Формирование организационной культуры на примере ОАО «ЗСМК»

PAGE \* MERGEFORMAT 82

Оглавление

Введение…………………………………………………………………………4

Глава 1 Теоретические аспекты формирования организационной

культуры

1.1 Понятие организационной культуры, ее функции

и основные свойства…………………………………………………...7

1.2 Основные элементы организационной культуры…………………...16

1.3 Инновационный подход к формированию организационной

культуры………………………………………………………………24

Глава 2 Формирование организационной культуры на примере ОАО «ЗСМК»

2.1 Общая характеристика общества…………………………………….34

2.2 Анализ состояния организационной культуры……………………..41

Глава 3 Рекомендации по совершенствованию организационной культуры для ОАО «Западно-Сибирский металлургический комбинат»

3.1 Обоснование необходимости совершенствования организационной

культуры………………………………………………………………57

3.2 Мероприятия по совершенствованию организационной

культуры………………………………………………………………...……….59

Заключение……………………………………………………………………….64

Список нормативных актов и литературы…………………………………….66

Приложения……………………………………………………………………...68

Введение

Актуальность работы: в современном бизнесе уже нельзя в полной мере не учитывать уровень, характер и стабильность развития организационной культуры. Наличие развитой культуры на предприятии все более способствует повышению его деловой репутации, что для предпринимателя всегда было важным нематериальным активом.

Организационная культура - это те нормы и принципы поведения, соблюдая которые компания движется к успеху.

Большинство ученых рассматривает организационную культуру с позиций динамики, адаптации и интеграции (внутренней и внешней) организации, затрагивая и аспект научения основам корпоративной культуры новых членов коллектива. Это сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами организации и задающих общие рамки поведения, принимаемые большей ее частью. Корпоративная культура проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения.

В зависимости от этапа развития компании ценности могут существовать в различных формах: в форме предположений (на этапе активного поиска своей культуры), убеждений, установок и ценностных ориентации (когда культура сложилась в основном), норм поведения, правил общения и стандартов трудовой деятельности (при полностью сформировавшейся культуре).

Носителями культуры всегда являются люди. Взаимодействие и взаимозависимость их культур формируют единое социально-духовное поле организации. В компаниях с сильной культурой оно как бы отделяется от людей и становится атрибутом всей организации, оказывая на ее членов активное обратное воздействие.

Руководство и менеджмент осуществляет формирующее воздействие на культуру, разрабатывая миссии, цели, ценности, деловое кредо и иные элементы культуры, выполняя своего рода воспитательную функцию в компании.

Практическую работу по созданию, поддержанию и развитию корпоративной культуры на предприятии (ОАО «ЗСМК» не исключение), осуществляют две категории специалистов. Прежде всего - это руководители компаний (топ-менеджеры) - именно они являются основными носителями, создателями культуры, на их личном примере, энтузиазме и каждодневной деятельности чаще всего культура и держится. Кроме них, работы, связанные с корпоративной культурой осуществляют специалисты-профессионалы - менеджеры.

Приступая к работе с практическими аспектами корпоративной культуры, прежде всего, необходимо оценить ее реальное состояние в организации; нужно в простой и системной форме представить, что являет собой корпоративная культура, создать ее модель.

Организационная культура, как феномен является самым современным и действенным инструментом HR (Human Recourse) - технологий. Именно ей в последнее время уделяется все большее значение в производственном процессе, наравне с модернизацией и обновлением производства. Поэтому не случайно эта сфера деятельности наиболее подвержена и опирается на инновации.

К инновациям относятся все изменения (новшества), которые впервые нашли применение на предприятии и приносят ему конкретную экономическую и/или социальную пользу. Поэтому под инновацией понимается не только внедрение нового продукта на рынок, но и целый ряд других нововведений, в том числе измененные социальные отношения на предприятии (социальные или кадровые инновации)

Под инновацией в корпоративной культуре в первую очередь понимается совершенствование деятельности в области управления персоналом.

Данное исследование имеет соответствующую требованиям структуру и состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы, приложения.

Корпоративная культура как феномен, ее влияние на деятельность предприятия в целом и значимость для каждого работника выбрана как объект исследования в данной работе.

Объект исследования – элементы организационной деятельности.

Предметом исследования соответственно станет корпоративная культура предприятия.

Исходя из этого, цель выпускной квалификационной работы – разработать рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры в ОАО «Западно-Сибирский металлургический комбинат.

Задачи:

Раскрыть понятие и структуру организационной культуры.
Выявить особенности развития организационной структуры.
Оценить влияние культуры на эффективность деятельности

предприятия.

Практическая новизна работы состоит в изучении и обобщении материалов и наработок по проблеме формирования корпоративной культуры (в том числе и на ОАО «ЗСМК»), доказательства инновационности ее характера и роли в успешном развитии бизнеса.

Кроме того, содержащиеся в исследовании наблюдения и выводы могут быть использованы для улучшения работы предприятий, где только начинают подход к изучению и формированию организационной культуры. Развиваемые в работе идеи и предлагаемые шаги по становлению корпоративной культуры могут быть использованы менеджментом, как при открытии бизнеса, так и его совершенствования, в свете новых требований государственной политики и развивающейся рыночной экономики.

Глава 1 Теоретические аспекты формирования организационной культуры

1.1 Понятие организационной культуры, ее функции и основные свойства.

Как не существует двух абсолютно одинаковых людей, так и не существует двух одинаковых компаний. Каждая формирует свой собственный облик, делающий ее уникальной, узнаваемой, идентифицируемой по определенным параметрам. И если в отношении ресурсов, производственных технологий, средств транспорта и техники можно наблюдать определенную схожесть организаций, то в отношении «души» компании, каковой является ее организационная культура, мы такого сходства не найдем. Что же вкладывается в само понятие культуры?

Различные авторы, давая определение организационной культуре, вкладывают в него тот или иной набор важнейших составляющих, соответствующих пониманию культуры в узком или широком смысле слова. Чаще всего происходит смешение этих составляющих в одном определении. Самым лаконичным следует признать определение лорда Реглана, который говорил, что «культура - это приблизительно все то, что делаем мы и не делают обезьяны».

Если спросить американцев, что такое организационная культура, они разведут руками и ответят: «То, как мы это делаем». И в этом ответе - вся соль. Корпоративная культура - это те нормы и принципы поведения, соблюдая которые компания движется к успеху. Писаные и неписаные.

Майкл Армстронг считает, что «организационная культура - это совокупность убеждений, отношений, норм поведения и ценностей, общие для всех сотрудников данной организации. Они не всегда могут быть четко выражены, но при отсутствии прямых инструкций определяют способ действий и взаимодействий людей и в значительной мере влияют на ход выполнения работы»1.

Организационная культура - это основной компонент в выполнении миссии компании и достижении её основных целей, в повышении эффективности организации и управлении новациями.

Эдгар Шейн, занимавшийся изучением важнейших процессов в области корпоративной культуры, определял ее как: «...совокупность основных убеждений - сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому могут передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам».2

Определение Шейна рассматривает организационную культуру с позиций динамики, адаптации и интеграции (внутренней и внешней) организации, затрагивая и аспект научения основам организационной культуры новых членов коллектива.

О. Виханский и А. Наумов дают следующее определение организационной культуре: это - «набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организаций ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения».3

В книге В. А. Спивака «Корпоративная культура» мы находим следующее определение корпоративной культуры: «...это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды».4

В.В. Козлов дает такое определение организационной культуре: - «...это сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами организации и задающих общие рамки поведения, принимаемые большей ее частью. Корпоративная культура проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения.

Организационная культура представляет собой интегральную характеристику организации, ее ценностей, норм поведения, способов оценки деятельности, данные в языке определенной терминологии, понятной и разделяемой всеми членами организации».5

Анализ приведенных определений организационной культуры позволяет выявить ряд компонентов, являющихся бесспорными и наиболее часто упоминаемыми:

Организационная культура - совокупность материальных, духовных, социальных ценностей, созданных и создаваемых сотрудниками компании в процессе трудовой деятельности и отражающих неповторимость, индивидуальность данной организации.

Наиболее значимыми элементами культуры признаются: ценности,
миссия, цели компании, кодексы и нормы поведения, традиции и ритуалы.

Ценности и элементы культуры не требуют доказательств, принимаются на веру, передаются от поколения к поколению, формируя корпоративный дух компании, соответствующий ее идеальным устремлениям.

Иногда культура в компаниях воспринимается как элемент приспособления к внешнему окружению, требованиям выживания, рынка, конкуренции. Изучая опыт работы преуспевающих компаний, руководители стремятся перекроить свою культуру под них, результатом чего является слабая «живучесть» и декларативный характер ряда корпоративных культур компаний. Носителями культуры всегда являются люди. Взаимодействие и взаимозависимость их культур формируют единое социально-духовное поле организации.

В компаниях с сильной культурой оно как бы отделяется от людей и становится атрибутом всей организации, оказывая на ее членов активное обратное воздействие. И в этом заключается сила организационного влияния на персонал компании.

Руководство и менеджмент осуществляет формирующее воздействие на культуру, разрабатывая миссии, цели, ценности деловое кредо и иные элементы культуры, выполняя своего рода воспитательную функцию в компании.

Таким образом, под организационной культурой следует понимать социально-духовное поле компании, формирующееся под воздействием материальных и нематериальных, явных и скрытых, осознаваемых и неосознаваемых процессов и явлений, определяющих единство философии, идеологии, ценностей, подходов к решению проблем и поведения персонала компании и позволяющих организации продвигаться к успеху.

Существование любой системы анализируется и оценивается по совокупности функций, которые она выполняет или способна выполнять. Безусловно, корпоративная культура является весьма сложной и многофункциональной системой. Приоритетность и значимость отдельных функций может меняться в зависимости от типа корпоративной культуры, ее целей, этапа развития, влияния параметров внешней среды и т.п. Вместе с тем общая совокупность функций корпоративной культуры остается неизменной и включает в себя следующие функции:

Познавательная. Эта функция позволяет работнику реализовать в
рамках корпоративной культуры такие личностные мотивы, как любознательность, склонность к анализу и научным исследованиям, желание лучше осознать свой мир и свое в нем предназначение, определить свое место и статус в определенном коллективе людей, познать свое «я», свои сильные и слабые стороны и т.п.

Ценностно-образующая. Ее назначение заключается в формировании у людей взглядов и отношений к смыслу жизни и правильному пониманию тех ценностей, которые предлагает окружающий человека мир. Выбор и освоение человеком ценностей проходят через чувство его идентичности, принадлежности к той или иной малой группе. Эти малые группы могут служить своего рода фильтром, ускоряя, замедляя или даже препятствуя освоению ценностей.

Коммуникационная. Через познанные ценности, нормы делового
поведения и этики общения осуществляется установление и использование эффективных коммуникационных потоков, обеспечивающих взаимопонимание, взаимодействие и единообразность в анализе и оценке любого вида информации, любого вида деятельности. Путем разработки эффективных коммуникаций усиливается вовлеченность каждого работника в дела организации, в решаемые ею проблемы. Данная функция позволяет удовлетворить естественную и в последнее время весьма актуальную потребность в информации.

Нормативно-регулирующая. Эта функция благодаря своей интеграционной направленности ведет к идентификации работниками себя с организацией, задает регулирующие нормы поведения работников, делая это поведение предсказуемым и управляемым. Именно благодаря развитию этой функции рождается такое отношение к работе, которое приводит не просто к удовлетворенности трудом, а к приверженности к организации в целом. Нормативно-регулируемая функция позволяет контролировать формы поведения и восприятия, вырабатывая наиболее целесообразные с точки зрения данной организации.

Мотивирующая. Принадлежность к сильной корпоративной культуре уже сама по себе является мощным стимулом к росту производительности, желанию действовать в интересах и на благо своей организации. Высокая миссия, великие цели, образцовые доброжелательные взаимоотношения, продуманная система материального и социального стимулирования, демократический стиль и процедуры управления, будучи частями корпоративной культуры, имеют огромное мотивирующее воздействие на работу персонала предприятия.

Инновационная. Это внешняя функция, помогающая организации выжить в условиях конкурентной борьбы, занять передовые позиции в экономике. Основу ее составляет система целей, ориентированная на потребности клиентов, готовность к риску и внедрению инноваций, социальная ответственность. Результатом ее является создание позитивного имиджа организации и завоевание высокого авторитета, как у поставщиков, так и у потребителей (а также стимулирование креативного потенциала сотрудников).

Стабилизационная. Эта функция заключается в развитии системы социальной стабильности в организации, достижении общего согласия на основе объединяющего действия важнейших элементов культуры, роста сплоченности коллектива.

Основные свойства корпоративной культуры.

Как любая развивающаяся культура, корпоративная культура обладает свойством динамичности. В своем движении культура проходит стадии зарождения, формирования, поддержания, развития и совершенствования, прекращения (замены). На каждом из этапов появляются свои «проблемы роста», что является закономерным для динамичных систем. Различные корпоративные культуры выбирают свои пути их решения, более либо менее эффективные.

Быстрорастущие организации ориентированы, как правило, на успешное достижение поставленных задач. Приоритетами корпоративной культуры таких предприятий являются: профессиональная компетентность, уверенность в себе и своих знаниях, желание самосовершенствования, «равенство шансов» при продвижении по служебной лестнице, достоверность и быстрота информации, высокие требования к качеству. Достижения сотрудников обязательно учитываются и оплачиваются. Все это рождает удовлетворенность трудом, приверженность организации и ее организационной культуре. Чтобы способствовать успешному росту такого быстрорастущего предприятия, корпоративная культура должна обладать повышенным динамизмом, гибкостью и высокой способностью к изменениям.

Медленнорастущие организации ориентируются, как правило, на бюрократические нормы и ценности, прежде всего на власть и статус, самоутверждение, иерархию, единоначалие. Такая бюрократическая культура может достаточно долго существовать без изменений и движения вперед, до тех пор, пока какие-либо действительно серьезные противоречия не взорвут ее.

Системность является вторым важнейшим свойством, указывающим на то, что корпоративная культура представляет собой достаточно сложную систему, объединяющую отдельные элементы в единое целое, руководствуясь определенной миссией в обществе и своими приоритетами.

Элементы, составляющие корпоративную культуру, строго структурированы, иерархически соподчинены и обладают своей собственной степенью насущности и приоритетности.

Корпоративная культура обладает свойством относительности, поскольку не является «вещью в себе», а постоянно соотносит свои элементы, как со своими собственными целями, так и с окружающей действительностью, другими корпоративными культурами, отмечая при этом свои слабые и сильные стороны, пересматривая и совершенствуя те или иные параметры.

Еще одно свойство - неоднородность. Внутри корпоративной культуры может быть много локальных культур, отражающих дифференциацию культуры по уровням, отделам, подразделениям, возрастным группам, национальным группам и т.п., называемыми субкультурами.

Субкультуры являются, как правило, следствием проблем и опыта, через которые прошли подразделения организации.

Разделяемость - еще одно важнейшее свойство организационной культуры. Любая организационная культура существует и эффективно развивается лишь благодаря тому, что ее постулаты, нормы и ценности разделяются персоналом. Степенью разделяемости определяется сила воздействия культуры на работников. Чем выше степень разделяемости, тем более существенное и сильное влияние на поведение персонала в организации оказывают нормы и ценности, цели, кодексы и другие структурные элементы организационной культуры.

Причем такое влияние не является насильственным, принуждающим, а строится на добровольном и естественном принятии работниками постулатов организационной культуры в качестве своих собственных.

Среди факторов, влияющих на степень разделяемости организационной культуры ее членами, можно назвать:

а) Набор и отбор персонала с учетом соответствия его ценностных
ориентаций и целей нормам организационной культуры.

б) Социальная перспективность, экономическая успешность и стабильность работы предприятия, создающие у персонала уверенность в будущем, подтверждающие правильность выбранного курса и рождающие приверженность своей организации, ее корпоративной культуры.

в) Небольшая (в рамках объективной необходимости) текучесть, поскольку кратковременное пребывание в организации не дает возможность человеку осознать и освоить элементы корпоративной культуры.

г) Соответствие целей предприятия и целей работника, прежде всего по наиболее полному удовлетворению потребностей обоих, закрепленное в основных элементах корпоративной культуры.

д) Наличие в организации пакета эффективных мер и способов внедрения и поддержания корпоративной культуры, таких, как внутриорганизационный тренинг, методы социализации персонала, системы научения, рациональная мотивационная система и другие системы поощрения. Разделяемость корпоративной культуры является базисом для роста сплоченности персонала.

Свойство адаптивности организационной культуры заключается в ее способности оставаться устойчивой и противостоять негативным воздействиям, с одной стороны, и органично вливаться в положительные изменения, не теряя своей эффективности, с другой стороны. Это свойство напрямую зависит от такой характеристики, как сила организационной культуры.

Сила является функцией от трех параметров:

- разделяемости - т.е. количества работников, разделяющих данную
корпоративную культуру (см. предыдущее свойство);

- объемности - т.е. проработке и конкретизации элементов корпоративной культуры в глубину, высоту и ширину, если апеллировать математическими терминами. Этот параметр отражает, сколь велико количество важнейших предположений, установок и ценностных ориентаций, задаваемых сотрудникам, сколь конкретно и глубоко они разработаны в организации, насколько они ясны сотрудникам и как высоки требования по их осуществлению;

- гибкости - т.е. создания механизма регулярного аудита и корректировки параметров культуры по мере выполнения целей, появления новых ориентиров, внедрения инноваций, развития форм и методов управления.

Чем сильнее организационная культура, тем легче она сопротивляется попыткам разрушить ее со стороны внешних сил или контркультур, и тем легче такая сильная культура адаптируется к любого рода изменениям.

Сильная культура - это предмет гордости персонала; она является открытой, живой, бесспорной, легко узнаваемой.

Причастность к такой культуре сама по себе становится мощным инструментом мотивации персонала, удовлетворения его потребностей в успехе, самореализации, достижении цели, морали и нравственности, высокой культуре деловых отношений, постоянном движении вперед. От персонала в такой культуре требуется постоянная самоактуализация, совершенствование и развитие своих способностей, желание не только провозглашать нормы и ценности, но и реально следовать им в своем развитии.

1.2 Основные элементы организационной культуры.

С понятия миссии фирмы начинается, как правило, разговор о любой организационной культуре. И это не случайно. Миссия является той обобщающей идеей, на которую равняются все структурные составляющие корпоративной культуры. Миссия организации формулирует ее главное предназначение в обществе, ту существенную основную причину, которая раскрывает смысл функционирования организации, и в которой проявляются ее мировоззрение, философия и специфика.

Это та определяющая идея, которая, с одной стороны, делает организацию частицей мирового хозяйства, имеющей свое важное предназначение и, следовательно, востребованной для этого хозяйства, а с другой стороны - это та индивидуальная причина, по которой существует именно эта, а не другая организация.

Другими словами, миссия предприятия определяет его политику и статус, обеспечивает направления и ориентиры на различных организационных уровнях, а сама формулировка миссии отражает содержание производственной деятельности, отношение предприятия к внешней среде, его общую культуру.

Сложилось убеждение, что декларирование получения прибыли как главной сферы интересов бизнеса считается вульгарным и постыдным, а крупнейшие корпорации сумели выйти в лидеры только благодаря тому, что стремились к высоким целям. Поэтому каждая уважающая себя компания, провозглашая ту или иную общечеловеческую, гуманную миссию, никогда не упомянет в ней слово «прибыль».

Создатель компании « Revlon» Чарльз Ревлон еще полвека назад в числе первых точно и без попыток пустить пыль в глаза определил миссию своей компании как продажу «обещания надежды». Покупая его продукцию, люди получают надежду на улучшение своего имиджа (а, конечно же, не истинную природную красоту). Точно так же знакомясь с той или иной миссией, мы покупаем надежду на то, что именно заявленное предназначение положено в основу бизнес - стратегии фирмы.

Миссия считается признаком развитого предпринимательства и формирующей частью коммерческого авторитета фирмы.

В функциональном смысле как цель создания миссия есть у любой организации. Однако эта цель может не соответствовать общественным потребностям, отражать интересы узкой группы людей и быть аморальной, антиобщественной, безнравственной либо просто мошеннической. Такая цель не может считаться миссией образующей. В этом случае мы говорим либо об отсутствии миссии у организации, либо о возможной подмене или маскировке истинной цели за фальшивой гуманитарной миссией, т.е. о двойной морали.

Миссия в организации выполняет две важнейшие функции - внешнюю и внутреннюю.

Внешняя функция миссии заключается в предоставлении субъектам внешней среды объективной информации о философии и предназначении организации; средствах, которые она использует в своей деятельности; ресурсах, которыми располагает; имидже, который формирует; нравственности, которой придерживается, коммуникативных средствах, с помощью которых взаимодействует с партнерами, конкурентами и потребителями.

Внутренняя функция миссии призвана способствовать единению и сплоченности внутри организации, сопряжению целей предприятия и целей работника, идентификации сотрудников с организацией, формированию благоприятного внутриорганизационного климата, расширению мотивации, обеспечению преемственности целей при выработке стратегии и тактики предприятия.

Поэтому миссия не существует как самоцель, красивый лозунг, оторванный от жизни предприятия. Стратегическая миссия отвечает на вопрос: в чем заключается бизнес компании, что она производит, какие потребности каких потребителей удовлетворяют и, каким образом компания это делает, т.е. какие управленческие технологии и функции выполняет.

Требования к миссии

Для того чтобы быть успешной, миссия должна отвечать ряду требований:

- Она должна отвечать духу времени, отражать социально - перспективные потребности общества и отвечать ожиданиям большинства населения.

- Восприятие миссии не должно вызывать затруднений, поэтому она
должна быть сформирована предельно ясно для легкого понимания всеми субъектами, взаимодействующими с организацией, и, безусловно, всеми членами организации.

- Формулировка миссии должна быть таковой, чтобы исключить возможность разнотолков, но в то же время оставить простор для творческого и гибкого развития организации.

- Если формулировка миссии подразумевает указание принципов или путей ее осуществления, они также должны быть социально перспективными, законопослушными и взаимовыгодными. Часто компании достигают преимуществ, не просто продавая материальный продукт, а добиваясь рыночных преимуществ путем синергии за счет интеграции конкурентоспособности самого продукта с нематериальными стратегическими преимуществами, такими, как обладание большой долей рынка, развитой дистрибьюторской сетью, положительным потребительским имиджем.

- Указывать отличительные особенности и стратегические преимущества именно данной компании, особенности философии, ценностей, этических принципов, отношения к работникам компании, позволяющие выделить из множества других фирм именно эту, характеризующую ее уникальность.

- Миссия должна вдохновлять, мотивировать, гуманизировать работника и его труд.

Примером успешной миссии может служить миссия фирмы «Мацусита», которая видит ее в том, чтобы способствовать улучшению качества жизни, снабжая общество «дешевыми, как вода, электробытовыми приборами».

Классификация миссии

Классификация миссий организации в зависимости от их содержания и назначения может быть следующей (см. рис. 1).

Рис. 1 – Классификация миссий

1. Миссия - «общечеловеческое предназначение»: служить человечеству, объединять людей, делать их жизнь лучше, удобнее, комфортнее, заботиться о процветании общества.

2. Миссия - главная стратегическая цель: быть лучшими в мире, завоевать рынок, создать высшие ценности для наших клиентов и персонала, иметь лучшие результаты.

3. Миссия - национальная идея: народный автомобиль, в каждом доме - компьютер, каждой семье - отдельная квартира, каждому - сотовый телефон.

4. Миссия - «рекламная акция»: мы выпускаем лучшие изделия, главное - забота о потребителе, наши клиенты уверены в будущем, и т.п.

Первый вид миссии – «общечеловеческое предназначение» - является более декларируемым и не требующим особых доказательств, поскольку такое предназначение понятно и одобряемо всеми. Однако истинная цель фирмы может не соответствовать общественным потребностям и реализоваться в скрытой от общества форме под популистским патриотическим лозунгом. Поэтому для того, чтобы стать миссией, такая общечеловеческая идея, да и сама фирма должны соответствовать ряду требований, среди которых:

- соответствие миссии фирмы ее ценностям и нормам;

- легальное осуществление идеи в экономическом и правовом пространстве;

- реальная соподчиненность миссии и целей фирмы;

- направленность миссии на удовлетворение социально перспективных потребностей населения.

Примером миссий общечеловеческого предназначения могут служить миссия компании «Филипс» - «изменим, жизнь к лучшему», миссия «Panаsonic»: мы помогаем людям жить более полной жизнью, создавая возможности для более продуктивной работы и помогая каждому человеку пользоваться плодами технического прогресса, «Heinz» - сделать обычные вещи необычайно хорошо.

Второй вид миссии - «главная стратегическая цель» - можно условно разделить на два подвида: миссию-экспансию и миссию-совершенствование.

Как справедливо утверждает российский исследователь Е.Ермолаева6, в самом понятии «миссия» уже заложена идея экспансии, расширения своего влияния, которое в сфере бизнеса проявляется не только в поиске новых рынков сбыта и партнеров, но и в стремлении завладеть смежными отраслями, фирмами, производящими комплектующие, поставщиками и т.д.

Например, фирма «Шанель» выпускала сначала только одежду, а потом - духи и аксессуары. Фирма «Зингер», за более чем вековую историю своего существования, увеличила диапазон производства швейных машин от индивидуальных до промышленных. Корпорация IBM расширила сеть производств комплектующих в странах Юго-Восточной Азии.

Миссия-совершенствование несет идею социальной ответственности фирмы за произведенные изделия или услуги, за охрану окружающей среды, совершенствование условий производства и рост качества трудовой жизни работников. Такая миссия предполагает отказ от сиюминутных выгод, внедрение инноваций, расширение ассортимента, поиск новых дизайнерских решений и ее надежности. Важнейшими компонентами миссии являются ее гибкость и самообновляемость.

Добиться этого помогают регулярные тренинги и обучение всему новому и передовому, работа в команде и создание у работников искренней заинтересованности в работе.

Примером такого рода миссии может служить главная идея ставшей популярной в России фирмы «Danon»: «Питание должно быть сбалансированным, полезным и разнообразным». Целью компании является помощь потребителю на пути к здоровому образу жизни и питанию. Именно поэтому созданы институты Danon, целью которых обеспечение связи между учеными, занимающимися проблемами диетологии и питания, работниками здравоохранения и образования, призванными донести необходимую научную информацию до сведения широкой общественности. Институты представляют независимые организации, не ставят перед собой коммерческих целей, работают свободно по собственным программам, отвечающим местным условиям. Подобных примеров множество.7

Другие виды миссий - «Национальная идея» и «Рекламная акция» в настоящем исследовании не рассматриваются.

По существу в миссиях, сформулированных подобным образом, аккумулируются и основные цели, и основные ценности организации. Не существует каких-либо стандартов по разработке миссии, равно как и требований по ее содержанию. Миссия - это результат глубокого творческого процесса мыслящих людей, пытающихся взглянуть на свою организацию глазами Маленького Принца с другой планеты и ответить на простой детский вопрос: «А зачем мы существуем в этом мире?» А, как известно, детские вопросы всегда самые трудные. Поэтому основным показателем правильно выбранной миссии является, вероятно, такое заключение: она работает.8

Причем работает в направлении укрепления культуры и бизнеса организации. Выработка миссии - длительная и кропотливая работа, требующая постоянного согласования взглядов и желаний основателей и руководителей компании с потребностями в «окрыленности прекрасной миссией» у персонала.

Итак, в первую очередь, при формулировании миссии необходимо:

- определить границы бизнеса, в котором работает организация.

Эта дефиниция отражает стратегическое значение миссии: необходимо установить, в чем заключается основная задача организации и любую деятельность предприятия подчинить ее решению.

- указать, для чего нужна деятельность, которой занимается организация.

Эта позиция формирует идеологическое значение миссии: объединяет и придает смысл деятельности сотрудников организации.

Правильно сформулированная миссия поможет определить те ценности, на которых основывается деятельность организации, и следование которым в работе отдельных сотрудников поощряется (см. рис 2, приложение 1).

Обозначение базовых целей (принципов) организации является вторым после миссии элементом «философии управления предприятием». Он предусматривает разработку стратегии и установление ключевых целей по важнейшим функциональным подсистемам.

Цели определяют структуру предприятия, ключевые виды деятельности и подбор исполнителей. Цели являются основой проектирования, как структуры предприятия, так и работы отдельных подразделений и отдельных работников.

Формирование целей компании происходит из оценки потенциальных возможностей фирмы и обеспеченности ее соответствующими ресурсами. В теории управления цели организации подразделяются на цели общие, разрабатываемые для фирмы в целом, и цели специфические, разрабатываемые по основным видам деятельности подразделений фирмы на основе общей стратегии.

Для достижения компанией поставленных целей необходимо наличие сильных связей внутри организации, которые определяли бы общую стратегию, структуру и стиль менеджмента. Основой стратегии любой фирмы должно являться стремление достигнуть устойчивых лидирующих позиций, добиться технологической, социальной и маркетинговой конкурентоспособности за счет постоянного развития.

На основе сформулированной миссии и обозначенных базовых ценностей руководством предприятия разрабатывается основной нормативный документ, характеризующий состояние корпоративной культуры организации – кодекса поведения работников предприятия.

В само понятие ценности входит все то, что дорого людям, что они склонны оберегать и защищать от посягательств и разрушения. Ценности также можно определить, как руководящие жизненные принципы.

В полной мере это относится и к понятию корпоративные ценности.

Для организации это, прежде всего, совокупность ценностей ее членов, общих для всех сотрудников или значимых лишь для определенных групп персонала и представителей менеджмента, но оказывающих существенное влияние на организационные процессы и результативность деятельности.

Корпоративные ценности находят выражение в организационных правилах, нормах и традициях, которые жестко или мягко определяют все виды поведения персонала.

Личностные и корпоративные ценности являются сильнодействующими факторами индивидуальной и групповой мотивации. По ним люди сверяют, что действительно важно и значимо, а что несущественно. Ценности влияют и на выбор способа удовлетворения потребностей и интересов.

Совпадение корпоративных и личных ценностей способствует развитию профессиональной компетенции персонала в контексте стратегии организации и приводит к формированию приверженности человека своему предприятию и выбранной профессии. А, имея возможности реализовывать такие ценности в трудовой деятельности, работник находит в своем предприятии уникальные возможности оптимального использования имеющихся ресурсов и ситуаций.

1.3 Инновационный подход к формированию организационной культуры.

Только в случае полного соответствия между организационной культурой и долгосрочными планами предприятие может достигнуть хороших результатов. В этом случае высокоорганизованная культура поддерживает реализацию стратегии, дает стимулы к творческой деятельности работников, воспитывает и мотивирует их. «Сотрудники лучше понимают, что они должны и что не должны делать, и прилагают все усилия для того, чтобы добиться большего успеха организации».9

Сильная культура способствует развитию организации, а развитие невозможно без инноваций (см. рис.3). Корпоративная культура, ориентированная на инновации, позволяет компании быстро изменяться и реагировать на изменения внешней и внутренней среды.

Рис.3 – Факторы, оказывающие влияние на корпоративную культуру организации

Корпоративная культура, направленная на инновации, превращается в инновационную культуру.

К инновациям относятся все изменения (новшества), которые впервые нашли применение на предприятии и приносят ему конкретную экономическую и/или социальную пользу.

Поэтому под инновацией понимается не только внедрение нового продукта на рынок, но и целый ряд других нововведений, в том числе измененные социальные отношения на предприятии (социальные или кадровые инновации).

Определяющими для инноваций являются следующие признаки:

– Новизна. Инновацией считается первое использование новшества на предприятии независимо от того, применялось ли оно где-либо ранее.

– Творческий подход. Инновации не могут создаваться и внедряться в ходе рутинных процессов, а требуют от всех участников (руководителей и сотрудников) ясного понимания необходимости участия в них и творческих способностей.

Инновационная культура – это комплексный социальный феномен, органически объединяющий вопросы науки, образования, достижений культуры с социальной, прежде всего профессиональной, практикой.10

Культура производства – составная часть инновационной культуры

В пределах предприятия инновационная культура практически идентична культуре производства. Система культуры производства включает три основных элемента:

- материальная культура – представляющая систему предметно-вещественных составляющих производственных сил, основой которых выступает система орудий производства, раскрывающая уровень развития общественно-продуктивной, предметно-творческой силы человека.

- технологическая культура – является показателем степени интеграции науки и производства.

- культура труда – сфера, охватывающая все проявления живого труда на производстве и включающая культуру производственного быта, культуру производственной среды.

Такое деление позволяет не только определить качественные особенности культуры производства разных общественно-экономических систем, но и сравнить культуру производства отдельных предприятий, обнаружить основные недостатки и наметить пути дальнейшего развития культуры производства (см.приложение 2).

Исходя из этого, культуру производства можно определить, как основу духовного обогащения человека, стремящуюся к превращению научно-технического прогресса (НТП) в основной фактор экономического роста, объединяющую творческие элементы человеческой деятельности, науку и производство.

Рассмотрим некоторые теоретические положения и характеристики инновационной культуры, основываясь на публикациях европейских и российских исследователей по этой тематике. Вся человеческая культура, как по происхождению, так и по самой сути своей креативна, следовательно – инновационна.11

Формирование инновационной культуры в обществе начинается с воспитания у молодого поколения восприятия инноваций, ориентации на инновационное развитие, и должно происходить еще в школе (т.к. именно в раннем возрасте закладывается фундамент знаний и формируется мировоззрение). Чем лучше развита личность человека, тем выше инновационная культура.

Формирование инновационной культуры проходит ряд этапов:

- формирование общих знаний об НТП у учеников школ и училищ;

- формирование инновационных ценностей;

- положительное отношение к инновационной деятельности студентов высших учебных заведений;

- формирование инновационных знаний, инновационных навыков и умений у работников предприятий.

Инновационная культура обеспечивает восприимчивость людей к новым идеям, их готовность и способность к поддержке и реализации новшеств во всех сферах жизни, в том числе и на предприятии. Она отражает целостную ориентацию человека, закрепленную в мотивах, знаниях, умениях и навыках, а также образах и нормах поведения. Она показывает как уровень деятельности соответствующих социальных институтов, так и степень удовлетворенности людей участием в них и его результатами.12

Потенциал инновационной культуры в различных сферах человеческой деятельности так же проявляется многогранно:

а) в управлении он имеет четкую антибюрократическую направленность;

б) в экономике определяется ускорением и эффективным внедрением научно-технических изобретений;

в) в образовании проявляет новые возможности раскрытия творческого инновационного потенциала личности и ее развития;

г) в общекультурной сфере определяется соотношением традиций и обновления.

Сегодня формирование нового уровня инновационной культуры в обществе и на каждом предприятии «является одной из их стратегических инноваций».13 Развитие сложности и динамичности, как предприятия, так и общества в целом влияют на расширение и углубление сферы инноваций. Да и сама культура реализуется через инновации.

Инновационная культура предприятия складывается из инновационной культуры каждого отдельного сотрудника (его любознательности, творческих интересов, стремления к лидерству, самосовершенствованию, умению генерировать идеи, идя от образования и профессиональных знаний), от их взаимоотношений (уровня корпоративной культуры), от технических, технологических и финансовых возможностей предприятия.

В последнее десятилетие в развитых странах обозначился переход к качественно новому типу экономического роста, называемому научно-техническим или инновационным. Его характеризуют:

- массовая творческая активность, меняющая отношение к формам самовыражения личности, риску, инициативе, поиску;

предпринимательское поведение, направленное на освоение высоких технологий;

- модификация отношений собственности в крупных корпорациях;

- преобразующий характер менеджмента.

Инновационный тип культуры характеризуется:

- значительно более высоким образовательным уровнем персонала;

- творческой обстановкой, новаторством;

- постоянным совершенствованием, экспериментаторством;

- готовностью к риску;

- динамизмом.

Инновационная культура основана на создании творческой атмосферы в организации, поощряющей работников к созданию нового; главная ценность при этом — возможность творчески работать (разумеется, за солидное вознаграждение).

Способность творчески решать проблемы — самое важное качество современного менеджера.

Для формирования инновационной культуры, прежде всего, необходима иная организационная структура управления. В ее основе должен быть заложен принцип гибкого реагирования, способности воспринимать новое. С этой точки зрения используются проектные или программно-целевые структуры и их сочетание с традиционной функциональной.

Инновационные организации сильно отличаются друг от друга по структуре, целям, характеристикам, даже по организации и философии менеджмента. Но они имеют и ряд общих характеристик:

- знают, что такое "инновация";

- понимают ее динамику;

- имеют инновационную стратегию;

- знают, что инновация требует задач, целей, планов, измерения результатов иных, чем цели, планы и измерения в традиционном бизнесе;

- менеджмент, играет в инновационной организации особую роль — главной движущей силы инновации;

- инновационная организация структурируется иначе, чем другие;

- обучение — непрерывный процесс для всех ее членов.

Главный стратегический девиз ориентированного на инновации предприятия можно сформулировать так: "Больше и лучше".

Девиз инновационной стратегии: "Новое и иное" - инновационная организация работает так, что изменения становятся нормой.

Для реализации инноваций менеджерам необходимо:

а) привести характер деятельности функциональных подразделений в соответствие с задачами реализации стратегии, разработав систему новых задач и работ;

б) убедить в необходимости перемен;

в) привлечь сотрудников к проектированию и осуществлению инноваций:

- распределить ресурсы организации по элементам стратегии, срокам приоритетам;

- оценить необходимый размер и источники капитала;

- оказывать всяческую помощь и поддержку персоналу;

- переобучить практически весь управленческий персонал, начиная от рядового менеджера и специалиста и заканчивая топ-менеджерами, используя специально разработанные программы.

Перед менеджерами инновационного предприятия стоит задача подбора работников, обладающих творческим потенциалом, объединение их в подразделения НИОКР и постановка перед ними задач, решая которые работники могли бы полностью раскрыть свои творческие способности. Менеджеры обязаны позаботиться о создании творческой атмосферы, чтобы у персонала было достаточно мотивов для выдвижения творческих идей и уверенность в их внедрении.

В отсутствии инновационного климата работники либо перестанут интересоваться достижением стратегических целей предприятия и выдвигать новые идеи, либо перейдут в другую организацию.

Лидирующую роль в формировании инновационной культуры работника играет руководитель предприятия. Инновационность руководителя предприятия определяется его инновационными качествами (интеллектом, силы воли, коммуникабельностью, инициативностью, умением противостоять чужому влиянию), имеет сложную структуру, включающую инновационные знания, инновационно - значимые умения и навыки, инновационные ценности, отношение к инновационной деятельности.

Кстати сказать, стиль руководства предприятием тоже сильно влияет на инновационную культуру. Так при автократическом стиле руководства руководитель-инноватор быстрее реализует свои задумки, а при демократическом и либеральном стилях велика возможность гашения инновационной инициативы, возникновения сопротивления изменениям.14

Рамочные условия, стимулирующие инновации:

Успех инновационного менеджмента решающим образом зависит от того, удастся ли предприятию наряду с осуществлением, управлением и контролем инновационного замысла создать стимулирующие внутренние и внешние рамочные условия.

Внутренние рамочные условия:

- позиция, поведение руководителей (высшего) уровня;

- кадровая политика;

- организация;

- информация и коммуникация;

- финансирование.

Внешние рамочные условия:

- консультации;

- финансовое стимулирование;

- стимулирование трансфера;

- инфраструктурные услуги;

- кредиты и кредитная помощь.

Создание внутри фирмы климата, в котором могут зарождаться и осуществляться новые идеи, намного важнее пунктуального вмешательства в инновационный процесс (см. приложение 3).

Наряду с организационными мероприятиями как существенным фактором внутрифирменных рамочных условий, для инновационного процесса необходимы подходящие люди. Подбор способных и склонных к новаторской деятельности людей является важной задачей инновационного менеджмента. Помимо способностей этим людям нужна также соответствующая внутриорганизационная обстановка.

Содействовать развитию инновационных способностей предприятия может фирменная культура, которая поощряет инновационное поведение, придавая большое значение таким ценностям, как новаторство и творчество или терпимое отношение к неизбежным неудачам. Признаками фирменной культуры, благоприятной для инновационной деятельности, являются наличие систем стимулирования, открытых коммуникационных сетей, поощрение командной работы. В этой связи надо ясно понимать, что благоприятный для инноваций климат не создается по распоряжению сверху, для этого требуется целенаправленное поведение, которого придерживается сам предприниматель и которое обеспечивается соответствующим применением ресурсов (см. приложение 4).

На Западе, давно уже дошли до мысли, что выгоднее растить свои кадры, бережно к ним относиться. И продвижение кадров изнутри (а не приглашение "варягов") является показателем силы командного духа. Для зарубежных фирм, очевидно, что человеческий капитал - вещь бесценная и требующая постоянных вложений. В каждой уважающей себя фирме работают высокооплачиваемые специалисты, определяющие стратегию взаимоотношений фирмы с персоналом.

Нацеливаясь на стабильность коллектива, организация обеспечивает обучение специалистов всех уровней для возможного их продвижения и максимального использования творческого интеллектуального потенциала персонала. Ведь так можно привязать к себе людей, сформировать у них чувство благодарности к фирме, а тем самым и обеспечить себе преданность сотрудников. Те, кто сообразил, - уже вне конкуренции. Они обеспечили себе прекрасный тыл в виде устойчивого человеческого капитала, а, следовательно, повысили свою устойчивость и продуктивность.15

Одним из классических примеров удачного опыта в этом деле считается компания Microsoft. Идеология ее основателя Билла Гейтса четко пронизывает всю компанию вплоть до того, что во всех офисах висит лозунг «Думай!». Этот лозунг отражает дух организации и политику подбора людей. Microsoft интересны сотрудники, нацеленные на интеллектуальные способы решения проблем компании. И вот в чем главный секрет, - такие люди интересны фирме на всех уровнях.16

Во многих российских компаниях тоже стали понимать, что единственный на сегодня способ обойти конкурентов - иметь лучших сотрудников на всех позициях. Собственно это и есть первые предпосылки для создания корпоративной культуры, ведущей к успеху. Сами приемы имеют гораздо меньшее значение, чем то внимание, которое уделяет руководство всему этому процессу.

Управление корпоративной культурой осуществляется в три стадии: создание – трансляция - мониторинг, и затем снова создание, но уже на качественно ином уровне. При вовлечении людей в обсуждение указанных тем культура будет живым организмом, а не косной структурой, тормозящей развитие фирмы.

И только в такой компании корпоративный стиль будет существовать как органичное целостное явление. И только такая корпоративная культура может действительно привести компанию к успеху, потому что в такой компании каждому хочется не просто работать - жить!17

Глава 2 Формирование организационной культуры на примере ОАО «ЗСМК»

2.1 Общая характеристика общества.

В 1957 году Советом Министров СССР было утверждено проектное задание на строительство на Антоновской площадке г. Новокузнецка Западно-Сибирского металлургического завода. Уже в 1961 г. заложен фундамент под 1-ю коксовую батарею, которая 1 октября 1963 года выдала первый кокс. 27 июля 1964 года считается днем рождения предприятия - в этот день страна получила первый запсибовский чугун. С этого времени, практически каждый год, вводились в строй новые металлургические агрегаты.

2 сентября 1965 года получен первый прокат на мелкосортном стане "250-2". 22 июня 1967 года получен первый агломерат. 29 декабря 1968 года получена первая в Сибири конвертерная сталь. 27 декабря 1969 года подписан акт о сдаче в эксплуатацию блюминга.
С пуском в апреле 1970 года непрерывно-заготовочного стана был замкнут полный металлургический цикл.

22 января 1971 года Президиум Верховного Совета СССР "За достигнутые трудящимися Западно-Сибирского металлургического завода большие успехи в увеличении выпуска металла и ускоренное освоение проектных мощностей промышленных объектов" наградил Запсиб орденом Ленина. В период с 1971 по 1980 гг. в строй действующих вводились новые агрегаты и цехи: 3-я доменная печь, кислородно-конвертерный цех № 2, 7-я коксовая батарея, сталепроволочный цех. 30 июня 1983 года Западно-Сибирский металлургический завод был преобразован в комбинат.

В июле 1986 года выдана 100-миллионная тонна стали. 30 ноября 1992 года решением трудового коллектива ЗСМК преобразован в открытое акционерное общество "Западно-Сибирский металлургический комбинат". 18 мая 1995 года получена первая трубная заготовка на МНЛЗ. За годы существования предприятия свыше 300 работников Запсиба удостоены звания лауреатов Государственной премии, премии Совета Министров СССР, Ленинского комсомола, заслуженных и почетных металлургов. Более 5 тысяч передовиков производства награждены орденами и медалями.

Являясь самым мощным предприятием черной металлургии в сибирском регионе, по объему производства ОАО «ЗСМК» входит в число тридцати пяти крупнейших металлургических компаний мира и в первую пятерку комбинатов страны.

Импортерами запсибовской продукции являются тридцать стран мира. Среди них Китай, Таиланд, Гонконг, Сингапур, Филиппины, Южная Корея, Греция, Иран, Саудовская Аравия, Пакистан, страны Прибалтики. Всё это говорит о том, что Запсиб давно и прочно завоевал признание у потребителей своей продукции. В этом огромная заслуга трудового коллектива предприятия, который на протяжении всей 40-летней истории комбината, творил эту историю, создавал традиции и ценности Запсиба.

Запсиб – кузница кадров. Ветераны и молодежь, соединив опыт различных металлургических школ страны, создали свою запсибовскую школу и свои традиции.

Сегодня ОАО «Западно–Сибирский металлургический комбинат» обладает мощным кадровым потенциалом. Каждый четвертый «запсибовец» имеет высшее или средне-специальное образование, учится или проходит переподготовку. В настоящее время на предприятии работает около 30 тысяч человек.

В последние годы, с приходом к руководству комбинатом Управляющей компании «ЕвразХолдинг», заметно омолодился руководящий состав предприятия. Многие структурные подразделения возглавили перспективные специалисты, прошедшие «запсибовскую» школу подготовки персонала.

На комбинате думают о том, кто будет работать там завтра. ОАО «ЗСМК» имеет свои базовые учебные заведения: индустриальный колледж и три ПУ. Выпускники этих учебных заведений, учась работать и жить «по-запсибовски» в дальнейшем находят работу в структурных подразделениях комбината.

На предприятии традиционно много внимания уделяется условиям труда и отдыха работников комбината. Ведется жилищное строительство. Наперекор всему, запсибовцы сумели сохранить соцкультбыт, равного которому нет в Кузбассе. В их распоряжении стадион, Дворец спорта «Богатырь», один из лучших в Сибири плавательный бассейн «Запсибовец», прекрасно оборудованный Культурный Центр, санатории-профилактории, дома отдыха, детские лагеря.

Все это говорит о том, что впереди у предприятия долгая жизнь и надежное будущее.

Следующим этапом исследования является анализ кадрового состава организации, который включает в себя дифференциацию персонала ОАО «Западно–Сибирский металлургический комбинат» по возрасту, полу, уровню образования и количеству лет стажа.

Таблица 2

Структура персонала по уровню образования ( % )

Показатель	Мужчины	Женщины
-неполное среднее образование	5,0	4,0
- среднее образование	24,0	30,0
- средне-специальное образование	-	21,0
- среднетехническое образование	14,0	9,0
- высшее образование	57,0	36,0
Итого:	100,0	100,0

Итого: в ОАО насчитывает 66 % - женщин и 34 % мужчин.

рис. 1.4.1 Структура мужчин по уровню образования

Анализ таблицы 2 показал, что среди персонала женского пола аппарата управления (66 % от общей численности работающих) - 36 % - имеют высшее образование. Среднее образование имеют 30% женщин и 21 % - имеют средне-специальное образование. Необходимо учитывать, что к работникам аппарата управления предъявляются высокие квалификационные требования. Поэтому, можно утверждать, что женский персонал ОАО «ЗСМК», в основной массе, имеет средний квалификационный уровень.

Персонал мужского пола (34 % - от общего числа работающих) распределился следующим образом: 57 % - имеющие высшее образование, 24 % - имеющие среднее образование и 14 % - средне-техническое образование. Таким образом, можно утверждать, что среди мужского персонала ОАО «ЗСМК» отмечен довольно высокий уровень квалификации.

Таблица 3

Структура персонала по возрасту ( % )

Показатель	Всего	Мужчины	Женщины
- до 29 лет	9,0	1,0	13,0
-30-44 лет	37,0	23,0	46,0
- 45-54 года	29,0	24,0	32,0
- свыше 55 лет	25,0	52,0	9,0
Итого:	100,0	100,0	100,0

Анализ таблицы 3 показал, что в ОАО «ЗСМК» работает 52 % мужчин в возрасте свыше 55 лет, 24 % - в возрасте 45-54 года 23 % - в возрасте 30-44 лет, и всего 1 % - в возрасте до 29 лет. То есть, можно отметить, что очень низок уровень молодых специалистов мужского пола в данной организации. Отрицательным, здесь является то, что происходит старение персонала, его знаний. Положительным, здесь, можно назвать то, что работники аппарата управления должны иметь большой стаж и опыт работы.

Иная ситуация наблюдается среди персонала женского пола: 46 % -работники в возрасте 30-44 лет, 32 % - в возрасте 45-54 лет, 13 % - до 29 лет и только 9 % - в возрасте свыше 55 лет. То есть, можно утверждать, что основная масса работниц ОАО «ЗСМК» представлена молодежью и женщинами среднего возраста, которые легче обучаемы, более динамичны, чем работники предпенсионного возраста. Следовательно, руководство ОАО, в процессе реорганизации деятельности, может делать упор именно на таких сотрудников, способных приспосабливаться к нововведениям.

Таблица 5

Структура персонала по количеству лет стажа

Показатель	Всего	Мужчины	Женщины
- до 5 лет	25,0	47,0	14,0
- 5-10 лет	29,0	19,0	35,0
- свыше 10 лет	46,0	34,0	51,0
Итого:	100,0	100,0	100,0

Анализ таблицы 5 показал, что 46 % сотрудников ОАО «ЗСМК» работают в организации свыше 10 лет, из них 34 % мужчин (от общего числа) и 51 % всех работающих женщин. Работники со стажем работы 5-10 лет, составляют 29 % (от общего числа), а со стажем до 5 лет – 25 % (от общего числа).

С другой стороны, основной процент мужчин управленческого аппарата имеют стаж работы – до 5 лет (47 % от общего числа мужчин), в то время как основной процент женщин имеет стаж работы свыше 10 лет (51 % от общего числа женщин). Таким образом, можно утверждать, что наименьшая текучесть кадров аппарата управления наблюдается среди женского персонала организации.

Итак, анализ кадрового состава, аппарата управления ОАО «ЗСМК» показал, что основная часть сотрудников может быть представлена следующим образом, это:

Мужчина - 45 и более лет с высшим (или средним уровнем образования), со стажем работы в организации до 5 лет( либо более 10 лет).

Женщина - 30-55 лет, с высшим ( или средним уровнем образования), стажем работы свыше 10 лет.

2.2 Анализ состояния организационной культуры.

Организационная культура как объект управления позволяет оптимизировать процесс достижения запланированных результатов. Именно такой подход позволяет научно обоснованно использовать на Запсибе организационную культуру в качестве эффективного инструмента управления комбинатом.

Основной задачей руководства комбината и, в первую очередь, дирекции по персоналу в управлении организационной культурой, стало изменение способов работы и перестройка мышления сотрудников на индивидуальном и корпоративном уровнях.

Практическую работу по созданию, поддержанию и развитию организационной культуры на любом предприятии, заинтересованном в дальнейшем совершенствовании, осуществляют две категории специалистов. Прежде всего (это характерно и для Западно-Сибирского металлургического комбината) - это руководители компаний - именно они являются основными носителями, создателями культуры, на их личном примере, энтузиазме и каждодневной деятельности чаще всего культура и держится. Кроме них, работы, связанные с пропагандой и привитием сотрудникам навыков организационной культуры осуществляют специалисты-профессионалы - менеджеры. На Запсибе этим занялся организованный в 2000 году в составе Дирекции по персоналу Центр социологии и корпоративных отношений.

Приступая к работе с практическими аспектами организационной культуры специалистам Центра, прежде всего, было необходимо оценить ее реальное состояние в организации; в простой и системной форме представить, что являет собой корпоративная культура, создать ее модель. Свою работу Центр начал с проведения масштабного анкетирования среди работников комбината.

Этот метод широко используется в практике создания, поддержания и развития корпоративной культуры организаций, как на начальных этапах работ, так и для периодических замеров состояния корпоративной культуры (см. Приложение 5).

Для реализации комплексного управления корпоративной культурой необходимо было в первую очередь определить роль службы персонала и менеджмента комбината в этом процессе, а также организовать систему управления культурой предприятия на основании международного стандарта ИСО 9004:2000: (см. Приложение 6).

Включившись с первых дней создания в работу по пропаганде в среде сотрудников основ корпоративной культуры, Центр занялся как анализом уже сложившейся на комбинате культуры производства, так и разработкой методических пособий и рекомендаций, организацией семинаров и тренингов, проведением опросов в трудовых коллективах огромного производства.

Дирекция по персоналу взяла на себя разработку новой идеологии предприятия, которая должна нести ярко выраженную HR (Human Resourse) направленность.

Также к задачам Центра относятся

1. Диагностика состояния элементов корпоративной культуры (культуры личности, культуры общения, культуры управления и др.) на предприятии;

2. Разработка, внедрение программ формирования и развития корпоративной культуры комбината и субкультур структурных подразделений;

3. Проведение консультационной работы с руководителями комбината по вопросам развития элементов корпоративной культуры;

4. Организация работы по научно - методическому сопровождению просветительской деятельности в области формирования и развития корпоративной культуры.

5. Разработка и внедрение социальных технологий в систему работы с персоналом.

Идеология управления на ОАО «ЗСМК»

В идеологии ОАО «ЗСМК» заключена миссия компании, ее стратегии и ценностные ориентации. По своей сути идеология - это иерархия целей, подкрепленная ценностными установками. Идеология призвана объединить и направить все имеющиеся ресурсы, как производственные, так и человеческие на выполнение миссии и целей компании, задать критерии выполнения этих целей, описать в общем виде процедуры взаимодействия людей в компании и сформировать концепцию развития.

Миссия, стратегия и цели определяются руководителями высшего звена и, в идеале, разделяются всеми сотрудниками предприятия.

Миссия

Миссия на комбинате предназначена для решения следующих основных задач:

Представить в явном виде то, для чего существует компания, и установить базу для определения и обеспечения непротиворечивости ее целей.
Определить, чем компания отличается от всех других компаний, действующих на том же рынке.
Создать критерий для оценки необходимости выполнения всех действий, осуществляемых в компании.
Согласовать интересы всех лиц, связанных с организацией (собственников, руководство, персонал, клиентов и др.).
Способствовать созданию корпоративного духа, в том числе расширить для сотрудников смысл и содержание их деятельности.

Миссия ОАО «ЗСМК»:

В результате разработок, проведения анкетирования среди сотрудников компании и менеджмента среднего и высшего звена, было выявлено два определения и два девиза нашедших наибольшее одобрение:

Лидерство на рынке черных металлов через эффективное управление ресурсами для удовлетворения интересов собственников, потребителей, работников предприятия (приоритет отдан менеджментом).
Быть лидером российского рынка металлопроката. Расширять сортамент выпускаемой продукции с улучшением его качества удовлетворяющего запросы потребителей (предпочтение отдано работниками).

Миссия-девиз:

«Стальная мощь, медвежья сила»,

«Запсиб – надежность и качество».

При определении миссии разработчиками было обращено внимание на такие элементы, как:

Определение области конкуренции.
Стратегическое намерение или видение.
Компетентность персонала и конкурентные преимущества.
Основные заинтересованные группы.

Ценности

Ядром «корпоративной культуры», несомненно, являются ценности, на основе которых вырабатываются нормы и формы поведения организации. Именно ценности, разделяемые и декларируемые основателями и наиболее авторитетными членами организаций, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников, формируется единство взглядов и действий, а, следовательно, обеспечивается достижение целей организации (см. Приложение 7).

Базовые человеческие ценности, которые являются необходимым условием для поддержания физической и умственной активности людей:

Благополучие (здоровье, безопасность);
Богатство (материальные блага);
Мастерство (профессионализм в деятельности);
Образованность (знания, информационный потенциал);
Уважение (статус, престиж, репутация, слава).

Определение базовых ценностей на ОАО «ЗСМК» стало одной из первых в ряду задач по изучению состояния корпоративной культуры на предприятии предпринятого Центром социологии и корпоративных отношений Запсиба. В результате проведенных исследований были сформулированы и одобрены менеджментом и коллективом предприятия следующие постулаты:

Главная ценность нашей компании - наши клиенты.

Все клиенты, независимо от того, насколько крупные заказы они размещают у нас, для нас значимы. Всё на Запсибе - наши взаимоотношения, взаимодействия внутри компании, социальная активность - все подчинено главному - интересу клиента.

Единые стандарты общения.

У нас есть внешние клиенты и внутренние. Каждый коллега - внутренний клиент, и общение с ним требует не меньшей корректности, заинтересованности и вдумчивости, чем общение с внешним клиентом. Только единые стандарты коммуникаций и поведения гарантируют стабильное положение на рынке и положительный имидж нашей компании.

Равенство возможностей.

Любой сотрудник, пришедший в компанию на любую должность, имеет возможность пройти все ступени карьерного роста вплоть до самых высот. Такие примеры в компании существуют. Все определяется индивидуальными способностями и вкладом в общее дело, умением работать в команде.

Умение работать в команде, ориентированность на общий результат.

Только команда может стать лидером. Поэтому успешным членом нашей организации может стать только тот, кто будет работать в первую очередь на результат и имидж компании, а уже затем - на свой личный результат.

Система ценностей находит свое отражение в формулировке важнейших целей организации, ее философии и политике, реализуемой высшим руководством и разделяемой сотрудниками компании. Обобщенно это сформулировано в виде делового кредо предприятия.

Кредо компании включает цель ее деятельности, основные принципы, стиль, определенные обязательства по отношению к клиентам, акционерам, деловым партнерам, персоналу, обществу. Четко представленные, сформулированные и зафиксированные в документах фирмы, эти принципы и обязательства позволяют сплачивать сотрудников вокруг единых ясно определенных целей и ценностей.

Деловое кредо запсибовца.

1. Выполнять свои обязанности на высочайшем уровне компетентности.

2. Брать на себя инициативу и идти на разумный риск.

3. Быстро приспосабливаться к переменам.

4. Принимать верные решения.

5. Успешно работать в команде.

6. Быть «открытым» для информации, знаний или новостей.

7. Доверять и быть достойным доверия.

8. Уважать своих клиентов, поставщиков и партнеров, а также себя.

9. Отвечать за свои поступки и принимать на себя ответственность.

10. Рассуждать, а не осуждать, вознаграждать по результатам.

Этический кодекс поведения работников ОАО «ЗСМК».

Одним из способов формирования цивилизованной деловой этики на предприятии является разработка «Этического кодекса поведения». Посредством «Этического кодекса» у персонала воспитывается чувство моральной ответственности за свою деятельность.

Кодекс представляет собой этический стандарт, в котором собраны воедино критерии нравственного поведения. Кроме того, он обеспечивает определенный уровень юридической защиты как предприятия в целом, так и каждого сотрудника в отдельности и является наиболее эффективным способом улучшения социально–психологического климата предприятия.

Разработкой кодекса и его внедрением его норм в повседневную деятельность сотрудников Запсибметкомбината также занимаются специалисты Центра социологии и корпоративных отношений ОАО «ЗСМК». Проводя тренинги и обучающие семинары с различными категориями менеджеров и специалистов предприятия, они пропагандируют основные положения «Этического кодекса», считая его основой дальнейшего развития и совершенствования культуры предприятия.

Этический кодекс работника Запсиба.

Если имеешь несколько масок для разных случаев, на работе надень маску нормального человека;
- Спрашивай, если не знаешь;
- Помогай другим, если можешь;
- Не навязывай свою помощь, если о ней не просят;
- Если не можешь помочь сам, подумай, где или у кого найти ответ на вопрос;
- Прислушивайся к советам со стороны более опытных коллег и сделай правильный выбор между советами и своим личным опытом;
- Проявляй уважение ко всем сотрудникам предприятия и коллегам по работе независимо от возраста, пола, опыта работы.
- Выполняй данные руководителем поручения, ибо они во благо окружающим тебя людям;
- Не ожидай моментального вознаграждения за добрые дела. Вознаграждение не всегда имеет материальную форму. Помогая другим, помогаешь себе.
- Неудачи оставь в прошедшем времени. В настоящее возьми лишь приобретенный опыт.
- Ставя перед собой задачу, четко ее сформулируй. Четко сформулированная задача уже содержит множество ответов, стоящее на твоем пути - это твое персональное препятствие и только ты имеешь право на его преодоление.
- Не нарушай установленные нормы и существующий порядок, поскольку они есть основа системы;
- Если система тебя не принимает, прими это как знак своего несоответствия.
- Если ты не согласен с порядком, установленным на предприятии, построй свою организацию со своим порядком и правилами, которым будут следовать ее члены;
- При наличии конструктивных предложений, улучшающих работу предприятия, изложи их руководству. Будь готов, при положительном решении, к непосредственному участию и воплощению их в жизнь.

В этическом кодексе Запсиба объединены как общечеловеческие ценности, как-то принципы взаимопомощи, участия, взаимоуважения, так и корпоративные ценности, а именно инициативность, энергичность, ответственность за слова и поступки.

В результате анкетирования персонала, опросов, проводимых Центром социологии и корпоративных отношений ОАО «ЗСМК», среди менеджеров высшего и среднего звена был сформулирован и Свод законов предприятия, который гласит:

Развитие и совершенствование организации идет непрерывно.
Развитие предприятия неотделимо от профессионального роста ее сотрудников.
Три главных плюса хорошего специалиста - ответственность, творчество, нацеленность на результат.
Умение работать в команде является базовым для сотрудников организации.
Все процессы на предприятии, заслуживающие автоматизации, должны быть автоматизированы.
Если взялся за работу, делай быстро и качественно.
Каждый пришедший к нам за помощью должен получить ее.

Все эти наработки Центра социологии и корпоративных отношений ОАО «ЗСМК» были документально закреплены и одобрены руководством предприятия. Изложенные доступным языком, они понятны любому сотруднику и, как показала практика, разделяются большинством многотысячного коллектива Запсиба.

Анализ существующих традиций и мероприятий, проводимых на ОАО «ЗСМК»

Видимыми проявлениями корпоративной культуры выступают традиции, ритуалы и специальные мероприятия, организуемые на предприятии. Они служат средством для наглядной демонстрации ценностных ориентаций комбината и призваны напоминать сотрудникам о стандартах поведения, нормах взаимоотношений в коллективе, следование которым ожидается от них руководством.

Мероприятия – наиболее эффективный инструмент управления корпоративной культурой и умонастроением людей. Через их систему можно не только развивать культуру предприятия, но и разрешать конфликтные ситуации, осуществлять предупредительные меры, настраивать людей на выполнение задач, поддерживать корпоративный дух предприятия.

Анализ существующих традиций и мероприятий, организуемых на ОАО «ЗСМК», поводился с целью выявления форм и способов материального и нематериального стимулирования трудящихся комбината, изучения имеющихся традиций на ОАО «ЗСМК». Методами изучения выступали анализ приказов, распоряжений, информационных сообщений, протоколов, постановлений.

В ходе анализа было выявлено, что на комбинате существует несколько форм материального и нематериального стимулирования трудящихся: награждения орденами, медалями, почетными грамотами, благодарственными письмами; присвоение званий; поощрение работников ОАО «ЗСМК»; трудовое соперничество; соревнования; конкурсы по различным направлениям;

Помимо перечисленных форм на ОАО «ЗСМК» существую традиционные мероприятия: поздравления с традиционными праздниками; празднование юбилейных дат по цехам, отделам и в целом по комбинату; проведение научно-технических конференций; проведение спортивных мероприятий.

В целом по направлениям мы выявили следующее:

Награждения орденами, медалями, почетными грамотами, благодарственными письмами:
- Орден Почета;
- Медаль ордена «За заслуги перед отечеством» II степени;
- Почетная грамота Министерства промышленности и энергетики РФ;
- Медали Кемеровской области;
- Почетная грамота администрации Кемеровской области;
- Благодарственное письмо администрации Кемеровской области;
- Почетная грамота администрации г. Новокузнецка;
- Благодарственное письмо администрации г. Новокузнецка;
- Почетная грамота администрации Заводского района;
- Благодарственное письмо администрации Заводского района.

2. Присвоение званий:

Почетное звание «Заслуженный металлург РФ»;
Почетное звание «Заслуженный работник культуры РФ»;
Почетное звание «Заслуженный работник транспорта РФ»;
Звание «Почетный металлург»;
Звание «Лауреат премии комбината»;
Звание «Заслуженный ветеран ОАО «ЗСМК»;

3. Поощрение работников «ЗСМК»:

Поощрение работников, занесенных на доску Почета ОАО «ЗСМК»;
- Поощрение к международному Дню Матери;
- Поощрение ветеранов ОАО «ЗСМК»;
- Поощрение ветеранов ВОВ;
- Поощрение за профессиональную подготовку персонала по итогам года;
- Поощрение ко Дню рационализатора и изобретателя.

4. Трудовое соперничество:

Среди коллективов структурных подразделений ОАО «ЗСМК»;
Лучшему коллективу по итогам года;
За звание «Лучший мастер» (в сортопрокатном цехе в связи с 40-летием).

5. Поздравления с календарными праздниками:

Новый год;
День защитников Отечества;
Международный женский день;
День Победы;
Международный День защиты детей;
День молодежи;
День пожилого человека;
День инвалида;
День пенсионера.

6. Поздравления с календарными профессиональными праздниками:

День металлурга;
День железнодорожника;
День энергетика.

7. Празднование юбилейных дат по цехам, отделам и в целом по комбинату (на примере 2005 года):

10-летие ЦПСТ СПрП (06.06.2005);
10-летие управления АСУ ТП (01.09.2005);
10-летие ОПТВЛ (15.02.2005);
15-летие ЦРТА (18.06.2005);
25-летие отдела метрологии (01.04.2005);
25-летие ЦППиМ СПрП (30.06.2005);
35-летие ЦРАДО (01.07.2005);
40-летие ЦРБ КХП (__.08.2005);
40-летие сортопрокатного цеха (22.12.2005).

8. Проведение спортивных соревнований:

Зимняя спартакиада комбината;
Летняя спартакиада комбината;
Участие команды Запсиба в Апекс-шоу "Поехали";
Участие команды Запсиба в Апекс-шоу "Поплыли";
Туристические мероприятия.

9. Проведение внутрицеховых и внутрикомбинатовских конкурсов, соревнований:

Смотр-конкурс противопожарного состояния объектов ОАО «ЗСМК» на звание «Цех образцового противопожарного состояния»;
Межцеховые соревнования добровольных пожарных дружин по пожарно-прикладному спорту;
Соревнования медицинских формирований ГО Заводского района, смотр-конкурс города (района) на лучшую учебно-материальную базу ГО и лучшее защитное сооружение ГО;
Смотр-конкурс учебных кабинетов и учебных участков ОАО «ЗСМК»;
Смотр-конкурс среди подразделений комбината на лучшее оформление; стенда «Доска Почета» и стендов показателей работы подразделений;
Дни защиты от экологической опасности (с апреля по июль месяц).

10. Проведение конкурсов профессионального мастерства:

Конкурс профессионального мастерства на звание «Лучший молодой рабочий по профессии»;
Конкурс молодого руководителя;
Конкурс «Жемчужина Запсиба»;
Конкурс на снижение затрат на производство продукции.

11. Проведение творческих конкурсов, фестивалей:

Конкурс пародий;
Конкурс стихов ко Дню св. Валентина с публикацией в газете «Металлург Запсиба»;
Участие в конкурсе "Современница";
Фестиваль авторской песни;
Фестиваль творчества;
Участие в КВН среди предприятий ЕвразХолдинга.

12. Проведение мероприятий научного характера:

Научно-техническая конференция молодых специалистов;
«Аукцион идей».

Таким образом, в результате проведенного анализа было выявлено, что на ОАО «ЗСМК» существуют различного рода и содержания традиционные праздники и мероприятия: профессиональные, спортивные, творческие, научные, календарные. Все они направлены на формирование тех ценностей, которые культивируются руководителями предприятия, общего корпоративного духа, лояльности работников комбината и развивают положительную мотивацию трудовой деятельности.

Большим мотивирующим эффектом обладают конкурсы и награждения по их итогам. Вручение призов и наград осуществляется и по другим причина, значимым для предприятия. Награды способствуют достижению двух целей: мотивации коллектива в целом и отдельных людей за счет положительного подкрепления и обозначения ценностей, которые отражают корпоративную культуру, поэтому являются важными для предприятия.

Все эти меры положительно влияют на сотрудников и мотивируют их на достижение новых успехов в дальнейшем.

Средства массовой информации

Неотъемлемой частью корпоративной культуры и одним из важнейших средств коммуникаций организации являются корпоративные СМИ.

Поэтому не случайно имеющиеся на комбинате собственные средства массовой информации: газета «Металлург Запсиба», теле- и радиоредакции, вносят значительный вклад в поддержание имиджа предприятия и формирование корпоративной культуры.

Запсибовские СМИ играют роль одного из ведущих трансляторов корпоративной философии, выполняя следующие функции:

Информационную: являясь основным каналом внутренней коммуникации. Главная цель – информировать работников о том, что происходит в цехах и производствах огромного предприятия и вокруг него. Помимо собственных сотрудников с производственными достижениями комбината, его планами, социальной, культурной и спортивной жизнью, посредством СМИ, может ознакомиться любой желающий. Газета имеет достаточно высокий тираж (15 тыс. экз. - второй в городе после городской газеты «Кузнецкий рабочий»), теле- и радиоредакции еженедельно размещают информационные выпуски на городских каналах.

Идеологическую: создавая базовые условия для формирования и укрепления корпоративного духа, гордости работников за свой комбинат.

Организационную: помогая достичь эффекта «обратной связи» сотрудников с руководством;

Имиджевую: становясь мощным инструментом поддержания имиджа предприятия, а также непосредственными слагаемыми этого имиджа. Кроме того, профессионализм исполнения корпоративного издания, Интернет- сайта, теле- или радиопрограммы служит своеобразным индикатором уровня дальнейшего развития имиджа Запсиба.

Подводя итоги анализа состояния корпоративной культуры на ОАО «ЗСМК» можно сделать вывод:

На сегодняшний день Запсиб уже прошел стадию активного поиска своей культуры (когда основные ценности, видение и миссия существовали в форме предположений) и сегодня находится на пике второй стадии – сформированных и устоявшихся установок, убеждений и ценностных ориентаций.

Все выше описанные разработки и другие инновации в управленческой деятельности позволяют предположить, что Запсиб вплотную приблизился к завершающей стадии формирования корпоративной культуры на предприятии.

Сформированы и действуют миссия предприятия и базовые нормы (Декларация ценностей, этический Кодекс и Корпоративный Стандарт ОАО «ЗСМК»). У Запсиба есть свои логотип, символы и прочая атрибутика, свои корпоративные СМИ. А самой главной гордостью работников комбината на протяжении всей его 40-летней истории является широко известная в нашей стране и за рубежом так называемая «запсибовская марка» - надежность и качество.

Все большее количество сотрудников комбината, специалистов, управленцев, в первую очередь, из числа высокоинтеллектуальной молодежи, проникаются «корпоративным духом» и в своей повседневной деятельности опираются на ценности продекларированные руководством комбината и Управляющей компании «ЕвразХолдинг».

3.1 Обоснование необходимости совершенствования организационной культуры.

С помощью рассмотренных ранее методов был проведен анализ сложившейся корпоративной культуры ОАО «ЗСМК».

Общая оценка корпоративной культуры предприятия – «хорошая». Она не может быть определена как «отличная» («сильная») в силу следующих причин.

Нет четко выработанной нормативной базы по корпоративной культуре: корпоративного кодекса, кодекса поведения сотрудников, кодекса взаимоотношений с клиентами и т.д.
Не реализуются программы косвенной материальной заинтересованности, что вносит некую неудовлетворенность работой некоторых сотрудников.
Не существует четко налаженной периодической отчетности о положение дел и дальнейших действиях от начальства к подчиненным, что вызывает недоверие и напряженность последних.

Но корпоративная культура ОАО «ЗСМК» не может быть определена как «неудовлетворительная» («слабая») по следующим основаниям.

Существует четко сформированная миссия, стратегия и базовые ценности, которые поддерживаются большинством сотрудников.
Выработана оптимальная организационная структура корпорации, где генеральное управление и дочерние общества нацелены на общий результат.
Существует разработанного комплекса коллективных мероприятий, которые способствуют налаживанию теплых взаимоотношений между сотрудниками, а, следовательно, и «здорового» корпоративного климата в коллективе.
Наличие единого корпоративного стиля, по которому можно идентифицировать дочерние предприятия и генеральное управление.

На основе проведенного анализа корпоративной культуры ОАО «ЗСМК» можно предложить ряд рекомендаций по совершенствованию культуры корпорации.

В данном случае нет необходимости проводить изменения глубинного устройства организации, так как уже четко сформирована миссия и стратегия деятельности корпорации, а у коллектива присутствует единое видение целей корпорации, также выработана оптимальная организационная структура корпорации – все это помогает эффективно работать по выбранным направлениям. Но все же некоторые вопросы остаются открытыми.

Очевидно, что даже компании с сильной корпоративной культурой нуждаются в постоянном поддержании и развитии своих культурных ценностей, так как факторы внешней среды, отбор и прием новых сотрудников, исключение сотрудников, выход на новые отраслевые и особенно национальные рынки, изменение статуса – все это способствует изменению корпоративной культуры.

При этом очень важно соблюдать постепенность и поэтапность нововведений. Кроме того, не менее важно, чтобы элементы новой культуры не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей корпорации. Нужно, чтобы новую культуру принимали и поддерживали все высшие руководители. Только в этом случае совершенствование корпоративной культуры в дальнейшем будет способствовать процветанию организации.

Также важно указать, что при разработке и внедрении комплекса мероприятий, направленных на совершенствование организационной культуры необходимо принять во внимание следующие обстоятельства:

подобный объем работы может быть качественно проведен только с привлечением консультантов по процессу (нужен «свежий взгляд», эти люди не находятся внутри самой корпорации и при этом не связаны формальными и неформальными производственными обязательствами перед работниками корпорации);
- привлечение только специалистов самой организации для выполнения данной работы в принципе не позволяет надеяться на достижение желаемого конечного результата (это люди системы, они уже работают в заданном режиме, существует определенная субординация и т.п.).

3.2 Мероприятия по совершенствованию организационной культуры

Предлагаемая методика совершенствования организационной культуры состоит из шести шагов приема, соблюдение которых поможет спланировать и реализовать действия по совершенствованию организационной культуры. Назначение упомянутых шести шагов состоит в том, чтобы ускорить вовлечение людей в дело изменения культуры, минимизировать их сопротивление, разъяснить всем заинтересованным лицам, какими именно будут акценты новой культуры, выявить, что же останется в организации неизменным, и сконструировать систему целенаправленных действий, осуществление которых с самого начала затронет движущие силы культурных изменений.

Шаг 1. Диагноз нынешнего состояния и достижение консенсуса:

Во-первых, необходимо наметить ведущих специалистов в области перспективных представлений об организационной культуре в целом. Им предстоит индивидуально сделать оценку с помощью инструмента OCAI. Во-вторых, следует собрать этих людей для общей выработки согласованного взгляда на нынешнюю культуру организации. Важно получить мнение тех лиц, которые могут представить себе организацию иной, чем другие.

Если число людей, привлеченных к выполнению оценки, велико, лучше разделить их на подгруппы и добиться, чтобы каждая подгруппа построила общую диаграмму культуры. Особенно важно обсудить причины, которые приводят то или иное лицо к его рейтинговой оценке культуры организации.

После того как каждая подгруппа достигнет консенсуса в определении профиля нынешней организационной культуры, их представителей следует собрать и построить общий согласованный профиль.

Шаг 2. Диагноз и достижение консенсуса в понимании будущей культуры организации.

Второй шаг состоит из повторения процедуры первого шага, но сосредотачивая внимание на предпочтительной или желательной культуре. Обсуждение нынешней культуры должно проводиться отдельно от обсуждения предпочтительной культуры таким образом, чтобы оба обсуждения не повлияли одно на другое. Дискуссии лучше всего проводить по вопросам, представляющим наибольшую ценность с точки зрения процесса в целом.

Шаг 3. Осмысление результатов.

На третьем этапе совершенствования организационной культуры вычерчиваются профили нынешней и предпочтительной культуры и четко выявляются различия. Отсутствие существенных различий не означает, что нет необходимости в серьезных изменениях. Небольшие сдвиги могут быть не менее важными, чем существенные преобразовательные процедуры. Более того, малые изменения в конкретном типе культуры могут оказаться так же трудно осуществимыми, как и большие. Величина несоответствия между типами нынешней и предпочтительной культуры, определяемого графически, дает четкое представление, на каких вопросах следует сосредоточить внимание.

Наиболее важная составляющая этого шага состоит в поиске специалистов, способных обеспечить успешность в преобразованиях культуры.

Шаг 4. Истории - иллюстрации.

Самым наглядным способом освещают и показывают организационную культуру разного рода истории. То есть ключевые ценности, желательная ориентация и принципы поведения, характеризующие новую организационную культуру, обычно более четко доводятся до сведения слушателей посредством рассказов о поведении сотрудников, обладающих этими качествами. Уроки приемлемого поведения в новой культуре, которые служащие извлекают из неоднократно услышанных историй, быстро и однозначно запечатлевают в их сознании желаемые ценности, атрибуты поведения, моральные принципы.

Таким образом, на этом шаге члены команды должны выбрать два-три случая или события, наглядно формирующих те ценности, которые они хотели бы перенести в будущую организационную культуру.

Шаг 5. Стратегические действия.

Пятый шаг ориентирован на выбор особых действий, необходимых для ускорения перемен. По мере достижения консенсуса команде нужно установить, что необходимо привести в движение, что притормозить, чему позволить продолжаться, чтобы начался процесс изменения культуры. Другими словами, на этом шаге требуется четко определить действия и поведение, которые будут взяты на вооружение как составная часть совершенствования культуры.

Шаг 6. План реализации.

Заключительный шаг состоит в разработке плана реализации, дополненного таблицами сроков с указанием точек отчетности. Он-то и станет началом процесса совершенствования организационной культуры. Необходимо определить несколько ключевых путей, по которым сразу же можно начать делать шаги; дать целевую установку по основным темам, возникающим в результате выполнения всего того, о чем говорилось при описании шагов 4 и 5. Действий, на которые должна быть направлена энергия и которые получат основную долю внимания, может быть не более пяти. Крайне важно четко определить принципы поведения и аспекты компетентности, которые необходимо развить в себе или усовершенствовать каждому члену организации для отражения новой культуры.

Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры ОАО «ЗСМК».

Необходимо выработать четкую нормативную базу по корпоративной культуре (нужно разработать свой кодекс корпоративного управления, который включает положения о взаимоотношениях головной компании с дочерними предприятиями, правила поведения сотрудников, положения партнерства, а также уже имеющуюся «философию» корпорации).
- В связи с тем, что Запсиб является открытым акционерным обществом и включает в свой состав дочерние общества необходимо усовершенствовать единый корпоративный стиль, присущий, как генеральному управлению, так и всем дочерним предприятиям, который может включать не только единый логотип, но и единый стиль одежды, единый корпоративный кодекс управления.
  - Необходимо реализовывать программы косвенной материальной заинтересованности (например, выдача жилищных субсидий, медицинское обслуживание, помощь транспортом и т.п.), то есть нужно внедрять разработанные формы мотивирования персонала с использованием материальной и нематериальной систем стимулирования.
  - Создание стандарта информирования персонала (какая информация, в какой форме, с какой периодичностью, по каким каналам и кем должна доводиться до коллектива), что необходимо для большей информированности персонала о планах и действиях руководства, а, следовательно, помогает налаживанию доверительных взаимоотношений между руководством и подчиненными и создает у сотрудников ощущение сопричастности и необходимости в данной работе.
  - Практика дальнейшего осуществления комплекса коллективных мероприятий (совместные выезды на природу, походы в театр, на экскурсии, совместные банкеты) для поддержания «здорового» климата в коллективе и налаживания взаимоотношений между сотрудниками, начальством и подчиненными.

Конечно, данные рекомендации не являются совершенными и достаточно полными, так как они разработаны лишь на основе наблюдений, изучения нормативной документации, опросов некоторых сотрудников. Однако их внедрение может стать одним из первых шагов на длинном и сложном пути к совершенствованию корпоративной культуры и использовании ее для дальнейшего повышения эффективности деятельности открытого акционерного общества «Западно-сибирский металлургический комбинат».

Трансформации культуры не произойдет, если в процесс не вовлечь абсолютно всех членов организации, не создать предрасположенность их к изменениям и активную поддержку.

Заключение

Поскольку культура становится определяющим фактором достижения долгосрочной эффективности организаций, необходимо, чтобы люди, на которых возлагается изучение или управление организационной культуры, умели определять ее ключевые измерения, были в состоянии разрабатывать стратегию изменения культуры и могли приступить к реализации самого процесса изменений.

Конечно, изменение культуры – дело трудное, требующее больших временных усилий. Постепенно приходиться обращать внимание почти на все стороны жизни организации, которые поддерживают ее существование и создают уверенность в ее соответствии предпочтительной культуре. Для успеха в деле трансформации культуры могут потребоваться изменения в структуре (архитектуре организации), символах (образах, которые подкрепляют культуру), системах (производственных, системах оценок, отбора, качества и т.д.), штате (подборе кадров и совершенствовании человеческих ресурсов), стратегии (поведенческих проявлениях видения организации), стиле лидерства (подходах и примерах, насаждаемых высшим руководством) и профессионализме менеджеров (в аспектах компетентности лиц, реализующих процесс изменений). Достижение соответствия между этими факторами является важной составляющей успешного изменения культуры.

Важно гарантировать уверенность в том, что организация с самого начала понимает характер своей нынешней культуры и отдает себе отчет, почему необходимо что-то менять. В стремлении меняться в лучшую сторону можно допустить ошибку. Не желая тратить время на формирование разделяемой всеми сотрудниками общей точки зрения на то, что они собой представляют и к чему следует идти, не добиваясь консенсуса в понимании смысла изменений и того, что они означают для организации. Поэтому остается неясным, какие изменения следует производить, что необходимо прекратить и что продолжить

На основе анализа деятельности и сложившейся корпоративной культуры ОАО «ЗСМК» были выявлены основные проблемы и предложены рекомендации по ее совершенствованию. Предложенная в третьей главе стратегия из шести шагов помогает преодолевать эти общие препятствия на пути совершенствования и делает управление изменением культуры более систематизированным.

Подводя итоги, необходимо еще раз отметить, что корпоративная культура – это тонкий инструмент в руках менеджера, с помощью которого можно привести организацию к успеху, процветанию и стабильности, но при неумелом или неуместном использовании возможны прямо противоположные результаты. Поэтому корпоративную культуру необходимо изучать, следить за ее формированием, совершенствовать и регулировать ее изменения. Она должна стать органичной частью всей организации, быть адекватной современным требованиям, продиктованными экономическим и технологическим развитием, спецификой законодательства и менталитета, а также спецификой конкретной корпорации и содействовать достижению поставленных целей, а, следовательно, и повышению эффективности деятельности корпорации.

Список использованной литературы:

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. [Текст]– СПб.: Питер, 2009.
Афонин И.В. Инновационный менеджмент: уч.пособие. [Текст] – М.:ГАРДАРИКИ, 2004.
Виханский О., Наумов А. Менеджмент. [Текст] – М.: Экономистъ, 2004.
Голубков Д. Особенности корпоративного управления в России. – М.: Альпина, 2008.
Ермолаева Е. Принцип целесообразности или закон нравственного выбора [Текст] // Научный менеджмент № 4 С. 99.
Капитонов Э.А., Капитонов А.Э. Корпоративная культура и PR.[Текст]

– М.: ИКЦ «МарТ», 2003.

Козлов В.В., Козлова А.А. Корпоративная культура: «костюм» успешного бизнеса [Текст] // Управление персоналом № 11, 2000.
Ларичева Е.А. Сравнительный анализ корпоративной, инновационной культуры и культуры производства [Текст] // Менеджмент в России и за рубежом. №5, 2004.
Лисин Б.К. Стратегический ресурс инноваций [Текст] // Инновации. №7-8, 2000.
Лоншакова Т.Е. Стандарт корпоративной культуры ОАО «ЗСМК»: уч. пособие [Текст] – Новокузнецк: ОАО «ЗСМК», 2004.
Лоншакова Т.Е. Миссия и девизы компании: уч. пособие [Текст] – Новокузнецк: ОАО «ЗСМК», 2004
Лютенс Ф. Организационное поведение [Текст]– М.: Инфра-М, 2007.
Макеева В.Г. Культура предпринимательства. [Текст] – М., Инфра – М, 2002.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента /Пер. с англ. [Текст] - М.: Дело, 1998. – С. 305.
«Миссия фирмы в национальном интерьере», [Текст] // «Управление персоналом» - 1999. № 12 С. 62.
Михайлов Ф.Т. Инновационная культура и творческие способности человека [Текст] // Инновации №5, 2003.
Савеленок Е. Идеология управления в организации [Текст] // Проблемы теории и практики управления № 3, 2000.
Саламандина Т.О. Организационная культура компании : уч. пособие. [Текст] -М.: ООО Журнал «Управление персоналом», 2003.
Спивак В.А. Корпоративная культура. [Текст] – СПб.: Питер, 2001.
Стратегический ресурс века // Инновации. [Текст] М., № 5, 2001.
Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов: Пер. с англ./ Под ред. Л. Зайцева. [Текст] – М.: ЮНИТИ, 1998.
Храброва А.И. Корпоративное управление. [Текст]– М.: Альпина, 2008.
Цветаев В.М. Управление персоналом. [Текст] – СПб: Питер, 2002. –С. 126.
Шейн Э. Организационная культура и лидерство. [Текст] – СПб.: Питер, 2001.
J. Hann Pichler, Hans Jobst Pleitner, Karl-Heinz Schmidt (Hrsg.). Management in KMU: die Fьhrung von Klein-und Mittelunternehmen. – 3. Aufl. – Bern, Stutgar, Wien. – Haupt. – 2000. http://www.cfin.ru/management/

Приложение 1

Рис.2 – Основные элементы организационной культуры предприятия

Приложение 2

Таблица 1

Сравнительный анализ корпоративной, инновационной культуры и культуры производства.

Критерии сравнения	Корпоративная культура (КК)	Культура производства (КП)	Инновационная культура (ИК)
Носители культуры	Люди в коллективе предприятия	Люди в коллективе предприятия	Люди (как коллектив самого предприятия, так и общество в целом)
По отношению к отдельным личностям	не вписывающийся в КК либо вынужден под нее подстраиваться, либо уйти	не вписывающийся в КП менее продуктивен, менее дисциплинирован и коммуникабелен, более конфликтен	не вписывающийся в ИК более подвержен сопротивлению изменениям, труднее обучается, не способен раскрыть свой потенциал
По отношению к коллективу (группе)	КК включает общую культуру организации и субкультуры отдельных групп. Чем более однородны субкультуры, тем она более сплочена и скоординирована	Хорошие соц.-псих. отношения приносят удовлетворение содержанием и результатами труда, способствуют развитию личности и формируют потребность в творческом участии в процессе труда, в приобретении новых знаний и навыков	Хорошие соц.-псих. отношения приносят удовлетворение содержанием и результатами труда, способствуют развитию личности и формируют потребность в творческом участии в процессе труда, в приобретении новых знаний и навыков
Совместимость с общей стратегией предприятия	Стратегические изменения в организации встречают сильное сопротивление, которое отрицательно сказывается на успехе стратегии	Стратегические изменения в организации встречают сильное сопротивление, которое отрицательно сказывается на успехе стратегии	Стратегические изменения в организации встречают сильное сопротивление, которое отрицательно сказывается на успехе стратегии
Возможность управления	Частично и только при наличии сильного руководителя	Частично и только при наличии сильного руководителя	С помощью мотивации творческой деятельности работников, обучения, повышения квалификации (при сильной КК)
Факторы, влияющие на культуру	Внешние и внутренние	Внешние: уровень КП на предприятиях региона. Внутренние: КК, культура самих работников, их дисциплина, творческие способности, культура руководства	Внешние и внутренние

Приложение 3

Рис.4 – «Нужно» и Нельзя» для успешного инноватора

“Нужно” и “Нельзя” для успешного инноватора

(по Питеру Дрюкеру)18

"Нужно"

Анализировать возможности
Бывать вне фирмы, чтобы присматриваться, задавать вопросы и слушать
Стремиться к простоте, сосредоточенности
Начинать с малого – пытаться сделать что-то конкретное
Думать о большом – стремиться к лидерству на рынке

"Нельзя"

Пытаться быть слишком умным
Разворачивать много направлений, распылять ресурсы, пытаться сделать многое за один раз
Допускать проведение акций “в полсилы”, тем самым создаются возможности для конкурентов
Пытаться заниматься инновациями впрок, в расчете на будущее

Приложение 4

Рис. 5 – Инновационная система корпорации и её ключевые элементы

Руководство и управление - дают стимул, обеспечивают выбор ключевых направлений и организуют процесс развития…
Стратегическое планирование – обеспечивает связь инновационной стратегии с корпоративными задачами, стратегией и целями
Инновационный процесс – определяет кто, что, когда и как должен делать...
Организация и сотрудники - распределяют ресурсы, определяют нормы, обеспечивают инфраструктуру и внедрение инновации
Метрика - обеспечивает выбор направлений инноваций и контроль над их осуществлением
Корпоративная культура - определяет, как функционируют и взаимодействуют между собой вышеуказанные элементы

Приложение 5

АНКЕТА

Общие вопросы

Существует ли в компании корпоративная культура?
Можно ли сказать, что корпоративная культура компании едина или она состоит из разных культур?
Равномерно ли распределено влияние корпоративной культуры в компании?
Каким образом корпоративная культура влияет на каждодневную жизнь сотрудников?
Что происходит в случаях нарушения кем-либо норм корпоративной культуры?

Система ценностей, стандарты поведения

Каково предназначение компании (ее миссия)?
Существует ли у компании стратегия?
На сколько лет рассчитана стратегия компании?
Имеют ли подразделения компании (отдельные сотрудники) собственные цели в рамках общей стратегии, согласованные с целями компании?
Какие существуют ценности в компании?
Выработала ли компания деловое кредо?
Существует ли в компании кодекс этических норм и стандартов профессиональной практики?
Какие из вышеперечисленных элементов корпоративной культуры закреплены документально?
Насколько хорошо сотрудники компании осведомлены о содержании вышеперечисленных элементов корпоративной культуры?
Насколько декларированные ценности и другие элементы корпоративной культуры соответствуют личным ценностным ориентациям сотрудников?
Каким образом эти ценности влияют на каждодневную жизнь сотрудников?
Знают ли об этих элементах корпоративной культуры за пределами компании?

Девизы, лозунги, символы

Существуют ли в компании девизы или лозунги?
Выражают ли девизы/лозунги ценности (цели, задачи, философию, миссию) компании?
Существует ли у компании фирменный знак (символ)?
Насколько точно в знаке компании (символе) выражены ценности (цели, задачи, философия, миссия) компании?
На каких носителях информации используются символы (знаки) и девизы (лозунги) компании:

-Рекламные носители

-Документация

-Подарки, сувениры

-Церемонии

-Средства массовой информации

-Элементы интерьера

-Другие.

Каким образом сотрудники компании узнают о смысловом наполнении лозунгов (девизов), символов (знаков) компании?
Насколько педантично соблюдается фирменный стиль компании?
Существует ли специальный документ, в котором описан фирменный стиль?

Мифы, легенды, герои

Существуют ли в компании мифы, легенды об истории компании?
О ком рассказывают анекдоты (байки) в компании?
Кто является основными героями компании?
Какие ценности чаще всего фигурируют в устном фольклоре компании?
Какие еще формы фольклора характерны для компании (шутки, афоризмы, стихи, песни, розыгрыши, другое)?

Ритуалы, традиции, мероприятия

Как празднуются в компании национальные праздники?
Как празднуются в компании личные праздники сотрудников?
Имеет ли компания собственные праздники?
Отмечаются ли успехи и достижения компании и отдельных ее сотрудников (подразделений)?
Какие традиции и ритуалы существуют в компании?
Все ли традиции и ритуалы поддерживаются руководством компании?
Насколько демократичны традиции и ритуалы компании (все ли вовлечены в мероприятия и др.).
Как часто компания проводит общекорпоративные мероприятия и по каким поводам они происходят?
Часто ли в компании проводятся мероприятия, построенные по принципу представительства (когда подразделения делегируют своих представителей)?
Существуют ли специфические, характерные только для вашей компании традиции, ритуалы или мероприятия?
Мероприятия компании имеют официальный, неофициальный или смешанный характер?

Стиль управления, иерархия, структура компании

Стиль управления компанией ближе к демократическому или жесткому (авторитарному)?
Жесткая ли в компании структура (подразделение на отделы, регламентация функций, задач и др.)?
Существуют ли в компании должностные инструкции для каждого сотрудника?
Может ли каждый сотрудник компании точно указать место другого сотрудника в иерархической структуре?
Приветствуется ли инициатива в компании?
Насколько демократичны отношения в системе «начальник-подчиненный»?
Каков идеальный образ руководителя компании?
Каков идеальный образ подчиненного в компании?
Принято ли среди сотрудников помогать друг другу в работе?
На каком уровне обычно преодолеваются конфликты между сотрудниками (самими сотрудниками, коллективом, руководством)?
В компании за результаты отвечают только руководители или ответственность равномерно распределена между сотрудниками?
Наказание и поощрение является следствием воли руководителя или следствием заранее установленных «правил игры»?
Сколько сотрудников компании могут принимать ответственные решения?
Существует ли в компании практика общего собрания коллектива (представительной конференции)?

Приложение 6

Система менеджмента качества ОАО «ЗСМК»

(разработана на основании международного стандарта ИСО 9004:2000:)

«Рекомендации по улучшению деятельности» (фрагмент)

Раздел 5.

Ответственность руководства. Перед высшим руководством стоит задача рассмотреть такие меры, как:

- Участие в проектах по улучшению, поиск новых методов, решений и т.д.;

- Создание среды, способствующей ориентации и привлечению работников к выполнению стратегических целей организации.

Организации следует определить потребности и ожидания своих работников в признании их деятельности, удовлетворенности работой, а также в их развитии. Такое внимание помогает обеспечивать наиболее полное вовлечение и наиболее сильную мотивацию работников.

Раздел 6.2.1. Руководству следует улучшать результативность и эффективность организации, в том числе системы менеджмента качества, организационной культуры через вовлечение работников и их поддержку. В качестве помощи в достижении целей улучшения своей деятельности организации необходимо поощрять вовлечение и развитие своих работников посредством:

- планирования обеспечения постоянной подготовки и карьерного роста;

- содействия вовлечению работников в процесс постановки целей и принятия решений;

- признания и вознаграждения;

- содействия открытому, двустороннему обмену информацией;

- постоянного анализа потребностей своих работников;

- создание условий, поощряющих нововведения;

- обеспечения эффективной групповой работы.

Приложение 7

Декларация ценностей ОАО «ЗСМК» (фрагмент)

В основе декларации ценностей лежат результаты исследования с руководителями среднего звена.

Потребители

В своей работе мы, прежде всего, ориентируемся на запросы потребителей. Мы хорошо знакомы с их требованиями к продукции и уровню услуг. Мы стремимся соответствовать и превосходить ожидания наших клиентов. Наша задача: достичь самых высоких стандартов в своей области деятельности. Мы нацелены на долгосрочное сотрудничество, полное, своевременное и качественное выполнение обязательств по отношению к клиентам.

Наши акционеры

Мы ответственны перед акционерами за стабильную работу и высокий уровень экономической прибыли. Мы стремимся к лидерству на рынке, к улучшению качества продукции, внедрению новых технологий. Мы стремимся к поступательному росту бизнеса, клиентской базы, объема продаж.

Сфера деятельности

Работа на ОАО «ЗСМК» открывает для ее сотрудников большие возможности. Мы предоставляем большое количество рабочих мест для жителей города, даем возможность широкого выбора разных видов деятельности. Мы создаем такую рабочую атмосферу, при которой каждый стремится к качественной работе, несет ответственность за результат. Мы работаем на общую цель, доверяем и помогаем коллегам, постоянно взаимодействуем и координируем свою работу как в внутри подразделения, так и между структурными подразделениями комбината.

Наш персонал

Мы отличаемся дисциплинированностью и исполнительностью. Ответственно выполняем свою работу, в полной мере проявляем свои способности. Создаем условия, постоянно стремимся к профессиональному росту и повышению квалификации, создаем условия для карьерного роста талантливых людей нашего предприятия. Готовы к инновациям, применению на практике новых подходов, методов решения задач. Мы ценим вклад каждого в общее дело.

Наши руководители

Наши руководители стремятся строить взаимодействие с подчиненными на основе взаимного доверия, внимания к потребностям и интересам работников, заботе об их развитии. Руководители уважают достоинства и признают заслуги своих работников, стремятся к обеспечению справедливого вознаграждения за труд, более экологически чистые условия труда.

Общественная ответственность

Мы несем ответственность перед обществом и местным сообществом: поддерживаем благотворительность, уважительно относимся к окружающей среде, внедряя в производство экологически чистые технологии.

Приложение 8

Аналитическая справка

по результатам исследования особенностей

корпоративной культуры ОАО «ЗСМК»

Актуальность исследования.

Главным в культуре предприятия является то, что она способна уменьшать степень коллективной неопределенности. Внести ясность в то, что ожидает членов коллектива, обеспечить целостность за счет ключевых ценностей и норм, воспринимаемых членами коллектива как вечные и передаваемые из поколения в поколение, создать неотделимость от коллектива и преданность общему делу и освещать перспективу развития предприятия.

Современный менеджмент и бизнес уделяет большое внимание вопросам, связанным с корпоративной культурой. Корпоративная культура – форма существования предприятия, она определяет поведение его менеджеров и персонала во внутренней среде и по отношению к субъектам внешней среды. Знание особенностей корпоративной культуры предприятия, усиление ее позитивных сторон и уменьшение негативных, изменение культуры в соответствии с ситуацией развития в индустрии дает возможность создать более эффективное предприятие. В связи с этим исследование особенностей корпоративной культуры ОАО «ЗСМК» является актуальным, так как полученная информация даст возможность осознанно формировать и развивать корпоративную культуру комбината, управлять проблемами культурного характера и вносить в существующую культуру необходимые изменения.

Цель: определить особенности корпоративной культуры ОАО «ЗСМК».

Задачи исследования:

Определить доминирующий тип корпоративной культуры ОАО «ЗСМК» в настоящее время.
Определить предпочитаемый тип корпоративной культуры ОАО «ЗСМК».
Определить различия между типом корпоративной культуры в настоящее время и предпочитаемым типом культуры.
Провести оценку и самооценку типа управленческих навыков руководителей комбината.
Определить согласованность доминирующего типа корпоративной культуры и типа управленческого поведения.
Разработать рекомендации для руководителей комбината, принявших участие в исследовании, по изменению управленческого поведения.
Подготовить предложения для руководителей комбината по разработке программы «Формирование и развитие корпоративной культуры».

В исследовании принимали участие 92 руководителя следующих производств: КХП, АИП, СПП и СПрП.

Методы исследования.

В ходе исследования для определения типа культуры использовалась методика OCAI, она позволяет определить существующий тип культуры и построить профиль организационной культуры предприятия. Данная методика базируется на теоретической модели, получившей название «Рамочной конструкции конкурирующих ценностей». Континуум этого измерения простирается от организационной многогранности и пластичности на одном крае до организационной неколебимости и долговечности на другом.

Первое измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают гибкость, дискретность и динамизм, от критериев, акцентирующих стабильность, порядок, контроль. То есть некоторые организации считаются эффективными, если они склонны к переменам, отличаются адаптивностью, изменением ассортимента продукции и организационной формы. Суждение об эффективности других соответствует тому, насколько фокус их деятельности настроен на взаимодействие или конкуренцию вне собственных границ. Континуум этого измерения простирается от организационной сплоченности и согласованности на одном крае до организационной разобщенности и независимости на другом.

Данные измерения образуют 4 квадранта, в которых группируются взаимосвязанные ценности конкретной компании.

гибкость

А В

направленность направленность

наружу внутрь

D C

стабильность

Результаты исследования.

1. Как показывают результаты, доминирующим типом культуры является рыночный, а на втором месте находится иерархический тип.

Определяющим фактором для культуры предприятия являются деятельность, ориентированная на результат (особенности рыночного типа культуры). В то же время деятельность очень структурирована, требуется соблюдение всех четко прописанных процессов и процедур, что часто приводит к формализации и бюрократической волоките. Менее всего развит адхократический тип культуры.

2. Руководители стремятся организовать работу по достижению целенаправленных производственных результатов, мотивированию других людей на высоко результативную деятельность, ориентированы на постановку и решение проблемных задач, и достижение результатов упорным трудом.

Лидерство основано на настойчивой и разумной аргументации в пользу доведения дела до конца. В то же время менеджеры для достижения успеха стремятся к соблюдению и укреплению правил, норм, формальных процедур. Для них важна стабильность, поддержание плавного хода деятельности организации, и строгий контроль над деятельностью подчиненных.

3. С одной стороны, существует жестко проводимая линия на конкурентоспособность предприятия на металлургическом рынке. От работников требуют целеустремленности, соперничества друг с другом. Активно поощряется продуктивность и результативность.

С другой стороны, в управлении персоналом придается большое значение выполнению персоналом работы в строгом соответствии с правилами и инструкциями, соблюдению субординации, соблюдению сроков выполнения работ в соответствии с планом. Деятельность персонала управляется процедурами и оценивается по существующим стандартам.

1 Макеева В.Г. Культура предпринимательства. [Текст] – М., Инфра – М, 2002.

2 Шейн Э. Организационная культура и лидерство. [Текст] – СПб.: Питер, 2001.

3 Виханский О., Наумов А. Менеджмент. [Текст] – М.: Экономистъ, 2004.

4 Спивак В.А. Корпоративная культура. [Текст] – СПб.: Питер, 2001.

5 Козлов В.В., Козлова А.А. Корпоративная культура: костюм» успешного бизнеса [Текст] // Управление персоналом № 11, 2000.

6 Ермолаева Е. Принцип целесообразности или закон нравственного выбора [Текст] // Научный менеджмент № 4 С. 99.

7 «Миссия фирмы в национальном интерьере», [Текст] // «Управление персоналом» - 1999. № 12 С. 62.

8 «Миссия фирмы в национальном интерьере», [Текст] // Управление персоналом – 1999. № 12 С.71.

9 Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов: Пер. с англ./ Под ред. Л. Зайцева. [Текст] – М.: ЮНИТИ, 1998.

10 Стратегический ресурс века // Инновации. [Текст] М., № 5, 2001.

11 Михайлов Ф.Т. Инновационная культура и творческие способности человека [Текст] // Инновации №5, 2003.

12 Ларичева Е.А. Сравнительный анализ корпоративной, инновационной культуры и культуры производства [Текст] // Менеджмент в России и за рубежом. №5, 2004.

13 Лисин Б.К. Стратегический ресурс инноваций [Текст] // Инновации. №7-8, 2000.

14 Ларичева Е.А. Сравнительный анализ корпоративной, инновационной культуры и культуры производства [Текст] // Менеджмент в России и за рубежом. №5, 2004.

15 Цветаев В.М. Управление персоналом. [Текст] – СПб: Питер, 2002. –С. 126.

16 Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента /Пер. с англ. [Текст] - М.: Дело, 1998. – С. 305.

17 Савеленок Е. Идеология управления в организации [Текст] // Проблемы теории и практики управления № 3, 2000.

18 J. Hann Pichler, Hans Jobst Pleitner, Karl-Heinz Schmidt (Hrsg.). Management in KMU: die Fьhrung von Klein-und Mittelunternehmen. – 3. Aufl. – Bern, Stutgar, Wien. – Haupt. – 2000. http://www.cfin.ru/management/

Формирование организационной культуры на примере ОАО «ЗСМК»