ЦЕНТР ОЦЕНКИ: ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ НА ПРИМЕРЕ ОРГАНИЗАЦИИ
ЦЕНТР ОЦЕНКИ: ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ
НА ПРИМЕРЕ ОРГАНИЗАЦИИ
СОДЕРЖАНИЕ
Введение
Глава 1. Центр оценки
1.1. Понятие и сущность процедуры центра оценки
1.2. Преимущества и недостатки центра оценки
Глава 2. Применение центра оценки в организации
2.1. Организация как объект исследования
2.2. Разработка направлений по внедрению методики центра оценки в организации
Заключение
Список использованной литературы
ВВЕДЕНИЕ
Измерение профессионально важных качеств и элементов квалификации представляет собой сложную задачу для практиков. Не только с инструментальной стороны, но и с точки зрения их низкой прогностической способности. Более сложное понятие "компетенция", пришедшее на смену прежним мерам оценки профессионализма, требует новых оценочных процедур и технологий. Такой новой технологией оценки стал центр оценки (Assessment Centre) – серия процедур, во время проведения которых моделируется процесс реальной деятельности.
Впервые центр оценки как процедуру кадровой работы применили в компании AT&T (США) в 1954 г. в рамках исследовательской программы, уже в 1958 г. ее активно стали использовать для оценки готовности к управленческой деятельности. В 60-70 годы многие американские фирмы создали у себя центры оценки персонала, в 1970 г. центрами оценки персонала располагали 100 фирм, а в 1980 — уже около 2000 фирм. Области применения центра оценки — оценка готовности к кадровой военной службе, государственному управлению, хозяйственному менеджменту и т.д.
Суть метода заключается в том, что исследователями разрабатываются упражнения, моделирующие ключевые моменты деятельности оцениваемого, в котором проявляются имеющиеся у него профессиональные качества, знания и профессионально важные качества. Степень выраженности этих качеств оценивается опытными оценщиками по специально разработанным критериям оценки, полученным в результате анализа работ.
Цель курсовой работы – изучить преимущества и недостатки центра оценки. Цель обусловливает задачи:
1. Рассмотреть понятие и сущность процедуры центра оценки
2. Выявить преимущества и недостатки центра оценки
3. На примере конкретной организации исследовать применение центра оценки на практике.
ГЛАВА 1. ЦЕНТР ОЦЕНКИ
1.1. ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ ПРОЦЕДУРЫ ЦЕНТРА ОЦЕНКИ
Если ранее служба персонала была представлена отделом кадров, основными функциями которого являлись учет персонала, контроль за соблюдением трудового законодательства и документооборот, то в настоящее время кадровая работа направлена на формирование работоспособного и эффективно функционирующего персонала.
Для достижения этой цели могут использоваться различные методы и процедуры, специфические для различных этапов развития организации. Но практически ни одно направление кадровой работы в той или иной мере не может обойтись без оценки кадров. Процедуры оценки персонала являются базовыми для многих конкретных аспектов кадровой работы. Существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком — субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого привлекают к оценке в качестве эксперта.
Оценочные технологии должны быть построены так, чтобы персонал был оценен:
* объективно — вне зависимости от чьего-либо частного мнения или отдельного суждения,
* надежно — относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов или неудач...),
* достоверно — оцениваться должен реальный уровень владения навыками и компетенциями (насколько успешно человек справляется со своим делом),
* с возможностью прогноза — оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне сотрудник потенциально способен,
* комплексно — оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри нее, а также возможности организации в целом,
* доступно — цели процедуры оценки и критерии оценки должны быть доступны не только узкому кругу специалистов, а понятны и самим оцениваемым.
Оценочные мероприятия должны проводиться на таком качественном уровне, чтобы ни в коем случае не нести в себе некую угрозу для коллектива, способную дезорганизовывать работу, а войти в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы способствовать ее развитию и совершенствованию.
Примером оценочной технологии, удовлетворяющей указанным требованиям, может служить технология центр оценки (Assessment Center).
Суть центра оценки (ЦО) заключается в том, чтобы создать упражнения, моделирующие ключевые моменты деятельности оцениваемого, в которых проявились бы имеющиеся у него профессионально значимые качества. Степень их выраженности оценивается подготовленными специалистами, и на основании этой оценки делаются заключения о степени пригодности аттестуемого к данной работе, продвижению по службе, необходимости индивидуальных психологических консультаций, психокоррекции или социально-психологического тренинга.
Основные характеристики и принципы метода ЦО:
* каждый участник оценивается несколькими специалистами и специально подготовленными наблюдателями (сотрудниками той же организации), каждый наблюдатель оценивает нескольких участников, что позволяет минимизировать возможную необъективность и использовать перекрестные оценки для повышения достоверности результатов;
* фазы "наблюдения" и "оценки" разведены во времени для достижения большей объективности;
* оценивается наблюдаемое поведение аттестуемых, а не гипотезы причин, стоящих за поведением;
* создается система оценки, направленная в основном на выявление потенциала кадров;
* процедуры центра оценки предусматривают испытание различными взаимодополняющими техниками и упражнениями, в каждом из которых оценивается несколько критериев. При этом каждый критерий оценивается в нескольких упражнениях.
Этапы подготовки и проведения центра оценки:
1. Подготовка проекта.
Включает в себя работу по определению целей, сроков, объемов, возможных результатов оценки, нормативное оформление процесса оценки, издание внутренних распоряжений, приказов, регламентирующих данную работу в соответствии с КЗОТ, личное извещение оцениваемых сотрудников перед началом проведения оценки. Заканчивается заключением договоров на проведение работы.
2. Анализ деятельности и формулирования критериев оценки.
Позволяет создать организационный план проведения процедур оценки, сформулировать требования и ограничения. Позволяет достичь более глубокого понимания особенностей деятельности оцениваемых сотрудников, специфики организационной культуры и схем взаимодействия, используемых в организации. Заканчивается формированием списка критериев оценки.
3. Обучение представителей организации (наблюдателей-оценщиков) с целью выработки конкретных умений и навыков для работы в рамках ЦО и последующей кадровой работы.
4. Проведение центра оценки.
Цель — сбор персональной кадровой информации.
5. Обработка (анализ) результатов в формализованном виде
Опыт показывает, что подготовка оценки может занимать от 1 до 4 недель, проведение программы (однодневного ЦО) — от 1 до 5 дней (в зависимости от количества работающих экспертов и количества оцениваемых), обработка результатов и подготовка отчетов (для 30 чел) — примерно месяц.
Основные методы, применяемые в центрах оценки:
"Симуляции" (ролевые игры) — моделирование типичных деловых ситуаций, характерных для оцениваемой деятельности, которые позволяют оценить уровень профессионализма участников центра оценки, их мыслительные и организационные способности.
Интервью. Цель — получение информации о профессиональных целях и ценностях, организаторских способностях, коммуникативных и личностных особенностях.
Психологические тесты. Цель — получение информации о качествах, существенно влияющих на поведение человека в организации и обуславливающие его профессиональную эффективность. Применение тестов дает возможность уточнять или дополнять информацию, полученную в рамках других методик.
Организационно-управленческие игры. Моделирование управленческой ситуации с целью выработки решений по стратегии развития организации или отдельных ее частей. В отличие от "симуляций", такая игра основывается на материале реальных проблем данной организации, обсуждение которых важно в данный момент. Помимо возможности оценить мыслительные и управленческие способности кандидатов, предоставляет возможности для разработки конкретных программ действий, формирует стратегическую ментальность сотрудников, формирует или сплачивает управленческую команду.
Данные об испытуемых, полученные в ходе проведения различных процедур, должны быть формализованы, сопоставлены и превращены в полноценную информацию.
Этапы и процедуры обработки информации:
1. Первичная обработка результатов тестов и упражнений.
2. Перевод полученных результатов в индикаторы по критериям оценки.
3. Оценивание — перевод индикаторов в балльные оценки по критериям.
4. Сопоставление балльных оценок, полученных по одному критерию, в разных процедурах, формирование итоговой балльной оценки и подготовка индивидуальных таблиц оценки.
5. Содержательные описания уровня развития личностно-деловых качеств испытуемого, формирование общего заключения и рекомендации по дальнейшему использованию и развитию.
6. Подготовка обобщенных материалов по группе оцениваемых — ран жированных списков, карт распределения персонала.
7. Создание индивидуального итогового заключения.
В ходе обработки индивидуальной информации проводится как индивидуальная, так и групповая работа. Результаты тестов и упражнений оцениваются специалистами-психодиагностами, которые готовят свой проект заключения о степени выраженности оцениваемых личностно-деловых качеств. Для повышения объективности оценки психодианостов и экспертов целесообразно использовать строгие методики оценивания либо привлекать к такой оценке параллельно несколько специалистов и затем сопоставлять полученные результаты.
Результаты групповых упражнений ("симуляций") первоначально обобщаются в группах фасилитаторов и наблюдателей, которые сопоставляют результаты поведенческой диагностики, уточняют и сопоставляют между собой увиденные факты, формируют гипотезы о степени проявленности оцениваемых качеств.
Итоговое заключение — процедура обобщения результатов оценки по различным процедурам. Обычно проводится в форме группового обмена мнениями. В ходе такого общего обсуждения появляется возможность сопоставить проявления одних и тех же качеств в различных процедурах, проверить гипотезы, сформулированные специалистами-экспертами, прийти к окончательному решению о том, как может быть оценен уровень развития качеств испытуемого, что может способствовать или препятствовать эффективной работе, сделать предположение о перспективах роста в предпочитаемых областях деятельности сотрудника.
Пример структуры итогового заключения:
1. Общее заключение по конкретному участнику Центра оценки.
2. Описание слабых и сильных сторон участника.
3. Предложения по развитию качеств и отработки навыков, а также конкретные предложения в связи с продвижением (ротацией).
4. Рекомендации в отношении знакомства участника с результатами Центра оценки.
Возможность использования индивидуальных результатов ЦО в целях к кадрового аудита организации. Кадровый аудит (новое в практике кадрового менеджмента) — специальный анализ кадрового состояния организации:
* оценка уровня кадровой обеспеченности организации — количества и качества специалистов, работающих на различных уровнях и направлениях;
* оценка степени готовности организации к изменениям путем выделения основных типов сотрудников, работающих в организации и типа их мотивации;
* выявление существующих в организации корпоративной (организационной) культуры путем оценки склонности сотрудников придерживаться определенных норм поведения;
* подготовка рекомендаций по конкретным кадровым программам (набору, развитию персонала, планированию карьеры, обучению, программ оценки эффективности (производительности) труда и стимулирования и т.д.).
1.2. ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ ЦЕНТРА ОЦЕНКИ
Преимущества использования центра оценки (ЦО):
- для организации:
1) Валидная оценка индивидуального потенциала, не подверженная влиянию условий работы, оценок и склонностей начальства.
2) Объективные процедуры, измеряющие всех участников по релевантным качествам или способностям с использованием эквивалентного стандарта.
3) Возможность узнавать специфические сильные и слабые стороны по измеряемым качествам для каждого участника и использовать эту информацию для определения карьеры и развития.
4) Возможность узнать индивидуальную мотивацию (потребности, ожидания, цели, интересы), используя стандартные процедуры вне привычного рабочего окружения.
5) Выявление людей с хорошим потенциалом, которые после соответствующей подготовки будут готовы занять вакансии на управленческие должности с высокой вероятностью успеха.
- для персонала:
1) Равные возможности для демонстрации своего потенциала к продвижению, независимо от нынешних рабочих обязанностей и результатов.
2) Возможность выразить свои интересы, цели и ожидания в отношении карьеры в условиях, специально созданных для эффективного использования информации.
3) Получение адекватной профессиональной самооценки. Сотрудник хочет знать мнение о себе и иметь объективную (справедливую) оценку.
4) Возможность принимать решения о своих личных планах в области карьеры и жизненных целях на основе лучшей и более обширной информации.
Ограничением – главным недостатком применения метода центра оценки является то, что его целесообразно применять лишь на определенной фазе жизненного цикла организации, фазе стабильности.
Не рекомендуется использовать ЦО для предприятий численностью менее 50 человек, для компаний не ориентированных на развитие.
Ограничения по сфере деятельности: компании игорного, ликеро-водочного, табачного, кредитного (не инвестиционного) бизнеса.
Ограничения использования технологии Ассессмент Центра службами персонала.
Также к недостаткам можно отнести сложность проектирования и длительность сроков подготовки, трудоемкость процесса разработки системы критериев оценки и значительные затраты времени и дополнительные усилия по подготовке экспертов.
ГЛАВА 2. ПРИМЕНЕНИЕ ЦЕНТРА ОЦЕНКИ В ОРГАНИЗАЦИИ
2.1. ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ОБЪЕКТ ИССЛЕДОВАНИЯ
Компоненты центра оценки в организации:
1. Интервью с экспертом, в ходе которого идет сбор данных о знаниях и опыте сотрудника.
2. Тесты (психологические, профессиональные, общие).
3. Краткая презентация участника перед экспертами и другими участниками. (Иногда используется аудио-и видеозапись).
4. Деловая игра. Под руководством наблюдателя группа сотрудников или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию по заранее подготовленному сценарию
5. Биографическое анкетирование.
6. Описание профессиональных достижений.
7. Индивидуальный анализ конкретных ситуаций (case-study). Участнику предлагается выбрать определенную стратегию и тактику действий в предложенной ситуации.
8. Экспертное наблюдение. По результатам наблюдения составляются рекомендации для каждого сотрудника.
Каждая компания формирует свой набор компонентов проведения assessment-центров в зависимости от своих нужд, а также, временных и финансовых ресурсов.
В рекламном агентстве «Бродвей» была проведена программа центр оценки для менеджеров по продаже рекламных услуг. Оцениваемых было 10 человек, кроме того, присутствовали руководители.
Была предварительная работа:
* Составлялась заявка на подбор персонала с дополнительными требованиями к личностным качествам.
* Согласовывались с заказчиками методики, критерии, формы оценки.
* Организовали сбор и оценку резюме кандидатов.
* Проводили собеседования с кандидатами, оценивая их мотивацию, готовность участвовать в оценочных процедурах.
Затем – три блока оценки с жестким лимитом времени: тестирование – оценка презентаций – бизнес-кейсы.
Профессиональный тест содержал, например, следующие разделы:
* Определение специальных рекламных понятий (целевая аудитория, сегментирование, расчетный круг читателей, медапланирование).
* Разработка рекламного слогана.
* Ранжирование профессиональных качеств менеджеров по рекламе.
* Расчет эффективности рекламы.
* Документальное оформление и нормативное регулирование рекламной деятельности.
Был тест на математические способности, общий интеллект, мотивацию (использованы стандартные психологические методики).
Задание для презентации было простое – продать вымышленный товар или услугу. Здесь проверялись как владения техникой презентации (зрительный контакт, язык жестов, голосовые модуляции), так и способность привлечь и расположить к себе собеседника в течении одной минуты.
Бизнес-кейс проверял умение человека работать в команде, принимать роли соответствующие собственным знаниям предмета и энергетике, умение сглаживать конфликты, договариваться. Вот описание задания для команд по 5 человек:
ВЫ – команда, только что создавшегося Рекламного агентства. Ваши цели: заявить о себе на рекламном рынке и позиционировать себя как стремительно растущее и успешное агентство.
Для достижения этих целей вы собрались на рабочее совещание, где решаете следующие задачи:
1. Распределить между собой должности.
2. Определиться с потенциальной компанией-клиентом.
3. Выступить с коммерческим предложением перед советом директоров этой компании и убедить их сотрудничать с вашим РА.
По окончании была мини-ярмарка вакансий. Работодатели рассказывали о своих компаниях и услугах, пытаясь выделиться среди конкурентов и создать систему мотиваций для кандидатов. Оцениваемые делали краткие презентации, в которой раскрывали свои лучшие деловые качества, пытаясь завоевать интерес и доверие работодателей. То есть выбор был взаимный.
Отзывы участников
Ирина, менеджер по персоналу: «Мне кажется, требуется усилить точность и объективность оценки работы в команде. Нужно, чтобы было минимум два эксперта на каждую команду, которые наблюдает весь процесс работы от формирования команды, распределения ролей, до генерации и формализации идей. Кроме того, необходима серия игр, чтобы оценить роли людей и вклад каждого.
Понравилось среда оценки, приближенная к естественной бизнес-среде, где каждый проявляется не только в индивидуальной мыслительной работе, но и во взаимодействии с другими».
Герман, замдиректора по управлению персоналом: «В сравнении с другими виденными мной Ассессмент-центрами на этот раз все было очень легко и энергично, отсутствие (против обычных методов оценки) тяжеловесности и натянутости оставили хорошее впечатление от процедуры. Хотя должен отметить, что «московский» уровень предложенных заданий пока выше уровня повседневной практической работы наших менеджеров».
Ксения, директор Центра кадровых решений: «Качественные тесты и небольшое количество времени, затрачиваемое на все процедуры, в сочетании с целым комплексом применяемых методов оценки дают высокий результат, что позволяет разносторонне оценивать персонал.
Очень понравился игровой кейс, который позволяет оценить ролевое поведение участников. Хотелось бы несколько увеличить количество экспертов, а в целом вся процедура оставила благоприятное впечатление. У наших компаний появился новый инструмент кадрового менеджмента».
Артём, менеджер по рекламе: «Мне как специалисту, хочется отметить, что данная методика будет интересна не только людям, имеющим небольшой опыт работы в области рекламы, но и профессионалам. Ещё добавлю, что она интересна и тем, кто ищет работу и тем, кто работает. Это непосредственно связано с тем, что методика даёт возможность объективно понять и оценить степень профессионализма, уровень знаний, позволяющая каждому сделать выводы к чему стремиться, над чем работать, как бы разрешающая взглянуть на себя со стороны».
Наталья, директор HR-департамента: «Как оцениваемой мне понравилась незатянутость и интенсивность всего мероприятия.
Как HR, я отметила для себя относительно малые временные затраты при большом объеме получаемой информации об оцениваемом, высокую квалификацию экспертов и качество профессиональных тестов».
2.2. РАЗРАБОТКА НАПРАВЛЕНИЙ ПО ВНЕДРЕНИЮ МЕТОДИКИ ЦЕНТРА ОЦЕНКИ В ОРГАНИЗАЦИИ
Результаты оценки сотрудника Анатолия К.
|
Кратко
|
Все показатели отнесены в зону высокой значимости для работы. Считает, что все должно быть в поле зрения и ни одним показателем нельзя пренебречь. Это может говорить о высоком чувстве долга, которое может подгонять человека, а способностей может не хватить на реализацию. Адекватных самооценок - 20%, заниженных - 30%, завышенных - 50%.
|
|
Сильные стороны и возможности
|
Системщик - организатор, умеет держать цель, моделировать ситуацию, несколько переоценивает свои возможности во взаимодействии и ответственности. Высокая амбициозность вынуждает ставить высокие стандарты и соответствовать им (я должен быть "лучше других"). Достаточно сильный "бюрократ" (в "хорошем" смысле). Умеет контролировать, планировать и работать с документами, хотя самооценки занижены. Может перестраховываться.
|
|
Возможные проблемы и угрозы
|
Инновационное мышление считает очень значимым в своей работе и значительно переоценивает свои возможности, что при сильных организаторских способностях и умении подчинить себе людей, может привести к проблемам и ущербу организации. Способность консультировать: скорее требовательный контролер, чем человек, который может прийти на помощь.
|
|
Резюме
|
Управление проектами. Менеджер.
|
Результаты оценки по организации в целом
|
Кадровая ситуация в целом
|
Соответствует заданным критериям. Такое положение дел можно считать близким к оптимальному и при этом имеющим потенциальные "зоны роста". Наиболее предпочтительные способы управления коллективом такого типа: вызов, стимулирование интеллектуального творчества, эмоциональная поддержка и публично выраженное признание.
|
|
Наиболее сильные стороны
|
Системное мышление (70% в зоне "выше среднего"); Способность к взаимодействию с другими людьми и организациями (70% в зоне "выше среднего"); Амбициозность (61% в зоне "выше среднего").
|
|
Сочетание высокой выраженности двух таких параметров как "способность к взаимодействию" и "амбициозность" может свидетельствовать о наличии подводных камней и течений, то есть внешне - благополучие и дипломатичность, а внутри - нарастание напряженности, конкурентности, противодействия.
|
|
Возможные проблемы и угрозы
|
Ответственность (73% в зоне "средняя и ниже среднего");
Способность работать с документами (64% - "средняя и ниже среднего");
Инновационное мышление (67% в зоне "средняя и ниже среднего").
Ответственность может проявляться как осторожность, некоторая медлительность в решениях; а в сочетании с высокой амбициозностью - как склонность к самооправдательной позиции, неудовлетворенность своим положением и завышенные ожидания.
Способность работать с документами. В данном случае неумение работать с документами подкрепляется и отсутствием желания заниматься такой работой, что проявляется не только в неточности и несвоевременности исполнения работ, но и в стремлении переложить выполнение этих заданий на других. В свою очередь это приводит к появлению "блуждающих", "ничейных" поручений, или же к необходимости перепроверять или переделывать выполненную работу, к затягиванию сроков выполнения поручений и т.д.
Инновационное мышление. Следует сказать, что по этому критерию показатели распределились по закону нормального распределения. Это означает, что диагностирована ситуация, где большинство сотрудников занимает пассивно-выжидательную позицию по отношению к изменениям, что на практике может проявляться как колебания, сомнения, сопротивление, затягивание времени, некоторая консервативность, избегание ответственных решений. Однако недостаток инновационного мышления может иметь и позитивное значение - такое как стремление к стабильности, сохранению, совершенствованию имеющегося. Оба полюса шкалы "инновации -консерватизм", следовательно, могут быть использованы; вопрос лишь в том, какого типа задания и к какого типа сотрудникам попадают.
|
Результаты оценки по подразделениям
|
Подразделение S1
|
Является энергетическим, достаточно профессиональным центром («точкой кипения») позитивных и негативных процессов в организации. Имеет тенденцию к слабой управляемости и слабой предсказуемости. При этом руководитель подразделения может быть разрушителем процессов взаимодействия как внутри подразделения, так и с другими отделами. Такое подразделение с сильным потенциалом требует специальной вдумчивой работы (формирование коммуникативной культуры, планирование карьеры, проблемные инновационные семинары).
|
|
Подразделение S2
|
Выражена позиция «надежного, ответственного, вдумчивого исполнителя принятых кем-то решений». Причем такая позиция во многом определяется руководителем. В качестве рекомендаций: проблемные семинары с инновационной направленностью, тренинги, индивидуальные консультации по планированию карьеры. При введении новых сотрудников особо обратить внимание на параметры «инновационное мышление», «способность контролировать», «способность к принятию ответственности».
|
SWOT-анализ кадровой ситуации в организации
|
№
|
критерии
|
важ- ность
W
|
ситуация по критерию D
|
WxD
|
|
|
|
|
слабо
|
средне
|
сильно
|
|
|
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
10
|
|
|
1
|
системное мышление
|
10
|
|
|
|
|
|
|
|
8
|
|
|
80
|
|
2
|
инновационное мышление
|
9
|
|
|
|
|
5
|
|
|
|
|
|
45
|
|
3
|
способность работать с документами
|
8
|
|
|
|
|
5
|
|
|
|
|
|
45
|
|
4
|
умение планировать работу
|
9
|
|
|
|
|
|
|
|
8
|
|
|
72
|
|
5
|
способность контролировать
|
5
|
|
|
|
|
5,9
|
|
|
|
|
|
29,5
|
|
6
|
Организаторские способности
|
6
|
|
|
|
|
|
6
|
|
|
|
|
36
|
|
7
|
способность к взаимодействию
|
7
|
|
|
|
|
|
|
|
8
|
|
|
56
|
|
8
|
способность консультировать
|
5
|
|
|
|
|
|
6,3
|
|
|
|
|
31,5
|
|
9
|
ответственность
|
6
|
|
|
|
|
5
|
|
|
|
|
|
30
|
|
10
|
амбициозность
|
3
|
|
|
|
|
|
|
|
8
|
|
|
24
|
|
|
|
680
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
444
|
|
Прогноз успеха
|
65%
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
На основе SWOT-анализа:
составляется программа развития персонала
формируется резерв руководящих кадров.
Использование стандартных и нестандартных методов оценки позволяет выявить сотрудников с лидерским потенциалом, проявиться людям, незаметным в повседневной работе, но берущим руководство в свои руки в специфических ситуациях. На основании результатов центра оценки выявляются не только имеющиеся у сотрудника навыки, но и его скрытые возможности, которые смогут сделать его работу в компании более эффективной и продуктивной.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В завершении работы мы пришли к ряду выводов, которые кратко сформулируем.
1. Центр оценки – это процедура, технология, которая позволяет увидеть проявление деловых качеств человека. «Центр» - потому что оцениваемый персонал собирают в одном месте и централизованно (под руководством тренера) в условиях цейтнота проводят серию оценочных процедур. «Оценки» - потому что таким образом определяются (оцениваются) деловые качества участников, те, которые имеют принципиальное значение для результативности их работы.
2. Суть технологии центр оценки заключается в том, чтобы в модельных ситуациях, с помощью оценочных процедур (тестовых упражнений и заданий, интервью, групповых упражнений, психологических тестов, организационно-управленческих игр) пронаблюдать каждого участника центра оценки и выявить наличие или отсутствие у него необходимых для успешной работы качеств, дать описание его особенностей и сформулировать задачи на развитие и обучение.
3. Технология ЦО основана на следующих принципах:
* В специально созданных ситуациях моделируются ключевые моменты деятельности
* Система критериев оценки специально разрабатывается для каждого центра оценки в соответствии со спецификой деятельности предприятия заказчика;
* Процедура центра оценки предусматривает испытание участников различными взаимодополняющими техниками и упражнениями;
* Каждый участник центра оценки оценивается несколькими экспертами, и каждый эксперт оценивает нескольких участников.
Оценки получаются с помощью ряда независимых процедур, каждая из которых проходит свою аналитическую обработку. Анализ проводится с использованием разных подходов: математического, психологического, социометрического, статистического и управленческого.
4. С помощью центра оценки можно оценить многие качества. В частности, такие как «способность планировать», «системное мышление», «ответственность»,«способность работать в группе», «коммуникабельность», «инновационное мышление», «организаторские способности», «гибкость мышления», «умение принимать решения», «умение влиять», «способности работать с документами» и др. Критерии оценки всегда изначально согласовываются с заказчиком – в зависимости от того, какие критерии и качества является принципиально важными именно в его организации.
5. Руководитель посредством ЦО получает заданным образом сформулированную информацию (по желанию, это может быть сделано в форме «кратких практических рекомендаций» или как развернутое обоснование выводов группы экспертов с графиками, таблицами и рейтингами участников). В выводах: ситуация по предприятию в целом (а), по подразделению (б), по отдельным работникам (в). Ясно и наглядно представлены сильные стороны персонала (конкурентные преимущества) и проблемные зоны (они же могут стать и «точками роста»). По результатам можно: принимать обоснованные решения о приеме персонала; прояснить сильные стороны сотрудников (чтобы максимизировать их эффективность); понять слабые стороны сотрудников и организовать специальные программы развития (чтобы оптимизировать затраты на обучение); разработать гибкую систему мотивации на предприятии.
6. Персонал также получает свои результаты. В группе явно усиливается мотивированность к общему делу и улучшаются коммуникации.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Базаров Т. Управление персоналом. Учебник для вузов. М.: ЮНИТИ, 2007.
Вудраф Ч. Центры развития и оценки. М.: HIPPO, 2005.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. М.: Инфра-М, 2007.
Кляйнман М. Ассессмент-центр. М.: Изд-во Гуманитарный центр, 2004.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1992.
Неплюева А. ASSESSMENT CENTER: технология оценки и развития персонала // Справочник кадровика, 2004, №1.
Платов В. Я. Современные управленческие технологии. М.: Дело, 2006.
Сергеев А.М. Организационное поведение. Тем, кто избрал профессию менеджера. М.: Академия, 2005.
Сергиенко С. Современные отечественные технологии оценки и развития управленческого персонала. М., 2004.
Страдвик Л. Центры оценки и развития. Тренинг наблюдателей. Сборник упражнений для обучения наблюдателей. М.: HIPPO, 2003.
Хагеманн Г. Руководство по мотивации. М.: HIPPO, 2004.
Шарапов В.М., Шарапова Е.В. Универсальные технологии управления. СПб.: Питер, 2006.
ЦЕНТР ОЦЕНКИ: ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ НА ПРИМЕРЕ ОРГАНИЗАЦИИ