ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА РУКОВОДИТЕЛЯ

АНО ВПО «НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИНСТИТУТ ИМЕНИ ЕКАТЕРИНЫ ВЕЛИКОЙ»

ФАКУЛЬТЕТ УПРАВЛЕНИЯ, ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ

Кафедра менеджмента

Контрольное задание

по дисциплине: «ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА РУКОВОДИТЕЛЯ»

СОДЕРЖАНИЕ:

Как возникает представление руководителя о своей управленческой позиции?
Чем характеризуется управленческая позиция руководителя предпринимательского типа? Какой направленности она должна быть?
Чем характеризуется управленческая позиция административного типа?
Чем отличаются управленческие позиции менеджеров – владельцев, менеджеров – совладельцев и наемных менеджеров?
Что такое диспозиционный статус, от каких факторов он зависит?
Какие факторы могу красть рабочее время руководителя? Почему необходимо их выявлять и анализировать? Что даёт такой анализ руководителю?
Какими способами можно изучить временные поведенческие ресурсы личности?
Как можно сгруппировать дезорганизующие факторы управленческого процесса?
Каким образом общий контроль исполнения управленческих решений помогает развивать метод делегирования полномочий?
Как может проявляться поведение руководителя, ориентированного на детализацию контроля?
Каковы может быть реализована контрольная функция руководителя по способам регуляции поведения работников?
Как проявляются поощрительные оценочные ситуации в поведении руководителя?
Какие могут быть поведенческие решения личности на стресс?
Как фазы стресса психологически влияют на поведение работника?
Какие профилактические методы борьбы со стрессом можно рекомендовать руководителям?
Как проявляется психология успешного и не очень успешного руководителя?
Опишите достоинства и недостатки теорий лидерства, основанных на личных качествах.
Охарактеризуйте поведенческие теории лидерства. Каково их практическое применение?
Дайте характеристику харизматическим качествам лидера. Приведите примеры известных вам харизматических лидеров.
Что такое власть? В чем заключается основной постулат власти?
В чем, по вашему мнению, заключаются этические аспекты власти? Каково отношение к ним в разных странах?

Как возникает представление руководителя о своей управленческой позиции?

Управленческая позиция руководителя – это осмысленный выбор его собственных предпочтений, в соответствии с которыми, он проявляет ту или иную линию своего поведения в деловом взаимодействии с окружающими.

Диспозиция – расположение, размещение, расстановка сил, по которым можно предугадать, предвидеть, предсказать те или иные сценарии поведения и подготовиться к ним, выработав свои.

В практике управленческих отношений поведение руководителя оказывается двояким. С одной стороны, оно определяется тем, как руководитель формирует свою собственную управленческую позицию (желание проявить себя, быстро сделать карьеру, поставить на место других, заинтересовать новыми предложениями высшее руководство, отработать свой проект и др.), а с другой – тем, как к нему относятся его подчиненные, коллеги, вышестоящие руководители. Многогранность их отношения к нему формируют его диспозиционный статус.

В практике управления фирмой руководитель вырабатывает определенные навыки организационных маневров, расширяя, сужая, перестраивая диапазон своих деловых контактов. Эта ориентировка в деловых контактах каждый раз предполагает оценку, самооценку и корректировку собственной позиции. Так возникает представление о собственной управленческой позиции, которое соотносится с управленческими позициями тех, кто включен и вовлечен в «коммуникативное пространство». Все они имеют разные статусы, а поэтому неоднозначно располагаются в этом пространстве деловых связей. Их большая или меньшая зависимость друг от друга обусловливает необходимость соподчинения, координации, согласовании, интеграции усилий, нередко сопровождаясь рассогласованием интересов. Управленческая позиция каждого из них формируется как «узел» коммуникаций. Она может быть сильной, ослабленной или слабой в зависимости от того, уходят коммуникации из-под контроля или нет. Управленческая позиция руководителя определяется тем, как он может осуществлять свободу организационного маневра в своем «коммуникативном пространстве», перераспределяя ресурсы.

Управленческая позиция руководителя может быть большей, если есть простор в «коммуникативном пространстве», и наоборот. Находясь между этими позициями, руководитель оказывается перед необходимостью так организовать управление, чтобы преодолеть диспозиционные расхождения в «коммуникативном пространстве», создав мобильную команду единомышленников в фирме и обеспечив надежность предпринимательских связей вне нее.

Каждый руководитель занимает ту или иную управленческую позицию, которая так или иначе соотносится с позициями тех, кто находится в его «коммуникативном пространстве». Управленческая позиция руководителя в коммерческой организации может быть сильно зависимой от внутренних факторов.

Она осознается руководителем на трех уровнях: «права – обязанности», «власть – функции», «авторитет – роли». Самокорректировка управленческой позиции руководителя происходит в зависимости от того, как оцениваются его деловые возможности вышестоящими руководителями, коллегами и подчиненными ему работниками.

Сила или слабость управленческой позиции руководителя воспринимаются его окружением в тех или иных оценочных суждениях, которые тем самым фиксируют его диспозиционный статус. Это понятие представляет «срез» оценочных суждений с точки зрения влиятельности руководителя на происходящие события внутри и вовне фирмы.

Чем характеризуется управленческая позиция руководителя предпринимательского типа? Какой направленности она должна быть?

В коммерческой фирме достаточно четко обозначены управленческие позиции руководителей предпринимательского типа и руководителей административного типа. Для руководителей этих типов характерны разные формы отчетности по бизнес-планам. Так, руководители предпринимательского типа – это менеджеры подразделений сбыта, маркетинга, финансовой службы, а административного типа – это директор службы управления персоналом, начальники конструкторского и технологического бюро, заведующий складом и др.

Различия в управленческих позициях руководителей двух типов: у одного она деловая, он отвечает, прежде всего, за организацию дела (бизнеса), а у другого – административная, поэтому его интересует организация сотрудников.

Предпринимательский тип руководителя – устойчивая направленность его поведения на организацию деловой успех подразделения в рыночной среде фирмы.

Руководители предпринимательского типа – это в основном менеджеры подразделений сбыта, маркетинга, финансовой службы. Управленческая позиция предпринимательского типа основывается на предприимчивости, поскольку руководитель отвечает, прежде всего, за организацию бизнеса.

Предпринимательский тип руководства характеризуется следующими особенностями:

Участие в деле фирмы личным капиталом;
Сильная личная ориентация;
Отработка внешних связей как главное;
Свобода маневра вне фирмы;
Рисковое деловое поведение;
Ответственность за дело перед самим собой или перед деловыми партнерами;
Очень большая величина деловой ответственности;
Переживание ответственности, которое облегчается верой в себя;
Амбициозность по отношению к работникам;
Много новых предпринимательских замыслов, которые и определяют направления деятельности;
Привычка работать в условиях неопределенности;
Вера в свои исключительные способности;
Поиск возможностей, которые обеспечат максимальную отдачу от имеющихся ресурсов.

Чем характеризуется управленческая позиция административного типа?

Административный тип руководителя – устойчивая направленность его поведения на обеспечение деловых успехов подразделения во внутрифирменном управлении. К руководителям административного типа в основном относятся директора службы управления персоналом, начальники конструкторского и технологического бюро, заведующий складом и др.

Управленческая позиция административного типа характеризуется следующими особенностями:

Найм в фирму для организационной работы по направлениям;
Ориентация на деловой успех подразделения;
Отработка внутренних связей как главное;
Свобода маневра внутри фирмы;
Минимизация рисков в организационном поведении;
Ответственность за работу перед нанимателем и руководителями фирмы;
Очень большая величина административной ответственности;
Переживание ответственности, которое облегчается верой в работников-специалистов;
Терпимость по отношению к работникам;
Много текущих неотложных дел, которые надо выполнять вопреки замыслам;
Неприязнь к неопределенности, поскольку это затрудняет организацию работников;
Вера в необходимость сотрудничества;
Оценка своих ресурсов в соответствии с найденными возможностями.

Чем отличаются управленческие позиции менеджеров-владельцев, менеджеров-совладельцев и наемных менеджеров?

Управленческие позиции важно проанализировать и с точки зрения отношения менеджеров к собственности, что представлено в таблице ниже.

Таблица 1. Управленческие позиции менеджеров-владельцев, менеджеров-совладельцев и наемных менеджеров

Индивидуально-частная собственность (менеджер-владелец)	Паевая или акционерная собственность (менеджер-совладелец)	Различные формы собственности (наемный менеджер)
Обладает всеми внедолжностными полномочиями в принятии управленческих решений	Обладает частью внедолжностных полномочий в принятии управленческих решений	Обладает должностными полномочиями в принятии управленческих решений
Психология хозяина	Психология совладельца	Психология наемного специалиста
Главное – обеспечивать прибыль от работы фирмы	Главное – обеспечивать работу сотрудников так, чтобы получать дополнительную прибыль	Главное – обеспечить организацию работ так, чтобы соответствовать требованиям высшего руководства фирмы
Несет всю ответственность за фирму	Несет дифференцированную ответственность за дела фирмы	Несет локально обозначенную ответственность
Полностью распоряжается прибылью	Долевое (паевое) распоряжение прибылью	Возможно, получение части прибыли от комиссионных, премий, дополнительных выплат
Характерен патерналистский стиль руководства (особенно в небольших фирмах)	Характерен партисипативный стиль руководства	Характерен и авторитарный, и демократический, и либеральный стили руководства
Статус: президент, генеральный директор	Статус: председатель правления совета директоров, генеральный директор, исполнительный директор	Статус: руководитель подразделения, службы, директор направления, руководитель проекта

Что такое диспозиционный статус, от каких факторов он зависит?

Диспозиционный статус руководителя – негласный рейтинг, который формируется как мнение окружающих о его личных достоинствах и недостатках в разрешении управленческих ситуаций.

Диспозиционные управленческие отношения определяются, с одной стороны, тем, как руководитель формирует свою собственную позицию (желание быстро сделать карьеру, отработать проект и заинтересовать им высшее руководство и т.п.), и, с другой стороны, тем, как к нему относятся подчиненные, коллеги, вышестоящие руководители. Многогранность их отношения к нему формирует его диспозиционный статус. Самоутверждаясь в своей должности, руководитель определяется и в своих различных диспозициях по отношению к подчиненным, к равным себе по рангу (коллегам), вышестоящим руководителям.

На выбор определенных диспозиционных отношений влияют:

тип менеджера (предпринимательский по своему духу или чисто административный);
пол менеджера (у женщин более развито спонтанное сочувствие и интуитивное проникновение в суть деловых и межличностных отношений, склонность меньше рисковать, гибкость в достижении цели с применением мягкого принуждения, эмоциональной обратной связи, «буферная» тактика исполнения, ориентированная на людей);
вид собственности менеджера в фирме (индивидуально-частная собственность, когда менеджер является владельцем фирмы; паевая или акционерная собственность, при которой менеджер выступает одним из совладельцев фирмы; различные формы собственности, при которых менеджер, не имея своей доли собственности в фирме, является наемным работником).

Наибольшее влияние в настоящее время в российских организациях на управленческую позицию руководителя оказывает его участие в собственности фирмы. Чувство «хозяина», совершенно утраченное за предыдущие годы плановой и полностью государственной экономики, меняет менталитет людей, поднимает их самоуважение, хотя со стороны других людей может вызвать негативную реакцию. Такие психологические коллизии объяснимы стремительностью произошедшей дифференциации людей на имущих и неимущих, богатых, средний класс и бедных после того, как все были на равных в отношении к общей государственной собственности.

Тип собственности менеджера в фирме накладывает отпечаток и на создаваемые им поля управленческой позиции. Например, поля «субординация – координация», «координация – сотрудничество» в большей мере характерны для наемного менеджера-администратора, который, хотя и выполняет волю хозяина, старается поддерживать среди подчиненных благоприятный микроклимат. Для него характерна открытая управленческая позиция, с гашением возникающих конфликтов (компенсаторная или буферная позиция).

Диспозиционный статус руководителя определяется помимо внутренних отношений с подчиненными налаживанием контактов с руководителями других подразделений (это характерно, например, для начальника сборочного цеха), активностью контактов на опережение (как у руководителя службы управления персоналом), влиятельностью руководителя в среде высшей администрации.1

Какие факторы могу красть рабочее время руководителя? Почему необходимо их выявлять и анализировать? Что дает такой анализ руководителю?

Если исходить из известной поговорки, что время – это деньги, то экономия времени и есть самый главный поведенческий ресурс фирмы. В многочисленных опросах работников фирм подтвердилось, что этот ресурс можно выявить, если задуматься над тем, какие факторы «крадут» рабочее время.

Итак, основные факторы, уменьшающие рабочее время руководителя:

нечеткость и противоречивость указаний;
отсутствие приоритета в делах;
попытка делать сразу много дел;
отсутствие полного представления о решаемой проблеме;
плохое планирование своего рабочего времени;
личная неорганизованность;
недостаточные полномочия;
незапланированные контакты;
запаздывание информации;
недостаточная подготовка к обсуждению;
синдром откладывания;
желание знать множество лишних фактов.

Выявление всех этих факторов дает возможность их устранению и сокращению потерь времени, что в результате приведет к большей производительности. Руководитель, основываясь на факторы, крадущие рабочее время, должен предпринять правильные меры, способствующие их устранению.

Какими способами можно изучить временные поведенческие ресурсы личности?

Понимание времени как главного ресурса организационного поведения основывается на представлениях о том, что:

времени всегда не хватает, а поэтому его надо беречь, используя разумно;
время уходит безвозвратно, а поэтому его надо ценить, используя для важных дел и не растрачивая себя на мелочи;
время нельзя накопить, но его можно сэкономить, планируя события так, чтобы они были регламентированы определенным образом;
время нельзя передать, но можно его упорядочить, делегируя полномочия работникам.

Особое значение приобретает время для руководителя, который организует поведение работников в идеале так, чтобы их производительность труда была высокой в течение дневных и недельных циклов.

Однако в деловых организациях время может использоваться производительно и непроизводительно. В первом случае отдача работников в единицу времени оценивается по их затраченным усилиям и полученным результатам. Во втором случае важно искать, на чем потеряно время и почему. Существует два вида временных потерь: зависящие от других и не зависящие от них. В практике применяются различные методы измерения и оценки временных потерь и методы экономии рабочего времени. Во-первых, это – хронометраж, т.е. объективные замеры времени представителями службы научной организации труда. Во-вторых, это – оценка времени в соответствии с планом работ: что выполнено в срок, а что – нет. В-третьих, это – оценка времени с точки зрения растущей перегрузки руководителя и работников той работой, которую они должны делать. В-четвертых, это – оценка факторов, «крадущих» рабочее время, и факторов, экономящих его, что предполагает самооценку и самоанализ. Факторный способ измерения рабочего времени позволяет выявить, сколько часов теряют работники и руководители их подразделения.

Как можно сгруппировать дезорганизующие факторы управленческого процесса?

Дезорганизующие факторы управленческого процесса – показатели «сбоев» организации управления, создающие «болевые точки» в решении проблемных ситуаций.

Общие дезорганизующие факторы, наибольшую проблему представляют:

вынужденная частота согласования с вышестоящим руководством;
рассогласованность указаний со стороны вышестоящего руководства;
срочность заданий.

Дезорганизующие информативные факторы. Основной помехой управления считаются:

дефицит необходимой информации, поступающей «сверху»;
неупорядоченность информации, поступающей «сверху».

Дезорганизующие факторы, связанные с принятием управленческих решений. Наибольший негативный эффект на управленческий процесс руководителей секций оказывают:

ограниченность полномочий в принятии собственных решений;
подотчетность большому количеству людей;
корректировка принятых решений вышестоящим руководством.

Дезорганизующие факторы, связанные с организацией исполнения решений вышестоящего руководства. Наибольшей помехой в управленческом процессе руководителей подразделений являются:

отрицание встречных предложений и непринятие инициативы;
вмешательство в сферу компетентности заведующих секциями;
ответственность за ошибки, допущенные в других подразделениях.

Дезорганизующие факторы, создающие помеху нормальной управленческой деятельности заведующих секциями, это контроль исполнения решений со стороны вышестоящего руководства. Наиболее негативными они считают следующее:

ориентация на поиск ошибок;
настойчивость требований перестроить работу.

Каким образом общий контроль исполнения управленческих решений помогает развивать метод делегирования полномочий?

Организационное обеспечение управленческих решений требует определенной системы контроля за их исполнением. Каждый руководитель стремится создать такую систему, которая давала бы ему возможность отслеживать качество управленческих решений, особенно механизм их реализации и самореализации в деловом поведении работников.

Качество управленческих решений зависит от того, насколько они устойчивы к «сбойным» ситуациям, в какой мере они оказались деформированы ошибками исполнителей, как стали проявляться те дефекты, которые были спонтанно заложены в управленческое решение при его принятии, когда трудно было предвидеть все последствия.

Контроль организации исполнения управленческих решений – это система наблюдения, проверки, оценки и коррекции положения дел на основе разработанных критериев (показателей). Руководителю важно знать динамику ситуационных изменений, чтобы вовремя включиться в управление рабочим процессом «сверху» при повторяющихся сбоях или предупредить подчиненных о надвигающейся угрозе срыва. В то же время управленческий контроль предполагает совместное устранение «сверху» и «снизу» случайных негативных ситуаций, которые постоянно возникают в работе.

Вся информация, которая поступает руководителю «извне» и «изнутри», анализируется им с точки зрения сигналов благополучия и неблагополучия. Каждую угрозу он оценивает двояко: могут ли справиться с ней его работники или лучше, если в ситуацию вмешается он сам? Если у него есть достаточный простор для маневра, то он может рисковать, доверяя сотрудникам. Если же это условие отсутствует, то за дело приходится браться самому руководителю. Поэтому управленческий контроль сильно зависит от того, каковы ресурсы руководителя. Он может подстраховать своих подчиненных в случае их ошибок, но только тогда, когда владеет возможностью перераспределять ресурсы в зависимости от ситуации.
Контролируя организацию исполнения работ, руководитель отслеживает, прежде всего, повторяемость «сбойных» ситуаций, интенсивность их проявления, их способность увести в сторону рабочий процесс, нарастающую угрозу. Он выжидает, когда ему лучше всего вмешаться, чтобы рабочий процесс совсем не вышел из-под контроля. В то же время он дает шанс специалисту или менеджеру самому справиться с ситуацией, помогая советами. Анализ повторяющихся «сбойных» ситуаций показывает, какие ошибки допускает работник. Разбор ошибок и становится главным в оценке этого направления работ. Важно только, чтобы потери времени, ресурсов и прибыли в дальнейшем были компенсированы: тот, кто допускает ошибки, но анализирует их, становится осторожнее и изворотливее.

Такой контроль – при мудром руководителе – учит работников исправлять свои ошибки так, чтобы компенсировать неудачи будущими успехами. В этом и заключается смысл контроля, помогающего развиваться методу делегирования полномочий.2

Как может проявляться поведение руководителя, ориентированного на детализацию контроля?

Детальный контроль возникает там, где сотрудники работают «на глазах» руководителя (например, работают в одной комнате). Если для руководителя характерна «квадратная» психогеометрическая ориентация, то он может непроизвольно вникать во все мелочи работы. А если работники еще и не имеют достаточной квалификации, то детализация оказывается для руководителя не только субъективно значимой, но и объективно необходимой.

Детальный контроль может, превратиться в мелочную опеку, которая раздражает сотрудников, особенно если руководитель всем своим видом постоянно показывает, что он «в курсе». Это чаще всего бывает в небольших по численности подразделениях, где все работники располагаются в одной комнате, оказываются «под колпаком» у руководителя. Поэтому любые отклонения поведения от принятых норм и распорядка дня непроизвольно фиксируются им. Для него, особенно если он «квадратной» психогеометрической ориентации, любые перекуры, чашечки кофе являются бесполезной тратой времени. По существу, он контролирует все рабочее время сотрудников. Если он придает этому самодовлеющее значение, то работники переживают гнетущее чувство постоянной «слежки» за своим поведением со стороны руководителя. Это порождает у них отрицательную реакцию на него: подавленность, недовольство, упрямство, агрессивность. Такая реакция сохраняется даже тогда, когда он бывает прав. Замечания руководителя воспринимаются как необоснованные придирки, как проявление его злой воли. Чувствуя к себе такое отношение, руководитель может усилить свою «контрольную миссию», что вызовет в этой ситуации еще большую напряженность. Такой контроль очень сильно подчеркивает разницу в статусе руководителя и работников: те, кого контролируют, действительно становятся подчиненными. Но работники хотят признания и высокой оценки своей работы.

Детальный контроль приводит и к тому, что многие из работников постепенно утрачивают свою самостоятельность, сомневаясь в своих способностях. Они становятся неуверенными в себе, а поэтому начинают обращаться к руководителю по самым различным мелким вопросам, боясь брать на себя ответственность. Через некоторое время ему самому придется делать то, что ранее делали они. Такой контроль требует огромного напряжения сил от руководителя, который сам уже не успевает уследить за всем ходом работ. Свое растущее недовольство работой он проецирует на работников, считая их неспособными выполнить даже минимум того, что они обязаны делать.

В организации контроля руководителю важно исходить из закономерности: чем более развито взаимодействие работников, тем более общим становится контроль. Для того чтобы иметь представление о том, что делается, не нужно контролировать изо дня в день всех и вся. Вполне достаточно держать под контролем основные факторы, от которых зависят результаты в узловых видах деятельности. Искусство руководства как раз и заключается в том, чтобы умело разработать факторный контроль.

Каковы может быть реализована контрольная функция руководителя по способам регуляции поведения работников?

Концепция контроля может разрабатываться и по способам регуляции делового поведения. Такая регуляция может быть формализованной, внешней, но может быть и персонализованной, внутренней, где личностное «Я» соотносится с групповым мнением, которое и корректирует его поведение. Примером формализованной регуляции делового поведения является автоматизированная система контроля, которая продолжает рационалистические традиции в управлении. Если она отслеживает «сбои» в организации управления рабочим процессом, то выполняет важнейшую сигнальную функцию, приучая руководителей осваивать метод работы по отклонениям, если же начинает отслеживать деловое поведение самих работников, то превращается во всесильного монстра, готового поглотить всех, кто не вписывается в ее алгоритм.

В настоящее время некоторые крупные американские фирмы вводят компьютерные системы контроля, которые подсчитывают, сколько времени тратит служащий на услуги клиенту, на обед, телефонные разговоры, отправление документации и т.д. Такой компьютерный контроль заставляет служащих фирмы работать производительнее: тот, кто принимает эту систему, получает и большую зарплату. Но он же порождает стрессовую напряженность, поскольку за служащими постоянно следит «компьютерное око». Возникает ощущение беспокойства, тревожности, страх не справиться с новыми нагрузками, боязнь ошибиться, опасение увольнения. Эта система дает результат, но она психологически дестабилизирует работников, заставляя их исполнять управленческие решения под давлением невидимых технических средств.

По-настоящему эффективными могут быть только саморегулирующиеся персонализованные структурные образования, которые контролируют свою собственную деятельность продуктами совместного труда. Это доказывает опыт наиболее конкурентоспособных американских фирм. Для того чтобы организовать такую самонастраивающуюся систему контроля, нужно сделать понятными и доступными для всех основные финансовые показатели. Именно они и становятся главными объектами контроля. Руководитель фирмы делает первый шаг – принимает решение поделить ответственность между исполнителями за финансовые показатели, чтобы работники связывали цифры с теми, кто персонально за них отвечает.

Второй шаг руководителя – организация регулярных (еженедельных) собраний ответственных лиц, докладывающих о том, каковы финансовые показатели за неделю, как они стыкуются друг с другом и что необходимо предпринять каждому для решения общих проблем. Объектом контроля на этом этапе становится уже не возникновение проблем, а то, как ответственные исполнители собираются решать их сами, помогая друг другу.

Третий шаг заключается в определении критериев контроля – основных нормативных показателей, по которым должно оцениваться каждое подразделение. Здесь же отрабатывается и премиальный уровень оплаты по показателям прибыли.

Четвертый шаг руководителя – разработка стимулирующей процедуры «работа за неделю – самоотчет – возможные решения проблемы – оценка – начисление вознаграждения подразделению».

Пятым шагом руководителя фирмы является совершенствование самой технологии «гнездового» контроля, который должен захватить все подразделения, преодолеть все психологические барьеры между ними, сгладить и устранить конфликтные отношения, сплотить работников на основе решения общих задач развития фирмы.3

Как проявляются поощрительные оценочные санкции в поведении руководителя?

Для того чтобы узнать, как работает руководитель, важно знать, каких результатов добивается его команда. Это ключевое положение концепции управления по результатам, которое многократно проверено па практике.
Руководитель, который работает в этом ключе, сам оценивает своих сотрудников по результатам выполнения работ. Делегируя полномочия, он предоставляет им право на самостоятельный поиск, который может приводить и к успехам, и к неудачам, и к совмещению их в полученном конечном результате. Поэтому от руководителя требуется особый социально-психологический дар оценивать работу. Эти оценки могут быть положительными (похвала, одобрение) и отрицательными (критика, дисциплинарные меры). Но оценка этапа окончания работ обязательна. Работники особенно нуждаются в признании результатов их труда именно после завершения работ. Элементарной формой признания является внимание к личности. Оно позволяет отметить ее особые качества, причем это касается не только заработной платы. Большим заблуждением оказываются представления о том, что только адекватная заработная плата является исчерпывающей формой признания трудовых усилий работника.

Признание трудового вклада работников отмечается поощрительными оценочными санкциями. На уровне делового общения руководителя с работниками это и похвала («Рад за вас. Работа выполнена отлично!»), и одобрение («Эту работу вы сделали неплохо»), и подбадривающий вызов («Неплохо, неплохо. Но вы можете справляться с этой работой гораздо лучше»), и упреждающая похвала («Хорошо, хорошо. Если будете так работать и впредь, то далеко пойдете»). Работник ждет оценки со стороны руководителя, потому что она корректирует его самооценку и фиксирует степень принятия работы и признания его самого. Он может быть очень чувствителен к оценке, если уровень его притязаний высок. Руководитель, оценивая работника, сам должен чувствовать, как лучше его оценить в этом случае: чуть-чуть принизить («Пусть не зарывается!»), попасть в точку («Что заслужил!»), чуть-чуть завысить («Нужно приободрить его»). Лучше всех «слышит» ожидания работника руководитель с «круговой» психогеометрической ориентацией, а хуже всего – с «квадратной». Чем хуже улавливаются эти ожидания работников, тем больше ошибок может допустить руководитель. Это ведет к «парадоксам поощрения», когда положительная оценка дестимулирует работника. Это бывает, например, когда, хваля какого-то одного работника, руководитель приписывает ему успехи, которые были подготовлены всеми, что настраивает всех против него. Или когда он хвалит кого-то в назидание всем остальным («Вот, Гуммиарабиков, посмотрите, как работает! А вы? Смотреть не могу!»).

Парадоксы поощрительных оценочных санкций возникают и тогда, когда руководитель затягивает похвалу до подходящего случая, боясь перехвалить или считая, что работник должен еще и еще раз проявлять себя с лучшей стороны («Нечего нахваливать. Он и так должен работать»). Это типично, например, для руководителя с «квадратной» психогеометрической ориентацией. Парадоксы поощрения проявляются и тогда, когда он высказывает свое отношение к работнику сухо, второпях, формально («Буркнул: «Молодец», – толком не разобравшись»), когда, похвалив работника за хорошую работу, вдруг принижает ее значимость («Он меня похвалил, а через несколько дней вдруг заявил, что эта работа в сравнении с другими никуда не годится!»), когда он хвалит, считая эталоном самого себя («Когда я был таким, как вы, я эту работу делал вот так!»), когда он хвалит работника, сделавшего пустую, но нужную работу («Прекрасно, теперь есть чем отчитываться!»), когда он высоко оценивает работника, который мог бы сделать больше, но не сумел («Вы хорошо проделали работу, но не более того!»), когда руководитель «подрезает крылья» молодым работникам, умышленно принижая их работу («Ничего особенного!»).

Поощрительные оценочные санкции должны активизировать такие установки личности, как «могу», «хочу», «надо», «стремлюсь», способствуя закреплению нового опыта по мере завершения каждого управленческого цикла. Эта цикличность накопления нового качества, удовлетворяя потребности личности в творческой самореализации, формирует ее самоуважение, является основным условием ее вовлечения в успешную работу. Именно с этого и начинается процесс идентификации целей деятельности работника и фирмы. Важно только, чтобы признание успехов работника совпадало бы по времени с пиком их собственных переживаний успешной деятельности.4

Какие могут быть поведенческие решения личности на стресс?

Во время стресса люди ведут себя по-разному. Увеличивающееся потребление алкоголя, сигарет, изменение в пристрастиях к еде – это симптомы стресса. Может снизиться производительность, возрасти нежелание работать. Люди в состоянии стресса становятся менее общительными, появляются нетерпимость и враждебность к другим людям, агрессивность, обостряется конкуренция.

Защита – это метод, которым человек борется против стрессовых факторов. Человек сознательно или бессознательно выбирает путь борьбы со стрессовыми факторами. Данный процесс реализуется через вторичную познавательную оценку.

Существует несколько защитных стратегий: поиск информации или информационная защита, прямое действие или ответная реакция, сдерживающее действие и психологические методы.

Поиск информации предполагает познание того, что представляют собой стрессовые факторы и что их вызывает. Прямое действие имеет различные проявления. Когда человек испытывает стресс на работе, он может больше работать, принимать таблетки, начать пить, сменить работу, сменить обстановку.

Он может избежать прямой опасности стресса и принять меры, чтобы блокировать стрессовые факторы. Другая форма прямого действия – поиск и развитие социальной поддержки. Помощь со стороны других может ослабить влияние стресса и помочь найти конструктивное решение.

Сдерживающее действие – еще один путь борьбы со стрессом. Иногда лучший способ – это бездействие, особенно когда действие может привести к нежелательным последствиям. Например, реакция на проблемы на работе может привести к тому, что человек становится агрессивным с коллегами. Это чревато разладом в семье, изменениями в карьере и др.

Психологическая защита – более общая реакция на стресс. Эмоции и поведение определяются тем, как человек реагирует на ситуацию. Отрицание существования проблемы и другие защитные механизмы могут изменить восприятие объективной реальности так сильно, что эта созданная им реальность будет единственной, в которой человек сможет комфортно действовать.

Люди, разные в своем первичном восприятии одной и той же ситуации, используют различные защитные стратегии, выбор которых зависит от личности. Более нетерпеливые, агрессивные работники выбирают стратегии прямого действия, заключающиеся в том, что они начинают просто больше работать. Психологически

более слабые личности покидают работу. Те, кто расценивает работу, как центр своей жизни, пытаются найти ошибки в своей деятельности и что-либо изменить в поведении.5

Как фазы стресса психологически влияют на поведение работника?

Стресс на работе возникает в результате повышенных требований к личности (лимит времени, расширение фронта работ, внедрение новшеств и др.), но проявляется в зависимости от того, насколько личность психофизиологически и морально оказывается устойчива к перегрузкам и как долго она может выдержать их. У каждого есть индивидуальный временной предел стресса. Одни могут выдерживать большие перегрузки длительное время, адаптируясь к стрессу, другие нет, так как даже небольшая дополнительная нагрузка может их выбить из колеи. А есть люди, которых стресс стимулирует, они только и могут работать с полной отдачей именно в условиях стресса. Если стресс продолжает нарастать, то через какое-то время работоспособность личности начинает снижаться. Если проанализировать нарастание стресса, то можно выделить три его фазы.

Фаза мобилизации характеризуется ростом интенсивности реакций, повышением четкости интеллектуально-познавательных процессов, ускорением их, готовностью быстро вспоминать необходимую информацию – цифровую, слуховую, графическую, а также свободой ассоциирования и оригинальностью мышлении. В этой фазе и руководителю и работнику, как правило, удается сделать много, качественно и в срок, так как личность полностью использует все свои ресурсы, активизирует потенциальное «могу».

Фаза дезадаптации появляется вслед за фазой мобилизации, если стресс длится долго, усиливается и «зашкаливает». Возникает реакция запредельного торможения. Это проявляется, прежде всего, в снижении качества исполнения. В поведении появляется неорганизованность, нарушаются коммуникативные каналы общения, теряется четкость передачи информации, возрастает ее неверное понимание, затрудняется ориентация в ситуации, недостаточно учитывается ее изменчивость, принимаются решения, «выпадающие» из ситуационных переменных, слабо учитывающие последствия. В этой фазе и руководитель, и работники допускают много ошибок, нарушая управленческий цикл путем деформации его стадий.

Фаза дезорганизации возникает тогда, когда «запредельность» стресса продолжает нарастать, приводя в расстройство внутреннюю систему саморегуляции повеления личности. В этой фазе появляются «перерывы» в осознании ситуации. Это разрушает поведенческую организацию индивида, приводя к потере контроля над ситуациями. Личность уже не может справиться с требованиями, предъявляемыми к ней. Поведение характеризуется рассогласованностью, суетливостью и растерянностью, так как в мышлении хаотично возникают точки торможения, которые защищают личность от запредельного психологического перенапряжения. Их становится все больше и больше, что и приводит личность в состояние вялости, апатии, расслабленности, пассивности, безнадежности.

Долговременный стресс приводит к личностному кризису, выход из которого осуществляется и как развитие (стремление найти другую работу), и как деградация (адаптация к сложившейся ситуации, поскольку уходить некуда).

Какие профилактические методы борьбы со стрессом можно рекомендовать руководителям?

Стресс руководителя – это одна из форм неизбежной расплаты за движение вверх по карьерной лестнице, ведущей к власти и богатству. Чем выше поднимается по ней человек, тем больший груз ответственности давит ему на плечи, тем большим количеством подчиненных ему приходится управлять, тем больше фактов и явлений он должен держать под контролем.

Рекомендации, как избежать стресса, – простые, но достаточно надежные средства, способствующие его предупреждению. Как известно, предупредить то или иное негативное явление всегда легче, чем бороться с его последствиями. Наиболее распространенными рекомендациями относительно предупреждения стресса являются:

умение правильно распределять свое время (например, составить список наиболее приоритетных задач, проанализировать затраты времени на выполнение различных видов деятельности, рационально использовать время и изыскивать дополнительные резервы времени);
занятия спортом и физическими упражнениями;
овладение навыками тренировки, техникой самогипноза и другими методами релаксации.6

Существует также ряд способов, помогающих снять стрессовое напряжение.

Снять напряжение. Вытеснение психологических проблем на уровень физиологии относится к пассивным способам защиты. Есть и активные способы. В частности, сублимация – перенос энергии из менее успешной сферы жизни в более успешную сферу или спорт, движение.

Сменить обстановку. Многие руководители отдыхают в кругу тех же людей, с которыми ежедневно сталкиваются на работе. С кем-то из них, возможно, сложились конфликтные или скрытно-конфликтные отношения. Такой отдых становится практически продолжением бизнеса. Поэтому помимо смены обстановки желательно сменить и круг общения – пусть это будут старые друзья, однокашники, те, с кем вы не связаны работой, с кем вам нечего делить, можно расслабиться, побыть самим собой, пооткровенничать.

Осознать проблему. Самое главное это понять суть проблемы. И отнестись к этому максимально серьезно: проанализировать причины появления неприятных, а подчас опасных симптомов, разобраться, на что ваш организм реагирует столь болезненно, какую информацию он стремится до вас донести.

Как проявляется психология успешного и не очень успешного руководителя?

Руководство людьми является не столько должностью, сколько специфическим образом мысли, жизни и психологической особенностью. Даже занимая высокий пост, можно никогда не заслужить уважения и подчинения сотрудников и так и не стать лидером.

Обычный исполнитель или специалист отвечает только за свои действия и только в четко установленных рамках своей компетенции, а вот руководитель отвечает за действия всего отдела или всей организации, а также за результаты действий каждого ее сотрудника. Такая позиция определенно требует от руководителя не только лидерских качеств, но и специфичной психологии, образа мышления и стиля всей жизни.

Успешный руководитель должен думать масштабно и всегда смотреть вперед, нацеливаясь на определенные результаты будущего. Если руководитель будет в течение длительного времени разбираться с собственными ошибками или ошибками своих подчиненных, совершенными в прошлом, то позитивный настрой на дальнейшую работу быстро улетучится.

Эффективный руководитель должен постоянно стремиться к будущим результатам, в ином случае он начнет двигаться в обратном направлении. Одной из неотъемлемых функций каждого руководителя является постоянное подведение итогов проделанной работы. Даже когда крупное и трудоемкое дело успешно завершено и все подчиненные уже празднуют одержанную победу, руководителю расслабляться рано, ведь он обязан определить все совершенные в процессе работы ошибки и донести их до своих сотрудников так, чтоб не сменить их позитивный настрой негативом. При этом стандартный вариант, при котором обобщенно благодарят всех сотрудников, а некоторым указываются их недочеты, ведь общая похвала не приносит радости и не удовлетворяет человеческую потребность в признании, а критика вызывает дополнительное напряжение.

Если существует необходимость указать на негативные результаты или определенные упущения в работе, стоит говорить не столько о негативных фактах, сколько о способах выполнять работу по-другому, чтобы допущенные промахи не повторялись в дальнейшем.

Опишите достоинства и недостатки теорий лидерства, основанных на личных качествах.

Наиболее известные ранние теории лидерства были сконцентрированы на личностных качествах и характеристиках, отличающих лидера от того, кто им не является. Было выявлено свыше 80 таких характеристик. Наиболее общие из них:

честолюбие;
энергичность;
желание вести за собой других;
честность и прямота;
уверенность в себе;
наличие способностей и знаний.

Кроме того, люди, которые обладают достаточной гибкостью и умением вести себя в соответствии с конкретной ситуацией, чаще становятся лидерами, чем те, кто такими качествами не обладает.

Отличия лидера (современные подходы): эмоциональная культура; гибкость; умение чувствовать ситуацию.

Теории личностных качеств применялись на практике в работе с персоналом. При этом главный вывод состоял в следующем: если для того, чтобы успешно вести за собой людей, лидер должен обладать определенными качествами, то следует, используя методы отбора, найти такого человека, который успешно справился бы с выполнением этой роли. Тем самым была подведена научная база под осуществление процессов отбора (например, тестирование руководителей) и продвижение руководящих кадров.7

Личностный подход к теории лидерства предполагает, что руководитель, как и представитель любой рисковой профессии, должен иметь и развивать в себе необходимые качества. Согласно личностной теории лидерства (теории «великих людей») лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Чаще всего исследователи называют такие, как высокий уровень интеллекта и профессиональных знаний, впечатляющую внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование, высокая степень уверенности в себе.

Исследователи не пришли к единому мнению о наборе качеств, которые непременно отличают крупного лидера. В разных ситуациях эффективный руководитель обнаруживает разные личные качества. Поэтому интерес вызвал поведенческий аспект деятельности менеджера, его стиль руководства.8

Охарактеризуйте поведенческие теории лидерства. Каково их практическое применение?

Если теории личностных качеств лидера делали акцент на необходимости распознавания и подбора будущих лидеров на основе выявления соответствующих личностных качеств и характеристик, то поведенческие теории лидерства способствовали усилению внимания к вопросам обучения эффективным формам управления. Несмотря на многообразие теорий, относящихся к этой группе, все они определяют поведение лидера на основе двух ключевых характеристик:

поведение, ориентированное главным образом на создание удовлетворенности трудом у подчиненных (интерес к потребностям работников, уважение к их идеям, делегирование полномочий нижестоящим работникам, забота об их продвижении);
поведение, ориентированное исключительно на выполнение производственных задач любой ценой (при этом зачастую недооценивается необходимость развития подчиненных, игнорируются их интересы и потребности).

Основной вывод представителей поведенческих теорий лидерства сводился к следующему: поведение, ориентированное на успешное решение производственных задач, при одновременном создании удовлетворенности трудом у подчиненных и их развитии, как правило, сопровождается более высокими показателями работы, дисциплиной и невысокой текучестью кадров по сравнению с теми подразделениями, которыми руководят лидеры, игнорирующие эти вопросы. Таким образом, задача организации заключается не только в том, чтобы распознать эффективного лидера в процессе отбора персонала, но и в том, чтобы обучить его навыкам успешного управления людьми.

Вместе с тем интерес к поведенческим теориям лидерства, возникший в 40–50-е гг. XX века, стал снижаться в начале 60-х годов, так как эти теории не учитывали целый ряд других важных факторов, определяющих эффективность управленческой деятельности в той или иной производственной ситуации.9

Дайте характеристику харизматическим качествам лидера. Приведите примеры известных вам харизматических лидеров.

Харизма является формой влияния на других посредством личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства, что обеспечивает обладателю власть над последователями. Как источник лидерской власти харизма относится к власти примера, связанной со способностью руководителя влиять на подчиненных в силу своих личных качеств и стиля руководства. Харизма дает руководителю преимущества эффективнее оказывать свое влияние на подчиненных.

Харизматические качества лидеров придают им в представлении подчиненных ореол особой значимости, исключительности и магнетизма:

практически полная уверенность в своих суждениях и способностях;
умение видеть перспективу лучше, чем остальные;
способность увлечь своей идеей;
преданность идее, готовность рисковать и взять на себя ответственность;
нетрадиционное поведение, иногда не соответствующее общепринятым нормам (если такое поведение позволяет добиваться результата, то оно может вызывать восхищение остальных);
умение хорошо чувствовать ситуацию и находить ресурсы, необходимые для достижения цели.

Установлено, что те, кто идет за лидерами, обладающими харизматическими качествами, отличаются высокой мотивацией, способны работать с энтузиазмом и достигать исключительно высоких результатов. Такого рода лидеры особенно необходимы на переломных этапах развития, в период выхода из кризисного состояния, осуществления радикальных реформ и изменений.

К харизматическим лидерам можно отнести Гитлера, Ленина, Сталина, Сахарова, Мартин Лютер Кинга и т.д.10

Что такое власть? В чем заключается основной постулат власти?

Власть – это способность одного человека влиять на поведение другого; основу власти составляет зависимость.

Можно выделить четыре основных инструмента (основы власти), позволяющих влиять на поведение людей в нужном направлении:

власть, основанная на страхе (например, боязнь увольнения, разглашения личной тайны);
власть, основанная на убеждении (например, презентация нового товара может повлиять на заключение договоров);
власть, основанная на вознаграждениях (повышение заработной платы, распределение премий и вознаграждений по итогам года, присвоение титулов, званий);
власть, основанная на владении важной информацией (особенно если эта информация необходима для принятия решений).

Наряду с понятием «основы власти» существует понятие «источники власти». В первом случае речь идет о том, что дает власть, во втором – как прийти к ней. К основным источникам власти могут быть отнесены: структура организации, которая предусматривает наличие формальной власти (начальник отдела, руководитель проекта); определенные личностные качества (например, харизматические, позволяющие подчинять себе людей и вести их); знания (например, овладение искусством презентаций позволяет значительно усилить позитивное влияние оратора на аудиторию).

Основной постулат власти – зависимость. Чем сильнее зависимость B от A, тем сильнее может быть власть A над B. Зависимость увеличивается, когда ресурсы, которые вы контролируете, являются важными, ограниченными и незаменимыми.

Важность ресурсов. Для того чтобы другие зависели от вас, вы должны располагать ресурсами и возможностями, которые представляют для них интерес.

Ограниченность ресурсов. Зависимость создает обладание только теми ресурсами и возможностями, которые другими воспринимаются как дефицитные.

Незаменимость ресурсов. Чем меньше возможность найти замену имеющимся у вас ресурсам и ценностям, тем большую власть над другими людьми дает обладание ими.11

В чем, по вашему мнению, заключаются этические аспекты власти? Каково отношение к ним в разных странах

Использование власти связано с рядом этических проблем, без решения которых невозможно построить цивилизованное гражданское общество. Кратко рассмотрим некоторые из них.

У любого человека, обладающего властью, возникают возможности использовать оказавшиеся в его руках возможности для достижения собственных корыстных целях. И очень многие люди таким шансом пользуются. Все это проявляется как в умеренном использовании служебных полномочий в личных целях, так и в открытых проявлениях коррупции. К тому же в настоящее время такая модель поведения руководителя воспринимается как определенная «норма». Поэтому человек, занявший руководящий пост, порой вынужден оправдывать существующие ожидания коллег и подчиненных.

В настоящее время социально-экономические условия таковы, что преимущество и экономическую конкурентоспособность получают организации, использующие «черные» и «серые» полулегальные способы ведения бизнеса. Естественно, в данных условиях от работников ожидается, что они будут «покрывать» своих руководителей. Это также представляет собой важную этическую проблему.

Помимо этого, доступ к власти открывает перспективы использовать ее для психологической компенсации на основе неудовлетворенных потребностей, что приводит к деструктивным последствиям, например:

чувство собственной незначительности (потребность в самоуважении) замещается чувством уникальности;
чувство моральной неполноценности (потребность в социальных связях и самоуважении) вытесняется чувством превосходства;
чувство слабости (потребность в безопасности и в самоуважении) компенсируется чувством обладания высшей силой;
чувство посредственности (потребность в самоактуализации) заглушается чувством обладания высшими способностями;
чувство интеллектуальной неадекватности (потребность в самоуважении и в самоактуализации) нивелируется чувством интеллектуального превосходства и компетентности.

В результате этого последствия для организации могут быть разрушительными: ухудшение социально-психологического климата в коллективе и снижение показателей эффективности; потеря репутации фирмы и, соответственно, потеря клиентов; потеря легитимности, что может практически уничтожить организацию.

Национальная культура той или иной страны определяет многие аспекты поведения людей в организации, и в частности поведение руководителей и их подчиненных. При этом наибольшее влияние оказывает такой важный аспект национальной культуры каждой страны и менталитета ее граждан, как «дистанция власти». В тех странах, в которых она велика, автократические формы управления используются гораздо чаще, причем от подчиненных можно ожидать достаточно терпимого к ним отношения. Демократические формы управления наиболее широкое распространение получили в тех странах, в которых «дистанция власти» невелика: в Норвегии, Финляндии, Дании, Швеции. Невелика она и в США, поэтому неслучайно, что именно там зародились многие теории управления, основанные на участии работников в управлении, групповом принятии решений и делегировании полномочий.

Список, использованной литературы:

Организационное поведение: Учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. – М.: Магистр, 2012.
Разработка управленческого решения: Учебное пособие / Рылов В.П. – Омск: ОмГТУ, 2012.
Организационное поведение (Электронный ресурс): Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Менеджмент организации» и «Социология» / Ю.Д. Красовский. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.
Организационное поведение: Учебник / Л.В. Карташова, Т.В. Никонова, Т.О. Соломанидина. – М.: ИНФРА-М, 2011.
Теория организации и организационное поведение: Учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин. – М.: ИНФРА-М, 2011.
Теория управления (Электронный ресурс): Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Государственное и муниципальное управление», «Менеджмент организации» / В.И. Коробко. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.
Менеджмент организаций: Теория и практика / Авдеева Л.И. – М.: Кнорус, 2012.

1 Разработка управленческого решения: Учебное пособие / Рылов В.П. – Омск: ОмГТУ, 2012, стр. 266.