Исследование влияния внутрикорпоративного обучения на эффективность труда сотрудников

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Для многих организаций внутрикорпоративное обучение приобрело важное значение, так как в рыночных условиях к уровню квалификации персонала предъявляются высокие требования. Навыки и знания, благодаря которым сотрудник успешно работал вчера, в настоящий момент могут стать неактуальными. Как внешние условия функционирования организации, к которым можно отнести экономическую политику государства, систему налогообложения, законодательство и появление новых конкурентов, так и внутренние, например, технологические изменения и реструктуризация очень быстро меняются. Эта тенденция объективно заставляет множество компаний заниматься подготовкой персонала к грядущим изменениям.

Когда на предприятии наблюдается острая нехватка оборотных средств, его основным конкурентным преимуществом становится человеческий капитал. В ситуации экономического кризиса качественные характеристики сотрудников обретают особую значимость, так как креативный и высококвалифицированный персонал может находить решения в нестандартной ситуации, которая может возникнуть в условиях рецессии мировой экономики. Главный фактор, непосредственно влияющий на стоимость человеческих ресурсов организации и качественные характеристики сотрудников – это система развития персонала с ее основополагающим элементом – обучением персонала. В процессе управления персоналом данная система выступает ключевой составляющей и укрепляет конкурентные преимущества организации на рынке.

Цель обучения и развития включает в себя: создание доступной и адекватной замены для персонала, который может покинуть организацию или повыситься в должности; развитие способности организации применять и развивать технологические ноу-хау благодаря достаточно квалифицированному персоналу; создание более эффективной, действенной и высоко мотивированной команды, которая способствует повышению эффективности организации.

Целью дипломной работы является исследование влияния внутрикорпоративного обучения на эффективность труда сотрудников и разработка предложений по совершенствованию обучения, реализуемого в страховой компании ЗАО «СК Питер».

Для того чтобы достичь цели, требуется решить такие задачи как:

- рассмотрение теоретических основ обучения персонала компаний;

- анализ особенностей обучения персонала в ЗАО «СК Питер»;

- проведение исследования, направленного на выявление зависимости эффективности труда от внутрикорпоративного обучения;

- разработка мероприятий по совершенствованию обучения персонала компании.

Объектом исследования является персонал страховой компании. Предмет исследования – влияние мероприятий по совершенствованию обучения персонала в страховой компании на эффективность работы.

Во время решения перечисленных выше задач требуется применение методов работы с информацией, проведение обобщения, а также системного анализа данных, представление данных в графическом виде, финансово-экономический анализ, проведение тестирований и опросов.

Информационная база для написания работы – внутренние документы страховой компании, результаты проведения опроса сотрудников, финансовая отчетность компании, нормативные акты и литературные источники.

Теоретическую базу составили работы как отечественных, так и зарубежных авторов.

Дипломная работа состоит из трех основных частей, в которых рассмотрены теоретические подходы к внутрикорпоративному обучению, проведено исследование влияния внутрикорпоративного обучения персонала на эффективность труда на примере ЗАО «СК Питер» и разработаны предложения по совершенствованию обучения персонала ЗАО «СК Питер».

Глава 1. Теоретические подходы к внутрикорпоративному обучению

персонала

1.1 Роль внутрикорпоративного обучения персонала в стратегии развития компании

Эффективность организации во многом определяется умениями, знаниями и настроем ее персонала. Обучение персонала становится фактором, благодаря которому организация развивается.

Развитие и обучение персонала – это важнейшее условия успешной работы любой организации. Мировая конкуренция и научно-технический процесс постоянно предъявляют новые требования к качеству образования. С ускорением научно-технического процесса значительно убыстряется процесс устаревания навыков и знаний по профессии.

Организация внутрикорпоративного обучения является одной из главных функций управления человеческими ресурсами, а бюджет обучения для многих компаний стал второй по величине статьей расходов после заработной платы.

Многие крупные организации, например, IBM и General Motors, каждый год вкладывают миллиарды долларов на обучение и профессиональное развитие своего персонала и даже основали с этой целью собственные институты и университеты, функционирующие на постоянной основе. [3, с.25]

Внутрикорпоративное обучение также имеет немалую значимость и для предприятий малого бизнеса, так как их успех на сегодняшний день тоже напрямую зависит от способностей работников усваивать и применять на рабочем месте новые знания и навыки.

Развитие персонала, в соответствии с перспективой компании и ее насущными потребностями, можно представить в виде многогранного, комплексного процесса подготовки сотрудника к занятию новой должности, выполнению новых профессиональных функций и решению новых задач.

Обучающими процедурами могут являться различные мероприятия, такие как семинары для руководства компании по стратегическому менеджменту, проведение для сотрудников курсов иностранных языков и т.д. Многие организации занимаются созданием специальных систем управления профессиональным обучением и развитием, в число которых входит управление подготовкой резерва руководства, развитием карьеры и внутрикорпоративным обучением.

Крупные организации обладают специальными отделами профессионального развития, которые возглавляются директором или вице-президентом, что доказывает их большую значимость для организации.

Обучение должно быть существенной составляющей политики организации, которая хочет выжить. На всех уровнях иерархии компании обучение должно быть непрерывным, сознательным и интегрированным, а управленческий аппарат, в свою очередь, должен обеспечить эмоциональный климат, в котором все сотрудники могли бы непрерывно обучаться.

П. Сендж предложил концепт «обучающейся организации», сотрудники которой постоянно расширяют свои возможности, которые помогают им достичь нужных результатов. Такая организация имеет возможность совершенствоваться и трансформироваться. Она предоставляет благоприятную среду для выработки новых способов мышления и для естественного обучения своего персонала.

Ниже перечислены необходимые условия для функционирования обучающейся организации:

Стратегия и видение организации – показывают, что обучение неразрывно связано с будущим организации;

Структура организации – содержит структурные предпосылки к обучению;

Организационная культура – создает в организации комфортный климат для проведения коллективного обучения;

Доверяющее руководство – это менеджмент организации, который настроен на передачу обученным работникам полномочий по усовершенствованию рабочего процесса и по принятию решений;

Мотивированный персонал – это сотрудники, настроенные на непрерывное приобретение новых навыков и знаний;

Усиленное обучение – это политика и процессы, поощряющие обучение среди сотрудников организации.

Обучающиеся организации большое внимание уделяют вопросам совместного использования и развития знаний, необходимых для стратегического успеха. Для того чтобы совместно использовать знания, можно создавать группы по обмену опытом, в которых сотрудники могли бы обмениваться мыслями и обсуждать проблемы в процессе работы над схожими задачами.

Один из подходов, способствующих развитию обучающейся организации – это акцент на совместном решении проблем в рамках организации с применением мягкого системного подхода и командного обучения. Такой подход рассматривает все причины, по которым могла возникнуть та или иная проблема, для того чтобы четко разделить их на неразрешимые и те, над которыми можно и нужно работать.

Организация, уделяющая внимание обучению, несет в себе большой потенциал по продвижению бизнеса и повышению организационной эффективности. Идея создания обучающейся организации очень перспективна и даже, возможно, опережает свое время. Эта идея обсуждается практиками и учеными почти два десятилетия, однако, пока не существует убедительных примеров из практики и серьезных исследований относительно ее реализации.

1.2 Внутрикорпоративное обучение и оценка эффективности

Обучение – это целенаправленный процесс, характерной чертой которого является двусторонняя деятельность педагога и учащегося, цель которого заключается в передаче и усвоении знаний. [1, с.18]

Профессиональное образование можно представить в виде звена целой системы постоянного образования, результат которого отображается в подготовленности человека к какому-либо виду профессии, трудовой деятельности, подтверждающейся документально свидетельством, аттестатом или дипломом об окончании учебного заведения.

Обучение персонала – это целенаправленный, организованный, систематически и планомерно осуществляющийся процесс получения знаний, умений, навыков и способов общения, руководителями которого должны быть опытные наставники, преподаватели, руководители, специалисты и т.д.[7, с.56]

Можно выделить несколько видов обучения. [4, с.245]

Подготовка кадров – это организованное и планомерное обучение, а также выпуск квалифицированной рабочей силы, владеющей набором специальных умений, знаний, способов общения и навыков, применимых для множества сфер человеческой деятельности.

Повышение квалификации кадров можно охарактеризовать как обучение кадров, направленное на усовершенствование умений, знаний, способов общения и навыков в связи с повышением сотрудника в должности или ростом требований к его профессии.

Переподготовка кадров – это обучение персонала с целью освоения определенных навыков, знаний, умений и способов общения, вызванное необходимостью овладеть новой профессией или появившимся изменениям в требованиях к содержанию труда и его результатам.

Цели внутрикорпоративного обучения персонала:

повысить квалификацию – получить дополнительные навыки и знания;

обеспечить кадровый резерв – подготовить будущих руководителей;

сформировать во время обучения навыки использования принципов, которые мотивируют организацию труда;

расширить инновационный потенциал персонала;

обеспечить взаимозаменяемость сотрудников;

обеспечить повышение идентификации персонала с организацией, в которой они работают. [25, с.412]

Добиться получения высоких результатов в управлении предприятием можно лишь при условии, если сотрудники, которые находятся под вашим руководством, обладают соответствующим настроем, умениями и знаниями, которые необходимы для того, чтобы усилия этих сотрудников были результативными и эффективными. Когда подходящие люди получают рабочее место в компании, обучение является главным фактором, который способен обеспечить развитие их навыков, умений и установок, требуемых для того, чтобы работа была выполнена хорошо.

Организовать процесс обучения помогает модель обучения, представленная на рисунке 1.

Рисунок 1 – Обучение персонала как циклический процесс [2, с.3]

Опираясь на модель систематического обучения, можно сделать вывод, что личность не способна выполнить порученную задачу на должном уровне и, как следствие, нуждается в прохождении обучения.

Потребности в обучении могут быть определены на разных уровнях. Специалист по кадрам или отдел обучения должен проанализировать потребности предприятия в целом, принимая во внимание политику данного предприятия и общие производственные цели. После проведения консультаций с линейными менеджерами выявляется необходимость обучения определенных групп работников среди всех подразделений. Данная работа должна включать также анализ того, какой эффект ожидается от воздействия обучения персонала на выполнение компанией производственных задач.

Из рисунка 1 видно, что обучение – это циклический процесс. Задачей кадровой службы является обеспечение непрерывности и эффективности этого процесса. Для этого нужно тщательно прорабатывать все элементы процесса, так как все они имеют одинаковую важность, а если хотя бы один из элементов проработан некачественно, то эффективность всего обучения может быть сведена на нет.

Для определения содержания и наиболее эффективных методов обучения, способствующих достижению целей обучения и организации наилучшим образом, необходима установка качественной и количественной потребности в обучении главных категорий работников.

Качественная потребность (какие навыки следует развивать, чему учить) и количественная потребность (скольким работникам различных категорий необходимо обучение) могут быть выявлены благодаря использованию таких методов как:

аттестация персонала;

заявки руководства;

предложения персонала;

анализ должностных инструкций и результатов работы персонала;

экспертная оценка независимых консультантов;

психологическая оценка. [6, с.39]

Когда определяются содержание, методы и формы обучения, нужно в первую очередь отталкиваться от потребности компании в том, чтобы ее персонал приобрел новые навыки и знания и получил необходимую для профессиональной деятельности и достижения целей компании информацию.

Ниже рассмотрены факторы, влияющие на выбор форм, методов и содержания обучения. [5, с. 358] К ним относятся:

Содержание обучения. Оно должно быть обусловлено стоящими перед организацией задачами в долгосрочной и краткосрочной перспективе.

Следующее требование – это своевременное обновление навыков и знаний персонала, а также поддержание их профессиональных компетенций на высоком уровне.

К значимым характеристикам материала для обучения можно отнести его сложность, содержание и структурированность.

Содержание программ обучения подбирается в соответствии с категориями сотрудников, целями обучения и опытом и уровнем подготовки преподавателя. Успешное освоение материала во многом зависит от того, как содержание учебных материалов соотнесено с уровнем образования, интересами и профессиональным опытом слушателей. Если допустить ошибку при составлении учебной программы, то ни высококвалифицированный преподаватель, ни новейшие методы преподавания, ни отличные условия обучения не смогут исправить ситуацию.

Еще один фактор, влияющий на результат обучения – это сложность материала, который дается на изучения персоналу. Чем сложнее проблематика или учебный материал (перегруженность формулами или терминологией, высокая доля теории), тем больше времени может потребоваться для усвоения. [8, с.142] Для того, чтобы облегчить усвоение сложных учебных материалов, рекомендуется использовать наглядные средства и активные методы обучения.

Отдел управления персонала должен в первую очередь выявить потребность в профессиональном обучении и получить в распоряжение необходимый для его проведения бюджет. Далее необходимо понимать критерии оценки эффективности обучения и ознакомиться с многообразием методов обучения. После прохождения этих этапов отдел управления персоналом может приступать к разработке программ обучения. Разработка таких программ подразумевает определение их содержания и выбор методов обучения. При определении содержания программы важно принимать во внимание характеристики потенциальных обучаемых сотрудников.

Условия проведения обучения должны обеспечивать должный уровень усвоения навыков и знаний в пределах программы обучения, а также устранять отвлекающие моменты, негативно влияющие на концентрацию внимания и мотивацию слушателей.

Если рассматривать затраты организации на обучение как инвестиции в человеческие ресурсы, обучение должно приносить организации выгоду, то есть необходимо иметь стремление к выгодам, которые возможно получить после завершения обучения, и которые бы превзошли затраты на проведенное обучение. Обучение должно оказывать содействие росту производительности и эффективности труда сотрудников или формированию рабочего поведения, необходимого для достижения целей организации.

Оценить эффективность обучения можно, используя тесты, экзамены, опросники и т.п. Оценку эффективности обучения могут осуществить как сами обучаемые, так и эксперты, преподаватели или специально сформированные комиссии. Смысл оценки эффективности обучения заключается в дальнейшем анализе полученной информации и использовании ее как при подготовке, так и при проведении будущих аналогичных программ обучения. Эта тактика помогает систематически прилагать усилия для повышения эффективности обучения и устранять формы обучения и учебные программы, зарекомендовавшие себя как неэффективные. [10, с.27]

Важно оценивать эффективность обучения персонала для того, чтобы выявить, были ли достигнуты планируемые результаты, а также показать, в каких областях требуются изменения или улучшения. Оценка отвечает на вопрос о том, был ли смысл в проведении обучения, и что необходимо предпринять для того, чтобы обучение стало более рентабельным.

Оценка – это неотъемлемая часть обучения. В простейшей форме она состоит из сравнения целей с результатами для того, чтобы ответить на вопрос, насколько были достигнуты цели обучения. [12, с.324] Классический способ оценки эффективности обучения – это четырехуровневая модель Дональда Киркпатрика, представленная на таблице 1.

Таблица 1 – Четырехуровневая модель Дональда Киркпатрика. [9, с.128]

К уровню 1 относится реакция. Этот уровень определяет, как участники программы обучения реагируют на обучение, иными словами измеряется удовлетворенность участников. [9, с.129]

Удовлетворенность участников оценивается путем разработанных, розданных и собранных заполненных анкет, которые включают сгруппированные вопросы, нацеленные на оценку таких перечисленных ниже показателей:

- достижение целей используемого вида обучения;

- выполнение учебной программы;

- практическая полезность пройденных знаний и навыков;

- качество преподавания учебного материала;

- методическое обеспечение;

- условия, в которых обучение проводилось.

Уровень 2 оценивает усвоение знаний и выработку навыков. На данном уровне собирается информация о том, какова степень достижения целей обучения. Задачей является выяснение, какой объем знаний приобретен, какие навыки были повышены или развиты, и в какой степени изменились установки.

Для того, чтобы оценить прирост знаний, используется единый тест для участников учебной программы до ее начала и после ее окончания. Эффектом обучения будет считаться улучшение результатов теста, выраженных в процентах. [9, с.130]

Для того, чтобы оценить полученные за время обучения навыки можно решить актуальное задание, провести деловую игру или выполнить практическое упражнение. Итоги этих мероприятий следует подробно проанализировать и оценить. [9, с.132]

Под уровнем 3 обозначена оценка поведения. На данном уровне идет оценка того, в какой степени навыки, знания и установки были перенесены из учебной аудитории на рабочие места, в какой степени были достигнуты цели проведенного обучения, напрямую связанные с применением навыков и знаний и изменением поведения. [9, с.135]

Оценку поведению может дать непосредственный руководитель обученного сотрудника путем наблюдения за его работой. Еще одним способом оценки может быть анкетирование клиентов и коллег, контактирующих с обучавшимся сотрудником. Также оценка поведения может быть осуществлена внешними экспертами. Результат этой оценки впоследствии сравнивается с образцом поведения, требуемым от сотрудника организации.

К уровню 4 относится оценка результатов обучения. Этот уровень оценки является последним и позволяет определить соотношение выгод от обучения с затратами на него. [9, с.137]

Связь обучения с результатами прослеживается в том случае, если обучение было нацелено на их улучшение.

Улучшение показателей – это интегральная величина, которая зависит от ряда факторов. Отсюда следует, что оценить экономическую эффективность конкретного учебного мероприятия можно только в случаях, когда есть возможность извлечь его влияние на бизнес-показатели. Это можно осуществить достаточно просто, к примеру, когда специалисты компании обучаются выполнению функций которые ранее осуществлялись организациями, занимающимися аутсорсингом. В данном случае расходы на обучения окупаются за счет разницы между затратами на оплату внешних поставщиков услуг и зарплатой обученного персонала. [9, с.139]

Все вышеперечисленные уровни оценки обучения взаимосвязаны между собой. Обучение порождает реакции, приводящие к выработке навыков и усвоению знаний, что ведет к изменению рабочего поведения сотрудника и результатов на уровне как отдела, так и организации.

Однако, не во всех случаях все четыре уровня оценки обучения будут положительными. Например, обучающиеся сотрудники могут получить удовольствие от приобретения новых знаний и навыков, но так ничему и не научиться. Или могут научиться, но не иметь возможности или желания применить приобретенные знания на практике. Может также сложиться ситуация, когда сотрудники применяют свои знания, но это не влечет за собой пользу для организации. Несмотря на это, оценка эффективности обучения – это важное и полезное мероприятие, завершающее процесс профессионального обучения.

Можно сделать вывод о том, что обучение положительно воздействовало на показатели работы организации, если:

повысилась эффективность труда;

быстро распространились знания и, как следствие, ускорился выход продукта на рынок;

у персонала не наблюдается противоречивости знаний, сотрудники одинаково понимают основные вопросы со стороны заказчиков;

сокращены издержки от работы некомпетентного персонала. [12, с.374]

Существует также 5 уровень модели, который был разработан Джеком Филипсом. Его суть состоит в том, что для оценки эффективности обучения необходимо рассчитать показатели объема возврата инвестиций (Return Of Investment), а также периода возврата. Ниже приведены формулы расчета данных показателей. [13, с.586]

(1)

(2)

Таким образом, благодаря модели, предложенной Д. Филипсом, можно оправдать потраченный на обучение бюджет, оценить курс обучения и сделать так, чтобы обучение было экономически эффективным. Экономическая эффективность достигается путем увеличения продуктивности организации благодаря проведению обучения для ее сотрудников.

Использование этой модели позволяет улучшать учебные программы в дальнейшем и повышать эффективность подготовки персонала компании.

1.3 Основные формы и методы обучения

Выбирая методы обучения, организация должна руководствоваться, в первую очередь, эффективностью воздействия этих методов на ту или иную группу участников обучения. Вместе с этим следует учитывать четыре принципа обучения взрослых людей:

актуальность – о чем идет речь в процессе обучения, должно иметь непосредственное отношение к частной или профессиональной жизни обучающегося, так как абстрактные и отвлеченные темы плохо воспринимаются взрослыми;
участие – участники обучения должны принимать активное участие в учебном процессе и уже в ходе обучения использовать новые навыки и знания;
повторение – служит для помощи в закреплении нового материала в памяти и преобразовывает полученные навыки в привычку;
обратная связь – обучающиеся нуждаются в предоставлении информации о том, насколько они уже продвинулись в своем обучение. С помощью данной информации они могут скорректировать свое рабочее поведение для достижения еще более высоких результатов. [14, с.204]

В таблице ниже приведена классификация видов обучения по разным признакам.

Таблица 2 – Виды обучения персонала [16, с.66]

При обучении на рабочем месте применяются такие формы обучения как наставничество, демонстрация, коучинг, приобретение опыта посредством ротаций. [17, с.25]

Демонстрация – это метод, когда учащимся показывают или рассказывают, как необходимо выполнить работу. Различные приемы выполнения работы человеку демонстрирует его руководитель или сотрудник.

Наставничество (кураторство) – это метод, ориентированный на взаимообмен практическим и жизненным опытом, развитие и поддержку сотрудника, с целью обеспечить его жизненный и карьерный рост. Этот процесс заключается в получении от специально подготовленных и отобранных сотрудников (наставников) советов и указаний, помогающих их «протеже» развиться в своей профессии.

Коучинг – это процесс, который способствует тому, чтобы развитие сотрудника реализовалось, его компетентность повысилась, а профессиональные навыки усовершенствовались. Коучинг использует методики практической психологии и сфокусирован на потребностях и целях сотрудника.

Ротация позволяет путем перемещения работника с одной работы на другую расширить его опыт.

Обучение вблизи рабочего места предполагает техническую учебу, инструктажи, дистанционное обучение, использование видео- и аудио учебных пособий.

Рабочий инструктаж – это обучение, проводимое специально подготовленным линейным руководителем или сотрудником относительно вопросов, связанных с работой на данном виде оборудования, а также вопросов, касающихся обеспечения пожарной безопасности и охраны труда на рабочем месте.

Техническую учебу в организации, относящуюся к узкоспециальным знаниям, осуществляют линейные руководители, согласно разработанным ими программам.

Видео- и аудио учебные пособия предназначены для индивидуального обучения сотрудников конкретным элементам бизнес процесса вблизи рабочего места.

Дистанционные программы обучения очень технологичны и адаптируются для разных уровней подготовки учащихся. Такое обучение составлено квалифицированными преподавателями с использованием современной информации и опыта других организаций. Сотрудники могут использовать такие программы не только в рабочее время, но и в свободное, что позволяет обучаться с комфортной для них скоростью.

В учебном центре компании для обучения сотрудников применяются групповые дискуссии, лекции, круговой опрос, ролевые и деловые игры, анализ практических ситуаций, бизнес-тренинги. [18, с.247]

Лекция является одним из главных методов обучения и предназначена для того, чтобы передать слушателям запланированную информацию в отведенное для этого время. Лекции читают опытные и подготовленные преподаватели, использующие современные и структурированные данные, а также опыт других компаний.

Групповая дискуссия активизирует обучаемых посредством постановки перед ними проблемного вопроса или нескольких вопросов по содержанию курса. Основные задачи дискуссии – обмен опытом между участниками обучения и эффективное усвоение полученного материала.

Круговой опрос – это активный вид занятий, который состоит из вопросов преподавателя и ответов обучаемых на серию вопросов или один общий вопрос. Назначение кругового опроса – это включение сотрудников в работу, переключение их на новую тему, активизация восприятия сложного материала и обмен практическим опытом.

С помощью анализа практических ситуаций можно обмениваться идеями и анализировать опыт. Анализ ситуации проводится в группе обучающихся сотрудников. Возможен также индивидуальный анализ, с последующим обсуждением в подгруппах и презентацией результатов работы.

Деловые игры – это обыгрывание группой участников обучения какой-либо реальной бизнес-ситуации, с включением количественных расчетов и анализа. Ролевые игры представляют собой разыгрывание конкретных ситуаций, в которых участники примеряют на себя какие-либо роли. Ролевые игры помогают отработать навыки межличностного общения, управления людьми и взаимодействия с ними в близкой к настоящей жизни обстановке. С помощью них можно получить от специалиста совет или конструктивную критику в учебной, безопасной ситуации.

Бизнес-тренинги обучают эффективно справляться с реальными бизнес-ситуациями и предназначены для приобретения нижеперечисленных навыков:

клиентоориентированность – это навыки работы с клиентами, а также командная работа – навыки координации своей деятельности с деятельностью коллег;

самоорганизация – это умение организовывать самого себя;

уверенность в себе – это способность выразить собственные желания и мнения насчет сложившейся ситуации.

Под обучением с отрывом от работы понимается то, что каждый сотрудник вправе претендовать на оплачиваемое организацией профессиональное обучение в течение 24 рабочих часов в год и вне его рабочего места. Это время можно аккумулировать в течение не более трех лет, тем самым продлевая время обучения до 72 часов. [19, с.50]

Ниже представлены современные формы обучения.

Наставничество (менторство) – форма обучения, ориентированная на взаимообмен практическим и жизненным опытом, развитие и поддержку сотрудника в его жизненном и карьерном росте. Используется также для того, чтобы достичь стратегические бизнес-цели организации. Наставничество может иметь широкое содержание и играть существенную роль в передаче опыта и навыков для развития персонала в постоянно усложняющихся условиях современного высокотехнологичного мира. [20, с. 25]

Наставничество – это экономически выгодный метод развития персонала организации. Для того, чтобы создать и поддерживать эффективную систему наставничества потребуется меньше затрат, чем на использование традиционных методов развития персонала через тренинг и обучение. Помимо этого, ученик может получить от своего наставника (ментора) уникальный опыт. В свою очередь наставник тоже может извлекать пользу в процессе наставничества благодаря механизму обратной связи.

Наставничество может быть индивидуальным, когда в процессе принимают участие один ученик и один наставник, и групповым, когда задействован один наставник и несколько учеников. Процедуру наставничества можно осуществлять как с недавно принятым на работу в организацию сотрудником, так и с сотрудником, который уже работает в организации, но квалификация которого по ряду причин нуждается в изменении.

Для повышения действенности процедуры наставничества в организациях применяется ряд методов стимулирования наставников. Наиболее распространенный метод – это доплаты к окладу наставников, размер которых определяется согласно количеству учеников и должностям этих учеников в организации. Размер доплат за наставничество обычно находится в пределах 5-20% от оклада наставника. Помимо доплат или взамен им возможно выплачивать наставникам специальные единовременные премии, устанавливающиеся по результатам прохождения процедуры наставничества с конкретным учеником или группой учеников. [20, с.26]

Наставничество организовывается либо формально, базируясь на существующем в компании Положении о наставничестве, либо неформально, когда наставничество является естественной частью организационной культуры компании. В положении о наставничестве обычно содержится перечень следующих вопросов:

Задачи и цели наставничества в компании;

Перечень профессий и должностей, охватывающихся системой наставничества;

Формы наставничества (количество учеников, использование телефона или электронной почты и др.);

Предъявляемые к наставнику требования (образование, стаж, открытость, способность обучать, доброжелательность);

Обязанности наставника и его стимулирование, в том числе размер премий или доплат, метод стимулирования;

Обязанности ученика;

Результаты наставничества (выдача сертификата, проверка знаний, развитие сотрудника). [20, с.26]

Баддинг – это вид наставничества, который нацелен на то, чтобы поддержать вновь пришедшего в организацию сотрудника. В то время как коучинг акцентирует внимание на развитии сотрудника, баддинг направлен на его поддержку. Необходимость баддинга проявляется, когда у нового работника с приходом в организацию возникает множество вопросов, на выяснение которых может уйти много рабочего времени. Ситуацию может усугубить также стеснительность новичка в совокупности с большими размерами организации и ее территориальном размещении в различных зданиях. Таким образом, система баддинга служит для ускорения процесса адаптации сотрудника. [21, с.279]

Товарищ по назначению или бадди должен регулярно проводить встречи с новым сотрудников в период его адаптации и отвечать на возникающие у него вопросы, объяснять правила этикета компании, помогать ему устанавливать рабочие связи, обсуждать конкретные задачи департамента или отдела, в котором этот сотрудник работает, а также корпоративные ценности организации. Роль бадди часто выполняет не непосредственный руководитель вновь пришедшего сотрудника, а коллега по отделу, сотрудник того же уровня, имеющий некоторый стаж работы в данной организации. [23, с.45]

В первое время бадди следует уделять много внимания новичку лично, а затем можно общаться с ним по электронной почте или телефону. Баддинг иногда перерастает в коучинг или наставничество.

«Коучинг» как термин бизнес-менеджента ввел в начале 90-х английский бизнесмен и консультант Джон Уитмор. На русский язык термин дословно переводится как «подготавливать, наставлять, тренировать». В действительности же термин «коучинг» включает в себя что-то более существенное. Это учение возникло на стыке философии, психологии, менеджмента, жизненного опыта и логики. Это также направленный на достижение целей в различных сферах жизни процесс. [24, с.139]

Профессиональный коучинг представляет собой эффективное сотрудничество клиентов (людей, организаций) и коуча. Его принципы основываются на достижениях древней восточной мудрости и западной современной психологии. В наши дни это наиболее эффективный метод работы с персоналом, который внедряют в менеджмент с целью повысить результативность бизнеса, развить лидерские качества и повысить мотивацию сотрудников. Коучинг определяет как способ, которым достигаются вышеперечисленные задачи, так и то, что именно достигается. [31, с.61]

Основной задачей коучинга является не научить, а стимулировать у сотрудников самообучение, для того чтобы человек мог самостоятельно получать и находить необходимые ему знания в процессе своей рабочей деятельности. Суть подхода – раскрыть внутренний потенциал и привести в действие систему мотивации каждого отдельного человека. В большинстве современных организаций сотрудников обучают коучинг-менеджменту. Коучинг, прежде всего, дает стремящемуся к созданию высокоэффективной и динамично развивающейся компании руководителю следующее:

Создание объединяющей и мотивирующей линии поведения, которая бы стимулировала у сотрудников высокую инициативность;

Эффективное применение потенциала сотрудников;

Возрастание конкурентоспособности за счет повышения производительности труда;

Искренне соотнесение сотрудниками целей компании с их личными целями. [26, с.356]

1.4 Мотивация обучения

Мотив является причиной каких-либо действий. Мотивация взаимосвязана с факторами, побуждающими людей определенным образом себя вести. Процесс мотивации достаточно сложен, так как люди имеют различные потребности, для удовлетворения которых они выявляют для себя собственные цели, при этом определенным образом действуя для их достижения.

В соответствии с иерархией потребностей А. Маслоу, потребность к обучению относится к самореализации, иными словами к потребности развивать навыки и потенциал, для того чтобы стать тем, чем человек способен стать по его мнению. Сильным мотиватором к эффективному труду работника является удовлетворение его потребности к обучению. [55, с. 396]

Есть множество причин, которые способны повлиять на отношения сотрудника к обучению. Доля этих причин вызывает у него желание обучаться, то есть положительную мотивацию, а другая доля, напротив, демотивирует сотрудника в отношении обучения. При этом стоит отметить, что желание сотрудника обучаться не всегда бывает полезным для компании, в которой он работает, а нежелание обучаться – вредным. Существуют положительные и отрицательные мотивы, связанные с обучением, как с точки зрения организации, так и с точки зрения сотрудника.

К положительным мотивам, которые влияют на обучение сотрудника и несут пользу для организации, относятся:

Стремление сотрудника продвинуться по карьерной лестнице;

Стремление получить новые знания и умения;

Стремление получить признание и уважение со стороны коллег и руководства;

Стремление получить новые полезные рабочие контакты.

К мотивам, создающим у сотрудников положительное отношение к обучению, однако бесполезным или вредным для организации можно отнести:

Навязчивое стремление к знаниям;

Стремление работника за счет обучения отдохнуть от работы и отвлечься;

Желание работника впоследствии сменить место работы.

Нежелание учиться или отрицательные мотивы, которые бесполезны или даже вредны для организации, могут проявляться в:

Вымышленной занятости сотрудника;

Нежелании развиваться и консерватизме;

Отрицательном опыте обучения;

Семейных или личных мотивах. [29, с.51]

Можно выделить также следующие отрицательные мотивы сотрудников в отношении обучения, которые могут нести пользу организации:

Обоснование сотрудником своей уверенности в нецелесообразности проведения обучения;

Отрыв сотрудника в связи с поездкой на обучение от важной и срочной работы, что может быть критично для организации. [28, с.87]

Таким образом, для того чтобы добиться от обучения наибольшего эффекта, нужно прежде всего убедиться, что сотрудником движут положительные мотивы, а также что обучение будет приносить пользу организации. Специалисты отдела управления персоналом или линейные руководители кандидатов на обучение перед принятием решения о целесообразности направления этих сотрудников на обучение должны уметь распознать их истинные мотивы либо желания, либо нежелания обучаться и руководить этими мотивами в соответствии с интересами организации.

Особенности обучения в страховых компаниях

С таблицами 2 и 3, составленными на основе анализа особенностей работы с персоналом предприятия и особенностей внутрикорпоративного обучения в рассматриваемой страховой компании, можно ознакомиться в приложении.

К ключевым особенностям обучения страхованию относится то, что оно должно быть комплексным и ориентированным на практическое применение. Страховщик должен иметь навыки работы с различными рисками и различными страхователями. Наиболее популярными методами обучения продающего персонала в страховых компаниях являются лекции, семинары и тренинги. Лекции и показательный расчет размера страхового взноса вместе с будущим продавцом дают ему только знания о страховых продуктах компании. Научить продавать эти продукты и взаимодействовать с клиентами могут обучить исключительно тренинговые методы обучения, следовательно, тренинг обязательно должен фигурировать в процессе обучения продавцов страховых продуктов.

1.5.1 Основы организации процесса обучения

У каждой организации наступает такой этап деятельности, когда руководство наблюдает у сотрудников пониженную эффективность работы, включая разногласия между самими сотрудниками и подразделениями. Выход из этой ситуации можно найти в обучении персонала.

Принимая решение о том, как следует организовать процесс обучения, руководитель страховой компании должен ответить на следующие вопросы:

Какую форму обучения применить?

Обращаться ли к тренинговой (консалтинговой) компании или включать в обучение только собственных тренеров?

Кого следует обучать? Высших менеджеров, весь персонал, только агентов или управленцев среднего звена?

Какой формат занятий использовать?

С какой частотой проводить занятия?

Чему именно обучать?

Тренинги и семинары будут индивидуальными для каждого подразделения или одинаковыми для всех?

Какие задачи стоят перед обучением (увеличение продаж, сплочение команды, повышение качества обслуживания и т.д.)?

Как оценить результаты проведенного обучения? [30, с.85]

Для того чтобы принять верное решение, нужно для начала определить, какие потребности есть у страховой компании относительно обучения персонала на сегодняшний день и в перспективе. Окончательное решение можно принять, лишь ответив на все перечисленные вопросы.

1.5.2 Целевые группы обучения

Несмотря на то, что существует большое разнообразие направленных на обучение мероприятий, в первую очередь руководитель обычно принимает решение обучать продающие структуры. Для страховой компании продающей структурой является центр офисных продаж.

При принятии решения о проведении обучения появляется необходимость в разработке разных программ обучения: для среднего звена, управленцев, агентов. Содержание программы должно быть составлено на основе специфики деятельности сотрудников, которые направляются на обучение.

Когда составляется план обучения, необходимо учесть, что руководители принимают участие в семинарах и тренингах наравне со своими подчиненными. Это важно для того, чтобы выработать единый профессиональный язык компании, сформировать общие цели, ценности, а также для коллективного видения будущего компании в целом [30, с.85].

Следовательно, обучение помогает в решении не только вопросов узкой специализации, но и вопроса о том, как создать эффективную команду единомышленников. Также обучение выступает как средство решения конфликтов, текучести кадров и повышения конкурентоспособности компании.

Помимо проведения тренингов для агентов и менеджеров, можно также консультировать руководство компании.

Содержание обучения

Согласно оценке специалистов, в наши дни наиболее популярной формой обучения в страховых компаниях стал тренинг. Популярностью пользуются такие тренинги, как: «Переговоры с трудными клиентами», «Работа с возражениями клиентов», «Позитивные конфликты в продажах», «Продажи по телефону» и прочие виды узкоспециализированных сейлз-тренингов. [31, с.61] Спросом пользуются также тренинги для менеджмента и тренинги по командообразованию. Несмотря на появление тенденции к тому, чтобы обучение носило стратегическую направленность, большей популярностью пользуются краткосрочные тренинги. [32, с.17]

Увеличение объемов продаж, бесспорно, важная сама по себе задача. Получение рекомендаций, перекрестные продажи и повышенные качества продаж, важны, однако надо понимать, что они являются частью процесса.

Тренинг для сотрудников страховой компании должен быть нацелен на поиск новых подходов, нестандартных решений и быть глубже, чем предыдущее обучение. В процессе прохождения данного тренинга сотрудник должен самостоятельно находить решения, а также приобретать новые умения, не противоречащие успешному опыту трудовой деятельности в прошлом.

Формат обучения

Для решения задач очень важна правильно подобранная форма обучения. Разрабатывая план обучения компания, скорее всего, примет несколько различных форматов, которые бы сменяли друг друга в течение определенного периода времени.

Таким образом, чтобы, например, новые агенты получили базовые знания, можно провести лекцию по основам страхового бизнеса. Подача материала в таком случае будет осуществляться в устной форме, возможно с использованием какого-либо раздаточного материала, который бы повторял слова лектора. В данном процессе могут принимать участие слушатели, неоднородные по степени подготовки и возрасту, а их количество может варьироваться в пределах от пары человек до нескольких сотен человек. Таким образом, лекция может быть предварительным этапом обучения, ознакомляющим слушателей на теоретическом уровне с новой информацией. [34, с.505]

Подача материала узкой специализации, например, по какому-то конкретному виду страхования, может осуществляться посредством проведения семинара с участниками, количество которых находится в пределах от 10 до 20 человек. Длительность такого семинара может составлять несколько часов в день. Также любой из участников семинара может выступить на нем с докладом. Основная задача семинара состоит в усилении знаний по какой-либо теме и получении мнений от сотрудников. [37]

Существуют также специализированные тренинги, направленные на наработку новых навыков, например, обучающие новым подходам в продажах. В течение тренинга происходит моделирование необходимой ситуации и отработка, а также закрепление навыка, с целью перенести его в повседневную работу сотрудника. Тренинг может длиться в течение двух-трех дней. [39, с.24]

Важно отметить еще и модульные тренинги, где продолжительность наработки навыков обычно занимает от 6 до 8 дней. В ходе такого тренинга можно отработать отдельные навыки, к примеру, навыки по продажам.

Модульные тренинги можно проводить с перерывом от нескольких дней до нескольких недель, учитывая дополнительную отработку недавно полученных навыков непосредственно на рабочем месте. Менеджеру предоставляется право при этом выбирать самые важные модули для себя.

Группа обычно состоит из 10-15 относительно однородных по своему уровню подготовки участников. [38]

Определение наиболее подходящего формата обучения и составление плана обучения должно учитывать специфику страхового бизнеса. Наибольшую эффективность можно достичь только благодаря разработке такой системы обучения, которая бы начиналась с диагностики и включала бы в себя разные форматы обучения, зависящие от складывающейся ситуации и имеющихся задач. [41, с.24]

Обучение в условиях сопротивления персонала изменениям

Если внутри компании проходит реорганизация, обучение может выступать в качестве мероприятия, в ходе которого между руководителями и их подчиненными будут обсуждаться предстоящие изменения. Руководитель обычно принимает решения, не учитывая возможное сопротивление изменениям со стороны сотрудников. Чем больший дискомфорт вызывают эти изменения, тем сильнее сопротивление. [40, с.10]

Например, менеджер по продажам, достигнувший определенного уровня мастерства, может идентифицировать тренинг с угрозой для себя, ведь предстоит что-либо менять в своем подходе к управлению или во время продаж. Также тренинг может выявить многие недостатки сотрудника. В итоге из-за того, что сотрудник негативно настроен по отношению к тренеру, он может начать негативно относиться к идее обучения, тем самым создавая очаг сопротивления изменениям. Кроме личного сопротивления сотрудника, важно рассматривать сопротивление и на уровне сформированных в организации групп.

Исходя из этого, руководитель должен знать о методах управления изменениями в организации уже на этапе планирования.

Методика анализа и устранения сопротивления изменениям состоит из нескольких этапов, в процессе которых нужно проводить предварительный анализ, базирующийся на таких параметрах как:

Планируемые изменения;

Затраты времени для проведения изменений;

Отделы, которых касаются изменения непосредственно;

Отделы, которых касаются изменения косвенно;

Необходимость проведения реорганизации на уровне управления;

Ключевые фигуры, которые будут ответственны за поддержание изменений, а также причины их поддержания;

Ключевые фигуры, которые, согласно ожиданиям, будут сопротивляться изменениям, и причины их сопротивления;

Сформированные группы, которые поддерживают изменения;

Группы, которые встретят изменения негативно. [44, с.5]

После проведения такого анализа, можно перейти к новому этапу, на котором нужно организовать некоторые разъясняющие мероприятия (проведение собрания для менеджеров, передача сотрудникам информации во время планерок групп и отделов), которые бы внесли ясность касаемо ожидаемых изменений, например, о начинающемся процессе обучения персонала. [43, с.16]

Важно акцентировать внимание на положительных изменениях компании в целом, и на выгоде, которую от них получат сотрудники. Необходимо обязательно проговаривать все отрицательные стороны, которые могут нести в себе изменения, а также способы, с помощью которых можно их уменьшить.

Отдельное внимание нужно уделить той группе, которая может отнестись к изменениям негативно, и предложить ей специальные условия. Выигрывающие от происходящих перемен сотрудники наделяются дополнительными полномочиями и привлекают нейтрально настроенных сотрудников в ряды сторонников изменений. [43, с.17]

В принятии решений должны быть задействованы все, кто должен будет внедрять изменения, однако необходимо исключить из данного состава негативно настроенных до тех пор, пока изменения не произойдут. Следует выделить как можно больше времени на то, чтобы подготовиться к изменениям морально, при этом изменения необходимо проводить постепенно и плавно. Преобразования лучше начать с сотрудников, которые и так участвуют в каких-то начинаниях компании, а после того, как результаты будут получены, нужно транслировать на другие группы приобретенный положительный опыт.

1.5.6 Учебные центры в компании: структура и функции

Если страховая компания достаточно большая, следует рассмотреть идею создания корпоративного обучающего центра, который бы решал множество вопросов корпоративной культуры, занимался улучшением качества обслуживания клиентов, продаж, а также повышением уровня образования.

Обучающий центр страховой компании может:

Подготавливать новых сотрудников (начиная от курса молодых агентов, тренингов для менеджмента, и заканчивая VIP-тренингами);

Накапливать и передавать знания компании;

Адаптировать программы;

Разрабатывать программы для каждой категории;

Способствовать повышению объемов продаж;

Улучшать качество обслуживания клиентов;

Повышать корпоративную культуру;

Создавать команду;

Повышать имидж компании. [42, с.12]

К предпосылкам создания учебного центра в компании относятся:

Быстрый рост и развитие организации;

Активная ротация персонала как следствие развития организации;

Наблюдаемый дефицит рабочей силы в организации;

Высокий уровень текучести персонала;

Потребность в непрерывном повышении квалификации персонала и совершенствовании и развитии ключевых компетенций;

Наличие действующих корпоративных стандартов работы в компании;

Разветвленная сеть подразделений в организации.

К мероприятиям, проводимым на стадии создания учебного центра относятся:

Определение категорий сотрудников, которые нуждаются в обучении;

Выявление направлений обучения и умений, знаний и навыков, которыми сотрудники должны в результате овладеть;

Определение временных затрат на проведение обучения для сотрудников различных категорий и проходимости центра обучения в месяц;

Определение состава и численности преподавателей;

Составление требований к помещению, в котором будет проводиться обучение и необходимому оборудованию;

Выявление бюджета, обоснование и утверждение его экономической выгоды для организации.

В структуре компании отделу обучения отведено место в соответствии с задачами, которые он решает и имеющимися организационными взаимоотношениями. Это подразделение обычно включено в структуру службы управления персоналом или осуществляет свою деятельность параллельно ей, подчиняясь первым лицам напрямую. Учебный центр также иногда функционирует под контролем и влиянием поддерживающего его департамента.

В процессе определения целей внутрикорпоративного обучения и разработки курсов и программ важно помнить, что обучение должно основываться на должностных инструкциях и квалификационных характеристиках, то есть на наборе компетенций сотрудников, для которых оно будет проведено. Необходимо учитывать стандарты работы сотрудников, а также методы и критерии оценки результатов трудовой деятельности.

Для страховой компании подходят описанные ниже виды обучения:

Адаптационное обучение или вводный курс, нацеленный на получение ознакомительной информации об организации;

Обучение страховым продуктам;

Обучение технологиям работы, принятым в данной компании;

Обучение работе с клиентами (тренинги по эффективным переговорам и продажам, работе с претензиями и эффективному обслуживанию клиентов).

1.5.7 Методы оценки результатов обучения

В этом разделе подробнее описан уже рассмотренный ранее в работе процесс оценки обучения персонала, с учетом специфики деятельности страховых компаний.

В страховых компаниях руководители обычно часто имеют дело с цифрами, работая с планом продаж, отчетностью по его выполнению, бюджету в целом. Когда принимают решение о проведении обучения в какой-либо форме, возникает вопрос, на сколько обучение может увеличить объем продаж. Особенно актуален этот вопрос, когда возникает предложение от тренинговой компании провести тренинг за существенное вознаграждение. [40, с.14]

В этом случае руководитель компании может получить уклончивые ответы и необоснованные обещания. Таким образом, страховая компания оплачивает услугу, которая не гарантированно приведет к увеличению объема продаж.

Когда трудно оценить деятельность тренера, рекомендуется уделить внимание некоторым критериям, как материальным, так и нематериальным.

Первым критерием могут быть отзывы участников обучения. С помощью анкетирования можно выяснить реакцию сотрудников на пройденный ими тренинг, проанализировав, как высоко они оценивают качество и полезность полученной информации.

Следующим критерием могут быть нефинансовые результаты внутрикорпоративного обучения. С помощью тестов и опросников можно выяснить, прогрессирует ли квалификация сотрудников, их мотивация и установки после семинара.

Еще один критерий – это финансовые результаты обучения. Для оценки обучения по этому критерию необходимо замерить уровень продаж в группе сотрудников, прошедших обучение, и сравнить с другой группой, не прошедшей обучение, или с прошлым периодом. [46, с.38]

Подводя итог, хочется отметить, что решение об организации процесса обучения в компании должно проводиться в несколько этапов. Сначала необходимо определить потребность в обучении, позже составить план обучения на определенный период времени и определиться с форматом обучения. Впоследствии необходимо выбрать консалтинговую компанию или частного тренера, разработать систему оценки работы тренера, подготовить персонал к изменениям, а после того, как обучение началось, замерить его результат для корректировки уже принятых решений относительно создания в компании системы обучения сотрудников. Важно также уделить внимание посттренинговому сопровождению.

Определение эффективности работы персонала

В современной литературе по экономике и управлению персоналом прослеживается тенденция, что эффективный персонал организации является ее важным ресурсом, обеспечивающим устойчивое развитие и существование данной организации. [47]

Часто такой ценный ресурс как персонал используется недостаточно эффективно для того чтобы обеспечить успешную деятельность компании.

Оценка труда персонала – это важнейшая функция управления человеческими ресурсами, а ее роль в управлении организацией состоит в том, что на базе оценки управленец может принимать решения, непосредственно влияющие на персонал данной организации. От того, насколько информация надежная и качественная, в итоге зависит эффективность решения.

Готовясь к проведению оценки эффективности труда персонала, необходимо сформировать ряд показателей, которые необходимы для отражения сути работы и требуемых на выходе результатов. Все эти показатели должны находиться во взаимосвязи между собой, а также должны быть сбалансированными и находящимися в системе. Важно при этом не забывать о том, чтобы они соответствовали специфике деятельности. Благодаря использованию показателей, находящихся в системе, становится проще провести оценку труда сотрудников и систематизировать результаты этой оценки, а также принимать решения относительно того, какая область деятельности персонала нуждается в корректировке. [48]

Под показателем следует понимать то, что способствует в процессе оценки выявить степень соответствия сотрудника рабочему месту, должности и т.д. [50, с.27]

К показателям оценки труда сотрудников можно отнести навыки, знания, опыт и индивидуальные личностные особенности сотрудников. К примеру, сфера услуг обладает своей спецификой. Важным показателем в медицине является смертность, в торговле – это качество обслуживания клиентов, в банковской сфере – это число денежных вкладов, в сфере образования – качество знаний студентов, учащихся. В производственной сфере показателем является количество и качество выпускаемого товара. [52, с.1]

Для того, чтобы применить показатели в качестве оценки эффективности труда персонала, надо сперва определить сферы ответственности и функции каждого из сотрудников, в соответствии с должностными инструкциями.

Далее важно выявить пороговые значения, выбираемые для каждого сотрудника, согласно общим целям компании, конкретным задачам подразделения, а также условий рабочего места. [55, с.396]

Результаты, полученные в процессе оценки, могут использоваться как основа для поощрения сотрудников, мотивации, направления их на курсы повышения квалификации, продвижения по карьерной лестнице и т.д.

Результаты такой оценки показывают, как эффективно используются ресурсы организации и персонал.

Основными показателями, характеризующими результаты работы персонала, являются:

Интенсивность;

Продуктивность;

Компетентность;

Удовлетворенность проделанной работой;

Личностные качества персонала и профессиональное поведение. [55, с.396]

Оценка эффективности труда персонала по ряду показателей может быть охарактеризована достижением цели или результата деятельности или тем, насколько персонал приблизился к достижению этой цели.

Эффективность труда можно определить значениями показателей, отражающими достижения результата труда в конечном итоге.

Ниже охарактеризованы приведенные ранее показатели.

Продуктивность труда состоит в выполнении со стороны персонала необходимой работы при минимальных усилиях для себя, но максимальной отдачей для остальных. [56, с.12]

Также нельзя забывать, что не только желание сотрудника быстро и качественно работать влияет на продуктивность труда, но и некоторые факторы, представленные на рисунке ниже.

Рисунок 2 – Влияющие на продуктивность факторы [51, с.27]

Для того чтобы оценка качества труда сотрудников их продуктивности прошла объективно, следует заняться анализом экономических показателей.

Интенсивность труда состоит из количества затраченного работником в процессе создания товара или услуги труда в течение определенного промежутка времени. [51, с.28]На величину этого показателя оказывают влияние:

Частота или темп повторения действий в процессе труда;

Степень плотности использования времени в процессе трудовой деятельности;

Количество обслуживаемых объектов и выполняемых рабочих функций.

Усердие и умение, которые вкладываются сотрудниками в свою работу, также являются важными факторами интенсивности труда. [54, с.5]

Интенсивность труда влияет на стоимость и объем производимых товаров и услуг, и в этом проявляется ее экономическое значение. Рост производительности и интенсивности труда ведет к увеличению массы услуг или товаров, производимых за определенный промежуток времени.

Удовлетворенность трудом демонстрирует оценку сотрудниками всех условий работы в компании и тоже влияет на продуктивность и эффективность работы персонала. [54, с.6]

Компетентность показывает умение сотрудников выполнять собственные рабочие функции, которые относятся к занимаемой ими должности. При определении уровня компетентности, необходимо проанализировать все умения и навыки, а именно насколько они развиты на текущий момент времени. [57]

В приложении 3 приведена сравнительная таблица с критериями, помогающими в раскрытии таких показателей, как компетентность и удовлетворенность.

Итак, в данном разделе были раскрыты критерии, характеризующие компетентность и удовлетворенность трудом. Стоит отметить, что их достаточно много, и всё зависит от смысла и результата, вкладываемого в них каждым руководителем.

Показателями личностных качеств сотрудников и профессионального поведения являются стандарты, которые разрабатываются внутри компании и базируются на основе документов, требований, должностных инструкций, а также приобретенные с предыдущих мест работы навыки.

Выводы по главе 1

Организация, уделяющая внимание обучению, несет в себе большой потенциал по продвижению бизнеса и повышению организационной эффективности.

При обучении на рабочем месте применяются такие формы обучения как наставничество, демонстрация, коучинг, приобретение опыта посредством ротаций.

Для того чтобы добиться от обучения наибольшего эффекта, нужно прежде всего убедиться, что сотрудником движут положительные мотивы, а также что обучение будет приносить пользу организации.

Определение наиболее подходящего формата обучения и составление плана обучения должно учитывать специфику страхового бизнеса. Наибольшую эффективность можно достичь благодаря разработке системы обучения, которая, начинаясь с диагностики, включала бы в себя разные форматы обучения, зависящие от складывающейся ситуации и имеющихся задач.

К показателям оценки труда сотрудников можно отнести навыки, знания, опыт и индивидуальные личностные особенности сотрудников.

Недостаток профессиональных навыков и образования сотрудников страховых компаний – одна из основных проблем страхового бизнеса. Опрошенные руководители компаний отмечают, что нехватка профессиональных навыков у сотрудников – значимая проблема, затрудняющая рост производительности труда.

Представители бизнеса (линейные и топ-менеджеры) обычно предъявляют к человеку или отделу, занимающемуся развитием и обучением персонала, определенные требования, из которых наиболее приоритетным является увеличение эффективности работы персонала посредством обучения.

Глава 2. Исследование влияния внутрикорпоративного обучения персонала на эффективность труда на примере ЗАО «СК Питер»

Общая характеристика ЗАО «СК Питер»

ЗАО «Страховая Компания АСК-Петербург» осуществляет деятельность в РФ с 1991 года. ЗАО «СК Питер» – универсальная страховая компания, предлагающая своим клиентам самые востребованные виды страхования имущества, включая ОСАГО, а также личного страхования, за исключением ДМС.

Численность сотрудников компании на 31 декабря 2014 года составляет 241 человек (на 31 декабря 2013 года – 154 человека), в связи с чем компания является средней.

Компания осуществляет операции на территории РФ и является региональной, так как имеет филиалы в следующих городах:

Рисунок 3 – Филиалы компании [32]

Тип организационной структуры компании- ЗАО.

Рисунок 4- Структура управления компании [32]

Рисунок 5- Структура управления компании [32]

Из современных управленческих технологий и инструментов организации деятельности в компании используется аутсорсинг.

Компания разрабатывает собственные ноу-хау, в числе которых можно выделить программу автострахования КАСКО «АСК-Диалог», позволяющую застраховать машину со скидкой от 10 до 100 тысяч рублей от базового тарифа АСК, а также портфель ДМС и карточки рециклирования.

В компании существует специальная система мотивации персонала, «завязанная» на организационную эффективность, мотивационными факторами которой являются: соц. пакет, бонусное начисление, премии, кросс-продажи, тренинги, программы для повышения квалификации, корпоративы, выезды на природу, а также компания выступает в роли спонсора интернатов и организовывает «донорские дни» для помощи детям с онкологическими заболеваниями. [32]

Проведя анализ внутренней среды ЗАО «АСК-Петербург», можно определить сильные и слабые стороны деятельности компании. Данные характеристики занесены в графу «Сильные стороны» и в графу «Слабые стороны» матрицы SWOT, представленной в приложении 8.

После того, как была изучена внешняя среда компании, был разработан ряд возможностей и угроз, с которыми данная страховая компания может столкнуться. Эта информация содержится в графах таблицы «Возможности» и «Угрозы».

Далее производилось установление связей между сильными, слабыми сторонами компании и ее возможностями и угрозами. Матрица SWOT, использованная для установления этих связей, и выводы, полученные в результате ее анализа, представлены в приложении 8.

Общая характеристика департамента по работе с персоналом: его роль в деятельности предприятия

Департамент по работе с персоналом компании выполняет различные функции: найм, развитие, обучение, компенсации, льготы, внутренние коммуникации, учет кадров и ответственность в пределах каждой из функций.

Около 60% функций департамента отводится найму, организации, поддержке и обучению персонала и учету сотрудников.

От 20 до 30% работы подразделения отводится реализации проектов. Под реализацией проектов подразумевается создание инновационных проектов и новых программ, к примеру, разработка клиент-ориентированного подхода с последующим его внедрением, реструктуризация, разработка программ организационного развития или точечных проектов, в которых работа осуществляется по запросам топ-менеджмента или внутренних клиентов компании. Такой запрос может быть выражен в разработке какой-либо новой программы обучения персонала или его мотивации, в групповых исследованиях, обновлении организационной структуры или оценке сотрудников по отдельности. Эти точечные задачи находятся внутри функций, в последствии прописываемых компанией в виде целей для подразделений или бизнес-задач.

Только 5-10% работы департамента отводится его участию в стратегическом планировании, инновациях и реализации внутренних и внешних ожиданий, присутствующих на рынке в данный момент. [32]

Внутрикорпоративное обучение: его структура, характеристики и инструменты управления

Учебный центр (далее УЦ) является структурным подразделением страховой группы АСК и находится в непосредственном подчинении Генеральному директору компании.

Непосредственное руководство деятельностью Учебного центра осуществляет руководитель Учебного центра.

Целью создания Учебного центра является организация профессиональной подготовки, повышения квалификации и переподготовки специалистов страховой группы АСК, её представителей на рынке страховых услуг.

Основными направлениями деятельности Учебного центра является:

- формирование культуры обучения, как необходимого механизма развития компании;

- формирование учебной среды, как части корпоративной культуры, где обучение является ценностью компании и приоритетом в работе всех сотрудников (вся организация хорошо понимает стратегию внедрения обучения);

- организация информационного ресурса для обучения, развития и профессионального роста сотрудников компании;

- создание единой, динамично-развивающейся системы профессиональной подготовки продавцов страховых услуг страховой группы АСК.

Система обучения строится на основополагающих принципах:

- От простого к сложному: систематичность и последовательность обучения;

- Единые стандарты и подходы к изложению содержания и подаче учебного материала;

- Достаточность, доступность, наглядность, образность, практическое применение;

- Индивидуальный подход (четкое понимание особенностей обучения взрослых);

- Обучение направлено на результат – осознанность, активность, равные права и равная ответственность всех участников учебного процесса;

- Конструктивная обратная связь;

- Уважительное отношение к обучаемым (терпимость, тактичность, деликатность и т.д.);

- Защита человеческого достоинства преподавателя и слушателя. [32]

Сотрудники компании постоянно повышают уровень своей профессиональной квалификации, компетенции, при этом обучение (самообучение), активное участие в образовательном процессе (учебных мероприятиях) и профессиональный рост каждого сотрудника должны соотноситься с потребностями компании.

Преподавательскую деятельность (внутреннее обучение) осуществляют руководители департаментов, руководители структурных подразделений профильных отделов компании.

Руководитель имеет право делегировать свои преподавательские (педагогические) функции своему заместителю (иному полномочному сотруднику).

К преподавательским функциям относится: непосредственно обучение (лекции, консультации, практические занятия и т.п.), а так же работа по отбору содержания обучения, наглядного, демонстрационного, раздаточного материала, разработка методических рекомендаций по страховому продукту, практических заданий и т.п.

Преподавательская деятельность входит в функциональные обязанности сотрудника страховой группы АСК и может осуществляться как в рабочее время, так и вне его, в рамках количества рабочих часов в неделю, установленных Российским законодательством (ТК РФ).

При организации курса обучения кандидатура преподавателя подбирается Учебным центром в зависимости от темы (Программы) обучения и согласовывается с руководством компании. Обязателен опыт работы с аудиторией, навыки педагогической (преподавательской) деятельности.

Методическое руководство, координацию работы преподавателей, организацию учебного процесса, организацию изучения и внедрения наиболее успешного, эффективного опыта работы, диагностику знаний, умений, навыков (ЗУН) осуществляет Учебный центр.

Профессиональная подготовка, повышение квалификации специалистов страховой группы АСК, её представителей на рынке страховых услуг осуществляется посредством внутреннего и внешнего обучения.

Внутреннее обучение проводится специалистами компании, руководителями профильных отделов и для обучаемых сотрудников является обязательным и бесплатным.

К внутреннему обучению относится:

- Базовый курс обучения представителей страховой группы АСК и начинающих сотрудников согласно утвержденной Программе с последующим прохождением стажировки в структурных подразделениях компании;

-Блоки обучения, направленные на переподготовку, повышение профессиональной квалификации сотрудников компании согласно утвержденным Программам;

- Краткосрочные учебно-информационные мероприятия;

- Тематическое обучение под бизнес-задачу.

Внешнее обучение проводится сторонними организациями и учреждениями, а также приглашёнными лицами и оплачивается как за счет средств компании, так и самого сотрудника (допускается совместная оплата обучения).

Внешнее обучение может носить как длительный характер – с целью получения средне-специального или высшего образования на базе государственных (негосударственных), муниципальных образовательных учреждений, так и краткосрочный – с целью повышения профессиональной квалификации работника компании.

При обучении работника компании, направленном на получение второго высшего, средне-специального образования или подтверждения квалификации, необходимой для работы по специальности, оплата производится самим работником.

Компанией может быть предоставлена ссуда в размере стоимости обучения на срок, не превышающий 2-х лет. Обязанности сотрудника по возможной компенсации стоимости оплаченного компанией внешнего обучения возникают на основании договора о финансировании обучения. При расторжении трудового договора: если трудовой договор расторгается по любым основаниям в течение 2-х лет после обучения, соответствующая сумма подлежит возврату работником в кассу или на расчетный счет компании в согласованном порядке.

Сотрудник, прошедший краткосрочный курс обучения, а также участвующий в различных учебно-информационных мероприятиях: конференциях, семинарах, симпозиумах, круглых столах и т.п. за счет средств компании, обязан сделать информационное сообщение по изученной теме для других сотрудников компании.

Материалы, полученные на вышеперечисленных мероприятиях, сотрудник обязан передать по возвращении в библиотечный фонд компании в течение недели.

Лицо, ответственное за ведение дел в библиотечном фонде, обязано в 2-хдневный срок разместить переданную сотрудником информацию в папке «Библиотека», в «Архиве 1-С».

Организация обучения приглашёнными лицами (как юридическими, так и физическими) производится Учебным центром на территории компании на основании Заявок руководителей структурных подразделений страховой группы АСК, утвержденных руководством компании.

Обучение (как внутреннее, так и внешнее) может осуществляться как с отрывом от производства, т.е. в рабочее время сотрудника компании, так и без отрыва от производства, т.е. вне его рабочего времени.

Обучение (как внутреннее, так и внешнее) может быть плановым или под бизнес - задачу.

На основании мониторинга потребностей компании, а так же Заявок на внутреннее обучение от руководителей структурных подразделений компании, в конце календарного года (ноябрь-декабрь) Учебный центр составляет План учебных мероприятий на внутреннее обучение. План находится в «Архиве 1-С», папка «Учебный центр».

При внешнем плановом обучении: все Заявки на внешнее обучение, согласованные в установленном порядке, на следующий год подаются в Учебный центр, который составляет График (план) внешнего обучения. График проходит согласование в финансовой службе, службе по работе с персоналом и утверждается Руководством компании. График находится в «Архиве 1-С», папка «Учебный центр».

Финансирование как внутреннего, так и внешнего обучения может осуществляется как из средств компании, так и за счет самого обучаемого.

Учебный центр формирует базу «Картотека профессионального роста» на сотрудников компании прошедших обучение с целью получения статистики о профессиональном уровне подготовки сотрудников компании, а так же решения вопроса о целесообразности направления сотрудников на дальнейшее обучение.

Заявки на обучение (внутреннее и внешнее) находятся на хранении в Учебном центре. Срок хранения Заявок на краткосрочное обучение – 1 год, на длительное обучение – 3 года.

Порядок организации внешнего обучения представлен в приложении.

Порядок организации внутреннего обучения может производиться тремя способами.

1. Инициатором обучения является Учебный центр (как правило, это плановое обучение):

- В конце календарного года Учебный центр составляет План учебных мероприятий на основании мониторинга потребностей компании. План находится в «Архиве 1-С», папка «Учебный центр».

- Руководитель структурного подразделения направляет Заявку установленного образца на внутреннее обучение в УЦ, указав в ней выбранную им Программу обучения (в соответствии с Планом учебных мероприятий на год) для своих сотрудников за 3-10 дней до начала занятий.

Обязательным приложением к Заявке дня новых сотрудников являются - Анкета слушателя (бланк находятся в «Архиве 1-С», папка «Документы для продающих подразделений», «Учебно-методические материалы») и 3,4 стр. гражданского паспорта.

На второй уровень обучения (повышение профессиональной квалификации, переподготовка) допускаются лица, имеющие опыт работы в страховании, после предварительного тестирования (диагностика ЗУН) по контрольно-измерительным материалам (КИМ), разработанным Учебным центромсовместно со специалистами соответствующего профиля.

2. Инициатором обучения является руководитель структурного подразделения (например, руководитель отдела страхования), имеющий информацию, полезную (необходимую) для успешной, эффективной работы определенной категории сотрудников компании.

Руководитель структурного подразделения в устной форме, либо по электронной почте заявляет руководителю УЦ (составляет Запрос в УЦ) о необходимости проведения обучающего мероприятия, указывая тему, содержание, состав аудитории, для которой предназначена данная информация. В Запросе оговаривается время, сроки и место проведения занятия.

При введении нового страхового продукта, либо дополнений, изменений к уже действующему, необходимость и сроки проведения обучающего семинара оформляются пунктом Приказа о введении в действие страхового продукта.

УЦ по эл. почте, с помощью других средств связи оповещает указанных в Запросе (Приказе) руководителей о проведении обучения.

Руководитель, получив информацию об учебно-информационном мероприятии, в обязательном порядке доводит её, как в устной, так и в письменной форме (объявление, распоряжение и т.п.) до сведения своих работников, которые должны присутствовать на данном обучении. А также сообщает в УЦ о количестве сотрудников, направленных на обучение.

1. Инициатором обучения является руководитель структурного подразделения (например, руководитель продающего подразделения), которому необходимо провести тематическое обучение своих сотрудников под конкретную бизнес-задачу.

Руководитель структурного подразделения самостоятельно комплектует группу сотрудников (не менее 6-8 человек) для выполнения поставленной задачи, оформляет Заявку на внутреннее обучение установленного образца и подает её в Учебный центр. Предварительно с руководителем УЦ оговаривается тема, содержание, форма, методы, задачи обучения, время, сроки, место проведения учебных мероприятий и т.п. (Запрос на обучение).

Руководитель структурного подразделения несёт персональную ответственность за присутствие на занятиях своих сотрудников.

Руководитель структурного подразделения самостоятельно выявляет потребности в обучении, переобучении, повышении профессиональной квалификации своих сотрудников и т.п., планирует работу по обучению и развитию персонала.

Выявленные потребности в профессиональной подготовке своих кадров руководитель доводит до сведения УЦ (оформляет техническое задание в произвольной форме - Запрос).

Учебный центр обязан учитывать Запросы на обучение руководителей структурных подразделений при планировании своей деятельности на текущий год.

При проведении внутреннего обучения обязательна регистрация каждого обучаемого под личную подпись. По запросу руководителя структурного подразделения Учебный центр обязан предоставить информацию о присутствии сотрудника на данном учебном мероприятии и результатах его учебной деятельности.

По окончании курса, блока обучения и т.п. обязательна аттестация выпускника (диагностика ЗУН). Порядок и форма проведения аттестации по качеству обученности выпускника проводится в соответствии с конкретной Программой обучения.

Успешно прошедшим курс обучение выдается сертификат.

Успешно прошедшим второй уровень обучения, аттестацию на уровень «мастер своего дела» и т.п. - выдается доверенность на повышенную квоту.

Профессиональная подготовка в страховой группе АСК осуществляется по следующим направлениям: [32]

продуктовое обучение – изучает страховые продукты и их эффективную продажу, а также технологии качественного обслуживания клиентов;

специальная профессиональная подготовка – включает профессиональную подготовку специалистов компании, их стажировку на рабочем месте;

общеобразовательная подготовка – дает общую информацию о страховании и истории страхования, основные термины и понятия страхового бизнеса, рассказывает о Страховой группе АСК, ее истории, структуре управления, традициях, миссии, корпоративной культуре, организации делопроизводства и прочее;

развивающее обучение – направлено на развитие личностных профессиональных и деловых качеств специалиста.

Содержание внешнего обучения зависит от выбора учебного заведения, учреждения, организации, тренинговой, консалтинговой иной компании, предоставляющей образовательные услуги согласно представленным ими Программам обучения и Учебным планом.

Содержание внутреннего обучения определяется Учебным центром на основании поданных Заявок и Запросов на обучение, состава и характера аудитории, в соответствии с поставленными задачами и по согласованию с преподавателем, проводящим данное обучение.

При длительном обучении (более 2-х дней) УЦ разрабатывает Программу обучения.

Методы, способы обучения (образовательные технологии) могут быть как активными, так и пассивными, и выбираются в соответствии с задачами обучения, составом аудитории, уровнем профессиональной подготовки лектора, техническим обеспечением учебного процесса и т.п.

Лекционно-информативная форма обучения предполагает не более 3 - 4 учебных часов в день. Интерактивная форма обучения допускает до 8 учебных часов в день.

Количество обучаемых при лекционно-информативной форме обучения ограничивается возможностями аудитории (количеством посадочных мест), но не менее 20 – 25 человек. Количество обучаемых при интерактивной форме обучения – не более 12 - 15 человек в группе. При проведении стажировки на рабочем месте допускается 1-2 стажера в группе и более.

Длительность учебных занятий, перерывов между ними определяется содержанием обучения, подготовленностью слушателей, но не должно превышать физиологически и психологически допустимых норм.

Время и место проведения обучения устанавливается исходя из производственных возможностей компании, содержания (Программы) обучения, состава аудитории.

Форма обучения – очная или заочная (дистанционная) – выбирается по желанию заказчика обучения. Дистанционная форма обучения предполагает самостоятельное, либо под руководством наставника изучение учебных модулей, находящихся в «Архиве 1-С» - папка «Учебный центр», либо иным способом по согласованию с УЦ.

Основным информационным ресурсом содержания обучения продающих подразделений является электронная папка «Документы для продающих подразделений», которая находится в «Архиве 1-С».

Структура папки включает пакеты документов по имущественному и личному видам страхования, правовые аспекты страхования, представительские материалы, учебно-методические материалы, другое.

Каждую папку в структуре «Документы для продающих подразделений», её содержание формирует руководитель структурного подразделения, который назначает ответственного за ведение эл. папки в соответствии с Приказом по компании, т.е. за своевременное внесение дополнений, изменений, удаления устаревшего материала и т.п., и контролирует его работу.

Комплектование Эл. папки «Документы для продающих подразделений» по страховым продуктам, все изменения и дополнения к ним осуществляются на основании Приказа по компании о введение в действие Программы по страховому продукту с Приложениями.

Весь дидактический, наглядный и демонстрационный материалы согласовываются с руководителями (преподавателями) профильных отделов под личную подпись. Все спорные вопросы по содержанию учебных материалов, страховой терминологии и т.п. решаются на основании законодательных, нормативных актов РФ, локальных актов компании, страховых документов, утвержденных Приказом по страховой группе АСК.

Для обеспечения дополнительной возможности профессионального самообразования сотрудников, в компании сформирован библиотечный фонд.

В состав библиотечного фонда входят:

- периодические издания (журналы), выписываемые компанией;

- книги, приобретенные компанией;

- материалы на любых носителях, полученные сотрудниками при посещении семинаров, конференций, симпозиумов и т.п.;

- иная специальная литература, переданная на хранение сотрудниками.

Картотека - список литературы библиотечного фонда, её краткое содержание находится в «Архиве 1-С» в папке «Библиотека».

Библиотечно-информационное обслуживание сотрудников, ведение необходимой документации по учету библиотечного фонда, её хранение и списание производится в соответствии с установленным порядком ответственным лицом, назначенным Приказом по компании.

Продолжительность пользования библиотечным изданием для сотрудников филиалов 3 недели, для остальных сотрудников 2 недели.

Пополнение библиотечного фонда профессиональной литературой производится сотрудниками компании, отделом маркетинга, Учебным центром.

Финансирование библиотечного фонда, его пополнение профессиональной литературой производится за счет средств компании.

Учебные материалы для дистанционного (модульного) обучения, контрольно-измерительные материалы (КИМ), методические рекомендации для преподавательского состава, для наставников начинающих специалистов, план работы УЦ, Программы обучения и другие материалы, касающиеся организации и содержания учебного процесса находятся в Эл.папке «Учебный центр» в «Архиве 1-С».

Эффективность обучения: критерии оценки, сравнительный анализ

Для получения данных о результативности долгосрочного и краткосрочного обучения в компании используются разные методы. В случае краткосрочного обучения оценка будет базироваться на информации относительно приобретаемых навыков и знаний, практической ценности мероприятия, которая получена от прошедшего обучение сотрудника, а также непосредственного руководителя. По завершению долгосрочного обучения обязательно требуется оценить эффективность и результативность работы сотрудника, который посещал курсы, тренинги или семинары.

Далее перечислены критерии, по которым оценивают результативность краткосрочного обучения.

Удовлетворенность прошедшего обучение сотрудника.

Для того чтобы оценить степень удовлетворенности сотрудников обучением, им требуется заполнить анкеты, образец которых представлен в приложении 4, и сдать их в департамент управления персоналом, который будет проводить расчет и анализ результативности по этому критерию, выявлять причины неудовлетворенности, а также делать соответствующие выводы.

Эффективность предложений, внесенных обучившимся сотрудником,

касающихся улучшения его профессиональных навыков и повышения эффективности работы сотрудника, подразделения или отдела.

Прошедший обучение сотрудник выносит на рассмотрение руководителей предложения, способствующие улучшению работы отдела или подразделения с учетом знаний, полученных в процессе обучения. Руководитель, совместно со службой персонала также может разработать специальное задание, опираясь на цели проведенного обучения, установить срок выполнения этого задания и оценить результаты.

Удовлетворенность руководства сотрудника результативностью его обучения.

Непосредственный руководитель сотрудника отвечает на вопросы анкеты по результативности обучения, образец которой находится в приложении 5, и дает оценку в баллах. Обычно эта процедура проводится через 2 или 3 недели после прохождения обучения.

Следующим шагом будет проведение анализа полученных данных, включая сравнительный анализ удовлетворенности обучением со стороны сотрудника, прошедшего обучение, и руководства. Также составляются выводы о качестве проведенного обучения. На последнем этапе анализируются все данные, и рассчитывается итоговая оценка эффективности краткосрочного обучения.

Подведение итогов оценки сотрудника специалистам по обучению рекомендуется проводить в следующей последовательности действий:

- оценка сотрудника по каждому критерию;

- расчет результативности в процентах по каждому из критериев;

- установка весов – степеней значимости для компании каждого показателя;

- оценка общей результативности, полученной в результате расчета по каждому критерию с учетом значимости;

-оценка эффективности обучения для сотрудника по следующей формуле:

*Затраты на обучение должны оцениваться из расчета стоимости обучения, суммы командировочных расходов и т.п.

Общая эффективность обучения должна быть установлена по итогам оценки по всем критериям. Образец расчета результативности краткосрочного обучения в ЗАО « СК АСК-Петербург» приведен в таблице ниже.

Таблица 3 –Результативность краткосрочного обучения

*Вес критериев для каждой компании определяется индивидуально. Сумма весов не должна в сумме превышать 1.

Далее перечислены критерии, по которым оценивается результативность долгосрочного обучения.

Помимо описанных выше критериев, относящихся к краткосрочному обучению, при долгосрочном обучении также используются и следующие:

Приобретение необходимых качеств, навыков и знаний обучающимся сотрудником.

Для того чтобы оценить приобретенные обученными сотрудниками знания можно провести экзамен. При этом рекомендуется использование профессиональных тестов, которые часто разрабатываются в компаниях высококвалифицированными специалистами в этой области или непосредственными руководителями. Часто оценить навыки и качества бывает непросто. Первая причина состоит в том, что оценку следует проводить через некоторое время после окончания обучения, которое определяется видом обучения и должностью сотрудника. Вторая причина заключается в необходимости планирования для этого финансов и временных ресурсов, ведь оценка достаточно трудозатратна. До того, как приступить к оценке качеств и навыков после обучения, требуется выявить, какая степень развитости была до проведения обучения и сравнить полученные результаты. Помимо этого, важно обозначить сроки, в которые будет проводиться оценка, через какой временной период после окончания обучения.

Эффективность деятельности прошедшего обучение сотрудника.

По данному критерию можно оценить результативность (эффективность) деятельности сотрудника в компании после обучения, которая может быть выражена в том, что:

- повысилась норма выработки;

- растет производительность;

- сократилось затрачиваемое на выполнение проектов и работ время;

- сократились финансовые затраты (к примеру, при выполнении проекта);

- увеличился объем продаж (для начальника отдела продаж и менеджеров).

Для компании можно рассчитать следующие показатели по оценке эффективности внутрикорпоративного обучения за год:

Общая результативность внутрикорпоративного обучения персонала:

где К 1 – это количество сотрудников, обучение которых было признано результативным, равным установленному нормативу, определяющемуся по перечисленным выше критериям, или выше него;

К 2 – это суммарное количество прошедших обучение сотрудников за определенный период.

Эффективность обучения персонала компании:

где К 1 – это количество сотрудников, обучение которых было расценено как результативное;

З – это затраты в год на проведение обучения.

Показатели должны оцениваться в течение нескольких кварталов, чтобы выявить норматив эффективности внутрикорпоративного обучения. Анализировать их следует в динамике. Если присутствуют показатели ниже норматива, необходимо провести анализ и выявить причины неудовлетворительной результативности.

3. Можно произвести расчет возврата инвестиций во внутрикорпоративное обучение для некоторых групп сотрудников, прошедших обучение. У менеджеров по продажам это может выражаться в показателях роста прибыли и объема реализованной продукции (которые должны рассчитывать в условиях отсутствие таких изменений во внешней среде как, например, появление на рынке нового конкурента и резкого изменения в спросе на продукцию), относящиеся к затратам на обучение.

В отчет об оценки результатов проведенного обучения можно включить:

- список сотрудников и их график обучения;

- критерии оценки;

- анализ полученных по оценке данных и интерпретацию результатов;

-анализ эффективности обучения, учитывая затраты на него;

- рекомендации и выводы относительно совершенствования процесса обучения.

2.5 Способы развития эффективности обучения: разработка предложений

Многие специалисты в сфере человеческих ресурсов, когда их спрашивают о том, как мотивировать сотрудников к обучению, удивляются, так как считают желание обучаться естественным и не оказывают на него никакого осознанного воздействия. Сотрудник, который не желает учиться, попадает в «черный» список, и это единственный метод мотивации. [57, с.134]

Однако, специалистам по корпоративному обучению важно прилагать усилия к тому, чтобы сделать этот процесс увлекательным и интересным, принимая во внимание то, что игровые методы научения более действенны, чем семинары и лекции, а также привлекая интересных тренеров. Этими организационными приемами можно мотивировать сотрудника к обучению, при этом, не называя их «мотивацией». Учитывая это, были разработаны такие предложения по повышению эффективности системы обучения в компании, как:

- поиск ярких и интересных тренеров, которые могли бы сделать процесс обучения максимально увлекательным;

- предоставление сотрудникам возможности выбирать тренинги и учебные программы, тем самым поставив их в субъектную, активную позицию. Это действенно, так как сотрудники сами лучше всего знают, чего им не хватает для демонстрации лучших результатов;

- демонстрация обученным сотрудником своих отточенных навыков и знаний на практике ведет к повышению заработной платы данного сотрудника.

Обучение, в том числе, может сделать сотрудника кандидатом на повышение, обеспечив также прибавку заработной платы.

Основная задача управленцев – увеличить отдачу от обучения сотрудников, при этом сохраняя объем инвестиций в их развитие. Одним из способов, ведущих к достижению этой цели, является оптимизация определенного бизнес-процесса. Руководители, уделяющие особое внимание эффективности работы их компании, хорошо понимают всю важность обучения персонала.

2.6 Исследование влияния внутрикорпоративного обучения на эффективность труда

Цель исследования – выявление влияния внутрикорпоративного обучения на эффективность труда в страховой компании.

Задачи:

1. Определить в процессе проведения интервью с бизнес-тренером компании существенные аспекты подготовки и проведения обучения. В том числе:

- какие способы мотивации персонала к обучению используются;

- как добиться привлекательности учебных программ и заинтересовать ими сотрудника;

- каких навыков не хватает сотрудникам страховой компании для эффективной работы и, соответственно, на получение каких профессиональных навыков должны быть ориентированы программы обучения.

2. Определить в процессе проведения интервью с руководителем компании принципиальные вопросы политики обучения:

- как обучение влияет на эффективность труда,

-когда следует выбрать внутреннее, а когда внешнее обучение для устранения проблемы пониженной эффективности сотрудников,

- как руководитель может оценить результаты обучения,

- как сохранить положительный эффект от обучения у сотрудника,

- какова специфика продаж страховых услуг

- как повлияло обучение на эффективность труда персонала рассматриваемой компании.

3. Выявить с помощью проведения анкетирования сотрудников, какая зависимость существует между обучением, приверженностью сотрудников и эффективностью в ЗАО «СК Питер», как обучение сотрудников влияет на удовлетворенность сотрудников, какова роль обучения и развития в достижении целей организации ЗАО «СК Питер».

Предмет исследования – внутрикорпоративное обучение персонала.

Объект – персонал ЗАО « СК АСК-Петербург».

Гипотезой исследования является предположение о том, что внутрикорпоративное обучение персонала исследуемой компании положительно коррелирует с эффективностью труда.

В качестве метода исследования использовался опрос, который представлял собой устное (интервью) и письменное (анкетирование) обращение к респондентам с вопросами, ответы на которые впоследствии подверглись статистической обработке и интерпретации.

Использование анкетирования было целесообразно, так как оно позволило опросить за относительно короткий промежуток времени большое число респондентов. Анкетирование обеспечило опрашиваемым сотрудникам анонимность, позволило получить достаточно высокий уровень массовости проводимого исследования при наименьших затратах, а также выяснить мнения респондентов по ключевым для исследования вопросам.

Также одним из важных методов данного исследования является интервью с руководителем и бизнес-тренером компании. Благодаря проведению индивидуальных интервью с сотрудниками удалось собрать материал для последующего изучения и обобщения.

Исследование состоит из следующих частей:

Сбор информации (анкетирование);
Интервью с бизнес-тренером и руководителем компании

Интервью с бизнес-тренером компании

Интервью с бизнес-тренером было проведено с целью получения следующих данных: какие способы мотивации персонала к обучению используются в компании, как добиться привлекательности учебных программ и заинтересовать ими сотрудника. Также в ходе интервью были получены сведения о том, каких навыков не хватает сотрудникам страховой компании для эффективной работы и, соответственно, на получение каких профессиональных навыков должны быть ориентированы программы обучения.

Ниже представлены основные выводы по результатам интервью с бизнес-тренером страховой компании. С планом интервью можно ознакомиться в приложении 8.

Способы мотивации персонала к обучению.

Для того чтобы мотивировать сотрудников к обучению, помимо их собственной заинтересованности в нем, нужна также заинтересованность руководителя. В ЗАО «СК Питер» руководителям подробно рассказывается о различных программах обучения и их пользе, им также рекомендуется интересоваться у подчиненных результатами пройденного обучения, задавать вопросы по теме тренинга, следить за изменениями в их поведении, динамикой применения изученного материала.

Для повышения мотивации к труду полезно создать в обучении «дефицит». К примеру, анонсировать, что набирается ограниченное количество участников в группу и только самым лучшим и инициативным сотрудникам будет предоставлена возможность участвовать в программах Учебного центра компании. Чтобы принять участие в учебной программе, сотрудник должен заполнить заявку на обучение, приведя аргументы, подтверждающие пользу своего обучения, а также получить рекомендацию у своего непосредственного руководителя и HR-специалиста.

После прохождения сотрудниками обучения важно создать благоприятную среду, которая бы позволила применить полученные навыки и знания. Это один из наиболее сложных инструментов мотивации к обучению сотрудника, но и один из самых эффективных. Сотрудник видит, что у него есть перспектива карьерного роста в компании, когда ему удается решать более сложные задачи после прохождения новых этапов обучения, а также когда он берет ответственность на себя и за это получает материальное вознаграждение.

Сотрудники Учебного центра задействованы в создании сильных и конкурентных внешнему рынку учебных программ. Сотрудники компании, принимая участие в ее корпоративных учебных программах, тем самым повышают свою стоимость на рынке. Для них важно и ценно получить свидетельство Учебного центра АСК об окончании определенного учебного курса, что также является мотивирующим фактором.

Основной принцип обучения компании – это инициатива сотрудника и добровольность обучения, а также желание сотрудника развиваться и двигаться вперед. Коучинг и наставничество со стороны департамента по работе с персоналом и руководителя – это отличный способ мотивировать сотрудника обучаться и объяснить важность развития определенной компетенции, однако многое также зависит и от самого человека, его энергетики и амбиций.

Способы создания интересных и привлекательных для сотрудников учебных программ.

В страховой компании создаются системные и комплексные программы, в которые обязательно входят интересные домашние задания и пост-тренинговые встречи, где участники обучения могут обменяться опытом относительно применения полученных в ходе обучения знаний на практике. Среди участников обучения проводятся конкурсы, в которых им предлагается, например, посоревноваться в написании лучшего бизнес-эссе, в котором бы описывалась, какая управленческая задача стояла перед сотрудником, и как он ее решил благодаря применению полученных в процессе обучения знаний. Также можно попробовать поэкспериментировать с формами обучения. После того, как участники пройдут теоретическую часть тренинга, им будет интересно поработать за компьютером, а именно испытать свои силы в бизнес-симуляции на пройденную тему.

Какие навыки необходимо совершенствовать посредством проведения обучения в компании.

В компании ЗАО «СК Питер» производилось исследование, выявляющее навыки, которых, согласно мнению менеджеров, больше всего недостает сотрудникам для эффективной работы.

Ниже перечислены в порядке убывания самые дефицитные навыки, исходя из слов респондентов:

-мотивация труда;

-навыки общения;

-управленческие навыки;

-клиенториентированность;

-командная работа;

-эффективное управление;

-управление изменениями.

Способствовать повышению эффективности труда могут программы обучения, направленные на получение именно этих навыков, ключевым из которых является повышение мотивации сотрудников, ежедневно пребывающих в страхе из-за возможности потерять рабочее место во время экономического кризиса.

Интервью с руководителем компании

Интервью с руководителем компании было проведено с целью получения следующих данных: как обучение влияет на эффективность труда, когда выбрать внутреннее, а когда внешнее обучение для устранения проблемы пониженной эффективности сотрудников, как руководитель может оценить результаты обучения, как сохранить положительный эффект от обучения у сотрудника, какая есть специфика продаж страховых услуг и как повлияло обучение на эффективность труда персонала рассматриваемой компании.

Ниже представлены основные выводы по результатам интервью с руководителем страховой компании. С планом интервью можно ознакомиться в приложении 9.

Влияние обучения на эффективность труда сотрудников.

Обучение может оказать на работу сотрудников как положительное, так и отрицательное воздействие.

Положительный эффект от обучения и предотвращение снижения эффективности сотрудников достигается, если организовать обучение грамотно и как можно раньше, что будет полезным и правильным решением для любой организации.

Иногда обучающие мероприятия в страховой компании могут только ухудшить ситуацию с низкой эффективностью. Это может быть, когда занимающийся обучением человек учит сотрудников неправильным вещам и тому, в чем сам плохо разбирается.

Выбор между внешним и внутренним обучением.

Выбор между внешним и внутренним обучением зависит от проблемы, которую надо решить. Если необходимо обучиться новому продукту или внутренним процедурам, техникам вступления в контакт, простым техникам продаж, а также техникам задавания вопросов – лучше доверить это внутреннему тренеру.

Если существует потребность обучить персонал продвинутым техникам переговоров, продажам страховых продуктов, продажам предприятиям и промышленным корпорациям – правильным бизнес-решением будет привлечение внешнего бизнес-тренера.

Оценка руководителем результатов обучения.

После окончания обучения рекомендуется, в первую очередь, провести беседу с сотрудниками в ходе которой узнать, как они оценивают пройденные учебные мероприятия. Если они ответят, что не узнали ничего нового, значит, вы имеете дело с трудно обучаемыми сотрудниками, которые могут не принести пользы для компании. Если сотрудник отвечает, что в процессе обучения узнал много полезной и новой информации, но не знает, как применить, то задача руководителя в таком случае – помочь сотруднику применить полученную информацию на практике. Если сотрудник говорит, что теперь знает, как вести себя на переговорах, с клиентами, на презентациях и в некоторых других ситуациях, то это лучший из возможных ответов. Он говорит о том, что обучение прошло результативно, и новая информация не только была воспринята человеком, но и была перенесена на его опыт.

Будет полезно сформировать две группы сотрудников, одна из которых состояла бы из прошедших обучение сотрудников, а другая из тех, кто не проходил обучение в течение не менее трех месяцев. Данные группы должны быть однородны, то есть продавать один и тот же страховой продукт, работать на одном и том же рынке. На тренингах по продажам можно увидеть, что если у группы сотрудников, которые обучались, результаты улучшились по сравнению с результатами деятельности группы сотрудников, которых не обучали, значит, данный тренинг прошел успешно. Если же результаты у двух групп не изменились, то тренинг проводился напрасно. Если тренинг хороший, то сами сотрудники через пару недель расскажут, при условии если они восприняли информацию и обучаемы, что они смогли сделать благодаря обучению и как это повысило эффективность их труда.

Поддержание у сотрудника положительного эффекта от обучения.

Если говорить об эффективности труда, которая исходит из мотивации, то пройденное обучение обладает лишь кратковременным эффектом, который выражается в поднятой энергетике у людей на протяжении одного или двух месяцев. Для того чтобы у человека встроился какой-либо навык, необходимо поддерживать его в течение пары недель. После того как внешний тренер поработал с персоналом и поделился полезным материалом, вступает в работу внутренний тренер, который доводит до автоматизма техники и методики, заложенные внешним тренером. Если просто провести тренинг и не поддерживать его результат, то навык не сможет встроиться и сотрудники быстро все забудут. Поэтому важно заниматься с сотрудниками примерно раз в пару недель и тренировать дополнительно то, что было получено ими на тренинге. В таком случае можно добиться желаемых результатов обучения.

Специфика работы в страховых компаниях.

Работа в страховых компаниях отличается от работы в компаниях, продающих товары, продукты и оборудование, которые можно оценить и потрогать. Качество страховых услуг можно оценить лишь на основе отзывов от персонала и маркетинговых материалов.

Особенность страховых услуг состоит в их неосязаемости. Специфика продаж в страховом бизнесе кроется в персонале компании. Если клиенту нравится бухгалтер, менеджер по продажам или юрист-консультант, то ему однозначно понравится и сам продукт. Поэтому стоит работать над своим персоналом, инвестировать в него, повышать его качество работы, и тогда можно прийти к желаемым результатам на данном рынке.

Влияние обучения на эффективность труда в рассматриваемой компании.

Благодаря исследованию использования временных и прочих ресурсов, можно дать оценку производительности труда сотрудников как до, так и после прохождения обучения. Такие данные можно подвергнуть переработке и представить в качестве расчета изменения эффективности труда сотрудников. Ниже представлена таблица, показывающая оценку эффективности прохождения сотрудниками центра офисных продаж компании обучения за год на основе таких показателей как объем продаж, число заключенных договоров, число новых партнеров и доход от продаж.

Таблица 4 – Эффективность прохождения обучения сотрудников

Таким образом мы видим, что присутствует положительный эффект от обучения сотрудников, так как основные показатели деятельности страховой компании существенно выросли по сравнению с предыдущим годом.

2.6.3 Оценка сотрудниками внутрикорпоративного обучения в ЗАО «Страховая компания АСК-Петербург»

Данное исследование рассматривает обучение и развитие персонала как инструмент для повышения эффективности труда.

Выборку составили сотрудники ЗАО «СК Питер». В исследовании используется качественный подход, где анкета выступает основным инструментом сбора первичных данных.

Всего 110 анкет было роздано для заполнения сотрудникам ЗАО «СК Питер». Образец анкеты представлен в приложении 6.

Гистограммы служат для иллюстрации результатов проведенного исследования.

Целью данного исследования является изучение влияния внутрикорпоративного обучения на эффективность труда.

Вопросы исследования:

Какая зависимость существует между обучением, приверженностью сотрудников и эффективностью в ЗАО «Страховая компания АСК-Петербург»?

Как обучение сотрудников влияет на удовлетворенность сотрудников?

Какова роль обучения и развития в достижении целей организации ЗАО «СК Питер»?

В исследовании используется структурированная анкета как инструмент сбора первичных данных. Анкета разработана с использованием шкалы Лайкерта.

Ниже представлены результаты проведенного исследования.

Таблица 5 - Влияние обучения на приверженность сотрудников

Респондентам был поставлен вопрос, имеется ли взаимосвязь между обучением, приверженностью сотрудников к работе и организационной эффективностью. Наибольшее количество респондентов полностью согласились и подтвердили, что обучение положительно влияет на приверженность. Программа обучения выступает для менеджмента средством для укрепления ценностей, философии, целей и задач членов организации. Отсутствие внутрикорпоративного обучения не будет открывать вышеперечисленные возможности и приведет к высокой текучести кадров.

Таблица 6 - Недостаточное внутрикорпоративное обучение влечет за собой низкую удовлетворенность

Респондентов спросили, вызывает ли отсутствие внутрикорпоративного обучения низкую удовлетворенность сотрудников и слабую мотивацию к труду. Большинство респондентов полностью согласились, откуда следует, что две переменные в значительной степени связаны друг с другом. Отсутствие обучения может привести к апатии на рабочем месте и низкой мотивации, которые в свою очередь негативно влияют на уровень индивидуальной и организационной производительности.

Таблица 7 - Извлекает ли организация выгоду из проведения внутрикорпоративного обучения

Во время проведения исследования было интересно узнать, получила ли рассматриваемая организация какую-то выгоду от обучения своих сотрудников. Общая реакция была положительной. ЗАО «СК Питер» добилась того, что сотрудники приобрели экспертные знания за счет повышения квалификации и сокращения временных и материальных издержек.

Исходя из представленных выше результатов, можно утверждать, что обучение работников связано с приверженностью, удовлетворенностью на работе, сокращением издержек и повышением организационной эффективности.

Таблица 8 - Ответы респондентов – сотрудников ЗАО «АСК-Петербург»

Рисунок 6 - Гистограмма, показывающая ответы респондентов на утверждение, что внутрикорпоративное обучением положительно влияет на приверженность сотрудников и организационную эффективность.

Рисунок 6 демонстрирует наглядно ответы, полученные от респондентов и зафиксированные в таблице выше. Исследование показало, что наибольшее количество респондентов ответили «полностью согласен» с утверждением, что существует взаимосвязь между обучением, приверженностью работников и организационной эффективностью. Всего 61 респондент, представляющий собой 55,5% от всех опрошенных сотрудников, полностью согласен. 14 респондентов, представляющих 12,7% от выборки, согласны.

Рисунок 7 - Гистограмма, показывающая реакцию респондентов на утверждения о том, что недостаток внутрикорпоративного обучения влечет за собой низкую удовлетворенность и мотивацию к труду.

На рисунке 7 представлены наглядно ответы респондентов, приведенные также в таблице выше. Гистограммы показывают, что наибольшее количество респондентов либо ответили «полностью согласен» или «согласен» с тем, что отсутствие внутрикорпоративного обучения влечет за собой низкую удовлетворенность сотрудников и слабую мотивацию. 58 респондентов, представляющих 52,7% опрошенных полностью согласны, а 20, представляющих 18,9% согласны.

Рисунок 8 - Гистограмма, показывающая реакцию респондентов на утверждения о том, что внутрикорпоративное обучение способствовало ЗАО « СК АСК-Петербург» снизить затраты за счет уменьшения количества ошибок, допускаемых сотрудниками в течение рабочего процесса.

Рисунок 8 показывает, что наибольшее количество респондентов согласились, что обучение персонала оказывает помощь компании в снижении затрат. 49 респондентов, представляющих 39,1% от общего числа опрошенных согласились, в то время как 27, представляющих 24,5% не согласились с приведенным в анкете утверждением.

Выводы по анкетированию

Результат проделанной работы демонстрирует согласие респондентов с тем, что обучение и развитие значительно влияет на приверженность сотрудников, их мотивацию, корпоративное поведение и организационную эффективность.

Есть значительная положительная взаимосвязь между обучением сотрудников, приверженность сотрудников и организационной эффективностью. Обученные сотрудники выполняют свою работу с повышенными навыками и знаниями и, таким образом, организация повышает свою производительность и рентабельность.
Отсутствие обучения сотрудников снижает моральный дух и ослабляет мотивацию. Можно выделить следующие функции обучения: повышение производительности, улучшение качества работы, навыков, знаний, понимания и отношения, уменьшение расходов, несчастных случаев, опозданий, прогулов, а также устранение нехватки квалификации, технологий и недостатков в системе управления персоналом.
Страховая компания улучшила свою эффективность за счет последовательного обучения и развития сотрудников.

Таким образом, цель исследования достигнута. Гипотеза подтвердилась.

Ниже приведены рекомендации руководству по результатам исследования.

Согласно полученным результатам, исследуемой компании рекомендуется всегда быть вовлеченной в обучение своих сотрудников для того, чтобы снизить количество профессиональных ошибок, повысить приверженность персонала и обеспечить организационную эффективность.

На основании полученных из исследования выводов разработаны следующие рекомендации:

Страховая компания должна регулярно поводить обучения сотрудников, чтобы они могли получать актуальные знания и навыки в области страхования. Это будет способствовать уменьшению затраты и улучшению эффективности труда.
Программы обучения для сотрудников компании должны быть релевантными и применимые на практике, что поможет улучшить их навыки и организационную эффективность.
Со стороны организации должно поступать финансовое и нефинансовое стимулирование обучения, что поможет вызвать у сотрудников желание участвовать в программах обучения.
Повысить эффективность системы обучения за счет:

- поиска ярких и интересных тренеров, которые могли бы сделать процесс обучения максимально увлекательным;

- предоставления сотрудникам возможности выбирать тренинги и учебные программы, тем самым поставив их в субъектную, активную позицию. Это действенно, так как сотрудники сами лучше всего знают, чего им не хватает для демонстрации лучших результатов;

- повысить заработную плату обученным сотрудникам, которые демонстрируют свои отточенные навыки и знания на практике.

Рекомендуется разработать и внедрить в компанию образовательную технологию, которая бы была экономически эффективной для компании и способствовала улучшению навыков персонала страховой компании.

Выводы по главе 2

В данном разделе было проведено исследование влияния внутрикорпоративного обучения на эффективность труда персонала ЗАО «СК Питер». В первую очередь была дана характеристика компании и проведен SWOT-анализ. Далее было рассмотрено внутрикорпоративное обучение в компании: его структура, характеристики и инструменты управления, а также различные функции, которые выполняет департамент по работе с персоналом, среди которых можно выделить найм, развитие, обучение, компенсации, льготы, внутренние коммуникации, учет кадров и ответственность в пределах каждой из функций.

Рассмотрены методы оценки результативности долгосрочного и краткосрочного обучения в компании, и приведен пример расчета краткосрочного обучения для сотрудников ЗАО «СК Питер». Приведены формулы расчета показателей по оценке эффективности внутрикорпоративного обучения за год.

В основной части главы было представлено исследование влияния внутрикорпоративного обучения персонала на эффективность труда, методологическую основу которого составили интервью с бизнес-тренером и руководителем компании, а также анкетирование сотрудников.

В процессе проведения интервью с бизнес-тренером компании было определено, какие способы мотивации персонала к обучению используются, как добиться привлекательности учебных программ и заинтересовать ими сотрудника, каких навыков не хватает сотрудникам страховой компании для эффективной работы и, соответственно, на получение каких профессиональных навыков должны быть ориентированы программы обучения.

В процессе проведения интервью с руководителем компании было выявлено, как обучение влияет на эффективность труда, когда следует выбрать внутреннее, а когда внешнее обучение для устранения проблемы пониженной эффективности сотрудников, как руководитель может оценить результаты обучения, как сохранить положительный эффект от обучения у сотрудника, какая есть специфика продаж страховых услуг и как повлияло обучение на эффективность труда персонала рассматриваемой компании.

С помощью проведения анкетирования сотрудников была обнаружена положительная связь между такими переменными как обучение, приверженность сотрудников и эффективность в ЗАО «Страховая компания АСК-Петербург» и выяснено, что обучение сотрудников влияет на их удовлетворенность и играет важную роль в достижении целей ЗАО «Страховая компания АСК-Петербург».

Глава 3. Предложения по совершенствованию обучения персонала ЗАО «СК Питер»

Разработка и внедрение образовательной технологии в ЗАО «АСК-Петербург

В данной главе, на основании выводов и рекомендаций из проведенного исследования, предложено внедрить образовательную технологию, которая позволит организации добиться повышения эффективности работы сотрудников.

Детальной разработкой и внедрением образовательной технологии в данном проекте будет заниматься учебный центр департамента по работе с персоналом компании.

Организационная структура проекта представлена на рисунке 9.

Рисунок 9 – Организационная структура проекта

Генерирование идей и выбор наиболее перспективной для реализации образовательной технологии

Для генерирования идей и выбора наиболее перспективной образовательной технологии для реализации и внедрения в компании был использован метод анализа иерархий (МАИ). Этот математический инструмент разработан Томасом Саати, американским математиком, и использует системный подход к проблемам принятия решений. МАИ помогает ЛПР найти альтернативу, которая бы наилучшим образом была согласована с его требованиям к решению проблемы и пониманием ее сути. Благодаря использованию МАИ в данной главе проблема принятия решения о выборе образовательной технологии будет структурирована в виде иерархии, а также будет произведено сравнение и количественная оценка альтернативных вариантов решения проблемы.

Рассмотрим виды образовательных технологий, из которых нам предстоит, используя МАИ, выбрать наиболее перспективную.

Образовательные технологии:

1.Традиционная – объяснительно-иллюстративное обучение (словесно-меловой метод обучения), построенный на знаниевом подходе к процессу учения, преимущественно на репродуктивных методах преподавания и учения.

2.Программно-целевое управление познавательным процессом: деление содержания обучения на более мелкие дозы (шаги, учебные элементы), пошаговый контроль их усвоения, допущение индивидуального темпа, объема и уровня их освоения человеком. Например, программное и модульное обучение, развивающее обучение Давыдова В.В., технология Шаталова В.В., тренинговое обучение и др.

3.Технологии, разработанные на основе идеи подготовки наставников, менеджеров, андеррайтеров, способных оказать помощь, консультацию человеку в процессе его самообучения: это связано с созданием обучающей среды, мест хранения пакетов документов по страховым продуктам, учебных материалов по технике продаж и т.п. в электронном и бумажном варианте. Сюда же входит подготовка наставников, менеджеров, андеррайтеров для помощи и консультации сотрудников. Например, игровые технологии (наблюдение за работой менеджера – делай как я и др.), саморегулируемое обучение, продуктивное обучение, технология автодидактики и др. Управление познавательной деятельностью осуществляется скрыто, посредством саморегуляции обучающегося.

Критериями выбора наиболее перспективной образовательной технологии будем считать следующие:

-материальные затраты на обучение;

-простота внедрения технологии;

-объем преподаваемого материала;

-предпочтения сотрудников.

С помощью метода анализа иерархий, декомпозируем многокритериальную задачу и построим для нее иерархию.

Рисунок 10 – Декомпозиция многокритериальной задачи в иерархию

Заполним матрицы парных сравнений для уровня 2 и уровня 3.

Таблица 6 – Матрица парных сравнений для уровня 2

	Материальные затраты на обучение	Простота внедрения технологии	Объем преподаваемого материала	Предпочтения сотрудников
Материальные затраты на обучение	1	5	0,33	7
Простота внедрения технологии	0,2	1	0,13	0,33
Объем преподаваемого материала	3	8	1	5
Предпочтения сотрудников	0,14	3	0,2	1

Таблица 7. Матрица парных сравнений для уровня 3

А = Традиционная образовательная технология

Б = Программно-целевое управление познавательным процессом

В= Технология, разработанная на основе идеи самостоятельного, свободного познания, научения

Материальные затраты на обучение	А Б В	Простота внедрения технологии	А Б В
А Б В	1 7 3 0,14 1 0,2 0,33 5 1	А Б В	1 7 3 0,14 1 0,33 0,33 5 1
Объем преподаваемого материала	А Б В	Предпочтения сотрудников	А Б В
А Б В	1 0,14 0,11 7 1 0,2 9 5 1	А Б В	1 0,2 0,11 5 1 0,33 9 3 1

Путем проведения необходимых вычислений в программе Excel были получены результаты, представленные ниже.

Вычисления вектора приоритетов критериев и параметров согласованности по второму способу:

Вектор приоритетов =
max = 4,467
Индекс согласованности (ИС) = 0,156
Отношение согласованности (ОС) = 0,173

Таблица 8. Матрица попарных сравнений для уровня 2

	Материальные затраты на обучение	Простота внедрения технологии	Объем преподаваемого материала	Предпочтения сотрудников	Вектор приоритетов
Материальные затраты на обучение	1	5	0,33	7	0,238
Простота внедрения технологии	0,2	1	0,13	0,33	0,061
Объем преподаваемого материала	3	8	1	5	0,624
Предпочтения сотрудников	0,14	3	0,2	1	0,078

Далее вычисляем вектор приоритетов альтернатив по каждой образовательной технологии и параметры согласованности (для всех критериев используем 2-ой способ расчета).

1) Для критерия «Материальные затраты на обучение»:

Вектор приоритетов =
max = 3,097
Индекс согласованности (ИС) = 0,516
Отношение согласованности (ОС) = 0,889

2) Для критерия «Простота внедрения технологии»:

Вектор приоритетов =
max = 3,013
Индекс согласованности (ИС) = 0,502
Отношение согласованности (ОС) = 0,866

3) Для критерия «Объем преподаваемого материала»:

Вектор приоритетов =
max = 3,354
Индекс согласованности (ИС) = 0,559
Отношение согласованности (ОС) = 0,964

4) Для критерия «Предпочтения сотрудников»:

Вектор приоритетов =
max = 3,045
Индекс согласованности (ИС) = 0,508
Отношение согласованности (ОС) = 0,875

Далее необходимо вычислить глобальный вектор приоритетов альтернатив, учитывая вектор приоритетов критериев.

Таблица 9. Вычисление глобального вектора альтернатив

	Материальные затраты на обучение (0,24)	Простота внедрения технологии (0,06)	Объем преподаваемого материала (0,62)	Предпочтения сотрудников (0,08)	Обобщенные (глобальные) приоритеты
А	0,68	0,68	0,06	0,07	0,2468
Б	0,08	0,08	0,16	0,23	0,1416
В	0,24	0,24	0,77	0,7	0,6054

Таким образом, получаем, что, согласно учтенным нами критериям, образовательная технология, разработанная на основе идеи свободного самостоятельного познания, научения является наиболее перспективной для внедрения в данной компании. Данную технологию будем считать новацией, которую следует внедрить в компанию.

3.3 Конкурентный анализ с использованием принципа Парето

Необходимо также произвести конкурентный анализ с использованием принципа Парето, чтобы выявить конкурентов, также обладающих потенциалом для внедрения образовательной технологии. Для этого рассмотрим 10 страховых компаний, являющихся конкурентами ЗАО « СК АСК-Петербург» и построим диаграмму Парето на основании рейтинга надежности, предоставленного ведущим рейтинговым агентством России «Эксперт РА».

Рейтинг был составлен на основе следующих факторов:

- размер компании и срок ее существования на рынке страхования;

- количество филиалов компании;

- количество собственных средств компании;

- величина клиентской базы;

- движение финансовых ресурсов, его сбалансированность;

- число инвестиционных проектов;

- насколько развита перестраховочная политика;

-текущее состояние страхового портфеля компании.

На основе этих показателей был произведен сравнительный анализ, в результате которого каждой из страховых компаний был присвоен определенный класс.

Класса А++ удостаиваются компании, имеющие наивысшие показатели финансовой стабильности. Когда клиент обращается в данную компанию, он может быть уверен в том, что она выполняет все свои финансовые обязанности, несмотря на внешние экономические факторы.

Класс А+ имеют страховщики, у которых высокие показатели финансовой устойчивости. Пользуясь услугами данных компаний, клиенты могут не сомневаться в том, что компании своевременно исполняют обязательства, данные на среднесрочную перспективу, если внешний страховой и экономический рынки стабильны.

Класс А присваивается страховщикам с большой вероятностью выполнения обязательств в срок. В среднесрочной перспективе платежеспособность этого страховщика будет зависеть от того, наблюдается ли на страховом рынке экономическая стабильность и стабильна ли сама компания в ближайшем периоде времени.

Класс В++ дается компаниям, имеющим в краткосрочной перспективе высокий уровень платежеспособности. В такие компании выгодно обращаться для того, чтобы заключать договора, предусматривающие выплаты по страховым случаям в малых или средних размерах.

Классом В+ обладают компании, у которых относительно низкая финансовая устойчивость и достаточный на краткосрочную перспективу уровень платежеспособности. Вероятность того, что компания выполнит данные клиенту обязательства высока только при условии, если страховой рынок и экономическая ситуация данной компании стабильны. Такая компания подходит для заключения договоров, которые предусматривают выплаты только средних и небольших размеров.

Класс В присваивается страховщикам, способным выполнять все финансовые обязательства в краткосрочной перспективе. Финансовая стабильность страховой компании в среднесрочной перспективе зависит от того, в каком состоянии находится экономическая деятельность данной компании и рынок страховых услуг. Заключая с таким страховщиком договор, подразумевающий значительные денежные выплаты, можно столкнуться с финансовыми затруднениями со стороны компании.

При заключении страховых договоров, подразумевающих значительные выплаты, возможны финансовые затруднения.

Класс С присваивается компаниям, у которых низкая платежеспособность и отсутствует финансовая стабильность.

Класс D присваивается страховщикам, имеющим неудовлетворительные показатели как финансовой стабильности, так и платежеспособности.

Для проведения конкурентного анализа были выбраны следующие 10 страховых компаний с различным рейтингом надежности [32]:

ЗАО « СК АСК-Петербург»

Группа Ренессанс Страхование

Группа Росгосстрах

Британский Страховой Дом

ЭРГО Русь

Гута-Страхование

Интач Страхование

Ингвар

Проминстрах

Регард страхование

Путем конкурентного анализа с помощью построения диаграммы Парето был проведен анализ внешней среды и выявлены конкуренты, также обладающие потенциалом для внедрения образовательной технологии.

Важность анализа ближайших конкурентов обусловлена тем, что данный анализ помогает сделать прогноз развития отрасти. Количество потребителей на рынке страховых услуг ограничено и за них борются все конкуренты. Конкурентный анализ с использованием принципа Парето может обеспечить компании уверенность в том, что она не будет застигнута врасплох конкурентом.

Рисунок 11 – Диаграмма Парето

Таким образом, мы можем сделать вывод о том, что наибольший потенциал для внедрения образовательной технологии имеют входящие в 20% страховые компании.

Выводы по главе 3

В данной главе с помощью применения метода анализа иерархии была выявлена образовательная технология, которая в результате ее внедрения обеспечит повышение эффективности работы персонала и обеспечение конкурентного преимущества ЗАО « СК АСК-Петербург». Выбор наиболее перспективной новации для реализации проводился методом анализа иерархии в соответствии с такими критериями как материальные затраты на обучение, простота внедрения технологии, объем преподаваемого материала и предпочтения сотрудников. В результате, в качестве новации была отобрана технология обучения на основе идеи подготовки наставников, менеджеров, андеррайтеров, способных оказать помощь, консультацию человеку в процессе его самообучения.

Также, путем конкурентного анализа с помощью построения диаграммы Парето был проведен анализ внешней среды и выявлены конкуренты, также обладающие потенциалом для внедрения образовательной технологии. Важность анализа ближайших конкурентов обусловлена тем, что данный анализ помогает сделать прогноз развития отрасти. Количество потребителей на рынке страховых услуг ограничено и за них борются все конкуренты. Конкурентный анализ с использованием принципа Парето может обеспечить компании уверенность в том, что она не будет застигнута врасплох конкурентом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Обучение сотрудников и повышение их квалификации в наши дни должны иметь непрерывный характер и повторяться в течение их трудовой деятельности. Затраты на обучение персонала должны рассматриваться руководством компании как инвестиции в основной капитал, позволяющие с максимальной эффективностью использовать современные технологии.

Для того, чтобы обучение было эффективным, необходимо добиться со стороны персонала заинтересованности в нем. Руководство компании должно увеличить мотивацию и создать благоприятный для обучения климат.

Данная работа по изучению внутрикорпоративного обучения персонала как фактора, влияющего на эффективности труда, позволила прийти к следующим выводам:

Персонал – это стратегический фактор, который определяет будущее организации. Квалифицированные и мотивированные сотрудники – основной источник конкурентных преимуществ компании.

При обучении на рабочем месте применяются такие формы обучения как наставничество, демонстрация, коучинг, приобретение опыта посредством ротаций. В учебном центре компании для обучения сотрудников применяются групповые дискуссии, лекции, круговой опрос, ролевые и деловые игры, анализ практических ситуаций, бизнес-тренинги. К современным методам обучения относится наставничество или менторство.

К ключевым особенностям обучения страхованию относится то, что оно должно быть комплексным и ориентированным на практическое применение. Страховщик должен иметь навыки работы с различными рисками и различными страхователями. Страховые компании применяют в процессе обучения продавцов страховых продуктов разные методы, наиболее востребованными из которых являются тренинговые и лекционно-семинарские.

Недостаток профессиональных навыков и образования сотрудников страховых компаний – одна из основных проблем страхового бизнеса. Нехватка профессиональных навыков у сотрудников – значимая проблема, затрудняющая рост производительности труда.

В рамках исследования влияния внутрикорпоративного обучения на эффективность труда персонала ЗАО «СК АСК-Петербург была дана характеристика компании и проведен SWOT-анализ. Далее было рассмотрено внутрикорпоративное обучение в компании: его структура, характеристики и инструменты управления, а также различные функции, которые выполняет департамент по работе с персоналом.

Рассмотрены методы оценки результативности долгосрочного и краткосрочного обучения в компании, и приведен пример расчета эффективности краткосрочного обучения для сотрудников ЗАО «СК Питер». Приведены формулы расчета показателей по оценке эффективности внутрикорпоративного обучения за год.

Были разработаны предложения по повышению эффективности системы обучения в компании.

Было проведено исследование влияния внутрикорпоративного обучения персонала на эффективность труда, методологическую основу которого составили интервью с бизнес-тренером и руководителем компании, а также анкетирование сотрудников.

Была обнаружена положительная связь между такими переменными как обучение, приверженность сотрудников и эффективность в ЗАО «СК Питер» и выяснено, что обучение сотрудников влияет на их удовлетворенность и играет важную роль в достижении целей ЗАО «СК Питер».

В заключительной главе с помощью применения метода анализа иерархии была выявлена образовательная технология, которая в результате ее внедрения обеспечит повышение эффективности работы персонала и обеспечение конкурентного преимущества ЗАО « СК АСК-Петербург». В качестве новации была отобрана технология обучения на основе идеи подготовки наставников, менеджеров, андеррайтеров, способных оказать помощь, консультацию человеку в процессе его самообучения.

Цель, поставленная в начале работы, а именно исследование влияния внутрикорпоративного обучения на эффективность труда сотрудников и разработка предложений по совершенствованию обучения, реализуемого в пределах страховой компании ЗАО «СК Питер», была выполнена.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Алехина О.Е. Стимулирование развития персонала компании. // Управление персоналом. - 2002. - № 1. - С. 51-53.
Артамонова Н.В., Головцова И.Г. Управление персоналом. – СПб.: СПбГУАП, 2001. Часть 3. – 62 с.
Бахвалова М. Новые знания от собственных сотрудников // Секрет фирмы. – 2005. - №10. – с. 88-89
Беляцкий Н.П. Управление человеческими ресурсами: учебник / Н.П. Беляцкий. – Минск: Современная школа, 2008. – 413 с.
Васина С.В. Расчет среднесписочной численности работников // Зарплата. – 2007. - №1 – с. 46-49
Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарики, 2000. – 297 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник/4-е издание. - М.: Экономист, 2006. – 671 с.
Григорьева И.С. Роль руководителя в развитии персонала компании // Управление развитием персонала. – 2008. - №4. – с. 62-63
Грищенко О.В. Диагностика и анализ финансово-хозяйственной деятельности организации: Учебное пособие. - Таганрог: Издательство ТРТУ, 2000. – 113 с.
Гутгарц Р.Д. Подходы к проблеме управления персоналом организации. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2001. - №5. – с. 26-27.
Дуракова И.Б., Родин О.А., Талтынов С.М. Теория управления кадрами: новые и традиционные подходы к обучению, планированию персонала и формированию кадровых служб: Учебное пособие. – Воронеж: ВГУ, 2005. - 105 с.
Ерёмина Е.В., Ретинская В.Н. Учебно-методическое пособие по курсу «Управление человеческими ресурсами». – Пенза: Издательство ПГУ, 2007, - 87 с.
Журавлев В. Т. Руководство персоналом в России: Учебное пособие / Под ред. В. И. Добренькова – М.: МУБиУ, 2002. – 329 с.
Катков В.В. Формирование организационной культуры на предприятии // Управление персоналом. - 2000. - № 2. - С. 67-71.
Кибанов А.Я. Основы управления человеческими ресурсами. Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 305 с.
Менеджмент организации: Учебное пособие Т.В. Алесинская, Л.Н. Дейнека и др.- Таганрог: ТРТУ, 2006. - 305 с.
Могилевкин Е.В., Новгородов А.А. Система деловой оценки персонала в компании на основе современных технологий // Управление человеческим потенциалом. – 2009. - №1. – с. 85-86
Мудрый А.А., Береснев Д.В. Персонал учится, компания считает прибыль // Финансовый директор, - 2006. - №. – с.69-70
Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом: Оценка эффективности персонала. - М.: «Экзамен», 2002. – 357 с.
Пугачев В.П. Управление персоналом организации: Учебник/В. П. Пугачев. — М.: Аспект Пресс, 2002. — 280 с.
Рисин И.Е. Инвестирование средств в персонал как фактор повышения эффективности деятельности предприятия //Управление персоналом. – 2009. - №15. – с. 37-39.
Роговая М.А. Эффективный директор по персоналу как фактор эффективности всей компании // Эксперт. – 2006. - №2. – с. 52-53
Спивак В.А. Корпоративная культура компании. - СПб.: Питер, 2001. – 237 с.
Спивак В.А. Управление персоналом: Практикум / Спивак В.А.. - СП б.: И В ЭСЭП, Знание, 2000. – 145 с.
Тихомирова О.Г. Формирование, развитие и оценка организационной культуры. – СПб.: ИТМО, 2008. – 235 с.
Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под редакцией Базарова Т. Ю., Еремина Б. Л.. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999. - 424 с.
Фитценц, Як. Рентабельность инвестиций в персонал: измерение экономической ценности персонала/Як Фитценц; перевод с англ.: [Меньшикова М.С., Леонова Ю.П.] - М.: Вершина, 2006. – 370 с.
Фролова Т.А. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. - Таганрог: ТРТУ, 2006. – 456 с.
Чинарова К. Создание корпоративного учебного центра //Управление компанией. – 2005. - №4. – с. 35-38
Шибалкин Ю.А. Основы управления человеческими ресурсами. Учебное пособие для студентов. - М.: МГИУ, 2000. - 261 с.
Щекин Г.В. Психология и организация управления персоналом. — К. МАУП, 2002. – 240 с.
Официальный сайт ЗАО «СК Питер» URL: http://www.ask-spb.com/
Acemoglu, D., & Pischke, J. S. (1999). Beyond Becker: training in imperfect labour markets. The Economic Journal, 109(453), 112-142.
Akintayo, S. A., (2006). Dealing with the Problem of Employee Turnover. Human Resource Management, pp. 19(4) 17-21.
April, C. (2010). Employee turnover: implications for hotel managers. FIU Hospital Review, pp. 3(8) 24-31.
Armstrong, M. (2010). A Handbook of Performance Management, 4th edition. New Delhi: Kogan Page Limited, London.
Bartel, A. P. (1994). Productivity gains from the implementation of employee training programs. Industrial relations: a journal of economy and society, 33(4), 411-425.
Berge, Z.L. (2002). Obstacles to Distance Training and Education in Corporate Organizations. Journal of Workplace Learning 14(5), 182-18.
Colwell, R. (2006). Handbook of Research Methodologies. Oxford University Press, US.
Cooke, M. (2000). Evidence Analysis Using CAQDAS: Insights from a Qualitative Researcher. The Electronic Journal of Business Research Methods, pp. 9(1) 10-24.
Dale S. Beach (1980). Personnel: The Management of People at Work, Macmillan Publishing Company, New York, p. 244.
Denzin, N. K. & Lincoln, Y. S. (2005). The SAGE handbook of qualitative research. Sage Publications Inc, UK.
Dobrovolny, J. (2006). How Adults Learn from SelfPaced, TechnologyBased Corporate Training: New focus for learners, new focus for designers. Distance Education (27), 155-170.
Elnaga, C. & Imran, H. (2013). Restoring consumer confidence in financial services. International Journal of Bank Marketing, pp. 26.(2) 12-34.
Farooq, M., M. Khan A. (2011), Impact of Training and Feedback on Employee Performance, Journal of Psychology and Business, Vol. 5 No. 1, 23.
Flynn, T., Waite, K. & White, P. (2001). Analysis by paralysis: the pension purchase decision process. International Journal of Bank Marketing, pp. 24.(1) 5-23.
Guest, D. (1997), Human resource management and performance: a review and research agenda, International Journal of Human Resource Management, Vol. 8 No. 3, 263-276.
Kanfer, G. Chen, & R. D. Pritchard (Eds.), Work motivation: Past, present, and future (pp. 63-100). New York: Routledge.
Khan M. I. (2012). The Impact of Training on Performance of Employees, Business Review, Volume 7 No. 2, 84-95.
Hameed. A, Waheed. A, (2011). Employee Development and Its Affect on Employee Performance A Conceptual Framework, International Journal of Business and Social Science, Vol. 2 No. 13 , 224-229.
Imanyi, I. A. (2002). Training and retraining of Teachers through Distance Education. Abuja, s.n., pp. 27-29.
Maslow, A. (1943). A Theory of Human Motivation. Psychological Review, p. 25:379 – 396.
Paolo Giordani, E. C. (2012). 12th International Conference on Advanced Learning Technologies. Multimedia Educational Pills (MEPs) for Corporate Training: Methodology and Cases (pp. 427-429). IEEE Computer Society Washington, DC, USA.
Raymond A. Noe. (2014). Employee Training and Development. Fifth Edition. The Ohio State University. Me. Graw. Hill. McGraw-Hill.
Sheri-lynne, I. & Parbudyal, P. (2007). Training System issues in the year 2000. American Psychologist, pp. 45, 134 – 43.
Sims, R. (1990). An Experiential Learning Approach to Employee Training Systems. New York: Quorum Books.
Sims, R. (2002). Organizational Success through Effective Human Resources Management. Westport CT: Quorum Books.
Sims, R. S. (2006). Human Resource Development: Today and Tomorrow. IAP.
Yadapadithaya, P. S. (2003). Evaluating Corporate Training and Development. nternational Journal of Training and Development , 261–274.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Таблица 1.1 - Подбор формата обучения и мероприятий с учетом особенностей страхового бизнеса

Таблица 1.2 - Положительные и отрицательные стороны работы штатного тренера в страховой компании

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Таблица 2.3 – Критерии компетентности и удовлетворенности трудом

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Порядок организации внешнего обучения в ЗАО «СК Питер»:

- сотрудник, желающий получить внешнее обучение, заявляет (устно, либо письменно в произвольной форме) об этом своему непосредственному руководителю;

- руководитель структурного подразделения страховой группы АСК, в случае согласия, подает Заявку установленного образца в Учебный центр;

- Заявка рассматривается и утверждается Руководством компании;

- при положительном решении Руководства (подпись уполномоченного лица на Заявке), бухгалтерией оформляется Договор с сотрудником на предоставление возвратной суммы (при длительном обучении), либо производится оплата платежного поручения – счета, предоставленном в компанию сотрудником, получающим внешнее обучение (при краткосрочном обучении);

- сотрудник, прошедший внешнее обучение за счет компании, в 3-хдневный срок обязан представить авансовый отчет в бухгалтерию компании.

Сотрудник компании, прошедший внешнее обучение, обязан в 2-хдевный срок предоставить в Учебный центр документ (сертификат, аттестат, диплом и т.п.) о полученном образовании (профессиональной подготовке, повышении квалификации, переподготовке и прочее).

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Анкета оценки внутрикорпоративного обучения

(заполняется сотрудником)

Ф.И.О участника обучения __________________________________________________

Должность, подразделение __________________________________________________

Тема обучения _____________________________________________________________

Дата и место проведения_____________________________________________________

1. Оцените результативность пройденного обучения по 10-балльной шкале, где 1 – неудовлетворительно, 10 – отлично

Результативность обучения сотрудника (РС, %) рассчитывается по следующей формуле:

2. Ваши рекомендации по улучшению деятельности (подразделения, отдела) с учетом знаний, полученных при прохождении обучения: ____________________________________________________________________

3. Оцените качество преподавания:

4. Ваши пожелания по улучшению обучения:

_______________________________________________

Дата __________________ Подпись_________________

ПРИЛОЖЕНИЕ 5

Анкета оценки внутрикорпоративного обучения

(заполняется руководителем)

Подразделение_____________________________________________________________________

Ф.И.О. руководителя_______________________________________________________________

Ф.И.О. участника обучения__________________________________________________________

Должность участника обучения__________________________________________________________________________

Тема обучения_____________________________________________________________________

1. . Оцените результативность пройденного обучения по 10-балльной шкале, где 1 – неудовлетворительно, 10 – отлично

2. Какие еще знания и умения необходимо освоить сотруднику, чтобы он успешно выполнял свои должностные обязанности?
___________________________________________________________________________________

3. По какой тематике необходимо пройти обучение сотруднику?

___________________________________________________________________________________

4. Ваши пожелания по улучшению обучения в компании:__________________________________________________________________________

Дата __________________

Подпись______________

ПРИЛОЖЕНИЕ 6

Анкета

Анкета состоит из набора вопросов, предназначенных для сбора информации и данных для анализа. Заполненные респондентами анкеты используются для того, чтобы ответить на вопросы исследования. Анкета была разделена на две части. Первая часть состоит из биографических сведений об опрошенных, а вторая часть состоит из утверждений с вариантами ответа, ранжированными в шкале Лайкерта от «Полностью согласен» до «Решительно не согласен». Выборку исследования составляют 110 сотрудников из различных департаментов рассмотренной страховой компании.

Уважаемый респондент,

Я провожу исследование, изучающее влияние внутрикорпоративного обучения на эффективность труда на примере ЗАО «СК Питер».

Отметьте, пожалуйста, крестиком (x) Ваш выбор. Анкетирование проводится конфиденциально. Ответы будут использованы только в научных целях.

ЧАСТЬ1: Данные о респонденте

Пол

Возраст

Должность

Образование

Стаж работы

Мужской [

]

0-5 лет [ ]

Женский [

]

[

5-10 лет [

]

10-15лет [

]

ПРИЛОЖЕНИЕ 6

ЧАСТЬ 2

Ответы:

SA = StronglyAgree (Полностью согласен)

A= Agree (Согласен)

U= Undecided (Не уверен)

D=Disagree (Не согласен)

SD= StronglyDisagree (Полностью не согласен)

		SSA	AA	U U	D D	SSD

1	Многие сотрудники компании за последние 3 года участвовали в программах обучения и развития


2	Сотрудники, регулярно участвовавшие в программах обучения, работают эффективнее


3	Обучение повышает приверженность сотрудников и организационную эффективностью


4	Программы обучения и развития в ЗАО « СК АСК-Петербург» преимущественно осуществляются путем обучения на рабочем месте


5	Нехватка внутрикорпоративного обучения влечет за собой низкую удовлетворенность и мотивацию к работе


6	Обучение и развитие персонала повышает организационную эффективность в ЗАО « СК АСК-Петербург»


7	Содержание программ обучения и развития в компании соответствует содержанию работы сотрудников, проходящих обучение


8	Обучение сотрудников помогло уменьшить затраты в ЗАО « СК АСК-Петербург» посредством снижения количества ошибок, допускаемых сотрудниками



9	Руководство компании нацелено на повышение эффективности труда персонала посредством внедрения программ внутрикорпоративного обучения


1	Обучение оказывает положительное влияние на эффективность труда сотрудников компании

ПРИЛОЖЕНИЕ 7

Таблица 7.4 – SWOT-анализ компании

ПРИЛОЖЕНИЕ 8

Выводы по результатам SWOT-анализа компании

Изучение внешней и внутренней среды компании способствовало составлению парных комбинаций «сильные стороны – возможность», «слабые стороны –возможность», « сильные стороны – угроза», а также «слабые стороны – угроза». Данные комбинации необходимо учитывать на стадии разработки стратегии поведения организации. Для пар, выбранных с поля «Сильные стороны и возможность», следует разработать стратегию использования сильных сторон страховой компании с целью получения отдачи от возможностей, появившихся во внешней среде. Для пар, оказавшихся в графе «Слабые стороны и возможность», необходимо построить стратегию так, чтобы благодаря появившимся возможностям преодолевать наблюдающиеся в компании слабые стороны. Для пары из графы «Сильные стороны и угроза» следует разработать стратегию, которая бы использовала сильные стороны компании для того, чтобы устранить имеющиеся угрозы. А для пар, которые находятся в графе «Слабые стороны и угроза» рекомендуется использовать стратегию, позволяющую компании устранить слабые стороны и тем самым совершить попытку устранения нависшей над ней угрозы.

ПРИЛОЖЕНИЕ 9

План интервью с бизнес-тренером компании

Уважаемый сотрудник ЗАО «АСК-Петербург»! Прошу ответить Вас на вопросы интервью. Полученные данные будут использованы исключительно в академических целях для анализа влияния внутрикорпоративного обучения на эффективность труда в Вашей компании.

Вашему вниманию представлены следующие вопросы:

Какими методами можно мотивировать сотрудников к прохождению обучения?
Что необходимо предпринять, чтобы учебные программы, разрабатываемые Учебным центром компании, были не только полны и информативны, но также интересны и привлекательны?
Каких навыков на сегодняшний день не хватает сотрудникам страховой компании?
Сегодня сотрудники отдела обучения должны руководствоваться при выборе учебных программ, в первую очередь, потребностями в знаниях персонала. Какие потребности имеются у сотрудников ЗАО «СК Питер»?

Благодарю за внимание!

ПРИЛОЖЕНИЕ 10

План интервью с руководителем компании

Вашему вниманию представлены следующие вопросы:

1. Руководство страховой компании рано или поздно сталкивается с пониженной эффективностью работы своих сотрудников. Выходом из этой ситуации часто является организация и проведение внутрикорпоративного обучения. Правильно ли это решение?

2. Когда следует обращаться к внутреннему, а когда к внешнему тренеру с целью решить проблему низкой эффективности труда персонала страховой компании?

3. Кто должен диагностировать проблемы в компании и заниматься выбором формата обучения — бизнес-тренер или руководитель компании?

4. Как руководство страховой компании может оценить результаты проведенного тренинга?

5. Как сохранить положительный эффект от качественно проведенного обучения и не допустить повторного ухудшения эффективности персонала?

6. Какая есть специфика продаж страховых услуг?

7. Как повысилась эффективность работы сотрудников благодаря проведению обучения в ЗАО «СК Питер»?

Благодарю за внимание!

PAGE \* MERGEFORMAT 1

Исследование влияния внутрикорпоративного обучения на эффективность труда сотрудников