Анализ мотивации специалистов и служащих на примере ООО «Дорстройсервис»

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«КУБАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

(ФГБОУ ВПО «КубГУ»)

Кафедра управления персоналом и организационной психологии

ДОПУСТИТЬ К ЗАЩИТЕ В ГЭК

Заведующий кафедрой

д–р психол. наук, доц.

__________________ А.А. Лузаков

(подпись) (инициалы, фамилия)

__________________2015 г.

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ (ДИПЛОМНАЯ)

РАБОТА

Анализ мотивации специалистов и служащих на примере ООО «Дорстройсервис»

Работу выполнил __________________________________ И.А. Титов

(подпись, дата) (инициалы, фамилия)

Факультет управления и психологии

Специальность 080505 – Управление персоналом

Научный руководитель

ст. преп., канд. социол. наук ___________________________ Л. С. Скрипниченко

(подпись, дата) (инициалы, фамилия)

Нормоконтролер

преп. _______________________________________________ В. А. Павленко

(подпись, дата) (инициалы, фамилия)

Краснодар 2015

СОДЕРЖАНИЕ

Введение…………………………………………………………………………...	3
1 Теоретические основы изучения мотивации персонала………......................	7
1.1 Сущность и понятие мотивации персонала ……………………………..	7
1.2 Содержательные и процессуальные теории мотивации ………………..	15
1.3 Методы управления мотивацией персонала………………………. ……	23
2 Исследование управления мотивацией персонала в ООО «Дорстройсервис» ………………………………………………………………..	32
2.1 Общая характеристика организации………………………………………	32
2.2 Описание и анализ мотивации специалистов и служащих…………………………..........................................................................	37
2.3 Пути совершенствования мотивации персонала в организации………...	53
Заключение ………………………………………………………………………..	58
Список использованных источников……………………………………………	61
Приложение А Диагностика системы профессиональных ценностей сотрудников организации(Опросник Ш. Ричи, П. Мартина)…………………..	65
Приложение Б Методика «Якоря карьеры» Э. Шейна…………………………	69

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность дипломной работы заключается в том, что мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала.

Система мотивации труда, существует для того, чтобы у работника появились желание и готовность работать эффективно именно в данной организации. Для того что бы организация функционировала эффективно, ее персонал должен быть «лучшим из лучших», для этого надо создавать привлекательную систему мотивации.

Мотивация основывается на вознаграждениях, удовлетворяющих потребности. Вознаграждения – всё то, что человек считает для себя ценным. Путь к действенному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Большое значение в современном менеджменте, приобретают мотивационные аспекты. Актуальность проблем мотивации не оспаривается ни наукой, ни практикой, так как от четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного работника (менеджера, рабочего), но и конечные результаты деятельности предприятий различных организационно–правовых форм собственности, производственной и непроизводственной сфер деятельности.

Понятие мотивации тесно связано с проблемой управления персоналом. Новые экономические отношения, порожденные переходным периодом, выдвигают и новые требования к персоналу. Это не только подбор, обучение и расстановка кадров, но и формирование нового сознания, менталитета, а следовательно, и методов мотивации.

Зная, что движет человеком, что побуждает его работать эффективно, какие мотивы находятся в основе его поведения, можно создать действенную систему форм и методов управления человеком в организации. Для этого необходимо знать, какие могут быть у человека мотивы, и как их привести в действие.

Цель дипломной работы — изучение мотивации специалистов и служащих, в компании ООО «Дорстройсервис».

Для достижения поставленной цели были сформулированы следующие задачи:

• определить сущность и понятие мотивации персонала;
• осуществить обзор основных научных подходов к мотивации;
• рассмотреть методы управления мотивацией персонала;
• рассмотреть систему мотивации специалистов и служащих в ООО «Дорстройсервис» ;
• дать рекомендации по усовершенствованию системы мотивации специалистов и служащих;

Предмет исследования: анализ мотивации специалистов и служащих на примере ООО «Дорстройсервис»

Объект исследования: мотивация специалистов и служащих

Задачи теоретической части:

• изучить сущность и назначение системы мотивации;
• на основе анализа литературных источников изучить содержательные и процессуальные теории мотивации;
• проанализировать различные методы управления мотивацией персонала;

Задачи эмпирической части:

• изучить процесс мотивации персонала в ООО «Дорстройсервис»;
• организовать и провести эмпирическое исследование, направленное на на изучение особенностей мотивационных профилей специалистов и служащих в ООО «Дорстройсервис»;
• в ходе анализа результатов исследования определить значимые факторы мотивации специалистов и служащих;
• с учетом результатов исследования разработать рекомендации по совершенствованию мотивации специалистов и служащих;

Теоретической и методологической основой исследования стали работы российских и зарубежных ученых: Иванова С.М., Ильин Е. П., Кирхлер Эрих, Родлер Криста, Уайтли Филип, Хекхаузен, Хайнц, Шапиро С. А., Пономарев И., П.Л.Брентано, Р.Дафт, А.Маслоу, Х. Хекхаузен, Л.И.Божович, К.К.Платонов, Д.А.Леонтьев, Е.П.Ильин, В.С.Магун, П.М.Якобсон, посвященные проблемам становления мотивации в теории и практике управления, так же были использованы монографии, научные и учебные издания по менеджменту и управлению персоналом, материалы периодических изданий, посвященные вопросам мотивации персонала, формирования систем оплаты труда и управления карьерой.

Основными методами, использованными в ходе исследования, являются: анкетирование, анализ первичной и вторичной социологической и статистической информации, анализ и обобщение научной литературы.

Эмпирическая база исследования. Для аргументации положений и выводов дипломной работы использовались результаты опросника Ш. Ричи, П. Мартина, «Диагностика системы профессиональных ценностей сотрудников организации» и опросника «Якоря карьеры Э.Шейна».

Информационная база исследования – Общество с ограниченной отвественностью «Дорстройсервис».

Практическая значимость работы заключается в том, что исследование доведено до практических рекомендаций. Полученные результаты исследования направленны на совершенствование системы мотивации общества. Содержание и выводы работы могут быть использованы руководителями и управленческим персоналом для повышения эффективности своей деятельности.

Структура работы обусловлена целью и задачами исследования и включает в себя: введение, две главы, заключение, список использованных источников и приложения.

В первой главе рассматриваются теоретические особенности мотивации, значимость мотивации в управлении персоналом. Рассмотрены основные теории мотивации и приведены методы мотивации персонала.

Во второй главе представлена организация ООО «Дорстройсервис», на базе которой рассматривается мотивация специалистов и служащих. Проведено исследование по выявлению мотивационных профилей и карьерных ориентаций специалистов и служащих. Выявлены достоинства и недостатки системы мотивации ООО «Дорстройсервис», даны рекомендации по её улучшению.

1 Теоретические основы изучения мотивации персонала

1. Сущность и понятие мотивации персонала

Мотивация занимает одно из центральных мест в системе управления персоналом. С изменением содержания труда и в условиях научно–технического процесса её значение становится все большим. Содержание управленческой деятельности все больше усложняется, это связанно с тем что повышается уровень образование и социальные ожидания работников.

Мотивационная сущность заключается в том, чтобы обеспечить полное и эффективное использование трудового потенциала работников, при этом ориентируясь на их систему потребностей.

Ни один механизм управления не будет успешно функционировать, если не будет создана мотивационная система, воздействующая на деятельность персонала. Главный ресурс компании это её сотрудники, но не смотря на это не все руководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом. Успех любой компании зависит от того на сколько эффективно будут работать её сотрудники. Задача руководителя состоит в том что бы возможности персонала использовались максимально эффективно. Какими не были решения руководителя, эффект от них будет только тогда, когда они удачно воплощены сотрудниками компании. Поэтому мотивацию можно считать одним и основных методов управления персоналом, так как глобальная цель управления персоналом заключается в формировании, реализации и развитии с наибольшей эффективностью кадрового потенциала организации.

Большое количество мотивационных тенденций в сумме дает понятие мотивации, которое в той или иной степени свойственно каждому человеку. Разные авторы, определяют мотивацию, исходя из своей точки зрения, поэтому четкого и общепризнанного понятия мотивации нет.

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей организации.

В «Современном экономическом словаре» указывается, что мотивация – это «внешнее и внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения каких–либо целей, наличие интереса к такой деятельности и способы её стимулирования, побуждения» [30,с.158].

Мотивация – это внутренний процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов.

«Мотивация» (мотив) происходит от греческого слова motiv и от латинского – movo – двигаю. По Л.В.Карташовой мотивация – это «процесссопряжения целей предприятия и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, это система различных способов воздействия на персонал для достижения намеченных целей работника и предприятия». Мотивация отвечает на вопрос: почему так, а не иначе поступит данный человек [2,с. 83].

Мотивация представляет собой процесс создания системы условий или мотивов (motif – фр. побудительная причина, повод к тому или иному действию), оказывающих воздействие на поведение человека, направляющих его в нужную для организации сторону, регулирующих его интенсивность, границы, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в деле достижения целей [26, с. 143].

Так же некоторые авторы, такие как С.А. Шапиро и О.В. Шатаева выделяют понятие профессиональной мотивации . Объединив трактовки нескольких авторов можно выделить что: профессиональная мотивация – это действие конкретных побуждений, которые обусловливают выбор профессии и продолжительное выполнение обязанностей, связанных с этой профессией, элементарным примером служит то что врач будет удовлетворен вылеченным пациентом, инженер строитель удачной конструкцией и т.д.

Мотивация, рассматриваемая в качестве процесса, теоретически обоснована может быть в виде шести стадий, взаимосвязанных друг с другом[2, с.109]

На первой стадии возникают потребности, которые проявляются в виде нехватки того, что необходимо. Появляется она в конкретное время и «требует», чтобы человек находил возможности и предпринимал шаги, устраняющие ее. Поэтому потребности условно делятся на: физиологические, социальные и психологические.

На второй стадии происходит поиск возможных путей для устранения потребности. Возникновение потребности может создавать определенные проблемы для человека, связанные с поиском необходимых возможностей для ее устранения, удовлетворения, подавления. То есть начинает возникать необходимость в осуществлении конкретных действий.

На третьей стадии начинается определение основных направлений в осуществлении действия. Люди фиксируют средства, которые необходимо использовать в деятельности; результаты, к которым они стремятся; основные способы устранения потребности.

На четвертой стадии осуществляются уже конкретные действия. Затрачиваются усилия для осуществления действий, которые могут предоставить возможности для получения чего–либо, чтобы можно устранить потребность. Данная стадия способствует корректировке основных целей, в виду того, что процесс работы оказывает определенное воздействие на мотивацию.

На пятой стадия, как правило, происходит получение вознаграждения за осуществляемые действия. Выполнив соответствующие задачи, человек либо получает конкретно то, что использует для удовлетворения соответствующей потребности. Поскольку данная стадия помогает выяснить, насколько выполненные действия дают желаемые результаты, то вполне вероятно, что может произойти: усиление, сохранение, либо ослабление мотивации к действию.

И, наконец, устранение потребности осуществляется на шестой стадии. Человек либо может прекратить деятельность до момента возникновения новой потребности, либо может продолжить поиск возможностей в осуществлении действий по устранению потребности.

Безусловно, наличие данных стадий является достаточно условным, поскольку в повседневной жизни сложно производить столь четкое разграничение указанных стадий. Вышеуказанную модель можно применять для выявления основных особенностей, составляющих процесс мотивации.

Весьма значительно, что точное установление итогов работы, а в свою очередь определенное обозначение и реализация целей может улучшить мотивацию. При отсутствии интересов об итогах работы, отсутствии возможного контроля, люди могут сделать выводы о том, что их работа не обладает какой–либо ценностью. Участие сотрудников в планировании и развитии фирмы в совокупности, а прежде всего своей работы и деятельности основных подразделений расширяет специфику мотивации. Наличие уважения, доверия, открытого подхода к подчиненным, как раз усиливает мотивацию персонала.

Вопросы оценки мотивации разносторонни, они касаются содержания, сущности и структуры мотивации, а в свою очередь содержания, сущности и логики самого процесса мотивации. Вообще мотивация личности к деятельности представляется как системы движущих сил, что побуждает личности к осуществлению действий, которые побуждают его осознанно либо неосознанно делать конкретные поступки. Связь между такими силами и действиями личности основывается на весьма трудной общности взаимодействий, из–за чего различные лица абсолютно по–разному реагируют на их воздействие. Поведение человека, его действия также влияют на его реакцию, в результате чего меняется и степень воздействия, влияния, устремленность действия [33, с. 40–44].

Мотивацию можно представить как общность внешних и внутренних движущих сил, что может побуждать людей к деятельности, они определяют ограничения и формы работы, придавая ей отчетливую ориентацию на достижение закрепленных целей [11, с. 76–79].

Принято считать что потребность – это физиологическое и психологическое ощущение нехватки чего–либо.

Мотивацию нельзя сводить только к стимулированию, так как стимулирование ориентировано на краткосрочные экономические цели, на достижение поставленного результата за установленный период. Такой подход не обеспечивает заинтересованности работников в постоянном повышении своей квалификации, в самосовершенствовании. В этом случае вряд ли возможно успешно использовать данную систему как важный резерв повышения эффективности.

В своей деятельности руководители предприятия должны рассматривать мотивацию как силу, побуждающую к действию. Перед каждым предприятием стоит задача создать такую систему побуждённых мотивов поведения работников, которая будет вынуждать их (побуждать) поступать определённым образом. Мотивацию, важно рассматривать, как процесс формирования у работников мотивов к деятельности в интересах достижения целей предприятия.

В начале XX века отчечественный психолог А.Ф.Лазурский провел исследование анализирующее вопросы борьбы мотивов, принятия решений и устойчивости намерений, его исследования свидетельствуют, что истинные причины, побуждающие отдавать работе все силы, очень сложны и многогранны. Мотивация труда связана с природой стимулов к труду и предполагает установление во взаимосвязи в схеме «потребности – интересы (мотивы) – стимулы – вознаграждение [20,с. 136].

В основе человеческого существования находится необходимость удовлетворения основных потребностей. Человек решает, как ему поступить, исходя из своих потребностей, внутреннего желания проявить активность. Потребность – это необходимое условие существования человека. Потребности различают по уровням их значимости в эволюционном развитии и степени их удовлетворения.

Потребности могут быть:

• базовые. Это основные материальные и физиологические потребности, такие, как необходимость пищи, воды, воздуха, жилья;
• социальные. К ним относятся такие как необходимость общения с себе подобными, привязанности, признания, любви;
• духовные. Они характеризуют необходимость для человека определения смысла жизни, понимания других людей, определение своего места и роли в обществе [3, с. 201].

Осознание возможности реализации потребности рождает интерес, являющийся реальной причиной осознанных действий. Интерес – это объективно значимое стремление человека. Характерной чертой интереса выступает деятельное отношение к использованию условий существования субъекта. Синонимами слова «интерес» являются «мотив, стремление, жизненная цель, установка». Мотив – это определённое побуждение к действию. Он характеризует силу, подталкивающую человека к действиям, в том числе трудовым. Мотивы человека руководят его поступками.

Деятельность человека обосновывается одновременно несколькими мотивами, или мотивационным ядром, так как человек включен в систему разнообразных отношений – с предметным миром, с окружающими людьми, с обществом, ссамим собой. О мотивационном ядре принято говорить применительно к определённой трудовой ситуации. Выделяют следующие трудовые ситуации:

• ситуацию выбора специальности или места работы;
• ситуацию повседневной работы по данной профессии на данном предприятии;
• ситуацию конфликтную;
• ситуацию перемены места работы или смены профессии.

Ситуация повседневной работы по данной профессии на данном предприятии характеризуется следующим мотивационным ядром: мотивы обеспечения, мотивы призвания, мотивы престижа [4, с.401]. Мотивы обеспечения связаны с оценкой совокупности материальных средств для обеспечения благополучия работника и его семьи. Мотивы призвания работников состоят в стремлении реализовать в труде свой потенциал. Мотивы престижа выражаются в стремлении работников реализовать свою социальную роль, принять участие в общественно значимой деятельности.

Мотивация поведения человека может быть положительной и отрицательной. Применительно к труду, положительная мотивация означает стремление добиться успеха в своей деятельности. Она предполагает проявление сознательной активности и связана с проявлением положительных эмоций и чувств, например, с одобрением тех, с кем трудится данный человек. Отрицательная мотивациятрудасвязана с применением осуждения, неодобрения, что влечет за собой, как правило, наказание не только в материальном, но и в психологическом смысле слова. Боязнь наказания приводит обычно к возникновению отрицательных эмоций и чувств. А следствием этого является нежелание трудиться в данной области. Управление трудом, как правило, использует положительную мотивацию, освобождаясь от тех работников, кто имеет отрицательную мотивацию.

Мотивация – это стремление работника удовлетворить потребность, т.е. получить определённые блага, посредством трудовой деятельности.

Основными задачами мотивации труда сотрудников являются[6, с. 158]:

• признание труда работника.
• демонстрация отношения предприятия к высокой эффективности труда работника.
• популяризация трудовых достижений работника;
• применение различных форм признаний заслуг работника;
• повышение морального состояния работника с помощью соответствующих форм признания его заслуг;
• обеспечение процесса увеличения трудовой активности работника.

Мотивация человека изменяется в течение его жизни: то, что ещё было значимым сегодня, может стать уже второстепенным или вообще неважным. Это происходит потому, что со временем меняются ценности жизни и привлекательность отдельных целей. Соответственно в управлении трудом должна меняться система побудительных мер к труду.

Мотивацию можно определить по–разному. С одной стороны, мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. С другой стороны, мотивация – это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. В процессе производственной деятельности мотивация позволяет работникам удовлетворить свои основные потребности путем выполнения своих трудовых обязанностей.

Стоит отметить, что управление персоналом должно воздействовать на мотивацию людей так, чтобы у работника появилось желание к работе, потребность проявить себя с лучшей стороны. Крайне важны мотивационные модели работников. В своей работе руководитель должен создать целостность, он должен сознавать какой результат работы будет конечным. При этом его подчиненные должны видеть важность работы, должны иметь возможность участвовать в принятии решений, и, конечно, должна быть связь между менеджером и работником.

Исходя из выше сказанного, можно сделать вывод: что общая характеристика процесса мотивации включает в себя следующие понятия: потребности, мотивы, цели. Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым изменениям и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов – способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т.п. Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма сложно . Оценка эффективности труда работника зависит только от менеджера. Следовательно, он должен быть объективен и справедлив. Спроектированная на основе этих принципов работа обеспечивает внутреннее удовлетворение каждого участника.

1.2 Содержательные и процессуальные теории мотивации

Проблема мотивации на сегодняшней день в науке сложна и неоднозначна. Существует множество концепций и школ, по–разному рассматривающих феномен мотива.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе (Абрахам Маслоу, Дэвид МакКлелланд, Фредерик Герцберг и др.) [6, с.203].

Теория иерархии потребностей А.Маслоу.

Развитие человеческой деятельности ведёт к раздвоению функций мотивов. Одни мотивы, побуждая деятельность, придают ей личностный смысл (смыслообразующие мотивы), другие, выполняя роль побудительных факторов, лишены смыслообразующих функций (мотивы–стимулы).

Деятельность человека направляется не одним мотивом, а их совокупностью. При этом можно выделить внутренние мотивы и внешние мотивы. В основе внутренних мотивов лежат потребности человека, его эмоции, интересы. К внешним мотивам относятся цели, исходящие из ситуации (факторы среды). Совокупность внутренних и внешних мотивов определённым образом организуется и составляет мотивационную сферу личности. Главные отношения, характеризующие мотивационную сферу личности, – отношения иерархии мотивов.

Основаная классическая внутриличностная теория мотивации принадлежит и разработанная А.Маслоу.

Согласно теории А.Маслоу, пять главных типов потребностей (физиологические, обеспечение безопасности, социальные, достижение успеха, самовыражения) образуют иерархическую структуру, которая как доминанта обуславливает поведение человека (Рисунок 1).

Рисунок 1 – Структура потребностей А.Маслоу

Два нижних слоя отражают физиологические (материальные) потребности индивида. Третий, четвёртый и пятый – это потребности более высокого, морального порядка: потребность в сопричастности к себе подобным; потребность в уважении и самоуважении: потребность в самовыражении.

Формирование потребности происходит, по А. Маслоу, поступенчато, последовательно: пока не сформирован более низший уровень потребностей формирование следующего уровня начаться не может.

Теория мотивационных потребностей Д. МакКлелланда.

Заметный вклад в разработку проблемы мотивации поведения вносит теория мотивационных потребностей Д. МакКлелланда. Не отрицая значимость предыдущей теории и её выводы о важности биологических и других «базисных» потребностей в мотивации поведения работников, МакКлелланд попытался выявить наиболее важные среди «вторичных потребностей», которые актуализируются при условии достаточной материальной обеспеченности. Он утверждает, что любая организация предоставляет работнику три потребности высшего уровня: во власти, успехе и принадлежности. На их основе возникает и четвёртая потребность, а именно потребность в том, чтобы избегать неприятностей, т.е. препятствий или противодействий в реализации трёх названных потребностей.

Теория двух факторов Ф. Герцберга.

Широкий резонанссреди учённых вызвала теория двух факторов Ф. Герцберга. Он выявил две группы факторов, явно неодинаково влияющие на мотивацию труда. Первая группа – факторы гигиены, вторая – мотиваторы.

Термин «гигиена» употребляется здесь в его медицинском значении – гигиена как предупреждение, предотвращение болезни, а не как её лечение. К гигиеническим факторам относятся: отношения с коллегами, начальством и подчинёнными; нравственный климат в организации; способности руководителя; физические условия труда; стабильность рабочего места.

Вторую группу факторов составляют мотиваторы, которые непосредственно вызывают удовлетворённость трудом, высокий уровень мотивации и трудовых достижений. К ним относятся: достижение целей, признание, интересное содержание труда, самостоятельность и ответственность, профессионально–должностной рост, возможности личной самореализации.

Обобщая результаты своих исследований, Ф. Герцберг сделал ряд выводов:

• отсутствие гигиенических факторов ведёт к неудовлетворённости трудом;
• присутствие мотиваторов может лишь отчасти и неполно компенсировать отсутствие факторов гигиены;
• в обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимается, как естественное и не оказывает мотивационного воздействия;
• позитивное максимальное мотивационное воздействие достигается с помощью мотиваторов при наличии факторов гигиены.

Согласно выводам Герцберга, полученные ответы можно подразделить на две большие категории, которые он назвал "факторами условий труда" и "мотивирующими факторами".

Таблица 1 – Теория двух факторов Ф.Герцбера

Факторы условий труда	Мотивирующие факторы
Политика фирмы и администрации	Успех
Условия работы	Продвижение по службе
Заработная плата	Признание и одобрение результатов работы
Межличностные отношения в коллективе	Высокая степень ответственности
Степень непосредственного контроля за работой	Возможности творческого и делового роста

Более современные процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учётом их восприятия и познания (теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера–Лоулера).

Теория ожиданий.

Теория ожиданий, часто ассоциирующая с работами Виктора Врума, основывается на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определённой цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведут к удовлетворению или приобретению желаемого.

Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определённого события. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчёркивает важность трёх взаимосвязей: затраты к труду – результаты; результаты – вознаграждение и валентность (удовлетворённость вознаграждением).

Ожидания в отношении затрат труда – результатов (З–Р) – это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами.

Ожидания в отношении результатов – вознаграждений (Р–В) есть ожидания определённого вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов.

Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания – это валентность или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность – это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определённого вознаграждения. У различных людей потребности и желания в отношении вознаграждения различаются, поэтому конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности.

Если значение любого из этих трёх критически важных для определения мотивации факторов мало, то будет слабой мотивация и низкие результаты труда (рисунок 2) .

Ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты		Ожидание того, что результаты повлекут за собой вознаграждение	X	Ожидаемая ценность вознагражден–ия		Мотивация
3–Р		Р–В		Валентность

Рисунок 2 – Модель мотивации по В.Вруму

Теория справедливости.

Данная теория постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у сотрудников возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

Люди могут восстанавливать баланс или чувство справедливости, либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать её.

Основной посыл теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда.

Модель Портера–Лоулера.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теорию справедливости. В их модели (рис. 4) фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера–Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечёт за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Также данной теории устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Согласно модели Портера–Лоулера, результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей и характера человека, а также осознания им своей роли в процессе труда.

Рисунок 3 – Модель Портера–Лоулера

Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь зависит от ценности вознаграждения и от того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения, такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, уверенность в своей компетентности и самоуважение, а также внешние вознаграждения – такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

Штриховая линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого–либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности, которые определяются руководителем для данного сотрудника и организации в целом.

Штриховая линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое, показывает, что в соответствии с теорией справедливости люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение – это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле. Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Наиболее важный вывод теории Портера–Лоулера: результативный труд ведет к удовлетворению.

Портер–Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности. Теория Портера–Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала: мотивация не является простым элементом в цепи причинно–следственных связей, насколько важно объединять такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной теории мотивации.

Несмотря на принципиальные различия, все эти теории имеют общее, позволяющее установить определенные параллели между ними:

Во–первых, все эти теории изучают потребности и дают их классификацию.

Во–вторых, выделенные в различных теориях группы потребностей соответствуют друг другу, и на рисунке показано соответствие групп потребностей.

В–третьих, каждая из этих теорий наглядно излагает определенный взгляд на мотивацию, подтвержденный исследованиями и достаточно продолжительное время использовавшийся в практике управления. Особенно это касается теорий Маслоу и Герцберга.

В–четвертых, все содержательные теории мотивации основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации, и практически не уделяют внимания анализу процесса мотивации, что является основным недостатком всех теорий содержательной мотивации.

Таким образом, к теоретическим основам мотивации персонала относят две ключевые теории: содержательная теория мотивации и процессуальная. Современные содержательные теории мотивации основное внимание уделяют определению перечню и структуре потребностей людей. Приверженцами содержательной теории мотивации были: Маслоу, МакКлелланд и Герцберг, Альдерфер. Процессуальные теории мотивации считаются наиболее современными теориями мотивации, они так же признают мотивирующую роль потребностей, однако, сама мотивация рассматривается в них с точки зрения того, что заставляет человека направлять усилия на достижение различных целей. Приверженцами данной теории мотивации являются: В. Врум, Адамс и Портер–Лоулер. Сегодня в управлении персоналом все чаще используют партисипативный тип мотивации, реализующий программы вознаграждения за труд, направленные на усиление внутренней мотивации и заинтересованности работников в трудовом процессе путем расширения их полномочий в деятельности фирмы.

1.3 Методы управления мотивацией персонала

Методы мотивации условно подразделяются на экономические и неэкономические; последние в свою очередь делятся на организационные и моральные.

На практике все они взаимосвязаны, взаимообусловлены и зачастую плавно переходят один в другой. Порой методы мотивации даже трудно разделить, денежное вознаграждение не только позволяет приобрести определенные блага, но и приносит известность, уважение, почет.

Экономические методы:

Основной формой прямой экономической мотивации является заработная плата за выполнение основной работы.

Заработная плата – это денежная выплата, регулярно производимая нанимателем работнику за отработанное время, произведенную продукцию или другую конкретную деятельность работника.

Существует также переменная заработная плата – система вознаграждения, при которой размер компенсации работнику не является постоянным, а изменяется в зависимости от результатов его работы, результатов работы всего подразделения или организации в целом.

Существуют показатели, по которым выплачивается премия [6,с.311]:

• объем реализации;
• прибыль;
• величина издержек;
• рост курса акций компании;
• повышение качества.

Наиболее распространенными направлениями стимулирования работников с помощью премий является [7, с. 343]:

• достижение высоких количественных результатов труда (работы);
• эффективное использование оборудования;
• достижение высокого качества продукции и работы;
• экономное расходование ресурсов.

Материальное поощрение – это всего лишь внешний стимул к работе, т.е. внешняя цель. Поэтому многие руководители, не знающие закономерности действия стимулов, а также психологи, а таких большинство, видят в материальном вознаграждении мотивирующую силу труда.

Материальное вознаграждение будет действовать только как стимул, когда оно будет постоянно увеличиваться. Это доказали, в частности, японские ученые. У одного и того же человека не может быть всегда одна и та же мотивация.

Учеными доказано, что самым мощным мотивирующим средством трудового поведения являются интересы к работе. Самой тягостной работой для человека является монотонная работа. Она отрицательно действует на психику и вовсе не стимулирует изобретательности в работе, не требует сколько–нибудь серьезных мыслительных операций. Где имеет место монотонность труда, там почти полностью исчезает творчество [8, с. 200].

В условиях монотонности можно говорить только о совершенствовании отдельных движений и их быстроты. Поэтому рабочий сосредотачивает свое внимание только на простых движениях, выполняемых по отдельности, а конечного результата труда, а это рождает неудовлетворенность и приводит к отрицательной мотивации, что проявляется в виде нежелания работать.

Чем больше знаний имеет человек, чем выше его квалификация, тем больше он будет стремиться к интересной работе. Удовлетворение будет приносить содержание работы, ее процесс, а не только плата за труд.

В интересной работе человек самоактуализирует способности, реализует свой психологический потенциал. Увлеченные люди привносят изменения в сам труд, чтобы сделать его еще более интересным и радостным. У таких людей налицо положительная мотивация к труду.

Если по каким–то причинам у работников меняется мотивация, то неизменно меняется и отношения к труду. Это своего рода аксиома в психологии. Первоначально в жизни людей труд воспринимался как наказание, как необходимое зло.

Люди долгое время считали, что труд не может принести радости и противоречит природному признанию это проявление отрицательной коллективной мотивации.

Нельзя сказать, что любой труд в наше время приносит только радость. Существует множество видов труда, которые нельзя воспринимать как нечто радостное и светлое. Следует отметить, что человек во все времена пытался найти облегчение своему труду и посредством труда пытался удовлетворить свои потребности.

Неэкономические методы

Эту группу методов составляют конкретные организационные и моральные способы мотивации, которые зачастую переплетаются с конкретными экономическими способами мотивации и обуславливают друг друга. К организационным методам мотивации относится мотивации целями, обогащением работы и участием в делах фирмы [9, с. 230].

Мотивация целями основана на том, что большие, трудные и интересные цели увлекают людей, пробуждают в них дух борьбы, соревновании, стремление к достижению высоких результатов.

Мотивация участием в делах фирмы предполагает предоставлением работникам права голоса при решении определенных поблеем, вовлечение их в процесс коллективного творчества, консультирование с ними со специальным вопросам, реальное делегирование им прав и ответственности.

Мотивация обогащения трудом заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, разнообразной, социально значимой работы, с широкими перспективами профессионального и должностного роста; она предполагает широкий контроль над ресурсами и условиями собственного труда.

К моральным способам мотивации относится признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания, состоит в том, что особо отличившихся работников упоминают в специальных докладах высшему руководству фирмы или лично представляют ему, ни получают право подписи ответственных документов, в разработке которых принимали участие, их персонально поздравляет дирекция по случаю праздников или семейных дат.

За негативные действия подчиненные и руководители могут подвергаться критике, то есть отрицательному суждению со стороны окружающих, вскрывающему недостатки и упущения в работе.

Критика зависит о ситуации и может проявляться в различных формах: безлично (без имени и фамилий), с упреком в том, что человек подвел других, с высказыванием озабоченности по поводу состояния дел у критикуемых лиц, ссожалением, сопереживанием, с удивлением, иронией, намеком, предупреждением, опасением, требованием, вызовом. Но основное требование – конструктивность.

Публичное признание известно лучше, оно предполагает информирование о достижениях работников в многотиражках, наспециальных стендах, награждение особо отличившихся почетными знаками, грамотами, внесение их имен в специальные книги фирмы.

Специфическими формами морального стимулирования является похвала и критика, имеющие большое значение во время оценочной беседы. Похвала должна следовать за любыми достойными действиями подчиненных, даже самыми незначительными, но обязательно конкретными, способствующими достижению целей фирмы. Это обеспечит ее регулярность, последовательность. Похвала должна быть дозированной, основываться на принципе контраст, предусматривающем определенные перерывы, ибо при слишком частом ее повторении она перестает быть действенной. Отсутствие похвалы, особенно за эффективную работу, демотивирует, как и незаслуженная похвала или похвала «двойным дном», поэтому для похвалы желательно иметь объективные, хотя и не афишируемые критерии.

Конструктивная критика направлена на то, чтобы не только выявит недостатки в работе сотрудника и стимулировать его к работе над их устранением, но и оказать ему помощь. Поэтому нужно придерживаться определенных правил. Прежде всего, критиковать работника следует критиковать в доброжелательной форме, создаваемой за счет ослабления обвинительного аспекта, внесения элементов самокритики, похвалы критикуемого, уважительного отношения к его личности, высказывания пожеланий в косвенной форме, без настаивания на своей точке зрения, аргументированности. Нельзя требовать от него признания своих ошибок и правоты критикующего. Высказывать критикующие замечания лучше наедине, подчеркивая, что отмеченные недостатки легко устранимы. Критикуемые не должны обижаться на критику, но одновременно при наличии необходимых аргументов могут по–деловому защищаться, однако, признав справедливые упреки и пообещав исправить ошибки.

Продвижение в должности.

Эта форма дает боле высокую заработную плату (экономический аспект) и более интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также отражает заслуги и авторитет личности (моральный мотив). В то же время этот способ мотивации по ряду причин ограничен – прежде всего количеством должностей. Кроме того, не все люди способны и желают руководить.

Все перечисленные методы мотивации можно так же разделить на 3 группы.

Первая группа это методы мотивации ориентированные на работника – применяются в тех случаях когда можно обеспечить индивидуальный подход к работнику:

• метод денежных вознаграждений – может служить методом стимулировании, данный метод возможен при соблюдение следующих критериев: согласие между администрацией и работником относительно общих принципов оплаты труда, использование обоснованных критериев оценки работ, простота систем и форм оплаты труда, гарантия работы;
• целевой метод – при поступление конкретных целей у персонала возрастает мотив. Трудные цели обладают большей мотивирующей силой и они должны быть приняты человеком – совпадать с его личными целями. Метод управления по целям – каждый работник вместе со своим руководителем обсуждает цели и после наступления времени подводятся итоги;
• метод регуляции поведения – это применение поощрений и наказаний с целью воздействия на поведение человека. При использование этого метода нужно соблюдать следующие условия: наедине с подчинённым, правильно выбранное время, должно быть изложено содержание проступка и подтверждаться фактами.

Вторая группа это методы мотивации ориентированные на организацию применяется при проблеме мотивации в самой работе . При этом требуется изменение окружающей работы сотрудника а не его поведения:

• обогащение работника (уменьшение монотонности работы и повышение удовлетворённости работника. Со временем работа может стать рутинной, неинтересной и не давать мотивации, поэтому руководитель должен изменить содержание работы, внести изменения – устранить некоторые виды контроля, повысить ответственность за собственную работу, поручение работнику особых или узкоспециализированных задач, которые дают возможность получить ценный опыт, выдача новых более трудных заданий);
• расширение сферы деятельности (на сотрудника возлагается больше ответственности за свою деятельность, это делает работу менее узкоспециальной, поручение более важных заданий.);
• –внедрение гибкого графика работы (такой режим работника при котором сотрудник может сам планировать начало и конец работы. Продолжительность не изменяется. Применяется для управленческих работников. Работник приспосабливает время работы к своим личным и семейным особенностям жизни.)

Третья группа это методы мотивации ориентированные на работу, они применяются когда проблемы мотивации в повышенной текучести кадров, снижении производительности труда .

Исходя из рассмотренного материала следует отметить, что методы мотивации сотрудников в организации, могут быть самыми разнообразными и зависят от системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Классификацию методов мотивации можно также условно разделить на организационно – распорядительные (организационно–административные), экономические и социально–психологические. Данная классификация основана на мотивационной ориентации методов управления [13, С.95].

В зависимости от ориентации на воздействие на те, или иные потребности методы управления делятся на следующие виды.

Экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с формированием плана работы, котролем за его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда, и применение санкций за его недостаточное количество и несоответствующее качество [31, с.73].

Организационно–административные методы основаны на директивных указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п., и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование. инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация играет весьма существенную роль: она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства обязательно для подчиненных. Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия, а сами организационно–распорядительные методы призваны обеспечить эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации [24, с.46].

Социально–психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов включает в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К числу этих методов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п. Применение социально–психологических методов в менеджменте в торговле рассматривается в двух аспектах: в традиционном аспекте их применения при руководстве персоналом и с точки зрения управления поведением покупателя (в рекламной деятельности и др.) .

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации.

Таким образом, система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно–административные), экономические и социально–психологические. Так же методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.

Основными тенденциями развития систем мотивации персонала в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация партисипативного похода к мотивационному процессу, активное развитие экономических и социально–психологических методов стимулирования, разработка и др.

2 Исследование управления мотивацией персонала в ООО «Дорстройсервис»

2.1 Общая характеристика организации

История возникновения ООО «Дорстройсервис» началась в 1988, с создания треста «Когалымнефтедорстройремонт». Трест «Когалымнефтедорстройремонт» создан на основании приказа Главтюменьнефтегаза№458 от 10 октября 1988 года и приказа Производственного объединения «Когалымнефтегаз» №599 от 26 декабря 1988 года в качестве структурной единицы объединения с 1 января 1989 года.

Трест был создан на базе двух организаций, входивших в трест «Когалымнефтеспецстройдорремонт» : Управления механизированных работ и Когалымского ДРСУ.

Затем 24 апреля 2006 года, в целях исполнения приказа ООО «ЛУКОЙЛ–Западная Сибирь» от 24.04.2006 № 31 и в соответствие с планом организационных преобразований ООО «ЛУКОЙЛ–Западная Сибирь» на 2006 год, происходит передача объемов работ и изменение организационной структуры, и «Когалымнефтедорстройремонт» вошел в состав ООО «ЛУКОЙЛ–Западная Сибирь».

В 2008 в целях реорганизации ООО «ЛУКОЙЛ–Западная Сибирь», была созданна Транспортная Компания «СПЕЦНЕФТЕТРАНС» и «Когалымнефтедорстройремонт» вошел в состав ТК «СПЕЦНЕФТЕТРАНС» и был переименован в ООО «Дорстройсервис», функционирует и находится в

составе ТК «СПЕЦНЕФТЕТРАНС» по настоящее время.

Главной задачей в деятельности ООО «Дорстройсервис» является капитальный ремонт автомобильных дорог, дорожных сооружений и содержание их в состоянии, соответствующем нормированным требованиям, осуществление строительных, ремонтно–строительных и подрядных работ, повышение эффективности и качества производства за счет комплексной механизации и внедрения средств автоматизации, улучшение использования материальных, технических ресурсов и организации производства работ и снижение затрат на основное производство.

Помимо основной деятельности ООО «Дорстройсервис» принимает посильное участие в работах по рекультивации нефтезагрязненных земель.

В ООО «Дорстройсервис» числится 1053 работника, из них 144 работника это административный аппарат управления в который входит: плановый отдел, бухгалтерия, отдел по работа с персоналом, отдел автоматизированных систем, начальники автоколонн и ДРСУ,заместитель директора по транспорту и техническому обеспечению, директор ООО «Дорстройсервис» и главный инженер ООО «Дорстройсервис».

Структура организации линейно–функциональная. ООО «Дорстройсервис» поделено на 7 автоколонн которыми руководит заместитель директора по транспорту и техническому обеспечению и непосредственно начальники автоколонн, 6 ДРСУ которыми руководит главный инженер ООО «Дорстройсервис» и непосредственно начальники ДРСУ, на 6 отделов это: отдел автоматизированных систем управления (АСУ), отдел по работе с персоналом (ОРП), бухгалтерия(БУХ), плановый отдел (ПО), отдел производственной безопасности и охраны труда (ОПБ и ОТ) и отдел геодезии, которыми руководит директор ООО «Дорстройсервис» и непосредственные руководители отделов.

Порядок взаимоотношений трудового коллектива с руководством регулируется трудовым договором. Трудовой распорядок в организации регулируется правилами внутреннего трудового распорядка. Деятельность структурных подразделений регламентируется положением о подразделении.

Отдел по работе с персоналом (ОРП), состоит из начальника отдела по работе с персоналом, все его функции определяются строго в соответствие с должностной инструкцией, ведущего специалиста по кадрам отдела по работе с персоналом, все его функции определяются строго в соответствие с должностной инструкциейведущего инженера по организации и нормированию труда отдела по работе с персоналом, все его функции определяются строго в соответствие с должностной инструкцией, 2 инженера по организации и нормированию труда, все его функции определяются строго в соответствие с должностной инструкцией, 2 специалиста по кадрам отдела по работе с персоналом. За каждым из специалистов закреплено равное количество подразделений, т.е. 3 ДРСУ и 4 автоколонны на каждого, они ведут кадровое дело производство, проведение периодических медицинских осмотров, прием на работу и увольнение сотрудников данных подразделений, а так же все процедуры прописанные в должностных инструкциях. Между инженерами по организации и нормированию труда так же поделено по 3 ДРСУ и 4 автоколонны, они ведут нормирование труда в своих подразделениях, проводят меры материального стимулирования работников, осуществляют контроль использования работниками рабочего времени и другие обязанности согласно должностной инструкции. За ведущим специалистом по кадрам и ведущим инженером по организации и нормированию труда закреплен весь аппарат управления и административно хозяйственная группа, т.е. такие отделы как : отдел автоматизированных систем управления (АСУ), отдел по работе с персоналом (ОРП), бухгалтерия(БУХ), плановый отдел (ПО), отдел производственной безопасности и охраны труда (ОПБ и ОТ) и отдел геодезии. Все должностные обязанности прописаны в должностной инструкции и выполняются строго согласно ей. Начальник отдела по работе с персоналом, возглавляет работу по комплектованию общества кадрами требуемых профессий, специальностей и квалификацией в соответствие с целями, стратегией и профилем Общества. Принимает участие в разработке кадровой политики и кадровой стратегии Общества. Осуществляет работу по подбору, отбору и расстановке кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств. И остальные должностные обязанности, прописанные в должностной инструкции.

Каждый сотрудник ОРП работает в программе 1с:Предприятие и программе NORDIS, разработанной специально ЗАО «ЛУКОЙЛ–Информ».

Для привлечения претендентов организация использует собственный сайт, объявления в местных газетах и местное тв.

Отбор и проведение собеседований претендентов на вакантные должности происходит в выделенном для этих целей помещение, которое было специально оборудовано для проведения собеседований и тренингов. В этом помещении хранится уже заготовленные за ранее анкеты и опросники на каждую должность которая есть в организации, с помощью этих анкет и опросников выявляются компетенции, уровень квалификации, личностные и деловые качества претендента. Собеседование проводит Начальник отдела по работе с персоналом, так же на собеседовании присутствует ведущий специалист или специалист по кадрам за которым закреплен отдел вакантной должности и линейный руководитель вакантной должности, так же при желании присутствует директор Общества. После проведения собеседования и принятии на вакантную должность, работник проходит медицинский осмотр, после прохождения медицинского осмотра ему присваивается табельный номер, выдается пропуск и выделяется рабочее место, при необходимости работнику могут назначит стажировку, после прохождения стажировки он сдает стажировочный лист специалисту за которым закреплен отдел, в котором стоят отметки о его прохождении стажировки, исходя из результатов стажировки принимается решение о дальнейшем принятии на работу. Так же входе стажировочного периода происходит адаптация работника к организационной культуре предприятия и его сотрудников, путем привлечения вновь принятого сотрудника к коллективным мероприятиям, корпоративам, проведения организационных тренингов. Адаптацией вновь принятых сотрудников занимается начальник отдела по работе с персоналом и линейный руководитель.

Система обучения персонала ООО «Дорстройсервис» включает в себя, ежегодную оценку работы персонала или при изменение стратегии развития Общества, путем анкетирования работников, и анализа их результатов деятельности, таким образом выявляя уровень квалификации работников, соответствию их стратегии развития общества и потребности в повышение квалификации и обучению. При необходимости повышения квалификации работников или их обучению, составляется список работников, выделяется сумма на обучение и работники направляются в учебные учреждения. ООО «Дорстройсервис» заключила контракты в 2010 году сроком на 10 лет, на обучение и повышение квалификации работников с такими учебными заведениями как, Тюменский государственный университет, Тюменский нефтегазовый государственный университет, Нижневартовский институт нефтяных технологий. После прохождения обучения, в течение 3 месяцев, путем сбора данных и анализа о результатах работы работников проходивших обучение, выявляется эффективность обучения и его результат.

Рисунок 4 – Организационная структура ООО «Дорстройсервис»

2.2 Описание и анализ мотивации специалистов и служащих

Один из основных побудительных мотивов специалистов и служащих – стремление увеличить собственную прибыль. Соответственно, чем лучше будет выстроена система материального стимулирования, тем более “управляемыми” станут специалисты и служащие.

При рассмотрении особенностей мотивации специалистов и служащих стоит отметить, что по некоторым источникам их объединяют в одну категорию работников–служащие.

Бесполезно платить высокую заработную плату специалисту, который правильно не замотивирован. Если вы ошибиться с выбором мотивационного подхода как для специалиста так и для служащего, то повысить эффективность его работы не смогут ни высокие бонусы, ни опционы, ни социальные пакеты, стоимость которых составляет половину его оклада. Если персонал правильно замотивирован он сделает все, что в силах, чтобы компания добилась превосходных результатов, и сделает это не ради того, что они за это получат, а просто потому, что они не могут иначе.

Каких–либо либо отличий в мотивации специалистов и служащих не встречается, за исключением специалистов топ–менеджмента, для них нужно создавать такие условия, что бы они были конкурентно способны с другими организациями и создавать такие вознаграждения которые не просто стимулировали их на работу, но и помогали привлекать в компанию нужных людей.

В ходе прохождения преддипломной практики были рассмотрены положения связанные с мотивацией работников, но как таковое положение о мотивации на предприятии отсутствует, однако сама мотивационная система есть и представлена в виде материального и не материального стимулирования. Состав персонала ООО «Дорстройсервис» неоднороден, так как люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации. В организации разработано положение о материальном стимулировании работников, в котором для каждого вида профессий прописаны соответствующие виды материального стимулирования, как положительного, так и отрицательного. Данное положение было разработано с учетом различий приоритетов работников производственной сферы от приоритетов работников офисных, так же в соответствие с квалификацией каждого работника, и его должности, стимулирование будет соответственным, так же в его разработке принимали участие обычные работники.

Для трудящихся предприятия ООО «Дорстройсервис»(далее по общетсвом будем рассматривать ООО «Дорстройсервис») заработная плата является формой вознаграждения за труд и формой материального стимулирования. Она направлена на вознаграждение работников за выполненную работу и на мотивацию достижения желаемого уровня производительности. Поэтому правильная организация заработной платы непосредственно влияет на темпы роста производительности труда, стимулирует повышение квалификации трудящихся. Заработная плата, являясь традиционным фактором мотивации труда, оказывает доминирующее влияние на производительность. Организация не может удержать рабочую силу, если она не выплачивает вознаграждения по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе. Для того, чтобы обеспечить стабильный рост производительности, руководство должно четко связать заработную плату, продвижение по службе с показателями производительности труда. Система вознаграждения за труд, должна быть создана таким образом, чтобы она не подрывала перспективные усилия на обеспечение производительности при краткосрочных негативных результатах. Особенно это относится к эшелону управления.

Максимальный размер ежемесячного премирования в ООО «Дорстройсервис» за основные результаты хозяйственной деятельности составляет 40% должностного оклада, с учетом установленных выплат. При недостижении установленных показателей премирования, при определении итогового размера ежемесячного премирования директором общества может быть принято во внимание выполнение показателей с начала года. Так же директор по представлению заместителей директора или начальников отделов может увеличивать ставку текущего премирования отдельным работникам (замещение отсутствующего работника сокращение сроков выполнения заданий, восполнение упущений в работе других работников и прочее).

Премия начисляется работникам на заработную плату, рассчитанную по сдельным расценкам, повременным тарифным ставкам, окладам за фактически отработанное время и делится на следующие виды доплат и надбавок:

• доплата за совмещение профессий (должностей), увеличение объема выполняемых работ;
  • доплата за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника;
  • доплата за работу с тяжелыми и вредными условиями труда;
  • доплата за работу в ночное время;
  • доплата за ненормированный рабочий день;
  • доплата за работу по графику с разделением дня на части;
  • доплата за производственное обучение;
  • надбавка за высокое профессиональное мастерство;
  • надбавка за высокие достижения в труде.

Премия не начисляется за период прохождения работниками стажировки, на доплату (повышенная оплата) за работу в сверхурочное время, выходной день и нерабочий праздничный день, за время выполнения водителями (машинистами, механизаторами) ремонтных работ при наличии путевого листа на ремонт.

За основу для целей премирования используются плановые показатели, утвержденные в установленном порядке бюджетным комитетом.

Так же разработан перечень упущений, связанных с обязанностями работников Общества и порядок оформления документов для начисления текущего (ежемесячного) премирования.

Что касается не материального стимулирования в ООО «Дорстройсервис», то такое четкое положение отсутствует.

Элементы нематериального стимулирования:

– возможность карьерного роста;

– организация корпоративных праздников (День рождения фирмы, Новый Год и др.);

– возможность посещать тренинги и семинары компаний вендоров.

– ежегодное повышение квалификации персонала.

Так же, в конце каждого рабочего года, в организации проходит собрание работников, в котором с каждого отдела выбирают лучшего работника по итогам его работы, производительности, и каждый из этих работников получает письменную благодарность, публичную благодарность и попадает на доску почета.

Для выявления изменений в мотивации труда своих сотрудников, каждые полгода в организации проходит диагностика мотивации, нанимается сторонний эксперт, который ее проводит, и в соответствии с ее результатами может быть пересмотрено положение о материальном стимулировании, либо создано новое положение и добавлены новые принципы нематериального и материального стимулирования.

Но одним материальным стимулированием работников нельзя эффективно замотивировать и для более эффективной работы мотивационной системы в организации существует такие методы как:

• дополнительное медицинское страхование;
• конкурс профессионального мастерства;
• поощрение работников за улучшение производственного процесса;
• вознаграждение по и тогам года (13 заработная плата);
• обучение персонала / повышение квалификации работников;
• предоставление работникам путевок в санаторно – курортные учреждения;
• программа предоставления работникам жилья.

Так же предприятие придерживается политики равноправия, т.е. каждый имеет равные права на предоставление той или иной льготы, доплаты, премии и ресурсов. Что означает – мотивационная система специалистов и служащих не отличается за исключением оплаты труда, это обусловлено разными окладами и занимаемыми должностями.

Так же в обществе установлена специальная система премирования которая в свою очередь тоже и если ее конкретизировать то гласит она следующее: премия не начисляется за период прохождения работниками стажировки, на доплату (повышенная оплата) за работу в сверхурочное время, выходной день и нерабочий праздничный день, за время выполнения водителями (машинистами, механизаторами) ремонтных работ при наличии листа учета ремонта.

Для целей премирования устанавливается система показателей:

• общий показатель премирования рабочих;
• функциональные показатели премирования рабочих;
• общий показатель премирования РСиС; (Район Севера и Севера)
• функциональные показатели премирования РСиС(Район Севера и Севера).

Премирование по итогам работы за год нацелено на материальное стимулирование в достижении высоких результатов деятельности, укрепление трудовой и производственной дисциплины, снижение текучести кадров и стабилизацию трудового коллектива Общества.

Показатели премирования устанавливаются решениями ЗАО «Спецнефтетранс» (головная компания) соответственно условиям и результатам конкретного финансового года и учитываются в бизнес–плане при соблюдении условий настоящего Положения.

Условием для выплаты вознаграждения по итогам работы за год является достижение показателя чистой прибыли по предприятию за отчетный год согласно утвержденному бизнес–плану.

Действие премирования по итогам работы за год (годовое) распространяется на:

– работников, выборных и штатных работников профкомов, состоящих в списочном составе Общества на 31 декабря отчетного года и имеющим на эту дату непрерывный стаж работы 12 полных месяцев, кроме работников направленных на работу в дочерние общества ЗАО «Спецнефтетранс» (ротация);

работающих в Обществе по ротации;

уволенным в отчетном периоде работникам, имеющим на момент увольнения непрерывный стаж работы в Обществе не менее одного года, и уволенные в учетном периоде:

• в связи с уходом на пенсию;
• в связи с уходом на службу в Вооруженные Силы РФ;
• в связи со смертью (выплачивается близким родственникам);
• в связи с избранием на выборную должность;
• в связи с переходом в Группу Компаний ЗАО «Спецнефтетранс» в соответствии с пунктом 5 статьи 77 Трудового кодекса Российской Федерации;
• в связи с увольнением по причине инвалидности, обусловленной трудовой деятельностью в Обществе;
• в связи с увольнением при поступлении на учебу в высшее или среднее учебное заведение по направлению Общества;
• если иное не установлено в трудовом договоре.

Так же в ходе беседы с руководителем Отдела по работе с персоналом – выяснилось, что в основном всех работников интересует вознаграждение к отпуску, а премиальное единовременное вознаграждение за добросовестную работу в периоде предшествующем очередному отпуску начисляется и выплачивается один раз в течение календарного года при уходе в ежегодный оплачиваемый отпуск за период, за который рассчитывается и предоставляется основной очередной оплачиваемый отпуск, а при частичном использовании дней отпуска – при предоставлении последней части отпуска.

При этом:

– работникам, получаемым выплату единовременного вознаграждения за добросовестную работу в периоде предшествующем очередному отпуску впервые, премиальное вознаграждение выплачивается при условии добросовестного выполнения своих обязанностей в периоде с начала работы до месяца предшествующему отпуску, но не ранее 11 месяцев с начала его работы;

– работникам, получаемым выплату единовременного вознаграждения за добросовестную работу в периоде предшествующем очередному отпуску в очередной раз, премиальное вознаграждение выплачивается при условии добросовестного выполнения своих обязанностей в течение периода с момента выплаты предыдущего единовременного вознаграждения до месяца предшествующему отпуску. Можно заметить что этим общество мотивирует работников к добросовестному и качественному труду.

Так же присутствуют методы и не материальной мотивации, выраженные в следующих мероприятиях:

– В целях более эффективного участия молодежи (всех категорий работников в возрасте до 35 лет) в работе и развитии Общества, обеспечения их занятости, вовлечения молодых работников в активную жизнь коллектива, усиления социальной защищенности молодых работников Общества, стороны коллективного договора договорились:

– проводить конкурсы профессионального мастерства среди молодых рабочих и специалистов;

– организовывать и проводить массовые физкультурно–оздоровительные мероприятия и спартакиады;

– оказывать работникам, возвратившимся в структурные подразделения Общества в течение трех месяцев с момента увольнения с военной службы по призыву, материальную помощь в размере 10000 рублей;

– обеспечивать молодежи доступность занятий спортом, самодеятельностью (в т.ч. технической), удовлетворение творческих способностей и интересов.

Исходя из рассмотренных положений, связанных с мотивацией работников в обществе можно сделать вывод, что большую ставку предприятие делает на материальную мотивацию работников. Отсутствуют, какие либо отличия между мотивацией различных категорий работников за исключением установленных окладов.

Для проверки эффективности данной системы мотивации, было проведено исследование с помощью методики «Изучение мотивационного профиля личности Ш. Ричи и П. Мартин». Данная методика была разработанная специалистами по подготовке персонала Питером Мартином и Шеллой Ричи. В основе лежит модель поведения, рассмотренная специалистами по исследованию потребностей человека на рабочем месте .

Методика позволяет получить представление о типах сотрудников, что увеличивает рациональность использования потенциала персонала на местах. Полученную при помощи опросника информацию, можно с успехом использовать для постановки цели и удовлетворения потребностей сотрудников, как коллективно так и индивидуально. Методика наиболее подробно описывает структуру мотивации персонала и описана в двенадцати факторах, мотивирующих человека на работу: потребность в четком структурировании работы, потребность в хороших условиях работы, потребность в социальных контактах, потребность в долгосрочных и стабильных взаимоотношениях, потребность в завоевании притязаний со стороны других людей, потребность в высокой заработной плате, потребность ставить для себя сложные цели, потребность во влиятельности и власти, потребность в разнообразии и переменах, потребность быть креативным, потребность в совершенствовании и личностном росте, потребность в ощущении востребованности.

С помощью данной методики, было опрошено 16 работников из них 4 специалиста отдела по работе с персоналом, 4 руководителя подразделений и 8 распределителей работ (служащих), 6 мужчин в возрасте от 30 до 45 лет имеющие среднее профессиональное образование, 2 мужчин в возрасте от 26 до 34 лет имеющие высшее образование, 2 женщины в возрасте от 36 до 47лет имеющие среднее профессиональное образование и 6 женщин в возрасте от 30 до 48 лет имеющие высшее образование.

Были выявлены следующие показатели мотивационного профиля.

Рисунок 5 – Средний показатель мотивационного профиля специалистов и служащих ООО "Дорстройсервис

На рисунке 5 изображен мотивационный профиль специалистов и служащих ООО «Дорстройсервис», из которого видно, что в данном случае высоко преобладает мотивационный профиль вознаграждения (60,25), это связано с тем, что выражена потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении,обусловлены тем фактом, что персонал стремится иметь работу с хорошим набором льгот и надбавок, данная потребность имеет самый высокий показатель 60,25 и говорит о том, что… Данные показатели позволяют выявить тенденцию к изменению уровня жизни, в частности из за нестабильной экономической обстановки в стране и непосредственно в Ханты–Мансийском автономном округе – Югре г.Когалым где и находится данная организация, и можно предположить что работники увеличивают свои траты соответственно это обусловливает повышение значения этой потребности,работники хотят иметь работу с высокой заработной платой и хорошими льготами и надбавками.

Так же специалисты и служащие имеют высокую потребность в признании, ее показатель 44,15, данная потребность состоит в удовлетворении различными средствами: от устной благодарности до материального поощрения. Руководителю нужно учитывать, что восприятие проявлений признательности зависит от его искренности. Если признание звучит неискренне, то оно может разрушать мотивацию (демотивировать). Кроме того, разные люди нуждаются в различных формах признания. Одним нужно выражать благодарность в торжественной обстановке в присутствии коллег по работе, другим — достаточно сказать «спасибо» в процессе работы.

Конечно же, признание должно проявляться сразу после события, поступка, которые его заслуживают, при этом признание заслуг не обязательно должно сопровождаться материальным вознаграждением, однако в ходе проведения опроса выяснилось, что большинство работников общества стремятся к признаю в качестве места на доске почета, и стремятся они к этому отнюдь не из–за общественного признания, а из–за материального вознаграждения.

Следующей по степени потребности идет мотивация в социальных контактах, она имеет показатель 42, что говорит от том что работники хотят получать удовлетворение и положительные эмоции от многочисленных контактов с другими людьми. Такой персонал способен проявлять толерантность к окружающей суете, шуму, которые неизменно сопровождают совместный труд. Для удовлетворения данной потребности необходимо создавать условия для многочисленных контактов или перемещая на должности, предполагающие такие контакты, можно повышать удовлетворенность этих сотрудников.

В то же время тех, у кого данный показатель низок, нельзя заподозрить в неспособности поддерживать социальные контакты. Они просто не нуждаются в их большом количестве, однако на предприятии не было замечено специалистов и служащих с низким показателем данной потребности, самым низким показателем было 19. Наблюдается так же потребность в долгосрочных и стабильных взаимоотношениях 36,5, для удовлетворения данного мотивационного фактора необходимо формировать поощряющий взаимоотношения, моральный климат. Персонал, нуждающийся в данной потребности будет удовлетворен в благоприятных условиях личных и рабочих взаимоотношений. Так же заметен не высокий но выделяющийся уровень потребности в самосовершенствовании 28, это свидетельствует о том, что персонал имеет потребность в самосовершенствовании и оценивают свою работу именно с таких позиций. Мотивация персонала с такими стремлениями требует от руководителя соотнесение стремлений работников и цели организации.

Такие показатели как условия работы (5,5), структурирование работы (2,75), достижения (2,75), власть и влияние (0,6), разнообразие (8,25), креативность (2,4), интересная работа (2,75), находятся на низком уровне. Это связанно с тем что в организации прошли меры по удовлетворению некоторых потребностей, был реконструирован офис и созданы новые рабочие места и кабинеты. Так же на предприятии есть четкое структурирование работы, в каждом положении об отделе указаны четкие правила взаимодействия с другими подразделениями, работа каждого специалиста регламентирована и установлен четкий процесс работы каждого работника, назначены даты сдачи документации и других рабочих процессов. Не заинтересованность работников во власти и влиянии обусловлена тем что, Специалисты занимающие руководящие посты в ней удовлетворены, а специалисты и служащие занимающие рядовые должности попросту в ней не нуждаются так как удовлетворены и своей работой . Низкий уровень таких показателей как разнообразие (8,25), креативность (2,4), интересная работа (2,75), можно объяснить тем что работники довольны тем что существуют четкие правила работы и налаженный процесс производства и в нём не требуется ни какого разнообразие и интересной работы, а вот что касается креативности, то этот фактор предприятие старается удовлетворить тем что поощряет новшества в работе, несущие прибыль и упрощения производства предприятию, вознаграждая креативных работников как материально так и нематериально.

Исходя из этого анализа, можно отметить, что потребность работников в материальном вознаграждении, в организации преобладает, поэтому организация и направляет в основном свое внимание на материальное стимулирование, в соответствие с этим и были разработаны положения о: материальном стимулировании, вознаграждении по итогам года, оказании материальной помощи работникам ООО «Дорстройсервис».

Так же ООО «Дорстройсервис» не забывает и о нематериальных методах мотивации, так как наблюдается тенденция заинтересованности и в других мотивационных потребностях у работников, таких как признание, взаимоотношения, социальных контактах и самосовершенствование, в соответствии с этим предприятие проводит ряд мероприятий, направленных на удовлетворение работниками данных потребностей: корпоративы, путевки на курорты, путевки в летние и зимние лагеря иждивенцам работников, социальные поощрения, благодарности, грамоты, повышение уровня квалификации, продвижение по карьерной лестнице, предоставление социально – бытовых благ, а для ярко выраженного признания существует целое положение о доске почета, для того что бы каждый работник знал как ему достичь всеобщего признания.

Для определения ведущих профессиональных мотивов, изучение системы ценностных ориентаций специалистов и служащих и их установок относительно работы, была выбрана методика «Якоря карьеры Э.Шейна». Значимость данной методики состоит в том, что она позволяет выявить ценностные ориентации, социальные установки, интересы и т.п. социально обусловленные побуждения к деятельности, характерные для определённого человека. Карьерные ориентации возникают в начальные годы развития карьеры, они стабильны и могут оставаться стабильными длительное время. При этом очень часто человек реализует свои карьерные ориентации неосознанно. Тест позволяет выявить следующие карьерные ориентации: профессиональная компетентность, менеджмент, автономия, стабильность, служение, вызов, интеграция стилей жизни, предпринимательство. Поэтому использую данную методику можно более подробно и эффективно составить мотивационную систему, которая будет ориентирована на ценностные ориентации персонала.

В результате проведенного исследования, с помощью методики «Якоря карьеры Э.Шейна». Так же было опрошено 16 работников организации.

Рисунок 6 – Средний показатель мотивации работников по результатам методики «Якоря карьеры Э.Шейна»

На рисунке 6 изображен показатель мотивации специалистов и служащих по методике «Якоря карьеры Э.Шейна». Видно, что у работников преобладают три карьерных ориентации – стабильность места жительства (7,6), стабильность работы (8,1) и служение(5,4). Это обусловлено тем, что работникам важнее остаться на одном месте жительства, чем получить повышение или новую работу на новой местности. Переезд для таких работников неприемлем, и даже частые командировки являются для них негативным фактором при рассмотрении предложения о работе. Персонал испытывает потребность в безопасности и защите, они очень ценят гарантии, которые предлагает работодатель, со стабильным положением компании на рынке. Выраженность карьерной ориентации служение, обосновано тем, что персонал хочет реализовать в своей работе больше ценности, чем требующиеся в данном виде работы способностей. Такая категория людей стремится приносить пользу обществу, для них очень важно видеть плоды своей работы. Что бы удовлетворить потребность такого персонала, необходимо максимально эффективно использовать их таланты и опыт для реализации организационных целей.

Такие ценностные ориентации как профессиональная компетентность (4,1), менеджмент (3,1), автономия (3,8), вызов(3,4), интеграция стилей жизни(3,4), предпринимательство(3,2), находятся на низком уровне. Это обусловлено тем, что персонал не стремится проявлять таланты в своей специализации, так как процесс производства налажен и работники работают четко согласно своим должностным инструкциям. Специалисты и служащие не стремятся быть лидерами, а работают в слаженном обществе и стараются поддерживать рабочие отношения на равном уровне, следуют организационным правилам и предписаниям. Персонал не ориентирован на решение конкурентоспособности предприятия, так как «ООО»Дорстройсервис» является единственной организацией предоставляющие данный вид услуг в округе .

В итоге анализа данных с помощью методики «Якоря карьеры» мы видим, что организация идет на верном пути в плане мотивационной политики, так как специалисты и служащие в основном ориентированы на такие факторы как: стабильность места жительства, стабильность работы и служение. И в соответствие с этим организация предоставляет все возможности для удовлетворения данных потребностей, к примеру: для стабильности места жительства в организации существует программа предоставления жилья работникам, для стабильности работы между профсоюзом работников и работодателем заключается коллективный договор, который дает гарантии работы, для служения существует поощрения, если работник максимально эффективно использует свои таланты и создает новый технологический процесс, который несет в себе либо упрощение производства, либо увеличение эффективности при этом, не нанося ущерб организации, то работник поощряется единовременной выплатой в виде премии. Так же специфика работы общества предполагает работу которая изменяет внешний облик города, к примеру проектирование и прокладка дорог и парков. Таким образом, инженеры – специалисты участвующие в данном виде работ удовлетворяют две потребности, это служение и если работа нравится общественности то и признание.

Анализируя проведённое исследование с помощью методики «Изучение мотивационного профиля личности Ш. Ричи и П. Мартин» можно утверждать что специалисты и служащие имеют высокую потребность в материальном вознаграждении, хотят получить признание за проделанную работу. Так же работодателю следует создавать хороший моральный климат способствующий созданию поощряющих условий. Проводить работу с персоналом по выявлению потребностей и возможных путей их удовлетворения. В результате проведенного исследования при помощи методики «Якоря карьеры Э.Шейна» следует обратить внимание на то, что специалисты и служащие ориентированы на то что бы их таланты были использованы максимально эффективно и были при этом признаны. Так же для удержания персонала следует предоставлять такие гарантии которые в итоге специалистам и служащим дадут уверенность в работодателе. Таким образом, анализируя исследуемый материал, можно констатировать, что специалисты и служащие в основном имеют потребность в материальном вознаграждение, стремятся быть полезными и признанными своими коллегами и работодателем. Однако в данном случае наблюдается что специалисты занимающие руководящие должности не заинтересованы в том что бы управлять, это обусловлено тем что на предприятии создана атмосфера поддержки и равноправия, что не всегда хорошо, работники попрост будут не соблюдать субординацию, однако в ходе беседы с исследуемым персоналом выяснилось что такого не наблюдалось и подчинённые с уважением относятся к своим руководителям. Так же можно утверждать что предприятие не делает каких либо разграничений между специалистами и служащими в плане мотивационной системы, отсюда и следует что и специалисты и служащие заинтересованы в одних и тех же потребностях..

Если же рассматривать оба исследования можно заметить так же то, что работники имеют заинтересованность в взаимоотношениях и социальных контактах, и рассматривая мотивационную систему общества, то в ней нет практически мероприятий на удовлетворение данных потребностей. Дополнить общий вывод по 2–м методикам.

2.3 Пути совершенствования мотивации персонала в организации

Для того что бы правильно совершенствовать мотивационную систему, надо учитывать что потребности персонала могут меняться.

Важным фактором при мотивации сотрудников является своевременность внедрения мотивационных мероприятий и их актуальность.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности выявления потребностей сотрудников, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. При правильном подборе мотивационных мероприятий и с учетом всех сопутствующих факторов можно создать такую мотивационную систему, которая позволить выжать максимум из возможностей персонала, при этом удовлетворяя потребности персонала предприятие будет удовлетворять свои потребности.

Рассмотрим на рисунке 7 сравнение двух мотивационных профилей специалистов и служащих в результате проведенного исследования в 2014 году по методике «Изучение мотивационного профиля личности Ш. Ричи и П. Мартин».

Рисунок 7 – Сравнение среднего показателя мотивационных профилей специалистов и служащих ООО "Дорстройсервис" за 18.04.2014 и за 10.02.2015

Как видно на рисунке 7 потребности персонала за год изменились, потребность в вознаграждении возросла в связи с нестабильной экономической обстановкой стране, потребность в условиях работы уменьшилась, так как в 2014 году организацией были приняты меры по удовлетворению данной потребности, были реорганизованы рабочие места, улучшены бытовые условия, создан буфет, расставлены куллеры с питьевой водой на каждом этаже, так же все это было сделано с учетом пожеланий работников общества. Увеличилась потребность в социальных контактах и взаимоотношениях, связанно это с тем, что за год в организации произошли перемены рабочих мест и кабинетов, многие работники впервые начали работать друг с другом, и у них увеличилась потребность в доверительных и долгосрочных отношениях с коллегами и в хорошем психологическом климате.

Потребность в признании незначительно снизилась, связанно с тем что на предприятии существуют мероприятия по удовлетворению данных мотивационных потребностей. Снизилась потребность в самосовершенствовании, так как многие специалисты в течение года прошли курсы повышения квалификационного разряда. Которые способствовали улучшению профессиональных компетентностей и приобретению новых навыков работы, это связано с тем что ООО «Дорстройсервис» старается оставаться в «тренде» и следит за всеми нововведениями в технологические процессы, в законодательную базу и новыми процессами работы, соответственно специалисты и служащие получили возможность в самосовершенствование .

Из всего этого можно сделать вывод, что мотивационные потребности работников могут изменяться, при удовлетворении существующих потребностей, со временем, так и под влиянием внешних факторов, не зависящих от организации. Для того чтобы общество могло предоставить работникам условия для удовлетворения их потребностей, нужно периодически проверять мотивационный профиль работников, это даст своевременную и полную картину мотивации работников и необходимые данные по улучшению мотивационной системы.

Практическая значимость данной работы состоит в том, что автором разработаны рекомендации по повышению эффективности управления мотивацией персонала в ООО «Дорстройсервис»:

1. система мотивации должна быть комплексной, т.е. необходимо сочетание материального стимулирования и нематериальных методов, мотивации и положительной мотивации. Это способствует тому, что у работников не будет резких перепадов в потребностях, и они будут равномерно удовлетворены во всех мотивационных факторах. Так же это позволит предприятию не заострять своё внимание на какой то одной потребности;
2. с ростом компании затраты на систему мотивации должны увеличиваться. Так как компания заинтересована в лояльном, положительно настроенном сотруднике, она должна стремиться к удовлетворению его потребностей и вкладывать финансовые средства в его развитие. Что приведет в итоге к конкурентоспособности мотивационной системы данного предприятия, соответственно, предприятие будет привлекать новых сотрудников и заслужит преданность персонала;
3. система мотивации имеет свой жизненный цикл, поэтому требуется систематический мониторинг ее эффективности и внесение изменений. Для своевременного внедрения мотивационных мероприятий. Это приведет к тому что работники всегда будут удовлетворены по интересующим их потребностям;
4. система мотивации должна быть единой для всей организации с учетом особенностей должностей, их вклада в достижение поставленных целей и ожиданий сотрудников. Это приведет к тому что работники для увеличения для увеличения вознаграждения будут стараться делать больший вклад в деятельность общества, так же это приведет к более прогрессивному самосовершенствованию так как для лучшего вознаграждения надо будет продвигаться по карьерной лестнице;
5. необходимо разработать информационно–методическое обеспечение нематериального стимулирования. Это поможет четко структурировать мероприятия и критерии для достижению определенных вознаграждений . При этом работники будут понимать, как они смогут удовлетворить то что их интересует;
6. учитывать индивидуальные особенности при определении материального стимулирования. Это приведет к более рациональному использованию материальных средств, и к более эффективному удовлетворению потребности вознаграждения;
7. учитывать индивидуальные особенности при определение нематериального стимулирования. В результате каждый работник будет удовлетворен в том что его интересует, соответственно мероприятия направленные на нематериальное удовлетворения будут использоваться рационально и для тех кто в этом действительно заинтересован.

Для того что бы удовлетворить такие мотивационные потребности как социальные контакты и взаимоотношения, были предложены следующие мероприятия для улучшения мотивационной системы:

Проведение фотоконкурса – увеличит социальные контакты между работниками и их взаимоотношения в трудовом коллективе, поможет удовлетворить потребность в признании, лучшая работа будет опубликована на информационном стенде и сайте предприятия, каждый сможет оценить работу фотографа. В результате, потребности работников связанные с взаимоотношением и признанием будут удовлетворены, что приведет к более лучшему социально–психологическому климату в организации, и более эффективному использованию ресурсов персонала.

Создание футбольной команды для участия в городской спартакиаде между обществами – увеличит социальные контакты между работниками и их взаимоотношения в трудовом коллективе, даст работникам возможность проявить свои личностные качества и получить признание коллег, и сформируется поощряющий моральный климат, между работниками сложится благоприятный психологический климат, который необходим эффективной команде. Следовательно,потребности работников связанные с взаимоотношением и признанием будут удовлетворены, что приведет к более лучшему социально–психологическому климату в организации, и более эффективному использованию ресурсов персонала. Так же специалисты и служащие научатся работать в команде, что может хорошо повлиять на увеличение производительности и улучшению работы предприятия.

Так же было предложено создание положения о мотивации работников ООО «Дорстройсервис», куда войдут положения об оплате труда, льготах, материальных выплатах, добровольном медицинском страховании, о санаторно–курортных ресурсах. Это рекомендуется для удобства предоставления информации работникам, что тоже служит улучшением мотивации работников.

В ходе исследования выяснилось, что некоторые работники даже не понимают, какими методами можно их замотивировать к трудовой деятельности, и не все методы мотивации будут так явно действенны, поэтому мотивацию как особо специфичную отрасль надо периодически анализировать и совершенствовать.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В основе мотивации лежит неразрывная связь с биологическими и социальными потребностями человека. Мотивация делает поведение человека целенаправленным и его целью будет являться то, что сможет привести к ликвидации испытываемого состояния потребности в чем–либо. Высокая эффективность управления работниками возможна лишь в том случае, если они будут заинтересованы в конечном результате и будут положительно относиться к выполняемой работе.

Следует отметить, что цель работы достигнута, которая состояла в изучении мотивации специалистов и служащих на примере ООО «Дорстройсервис».

В теоретической части работы были раскрыты особенности мотивации персонала, определения самой сущности мотивации. Рассмотрены особенности научных теорий мотивации персонала и методов управления мотивацией.

В результате проведенного теоретического анализа пришли к следующим выводам: что общая характеристика процесса мотивации включает в себя следующие понятия: потребности, мотивы, цели; потребности, движущие человеком, очень сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов – способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т.п. Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно. Оценка эффективности труда работника зависит только от менеджера. Следовательно, он должен быть объективен и справедлив. Спроектированная на основе этих принципов работа обеспечивает внутреннее удовлетворение каждого участника. В управлении персоналом все чаще используют партисипативный тип мотивации, реализующий программы вознаграждения за труд, направленные на усиление внутренней мотивации и заинтересованности работников в трудовом процессе путем расширения их полномочий в деятельности фирмы

Мотивация – это сложный индивидуальный механизм, движущий индивидом к удовлетворению собственных потребностей, и что бы этот механизм работал на пользу работодателю, необходимо проводить глубокий анализ мотивации работников, и все это будет работать взаимно выгодном симбиозе.

Основными тенденциями развития систем мотивации персонала в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация партисипативного похода к мотивационному процессу, активное развитие экономических и социально–психологических методов стимулирования, разработка и др.

В практической части работы рассмотрено предприятие ООО «Дорстройсервис», описана система мотивации предприятия и особенности мотивации специалистов и служащих. Проведено исследования на базе предприятия по выделению мотивационных профилей специалистов и служащих и их карьерных ориентациях. Даны рекомендации по усовершенствованию системы мотивации.

Анализируя проведенное исследование можно сделать следующие выводы, что основные потребности, как специалистов, так и служащих схожи, их мотивационные факторы заключаются в том, что они нуждаются в правильном материальном и нематериальном стимулировании, нужно удовлетворять потребности в равной мере и не создавать одну приоритетную потребность, соответственно ресурсы организации будут распределяться более рационально и работники в равной мере будут удовлетворены. Так же стоит учитывать что мотивация это индивидуальная черта каждого человека, зависящая от многих факторов, начиная от личностных, и заканчивая внешне бытовыми и экономическими, и нельзя унифицировать какую либо теорию мотивации под каждого человека. Прослеживается закономерность того что при удовлетворении одних потребностей появляются другие. Для того чтобы предоставить работникам условия для удовлетворения их потребностей, нужно периодически проверять мотивационный профиль работников, это даст своевременную и полную картину мотивации работников и необходимые данные по улучшению мотивационной системы.

Так же нужно обратить внимание на то что, управление персоналом должно воздействовать на мотивацию людей так, чтобы у работника появилось желание к работе, потребность проявить себя с лучшей стороны. Крайне важны мотивационные модели работников. В своей работе руководитель должен создать целостность, он должен сознавать какой результат работы будет конечным.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Аллин, О. Н. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала / О. Н. Аллин, Н. И. Сальникова. – М.: Генезис, 2005. – 248 c.
2. Бовыкин, В. И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. / В. И. Бовыкин. – М.: Экономика, 1997. – 368 с.
3. Бакирова, Г. Х. Психология развития и мотивации персонала / Г. Х. Бакирова. – М.: Юнити–Дана, 2009. – 440 с.
4. Блэйк Р. Р. Научные методы управления / Р. Р. Блэйк, Д. С. Мутон [пер. с англ. И. Ющенко]. – Киев: Вышейшая школа, 2013. – 274 с.
5. Бэкмология [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://becmology.ru/blog/management/motivatcia.htm, свободный. – Загл. с экрана.
6. Варенов, А. В. Мотивация персонала. Игра или работа / А. В. Варенов, С.Ю. Исаев. – М.: Речь, 2009. – 160 c.
7. Ветлужских, Е. А. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика / Е. Ветлужских. – М.: Альпина Паблишер, 2013. – 152 c.
8. Виханский, О. С. Менеджмент: учебник. – 5–е изд., стереотип / О. С. Виханский. – М. : Магистр; ИНФРА–М, 2011
9. Вудкок, М. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя – практика / М. Вудкок, Д. Фрэнсис. – М. : Дело, 1991. – 320 с.
10. Вэттен, Д. А. Развитие навыков менеджмента / Д. А. Вэттен, К. С. Камерон. // Пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. – СПб.: Издательский дом «Нева», 2004. – 672 с.
11. Гаудж, П. Исследование мотивации персонала / П. Гаудж. – М.: Баланс Бизнес Букс, 2008. – 272 c.
12. Депутатова, Л. Н. Мотивация к труду в системе развития его творческой составляющей / Л. Н. Депутатова, Ю. Е. Солодяшкина // Российское предпринимательство, 2013. – № 4 (226).
13. Егоршин, А. П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие / А.П. Егоршин. – М.: Высшая школа, 2006. – 464 c.
14. Егоршин, А. П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / Егоршин А. П. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА–М, 2013. – 377 с.
15. Иванова С. П. Мотивация на 100% / С. П. Иванова. – М.: Огни, 2006. – 288 c.
16. Кобьелл, К. Мотивация в стиле экшн / К. Кобьелл,. – М.: Машиностроение, 2004. – 192 c.
17. Кибанов, А. Я. Управление деловой карьерой, служебно–профессиональным продвижением и кадровым резервом / А. Я. Кибанов. Проспект – M., 2013. – 472 с.
18. Кибанов, А. Я. Управление персоналом: Теория и практика. Оценка экономической и социальной эффективности управления персоналом организации: Учебно–практическое пособие / А. Я. Кибанов. – М.: Проспект, 2012. – 48 c.
19. Кибанов, А. Я. Управление персоналом: Учебник / А. Я. Кибанов, Л.В. Ивановская, Е.А. Митрофанова. – М.: ИЦ РИОР, 2010. – 288 c.
20. Кибанов, А. Я. Основы управления персоналом: учеб. / А. Я. Кибанов. – М.: ИНФРА–М, 2011. – 304 с.
21. Лузаков, А. А., Построение мотивационных профилей как условие эффективного управления мотивацией персонала / А. А. Лузаков // Актуальные проблемы управления персоналом и организационной психологии:  Материалы II  Всерос.  науч.–практ. конф. / отв. ред. А. А. Лузаков. Краснодар: Кубанский гос. ун–т. –  2010. С. 85–94.
22. Лукьянова, Т. В. Управление инновациями в кадровой работе / Т. В. Лукьянова. – Проспект – M., 2015. – 165 с.
23. Лукичева, Л .И. Управленческие решения: учебник / Л. И. Лукичева. – М.: ОМЕГА–Л, 2014. – 383 с.
24. Маслова, В. М. Управление персоналом: учеб. для студ. вузов, обуч. по экон. спец. / В. М. Маслова. – М.: Юрайт, 2011. – 488 с.
25. Мерманн, Э. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации / Пер. с нем. – Х.: Изд–во Гуманитарный Центр, Е. И. Высочинова, 2007. – 184 с.
26. Оксинойд, К. Управление персоналом. Теория и практика. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации. Учебно–практическое пособие / К. Оксинойд. Проспект – M., 2014. – 386 с.
27. Орлова, Е. В. Мотивация персонала. Денежная и иная (проблемы документального оформления, учета, налогообложения) / Е. В. Орлова. – М.: Библиотечка "Российской Газеты", 2012. – 176 c.
28. Панфилова, А. П. Игротехнический менеджмент. Интерактивные технологии для обучения и организационного развития персонала / А. П. Панфилова. – М.: ИВЭСЭП, Знание, 2003. – 536 c.
29. Петрович, М. В. Вариативное управление. Словарь–справочник руководителя / М. В. Петрович, А. А. Брасс. – М.: Дикта, 2008. – 368 c.
30. Райзберг, Б. А. Современный экономический словарь / Б. А. Райзберг. – М.: ИНФРА–М, 2005.– 300 с.
31. Рой, Л. Эмоции и работа. Теории, исследования и методы применения / Л. Рой. // Гуманитарный центр – Москва, 2008. – 544 с.
32. Самоукина, Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах / Самоукина Н. В. – М: Вершина, 2006. – 224 с.
33. Седельников, В. М. Маркетинговые инструменты как эффективный способ управления мотивацией персонала / В. М. Седельников // Вестник Сибирского института менеджмента и информационных технологий, 2012. – № 10.
34. Сизов, А. П. Карманный справочник великого руководителя, или 55 идей по мотивации персонала / А. П. Сизов. – М.: Ваш полиграфический партнер, 2014. – 112 c.
35. Стар, Д. Коучинг. Полное руководство по методам, принципам и навыкам персонального коучинга / Д. Стар// Бизнес Психологи – Москва, 2011. – 384 с.
36. Тебекин, А. В. Управление персоналом /А. В. Тебекин // КноРус – Москва, 2009. – 624 с.
37. Ульрих Д. HR в борьбе за конкурентное преимущество/ Д. Ульрих. Проспект – M., 2012. – 368 с.
38. Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность / Х. Хекхаузен. – М.: РГГУ, 1986. – 800 c.
39. Филиппов, В. А. Информационно–аналитическая поддержка малого инновационного предпринимательства / В. А. Филипов // КомКнига – Москва, 2006. – 200 с.
40. Чуркина, М. Управленческая эффективность руководителя / М. Чуркина // Альпина Паблишер – Москва, 2009. – 240 с.
41. Организационная структура ООО «Дорстройсервис» [Рисунок] / ООО «Дорстройсервис». – г.Когалым 2014г–неопубл. материалы.
42. Положение о медицинском страховании ООО «Дорстройсервис» [Текст] : положение о добровольном медицинсков страховании работников ООО «Дорстройсервис». – г.Когалым 2011г. – 2с. – неопубл.материалы.
43. Положение о ротации ООО «Дорстройсервис» [Текст] : Положение о ротации руководителе и специалистов дочерних обществ ЗАО «Спецнефтетранс» – г.Москва 2013г. – 8с. – неопубл. материалы,
44. Положение об оплате труда ООО «Дорстройсервис»[Текст]: положение об оплате труда работников ООО «Дорстройсервис» – г.Когалым, 2015г. – 23с. – неопубл. материалы.
45. Положение об отделе по работе с персоналом ООО «Дорстройсервис» [Текст] : положение отдела по работе с персоналом ООО «Дорстройсервис» . – г.Когалым 2013г.– 21с. – неопубл. материалы.
46. HR–Portal [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://hr–portal.ru/tags/motivaciya–personala, свободный. – Загл. с экрана.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Диагностика системы профессиональных ценностей
сотрудников организации(Опросник Ш. Ричи, П. Мартина)

Инструкция. Оцените варианты (a, b, c, d) приведенных утверждений. Для этого распределите между ними 11 баллов следующим образом: если же вам кажется, что один из них наиболее важен для вас, отдайте ему самый высокий балл (можно даже все 11); если же вы полагаете его несущественным, отдайте ему самый низкий балл (можно 0). Совершенно неважно, каким образом вы будете распределять 11 баллов между четырьмя вариантами, самое главное, чтобы оценки важности каждого варианта утверждения в сумме составляли бы 11 баллов.

Опросник

№	Утверждения	Оценка (балл)
1	Я полагаю, что мог бы внести большой вклад на такой работе, где
	a)	хорошая заработная плата и прочие виды вознаграждений
	b)	имеется возможность установить хорошие взаимоотношения с коллегами по работе
	c)	я мог бы повлиять на принятие решений и демонстрировать свои достоинства как работника
	d)	у меня была бы возможность совершенствоваться и расти как личность
Всего	11
2	Я не хотел бы работать там, где…
	a)	отсутствуют четкие указания, что от меня требуют
	b)	практически отсутствуют обратная связь и оценка эффективности моей работы
	c)	то, чем я занимаюсь, выглядит малополезным и малоценным
	d)	плохие условия работы, слишком шумно или грязно
Всего	11
3	Для меня важно, чтобы моя работа…
	a)	была связана со значительным разнообразием и переменами
	b)	давала мне возможность работать с широким кругом людей
	c)	обеспечивала мне четкие указания, чтобы я знал, что от меня требуется
	d)	позволяла мне хорошо узнать тех людей, с которыми я работаю
Всего
4	Я полагаю, что не был бы очень заинтересован работой, которая…
	a)	обеспечивала бы мне мало контактов с другими людьми
	b)	едва ли была бы замечена другими людьми
	c)	не имела бы конкретных очертаний, так что я не был бы уверен в том, что от меня требуется
	d)	была бы сопряжена с определенным объемом рутинных операций
Всего	11
5	Работа мне нравится, если…
	a)	я четко представляю себе, что от меня требуется
	b)	у меня удобное рабочее место и меня мало отвлекают
	c)	у меня хорошие вознаграждения и заработная плата
	d)	она позволяет мне совершенствовать свои профессиональные качества
Всего	11
6	Полагаю, что мне бы понравилось, если…
	a)	были бы хорошие условия работы и отсутствовало бы давление на меня
	b)	у меня был бы хороший оклад
	c)	работа в действительности была бы полезная и приносила мне удовлетворение
	d)	мои достижения и работа оценивались бы по достоинству
Всего	11
7	Я не считаю, что работа должна…
	a)	быть слабо структурированной, так что непонятно, что же следует делать
	b)	предоставлять слишком мало возможностей хорошо узнать других людей
	c)	быть малозначимой и малополезной для общества или неинтересной для выполнения
	d)	оставаться непризнанной или ее выполнение должно восприниматься как само собой разумеющееся
Всего	11
8	Работа, приносящая удовлетворение…
	a)	связана со значительным разнообразием, переменами и стимуляцией энтузиазма
	b)	дает возможность совершенствовать свои профессиональные качества и развиваться как личность
	c)	является полезной и значимой для общества
	d)	позволяет мне быть креативным (проявлять творческий подход) и экспериментировать с новыми идеями
Всего	11
9	Важно, чтобы работа…
	a)	признавалась и ценилась организацией, в которой я работаю
	b)	давала возможности для персонального роста и совершенствования
	c)	была сопряжена с большим разнообразием и переменами
	d)	позволяла работнику оказывать влияние на других
Всего	11
10	Я не считаю, что работа будет приносить удовлетворение, если…
	a)	в процессе её выполнения мало возможностей осуществлять контакты с разными людьми
	b)	оклад и вознаграждение не очень хорошие
	c)	я не могу установить и поддерживать добрые отношения с коллегами по работе
	d)	у меня очень мало самостоятельности или возможностей для ее проявления гибкости
Всего	11
11	Самой хорошей является такая работа, которая…
	a)	обеспечивает хорошие рабочие условия
	b)	дает четкие инструкции и разъяснения по поводу содержания работы
	c)	предполагает выполнение интересных и полезных заданий
	d)	позволяет получить признание личных достижений и качества работы
Всего	11
12	Вероятно, я не буду хорошо работать, если….
	a)	имеется мало возможностей ставить перед собой цели и достигать их
	b)	я не имею возможности совершенствовать свои личные качества
	c)	тяжелая работа не получает признания и соответствующего вознаграждения
	d)	на рабочем месте пыльно, грязно, шумно
Всего	11
13	При определении служебных обязанностей важно…
	a)	дать людям возможность лучше узнать друг друга
	b)	предоставить работнику возможность ставить цели и достигать их
	c)	обеспечить условия для проявления работниками творческого начала
	d)	обеспечить комфортность и чистоту рабочего места
Всего	11
14	Вероятно, я не захочу работать там, где…
	a)	у меня будет мало самостоятельности и возможностей для совершенствования своей личности
	b)	не поощряются исследования и проявления научного любопытства
	c)	очень мало контактов с широким кругом людей
	d)	отсутствуют достойные надбавки и дополнительные льготы
Всего	11
15	Я был бы удовлетворен, если…
	a)	была бы возможность оказывать влияние на принятие решений другими работниками
	b)	работа предоставляла бы широкое разнообразие и перемены
	c)	мои достижения были бы оценены другими людьми
	d)	я точно знал бы, что от меня требуется и как я должен это выполнять
Всего	11
16	Работа меньше удовлетворяла бы меня, если…
	a)	не позволяла бы ставить и добиваться сложных целей
	b)	я четко не знал бы правил и процедур выполнения своей работы
	c)	уровень оплаты моего труда не соответствовал бы уровню сложности выполняемой работы
	d)	я практически не мог бы влиять на принимаемые решения и на то, что делают другие
Всего	11
17	Я полагаю, что должность обязана предоставлять…
	a)	четкие должностные инструкции и указания на то, что от меня требуется
	b)	возможность лучше узнать своих коллег по работе
	c)	возможности выполнять сложные производственные задания, требующие напряжения всех сил
	d)	разнообразие, перемены и поощрения
Всего	11
18	Работа приносила бы мне меньше удовлетворения, если…
	a)	не допускала бы возможности хотя бы небольшого творческого вклада
	b)	осуществлялась бы изолировано, т.е. работник должен был бы работать в одиночестве
	c)	отсутствовал благоприятный климат, в котором работник мог бы профессионально расти
	d)	не давала бы возможности оказывать влияние на принятие решений
Всего	11
19	Я хотел бы работать там, где…
	a)	другие люди признают и ценят выполняемую мной работу
	b)	у меня будет возможность оказывать влияние на то, что делают другие
	c)	имеется достойная система надбавок и дополнительных льгот
	d)	можно выдвигать и апробировать новые идеи и проявлять креативность
Всего	11
20	Вряд ли я захотел бы работать там, где…
	a)	не существует разнообразия или перемен в работе
	b)	у меня будет мало возможностей влиять на принимаемые решения
	c)	заработная плата не слишком высока
	d)	условия недостаточно хорошие
Всего	11
21	Я полагаю, что приносящая удовлетворение работа должна предусматривать…
	a)	наличие четких указаний, чтобы работники знали, что от них требуется
	b)	возможность проявлять креативность
	c)	возможность встречаться с интересными людьми
	d)	чувство удовлетворения и действительно интересные задания
Всего	11
22	Работа не будет доставлять удовольствие, если…
	a)	предусмотрены незначительные надбавки и дополнительные льготы
	b)	условия работы некомфортны или в помещении очень шумно
	c)	работник не имеет возможности сравнивать свою работу с работой других
	d)	не поощряются исследования, творческий подход и новые идеи
Всего	11
23	Я считаю важным, чтобы работа обеспечивала мне…
	a)	множество контактов с широким кругом интересных людей
	b)	возможность установления и достижения целей
	c)	возможность влиять на принятие решений
	d)	высокий уровень заработной платы
Всего	11
24	Я не думаю, что мне понравилась бы работа, если…
	a)	условия работы некомфортны, на рабочем месте грязно или шумно
	b)	мало шансов влиять на других людей
	c)	мало возможностей для достижения поставленных целей
	d)	я не мог бы проявлять креативность и предлагать новые идеи
Всего	11
25	В процессе организации работы важно…
	a)	обеспечить чистоту и комфортность рабочего места
	b)	создать условия для проявления работником самостоятельности
	c)	предусмотреть возможность разнообразия и перемен
	d)	обеспечить человеку широкие возможности контактов с другими людьми
Всего	11
26	Скорее всего, я не захотел бы работать там, где…
	a)	условия работы некомфортны, т.е. шумно или грязно и т.д.
	b)	мало возможностей осуществлять контакты с другими людьми
	c)	работа не является интересной и полезной
	d)	работа рутинная и задания редко меняются
Всего	11
27	Работа, вероятно, приносит удовлетворение, когда …
	a)	люди признают и ценят хорошо выполненную работу
	b)	существуют широкие возможности для маневра и проявления гибкости
	c)	можно ставить перед собой сложные и смелые цели
	d)	существует возможность лучше узнать коллег
Всего	11
28	Мне бы не понравилась работа, которая…
	a)	не была бы полезной и не приносила бы чувства удовлетворения
	b)	не содержала бы в себе стимула к переменам
	c)	не позволяла бы мне устанавливать дружеские отношения с другими
	d)	была бы неконкретной и не ставила бы сложных задач
Всего	11
29	Я бы проявил стремление работать там, где…
	a)	работа интересная и полезная
	b)	люди могут устанавливать длительные дружеские взаимоотношения
	c)	меня окружали бы интересные люди
	d)	я мог бы оказывать влияние на принятие решений
Всего	11
30	Я не считаю, что работа должна…
	a)	предусматривать, чтобы человек большую часть времени работал в одиночку
	b)	давать мало шансов на признание личных достижений работника
	c)	препятствовать установлению взаимоотношений с коллегами
	d)	состоять в основном из рутинных обязанностей
Всего	11
31	Хорошо спланированная работа обязательно…
	a)	предусматривает достаточный набор льгот и множество надбавок
	b)	имеет четкие рекомендации по выполнению и должностные обязанности
	c)	предусматривает возможность ставить цели и достигать их
	d)	стимулирует и поощряет выдвижение новых идей
Всего	11
32	Я считал бы, что работа не приносит удовлетворения, если…
	a)	не мог бы выполнять сложную перспективную работу
	b)	было бы мало возможностей для проявления креативности
	c)	допускалась бы лишь малая доля самостоятельности
	d)	сама суть работы не представлялась бы полезной или нужной
Всего	11
33	Наиболее важными характеристиками должности являются…
	a)	возможность творческого подхода и оригинального нестандартного мышления
	b)	важные обязанности, выполнение которых приносит удовлетворение
	c)	возможность устанавливать хорошие взаимоотношения с коллегами
	d)	наличие значимых целей, которых призван достичь работник
Всего	11

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Методика «Якоря карьеры» Э. Шейна

Инструкция. Укажите, насколько важным является для вас каждое из следующих утверждений, отметив соответствующий балл (от 1 до 10).

1 – это совершенно неважно

10 – это исключительно важно

1. Строить свою карьеру в пределах конкретной научной или технической сферы

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

2. Осуществлять наблюдение и контроль над людьми, влиять на них на всех уровнях

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

3. Иметь возможность делать все по–своему и не быть стесненным правилами какой–либо организации

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

4. Иметь постоянное место работы с гарантированным окладом и социальной защищенностью

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

5. Употреблять свое умение общаться на пользу людям, помогать другим

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

6. Работать над проблемами, которые представляются почти неразрешимыми

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

7. Вести такой образ жизни, чтобы интересы семьи и карьеры были уравновешены

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

8. Создать и построить нечто, что будет всецело моим произведением или идеей

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

9. Продолжать работу по своей специальности, чем получить более высокую должность, не связанную с моей специальностью

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

10. Быть первым руководителем в организации

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

11. Иметь работу, не связанную с режимом или другими организационными ограничениями

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

12. Работать в организации, которая обеспечит мне стабильность на длительный период времени

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

13. Употребить свои умения и способности на то, чтобы сделать мир лучше

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

14. Соревноваться с другими и побеждать

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

15. Строить карьеру, которая позволит мне не изменять моему образу жизни

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

16. Создать новое коммерческое предприятие

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

17. Посвятить всю жизнь избранной профессии

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

18. Занять высокую руководящую должность

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

19. Иметь работу, которая дает максимум свободы и автономии в выборе характера занятий, времени выполнения и т.д.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

20. Оставаться на одном месте жительства, чем переехать в связи с повышением

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

21. Иметь возможность использовать свои умения и талант для служения важной цели

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

22. Единственная действительная цель моей карьеры – находить и решать трудные проблемы независимо от того, в какой области они возникли

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

23. Я всегда стремлюсь уделять одинаковое внимание моей семье и моей карьере

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

24. Я всегда нахожусь в поиске идей, которые дадут мне возможность начать и построить свое собственное дело

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

25. Я соглашусь на руководящую должность только в том случае, если она находится в сфере моей профессиональной компетенции

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

26. Я хотел бы достичь такого положения в организации, которое давало бы возможность наблюдать за работой других и интегрировать их деятельность

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

27. В моей профессиональной деятельности я более всего заботился о своей свободе и автономии

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

28. Для меня важнее остаться на нынешнем месте жительства, чем получить повышение или новую работу в другой местности

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

29. Я всегда искал работу, на которой мог бы приносить пользу другим

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

30. Соревнование и выигрыш — это наиболее важные и волнующие стороны моей карьеры

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

31. Карьера имеет смысл только в том случае, если она позволяет вести жизнь, которая мне нравится

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

32. Предпринимательская деятельность составляет центральную часть моей карьеры

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

33. Я бы скорее ушел из организации, чем стал заниматься работой, не связанной с моей профессией

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

34. Я буду считать, что достиг успеха в карьере только тогда, когда стану руководителем высокого уровня в солидной организации

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

35. Я не хочу, чтобы меня стесняла какая–нибудь организация или мир бизнеса

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

36. Я предпочел бы работать в организации, которая обеспечивает длительный контракт

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

37. Я хотел бы посвятить свою карьеру достижению важной и полезной цели

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

38. Я чувствую себя преуспевающим только тогда, когда я постоянно вовлечен в решение трудных проблем или в ситуацию соревнования

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

39. Выбрать и поддерживать определенный образ жизни важнее, чем добиваться успеха в карьере

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

40. Я всегда хотел основать и построить свой собственный бизнес

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

41. Я предпочитаю работу, которая не связана с командировками

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Обработка результатов

Э. Шейн выделил восемь основных карьерных стратегий («якорей»):

1. Профессиональная компетентность. Эта установка связана с наличием способностей и талантов в определенной области (научные исследования, техническое проектирование, финансовый анализ и т.д.).

2. Менеджмент. В данном случае первостепенное значение имеют ориентация личности на интеграцию усилий других людей, полнота ответственности за конечный результат и соединение различных функций организации. Понимание этой карьерной ориентации связано с возрастом и опытом работы.

3. Автономия (независимость). Первичная забота для личности с этой ориентацией – освобождение от организационных правил, предписаний и ограничений.

4. Стабильность. Эта карьерная ориентация обусловлена потребностью в безопасности и стабильности для того, чтобы будущие жизненные события были предсказуемы.

5. Служение. Основными ценностями при данной ориентации являются «работа с людьми», «служение человечеству», «помощь людям», «желание сделать мир лучше» и т.д.

6. Вызов. Основные ценности в карьерной ориентации этого типа – конкуренция, победа над другими, преодоление препятствий, решение трудных задач.

7. Интеграция стилей жизни. Человек ориентирован на интеграцию различных сторон образа жизни.

8. Предпринимательство. Человек с такой карьерной ориентацией стремится создавать что–то новое, он хочет преодолевать препятствия, готов к риску.

По каждой из восьми карьерных стратегий подсчитывается количество баллов. Для этого необходимо, пользуясь ключом, суммировать баллы по каждой стратегии (количество набранных баллов должно быть не менее пяти) и полученную сумму разделить на количество вопросов (5 для всех стратегий, кроме «стабильности»). В итоге для каждой карьерной стратегии определяется средний балл.

Карьерная стратегия, получившая в результате подсчета наибольший средний балл, является ведущей.

Потребность в самовыражении, раскрытии способностей, самоуважении

5

Потребность в признании: престиж, власть, уважение

4

Потребность в коммуникабельности: любовь, дружба, принятие в группе (коллектив)

3

Потребность в надёжности существования: гарантированный источник дохода, состоянное рабочее место, обеспечение в старости

2

Ценность

вознаграждения

1

Способности и характер

4

Вознаграждения,

воспринимаемые

как справедливость

8

Внутренние

вознаграждения

7а

Усилия

3

Результаты

6

Удовлетво-

рение

9

Оценка вероятности

связи усилия и вознаграждения

2

Оценка роли

Работника

5

Внешние

Вознаграждения

7б

Анализ мотивации специалистов и служащих на примере ООО «Дорстройсервис»