МЕНЕДЖМЕНТ ВИРОБНИЦТВА ОСНОВНИХ ВИДІВ ПРОДУКЦІЇ ТА ПРИРОДА КОНФЛІКТІВ НА ПІДПРИЄМСТВІ

ЗМІСТ

ВСТУП………………………………………………………………………..5

I.УПРАВЛІННЯ КОНФЛІКТАМИ………………………………………….7

1.1.Конфлікти їх типи………………………………………………………..8

1.2.Класифікація конфліктів…………………………………………………9

II.МЕНЕДЖМЕНТ ВИРОБНИЦТВА ОСНОВНИХ ВИДІВ ПРОДУКЦІЇ ТА ПРИРОДА КОНФЛІКТІВ НА ПІДПРИЄМСТВІ…………………………..12

2.1.Менеджмент основних виробничих процесів підприємства………..17

2.2.Розробити структуру управління підприємства……………………..18

2.3.Розробити модель процесі конфлікту, наслідки конфлікту, конфліктних ситуацій………………………………………………………………………18

2.4.Розробити модель ефективного, не конфліктного керівника підприємства………………………………………………………………….20

III.СТИЛІ ВИРІШЕННЯ КОНФЛІКТІВ НА ПІДПРИЄМСТВІ……………25

3.1.Способами управління конфліктами…………………………………..26

3.2.Стратегії фірми на перспективу, усунення конфліктів, нейтралізація стилів………………………………………………………………………….32

Висновки……………………………………………………………………...44

Додатки……………………………………………………………………….45

Список літературних джерел………………………………………………45

ВСТУП

Конфлікт-це зіткнення, він виникає там, де стикаються різні бажання, різні альтернативи і прийняття рішення утруднене. Конфлікти виникають і там, де стикаються різні школи. Різні манери поведінки, їх може задовільнити і бажання одержати щось, не підкріплене відповідними можливостями. Також це відсутність згоди між двома і більше сторонами, які можуть бути конкретними особами або групами. Кожна сторона, що бере участь у конфлікті наполягає на ухваленні своєї точки зору і заважає опонентної роботи теж саме.
Чим більше розкид критеріїв при прийнятті рішень і можливих варіантів цих рішень. Тим глибше може бути конфлікт.

Взаємозалежність завдань

Можливість конфлікту існує скрізь, де одна людина чи група залежать у виконанні завдань від іншої людини або групи. Певні типи організаційних структур збільшують можливість конфлікту. Така можливість зростає, наприклад, при матричній структурі організації, де навмисне порушується принцип єдиноначальності.

Відмінності в цілях

Можливість конфлікту росте по мірі зростання організації, коли вона розбивається на спеціалізовані підрозділи. Це відбувається тому, щопідрозділи можуть самі формулювати свої цілі і більшу увагу приділяти їх досягненню, між досягненню цілей організації. Наприклад, відділ маркетингу може наполягати на виробництві найрізноманітнішої продукції і її різновидів, тому що це підвищує конкурентноспроможність і збільшує обсяг збуту. Однак цілі виробничого підрозділу, виражені в категоріях “ витрати – ефективність ”, виконати легше, якщо номенклатура продукції менш різноманітна. Окремі працівники також, як відомо, переслідують власні цілі, що не співпадають з цілями організації.

Метою курсової роботи є теоретичне дослідження сутності мистецтва управління, аналіз практики управління на підприємстві, вивчення причин конфліктів та зменшення кількості конфліктів в організації та надання рекомендацій щодо підвищення ефективності управління на підприємстві.

Завданням курсового проекту,є отримання теоретичних навиків в залагодженні конфліктів при управлінні організацією, розгляд конфліктної ситуації на практиці на основі окремого підприємства.

РОЗДІЛ 1. УПРАВЛІННЯ КОНФЛІКТАМИ

Профілактика конфліктів – це їхнє попередження в широкому значенні слова. Її задача – створення таких умов діяльності і взаємодії людей, що мінізували б ймовірність виникнення або деструктивного розвитку протиріч між ними. Профілактика конфліктів не менш важлива, ніж уміння конструктивно їх вирішувати. Вона вимагає менших витрат сил, засобів і часу, і попереджує навіть ті мінімальні деструктивні наслідки, що несе будь – який конструктивно вирішений конфлікт.

З чого починати і що повинен врахувати менеджер, щоб забезпечити профілактику конфліктів у своїй діяльності в організації в цілому? Такими необхідними і доцільними напрямами діяльності є:

Забезпечення сприятливих умов для життєдіяльності працівників на підприємстві;
Справедливий і гласний розподіл організаційних ресурсів;

3.Розробка нормативних процедур вирішення типових перед – конфліктних ситуацій

4. Створення відповідних умов праці

5. Оптимізація структури підприємства;

6. Збалансованість робочих місць на підприємстві;

7. Професійний психологічний добір персоналу;

8. Підготовка компетентних менеджерів різних рівнів.

У класичному менеджменті існує декілька ефективних способів управління конфліктною ситуацією. Їх можна розділити на дві категорії: структурні і міжособистісні.

Структурні методи вирішення конфліктів– це методи впливу переважно на організаційні, трудові конфлікти, що виникли через неправильний розподіл повноважень, організації праці, прийнятої системи мотивації. До них відносять: роз’яснення вимог до роботи, використання координаційних та інтеграційних механізмів, встановлення загально організаційних комплексних цілей, використання системи винагород.

Конфлікти їх типи

Існують чотири основних типи конфліктів: внутрішньо – особистісний, міжособистісний, конфлікт між особистістю і групою, міжгруповий.

Внутрішньоособистісний конфлікт. Цей тип конфлікту не відповідає визначенню даному вище. Однак можливі дисфункціональні наслідки аналогічні наслідкам інших типів конфлікту. Він може приймати різні форми, з них найбільш поширена форма рольового конфлікту, коли до однієї людини висуваються суперечливі вимоги з приводу того, який повинен бути результат її праці або, наприклад, коли виробничі вимоги не узгоджуються з особистими потребами чи цінностями працівника. Дослідження засвідчують, що такий конфлікт може виникнути за низької задоволеності роботою, малою впевненістю в собі й організації, а також зі стресом.

Міжособистісний конфлікт. Це найпоширеніший тип конфлікту. В організаціях він виражається по – різному. Найчастіше, це боротьба керівників за обмежені ресурси, капітал або робочу силу, час використання устаткування або схвалення проекту. Кожен з них вважає, що оскільки ресурси обмежені, він повинен переконати вище керівництво виділити ці ресурси йому, а не іншому керівнику. Міжособистісний конфлікт також може виявлятися як зіткнення особистостей. Люди з різними рисами характеру, поглядами і цінностями іноді просто не в змозі ладити один з одним. Як правило, погляди і цілі таких людей дуже відрізняються й кожен з них не сприймає позицію іншого.

Конфлікт між особистістю і групою. між окремою особистістю і групою може виникнути конфлікт, якщо ця особистість займе позицію, що відрізняється від позицій групи. Наприклад, обговорюючи на зборах шляхи збільшення обсягу продажу, більшість буде вважати, що цього можна домогтися шляхом зниження ціни. А хтось один буде переконаний, що така тактика призведе до зменшення прибутку. Хоча ця людина, думка якої відрізняється від думки групи, може приймати близько до серця інтереси організації, її все рівно можна розглядати як джерело конфлікту, тому що вона йде проти думки.

Міжгруповий конфлікт. Організації складаються з безлічі формальних і неформальних груп. Навіть у найкращих організаціях між тиками групами можуть виникнути конфлікти. Неформальні групи, що вважають, що керівник відноситься до них несправедливо, можуть міцніше згрунтуватися і спробувати «розрахуватися» з ним зниженням продуктивності. Яскравий приклад міжгрупового конфлікту – конфлікт між профспілкою й адміністрацією.

1.2.Класифікаці конфліктів

Існує також класифікація конфліктів за ієрархією в організації та напрямком дії конфлікту.

(табл..1)

Класифікація конфліктів за ієрархію та напрямком дії

Тип конфлікту	Горизонтальні конфлікти	Вертикальні конфлікти знизу вгору	Вертикальні конфлікти зверху вниз
1	2	3	4
1.Перепони досягненню основних цілей спільної трудової діяльності	Дії одного перешкоджають діяльності іншого. Організаційний конфлікт	Керівник не забезпечує можливості успішного досягнення цілей діяльності підлеглих	Підлеглий не забезпечує керівнику можливості виконання основної мети його діяльності
2.Перешкоджання досягненню особистих цілей спільної трудової діяльності.	Дії одного перешкоджають досягненню особистих цілей іншого. Організаційний конфлікт	Керівник не забезпечує підлеглому можливості досягненню його особистих цілей	Підлеглий створює перешкоди для досягнення керівником його особистих цілей
3.Суперечність дій прийнятим нормам	Конфлікт поведінки та норм у групі	Протиріччя діяльності керівника, його стиля роботи очікуванням підлеглих	Протиріччя діяльності підлеглого як носія визначеної соціальної ролі очікування керівника
4.Особисті конфлікти	Особиста несумісність	Лідери та авторитети колективу не виправдовують очікувань послідовників	Члени колективу не виправдовують очікувань його лідерів та авторитетів

Конфліктів у суспільстві велика кількість. Вони мають різні масштаби, типи, склад учасників, причини , цілі, наслідки. У соціології існує цілий ряд різних класифікацій конфліктів, наведемо деякі, які частіше зустрічаються.

Розрізняють конфлікти у залежності від суб’єктів і зон розбіжностей і суперечностей. Така класифікація має такий вигляд.

Особистий конфлікт – це суперечності між двома або більшою кількістю людей.

Міжгруповий конфлікт – конфлікт між соціальними групами й соціальними спільностями, які мають протилежні інтереси. Це один із найбільш розповсюджених конфліктів ( національні, релігійні, політичні).

Міжгруповий конфлікт– конфлікт на рівні держав.

Політичний конфлікт – по відношенню до влади, домінуванню, впливу і авторитету у суспільстві.

Соціальний конфлікт – за відношенню до засобів життєзабезпечення: рівню заробітної платні, рівню цін на різні блага, а також доступу до цих благ й інших ресурсів суспільства, рівню використання інтелектуального й професійного потенціалу.

Важливим питанням при розгляді соціальних конфліктів є виділення суб’єктів конфліктів.

Суб’єктом соціального конфлікту може бути окрема людина або соціальна група, які можуть утворювати конфліктну ситуацію і впливати на розвиток конфлікту згідно зі своїми інтересами, викликати ті чи інші зміни соціальних відношеннях.

Дуже часто потреби суб’єктів конфлікту, їх інтереси, цілі можуть реалізуватися тільки через використання влади, і тому в конфлікт включаються політичні організації – партії, парламент, державний апарат.

РОЗДІЛ 2. МЕНЕДЖМЕНТ ВИРОБНИЧТВА ОСНОВНИХ ВИДІВ ПРОДУКЦІЇ ТА ПРИРОДА КОНФЛІКТІВ НА ПІДПРИЄМСТВІ

Приватне підприємство « Комунар» знаходиться за адресою: с. Степанівка Великобагачанського району, Полтавської області. Директор підприємства Джугань Олександир Василович. Рік створення підприємства 2000 рік.

Спеціалізація підприємства вирощування зернових і технічних культур в напрямку рослинництва та молочно – м’ясна спеціалізація у тваринництві.

2.1.Менеджмент основних виробничих процесів підприємства

Виробничий процес підприємства ПП « Комунар» можна побачити на рис.1.

Рисунок 1. Виробничий процес ПП « комунар»

Урожайність та валові збори сільськогосподарських культур показано в

таблиці 1.

Таблиця 1.

Урожайність та валові збори сільськогосподарських культур

Культури	Урожайність, ц/га	Валовий збір, ц
	2012_р.	2013_р.	2014_р.	2012_р.	2013_р.	2014_р.
						План	факт	% виконання плану
Зернові і зернобобові в т.ч:
Оз. пшениця	35,1	50,1	52,6	2153,2	2714,5	1400,5	1461,8	100
Ячмінь	35,1	50,1	46,70	2153,2	2714,5	440	459,5	104,4
Кукурудза	71,0	84,5	70,21	3980,1	5790	5100	5273,7	103,4
Технічні в т.ч.:
Соняшник	30,3	42,2	28,86	1637,1	1817,4	1500	1632,6	108,8
Соя	19,1	24,3	12,37	143,8	361,9	39,0	37,7	96,6

Урожайність та валові збори сільськогосподарських культур можна проаналізувати так. Також збільшується план виконня: пшениця 100%, ячмінь 104,4%. Кукурудза 103,4%, соняшник 108,8%, соя 96,6% . Урожайність у 2012 році становила по озимій пшениці 35,1 у 2013 уже зросла на 15%, також і у 2014р. зросла на 2,5%. Валовий збір за три останні роки поступово зменшувався у 2012р. був 2153,2 у 2013р. зріс на 2714,5, а уже у 2014р. зменшився на 1314.

Поголів’ям та продуктивністю тваринможна ознайомитися на таблиці 2.

Таблиця 2.

Динаміка поголів’я тварин

Види тварин, статево-вікові групи	2013_р., гол.	2014_р.	Відхилення (+;-) 2014_р. від 2013_р.
		План., гол.	Факт., гол.	% до плану
Велика рогата худоба, всього в т.ч.:	1130	1100	1022	92,9	-108
Корови	300	300	300	100	-
Свині, всього в т.ч.:	1103	1120	1519	135,6	17
Інша худоба та птиця:	-	-	-	-	-

Зробивши висновок по таблиці динаміка поголів’я тварин можна сказати, що за останні два роки велика рогата худоба,всього зменшилася на 30, корови були незмінні за 2013 та 2014рр.Свині навпаки збільшилися у 2013р становили 1103 гол., а у 2014р. зросли на 17гол.

Із структурою товарної продукції можна ознайомитися на таблиці 3.

Таблиця 3

Структура товарної продукції

Види товарної продукції	2012_р.	2013_р.	2014_р.
	тис. грн.	%	тис. грн	%	Тис. грн	%
Продукція рослинництва:	11365	60,9	12949	56,2	18732	61,9
Озима пшениця	2506	13,4	12949	56,2	3042	10
Кукурудза на зерно	4741	25,4	4844	21,0	8056	26,6
Ячмінь ярий	414	2,2	166	0,72	79	0,26
Соняшник	3696	19,8	6515	28,2	5950	19,6
Соя	173	0,92	358	1,5	1603	5,2
Продукція тваринництва:	7277	39,0	10089	43,7	11526	38
М'ясо ВРХ	1204	6,4	1769	7,6	1950	6,4
Свиней	1815	9,7	2003	8,6	3102	10,2
Молоко	4258	22,8	6315	27,4	6474	21,3
Продукція інших галузей	-	-	-	-	-	-
Всього по господарству	18642	100	23038	100	30258	100

Проаналізувавши таблицю з. склад товарної продукції, ми можемо сказати, що у 2012 р. найбільшу питому вагу у загальній структурі займала кукурудза на зерно 25,4% або 4741тис. грн., трішки менше у загальній структурі займає молоко 22,8 % або 4258 тис. грн. Рослинництво за 2012 р. займало 60,9 % загальної товарної продукції, у свою чергу тваринництво – 39 %. У 2013 р. рослинництво займало 56,2 %, тваринництво – 43,7 %. У 2014 р. найбільшу питому вагу займала кукурудза на зерно 26,6 %, а найменша ячмінь ярий 0,26 %.

Динаміка та структура посівних площ сільськогосподарських культур зображена на таблиці 4.

Таблиця 4

Динаміка та структура посівних площ сільськогосподарських культур

Культури	2012_р	2013_р.	2014_р.
			Га	Структура %
			План	факт	План	Факт
Зернові і зернобобові в т.ч:	1173	1262,06	1126	1126	43,5	43,5
Озима пшениця	423	460	280	280	10,8	10,8
Ячмінь ярий	190	80	100	100	3,8	3,8
Кукурудза	560	722,06	746	746	28,9	28,9
Технічні в т.ч.:
Соняшник	540	430	570	570	22,1	22,1
Соя	75	150	30	30	1,16	1,16
Картопля	0,21	0,26	0,34	0,34	0,01	0,01
Овочі	0,29	0,26	0,26	0,26	0,01	0,01
Кормові в т.ч.:	547,2	686,00	543,1	543,1	21,0	21,0
Кукурудза на силос	410,29	326,00	435,62	435,62	16,9	16,9
На силос	323,91	280	370	370	14,3	14,3
Всього	25556,79	2578,65	2574,22	2574,22	100	100

Проаналізувавши таблицю 4. Склад та структура посівних площ с/г культур ми можемо сказати, що у 2012 р. найбільшу площу посіву займала кукурудза на зерно 560 га., а найменшу картопля 0,21 га. У 2013 р. найбільшу площу посіву також займала кукурудза на зерно, але площа посіву збільшилась на 162,06 га. і становила 722,06 га. У 2014 р. лідером за площею посіву залишалась кукурудза на зерно і становила 746 га., а найменшу площу займали овочі 0,26 га.

2.2. Розробити структуру управління підприємства

Рис. 2. Структура управління ПП « Комунар»

2.3. Розробити модель процесу конфлікту, наслідки конфлікту, конфліктних ситуацій

Причини, процес та наслідки конфлікту

Задача оптимізації соціально – психологічного клімату колективів диктує нагальну потребу виявлення причин виникнення конфліктів між їхніми членами. У всіх конфліктів є кілька причин, основними з яких є обмеженість ресурсів, які треба поділити, взаємозалежність завдань, відмінності в цілях, уявленнях і цінностях, розходження в манері поведінки, рівні освіти, незадовільні комунікації тощо.

Позитивні	Негативні
1	2
Розрядка напруження між конфліктними сторонами	Великі емоційні й матеріальні витрати на участь у конфлікті
Отримання нової інформації про опонента	Звільнення працівників, зниження дисципліни
Згрунтованість колективну організацію для протидії зовнішнім ворогом	Відношення до протилежних груп як до ворогів
Стимулювання до змін і розвитку	Надмірне захоплення процесом конфліктної взаємодії, яке шкодить роботі
Зняття синдрому покори у підлеглих	Після завершення конфлікту – зменшення міри частиною працівників
Діагностика можливостей опонентів	Важке відновлення ділових відносин

Основні наслідки конфлікту

Залежно від того, наскільки ефективним буде управління, наслідки конфлікту будуть функціональними або дисфункціональними. Якщо конфлікти сприяють прийняттю обгрунтованих рішень, розвитку взаємовідносин і підвищенню ефективності організації, то їх називають функціональними (конструктивними). Конфлікти, що заважають ефективній взаємодії, прийняттю рішень і призводять до зниження ефективності діяльності, називаються дисфункціональними .

Рис.3. модель процесу конфлікту

Наслідки конфліктних ситуацій

Наслідки можуть бути різноманітними

залежно від змісту, учасників та умов перебігу конфлікту.

Повна ліквідація конфронтації взаємин примиренням сторін на якійсь основі;
Винесення конфліктуючих сторін або однієї із них за межі колективу;
Зникнення конфронтації, коли одна із сторін виходить переможцем, а інша визнає себе переможеною;
Послаблення конфлікту, коли обидві сторони до певної міри задовольняють свої домагання і йдуть одна одній на деякі поступки;
Зникнення протистояння, коли обидві сторони « негативне» задоволення;
« Трансформація» конфлікту в інший, видозмінений або принципово новий, який за силою своїх суперечностей відсовує на задній план початковий конфлікт;
Механічна ліквідація конфлікту.

2.4. Розробити модель ефективного, не конфліктного керівника підприємства

Згідно з Реддіном ефективність праці керівників можна визначити трьома характеристиками: орієнтацією на роботу (завдання); орієнтацією на людей, на взаємодію з ними; ефективністю або здатністю забезпечити високу продуктивність. Деякі менеджери володіють всіма трьома характеристиками в повному обсязі. Інші можуть не мати жодної з цих характеристик або тільки окремі з них. Базуючись на рівні володіння вказаними параметрами, можливо сконструювати вісім типів менеджерів :дезертир (керівник, який ухиляється від роботи); бюрократ; проповідник; технолог, жорсткий автократ (диктатор); розсудливий автократ; миротворець; ідеальний керівник (менеджер).

Дезертир - не виявляє будь-якого помітного інтересу ні до роботи, ні до людей. Дезертир може бути не тільки сам безплідним, але й активно заважати роботі інших шляхом втручання або приховування інформації. Часто дезертири зявляються в результаті управлінської помилки. При негативному стилі керівництва, коли частіше, ніж потрібно, виносять догани, понижують працівників у посаді, звільняють, у підлеглих виникає захисна реакція, намагання застрахувати себе, на що вони витрачають багато часу і зусиль. З’являється велика кількість непотрібної документації; працівники пишуть непотрібні записки і ведуть зайвий облік, щоб забезпечити собі "посмертне" виправдання і довести, що винен хтось інший. Коли керівник будь-яку справу перетворює в проблему, він стає дезертиром. Він стає таким і тоді, коли протидіє змінам, уникає всіх починань, якщо він заперечує все, в чому не розбирається, якщо він і його підлеглі розповідають в робочий час анекдоти, дозволяють тривалі чаювання, думають про сторонні справи. Ухиляння від роботи може виявитися двома шляхами. Воно очевидне, коли робітник заявляє, що він залишає роботу. Але менш очевидне, коли працівник вчиняє інакше: він не подає заяву про звільнення, але знижує якість своєї праці до мінімально допустимого рівня. Іншими словами, він починає робити тільки те, що абсолютно необхідно, щоб не бути звільненим. Такий робітник перестає бути ініціативним, не докладає ніяких додаткових зусиль, виконуючи свої обовязки, не ділиться з керівництвом своїми корисними думками та пропозиціями. Такий вид ухиляння від роботи можна назвати духовним відчуженням. Мета хорошого керівника - перевиховати дезертира, вдосконалювати стиль свого керівництва, поліпшувати умови праці, щоб не створювати сприятливих умов для ухилянь від роботи.

Бюрократ не виявляє особливого інтересу ні до визначення завдань організації, ні до роботи з людьми, але він ефективний, коли дотримується встановлених правил. Бюрократ сам себе вважає дуже ефективним працівником. Він - прихильник дрібних деталей і точно виконує накази. Такі керівники часто зустрічаються в тих організаціях, де важко кількісно виміряти результати роботи, а також в армії і на всіх урядових рівнях. Головне керівництво для бюрократа - існуючий і минулий досвід. Виконує роботу формально, полюбляє тяганину. Людина за своєю природою - істота активна, вона не може нічого не робити впродовж всього робочого дня. Якщо вона не здатна на творчу роботу (а шахами займатися в робочий час обставини дозволяють далеко не кожному), то вона

знаходить вихід своїй енергії в нетворчій роботі - в наказах, інструкціях, заходах. Добре, якщо вона стоїть на нижчих щаблях управлінської драбини: нехай собі пише - аби не заважав працювати іншим... Але чим вище бюрократ піднімається, тим більша кількість людей включається в паперовий "кругообіг" його діяльності. Дійсно, його інструкції, накази вимагають видання аналогічних документів на всіх нижчих поверхах. Частина цієї "продукції" зовсім не потрібна, і лише ускладнює роботу виробничих підрозділів.

Проповідник - це "добра душа", яка взаємовідносини з людьми ставить попереду всіх інших якостей. Такий керівник неефективний, тому що він боїться йти на ризик погіршення відносин з тими робітниками, які гальмують справу. Він перетворює свій підрозділ в місце для балаканини. Приймаються тільки такі рішення, які всіх задовольняють. Такий колектив розслаблений і самовдоволений. У нього немає ніякого бажання підвищити виробіток, аналізувати власні слабкі місця. Проповідницький (місіонерський) тип менеджменту неефективний через те, що він реально ніколи не вирішує ніяких людських проблем, уникає тих, хто аргументує, і намагається вирішувати складні людські проблеми шляхом відкладання, звичайно обговорює всі спірні питання зі своїм службовим персоналом і намагається змінити свою точку зору, щоб зберегти мир в колективі.

Технолог - робить ставку на повну довіру до людей. Його відмінність від проповідника (місіонера) полягає в більш ефективній роботі з людьми. Мету своєї діяльності він вбачає в розвитку здібностей інших і в забезпеченні творчої атмосфери, сприятливої для виконання підлеглими їх обовязків. Він переконаний, що середній працівник у промисловості працює нижче своїх здібностей, і вміло стимулює більш ефективну діяльність своїх працівників. Він переконаний, що підлеглі схильні до самоконтролю і шукають відповідальності. Він вважає, що багатьом керівникам важко повірити в те, що підлеглим рідко притаманні такі якості, як інтелігентність, уява, здатність до творчості. В більшості організацій, керівника-технолога не помічають до того часу, поки він не звільняється. Тоді всі починають згадувати, як всі були задоволені тим, що в керованому ним колективі був хороший морально-психологічний клімат, висока продуктивність праці тощо.

Жорсткий автократ орієнтований, головним чином, на роботу (завдання). Він неефективний, тому що не виявляє зацікавленості вроботі з людьми; він спонукає їх до праці, здійснюючи на них постійний тиск. Він впевнений, що більшості людей притаманне прагнення ухилятися від роботи. Тому їх потрібно постійно примушувати, контролювати, направляти, тримати під страхом покарання. Робота підлеглих, на його думку, полягає лише у виконанні його наказів і розпоряджень. Схема його керівництва дуже проста: один наказує, інші підкоряються. Якщо він наштовхується на заперечення підлеглих, то сприймає його як підрив свого авторитету. Конфлікти він придушує. Якщо такий керівник сидить в кріслі, то при невдачі часто шукає "козлів відпущення" всередині або за межами колективу. Автократ (диктатор) своїм керівництвом породжує, в кращому випадку, сліпих виконавців, бюрократів, а в гіршому - працівників, які ухиляються від роботи (дезертирів).

Розсудливий автократ досягає виконання своєї волі без надмірного обурення працівників. Він зацікавлений і ефективний в одержанні довгоі короткострокової продуктивності. Він більш делікатний, ніж жорсткий автократ, і тому ефективніший за останнього. Нині такі керівники досить часто зустрічаються в промисловості.

Вони схильні вчитися на своїх помилках і тим самим поліпшують свій стиль керівництва.

Миротворець. Типова манера його роботи - досягнення компромісів. Такий керівник неефективний, тому що під тиском обставин, своїх підлеглих або зовнішнього впливу не забезпечує вирішення поставлених завдань. Він вважає, що будь-який план повинен бути серією компромісів. Він хоче жити сам і дозволяє жити іншим.

Ідеальний керівник володіє всіма трьома якостями в повній мірі. Він спрямовує свої зусилля і зусилля своїх підлеглих на вирішення як поточних, так і перспективних завдань, зважає на індивідуальні особливості кожного робітника і підходить до них диференційовано. Ідеальний керівник намагається залучити до планування усіх і одержати максимум цінних ідей. Він розуміє, що індивідуальні інтереси і цілі виробництва тісно повязані. В одних випадках, він вважає необхідним прийняти одноособове рішення і добиватися його виконання, в інших випадках - намагається забезпечити участь у прийнятті рішень усіх членів групи. Справжній керівник, як правило, здійснює колективне керівництво. Він не створює перепон розбіжностям в думках і конфліктам при вирішенні проблем, а вважає їх необхідними, нормальними і сприятливими. Він не пригнічує, не заперечує і не уникає конфлікту, бо знає, що розбіжності в думках переборюються, конфлікти можуть бути вирішені і в результаті можуть бути прийняті вірні рішення. Ідеальний керівник не мораліст, але моральний дух його команди високий. Він не визнає потогонної системи, але його команда працює добре; всі члени його команди відчувають себе відповідальними і за провали, і за успіхи.

Триосьова модель керівництва Реддінга, включає в себе площини низької і високої ефективності. До малоефективних менеджерів відносяться дезертири, жорсткі автократи, проповідники і миротворці, а до більш ефективних - технологи, бюрократи, розсудливі автократи й ідеальні керівники (виконавці, адміністратори).

Крім вказаних восьми типів керівників, можливі їх сполучення. Часто менеджери використовують основний і допоміжний стилі керівництва. Менеджер, який використовує політику «кнута та пряника», є миротворцем з автократичним нахилом. Менеджер, який нічого не робить і чекає, поки справа вирішиться сама собою, - це комбінація миротворця з дезертиром.

РОЗДІЛ 3. СТИЛІ ВИРІШЕННЯ КОНФЛІКТІВ НА ПІДПРИЄМСТВІ

Є п’ять стилів вирішення конфліктів. Ухилення являє собою відхід від конфлікту. Згладжування – така поведінка, неначе немає причин гарячкувати. Примушення – застосування законної влади або тиску. Компроміс – поступка до деякої міри влади. Рішення проблеми – стиль, в якому віддається перевага в ситуаціях.

Ухилення

Цей стиль має на увазі, що людина прагне відійти від конфлікту. Один із способів вирішення конфлікту – це не потрапляти в ситуації, які провокують виникнення суперечностей.

Згладжування

Конфлікт прагне не виступати назовні ознаки конфлікту. Стає очевидним загальне занепокоєння,. Росте вірогідність того, що кінець кінцем відбудеться конфлікт.

Примушення

В рамках цього стилю превалюють спроби примусити прийняти свою точку зору за всяку ціну. Той, хто намагається це зробити, не цікавиться думкою інших. Для вирішення конфлікту цей стиль може бути ефективним в ситуаціях, де керівник має значну владу над підлеглими. Недолік цього стилю полягає в тому, що будуть враховані не всі важливі чинники, оскільки представлена лише одна точка зору.

Як повинен реагувати керівник

Ще до розмови зі співробітником йому треба дати зрозуміти, що – конфлікт – це не те, що обов’язково зачіпає честь і гідність його учасників.

В процесі подальшої розмови необхідно звернути увагу на ряд моментів:

Треба показати співробітнику, що він вам цікавий, щодо його проблем ви ставитеся серйозно;
Покажіть, що його проблема розглядається
Дати вислухати і висловитися.

Таким чином, в складних ситуаціях, де різноманітність підходів і точна інформація є істотною для ухвалення здорового рішення, появу конфліктуючих думок треба навіть заохочувати і управляти ситуацій. Використовуючи стиль рішення проблеми.

3.1.Способи управління конфліктами

Способи управління конфліктом (способи поведінки в конфлікті)

1.Ухилення від конфліктної взаємодії.

2. Згладжування конфлікту. Реалізація принципу кота Леопольда “Давайте жити дружньо!”

3.Боротьба за перемогу в конфлікті.

4. Компроміс.

5. Співробітництво – базується на впевненості сторін конфлікту в тому, що розбіжності в поглядах є закономірними, і сторони визнають право кожного

на особисту думку та готові зрозуміти один одного, що дає можливість аналізувати причини розбіжностей і знайти прийнятний для всіх вихід.

Методика вирішення конфлікту :

1. “Зняти маски” (ревнивця, егоїста, диктатора, заздрісника, агресора тощо) і “стати самим собою”.

2. Виявити і усвідомити справжню причину конфлікту.

3. Відмовитися від принципу “перемога за будь-яку ціну”. В конфліктах не перемагають, їх улагоджують.

4. Знайти декілька можливих варіантів вирішення конфлікту.

5. Оцінити варіанти і вибрати кращий.

6. Переконати іншу сторону конфлікту у тому, що даний варіант є найоптимальніший (“говорити, щоб нас почули”, уміти “слухати” іншу сторону).

7. Усвідомлювати й оберігати цінність взаємовідносин.

Важливим аспектом поведінки в конфліктних ситуаціях і вирішення конфлікту психологія вважає асертивність особистості. В психологічній літературі відсутнє чітке визначення цього поняття. Асертивність ми можемо визначити як “неконфліктна поведінка”, “уміння вирішувати конфлікти”, поведінка людини (включаючи конфліктні ситуації) на основі таких якостей: 1) повага до себе, почуття власної гідності, чесність, протидія маніпуляції; 2) повага до інших, дружелюбність, визнання права інших на власну точку зору, позицію, невикористання відносно інших маніпулятивних технологій; 3) використання при вирішенні конфліктних ситуацій принципу співробітництва.

Управління конфліктами можна розглядати в двох аспектах:

1. внутрішньому;

2. зовнішньому.

Перший з них полягає в управлінні власною поведінкою у конфліктній взаємодії. Цей аспект носить психологічний характер і знаходить своє відображення в галузі психології конфлікту.

Зовнішній аспект управління конфліктами відбиває організаційно-технологічні сторони цього процесу, у якому суб'єктом управління може виступати керівник (менеджер), лідер або посередник (медіатор). Саме в цьому аспекті ми розглядаємо дану проблему.

Поняття «управління» має дуже широку сферу застосування: «управління системами, що самоорганізуються,», «управління технічними системами», «управління суспільством» і т.п.

Що стосується поняття «управління конфліктом», то можна дати таке його означення:

Управління конфліктом– це цілеспрямований, обумовлений об'єктивними законами вплив на динаміку конфлікту в інтересах розвитку або руйнування тієї соціальної системи, якої стосується даний конфлікт.

Справа в тому, що конфлікти відрізняються між собою. Одні з них носять конструктивний характер і сприяють розвитку пов’язаної з ними соціальної системи. Інші ж носять деструктивний характер і сприяють руйнуванню соціальної системи. Відзначимо, що питання використання деструктивних конфліктів у соціальній практиці можуть бути предметом вивчення окремої галузі конфліктології – деструктивної конфліктології.

Для нас важливий конструктивний аспект управління конфліктами.ОСНОВНА МЕТА управління конфліктами буде полягати в тому, щоб запобігати деструктивним конфліктам і сприяти адекватному вирішенню конструктивних.

Зміст управління конфліктами

Управління конфліктами включає такі види діяльності:

1. прогнозування конфліктів і оцінка їх функціональної спрямованості;

2.попередження або стимулювання конфлікту;

3. регулювання конфлікту;

4.вирішення конфлікту.

Прогнозування конфлікту–це вид діяльності суб'єкта управління, що спрямований на виявлення причин даного конфлікту.

Основними джерелами прогнозування конфліктів є:

1. вивчення об'єктивних і суб'єктивних умов та факторів взаємодії між людьми;

2.вивчення їх індивідуально-психологічних особливостей.

Наприклад: у колективі такими умовами і факторами можуть бути:

1.стиль керування;

2. рівень соціальної напруженості;

3. соціально-психологічний клімат;

4. лідерство і мікрогрупи й інші соціально-психологічні явища. Попередження конфлікту–це вид діяльності суб'єкта управління, спрямований на недопущення виникнення конфлікту.

Попередження конфліктів ґрунтується на їх прогнозуванні. У цьому випадку на основі отриманої інформації про причини небажаного конфлікту починається активна діяльність з нейтралізації дії всього комплексу його факторів. Це так звана змушена формапопередження конфлікту.Проте конфлікти можна попереджати, здійснюючи, в цілому, ефективне управління соціальною системою.

Основними шляхами такого попередження конфліктів в організаціях можуть бути:

1. постійна турбота про задоволення потреб і інтересів співробітників;

2. підбір і розміщення співробітників з урахуванням їхніх індивідуально-психологічних особливостей;

3. дотримання принципу соціальної справедливості в будь-яких рішеннях, що стосуються інтересів колективу й особистості;

4. виховання співробітників, формування в них високої психолого-педагогічної культури спілкування та інше.

Таку форму попередження конфліктів називають превентивною. Стимулювання конфлікту – це вид діяльності суб'єкта управління, спрямований на провокацію, виклик конфлікту.

Стимулювання виправдане стосовно конструктивних конфліктів.

Засоби стимулювання конфліктів можуть бути різними:

1. винесення проблемного питання для обговорення на зборах, нараді, семінарі і т.п.;

2. критика ситуації, що склалася на нараді;

3. виступ із критичним матеріалом у засобах масової інформації і т.д.

Але при стимулюванні того або іншого конфлікту керівник повинен бути підготовлений до конструктивного управління ним. Це необхідна умова в управлінні конфліктами, порушення її, як правило, приводить до сумних наслідків.

Регулювання конфлікту–це вид діяльності суб'єкта управління, спрямований на послаблення й обмеження конфлікту, забезпечення його розвитку в сторону вирішення.

Етапи регулювання конфлікту:

I етап. Визнання реальності конфлікту конфліктуючими сторонами.

II етап. Легітимізація конфлікту, тобто досягнення угоди між конфліктуючими сторонами про визнання та дотримання встановлених норм і правил конфліктної взаємодії.

III етап. Інституціалізація конфлікту, тобто створення відповідних органів, робочих груп з регулювання конфліктної взаємодії.

Крім того, у процесі регулювання конфліктів важливо враховувати деякі технології, що наведені в таблиці.

Вирішення конфлікту – це вид діяльності суб'єкта керування, пов'язаний із завершенням конфлікту. Вирішення — це завершальний етап керування конфліктом.

Вирішення конфлікту може бути повним і неповним. Повне вирішення конфлікту досягається при усуненні причин, предмета конфлікту і конфліктних ситуацій. Неповне вирішення конфлікту відбувається тоді, коли усуваються не всі причини або конфліктні ситуації. Утакому випадку неповне вирішення конфлікту може бути етапом на шляху до його повного вирішення.

Форми вирішення конфлікту:

1. знищення або повне підпорядкування однієї зі сторін (поступка);

2. узгодження інтересів і позицій конфліктуючих сторін на
новій основі (компроміс, консенсус);

3. взаємне примирення конфліктуючих сторін (відхід);

4.перехід боротьби в русло співробітництва щодо спільного подолання протиріч (співробітництво).

3.2.Стратегії фірми на перспективу, усунення конфліктів, нейтралізація стилів

Стратегія управління

Розрізняють такі типи стратегії управління:

1. Стратегія наступу – характерна для фірм, які базують свою діяльність на принципах підприємницької конкуренції. Вона пов’язана з прагненням фірм досягти технічного та ринкового лідерства шляхом створення та впровадження нових продуктів. Така стратегія передбачає тісний зв’язок фірми зі світовими досягненнями науки й технології, наявність наукових доробок, що фінансуються та здійснюються самою фірмою, можливість останньої швидко реагувати та пристосовуватися до нових технологічних можливостей.

Особливістю наступальної інноваційної стратегії є активна участь співробітників фірми у створенні та впровадженні інновацій. Дуже рідкісним є випадок, коли інновація "приходить" у фірму від зовнішнього джерела в закінченому вигляді. Тому при реалізації наступальної стратегії ключову роль відіграє спеціальний підрозділ фірми, функцією якого є дослідження і розробки.

Наступальну стратегію можуть використовувати як малі інноваційні (венчурні) фірми, так і великі підприємства, які активно вивчають ринок для поширення свого впливу на інші привабливі сфери діяльності. Завдяки потужним науково-дослідним відділам, вони можуть генерувати власні ідеї і втілювати їх у життя, захищаючи своє виняткове право на нову продукції через систему патентування (компанії Dupon, Microsoft, “Познякижилбуд”, АКБ ім. Антонова та ін.).

2. Стратегія захисту – спрямована на те, щоб утримати конкурентні позиції фірми на вже існуючих ринках. Даної стратегії дотримуються більшість середньостатистичних фірм, які уникають надмірного ризику. Такі фірми прагнуть йти на крок позаду від “піонерів” і впроваджують новацію, тільки впевнившись у її перспективності. Але це не проста імітація новинки. Як правило, у неї вносяться істотні поліпшення, що дозволяє новацію використати у інших сферах, за іншим призначенням чи перенести на інші ринки.

Головна функція такої стратегії – оптимізувати співвідношення “витрати-випуск” у виробничому процесі. Захисна стратегія також потребує значних зусиль у науково-дослідницькій сфері, що дозволяє використовувати її лише досить потужним високотехнологічним фірмам. Проаналізувати досягнення і помилки фірм-піонерів, вдосконаливши новацію і юридично захистивши її новий зразок, вони розпочинають масове виробництво і отримують від цього значні прибутки. Наприклад, фірма ІВМ використовуючи саме захисну стратегію, перевершила у виробництві комп’ютерів піонерну фірму Сперрі Ренд.

У свою чергу, багато комп’ютерних фірм придбали ліцензію у ІВМ і, тим чи іншим чином вдосконаливши її базовий комп’ютер, тобто теж використавши захисну стратегію, заполонили своїми виробами світовий ринок. Фірма із захисною стратегією повинна багато уваги приділяти навчанню свого персоналу та рекламі і просуванню на ринок своєї продукції шляхом розгалуженого сервісу й технічного обслуговування, оскільки суттєві переваги можна здобути саме у цій сфері.

3. Імітаційна стратегія – використовується фірмами, які не є піонерами у випуску на ринок тих або інших нововведень, але залучилися до їх виробництва, придбавши у фірми-піонера ліцензію. Деколи імітація може відбуватися і без дозволу фірм-лідерів, піратським способом. При цьому фірмою-імітатором не тільки копіюються основні споживчі властивості нововведень, але і досягаються при її виробництві певні переваги.

Такими перевагами можуть бути: зниження вартості завдяки залученню дешевої робочої сили чи місцевих ресурсів, використання вже існуючих виробничих потужностей у новому призначенні та ін. Має суттєве значення і здатність працівників фірми вдало зімітувати новинку. Прикладом такої стратегії є випуск українськими виробниками лазерних дисків, які завдяки низьким цінам заполонили не тільки вітчизняні, але і західні ринки.

Продаж українських “піратських” СD-дисків сягав 60-70 тис. шт. на рік. Лише одній Америці спричинялися від цього збитки у розмірі 200 млн. дол. щороку. Тому вона вдалася до рішучих заходів для захисту своїх ринків від підробок – під тиском США Верховна Рада України у січні 2002 року прийняла закон “Про особливості виробництва, експорту та імпорту лазерних дисків”, які окреслили правове поле їх виробництва. Але якщо імітаційна стратегія здійснюється з дотриманням прав щодо інтелектуальної власності фірми-лідера, і забезпечує при цьому вдале поєднання чужої технології із перевагами власних ресурсів, то така стратегія може бути досить корисною для фірми-імітатора.

Для українських підприємств вона є одним із способів підвищення наукомісткості та технологічності виробництва і, при певних захисних діях з боку уряду для підтримки вітчизняного товаровиробника, може сприяти підвищенню потенціалу фірми, зміцненню її ринкових позицій (таким, наприклад, є результат діяльності деяких українських маслоекстрактних заводів, які придбали за ліцензією технологію виробництва та фасування олії і водночас отримали можливість використання дешевої сировини завдяки високій ставці вивізного мита на соняшникове зерно). Але така стратегія може виявитися і невдалою, якщо недостатньо вивчити кон’юнктуру відповідного ринку (наприклад, спільний проект “АвтоЗАЗ- Daеwoо”).

4. Залежна стратегія – характер технологічних змін у даному випадку залежить від політики фірм, які виступають як "батьківські" по відношенню до “залежної” фірми. Останні не роблять спроб змінити свою продукцію, бо вони тісно пов’язані з вимогами до неї від головної фірми. Зазвичай у цьому випадку мова йде про субпідрядні роботи.

Малі фірми такого типу поширені в капіталомістких галузях, їх ринковий успіх прямо пов’язаний з успіхом у споживачів основного продукту головної фірми. Такі фірми не здійснюють інноваційний пошук самостійно, але забезпечують високі критерії якості роботи та гнучкість пристосування до вимог нових технологій та ринків збуту. Значна питома вага таких фірм зайнята в сервісному бізнесі та в просуванні продукції на нові ринки.

В Україні цей тип інноваційної стратегії є досить поширеним. Світові лідери у високотехнологічних галузях приходять у нашу країну саме через створення місцевих фірм субвиробників комплектуючих для їхньої продукції (“Мікросистема”, “Квазар-Мікро” та ін.). Отже, завдяки "залежній" інноваційній стратегії українські фірми можуть брати активну участь у світовому інноваційному процесі.

5. Традиційна стратегія – цей тип стратегії означає відсутність значних технологічних змін, тому її лише умовно відносять до інноваційної. Але традиційні виробництва стали такими внаслідок закріплення за ними певних інноваційних форм на тривалий період їхнього "життєвого циклу". Тому, якщо фірма на підставі ретельного аналізу ринкової ситуації та становища конкурентів цілком впевнена у сталості ринку та споживчих перевагах своєї продукції, вона може свідомо дотримуватися традиційної стратегії.

Разом з тим, ця стратегія передбачає удосконалення форм обслуговування традиційної продукції, тому їй також притаманні риси інноваційної поведінки. Прикладом тут може бути ресторанний та готельний бізнес. При всій традиційності задоволення попиту форма і якість такої продукції постійно удосконалюються.

6. Стратегії “за нагодою” або стратегії “ніші” – є реакцією керівництва на зовнішні сигнали ринку чи інституційного середовища. Інноваційна діяльність тут полягає у пошукові інформації щодо можливостей, які відкриваються перед фірмою у нових обставинах, знаходженні особливих ніш на існуючих ринках товарів та послуг, що мають споживача з нетиповим, але значущим різновидом потреб. Саме з вказаного типу стратегії починають фірми і країни, що намагаються швидко увійти на світові ринки, використовуючи свій традиційний потенціал.

Вибір організацією певної інноваційної стратегії залежить від багатьох чинників. Це і умови та фактори зовнішнього середовища, і сфера діяльності організації, і номенклатура та асортимент її продукції, і тривалість життєвого циклу товарів, і спроможність організації здійснювати моніторинг науково-технічної інформації щодо ринку новацій, і наявність відповідного науково-технічного та технологічного потенціалу, і багато інших, про які йшлося вище.

Обґрунтовуючи той чи інший варіант інноваційної стратегії, керівники повинні враховувати і те, що вона повинна відповідати загальній стратегії розвитку організації, бути прийнятною для неї за рівнем ризику і передбачати готовність ринку до сприйняття новинки. Водночас важливо пам’ятати, що управління інноваційними процесами в організації не обмежується лише вибором інноваційної стратегії. Зусилля вищого керівництва повинні бути спрямовані на те, щоб забезпечити реалізацію вибраної стратегії. Останнє великою мірою залежить від інноваційного потенціалу організації, який визначається станом її внутрішнього середовища.

Нейтралізація негативної поведінки.Для ефективного вирішення негативної поведінки або конфлікту необхідно встановити причини, що призвели до його виникнення, дослідити мотиви та цілі його учасників, визначити, наскільки далеко зайшли обидві сторони у своєму протистоянні. Це дасть змогу правильно підібрати метод управління конфліктною ситуацією.

Методи управління конфліктними ситуаціями діляться на дві групи: структурні та міжособові.

До структурних методів належать:

1.роз’яснення підлеглим вимог до роботи;

2.координація та інтеграція спільної роботи;

3.встановлення загальноорганізаційих комплексних цілей діяльності;

4.чітке структурування системи винагород.

Роз’яснення вимог до роботи — це бесіда, в ході якої увага акцентується на результатах, що очікуються від кожного співробітника або групи, з’ясовується, хто надає і хто отримує інформацію, характеризується система повноважень та відповідальності, а також визначаються правила і процедура виконання робіт. Тобто кожному має бути ясно, що від нього очікують у конкретній ситуації. Якщо підлеглий все це зрозумів і працює, у нього буде менше причин конфліктувати.

Координація та інтеграція спільної роботи передбачає чітке визначення повноважень кожного, що упорядковує інформаційні потоки всередині організації, взаємодію людей і прийняття ними рішень. За таких умов полегшується використання ієрархії для вирішення конфлікту, бо підлеглий добре знає, чиї рішення він мусить виконувати. З метою інтеграції діяльності створюються міжфункціональні та цільові групи, проводяться спільні наради між відділами, яких стосується певна проблема.

Загальноорганізаційні комплексні цілі сприяють об’єднанню спільних зусиль працівників, груп або відділів, усуваючи частину причин, що можуть зумовлюють конфлікти.

Структурування системи винагород конструктивно впливає на поведінку людей, спрямовуючи їх дії у потрібне русло. Люди, що роблять значний внесок у вирішення проблем організації, допомагають іншим, підходять комплексно до вирішення тих чи інших задач, мають отримувати додаткову винагороду (подяку, премію, підвищення у посаді тощо). Це поліпшує мікроклімат організації. Водночас система винагород не повинна поширюватися на людей з неконструктивною поведінкою.

До міжособових способів (моделей) вирішення негативної поведінки або конфліктів відносять:

1.уникання конфлікту;

2.залагодження конфлікту;

3.примушування (суперництво);

4.компроміс;

5.співробітництво.

Американські вчені К. Томас і Р. Кілман у 1972 р. розробили схему так званого менеджменту конфлікту, який дозволяє вибрати найбільш ефективний спосіб поведінки у конкретній конфліктній ситуації. Їхні дослідження показали, що поведінку учасників конфлікту можна описати за допомогою двох основних параметрів:

А)наполегливості, з якою люди намагаються реалізувати свої наміри;

Б)готовності до співробітництва.

Уникання конфлікту передбачає намагання людини не потрапити у ситуації, що провокують виникнення суперечностей, ухилитися від участі у обговоренні питань, що містять розбіжності у поглядах. Це дозволяє їй не зазнавати стресів, вирішуючи ті чи інші проблеми. Така людина зазвичай займає пасивну позицію у групі і не зацікавлена у змінах.

Залагодження конфлікту (пристосування до конфлікту) характеризується поведінкою, яка диктується переконанням, що не варто сердитися, бо "ми всі – одна команда, і не слід розхитувати човен". Менеджер, використовуючи такий спосіб, прагне загасити конфлікт, апелюючи до потреб солідарності. Учасники конфлікту поступаються де в чому один одному. Такий спосіб може не допустити гострого протистояння, але причини конфлікту не ліквідовує.

Примусовий спосіб вирішення конфлікту (суперництво) передбачає нав’язування однією із конфліктуючих сторін чи третьою стороною (як правило, керівником) свої точки зору. Особа, яка застосовує такий спосіб, не бере до уваги думок інших, веде себе агресивно, використовує формальну владу. Такий спосіб управління конфліктом може бути ефективним, якщо одна із сторін (керівник) має реальну владу над іншою (підлеглими).

Компроміс – це вирішення проблеми, що умовно задовольняє обидві конфліктуючі сторони. Опоненти йдуть на взаємні уступки або ж відкладають вирішення питання на майбутнє. Компроміс зводить до мінімуму недоброзичливість, дає змогу вирішити конфлікт таким чином, щоб задовольнити обидві сторони. Але питання вирішується не завжди оптимально.

Співробітництво – найбажаніший спосіб розв’язання конфліктної ситуації. Учасники конфлікту поважають свою позицію, так само як і позицію інших. Сторони готові до співробітництва з метою знайти рішення, що максимально задовольняє інтереси кожного. Цей спосіб найчастіше застосовується тоді, коли є досить часу для обґрунтування рішення і між сторонами налагоджені довірливі стосунки. При цьому сторони визнають існування різних поглядів на проблему, проявляють готовність ознайомитися з ними, щоб з’ясувати причини розходжень та визначити найкращий варіант вирішення проблеми.

Хоча найкращою визнається остання модель управління конфліктами, та кожна з них може застосовуватися більш-менш ефективно у відповідній ситуації і для досягнення певного результату:

Уникання і пристосування – тимчасові методи, корисні тільки тоді, коли треба виграти час, для усунення причин конфлікту вони непридатні. Решта ж методів допомагають вирішити проблему на користь обох сторін (компроміс, співробітництво) чи лише однієї (примушування). Якщо розглядати вказані моделі за мірою їх ефективності (табл.), то вони розташовуються утакому порядку: співробітництво, примушування, компроміс, пристосування, уникання. Разом з тим, якщо оцінювати ці моделі з точки зору їх впливу на тривалість конфлікту і можливість його розростання, то уникання та примушування заганяють конфлікт вглиб, надаючи йому латентної форми і при найменших розходженнях позицій сторін він спалахує знову.

Таблиця 5.

Ефективність моделей управління конфліктами

Модель	Результат	Зацікавленість
		у особистих цілях	у стосунках
1. Уникання	Тільки тимчасовий,	Висока	Низька
2. Пристосування	не вирішує проблеми	Низька	Висока
3. Компроміс		Низька	Низька
4. Суперництво (примушування)	Забезпечує вирішення проблеми	Середня	Середня
5. Співробітництво		Висока	Висока

Велику роль у регулюванні конфліктності у колективі відіграє особа керівника, стиль його поведінки. Це впливає на методи, яким він надає перевагу при управління конфліктом. Зокрема, авторитарний керівник швидше використовуватиме методи примушування, ліберальний – невтручання та залагоджування, демократичний – компроміста метод вирішення проблем. Але у кожному разі керівник мусить виявити причини, що зумовили конфліктну ситуацію, мотиви кожної із сторін і виробити для себе таку стратегію поведінки, яка б не допустила екстремальних проявів конфлікту і не спричинила тривалого протистояння у групі.

Висновки. З вищенаведеного можна зробити наступні висновки:

Спілкування є невід’ємним атрибутом процесу управління. Спілкування зв’язує окремі елементи організації у єдине ціле, даючи можливість координувати їх дії, аналізувати успіхи та невдачі, виправляти допущені помилки, доручати нові завдання тощо; з’єднують її із зовнішнім середовищем – дозволяють отримувати інформацію про стан ринку та поведінку на ньому суб’єктів господарювання, повідомляти партнерів по бізнесу і споживачів про свої наміри та впливати на їх поведінку.

Отже, організаційні комунікації мають відбуватися у різних напрямках – всередину організації і назовні, в межах одного управлінського рівня (горизонтальні) і між рівнями (вертикальні), здійснюватися по діагоналі, якщо у обговорення шляхів усунення проблеми включаються суміжні підрозділи, а також бути вільними від усяких обмежень і відбуватися неформальним чином (через поширення чуток). Кожен із зазначених видів комунікацій переслідує свою задачу і здійснюється за певними правилами чи процедурами, дотримання яких забезпечує їх ефективність. Розглянемо їх детальніше.

Реалізація функцій управління здійснюється за допомогою системи методів управління. Психологічні методи управління. Вони використовуються з метою гармонізації стосунків працівників фірми і встановлення сприятливого психологічного клімату. Об’єктом психологічних методів управління на рівні підприємства є індивід, а метою – управління психічною діяльністю особистості кожного працівника для раціонального регулювання його поведінки.

Влада – це інструмент соціального управління, який дозволяє цілеспрямовано впливати на поведінку людей. Її використання в організації може сприяти виникненню певних стосунків між людьми, спричиняти їх зміну чи припинення.

Влада дає право керівникові приймати рішення, наказувати, вимагати виконання, контролювати, винагороджувати і карати. Але влада керівника не має і не може бути абсолютною, у владних стосунках мусить існувати певна межа, яку не варто переступати. Влада керівника має бути достатньою для досягнення поставлених цілей, але не уражати гідність підлеглих, не викликати у них відчуття приниження, а звідси і непокори.

Слід пам’ятати, що результати роботи керівника великою мірою залежать від того, як виконають свою частину роботи його підлеглі. Ця залежність обумовлює необхідність дотримання балансу влади. Чим вищий професійний та загальний рівень розвитку підлеглих, тим складніше керівнику впливати на їхню поведінку, використовуючи лише формальну владу. Керівники мають усвідомлювати, що ефективно впливати на сучасних працівників можна не через страх покарання, а через мотиви, що спонукають до співробітництва.

Для ефективного вирішення негативної поведінки або конфлікту необхідно встановити причини, що призвели до його виникнення, дослідити мотиви та цілі його учасників, визначити, наскільки далеко заншли обидві сторони у своєму протистоянні. Це дасть змогу правильно підібрати метод управління конфліктною ситуацією.

Методи управління конфліктними ситуаціями діляться на дві групи: структурні та міжособові.

Отже, як бачимо, психологія управління вимагає різноманітних знань і підходів, які потрібно використовувати не автоматично, а з врахуванням конкретних ситуацій, які склалися.

СПИСОК ЛІТЕРАТУРНИХ ДЖЕРЕЛ:

1. Андрушків Б.М., Кузьмін О.Є. Основи менеджменту. – Львів, «Світ», 1995. – 296с.

2. Армстронг М. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем. Серия «Учебники и учебные пособия». Ростов-на-Дону: «Феникс», 1998. – 512с.

3. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: (управление предприятиями на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления). – М.: ОАО «Издательство «Экономика», 1997. – 368с.

4. Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика – СПб: “Питер”, 2000. – 416с.

5. Бондарь Н.П., Васюхин О.В., Голубев А.А. Подлесных В.И. Эффективное управление фирмой: современная теория и практика – СПб.: Изд. Дом «Бизнес-пресса», 1999. – 416с.

6. Герчикова И.Н. Менеджмент.– М.: ЮНИТИ, 1995.– 480с.

7. Глухов В.В. Основы менеджмента. – СПб: «Специальная литература», 1995. – 328с.

8. Гріфін Р., Яцура В. Основи менеджменту: Підручник / Наук. ред. В.Яцура, Д.Олесневич. – Львів: БаК, 2001. – 624 с.

ДОДАТКИ:

« Додаток 1.»

« Додаток 2»

« Додаток 3»

ВИСНОВОК. Працюючи над курсовим проектом я можу зробити такі висновки.

Конфлікт-це зіткнення, він виникає там, де стикаються різні бажання, різні альтернативи і прийняття рішення утруднене. Конфлікти виникають і там, де стикаються різні школи. Різні манери поведінки, їх може задовільнити і бажання одержати щось, не підкріплене відповідними можливостями. Також це відсутність згоди між двома і більше сторонами, які можуть бути конкретними особами або групами. Кожна сторона, що бере участь у конфлікті наполягає на ухваленні своєї точки зору і заважає опонентної роботи теж саме.Існують чотири основних типи конфліктів: внутрішньо – особистісний, міжособистісний, конфлікт між особистістю і групою, міжгруповий.Конфліктів у суспільстві велика кількість. Вони мають різні масштаби, типи, склад учасників, причини , цілі, наслідки. У соціології існує цілий ряд різних класифікацій конфліктів, наведемо деякі, які частіше зустрічаються.

Також е причини і наслідки виникнення конфлікту.

Наслідки конфліктних ситуацій

Наслідки можуть бути різноманітними залежно від змісту, учасників та умов перебігу конфлікту.

Повна ліквідація конфронтації взаємин примиренням сторін на якійсь основі;
Винесення конфліктуючих сторін або однієї із них за межі колективу;
Зникнення конфронтації, коли одна із сторін виходить переможцем, а інша визнає себе переможеною;
Послаблення конфлікту, коли обидві сторони до певної міри задовольняють свої домагання і йдуть одна одній на деякі поступки;
Зникнення протистояння, коли обидві сторони « негативне» задоволення;
« Трансформація» конфлікту в інший, видозмінений або принципово новий, який за силою своїх суперечностей відсовує на задній план початковий конфлікт;
Механічна ліквідація конфлікту.

Отже, щоб не було конфліктів на підприємстві потрібно навчитися сторонам доловлюватися тобто шукати спільне рішення.

МЕНЕДЖМЕНТ ВИРОБНИЦТВА ОСНОВНИХ ВИДІВ ПРОДУКЦІЇ ТА ПРИРОДА КОНФЛІКТІВ НА ПІДПРИЄМСТВІ