Проблемы развития менеджмента в современной России

ФГОУ ВПО «Саратовский государственный аграрный

университет им. Н.И. Вавилова»

Кафедра

Контрольная работа

Выполнил:

студент Титовский М.С.

курс: VI

группа: ТО-62

Проверил:

Федюжина Т.В.

Саратов 2015

Вопрос №2 Проблемы развития менеджмента в современной России

Для того, чтобы рассмотреть проблемы менеджмента в условия современной российской экономии, вспомним эволюцию управления в рыночных условиях. В начале века рынки не были насыщены, и система управления фирмой должна была научиться обеспечивать производство большого количества продуктов с минимальными издержками (эпоха массового производства). Главным ограничителем успеха выступает производственная подсистема, на ней менеджмент и акцентирует своё внимание. Анализу подвергается каждое рабочее место и их взаимосвязь, активно используются достоинства стандартизации для техники и узкой специализации для работников. Сосредотачиваясь на поиске организационных резервов и ориентируясь внутрь предприятия, система управления обеспечивает резкий рост производства при минимальных затратах.

Массовый успех фирм, управляемых на этих принципах, приводит к насыщению рынков сбыта и появлению новой проблемы для менеджмента. Главным ограничителем успеха становится сбыт. Переход к каждому новому этапу происходит как прибавление к достигнутому ранее, а не как его отрицание. На новом этапе, этапе массового сбыта, система управления учится взаимодействовать с внешней средой (пока только в лице покупателя) и изменяться. Появляется отдел маркетинга и подразделения НИОКР, отрабатываются методики изучения спроса и изменения продукта, что заставляет пересмотреть сложившиеся принципы организации производства. Объектом оптимизации становится технологическая цепочка операций, обеспечивающая выпуск более разнообразного продукта при жестко контролируемом допустимом увеличении затрат.

Постиндустриальный этап знаменуется новым усложнением внешней среды. Развертывание НТР, насыщение рынков и рост благосостояния общества усиливают давление на фирмы со стороны внешней среды: ужесточаются требования к качеству продуктов, выдвигаемые потребителями, появляются требования со стороны общества. Материальный капитал перестает быть основной ценностью, все большее значение придается человеческому фактору и его творческому потенциалу, растет самостоятельность исполнителей. Акцент смещается в сторону социальной составляющей. Система управления фирмой вновь усложняется. Используя новые методы работы с человеческим ресурсом, она наращивает свою адаптивность, свою способность к изменениям.

Четвертый этап развития, начавшийся в 80-е годы, пока не имеет устоявшегося названия, но суть происходящих изменений вырисовывается достаточно ясно. Они связаны, во-первых, с широким использованием информационных технологий, а, во-вторых, с глобализацией экономики. Назовем его условно эпохой глобализации.

Рамки внешней среды становятся значительно шире, а предсказуемость изменений — меньше. Успешная работа бизнеса в этих условиях требует от менеджмента приобретения новых навыков. Решение этой проблемы связано во многом с тем, что пройденный путь развития дал необходимые навыки и научил не только считать прирост прибыли, но и жертвовать ей в определенном интервале времени для укрепления критерия выживания фирмы.

Таким образом, начало третьего тысячелетия ставит перед менеджментом развитых и постсоциалистических стран совершенно разные задачи. Для первых — это научиться выживать в условиях, когда будущее предсказать невозможно. Для вторых — овладеть накопленным опытом развитых стран и осуществить «догоняющее развитие».

Одно из «больных» мест экономики в нашей стране - проблема управленческих кадров. В настоящее время в большинстве российских вузов, ведущих обучение данной специальности, исходная учебная дисциплина по управлению преподается уже на первых курсах. Естественно, что основная часть слушателей имеет незначительный жизненный и еще меньший управленческий опыт. В то же время общепризнано, что и что овладение знаниями в этой области невозможно без получения соответствующих практических навыков.

До сих пор в большинстве случаев данную проблему пытались решить введением в систему подготовки активных методов обучения - деловых игр, разбора конкретных ситуаций и др. Представляется, что для первокурсников такие методические формы малоэффективны. Это связано в первую очередь с недостатком у них знаний по экономике и финансам, без которых невозможен серьезный разбор конкретных ситуаций.

Практика показывает, что на данной стадии обучения больше пользы приносят обычные семинарские занятия, на которых преподаватель может судить о степени усвоения пройденного материала, или же решение практических задач, позволяющих закрепить базовые понятия и категории. Однако в этом случае курс менеджмента становится сугубо теоретическим, что вряд ли допустимо.

По некоторым оценкам, "критическая масса" руководителей, специалистов по экономике и управлению, способных преобразовать облик наших предприятий и организаций сообразно новым требованиям, должна составить не менее 20% от их общего числа в народном хозяйстве РФ. А это не менее 3.0 млн. человек. Сформировать такой корпус управленцев нового типа – задача исключительно сложная. Сама жизнь, практика рыночной экономики, предпринимательства будет способствовать ее решению, помещая тех, кто сегодня у руля предприятий, и тех, кто входит в эту новую для себя роль, в ситуацию естественно протекающего социального отбора. Но многое, конечно, зависит и от целенаправленной деятельности по подготовке и переподготовке кадров, по изучению и распространению передового опыта управления, по применению достижений управленческой науки на практике.

Один из очевидных путей приспособления к рынку состоит в освоении опыта стран, живущих в его условиях уже не одну сотню лет. Весьма ценным аспектом этого опыта в XX веке является сфера деятельности и область знаний, охватываемая емким понятием "менеджмент", которое стало уже интернациональным. При этом, когда говорят "менеджмент" подразумевают и людей-менеджеров, профессионально осуществляющих функцию управления. Освоение такого опыта возможно через развитие проект-менеджмента.

Проект-менеджмент в России на сегодняшний день уже является частью обязательной учебной программы для студентов экономических вузов. В печати хватает публикаций на эту тему, а на рынке появились фирмы, специализирующиеся на оказании услуг в области проект-менеджмента.

Существует несколько определений проект-менеджмента.

Проект-менеджмент — область знаний, применяемая при управлении отдельно взятым проектом. Проект может быть любым — от разработки нового продукта до строительства небоскреба.

Объединяет эти проекты одно определение — это однократное, ограниченное во времени целенаправленное мероприятие, требующее действий специалистов различных квалификаций и ресурсов.

Проект-менеджмент — это применение знаний, способностей, инструментов и технологий к широкому диапазону различных действий для того, чтобы выполнить требования конкретного проекта. Так же, как уникальный единовременный проект отличается по своей сути от ежедневных стандартизированных операций организации, так и управление им имеет свою специфику. Проекты, как правило, имеют четко поставленную цель, определенные ресурсы, бюджет и сроки исполнения. В большинстве случаев специфика их заключается в том, что работа над проектом должна вестись, не мешая остальным видам деятельности организации.

Проект-менеджмент — это активный процесс использования соответствующих ресурсов организации в структурированной и контролируемой манере, направленный на совершение четко поставленных стратегическими целями изменений.

Таким образом, если суммировать все приведенные выше определения, можно упрощенно сказать, что проект-менеджмент — это процесс, направленный на достижение четко поставленных целей проекта в определенные сроки и использующий знания и ресурсы фирмы.

Возникновение проект-менеджмента связывается с необходимостью управления крупными уникальными проектами, осуществлявшимися в 1950 е годы в аэрокосмической и оборонной отраслях США. Тогда впервые стал разрабатываться инструментарий для управления отдельными проектами в существующих организационных рамках. Дальнейшее развитие проект-менеджмент получил через контрагентов и подрядчиков американских правительственных структур. Впоследствии разработанные методики стали публиковаться и использоваться остальными коммерческими и некоммерческими организациями по мере необходимости.

В России отдельные организации как крупные промышленные или финансовые холдинги, так и небольшие фирмы, вынужденные выживать в «эпоху перемен», уже успешно перенимают и используют эти технологии. Тем не менее, пока рано говорить о повсеместном опыте успешного использования проект-менеджмента.

Проект-менеджмент является неконкретным алгоритмом действий. Он рассчитан на необычность поставленных задач для каждой отдельно взятой организации. И если для одной (например, торговой) фирмы уникальным проектом будет организация гастролей поп-звезды, то для другой (продюсерской) фирмы это — повседневная работа, а уникальным проектом может стать открытие новой студии.

Вопрос №42 Характер принятия управленческих решений и ответственности на японских фирмах

В последние годы во всем мире возрастает интерес к японским формам и методам управления, так как быстрое успешное развитие экономики этой страны позволило ей занять лидирующее положение в мире.

Управленческие решения являются существенными элементами планирования, организации, мотивации и контроля. В современной Японии подготовка и принятие решений образуют важный раздел менеджмента. Японская система принятия решений основана на национальных традициях, отражает этнопсихологические особенности японцев и ориентирована на их социальные ценности.

Администрация фирмы тонко чувствует нюансы человеческой мотивации. Поэтому она всемерно вовлекает рядовых работников в подготовку решений. С учетом ожидаемой от низов инициативы организуется стандартная процедура подготовки, обсуждения и санкционирования управленческих решений. Эта процедура носит название «ринги».

Термин «ринги» не имеет адекватного перевода на русский язык. Он состоит из двух китайских иероглифов: «рин» (спрашивать с нижестоящего) и «ги» (совещаться, обсуждать, обдумывать). Первое употребление этого термина в японской практике управления относится к начальному периоду реставрации Мэйдзи. Исследования показывают, что «ринги» представляет собой в известной степени философию японского менеджмента. Прежде чем приступить к рассмотрению и анализу этой процедуры необходимо ознакомиться с иерархией структуры управления, которая в Японии характерна для многих типов организации.

В японской организации можно выделить три основных уровня управления:

1. «Кэйэй» (руководство) – высший стратегический уровень управления. К нему относятся должности председателя и членов совета директоров, президента, вице-президентов и руководителей центральных служб. На этом уровне определяются стратегические цели и политика компании.

2. «Канри» (администрация) – средний тактический уровень. К нему относятся должности руководителей отделений фирмы и начальников отделов.

3. «Иппан» (рядовой состав) – оперативный уровень управления. К этому уровню относятся должности линейных управляющих: руководители групп, начальники смен, участков, а также мастера и бригадиры.

Формально управляющие среднего и оперативного уровней не могут самостоятельно принимать решения; по всем вопросам, даже входящим в их компетенцию, они обязаны обращаться к руководителю высшего ранга.

Необходимо отметить, что «кэйэй», «канри», «иппан» трудно назвать уровнем управления в общепринятом смысле, то есть когда каждый из них характеризуется определенной властью и ответственностью. Отличительной особенностью японской организации является то, что в ней, как правило, не существует достаточно четкого разграничения уровней власти и ответственности.

Наиболее ярким примером японской модели принятия решений является система ринги. Ринги — это письменный документ с предложениями по тому или иному вопросу, подготовленный менеджером одного из низовых подразделений и направляемый по цепочке снизу вверх для получения одобрения ответственных лиц на каждом уровне управленческой иерархии.

Рассмотрим данную модель принятия управленческих решений более подробно. Управляющий, от которого исходит инициатива о принятии решения, составляет специальный документ, известный под названием «ринги». В этом документе всесторонне описывается проблема, и предлагаются рекомендации по ее решению. После этого «ринги» передается на рассмотрение в те подразделения, деятельность которых хотя бы в какой-то степени затрагивает выдвинутую проблему. Это могут быть, в том числе, и подразделения (и соответственно руководители и сотрудники), от которых можно получить необходимую информацию по данному вопросу или помощь в осуществлении необходимых мер.

На предварительной стадии – «нэмаваси» («увязка корней» или заблаговременная подготовка решения) идет активная подготовка условий для достижения согласия всех (или большинства) затрагиваемых и заинтересованных руководителей, сотрудников, групп, подразделений. Широкая информированность среднего управленческого состава, кроме того, является дополнительным мотивирующим фактором и приносит свои положительные плоды на стадии реализации решения. Предварительное обсуждение ведет к углублению понимания проблемы, выявлению новых условий в виде выбора необходимого типа решений из множества альтернатив.

После того как «ринги» обойдет всех заинтересованных управляющих того уровня, на котором оно составлено, документ передается на следующий, более высокий уровень управления. Здесь повторяется то же самое: документ рассматривается руководителями и сотрудниками всех подразделений, имеющих даже косвенное отношение к указанной проблеме. Поднимаясь таким сложным путем все выше и выше по иерархической лестнице управления, «ринги» попадает, наконец, к управляющему высшего ранга (вице-президенту или президенту компании). После того как высший руководитель одобрит документ, решение считается принятым и приобретает характер директивы.

Вот как описывает процесс группового принятия решений Ричард Халлоран: «В процессе официального обсуждения каждый член группы высказывает небольшую часть своих мыслей на этот счет, но никогда не выходит с законченным убедительным выступлением. Японцы, имеющие крайне чувствительное эго, не желают попадать в состояние находящегося в меньшинстве или, что еще хуже, с особым мнением. Боятся они и случайно обидеть коллегу своим резким выступлением, которое может противоречить мнению товарищей. Когда лидер группы уверен, что все в основном согласны с минимальным решением, он суммирует мнение группы, спрашивает, все ли согласны, и оглядывает зал для получения одобрительных кивков. Не слышно ни единого выкрика».

Нужно четко понимать, что японский метод предполагает полное единодушие. Это не решение большинства. Японцы питают отвращение к тирании большинства. Если полного единодушия нет, решение не принимается. Если решению противопоставлено мнение небольшого меньшинства, его убеждают уважать взгляды остальных. Эта компромиссная позиция позже будет вознаграждена. Для японца считается невежливо открыто возражать старшему и вышестоящему, несогласие нужно выражать очень дипломатично.

Таким образом, японский менеджмент всегда рассуждает с позиции группы. Группа отвечает за успех дела так же, как и за неудачи. Поэтому отдельных работников редко упрекают за неудачи, особенно если это творческие неудачи или связанные с рискованным предприятием. В японских фирмах решение принимается группой. Подчиненные формулируют свои предложения и передают их заинтересованным лицам. После того как групповым обсуждением поставлены общие задачи, каждый работник определяет свои собственные и приступает к их выполнению. Если будет замечено, что подчиненный не в состоянии контролировать ситуацию, менеджер среднего звена вмешается и будет самолично осуществлять руководство. Такое отношение внушает уверенность, что личные неудачи и ошибки, в общем-то, не беда, старший всегда поможет выйти из сложного положения. Таким образом, акцент делается не на избежание неудач, а на достижение положительного результата. Это требует взаимопонимания.

Из краткого рассмотрения формальной процедуры «ринги» можно видеть, что границы власти и ответственности управляющих очерчены довольно слабо. Выработка решений на основе консенсуса имеет своим неизбежным следствием распыление ответственности за результаты принятых решений. Понятно, что в случае положительных результатов того или иного решения это не имеет столь важного значения, как в случае его провала. Теоретически ответственность за неудачу должен нести инициатор предложения (хотя бы за то, что недостаточно тщательно провел процедуру нэмаваси). Но поскольку окончательный вариант решения — это результат консенсуса, то ответственность за неудачу распределяется между всеми его участниками (при этом мера ответственности каждого отдельного лица никогда не устанавливается).

Существенной чертой в системе «ринги» является то, что она предполагает сознательное использование косвенных методов управления. Выяснение мнения большого числа людей – участников процесса принятия решений расширяет понимание проблемы в целом и позволяет определить её значение и влияние на деятельность фирмы. Решение поэтому является в значительной степени выражением коллективного мнения, разработанного внутри группы, а не привнесенного извне, и это обстоятельство приобретает большое положительное значение на этапе реализации. Групповой метод принятия решений при этом становится в известной степени стимулятором их выполнения и развития групповой мотивации. Этот метод повышает качество принимаемых решений. Обмен мнениями стимулирует появление совершенно новых идей.

Японцы все чаще подвергают критике процедуру «ринги» за ее чрезмерную громоздкость, за то, что «ринги» часто загружают информационные каналы ненужными сведениями. Тем не менее, они не хотят от нее отказываться и ограничиваются лишь некоторыми усовершенствованиями: сокращают число каналов распространения, стандартизуют порядок подписания и так далее. При этом «групповой» подход к решению проблемы, в основе которого лежит идея «рассредоточения ответственности», незыблем. За решение отвечают все, то есть группа.

Процедуру «ринги» часто именуют философией предусмотрительности, осторожности, взаимной ответственности. При этом, конечно, все те, кто стоит у кормила власти, восхваляют «ринги» как средство поддержания мира и гармонии в организации. Симптоматично, что даже многие рядовые работники разделяют такую оценку.

В условиях господства «ринги» отдельный работник не может свободно выступить против проекта, предложенного руководством. Ведь этот проект получил «всеобщую поддержку» при согласовании, и критика его задним числом выглядит неуместной. Поэтому, любое предложение сверху правомерно считать директивой, которая лишь более или менее хорошо загримирована под «материал для дискуссий». Внешне обсуждение «ринги» в нижних эшелонах предстает как довольно демократическая форма принятия решений. Однако не секрет, что обсуждение это несет на себе огромный груз межличностных отношений, типичных для японской культуры: традиционного почитания старших, повышенной чувствительности к авторитетам, ясного осознания каждым участником своего места в организации.

Система «ринги» имеет безусловные плюсы. Однако, она не лишена и некоторых недостатков. Считается, что процедура должна обеспечить приток новых идей и свободу мнений при обсуждении решений. Но так происходит не всегда. Иногда в условиях жесткой иерархии и почтения к начальству подобный процесс сводится к попыткам подчиненных предугадать мнение руководителей, чем к продвижению их самостоятельной точки зрения. В таком виде система «ринги» часто превращается в сложный и не всегда полезный механизм, отнимающий у руководителей и служащих разных рангов массу времени на согласование решений.

Другим недостатком системы «ринги», бросающимся в глаза, являются довольно большие потери времени, неизбежные при таком растянутом процессе принятия решения. Однако эти потери в большинстве случаев восполняются, когда решение принято. Например, японским управляющим уже не надо тратить время на разъяснение решения, так как многие сотрудники уже ознакомились с ним, несогласных удалось убедить или прийти к устраивающему всех компромиссу. Зачастую коллективное принятие решения дает возможность найти новые оригинальные варианты разрешения проблемы. После верховного одобрения «ринги» группа сразу приступает к претворению решения в жизнь, поскольку уже продуманы средства, как это сделать.

Иными словами, при системе «ринги» очевиден проигрыш в темпах принятия решения, однако несомненен выигрыш в высоком конечном результате. Кроме того, если принятое решение оказывается неправильным, никто в отдельности не считается виноватым и никому не приходится «терять лицо»; правда, и удачное решение считается достижением всего коллектива.

Многие буржуазные теоретики менеджмента высказывают мнение, что процедура «ринги» в Японии постепенно должна исчезнуть. Они уверены в том, что японцы, в конце концов, примут западную манеру принятия решений. Однако, скорее всего японцы не откажутся от «ринги», по крайней мере, в обозримом будущем. Безусловно, методика «ринги» будет, изменятся, но сами эти изменения окажутся специфически японскими. Во всяком случае, факт заметного психологического воздействия на работников процедуры «ринги» продолжает сохранять для фирменного руководства огромное значение.

Важнейшей обязанностью японского менеджера считается умение объединять разрозненных, обладающих творческим потенциалом работников в процесс, который оказался бы эффективным. Имидж единоличного творца решений отвергается.

В японских организациях лидер занимает самый ответственный пост. Он сплачивает команду. Он подавляет внутренние конфликты. Его власть принимается всеми безоговорочно. Отсутствие его может привести к печальным результатам: группа теряет единство и тонет во внутренних раздорах. Авторитет и власть в Японии зависят от стажа, а не от заслуг. Следовательно, не всегда руководитель является компетентным человеком. Он часто не может объяснить тонкости своего бизнеса - настоящая работа осуществляется его подчиненными. Лидер должен хорошо управлять людьми. Он должен быть способен воодушевлять свою команду, должен уметь вызвать и сохранить любовь и преданность своего персонала.

Некоторым неожиданным диссонансом в японском менеджменте является практика исключения женщин, иностранцев и представителей национальных меньшинств (даже родившихся в Японии!) из системы принятия решений, то есть фактическая правовая дискредитация значительной части общества, хотя и это явление находит свое объяснение и горячих защитников («женщина не может быть начальником мужчины, мужчины подчиняются только мужчинам!»).

Процесс принятия решений в японских компаниях отличают следующие три момента: выработка решений идет по линии «снизу — вверх», она основана на принципе разделения риска и ответственности, решения принимаются на основе консенсуса путем проведения многочисленных переговоров и консультаций между всеми заинтересованными сторонами. В этом плане японскую модель принятия решений можно назвать демократичной (в противовес авторитарным системам компаний в ряде западных стран, где власть концентрируется в руках высшего руководства, а решения спускаются сверху вниз в соответствии с четко определенной иерархией).

Вопрос №52 Главные задачи сбытовой политики, традиционные задачи сбыта

Под сбытом следует понимать комплекс процедур продвижения готовой продукции на рынок и организацию расчетов за нее. Главная цель сбыта - реализация экономического интереса производителя, т.е. получение прибыли на основе удовлетворения платежеспособного спроса потребителей. Вся совокупность действий по управлению сбытом образует сбытовую политику организации.

Главной задачей сбытовой политики предприятия является продвижение продукта и доставка приобретенного товара потребителю. Для этого потребитель должен быть проинформирован и продукт должен оказаться в нужном месте, указанном покупателем, и в нужное время в необходимом количестве. Для этого предприятие создает специализированные системы продвижения и распространения продукции, в которой участвуют сотрудники фирмы и внешние организации.
При осуществлении сбытовой политики могут ставиться следующие традиционные задачи и цели:

сформировать эффективную сбытовую систему сбыта;

выбрать методы товародвижения по различным группам товаров и сегментам рынков;

определиться с количеством звеньев в каналах сбыта;

установить уровень интенсивности продвижения товаров по каналам сбыта.

Перечисленные цели и задачи сбыта касаются:

работы с уже существующими клиентами;

реализации программ по привлечению новых покупателей;

поиска и отбора коммерческих предложений на поставку товара или предоставление услуг;

организации стимулирования оплаты заказов;

установления путей следования коммивояжеров, их численности, мотивации и контроля;

проверки деятельности внешней службы фирмы-производителя, в частности наличия и достаточности торговых запасов, необходимости презентации товара, мероприятий по поддержке сбыта;

установления структуры и величины как общих затрат, так и затрат по каждой составляющей расходов, связанных с физическим распределением товара, а также сравнения этих затрат с уровнем сервиса поставки;

анализа и развития компьютерного обеспечения в системе распределения для оперативного отслеживания спроса и предложения, а также развития самообслуживания, системы учета и контроля за объемами продаж и ценами реализованных товаров для организации оперативных маркетинговых мероприятий.

Список использованных источников

1. Анташов В., Уварова Г. Основы менеджмента. М., 2006.

2. Байбардина Т.Н. Снабженческо-сбытовая деятельность. М., Экзамен. 2010.

3. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. М., ТК Велби. 2007.

4. История менеджмента: Учебное пособие для вузов. М., ЮНИТИ-ДАНА. 2007.

5. Курицын А.И. Управление в Японии: организация и методы. М., Наука. 2002.

Проблемы развития менеджмента в современной России