Стратегічне планування

ЗМІСТ

Вступ…………………………………………………………………………………5

Розділ І. Стратегічний менеджмент………………………………………………..7

1.1. Суть і значення стратегічного менеджменту…………………………………7

1.2. Процес стратегічного менеджменту………………………………………….12

1.3. Особливості стратегічного планування………………………………………16

Розділ ІІ. Стратегічне планування………………………………………………...21

2.1. Менеджмент основних виробничих показників товариства………………..21

2.2. Структура управління…………………………………………………………29

2.3. Стратегічне планування основних галузей…………………………………..32

2.3. 1. Рослинництво………………………………………………………………..33

2.3.2. Тваринництво………………………………………………………………...35

2.4.Фінансовий менеджмент……………………………………………………….37

РозділІІІ. Перспективи розвитку підприємства та удосконалення менеджменту……………………………………………………………………..…40

3.1. Процес стратегічного менеджменту на перспективу……………………..…40

3.2. Фінансові потоки та заходи по збільшенню прибутковості і менеджменту підприємства……………………………………………………..…………………42

Висновки……………………………………………………………………………44

Список використаної літератури…………………………………………………..46

Додатки……………………………………………………………………………...47


ВСТУП

Стратегічне управління - це процес розробки стратегій і управління організацією для успішної її реалізації. Організації і керівники, які мислять стратегічно, дивляться вперед і визначають напрямок, в якому вони хочуть рухатися. Не дивлячись на свою впевненість, що бізнес, як і керівники, повинен працювати добре і прямо зараз, щоб добре розвиватися в майбутньому, їх цікавить більш широкий спектр проблем, з якими вони зустрічаються, і загальний напрямок, в якому вони повинні рухатися, щоб вирішувати ці проблеми. Стратегічне управління здійснюється в контексті місії організації, і його фундаментальна задача полягає в тому, щоб забезпечити взаємозв'язок місії з основними цілями організації в умовах змінного економічного середовища. Стратегічне управління стосується й цілей, і засобів. В площині цілей воно вимальовує загальні контури майбутнього організації; в якості засобів - показує, як ця ціль повинна досягатися. В даний час практично всі підприємства усвідомили, що запорукою довгострокового та успішного функціонування є не орієнтація на миттєвий прибуток і успіх, а побудова ефективної стратегії існування на довгострокову перспективу.В умовах жорсткої конкурентної боротьби і швидко мінливої ситуації фірми повинні не тільки концентрувати увагу на внутрішньому стані справ, але і виробляти довгострокову стратегію поведінки, яка дозволяла б їм встигати за змінами, що відбуваються в їх оточенні. У минулому багато фірм могли успішно функціонувати, звертаючи увагу в основному на щоденну роботу, на внутрішні проблеми, пов'язані з підвищенням ефективності використання ресурсів в поточній діяльності. Зараз же, хоча і не знімається задача раціонального використання потенціалу в поточній діяльності, виключно важливим стає здійснення такого управління, яке забезпечує адаптацію фірми до швидко мінливих умов ведення бізнесу. Прискорення змін у навколишньому середовищі, поява нових несподіваних можливостей

для бізнесу, що відкриваються досягненнями науки і техніки, розвиток інформаційних мереж, що роблять можливим блискавичне поширення й одержання інформації, широка доступність сучасних технологій, зміна ролі людських ресурсів, а також ряд інших причин призвели до різкого зростання значення стратегічного управління. Не існує стратегії, єдиної для всіх компаній, так само, як і не існує єдиного універсального стратегічного управління. Кожна фірма унікальна у своєму роді, тому і процес вироблення стратегії для кожної фірми унікальний, тому що він залежить від позиції фірми на ринку, динаміки її розвитку, її потенціалу, поведінки конкурентів, характеристик виробленого її товару або надаваних її послуг, стану економіки, культурного середовища і ще багатьох факторів. Для того щоб не втратити заданого напрямку в повсякденній роботі, необхідні довгострокові плани, що враховують всі зміни зовнішніх факторів, і що виявляють всі ті шанси, які за допомогою наявних коштів і з достатньою рентабельністю можуть бути використані. Мета даного курсового проекту - комплексне дослідження стратегічного менеджментуна прикладі ТОВ «Оріон Молоко», розробка системи заходів по збільшенню прибутковості підприємства та раціональним управлінням ним. Вивчення системи теоретичних положень в області розробки і реалізації стратегії розвитку підприємства ТОВ «Оріон Молоко». Завданнякурсового проекту:

  1. Розкрити зміст і принципи проведення стратегічного управління;
  2. Проаналізувати виробничу сферу підприємства;
  3. Проаналізувати фінансову сферу підприємства;
  4. Спланувати виробництво на плановий рік.

РОЗДІЛ І
СТРАТЕГІЧНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

1.1. Суть і значення стратегічного менеджменту

Глобальні перетворення в усіх сферах людської діяльності викликають потребу у постійному пошуку нових форм і методів цілеспрямованого впливу на господарюючі суб’єкти, зумовлюють помітні зміни в менеджменті.

Суть стратегічного менеджменту полягає в тому, що в підприємствах існують чітко виділені і зафіксовані у спеціальних документах стратегічні плани. Крім того, сформовані структура управління, системи і механізми взаємодії окремих планів, спрямовані на забезпечення довгострокової стратегії, на перемогу в конкурентній боротьбі і створення управлінського інструментарію для втілення цих стратегій у робочі стратегії.

Стратегічний менеджмент передбачає розробку довгострокових цілей і політики, установок і орієнтирів, принципово нових напрямів діяльності і ін. Він включає такі основні елементи, як корпоративна місія, конкурентна перевага, організація бізнесу, продукція, ринки, ресурси, структурні зміни, програми розвитку, культура і компетентність управління (див. рис 1). Суть теорії стратегічного менеджменту полягає у використанні концепції “від майбутнього до сучасного, а не від минулого до майбутнього”, у частковому відході менеджерів від управлінського раціоналізму (увага до зовнішнього оточення), у систематичному подоланні опору змінам у реалізації наміченої стратегії. Деяке нехтування екстраполяцією як методом прогнозування зумовлюється тією обставиною, що наша економіка являє собою нелінійну систему, поведінка якої в майбутньому може значно відрізнятися від її поведінки в минулому.[3]

Рис.1. Схема стратегічного менеджменту

Для економіки України стратегічний менеджмент являє собою цілу систему нових понять і арсенал нових управлінських інструментів: виділення стратегічних зон господарювання, стратегічних господарських центрів, управління слабкими сигналами, управління в умовах стратегічнихнесподіванок тощо. Стратегічний менеджмент може розглядатися як набір рішень та дій, що знаходять своє відображення у планах, спрямованих на виконання завдань, поставлених перед компанією. Серед цих завдань дев’ять критичних:

  1. Формування місії компанії (включаючи мету, філософію і завдання діяльності).
  2. Розвиток напряму діяльності фірми, що відображує її внутрішні умови і можливості.
  3. Оцінка факторів конкуренції, загально концептуальних факторів.
  4. Аналіз діяльності фірми, узгодження її ресурсів з навколишнім середовищем.
  5. Визначення й оцінка найбільш бажаних напрямів діяльності з точки зору місії компанії.
  6. Вибір певних довгострокових завдань та гранд-стратегій, що забезпечать досягнення бажаних цілей.
  7. Розвиток короткострокових стратегій, пов’язаних з довгостроковими завданнями та гранд-стратегіями.
  8. Застосування стратегічних заходів для виявлення резервів.
  9. Оцінка стратегічних процесів з метою застосування набутого досвіду при прийнятті наступних рішень.

Таким чином, реалізація стратегічних рішень і дій вимагає здійснення всіх головних функцій менеджменту — планування, керівництва, організації і контролю.

Увагу стратегічного менеджменту привертають насамперед питання підприємницької діяльності, що потребують рішень вищого керівництва. Це зумовлено тим, що вони виходять за межі однієї сфери діяльності і передбачають використання значних обсягів внутрішніх ресурсів підприємства або залучених із зовні.

Стратегічні рішення найчастіше плануються на тривалий (здебільшого 5 років) період. їх вплив триває набагато довше, і вони визначають перспективу процвітання підприємства і добробут його працівників. Отже, стратегічні рішення націлені на майбутнє і ґрунтуються на тому, що менеджери прогнозують, а не на тому, що вони знають. Стратегічні рішення мають багатофункціональний характер і комплексне застосування для більшості сфер діяльності підприємства, охоплюють споживчі проблеми, конкурентне оточення, організаційну структуру, структурні підрозділи підприємства, розподіл чи перерозподіл відповідальності і ресурсів.[15]

Стратегічний менеджмент розглядає всі підприємницькі утворення як відкриті системи, на діяльність яких впливають зовнішні умови (за межами підприємства). Тому для забезпечення успішної діяльності підприємства в конкурентному середовищі його стратегічні (вищі) менеджери у своїй діяльності мають дивитися далеко вперед, завчасно вирішувати, що і як краще робити.

Значення стратегічного управління для кожного підприємства зумовлюється багатьма факторами. Насамперед, воно дає змогу виявити і розвинути ринкові переваги, що є ключовими в конкурентній боротьбі і налагодженні правильних взаємовідносин з конкурентами. Стратегічне управління також розкриває зміст перспективних напрямів діяльності, завдяки чому члени організації знають, як і куди слід спрямовувати свої зусилля. Без стратегічного плану управління організацією спрямовуватиметься на щоденну діяльність, в той час як конкурент, маневруючи ресурсами, забезпечуватиме свою перевагу на тривалий період у стратегічному напрямі.

Використання методології стратегічного менеджменту яскраво демонструє необхідність нововведень і організаційного підходу до стимулювання нових ідей, пов’язаних з реалізацією стратегій. Ця методологія передбачає залучення менеджерів до активної участі в плануванні, активізацію існуючих зв’язків між стратегічним управлінням і реалізацією фінансових планів, посилення довіри з боку акціонерів до діяльності організації та її планів.

Стратегічний менеджмент оперує багатьма порівняно новими поняттями, без з’ясування яких важко зрозуміти його суть: місію, філософію і політику підприємства, його профіль, портфель і ін.

Термін "місія" вживається в кількох значеннях: 1) завдання, доручення, роль; 2) постійне дипломатичне представництво однієї держави в іншій на чолі з посланником або довіреним у справах; 3) представники однієї держави, направлені в іншу державу із спеціальною метою (наприклад, торговою). Цілком зрозуміло, що в нашому прикладі йдеться про перше значення місії.

У стратегічному менеджменті місія підприємства означає сукупність кількісних показників фундаментальної цілі, яка виділяє підприємство з низки інших підприємств і описує простір його діяльності з огляду на виробництво продукції (послуг) та місце на ринку.

Зміст місії підприємства визначають такі ключові положення: 1) вона повинна бути виражена порівняно просто й доступно для сприйняття; 2) в основі місії мають бути завдання задоволення інтересів і запитів споживачів; 3) на питання про те, чому споживачі купуватимуть товари і послуги цього, а не іншого підприємства має бути чітка відповідь: місія визначається колом потреб, що задовольняються, колом споживачів, продукцією та конкурентними перевагами. Зарубіжний досвід показує, що стратегічний менеджмент часто нехтує процесом визначення місії підприємств (корпорацій, фірм).

Профіль компанії відбиває її кількісний і якісний стан: фінансових, людських і матеріальних ресурсів. Профіль також визначає слабкі та сильні сторони системи управління, відбиває минуле і майбутнє компанії, можливості, які можуть бути розширені в майбутній діяльності.

Під політикою діяльності підприємства розуміється сукупність усіх нормативних вимог і способів їх здійснення, які формують структуру і хід подій у зв’язку з діяльністю підприємства чи окремих його підрозділів. Політика є деталізована філософія стосовно конкретних ситуацій у розумінні того, що виступає керівництвом до певної дії персоналу фірми.

Переважна більшість зарубіжних авторів категорію “зовнішнє середовище” використовують як визначальну характеристику будь-якої організації. Зовнішнє середовище у підприємстві становлять фактори прямого і непрямого впливу. До перших належать постачальники ресурсів (трудових, матеріальних, фінансових), споживачі, чинні закони і державні органи, профспілки, основні конкуренти, до других — стан економіки країни, демографічна ситуація, стан екології, міжнародні події, політичні, соціально-культурні процеси, науково-технічний прогрес.

Визначення зовнішнього середовища передбачає дослідження тенденції розвитку ринку, визначення динаміки розвитку, мікроекономічних, демографічних і соціальних процесів, аналіз напрямів регулюючої діяльності уряду, господарського і трудового законодавства, фінансової та фіскальної політики, змін податкової і тарифної системи, політичної ситуації, змін у державній побудові, структурі уряду, програми правлячої партії, дослідження конкурентів і конкурентного середовища.

Цілі підприємства, а також його стратегія, структура, завдання, технологія і люди формують внутрішнє середовище будь-якої організації.

Термін “стратегія” вживається у різних значеннях — як складова частина військового мистецтва, як мистецтво керівника суспільною і політичною боротьбою, як детальний план ведення цієї боротьби. У сучасному менеджменті під стратегією розуміється прийнята концепція, що включає основні довгострокові цілі і випливаючі з них поточні завдання, прийнятий курс дій і розподілу ресурсів, необхідних для досягнення поставлених цілей. Стратегія визначає правила довгострокового розподілу ресурсів, які дають уяву про майбутнє економіки країни, окремої галузі, підприємства чи іншого господарюючого суб’єкта.

1.2. Процес стратегічного менеджменту

Усі операції, що становлять зміст процесу стратегічного менеджменту, можна об’єднати у дві групи: а) розробка стратегії і б)здійснення стратегії (див. рис 2).

Прийняттю стратегії передує детальний аналіз зовнішнього середовища: тенденцій розвитку ринку, макроекономічних, демографічних і соціальних процесів, характеру регулюючої діяльності уряду, господарського і трудового законодавства, науково- технічних і виробничих можливостей конкурентів. На підставі і а кого вивчення і з урахуванням потреб у ресурсах, величини можливого ефекту і фінансового ризику визначається ціль підприємства. Наступний крок — це оцінка альтернативних варіантів досягнення сформульованих цілей і завдань, вибір найкращого з них для подальшої реалізації.

Розробка стратегії Здійснення стратегії












Рис.2. Схема процесу стратегічного менеджменту

У зарубіжній практиці переважають три підходи, або типи, стратегічного менеджменту: підприємницький, адаптивний і плануючий.

Підприємницький тип стратегічного менеджменту характеризується далекоглядністю керівника, який активно шукає нош можливості, йде на різкі зміни і прийняття відповідальних рішень. Підприємницький тип найпоширеніший у підприємствах, які нещодавно створені і мають сильних керівник їй, або які в скрутному фінансовому становищі роблять відчайдушніспроби вийти з кризи. За підприємницького типу менеджменту ступінь введення навичок значною мірою залежить від орієнтації вищого керівництва, особисті якості, влада й інформованість яких дозволяє долати труднощі і проводити зміни. Сильні лідери, що йдуть у розріз інноваційної політики підприємства, повинні звільнятися.

Адаптивний тип стратегічного менеджменту ґрунтуєтьсяна здійсненні обережних заходів реагування на проблеми і поні к у можливостей їх поступового вирішення. Цей тип її менеджменту використовують здебільшого керівники підприємств із сталою економікою, які є одночасно ще й членами і коаліцій, блоків. Певною мірою це може утруднювати одержання згоди на чітко виражені стратегічні цілі і плани, розраховані на тривалий період. Адаптивний тип ефективний за умови стабільних зовнішніх умов або можливості легкого досягнення згоди між членами коаліції. За адаптивного підходу ступінь впровадження нововведень, викликаних процесом стратегічного управління, залежить від здатності менеджерів узгоджувати деякі головні цілі із базовими стратегічними, які були визначені раніше. Керівники нижчого рівня повинні мати певну свободу у здійсненні безпечної стратегії, занадто деталізований план тут заважає справі.

Формування плануючого типу стратегічного менеджменту передбачає систематичний порівняльний аналіз, розробку рішень і стратегій. При цьому виконавські працівники часто залучають до розробки стратегій спеціалістів з планування. Завданням менеджменту плануючого типу є об’єктивна оцінка зовнішньої ситуації, щоб мати змогу ефективно впливати на неї. Цей тип менеджменту властивий переважно великим підприємствам, які мають достатньо ресурсів, щоб здійснювати детальний порівняльний аналіз. їх внутрішнє середовище сприяє досягненню згоди з головних питань діяльності, а висока стабільність — формуванню і ретельному виконанню прийнятих стратегій.

Тип стратегічного менеджменту впливає на рівень нововведень у діяльності підприємства. У контексті стратегічного управлінця нововведення особливо важливі тому, що підприємство, яке тривалий час не впроваджує нових ідей, неодмінно відстає від конкурентів, особливо за нинішніх умов, які швидко змінюються.

Нагляд за діяльністю менеджерів, які розробляють стратегію корпорації, на Заході здійснює рада директорів. Ця рада встановлює і оновлює місію корпорації, обирає вищих службовців корпорації і встановлює рівень їхнього заробітку, визначає розмір і строки виплати дивідендів акціонерам, розробляє політику корпорації у відносинах між працею і управлінням та між окремими напрямами бізнесу, встановлює й обирає керівників для здійснення довгострокової стратегії, вирішує правові та етичні проблеми діяльності корпорації.

Стратегічний менеджмент буде ефективним і результативним, якщо його тип відповідає конкретній ситуації і наявності інших умов.

Перша з них — вміння змоделювати ситуацію. Мова йде про здібність зрозуміти закономірності взаємодії між потребами, споживчим попитом, діяльністю конкурентів та якістю їх продукції, і потребами своєї власності компанії і її спроможністю задовольняти потреби клієнтів. Тобто частиною стратегічного мислення є аналіз. Здатність рухатися від конкретного до абстрактного і в зворотному напрямку є важливою умовою компетенції і в питанні стратегічного менеджменту.

Друга умова — здатність виявити необхідність змін. Тут потрібні двоякого роду здібності: 1) готовність реагувати на тенденції, що виникають в результаті дії відомих факторів у даній галузі; 2) інтелект і творча жилка, що дозволяють на основі врахування комбінації відомих і невідомих величин приводити підприємство в готовність до дій в непередбачених ситуаціях, знаходити можливості для підвищення його конкурентоздатності. Третя умова — здатність розробляти стратегію змін. Визначення та формування стратегії є інтелектуальним процесом, процесом пошуку прийнятного варіанта і творчим процесом. Четверта умова — здатність до стратегічного управління є схильність використати в процесі змін надійні методи. Багато стратегічних моделей грунтуються на методі дослідження операцій та інших економіко-математичних методів. П’ята умова — це здатність втілювати стратегію в життя, інакше розумові і творчі зусилля, які вкладаються в розробку стратегії, можуть бути зайвими. У той же час і дії, не підкріплені думкою, також виявляться зайвими. Інакше кажучи, правильна структура і динамізм — дві доповнюючі одна одну умови, які забезпечують успіх. Дуже важливим завданням є пошук методів, що дозволяють виміряти ефект, породжуваний здібністю до стратегічного управління, щоб встановлювати винагороду, співставну з цим ефектом. Нині у більшості випадків робота керівників оцінюється головним чином за результатами поточної діяльності. Тому серйозною проблемою є належна підготовка в галузі стратегічного управління, насамперед, керівників, що просуваютьсявверх у ієрархічній системі.[4]

1.3. Особливостістратегічногопланування

Планування — поняття багатоаспектне. В сучасній літературі воно розглядається з різних точках зору: як одна з функцій менеджменту (в класичній теорії управління), як вибір з кількох альтернатив за умовою невизначеності (концепція прийняття рішень у кібернетичному розумінні), як складова поведінки підприємства, зумовленої впливом зовнішніх і внутрішніх організаційних факторів (поведінкова концепція прийняття рішень).У стратегічному менеджменті планування змін можливостей поєднується із плануванням стратегій. У теорії і практиці склалися різні види планування: директивне, індирективне, регулятивне, індикативне, довгострокове, стратегічне.

У країнах з розвинутою економікою застосовується ринкове (маркетингове), ділове (планування бізнесу), ринкове стратегічне планування.

Стратегічне планування (рис.3) включає розробку стратегій і основних методів їх реалізації, створення і підтримання стратегічної відповідності між цілями підприємства, його потенційними можливостями і шансами у підприємницькій сфері.





































Рис. 3. Схема процесу стратегічного планування

Головна відміна між довгостроковим (іноді його називають корпоративним) і стратегічним плануванням полягає у трактуванні майбутнього. В системі довгострокового планування прийнято, що майбутнє можна передбачити екстраполяцією існуючих тенденцій зростання. У стратегічному плануванні відкидається припущення, що майбутнє обов’язково повинно бути кращим за минуле, як і придатність методу екстраполяції для передбачення майбутнього. Стратегічне планування відрізняється від відомого в нашій країні так званого перспективного планування тим, що передбачає розробку особливого механізму регулювань планових рішень, оформлених у вигляді стратегій, концепцій і пріоритетів, що значно полегшує їх реалізацію.

Водночас стратегічне планування не можна ототожнювати із стратегічним менеджментом: по-перше, воно є складовою стратегічного менеджменту; по-друге, стратегічне планування передбачає доповнення планування потенціалу підприємства плануванням його стратегії, систематичне подолання опору змінам у процесі реалізації запланованих стратегій і організаційних можливостей. Стратегічне планування охоплює розгалужену систему планів — довгострокових, середньострокових, річних, оперативних, функціональних. Звичайно, основну роль у стратегічному плануванні відіграє довгострокове планування, хоча й допускається гнучкість планових горизонтів. При визначенні горизонту часу, на який розробляється перспективна політика, використовуються різноманітні критерії (життєвий цикл продукту, цикл докорінної зміни в продукції, період часу, необхідний для реалізації головних стратегічних цілей та ін.). Стратегічні плани розробляються переважно в тих сферах діяльності, де визначається цілісний розвиток підприємства на перспективу.

На практиці стратегічне планування являє собою складний процес, який здійснюється послідовно-паралельно і охоплює щонайменше п’ять етапів:

  1. прогнозування, визначення основних рис майбутнього на основі систематичного аналізу визначеного кола факторів з метою передбачення можливостей, шансів і загроз;
  2. визначення і вибір варіантів розвитку на основі порівняння і оцінки альтернатив з урахуванням потреби в ресурсах (особливо гостродефіцитних), реальності планів, ризику і, нарешті, прибутковості;
  3. формування цілі і визначення строків її досягнення;
  4. розробка програми дій і складання графіка (лінійного чи сіткового) поетапного здійснення робіт. Складання програми вимагає визначення завдань, черговості та орієнтовних строків їх виконання;
  5. формування бюджету (бюджетування) — здійснення розрахунків, пов’язаних з визначенням потреби у фінансових ресурсах, та їх розподіл по видах робіт і планових етапах. У плановій роботі користуються різними підходами — задовольняючим, оптимізаційним, адаптаційним. Найпоширенішим є задовольняючий підхід, який грунтується на досягненні певного задовольняючого рівня (не обов’язкове його підвищення). Якщо є можливість надати кількісного вираження окремим нечітко вираженим якісним цілям, можна використовувати оптимізаційну стратегію. Це часто підвищує обгрунтованість планів, оскільки вибір роблять з великої кількості альтернатив. Суть адаптаційного підходу полягає в обов’язковому реагуванні на можливі зміни умов, що протидіятимуть реалізації планів, отриманню запроектованого ефекту.

У процесі стратегічного планування менеджер повинен виконувати певні організаційні функції (див. рис.4). Менеджери повинні постійно розвивати й удосконалювати свою здатність до стратегічного управління (намічати курс, організовувати справу згідно з вибраним курсом, підвищувати зацікавленість та ентузіазм виконавців). Відповідальність за стратегічне планування часто покладають на відділ маркетингу. Ключовими в системі планування стають маркетингові плани, які складаються практично для кожного вироблюваного продукту, наближуючи тим самим всю систему корпоративного планування до ринкових потреб.

Рис.4. Функції менеджера

РОЗДІЛ ІІ
СТРАТЕГІЧНЕ ПЛАНУВАННЯ
2.1. Менеджмент основних виробничих показників товариства

Товариство з обмеженою відповідальністю «Оріон Молоко» створене 17 червня 2008 року і є правонаступником прав та обов’язків Дочірнього підприємства «Агрофірма Оріон» у межах розподільчого балансу. Розташоване у пригородньому селі Штомпелівка. ТОВ «Оріон Молоко» розташоване в 6 км від районного центру м.Хорол та 115км від обласного центру м.Полтава. Через землі господарства проходить автотраса Київ-Харків та залізниця Кременчук-Бахмач. На даний час до складу господарства входить 10 населених пунктів , центральна садиба – село Штомпелівка . З 2008 року директором підприємства являється Ярошенко Людмила Петрівна 1948 року народження. Людмила Петрівна закінчила Полтавський сільськогосподарський інститут за спеціальністю економіст. Основна мета діяльності товариства – задоволення потреб населення в послугах і товарах , створення ринкової інфраструктури на території України, отримання прибутків.

Види діяльності :

- Розведення великої рогатої худоби;

- Змішане сільське господарство.

Для очистки , сушки і збереження зерна в господарстві є зерноочисний комплекс КЗС -20 , сушарка для сушки зерна ( 16т./нормозміну) , криті токи ємністю 4000т. зерна, зерносховище загальною площею 1800м.кв., комбікормовий завод ОКЦ-30 та екструдер вітчизняного виробництва з потужністю 3 тони за зміну. (Див.додатки 1,2,3,4) Господарство обробляє орендовані землі. Землі ТОВ «Оріон Молоко» в основному розташовані на чорноземах і здатні, при застосуванні всіх агротехнічних засобів давати високі і сталі врожаї всіх сільськогосподарських культур.Землекористування підприємства наведено в таблиці 2.1.1

Таблиця 2.1.1

Землекористування ТОВ « Оріон Молоко»

Види угідь

2012р.

2013р.

2014р.

Відхилення (+;-) 2014р від 2012р.

га

%

Загальна земельна площа

3862,5

3284,5

3285,76

100

-576,74

Всього сільськогосподарських угідь з них:

3862,5

3284,5

3285,76

100

-576,74

рілля

3862,5

3284,5

3285,76

100

-576,74

Проаналізувавши таблицю 2.1.1 можна сказати, що площа земельних угідь підприємства ТОВ « Оріон Молоко» становить 3285,76 га у звітному 2014 році, що на 576,74 га менше порівняно з 2012 роком. Всю площу сільськогосподарських угідь господарства займає рілля. Оптимальне використання ріллі господарства в значній мірі зумовлюється пріоритетами у виборі культур та площах їх вирощування в залежності від кліматично-ґрунтових та матеріально-технічних умов. Головними культурами ,які забезпечуватимуть продовольчу самодостатність ТОВ «Оріон Молоко» та їх посівні площі наведено у таблиці 2.1. 2. Проаналізувавши таблицю 2.1.2 можна сказати, що загальна площа посівів у ТОВ «Оріон Молоко» за останні 3 роки зменшилась з 2782 га до 2281 га на 501га. У 2014 році під зернові та зернобобові було засіяно 922 га землі, а заплановано 1070,8 га, тобто підприємство недовиконало план на 4,4% за рахунок невиконання плану: озима пшениця на 20,1 га, жито – 1,5 га, кукурудза на зерно – 58,4 га. Під посів технічних культур було заплановано 1318,3 га, а фактично засіяно 1359 га, тобто господарство перевиконало план на 40,7 га, за рахунок соняшнику на 323,1 га. Отже, дослідивши динаміку та структуру посівних площ сільськогосподарських культур ТОВ «Оріон Молоко», можна зробити висновок, що з кожним роком посівні площі під с/г культурами зменшуються. У 2014 році господарство не виконало план за рахунок зменшення посівних площ під зерновими культурами.

Таблиця 2.1.2

Динаміка та структура посівних площ сільськогосподарських культур

Культури

2012р.

2013р.

2014р.

га

Структура %

план

факт

план

факт

Зернові і зернобобові

в т.ч:

1027

1288

1070,8

922

44,82

40,42

Пшениця озима

554

680

617,1

597

25,83

26,17

Жито

7

20

18,5

17

0,77

0,75

Кукурудза на зерно

354

468

379,4

321

15,88

14,07

Ячмінь ярий

77

73

45,7

46

1,91

2,03

Овес

35

47

10,1

11

0,42

0,48

Технічні

в т.ч.:

1755

1112

1318,3

1359

55,18

59,57

Соя

1341

679

448,9

772

18,79

33,84

Соняшник

414

433

869,4

587

36,39

25,73

Всього

2782

2400

2389,1

2281

100

100

Проаналізувавши таблицю 2 можна сказати, що загальна площа посівів у ТОВ «Оріон Молоко» за останні 3 роки зменшилась з 2782 га до 2281 га на 501га. У 2014 році під зернові та зернобобові було засіяно 922 га землі, а заплановано 1070,8 га, тобто підприємство недовиконало план на 4,4% за рахунок невиконання плану: озима пшениця на 20,1 га, жито – 1,5 га, кукурудза на зерно – 58,4 га. Під посів технічних культур було заплановано 1318,3 га, а фактично засіяно 1359 га, тобто господарство перевиконало план на 40,7 га, за рахунок соняшнику на 323,1 га. Отже, дослідивши динаміку та структуру посівних площ сільськогосподарських культур ТОВ «Оріон Молоко», можна зробити висновок, що з кожним роком посівні площі під с/г культурами зменшуються. У 2014 році господарство не виконало план за рахунок зменшення посівних площ під зерновими культурами. Урожай та урожайність є найважливішими результативними показникамирозвитку продуктивних сил сільського господарства, виробничої діяльності і використання головного засобу виробництва в сільському господарстві – землі. В рівні урожайності відображається вплив комплексу природних і економічних умов, у яких здійснюється сільськогосподарське виробництво, зміни в агротехніці, технології , техніці і організації виробництва. В свою чергу, від рівня урожайності в значній мірі залежить обсяг валового збору. Урожайність та валові збори сільськогосподарських культур ТОВ «Оріон Молоко» наведено у таблиці 2.1.3. Проаналізувавши дану таблицю можна сказати, що валовий збір за останні 3 роки зменшився з 45585 тис.грн. до 41068 тис. грн.. на 4517 тис.грн. Найбільший валовий збір по озимій пшениці – 24640 тис.грн., план виконано на 95,06 %. Найменший валовий збір по вівсу – 425 тис.грн., план перевиконано на 6,25%. Валовий збір по технічних культурах у 2014 році порівняно з 2013 роком на 3294 тис.грн. Найбільший валовий збір по технічних культурах припадає на соняшник – 15022 тис.грн, план перевиконано на 23,94%, а найменший по сої 10595 тис.грн., план виконано лише на 60,93%.

Таблиця 2.1.3

Урожайність та валові збори сільськогосподарських культур

Культури

Урожайність, ц/га

Валовий збір, ц

2012р.

2013р.

2014р

2012р.

2013р.

2014р.

план

факт

% виконання плану

Зернові і зернобобові

в т.ч:

44,38

50,77

44,54

45585

24640

57995

41068

70,81

Пшениця озима

40,51

43,23

41,27

22447

29394

25920

24640

95,06

Жито

41,42

45,85

24,12

290

917

415

410

98,79

Кукурудза на зерно

56,25

71,04

42,81

19915

33245

30350

13741

45,28

Ячмінь ярий

27,15

12,71

40,26

2091

928

910

1852

203,52

Овес

24,06

91,54

38,64

842

920

400

425

106,25

Технічні

в т.ч.:

39,68

61,01

39,31

27924

28911

29510

25617

86,81

Соя

12,40

20,69

13,72

16629

14049

17390

10595

60,93

Соняшник

27,28

34,32

25,59

11295

14862

12120

15022

123,94

ТОВ «Оріон Молоко» спеціалізується на вирощуванні ВРХ. Оскільки поголів’я тварин протягом року не є постійним то частіше аналізується вихідне поголів’я, тобто поголів’я на кінець року. Порівняння вихідного поголів’я в динаміці за ряд років дасть можливість виявити тенденцію зміни поголів’я до розширення чи скорочення. Динаміку поголів’я ВРХ у ТОВ «Оріон Молоко» можна розглянути у таблиці 2.4.

Таблиця 2.1.4

Динаміка поголів’я тварин

Види тварин, статево-вікові групи

2013р., гол.

2014р.

Відхилення (+;-) 2014р. від 2013р.

План., гол.

Факт., гол.

% до плану

Велика рогата худоба, всього

в т.ч.:

1329

1088

1064

97,7

-265

Основне стадо

609

515

504

97,86

-105

Молодняк

720

573

560

97,73

-160

Проаналізувавши таблицю 2.1.4 можна сказати, що поголів’я ВРХ у ТОВ «Оріон Молоко» за останні 2 роки зменшилось з 1329 у 2013 році до 1088 у 2014 році на 265 голів, в тому числі: основне стадо на 105 голів, молодняк на 160 голів. Аналіз даних таблиці показує, що план вихідного поголів’я корів не довиконано на 2,3 %, а саме: по основному стаду на 11 гол., по молодняку на 13 гол. Продуктивність худоби постійно змінюється рахунок впливу різних факторів. Аналіз продуктивності худоби у ТОВ «Оріон Молоко» можна розглянути у таблиці 2.1.5.

Таблиця 2.1.5

Аналіз продуктивності худоби

Показники

2012р.

2013р.

2014р.

план

факт

% виконання плану

Надій молока на корову, кг

5688,75

5272,95

5378

5267

97,94

Середньодобовий приріст ВРХ , г.

215000

242000

218164

217000

99,47

Проаналізувавши таблицю можна сказати, що продуктивність корів у ТОВ «Оріон Молоко» з кожним роком знижується. За останні 3 роки надій молока на корову зменшився з 5688,75 кг у 2012 році до 5267 кг у 2014 році на 421,75 кг. У 2014 році запланували надій молока на корову – 5378 кг, господарство виконало план на 97,94%, фактичний надій молока на корову становить 5267 кг. Середньодобовий приріст ВРХ порівняно з 2012 роком збільшився на 2000 г, а порівняно з 2013 роком зменшився на 25000 г. У 2014 році господарство недовиконало план по середньодобовому приросту лише на 0,53%, тобто на 1164 г, по факту становить 217000 г.
ТОВ «Оріон Молоко» спеціалізується по виробленню 2 видів продукції:тваринництва і рослинництва . Структуру товарної продукції можна розглянути в таблиці 2.1.6.

Таблиця 2.1.6

Структура товарної продукції

Види товарної продукції

2012р.

2013р.

2014р.

тис.грн.

%

тис.грн

%

тис.грн

%

Продукція рослинництва:

8947,9

31,69

9845,9

33,64

10476,4

41,03

Пшениця озима

1633,5

5,79

2317,6

7,92

2561,1

10,03

Жито

16,7

0,06

38,0

0,13

15,8

0,06

Кукурудза на зерно

1579,0

5,59

2739,6

9,36

14808

5,8

Овес

45,7

0,16

68,1

0,23

46,8

0,18

Соняшник

1731,8

6,13

2050,7

7

2899,8

11,36

Соя

3772,2

13,36

2392,8

8,18

3317,7

13,0

Продукція тваринництва:

19279,4

68,31

19,419,7

66,36

15051,6

58,97

ВРХ

5902,5

20,92

5788,4

19,78

4275,6

16,75

Молоко

13376,9

47,39

13631,3

46,58

10776

42,22

Всього по господарству

28228,2

100

29265,6

100

25528

100

Проаналізувавши таблицю 2.1.6 можна сказати, що структура товарної продукції корів у ТОВ «Оріон Молоко» за останні 3 рокизменшилась на 3737,6 тис.грн в порівнянні з 2013 роком і на 2700,2 тис.грн. порівняно з 2012 роком. Продукція рослинництва у 2014 році становить 10476,4, тобто 41,03% від загальної суми по господарству. Найбільша вартість по кукурудзі на зерно – 14808 тис.грн, а найменша по вівсу 46,8 тис.грн. Прдукція тваринництва у 2014 році становить 15051,6 грн., тобто 58,97 % від загальної суми по господарству. Отже, більший прибуток господарство буде отримувати від реалізації продукції тваринництва.

2.2. Структура управління

Структура - це внутрішня будівля будь-якої системи, склад, взаємозв’язок і взаємодія її складових елементів, що забезпечує зберігання основних властивостей і організованість цієї системи.

Організаційна структура підприємства - це сукупність і взаємозв’язок усіх служб і підрозділів, що здійснюють свою діяльність на підставі поділу і кооперації праці. Вона служить основою структури управління.

Структура управління підприємства - це склад співпідпорядкованості та взаємозв’язку всіх структур і окремих працівників управління, що діють на підставі поділу і кооперації управлінської праці. У ній містяться розділи, служби та працівники апарату управління, зв’язки і відношення між ними. Структура має тісні зв’язки з її елементами ланками управління на кожному рівні, цілями,   функціями,   процесом   управління, чисельним і професійно-кваліфікаційним складом працівників, ступенем централізації і децентралізації функцій управління, інформаційними  зв’язками. В рамках організаційної структури відбувається рух потоків інформації і прийняття управлінських рішень, у чому беруть участь менеджери всіх рівнів, категорій і професійної спеціалізації. Побудова організаційних структур відбувається поетапно. На першому етапі – ініціювання – відбувається постановка завдань організації, визначаються способи їх вирішення та проектується система комунікацій. На другому етапі – координації – визначаються необхідні види діяльності, визначається склад виконавців, створюються системи мотивації. На третьому етапі – управління – здійснюється делегування повноважень та забезпечується їх виконання. Згідно з цим визначенням, основними елементами організаційної структури управління є:

  • склад та структура функцій управління;
  • кількість працівників для реалізації кожної управлінської функції;
  • професійно-кваліфікаційний склад працівників апарату управління;
  • склад самостійних структурних підрозділів;
  • кількість рівнів управління та розподіл працівників між ними;
  • інформаційні зв’язки.

У широкому розумінні задача менеджерів полягає в тому, щоб обрати ту організаційну структуру, яка найкраще відповідає цілям і задачам підприємства, а також внутрішнім і зовнішнім факторам, що впливають на неї. Найкраща структура — це та, яка найкращим чином дозволяє підприємству ефективно взаємодіяти із зовнішнім середовищем, продуктивно і доцільно розподіляти і спрямовувати зусилля своїх співробітників і таким чином задовольняти потреби клієнтів і досягати своїх цілей із високою ефективністю. В даний час накопичений значний досвід теоретичного обґрунтування еволюції організаційних структур управління. Розроблені й успішно застосовуються на практиці різноманітні методологічні підходи до вивчення закономірностей їхнього формування і розвитку. Структуру управління ТОВ «Оріон Молоко» зображено на рис.5.

































Рис. 5. Структура управління ТОВ «Оріон Молоко»

2.3. Стратегічне планування основних галузей

Стратегія виробництва вважається однієюз основних функціональнихстратегій, тому, що самеу сфері виробництва створюється продукт діяльностіпідприємства, який приносить прибуток. Стратегічне планування галузі найбільш складна ділянка дослідження. Головне тут вивчення життєвого циклу продукції, ринкових сегментів і галузевої структури. Дуже важливе порівняння можливостей підприємства з конкурентами. В основі - вивчення структури витрат. При цьому виявляються сильні і слабкі сторони економіки фірми. У результаті керівництву фірми повинен бути представлений план сприятливих шансів і ризиків для даної господарської сфери. Стратегічне планування корисне тільки тоді, коли воно реалізується. Після вибору стратегії настає етап перетворення її в дію і позитивні результати. Складність виконання стратегії визначається:

  • великим колом управлінських обов’язків, яким потрібно приділяти увагу;
  • безліччю альтернативних варіантів дій керівників;
  • цілеспрямованістю і наполегливістю вирішення завдань;
  • застережливим розв’язанням конфліктних ситуацій;
  • управління силами що протидіють впровадженню стратегії.

При реалізації виробничої стратегії необхідно дотримуватися таких вимог:

  • установлення пріоритетності серед адміністративних завдань, таких як розподіл ресурсів, встановлення організаційних відносин, створення забезпечуючих підсистем;
  • установлення відповідності між обраною стратегією і структурою управління організацією, системою мотивації і стимулювання, нормами і правилами поведінки;
  • вибір і приведення у відповідність зі здійснюваною стратегією стилю лідерства і підходу до управління господарством.

У господарстві, що займається складним формальним плануванням, формою подання стратегії є сукупність взаємозалежних планових документів, у яких відображено прийняті стратегічні рішення. Головним результатом планової діяльності організації є не сама система планів, а визначення цілей, програм, проектів, розподіл ресурсів, що допомагають бути господарству готовим до майбутніх змін. Для визначення потреби в ресурсах, необхідних для реалізації обраної стратегії, використовуються різні методи засновані на нормативах. Але найбільш дійовим є розробка бюджетів. Якщо розподіл бюджету проведений грамотно, відповідає до потреб стратегії, то це буде сприяти її реалізації. Адаптація стратегічного плану до змін у зовнішньому середовищі звичайно приводить до перерозподілу ресурсів з однієї сфери в іншу для підтримки нових стратегічних ініціатив і пріоритетів. Гнучкий підхід до перерозподілу коштів і персоналу є передумовою успішного проведення стратегічних змін. Через це в господарстві має діяти механізм перерозподілу ресурсів.
2.3. 1. Рослинництво

Важливість обґрунтованого планування сільськогосподарських культур випливає з того, що з нею безпосередньо пов’язано багато інших питань виробничо-фінансової діяльності господарств: розміри і структура посівних площ, валові збори, система агрохімічних заходів, собівартість і рентабельність виробництва продукції. Планування виробництва продукції рослинництва у ТОВ «Оріон Молоко» можна розглянути у таблиці 2.3.1.7.

№П/п

Культура

Посівна площа, га

Врожай

ність,ц/га

Валовий збір, ц

Вартість продукції

Реалізація

Ціна

Вартість

Канали збуту

Опт.проду

кція

На оплату праці

В господарстві

1

Пшениця озима

597

 47,46

28333,62 

450 

 12750,13

10455,12 

382,50 

 1912,52

 2

Жито

17

 27,74

 471,58

250 

 117,9

 100,22

 3,54

 17,68

 3

Кукурудза на зерно

321

 49,23

 15802,83

 310

4898,88 

 4017,08

 146,97

 734,83

 4

Ячмінь ярий 

46 

 46,30

 2129,8

 350

 745,43

 611,25

 22,36

 111,81

 5

  Овес

11

 44,44

 488,84

270 

 131,99

 108,23

 3,96

 9,80

 6

Соя

772

 15,78

 12182,16

 835

 10172,10

 8341,12

 305,16

 1525,82

 7

Соняшник 

587

 29,43

 17275,41

 830

14338,6 

 11757,65

 430,

16

 2150,79

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблиця 2.3.1. 7
Стратегічне планування ТОВ «Оріон Молоко»
Рослинництво на рік

Проаналізувавши дану таблицю можна сказати, що у ТОВ «Оріон Молоко» на плановий рік за рахунок збільшення посівних площ та урожайності ми збільшуємо валовий вихід продукції. Найбільша вартість продукції в порівнянні з іншими культурами по озимій пшениці 12750,13 тис. грн., а найменша по житу 117,9 тис. грн.. Головними результативними показниками роботи сільськогосподарського підприємства є собівартість, прибуток і рівень рентабельності. Прибуток перебуває в безпосередньому зв’язку з обсягом реалізації продукції, її якістю та асортиментом, рівнем витрат на її виробництво, каналами та умовами реалізації Планування результатів виробництва продукції рослинництва та ціни пропозиції можна побачити у таблиці 8.

Таблиця 2.3.1.8

Планування результатів виробництва та вартість продукції

Вид продукції

Собівартість продукції

Прибуток, грн

Рівень рентабельності %

Вартість продукції, грн

Пшениця озима

2561,1

4313,8

168,44

12750,13

Жито

15,8

17,6

113,39

117,9

Кукурудза на зерно

1480,8

2137,0

144,39

4898,88

Ячмінь ярий 

154,4

145,4

94,17

745,43

  Овес

46,8

45,4

97

131,99

Соя

2899,8

3394,8

117,07

10172,10

Соняшник 

3317,7

4192,8

126,38

14338,6

Проаналізувавши дану таблицю можна сказати, що у ТОВ «Оріон Молоко» в плановому році підвищується ефективність виробництва продукції рослинництва. Рівень рентабельності показує, що ефективність вирощування всіса культур підвищиться окрім ярого ячменю та вівса, рівень рентабельності яких 94,17% і 97%. Найбільша вартість продукції припадає на озиму пшеницю 12750,13 тис. грн., а найменша на овес - 131,99 тис. грн.

2.3.2. Тваринництво

Для розвитку тваринництва необхідно підвищити продуктивність тварин збільшення поголів’я худоби на основі всебічного зміщення кормової бази.Планування виробництва продукції тваринництва у ТОВ «Оріон Молоко» можна розглянути у таблиці 2.3.2.9. Проаналізувавши таблицю 2.3.2.9 можна сказати, що у ТОВ «Оріон Молоко» на плановий рік за рахунок збільшення поголів’я та продуктивності худоби можна збільшити валовий вихід продукції. Найбільший валовий вихід продукції по молоці - 28627,2 ц на 504 корови, вартість якої становить 11164,61 тис. грн. Найменший валовий вихід продукції по меду - 830 ц. на 30 сімей, вартість продукції становить 617,23 тис. грн.

Таблиця 2.3.2. 9

Стратегічне планування ТОВ «Оріон Молоко»
Тваринництво на рік

№П/п

Культура

Поголів’я, гол

Вихід продукції,ц/гол

Валовий вихід, ц

Вартість продукції

Реалізація

Ціна, грн

Вартість, тис. грн

Канали збуту

Опт.проду

кція

На оплату праці

В господарстві

 1

Молоко

  504

56,8

  28627,2

390 

 11164,61

 9154,98

 343,94

167,47 

 2

 Приріст

 600

2,17

 1302 

 2000

 2604

 2135,28

78,12 

390,60

 3

 Мед

 30

27,67

 830 

 743,65

617,23

506,13

 18,52

 92,58

Головними результативними показниками роботи сільськогосподарського підприємства є собівартість, прибуток і рівень рентабельності. Прибуток перебуває в безпосередньому зв’язку з обсягом реалізації продукції, її якістю та асортиментом, рівнем витрат на її виробництво, каналами та умовами реалізаціїПланування результатів виробництва продукції рослинництва та ціни пропозиції можна побачити у таблиці 10.

Таблиця 2.3.2.9

Планування результатів виробництва та ціни пропозиції

Вид продукції

Собівартість продукції, тис. грн

Прибуток, тис. грн

Рівень рентабельності %

Вартість продукції,тис. грн

Молоко

10776

10801

100,23

11164,61

 Приріст

4275,6

3088

72,22

2604

 Мед

32,4

31,3

96,6

617,23

Проаналізувавши дану таблицю можна сказати, що у ТОВ «Оріон Молоко» в плановому році підвищується ефективність виробництва продукції тваринництва. Рівень рентабельності показує, що найефективніше виробництво молока, рівень рентабельності якого становить 100,23%, ціна пропозиції молока – 11164,61тис.грн. Найбільша ціна пропозиції припадає на озиму пшеницю 12750,13 тис. грн., а найменша на овес - 131,99 тис. грн.

2.4. Фінансові результати

Фінансовий результат - це приріст (чи зменшення) вартості власного капіталу підприємства, що утворюється в процесі його підприємницької діяльності за звітний період. Основним фінансовим результатом діяльності підприємства є прибуток, збільшення якого означає примноження фінансових ресурсів та зростання фінансових результатів. Збиток підприємства означає втрату фінансових ресурсів підприємств, якщо збитки носять регулярний характер, то врешті-решт будуть витрачені всі фінансові ресурси і підприємство збанкрутує. Отже, фінансовим результатом діяльності підприємства може бути прибуток або збиток. Відповідно до П(С)БО №2, прибуток - сума, на яку доходи перевищують пов'язані з ними витрати, а збиток - перевищення суми витрат над сумою доходу, для отримання якого були здійснені ці витрати. Прибуток формується поступово протягом фінансово-господарського року. Більшу частину прибутку становить прибуток від реалізації продукції, одержаний у вигляді різниці між виручкою від реалізації продукції і витратами на її виробництво та збут. На підприємстві можливі доходи, витрати, які не пов'язані з реалізацією продукції, але збільшують або зменшують суму прибутку або збитків, - це фінансові результати, отримані від інвестиційної та фінансової діяльності, а також результати, які пов'язані з надзвичайними подіями. В сучасних умовах розвитку суб'єктів підприємницької діяльності остаточний фінансовий результат (збиток) формується поступово протягом фінансово-господарського року від усіх видів звичайної та надзвичайної діяльності. Фінансовий план ТОВ «Оріон Молоко» на плановий рік можна в таблиці 2.4.11 Таблиця 2.4.11

Фінансовий план ТОВ «Оріон Молоко»

Стаття

Код рядка

Плановий рік

Чистий дохід від реалізації продукції

2000

57540,87

Собівартість реалізованої продукції

2050

25560,4

Валовий:

прибуток

2090


31980,47

збиток

2095

Інші операційні доходи

2120

12847

Адміністративні витрати

2130

1371

Витрати на збут

2150

2074

Інші операційні витрати

2180

4887

Фінансовий результат від операційної діяльності:
Прибуток

2190



451

Дохід від участі в капіталі

2200

Інші фінансові доходи

2220

10

Інші доходи

2240

155

Фінансові витрати

2250

Втрати від участі в капіталі

2255

Інші витрати

2270

244

Фінансовий результат до оподаткування:

прибуток

2290

4436

збиток

2295

Витрати з податку на прибуток

2300

Прибуток від припиненої діяльності після оподаткування

2305

Чистий фінансовий результат:

прибуток

2350

4436

збиток

2355

Проаналізувавши дану таблицю можна сказати, що підприємство є прибутковим, прибуток становить 4436 тис.грн. Валовий прибуток становить 31980,47 тис. грн.., прибуток від операційної діяльності складає 451 тис. грн..

РОЗДІЛ ІІІ
ПЕРСПЕКТИВИ РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВА ТА УДОСКОНАЛЕННЯ МЕНЕДЖМЕНТУ

3.1. Процес стратегічного менеджменту на перспективу

ТОВ «Оріон Молоко» у своїй діяльності пройшло всі стадії розвитку: від зародження до спаду. Основними недоліками на підприємстві є:

· малий ринок збуту продукції;

· низький рівень рекламної діяльності;

· низький рівень використання потужностей;

· незадовільний фінансовий стан.

Основну увагу в майбутніх перетвореннях ТОВ «Оріон Молоко» варто приділити внутрішнім змінам, оскільки правильна організація праці - один із головних чинників ефективної діяльності будь-якого підприємства. Як показує світовий та вітчизняний досвід, найбільш вагомі та довгострокові конкурентні переваги виникають не від технічних нововведень. Будь-яке технічне рішення та інноваційні стратегії можуть бути швидко скопійовані конкурентами. Найбільш стійкі конкурентні переваги дає освоєння більш сучасних організаційних технологій. Підприємство потребує оновлення та вдосконалення організаційної структури – це повинно передбачати насамперед введення нових підрозділів та служб, які сприятимуть ефективній діяльності підприємства, а саме: відділу маркетингу та відділу постачання. Створення відділу маркетингу повинно перш за все сприяти підвищенню конкурентоспроможності продукції. До складу відділу маркетингу входитимуть начальник відділу маркетингу, менеджер з розвитку ринку та менеджер з рекламної діяльності.
Цілі діяльності ТОВ «Оріон Молоко» на перспективу можна розглянути на рисунку 6 (див.рис.6).

3.2. Фінансові потоки та заходи по збільшенню прибутковості і менеджменту підприємства

Фінансовий потік – цілеспрямований рух фінансових ресурсів відповідно до певної діяльності суб’єктів господарювання, що визначається відповідно до приналежності їх до якогось сектора економіки. Фінансові потоки на підприємстві можуть бути як зовнішніми, так і внутрішніми, при цьому важливо враховувати відношення суб'єкта

господарювання до фінансового чи не фінансового сектору економіки, тому постає питання розподілу та деталізації факторів, що впливають на формування фінансових потоків на підприємстві. Серед основних функціональних ознак фінансового потоку, які розкривають його економічний зміст та сутність, можна виділити такі:

• фінансовий потік виступає об'єктом фінансового управління будь-якого господарюючого суб'єкта;

• формування, розподіл і використання різних капіталів підприємства є основною функцією фінансового потоку;

• різні форми і види руху фінансових ресурсів певних суб'єктів господарювання є складовими фінансових потоків. Для того, щоб раціонально обґрунтувати модель регулювання руху фінансових потоків на підприємстві, потрібно ретельно вивчати та розробляти методи ефективного фінансового управління. Оцінка ефективності управління грошовими потоками є складовим елементом моделі управління грошовими потоками підприємства як на етапі кількісної та якісної оцінки результатів, так і на етапі прогнозування та планування грошових потоків, а також коригування планових показників відповідно до зміни зовнішнього та внутрішнього середовищ здійснення підприємницької діяльності суб'єктом господарювання. Виділяють наступні чинники, що впливають на формування фінансових потоків на підприємстві:

  1. внутрішні: життєвий цикл підприємства, амортизаційна політика підприємства, сезонність виробництва та реалізації продукції, тривалість операційного циклу, обрана підприємством фінансова модель;
  2. зовнішні: кон’юнктура фінансового ринку система оподаткування підприємства, залучення іноземних інвестицій, система реалізації розрахункових операцій, доступність фінансового кредиту.

Фінансові результати по плануванню на 2015 рік можна побачити в таблиці 2.4.11. Таблиця 3.2.12
Фінансові результати ТОВ «Оріон Молоко»






.

Проаналізувавши таблицю 2.4.11 можна сказати, що у ТОВ «Оріон Молоко» плановий рік буде ефективним, це показує рівень рентабельності 100,09 %. Виручка від реалізації продукції тваринництва і рослинництва становитиме 57540,87 тис. грн., вона покриє всі затрати – 25560,4 тис. грн., валовий дохід підприємства становитиме 31980,47 тис. грн

ВИСНОВКИ І ПРОПОЗИЦІЇ

Отже, написавши даний курсовий проект можна сказати, що стратегічне управління - це процес розробки стратегій і управління організацією для успішної її реалізації. Організації і керівники, які мислять стратегічно, дивляться вперед і визначають напрямок, в якому вони хочуть рухатися.Дану тему ми досліджувала на прикладі ТОВ «Оріон Молоко». Основна мета діяльності товариства – задоволення потреб населення в послугах і товарах , створення ринкової інфраструктури на території України, отримання прибутків.

Проаналізувавши виробничу сферу діяльності підприємства можна сказати, що площа земельних угідь підприємства ТОВ « Оріон Молоко» становить 3285,76 га у звітному 2014 році. Всю площу сільськогосподарських угідь господарства займає рілля.

Загальна площа посівів у ТОВ «Оріон Молоко» 2281 га. У 2014 році під зернові та зернобобові було засіяно 922 га землі, а заплановано 1070,8 га, тобто підприємство недовиконало план на 4,4% за рахунок невиконання плану: Під посів технічних культур було заплановано 1318,3 га, а фактично засіяно 1359 га, тобто господарство перевиконало план.

Валовий збір становить на 4517 тис.грн. Найбільший валовий збір по озимій пшениці – 24640 тис.грн., план виконано на 95,06 %. Найменший валовий збір по вівсу – 425 тис.грн., план перевиконано на 6,25%. Найбільший валовий збір по технічних культурах припадає на соняшник – 15022 тис.грн, план перевиконано на 23,94%, а найменший по сої 10595 тис.грн., план виконано лише на 60,93%.

Поголів’я ВРХ у ТОВ «Оріон Молоко» становить 1088 гол., план вихідного поголів’я корів не довиконано на 2,3 %.

Спланувавши виробництво продукції на плановий рік можна сказати, що у ТОВ «Оріон Молоко» в плановому році підвищується ефективність виробництва продукції рослинництва. Рівень рентабельності показує, що ефективність вирощування всіса культур підвищиться окрім ярого ячменю та вівса, рівень рентабельності яких 94,17% і 97%. Найбільша вартість продукції припадає на озиму пшеницю 12750,13 тис. грн., а найменша на овес - 131,99 тис. грн. В плановому році підвищується ефективність виробництва продукції тваринництва. Рівень рентабельності показує, що найефективніше виробництво молока, рівень рентабельності якого становить 100,23%, ціна пропозиції молока – 11164,61тис.грн. Найбільша ціна пропозиції припадає на озиму пшеницю 12750,13 тис. грн., а найменша на овес - 131,99 тис. грн. Дивлячись на фінансовий план гочсподарстваможна сказати, що підприємство є прибутковим, прибуток становить 4436 тис.грн.

ТОВ «Оріон Молоко» у своїй діяльності пройшло всі стадії розвитку: від зародження до спаду. Підприємство потребує оновлення та вдосконалення організаційної структури – це повинно передбачати насамперед введення нових підрозділів та служб, які сприятимуть ефективній діяльності підприємства, а саме: відділу маркетингу та відділу постачання. Створення відділу маркетингу повинно перш за все сприяти підвищенню конкурентоспроможності продукції. До складу відділу маркетингу входитимуть начальник відділу маркетингу, менеджер з розвитку ринку та менеджер з рекламної діяльності.

Фінансовий результат господарства показує, що у ТОВ «Оріон Молоко» плановий рік буде ефективним, це показує рівень рентабельності 100,09 %. Виручка від реалізації продукції тваринництва і рослинництва становитиме 57540,87 тис. грн., вона покриє всі затрати – 25560,4 тис. грн., валовий дохід підприємства становитиме 31980,47 тис. грн..

Пропозиції щодо покращення роботи: впровадження комплексної механізації і автоматизації виробництв; поглиблення спеціалізації і концентрації виробництва, раціональне використання необоротних активів і трудових ресурсів; впровадження інтенсивних і ресурсозберігаючих технологій та індустріальних методів виробництва; підвищення якості і збереження виробленої продукції; переробку виробленої продукції на підприємстві; широке використання прогресивних форм організації праці

Список літературних джерел:

  1. Андрійчук В.Т. Менеджмент: прийняття рішень і ризик. Навч. посібник/В.Т. Андрійчук, Л. Бауер. – К.,2006.-314с.
  2. Дуган Л. Розробка стратегії: минуле, сучасність та майбутнє. Чернівці: Регіональне представництво УЦРП РПС, 2008.
  3. Шершньова З.Е., Об орська С.В. Стратегічне управління. К:КНЕУ – 2005.
  4. Циба Т.Є. Особливості і механізм стратегічного планування / Т.Є.– 2006.
  5. Євтухова С.М. Стратегічний план як перспективний напрямок розвитку українського підприємства /– 2007.
  6. Єрмошкіна О. В. Система управління фінансовими потоками підприємства: автореф.дис. на здобуття наук. ступеня док. екон. наук: спец. 08.00.08 «Гроші, фінанси і кредит» /О. В. Єрмошкіна. – Донецьк, 2011. – 31 с.
  7. Беспалов В.О., Управління сільськогосподарським виробництвом: Навч. посібник.-К.: Вища пік., 2006.-256с.
  8. Горемикін В.А., Богомолов А.Ю. Планування підприємницької діяльності -М.: Інфра-М, 2008.-265с.
  9. Рясних Є.Г. Основи фінансового менеджменту. Навчальний посібник.-К.: Скарби, 2005.-238 с.
  10. Котлер Ф. Менеджмент: анализ, планирование, внедрение, контроль / Пер. с англ. / Подред. О.А.Третяк. / Ф. Котлер. – СПб.:Питер, 2006. – 887 с.
  11. Дробот В.І. Бізнес-план сільськогосподарського підприємства
  12. Завадський Й. С. Менеджмент. — К.: УФІ МБ, 2007.
  13. Нелеп В. М. Планування на аграрному підприємстві: Підручник. – 2-ге вид., перероб. та доповнене. – К.: КНЕУ, 2009. – 495с.
  14. Нелеп В. М. Планування на аграрному підприємстві: Навч.-метод. посіб. для самост. вивч. дисц. — К.: КНЕУ, 2005. — 280 с.

Додатки:

  1. Статут підприємства ТОВ «Оріон Молоко»
  2. Річний звіт за 2012 рік
  3. Річний звіт за 2013 рік
  4. Річний звіт за 2014 рік
  5. Договір поставки
  6. Поліс
  7. Договір поставки молока-сировини
  8. Договір купівлі-продажу №1а
  9. Розпорядок роботи

10)Графік роботи
11) Наказ
12) Посадова інструкція


Місія компанії

Можливо

Зовнішнє середовище, переробна промисловість, багатонаціональний (міжнародний) аналіз

Прибуток компанії

Головна стратегія

Довгострокові цілі

Робоча стратегія

Річні цілі

Політика

Інституціональнастратегія

Зворотній зв'язок

Контроль і оцінка

Оцінка зовнішніх факторів

Розвиток спеціальних стратегій: корпоративної, бізнесової, функціональної

Оцінка організаційних факторів

Виконання стратегічних планів

Підтримання стратегічного контролю

Проведення конкурентного аналізу: сильних та слабких сторін, можливостей, методів подолання опору

Визначення поточних цілей стратегічної місії

Короткост-роковепланування

Контроль

Оцінка і стратегічний вибір

Середньостроко-ве планування

Впровадження

Зовнішні загрози і можливості

Розвиток альтернативних стратегій

Внутрішні слабкі та сильні сторони

Сучасне зовнішнє середовище

Прогнозування зовнішнього середовища

Аудит ресурсу

Вихідні ресурси: люди, капітал, менеджерські здібності, технічні здібності цільові вимоги

Орієнтація вищих керівників

Ціль і головні завдавав підприємства

Профіль підприємства

Постійне тестування Непередбачуване тестування

Вихідні ресурси: люди, капітал, менеджерські здібності, технічні здібності цільові вимоги

Організаційні функції менеджера:

здійснювати комплексний аналіз економічної, демографічної та екологічної ситуації, сильних і слабких сторін підприємства, реальних можливостей реагування на труднощі, опрацьовувати кілька варіантів рішень, щоб вибрати найкращий

Постійно враховувати фактори невизначеності і ризику, переоцінювати пріоритети залежно від змін зовнішнього середовища

Послідовно перебудовувати організаційну структуру підприємства відповідно до стратегічних цілей, чітко визначати права, обов’язки івідповідальність усіх працівників і служб, зайнятих у стратегічному плануванні

Здійснювати оцінку функціонування служб підприємства, насамперед щодо реалізації завдань стратегічного плану

[Введите цитату из документа или краткое описание интересного события. Надпись можно поместить в любое место документа. Для изменения форматирования надписи, содержащей броские цитаты, используйте вкладку "Средства рисования".]

[Введите цитату из документа или краткое описание интересного события. Надпись можно поместить в любое место документа. Для изменения форматирования надписи, содержащей броские цитаты, используйте вкладку "Средства рисования".]

[Введите цитату из документа или краткое описание интересного события. Надпись можно поместить в любое место документа. Для изменения форматирования надписи, содержащей броские цитаты, используйте вкладку "Средства рисования".]

[Введите цитату из документа или краткое описание интересного события. Надпись можно поместить в любое место документа. Для изменения форматирования надписи, содержащей броские цитаты, используйте вкладку "Средства рисования".]

[Введите цитату из документа или краткое описание интересного события. Надпись можно поместить в любое место документа. Для изменения форматирования надписи, содержащей броские цитаты, используйте вкладку "Средства рисования".]

[Введите цитату из документа или краткое описание интересного события. Надпись можно поместить в любое место документа. Для изменения форматирования надписи, содержащей броские цитаты, используйте вкладку "Средства рисования".]

[Введите цитату из документа или краткое описание интересного события. Надпись можно поместить в любое место документа. Для изменения форматирования надписи, содержащей броские цитаты, используйте вкладку "Средства рисования".]

[Введите цитату из документа или краткое описание интересного события. Надпись можно поместить в любое место документа. Для изменения форматирования надписи, содержащей броские цитаты, используйте вкладку "Средства рисования".]

Служба охорони:

Складське господарство:

  • Охоронники контори, об’єктів

  • Зав. складом ПММ
  • Зав. продовольчо-центральним складом
  • Вагар
  • Оператор ОКЦ
  • Плотник
  • Низззььькокваліфіковані працівники с\г праці
  • Прибиральник службових приміщень

Структура управління ТОВ «Оріон Молоко»

  • Директор;
  • Заступник директора з виробництва
  • Головний бухгалтер
  • Заступник головного бухгалтера
  • Бухгалтер 1 кат.
  • Головний економіст
  • Юристконсульт
  • Інспектор по кадрам
  • Економіст

  • Головний агроном

Агрономічна служба:

  • Головний інженер
  • Начальник мехзагону
  • Начальник авто гаражу
  • Інженер по ТБ та ОП

Дільниця механізації:

Адміністративний персонал:

  • Завівдуючий господарством
  • Інженер з постачання
  • Начальник сл. безпеки

Обслуговуюче вироб-во:

  • Інженер з електрифікації
  • Зав. током

Допоміжне виробництво:

  • Головний зоотехнік
  • Зоотехнік селекціонер
  • Зоотехнік по кормах
  • Техніки штучного запліднення 1, 2 кат
  • Головний ветеринар
  • Завідуючі МТФ №1,№2
  • Обліковець МТФ №1
  • Лаборант

Робітники

Зоотехнічна служба:

Електрики

  • Водії автотранспортних засобів (9)
  • медсестра

Автогараж:

  • Трактористи машиністи с\г виробництва (3)

  • Доярка МТФ №1, №2
  • Механізатор МТФ №1, №2
  • Телятниця МТФ №1, №2
  • Скотник МТФ №1, №2
  • Нічний скотник МТФ №1, №2
  • Бджоляр

Механізований загін:

Цех тваринництва:

Адміністративний персонал

[Введите цитату из документа или краткое описание интересного события. Надпись можно поместить в любое место документа. Для изменения форматирования надписи, содержащей броские цитаты, используйте вкладку "Средства рисования".]

Продовження до таблиці 2.4.11

Рисунок 6. Цілі діяльності ТОВ «Оріон Молоко» на перспективу

Збільшення товарообороту

Розширення ринків збуту

Забезпечення швидких поставок

Розширення ринків збуту

Заключення вигідних договорів

Ринкові цілі

Рисунок 6. Цілі діяльності ТОВ «Оріон Молоко» на перспективу

Стратегічне планування