Организационно-экономическая характеристика ТОО «БК-Маркет»

Содержание

Введение...............................................................................................................	3
1Научно-теоретические основы управления эффективностью деятельности предприятия……………………………………………………..	5
1.1 Эффективность как экономическая категория ………………………..	5
1.2 Показатели и принципы эффективности производства и реализации предприятия………………………………………...……………..	7
1.3 Особенности определения эффективности управления………………	11
1.3 Методика исследования………………………………………………....	14
2 Организационно-экономическая характеристика ТОО «БК-Маркет»…...	16
2.1 Организационно-правовые основы деятельности компании..………	16
2.2 Внешняя среда компании ………………………………………………	18
2.3 Внутренняя среда компании ………………………………………….	24
2.4 Характеристика общей системы управления и ее эффективность…	36
3 Анализ и совершенствование управления эффективностью деятельности ТОО «БК-Маркет»……………………………………………...	47
3.1 Управление реализацией строительных материалов и его совершенствование……………………………………………………………	47
3.2 Управление затратами компании ……………………………………...	53
3.4 Расчет эффективности торговой деятельности на перспективу……..	56
Заключение..........................................................................................................	60
Список использованных источников................................................................	64
Приложения…………………………………………………………………….	66

Введение

Повышение эффективности деятельности — и, как следствие, конкурентоспособности компаний — задача, от решения которой зависит успех развития в условиях рыночной экономики. Измерение и анализ эффективности важны для принятия обоснованных управленческих решений на всех уровнях экономики.

Эффективность является мерой как экономичности, так и результативности использования ресурсов — труда, капитала, земли, материалов, энергии, времени, информации и т.д. — при производстве товаров и услуг, удовлетворяющих запросам и требованиям потребителей. Ее измерение может стимулировать улучшение текущей деятельности компании, внедрение и функционирование могут повысить производительность труда на 5–10% без внедрения дополнительных организационных изменений. Показатели эффективности помогают устанавливать реалистичные цели и контрольные точки для диагностики деятельности в процессе развития организации.

Каждая производственная единица (предприятие) стремится к получению возможно большего дохода от своей деятельности. Управление любым объектом требует, прежде всего, знания его исходного состояния, сведений о том, как существовал и развивался объект в периоды, предшествующие настоящему. Лишь получив достаточно полную и достоверную информацию о деятельности объекта в прошлом, о сложившихся тенденциях его развития, можно выработать уверенные оптимальные управленческие решения и программы развития объектов на будущие периоды.

Затраты, издержки, себестоимость являются важнейшими экономическими категориями. Их уровень во многом определяет величину прибыли и рентабельности предприятия, эффективность его хозяйственной деятельности. Повышение прибыли, рентабельности, снижение и оптимизация затрат являются одними из основных направлений совершенствования экономической деятельности каждого предприятия. Их изучение – это необходимый фактор успеха деятельности предприятия.

Необходимо отметить, что руководители и менеджеры предприятия должны четко понимать, что управление эффективностью производства и реализации продукции на предприятии является составной частью управления предприятия в целом.

Управление эффективностью необходимо, прежде всего, для:

- получение максимальной прибыли;

- улучшение финансового состояния;

- повышения конкурентоспособности предприятия и продукции;

- снижения риска стать банкротом и др.

Таким образом, тема дипломной работы представляется достаточно важной и актуальной на современном этапе развития казахстанских предприятий. Объектом исследования в дипломной работе выступает коммерческая деятельность ТОО «БК-Маркет». Основное направление деятельности компании  - оптовая и розничная торговля качественными строительными и отделочными  материалами. Предметом исследования является управление эффективностью реализации на предприятии.

Целью данной работы является анализ управления эффективностью реализации ТОО «БК-Маркет» и поиск путей ее увеличения.

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить основы управления эффективностью деятельности компании;

- дать общую характеристику правового и экономического положения предприятия;

- дать характеристику общей системы управления компанией и оценить ее эффективность;

- предложить мероприятия по совершенствованию планирования товарооборота;

- разработать и предложить к внедрению мероприятия по повышению эффективности деятельности компании.

1 Научно-теоретические основы управления эффективностью деятельности предприятия

1. Эффективность как экономическая категория

Задачи экономической оценки результатов деятельности имеют непреходящую актуальность. Изменившиеся условия хозяйствования и формирование рыночной экономики заставляют по - новому взглянуть на многие аспекты деятельности предприятий. Одна из фундаментальных категорий - эффективность не только не утратила своей значимости, напротив, приобретает все больший вес.

Один из классиков в области теории эффективности, Т.С. Хачатуров, определяет эту категорию следующим образом: «Эффективность (и социальная и экономическая) представляет собой отношение экономического или социального эффекта к необходимым для его достижения затратам» [1].

В Современном экономическом словаре дается следующее определение категории эффективность: «Эффективность - относительный эффект, результативность процесса, операции, проекта, определяемый как отношение эффекта, результата к затратам, расходам, обусловившим, обеспечившим его получение».

Проблема оценки эффективности любого осуществляемого человеком процесса и, в первую очередь, процесса производства, являлась и остается одной из острейших и актуальнейших экономических проблем. Отдельные ее аспекты и по сей день остаются «белыми пятнами» в экономической науке. Научные дискуссии о теоретических, методологических и прикладных аспектах этой проблемы ведутся многие десятилетия. Не прекращаются они и в наши дни. В самом общем смысле эффективность любого процесса, любого вида деятельности характеризует степень достижения поставленной цели [2].

В соответствии с ГОСТ Р ИСО 9000 - 2001 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь» приводится следующее определение категории эффективность: «Эффективность - связь между достигнутым результатом и использованными ресурсами». Отдельно рассматривается категория результативность, определяемая, как: «... степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов». Таким образом, на уровне нормативных документов, производится разграничение категорий эффективность и результативность [3].

Авторы рассматривают следующие виды эффективности: «Экономическая эффективность производства выражает меру (величину) отдачи в виде полезного результата (эффекта) с каждой единицы, вложенных в производство затрат и привлеченных экономических ресурсов.... Социальная эффективность производства, в самом общем смысле, характеризует степень удовлетворения этим производством установленных (выявленных) потребностей.... Экологическая эффективность производства по своему содержанию должна выражать уровень его экологической безопасности»

Аналогичной классификации видов эффективности применительно к инвестиционным проектам придерживается Д.А. Ендовицкий, утверждая, что эффективность инвестиционного проекта в целом складывается из общественной (социальной) эффективности, коммерческой (экономической) эффективности и экологической эффективности [4].

В последнее время важное значение приобрели проблемы экологической эффективности. Имея ввиду экономическую эффективность, утверждают, что понятие эффективности предполагает корректное сопоставление понесенных затрат с полученными результатами.

В.В. Ковалев следующим образом определяет понятие экономическая эффективность: «Эффективность экономическая - относительный показатель, соизмеряющий полученный эффект с затратами или ресурсами, использованными для достижения данного эффекта» [5].

Рассмотренные источники дают основание утверждать об отсутствии в современных работах и нормативных документах единой точки зрения относительно эффективности. Не было единого взгляда на эффективность и ранее. В работе «Эффективность капитальных вложений», вышедшей в 1979 году, (автор – Т.С. Хачатуров), критикуются мнения других исследователей того времени – М.Н. Смита, Г.Я. Бурштейна, В.И. Вейца, Е.Г. Либермана, А.Н. Ковалевского, Г.А. Фельдмана, С.Г. Струмилина.

Приведенные выше определения разных авторов свидетельствуют об отсутствии единого подхода к категории эффективность, более того, зачастую понятия эффективность, результативность и экономичность используются как синонимы, что делает необходимым их более четкое разграничение. Такое разграничение можно осуществить, используя приведенную на Рисунке 1 схему «входа – выхода».

Рисунок 1. Схема входа – выхода

На основе схемы «входа - выхода» рассматриваемые понятия можно сформулировать следующим образом:

1. Эффективность - соотнесение входа с выходом, т.е. эффекта (превышение выхода над входом) с использованными для достижения этого эффекта ресурсами (затратами).

2. Результативность - степень достижения запланированного результата, т.е. соотношение фактического и планового выхода.

3. Экономичность - степень экономии входных ресурсов, использованных для достижения результата (выхода). Экономичность может быть обусловлена экономией при закупе входных ресурсов (приобретение входных ресурсов по ценам ниже запланированных) и экономией при использовании ресурсов (использование меньшего количества ресурсов в натуральном измерении при достижении выхода, чем запланировано). Приняв во внимание точки зрения современных исследователей и позицию, отраженную в нормативных документах, можно предложить следующую формализацию приведенных выше определений эффективности, результативности, экономичности [6]:

(1)

(2)

1. Показатели и принципы эффективности производства и реализации

Измерение эффективности производства предполагает установление критерия экономической эффективности, который должен быть единым для всех звеньей экономики - от предприятия до народного хозяйства в целом. Таким образом общим критерием экономической эффективности производства является рост производительности общественного труда. Эффективность производства находит конкретное количественное выражение во взаимосвязанной системе показателей, характеризующих эффективность использования основных элементов производственного процесса. Система показателей экономической эффективности производства должна соответствовать следующим принципам:

- обеспечивать взаимосвязь критерия и системы конкретных показателей эффективности производства;

- определять уровень эффективности использования всех видов, применяемых в производстве ресурсов;

- обеспечивать измерение эффективности производства на разных уровнях управления;

- стимулировать мобилизацию внутрипроизводственных резервов повышения эффективности производства.

С учетом указанных принципов определена следующая система показателей эффективности производства:

1) обобщающие показатели:

- производство чистой продукции на единицу затрат ресурсов;

- прибыль на единицу общих затрат;

- рентабельность производства;

- затраты на 1 тенге товарной продукции;

- доля прироста продукции за счет интенсификации производства;

- народнохозяйственный эффект использования единицы продукции.

2) показатели эффективности использования труда (персонала):

- темп роста производительности труда;

- доля прироста продукции за счет увеличения производительности труда;

- абсолютное и относительное высвобождение работников;

- коэффициент использования полезного фонда рабочего времени;

- трудоемкость единицы продукции;

- зарплатоемкость единицы продукции.

3) показатели эффективности использования производственных фондов:

- общая фондоотдача;

- фондоотдача активной части основных фондов;

- рентабельность основных фондов;

- фондоемкость единицы продукции;

- материалоемкость единицы продукции.

- коэффициент использования наиважнейших видов сырья и материалов;

4) показатели эффективности использования финансовых средств:

- оборачиваемость оборотных средств;

- рентабельность оборотных средств;

- относительное высвобождение оборотных средств;

- удельные капитальные вложения (на единицу прироста мощности или продукции);

- рентабельность капитальных вложений;

- срок окупаемости капитальных вложений и др.

В настоящее время экономическая эффективность производства оценивается на основе данного критерия, выражающегося в максимизации роста национального дохода (чистой продукции) на единицу труда.

На уровне предприятия формой единого критерия эффективности его деятельности может служить максимизация прибыли [7].

Уровень экономической эффективности в промышленности зависит от многообразия взаимосвязанных факторов. Для каждой отрасли промышленности вследствие ее технико-экономических особенностей характерны специфические факторы эффективности.

Все многообразие факторов роста эффективности можно классифицировать по трем признакам:

1) источникам повышения эффективности, основными из которых является: снижение трудо-, материало-, фондо- и капиталоемкости производства продукции, рациональное использование природных ресурсов, экономия времени и повышение качества продукции;

2) основным направлениям развития и совершенствования производства, к которым относятся: ускорение научно-технического прогресса, повышение технико-экономического уровня производства; совершенствование структуры производства, внедрение организационных систем управления; совершенствование форм и методов организации производства, планирования, мотивации, трудовой деятельности и др.;

3) уровню реализации в системе управления производством, в зависимости от которого факторы подразделяются на:

а) внутренние (внутрипроизводственные), основными из которых являются: освоение новых видов продукции; механизация и автоматизация; внедрение прогрессивной технологии и новейшего оборудования; улучшение использования сырья, материалов, топлива, энергии; совершенствование стиля управления и др.;

б) внешние - это совершенствование отраслевой структуры промышленности и производства, государственная экономическая и социальная политика, формирование рыночных отношений и рыночной инфраструктуры и другие факторы [5, с. 320].

Вместе с тем, при определении экономической эффективности в ряде имеющихся работ в качестве исходных сведений используются бухгалтерские данные, которые не всегда адекватно отражают действительность в рыночной экономике. Бухгалтерская оценка статей баланса и их рыночная стоимость в новых условиях хозяйствования не всегда совпадают. Оценочная деятельность до настоящего времени не ставила в числе своих задач определение экономической эффективности. Следовательно, возникает потребность в разработке новых подходов к определению эффективности, которые основываются на использовании знаний оценочной деятельности по определению рыночной стоимости. Особенно остро проблема оценки экономической эффективности функционирования предприятия стоит перед собственниками предприятия. Востребованность результатов решения проблемы в ходе практической консалтинговой деятельности является подтверждением актуальности решаемых в исследовании задач и послужила основанием для выбора темы диссертационной работы.

Выбор показателей целевой эффективности системы управления определяется ее назначением, в связи, с чем имеет место большое разнообразие показателей этой группы. С помощью этих показателей оценивается эффект (целевой результат), получаемый за счет решения тех или иных задач с помощью системы управления. Для количественной оценки этого эффекта могут применяться самые различные показатели целевой эффективности, который сильно зависит от класса решаемых задач. В системах специального назначения, для оценки эффективности используемых систем управления в качестве вычислительно – управляющего органа используются точностные, надежностные и временные показатели.

При использовании системы управления в управлении народным хозяйством на различных его уровнях используются временные показатели, обуславливающие повышение оперативность управления.

При решении задач планирования могут быть 2 группы показателей:

1.Показатели эффективности применения системы управления для составления краткосрочных текущих планов. Эффект определяется тем, что разработка планов с помощью средств управления осуществляется быстрее, точнее и полнее, с учетом большого количества факторов.

2. Показатели эффективности применения системы управления для составления перспективных долгосрочных планов. В этом случае эффект определяется не только тем, что полученный план будет разработан быстрее и точнее, но и то, что он вообще стал возможным.

При использовании системы управления в технологической цепочке по производству некоторой продукции показатели эффективности оцениваются по качеству произведенной продукции. При производстве продукции с применением систем управления, где роль системы управления заключается в улучшении характеристик производственно – хозяйственной деятельности предприятия, эффективность системы управления оценивается:

1.повышением производительности труда;

2.увеличением объема выпускаемой продукции;

3.снижением себестоимости продукции [8].

Показатели технической эффективности управления.

С помощью этих показателей оценивается эффективность системы управления как технического средства при работе ее в различных режимах.

1. Интегральная пропускная способность системы управления на отрезке времени

2.Динамическая пропускаемая способность определяется:

Она представляет собой отношение число запросов, обслуженных системой на интервале к моменту времени к числу запросов, поступивших в систему.

Показатели эффективности функционирования системы управления в режиме разделения времени, оцениваются функции времени реакции на запрос абонента и максимально возможным их числом.

Показатели экономической эффективности управления

В качестве основных показателей этой группы используют следующие:

1) годовой экономический эффект;

2) эффект экономической эффективности капитальных вложений;

3) срок окупаемости капитальных вложений.

Величина годового экономического эффекта определяется как разность приведенных затрат, связанных с созданием и эксплуатацией некоторой вычислительной системы для базового и исследуемого варианта.

Ведущие компании не связывают свой долгосрочный прогресс с одной программой, стратегией, тактикой, механизмом, поведенческой нормой, символом или речью руководителя Их успех определяется согласованной работой всех компонентов.

Методы управления являются средствами, своего рода кирпичами, из которых каждая организация должна построить свое здание системы управления персоналом. Для того, чтобы это здание было комфортабельным и прочным необходимо соблюдение ряда условий:

• ориентированности на цели организации;

• соответствие состоянию внешней среды;

• совместимости с организационной культурой:

• внутренней целостности;

• участия руководства организации;

• наличия мотивированных и квалифицированных специалистов.

Эффективность функционирования любой системы управления организацией определяется ее вкладом в достижение организационных целей. Это тем более справедливо в отношении управления человеческими ресурсами, пронизывающего все сферы деятельности организации и влияющего на эффективность других систем управления - если система продаж работает недостаточно результативно - это отражение неэффективного управления персоналом, поскольку в отделе продаж работают не те люди, они недостаточно мотивированы. профессионально подготовлены и т.д [9].

1.3 Особенности определения эффективности управления

Управленческая деятельность в современных условиях выступает как один из важнейших факторов функционирования предприятий и организаций. Особое место управления в рыночной экономике обусловлено тем, что именно оно должно обеспечивать связанность, интеграцию экономических процессов на предприятии.

Управление предприятием связывает воедино их внутренние ресурсы и внешнюю среду, наиболее существенными компонентами которой являются государственное регулирование экономики и конкуренция, состояние социальной среды. Управление усиливает адаптивность, конкурентоспособность предприятия.

Эффективность деятельности предприятия, его положение на рынке принципиально зависят от выбранной стратегии развития предприятия и типов управления. Под стратегией понимается определенное направление развития предприятия, план достижения целей организации [10].

Структура управления - это совокупность устойчивых связей объектов и субъектов управления, реализуемых в конкретных в конкретных организационных формах и обеспечивающих целостность и эффективность управления. Структура управления находится в тесной взаимосвязи с функциями (см. Рисунок 2).

С целью организации эффективного управления руководство выполняет комплекс функций. Важнейшими из них являются:

• выработка и принятие решений и обмен информацией, на основе которых руководитель получает данные, необходимые для принятия решений;
• функции планирования;
• мотивация сотрудников к эффективному действию и контролю.

Ключ к успешной деятельности предприятия – это четкая организация управления предприятием.

Рисунок 2. Схема последовательности управления предприятием

Наиболее эффективным моментом работы организации являются умелые,

продуманные действия его руководителей, которые дают возможность направить в нужное русло поведение работников, создать необходимую производственную ориентацию и возбудить мотивацию их действий, способствовать эффективной работе. В результате производственная деятельность коллектива приобретает нужную целеустремленность, организованность и продуктивность.

Управление – важнейший фактор комплексного использования всех производственных ресурсов.

Проблема определения эффективности системы управления является неотъемлемой частью производственной деятельности и конечные его результаты выражаются в итоговых показателях работы предприятия, складывающиеся под воздействием ряда факторов. Кроме того, управленческие решения зависят и от субъективных качеств руководителей и исполнителей [11].

Эффективность управления определяется путем сопоставления эффекта,

т.е. результата, полученного в системе, с затратами, связанными с достижением, данного результата.

Определение эффективности управления можно рассматривать как процесс, состоящий из взаимосвязанных этапов, включающих оценку достижение цели, достижение эффекта, эффективность использования управленческих ресурсов. Каждый последующий этап оценки выступает конкретизацией предыдущего этапа, дополняя и уточняя его (см. Рисунок 3).

Рисунок 3. Алгоритм оценки эффективности управления

Показатели эффективности управления формируются на базе обобщающих показателей эффективности использования производственных ресурсов и удельных (приведенных) затрат на управление [12].

В оценке эффективности систем управления производством используют экономические показатели, отражающие состояние и результаты деятельности управляемой подсистем: производство товарной продукции и размер прибыли на единицу земельной площади, на одного работающего; использование основных средств и рентабельность продукции; удельный вес работников управления в общей численности работающих; удельный вес фонда заработной платы; удельный вес затрат на управление в себестоимости продукции.

Управление эффективностью деятельности стало бизнес-философией, которая дает возможность производителям использовать проактивный бизнес-подход, приводящий в соответствие бизнес-цели и процесс их осуществления, для получения более точной картины происходящего. Система управления эффективностью деятельности используется для выявления потенциальных проблем, которые могут негативно сказаться на графике производства, например, нехватка материально-технических запасов или повторяющиеся проблемы с оборудованием. Система управления эффективностью деятельности делает гораздо более эффективной работу персонала, поскольку сотрудники тратят меньше времени на сбор данных за прошлые годы и уделяют больше времени текущим вопросам или процессам, помеченным как не отвечающие требованиям эффективности [13].

1.4 Методика исследования

Методика экономических исследований, использованная в дипломной работе, включает следующие этапы:

1) изучение литературы по избранной теме и составление аналитического обзора, в котором будут рассмотрены основные показатели прибыли и рентабельности деятельности, а также особенности управления эффективностью;

2) сбор информации, необходимой для выполнения дипломной работы и, в первую очередь общие сведения о предприятии, сведения по внешней и внутренней среде, общие экономические показатели деятельности предприятия;

3) анализ организационно-экономических основ деятельности предприятия и элементов внутренней и внешней среды;

4) анализ сложившегося уровня эффективности торговой деятельности;

5) выявление влияния различных факторов на эффективность торговой деятельности;

6) выявление путей повышения эффективности торговой деятельности на перспективу.

В процессе выполнения дипломной работы были изложены правовые основы деятельности предприятия, оценена внешняя и внутренняя среда, дана оценка экономической эффективности деятельности предприятия в целом за анализируемый период. Подробно исследовался сложившийся уровень управления эффективностью на предприятии.

В заключение были выполнены конечные расчеты, расчет показателей эффективности деятельности на перспективу. Результаты исследований подтверждены схемами и таблицами.

При выполнении дипломной работы использовались следующие методы: монографический, статистические, графический, сравнения, факторный анализ и другие.

2 Организационно-экономическая характеристика ТОО «БК-Маркет»

2.1 Организационно - правовые основы деятельности компании

Фирменное название предприятия – ТОО «БК-Маркет».

Местоположение товарищества – Республика Казахстан, Костанайская область, г.Костанай ул. Карбышева 18А. ТОО «БК-Маркет» входит в состав группы компаний «БК-Строй». ТОО «БК-Маркет» зарегистрировано в Министерстве Юстиции Республики Казахстан 15 марта 2006 года. ТОО «БК-Маркет» - 100% частная собственность и является дочерним предприятием.

Основное направление предприятия – оптовая и розничная торговля строительными и отделочными материалами. В 2007 году в городе Костанае по улице Карбышева 18А открылся новый магазин строительных и отделочных материалов, который позволил расширить сеть розничной торговли. За время работы на рынке строительных материалов ТОО «БК-Макрет» приобрел постоянных партнеров среди строительных организаций, оптовых фирм и крупных региональных представительств.

Магазин строительных материалов «БК-Маркет» предлагает строительные и отделочные материалы в большом ассортименте, включающем в себя более 3000 наименований, который постоянно обновляется с учетом пожеланий клиентов.

Клиенты неизменно получают качественное обслуживание. Ознакомившись с ассортиментом, покупатели могут получить выбранную продукцию на расположенных рядом складах, где представлен широчайший выбор красок, лаков, сухих строительных смесей, гипсокартона, ручного электроинструмента, малярных инструментов, ламп и светильников, сантехники и санфаянса и многого другого. Кроме имеющегося ассортимента, ТОО «БК-Маркет» предлагает возможность поставки строительных и отделочных материалов под заказ. Производит колеровку красок по каталогу образцов, который насчитывает более 2000 наименований.

Целью создания данного предприятия является более полное насыщение рынка строительными и отделочными материалами для удовлетворения потребностей организаций и физических лиц, а также создание дополнительных рабочих мест и получение дополнительной прибыли.

ТОО «БК- Маркет» - это товарищество с ограниченной ответственностью, которое входит в состав компании ТОО «БК-Строй» и которое имеет свой Устав.

Товарищество с ограниченной ответственностью «БК-Маркет», далее именуемое «Товарищество», создано согласно решению учредителя (Протокол №1 от 09 февраля 2006 г.) Фирменное наименование товарищества: на государственном языке: «БК-Маркет» жауап куршілігі шектеулі серіктестігі.

На русском языке: товарищество с ограниченной ответственностью «БК-Маркет». Место нахождения Товарищества: 110002, Республика Казахстан, Костанайская область, г.Костанай, ул. Карбышева 18 «а»

Учредителем Товарищества является:

Товарищество с ограниченной ответственность «БК-Строй», зарегистрированное Управлением юстиции Костанайской области, свидетельство о государственной регистрации №11453-1937- ТОО от 20.10.2003 г., юридический адрес: 110000, Республика Казахстан, г.Костанай, ул. Алтынсарина, 122, р/с 8467848 в КФ АО «Банк ЦентрКредит», БИК 192701821, РНН 391700221135, именуемое после государственной регистрации товарищества «участник». Срок деятельности Товарищества не ограничен.

Товарищество является юридическим лицом по законодательству Республики Казахстан, действует на основании самофинансирования и самоокупаемости, обладает обособленным имуществом, имеет самостоятельный баланс и банковские счета, круглую печать со своим наименованием, эмблему, фирменные бланки и другие реквизиты, может от своего имени заключать договоры, приобретать имущественные и неимущественные права и нести обязанности, быть истцом, ответчиком и третьим лицом в суде. Товарищество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Участник не отвечает по обязательствам товарищества и несет риск убытков, связанных с деятельностью товарищества, в пределах стоимости внесенного вклада. Главной целью деятельности товарищества является извлечение дохода.

Видами деятельности товарищества являются:

- оптовая и розничная торговля;

- производство и реализация товаров народного потребления, продукции производственно-технического назначения;

- производство, переработка, закуп и реализация продукции сельского хозяйства;

- коммерческая и торгово-закупочная деятельность, включая продукцию производственно-технического назначения, товары народного потребления, промышленные товары, промышленное электротехническое оборудование.

Исполнительным органом Товарищества является – Директор, который назначается Участником сроком на 3 года и организует выполнение его решений. Директором может быть Участник или лицо по найму. При найме Директора Товарищества заключает с ним контракт. От имени Товарищества контракт подписывает Участник. В контракте в соответствии с законодательством и настоящим Уставом определяются компетенции, права, обязанности и ответственность Директора, условия его материального обеспечения и освобождения от занимаемой должности с учетом гарантий, предусмотренных действующим законодательством.

2.2 Внешняя среда компании

Внешняя среда - окружение, охватывающее большое количество различных факторов, которые могут, так или иначе, воздействовать на функционирование, как в текущем периоде, так и в перспективном.

Внешняя среда организации включает такие элементы как потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации, источники трудовых ресурсов, значимые по отношению к операциям организации.

Разработка стратегии деятельности любой организации — коммерческой, общественной, муниципальной — начинается с анализа внешней среды. От того, насколько правильно он проведен, зависит успех всех других действий по стратегическому планированию и реализации стратегии.

Внешняя — это все те факторы, которые находятся за пределами организации и могут на нее воздействовать. Внешняя среда, в которой приходится работать организации, находится в непрерывном движении, подвержена изменениям. Меняются вкусы потребителей, рыночный курс валют, вводятся новые законы и налоги, изменяются рыночные структуры, новые технологии революционизируют процессы производства, действуют еще и многие другие факторы. Способность организации реагировать и справляться с этими изменениями внешней среды является одной из наиболее важных составляющих ее успеха. Вместе с тем эта способность является условием осуществления запланированных стратегических изменений.

Среда существования организации делится на две части. Первая часть — «ближнее» окружение — непосредственно влияет на организацию, увеличивает или уменьшает эффективность ее работы, приближает или отдаляет достижение ее целей. Обычно оно включает клиентов, поставщиков, конкурентов, государственное регулирование и требования муниципальных властей, профсоюзы и торговые ассоциации. Организация тесно взаимодействует с этой частью своей среды, а менеджеры пытаются управлять ее параметрами, воздействовать на «ближнее» окружение с целью изменения их в благоприятном для организации направлении. Структура ближней деловой среды предприятия представлена на Рисунке 4.

Вторая часть — «дальнее» окружение — включает все те факторы, которые могут оказывать воздействие на организацию, но не прямое, а опосредованное. Это, например, макроэкономические факторы, требования законодательства, изменения в государственной или региональной политике, социальные и культурные особенности. Воздействие этих факторов на организацию труднее выявлять и изучать, но нельзя игнорировать, так как именно они часто определяют тенденции, которые со временем будут влиять на «ближнее» организационное окружение. Менеджеры не могут управлять параметрами «дальнего» окружения, но должны отслеживать тенденции их изменения и учитывать их в своих планах.

Рисунок 4. Деловая среда предприятия

Партнеры по бизнесу – это участники какой-либо совместной с компанией деятельности. Она может реализоваться в форме аренды, партнерства, подряда, договора, финансовых компенсационных сделок. В качестве основных параметров данного элемента можно выделить:

- уровень соблюдения договорных обязательств по оплате и производству продукции;

- уровень организационных связей партнеров;

- уровень финансовых связей партнеров;

- платежеспособность партнеров [14].

ТОО «БК-Маркет» имеет прочные партнерские отношения с ведущими отечественными и зарубежными фирмами–производителями, что позволяет супермаркету настроить слаженную систему поставок товаров на складские помещения супермаркета, используя железнодорожный и автомобильный транспорты.

Отлаженная система  качества  позволяет работать не только в своем регионе, но и устанавливать партнерские отношения с другими регионами.

Вступление в сотрудничество с поставщиками ТОО «БК-Маркет» основывается на специальном договоре и в последующем исполняет и придерживается всех его пунктов.

Выбор поставщиков является основополагающей задачей в торговой деятельности. Необходимо осуществлять этот выбор таким образом, чтобы соизмерять затраты на закупку материалов и возможности компании. Также при выборе поставщиков учитываются специфические особенности такие как, репутация и известность на рынке строительных материалов, качество закупаемой продукции, а также цена.

За время работы на рынке строительных материалов ТОО «БК-Макрет» приобрели постоянных партнеров среди крупных региональных представительств и компаний. Номенклатура ТОО «БК-Маркет» включает множество разнообразных торговых марок, однако наиболее постоянными и основными товарами в ассортиментном перечне ТОО «БК-Маркет» считается продукция торговых марок «Кнауф», «Алина Трэйд», «Текс», «Фантазия», «Лик 5 баллов» и т.д. Перечень поставщиков ТОО «БК-Маркет» представлен в Приложении А.

Конкуренты – обязательный элемент рыночной экономики. Основными параметрами данного элемента являются:

Предприятие вступает в конкурентную борьбу, в конечном счете, ради получения прибыли. При изучении конкурентной среды менеджерам, с одной стороны, необходимо оценить, насколько сильна конкуренция, как она влияет на деятельность организации, определить главных конкурентов, реальные и потенциальные угрозы с их стороны; с другой стороны, им нужно знать, насколько сильны позиции их организации и каковы ее конкурентные преимущества в противоборстве сторон, для того чтобы выработать определенную конкурентную стратегию. С момента своего создания и в течение всей жизни любая компания или предприятие поставлены перед необходимостью решения важной для них проблемы конкурентоспособности. При огромном различии управленческих подходов в системе долговременных целей можно выделить две группы показателей, которые обеспечивают решение основных задач, связанных с развитием предприятия.

Для каждого рынка товара должны быть идентифицированы наиболее опасные (приоритетные) конкуренты. Первый шаг в определении приоритетных конкурентов обычно осуществляется исходя из определенных концепций. Так в зависимости от своей роли в конкурентной борьбе все организации могут быть разделены на четыре группы: рыночный лидер, претендент, последователь и организация, нашедшая рыночную нишу.

Рыночный лидер — организация с наибольшей рыночной долей в отрасли. Такие организации обычно бывают также лидерами в области ценовой политики, разработки новых продуктов, использования разнообразных распределительных систем, оптимизации затрат на маркетинг. Для того чтобы остаться рыночным лидером организация должна действовать на трех фронтах. Во-первых, она старается расширить рынок или путем привлечения новых покупателей, или путем нахождения новых сфер применения выпускаемым продуктам, или путем увеличения частоты применения выпускаемых продуктов. Во-вторых, стараться увеличить свою рыночную долю, хотя это автоматически не приводит к увеличению величины прибыли, так как цена такого расширения может быть чрезмерно высокой.

Рыночный претендент - организация в отрасли, которая борется за увеличение своей рыночной доли, за вхождение в число лидеров. Для того чтобы бороться, организация должна обладать определенными преимуществами над рыночным лидером (предлагать лучший продукт, продавать продукт по более низкой цене и т.д.). В зависимости от прочности позиции на рынке рыночного лидера и своих возможностей рыночный претендент может достигать свои цели, используя различные стратегии конкурентной борьбы.

Рыночный последователь - организация в отрасли, которая проводит политику следования за отраслевыми лидерами, предпочитает сохранять свою рыночную долю, не принимая рискованных решений. Однако это не говорит о том, что рыночный последователь должен проводить пассивную политику. Он может выбирать и стратегию расширения своей деятельности, но такую, которая не вызывает активного противодействия со стороны конкурентов. Преимущества стратегии рыночного последователя заключаются в том, что он может опираться на опыт рыночных лидеров, копировать или улучшать продукты и маркетинговые действия лидера обычно при меньших уровне инвестиций и риска. Такая стратегия может обеспечить достаточно высокий уровень прибыльности. Рыночные последователи обычно в первую очередь атакуются рыночными претендентами.

Организации, действующие в рыночной нише, обслуживают маленькие рыночные сегменты, которые другие организации - конкуренты или не заметили, или не приняли в расчет. Рыночная ниша — это, по сути дела, сегмент в сегменте. Рыночные ниши могут быть достаточно прибыльными за счет высокого уровня удовлетворения специфических потребностей ограниченного круга клиентов по повышенным ценам. Чтобы снизить риск от деятельности в одной нише, стараются найти несколько ниш. Желательно, что бы рыночная ниша обладала потенциалом роста, не вызывала интереса у сильных конкурентов и чтобы у организации была сильная поддержка со стороны ее клиентов.

В том случае, когда в отрасли существует много организаций-конкурентов, отслеживание деятельности всех этих организаций может представлять достаточно трудоемкую, а зачастую и ненужную задачу. Поэтому возникает задача сужения круга исследуемых конкурентов или, говоря другими словами, выявления приоритетных конкурентов. Исходя из вышеизложенного, приоритетными конкурентами для лидера являются другие лидеры и некоторые претенденты, для претендентов другие претенденты и некоторые лидеры. Очевидно, что лидеры и претенденты, с одной стороны, и компании, нашедшие нишу, с другой стороны, находятся в разных «весовых категориях» и их интересы сильным образом на рынке не пересекаются [15].

Ближайшие конкуренты ТОО «БК-Маркет» представлены в Таблице 1.

Таблица 1

Конкурентная среда ТОО «БК-Маркет»

Рыночный лидер	Рыночный претендент	Рыночный последователь	Организации, действующие в нише
ТОО «БК-Маркет»	ТОО «МегаСтрой»; ТОО «ТДС»; ТОО «Тинекс» ТОО «ТехноСтрой» ТОО «Эльдорадо»	ИП «Горошко»; ИП «Aqua лидер»; ИП «Мир сантхники»; ИП «Сделай сам»	На данном товарном рынке такие организации отсутствуют

Конкурентов, ведущих аналогичную деятельность в Костанайской области и областном центре, достаточно много. Наиболее серьезными среди них выступают: ТОО ««МегаСтрой»», ТОО «Торговый Дом Стройматериалов», ТОО «Тинекс», ТОО «ТехноСтрой», ТОО «Эльдорадо» и др. Также необходимо отметить торговую зону «Складская», где сосредоточено огромное количество мелких торговых точек, которые вместе составляют большую конкуренцию «БК-Маркет».

Однако, ТОО «БК-Маркет» имеет целый ряд конкурентных преимуществ. К ним относятся, прежде всего, постоянный широкий ассортимент товара, бесперебойные поставки, качество предлагаемого товара, высокий уровень обслуживания, эффективные тактические ходы в борьбе за клиентов,

ТОО «БК-Маркет» существует на данном рынке только 5 лет, однако за этот короткий срок предприятие сумело завоевать потребительские предпочтения. Об этом говорит тот факт, что 65% покупателей – относятся к разряду постоянных, которые отдают предпочтение именно этому магазину.

По мнению многих специалистов в области менеджмента, единственно подлинная цель бизнеса - создавать потребителя. Фирма существует и тем более процветает до тех пор, пока есть потребитель, пока она удовлетворяет его потребности. Потребители, решая, какие товары и услуги для них желательны и по какой цене, определяют для организации почти всё, относящееся к результатам её деятельности. Тем самым необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействие организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. Воздействие потребителей на внутренние переменные структуры зачастую оказывается значительным.

Покупательскую среду компании формируют как розничные покупатели, так и оптовые заказчики. Розничная торговля составляет около 25% от общего объема реализации, а остальная большая часть, а это около 75% приходится на опт.

Основными крупнейшими оптовыми покупателями для ТОО «БК-Маркет» считаются такие предприятия как: ТОО «Сыл», ИП «Клейменов», ИП «Ломавцова», ИП «Сулейменов», ИП «Нуржанов». Необходимо отметить, что при строительстве торгового центра ТОО «Емшан» на период с 2009 по 2010 гг. использовались строительные и отделочные материалы, закупаемые на предприятии ТОО «БК-Маркет».

Помимо оптовых покупателей, клиентами компании считаются физические лица, закупающие продукцию для собственного пользования, а не для производственного назначения и не для последующей перепродажи.

ТОО «БК-Маркет» имеет ряд партнерских отношений с крупнейшими региональными компаниями в сфере рекламной деятельности.

Предприятие использует самые разнообразные методы рекламной деятельности и в их числе: средства наружной рекламы, телевизионная и радио - реклама, а также реклама через средства периодической печати.

В качестве наружной рекламы предприятие использует рекламные щиты, баннеры, которые размещены непосредственно возле здания компании «БК-Маркет», а также вдоль оживленных магистралей. Главный партнер в этом виде рекламной деятельности компания «Регион-Медиа».

Используемые методы телевизионной рекламы - рекламный ролик и «бегущая строка». Основным партнером в данном виде рекламной деятельности ТОО «БК-Маркет» является телерадиокомпания «Алау», а также рекламное агентство «Регион-Медиа».

Периодически компания заказывает печатные рекламные объявления своему постоянному партнеру газете «Шанс».

Поддержку в сфере радиорекламы осуществляют партнеры: радио «Алау», а также радио «НС».

Взаимодействие ТОО «БК-Маркет» с государственными органами ограничивается взаимодействием с управлением налоговой службы, а также статистическим управлением.

Предприятию необходимо передавать ежегодную финансовую отчетность в статистическое управление. А также отчетность, содержащая данные о среднесписочном составе работников, а также о кадровом составе. Помимо этого отчетность, содержащую информацию о размерах среднегодовой заработной платы работников.

Помимо статистического управления компания обязана предоставлять ежемесячную, ежеквартальную и ежегодную налоговую отчетность с помощью компьютерных средств и специальной прикладной программы «1С: Бухгалтерия 8 для Казахстана», а также составлять годовой бухгалтерский баланс и подавать ежегодную декларацию о корпоративном подоходном налоге.

ТОО «БК-Маркет» является законопослушным налогоплательщиком, в противном случае предприятию бы грозили штрафные санкции за нарушение налогового законодательства.

ТОО «БК-Маркет» действует в соответствии с Гражданским Кодексом РК, Законом РК «О товариществах с ограниченной и дополнительной ответственностью».

2.3 Внутренняя среда компании

Внутренняя среда организации представляет собой органичное сочетание ее внутренних переменных.

Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто “данное”, что руководство должно преодолеть в своей работе.

Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства - это цели, структура, задачи, люди и технология.

Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально.

Цели - есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Специалисты утверждают, что правильное формулирование целей и постановка задач на 50% предопределяют успешность решения.

У организации могут быть разнообразные цели, особенно это касается организаций различных типов. Организации, которые занимаются бизнесом, сосредоточены, главным образом, на создании определенных товаров или услуг в рамках специфических ограничений — по затратам и получаемой прибыли. Эта их задача отражена в таких целях, как рентабельность (прибыльность) и производительность.

Это разнообразие направленности деятельности простирается дальше, поскольку крупные организации имеют много целей. Для того чтобы получить, например, прибыль, бизнес должен сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и даже социальная ответственность.

Некоммерческие организации также имеют разнообразные цели, но, вероятно, будут больше уделять внимание социальной ответственности. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства.

В подразделениях, так же как и во всей организации, необходима выработка целей. Например, целью финансового подразделения может быть уменьшение кредитных потерь до 1% от суммы продаж. Подразделение маркетинга в той же организации может иметь целью сокращение количества жалоб потребителей на 20% в следующем году.

Цели подразделений в различных организациях, которые имеют сходную деятельность, будут ближе между собой, чем цели подразделений в одной организации, занимающихся различными видами деятельности.

Основной целью работы большинства организаций является получение прибыли. Прибыль это ключевой показатель организации. Выделяют три основных типа ориентации организации на прибыль:

• ее максимизацию;
• получение “удовлетворительной” прибыли. Т.е. суть, состоит в том, что при планировании прибыли она считается “удовлетворительной”, если будет учитываться степень риска;
• минимизацию прибыли. Этот вариант обозначает максимизацию минимума ожидаемых доходов наряду с минимизацией максимума потерь [16].

Основной тип ориентации ТОО «БК-Маркет» - максимизация прибыли. Максимум прибыли достигается на основе развития производства, насыщения потребительского спроса товарами. Для достижения указанных целей предприятие осуществляет такие виды деятельности, как торговля в широком ассортименте, открытие торговых точек, а так же проводят тщательное исследование не только новой продукции, но и достижений конкурентов.

Миссия предприятия определена высшим руководством ТОО «БК-Маркет», оно придает действиям организации осмысленность и целенаправленность. Миссия предприятия определяет ее статус, декларирует принципы ее функционирования, заявления, действительные намерения ее руководителей. Миссия ТОО «БК-Маркет» - обеспечение жителей Костанайской области строительными и отделочными материалами по доступной цене, в любом количестве и в любом ассортименте.

Задачи ТОО «БК-Маркет»:

1.Оптовая реализация строительных и отделочных материалов;

2.Розничная реализация строительных и отделочных материалов;

3.Монтаж отопительного оборудования;

4.Монтаж систем вентиляции;

5.Доставка товаров покупателю;

6.Создание благоприятных условий работы для персонала;

7.Создание эффективной системы стимулирования;

8.Поддержание эффективной работы управленческого аппарата;

9.Оздоровление и отдых работников.

Коммерческая структура ТОО «БК-Маркет» представлена 3 подразделениями: сбытовым, вспомогательным и обслуживающим. Доходы предприятию приносит сбытовое подразделение, а вспомогательное и обслуживающее являются дополнительными подразделениями, не приносящими прибыль, однако они являются необходимыми для полноценного функционирования организации (см. Рисунок 5).

Рисунок 5. Коммерческая структура ТОО «БК-Маркет»

Сбытовое подразделение включает магазины в г.Костанай, а также в г.Рудном. При каждом магазине имеются отделы оптовых и розничных продаж. В перспективе на 2011г. планируется расширение коммерческой структуры, путем открытия торгового филиала в г.Петропавловск. Вспомогательное подразделение включает собственный рекламный отдел, бухгалтерию, а также отдел снабжения. Обслуживающее подразделение включает отдел сервиса, который занимается установкой оборудования и послегарантийным обслуживанием, а также складское хозяйство.

Действующая на данный момент организационная структура управления ТОО «БК-Маркет» отлажена и приспособлена к условиям функционирования предприятия. За 3 года зарекомендовала себя как наиболее удобный, экономичный и эффективный вариант управления (см. Рисунок 6).

Рисунок 6. Организационная структура управления ТОО «БК-Маркет»

Структура предприятия построена по линейно-функциональному признаку. Во главе предприятия стоит директор, которому подчиняется 5 функциональных и линейных руководителей. Директором «БК-Маркет» является лицо по найму. К основным функциям директора относится определение системы оплаты труда, в отношении работников издает приказы о назначении на должность, об их переводе или увольнении, устанавливает размер должностных окладов и персональных надбавок, решает вопросы премирования, принимает меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания. В его прямом подчинении находятся начальник отдела снабжения, менеджер по рекламе, коммерческий директор, главный бухгалтер и секретарь. Между собой все эти должностные лица функционально взаимосвязаны следующим образом: в функции коммерческого директора входит организация и координация непосредственно сбытовой деятельности компании, т.е. он напрямую отвечает за конкретные результаты деятельности (доходы и прибыль); косвенно ответственность за результаты деятельности несет начальник отдела снабжения. В его обязанности входит своевременный контроль за бесперебойными поставками продукции на склады предприятия. Также косвенное влияние оказывает менеджер по рекламе, в компетенции которого, находится вся рекламная деятельность компании. А также секретарь, который отчасти осуществляет функции менеджера по персоналу и осуществляет подбор кадров. И наконец, главный бухгалтер, который обеспечивает решение вопросов финансовой отчетности.

Ответственность за сбытовую деятельность компании несет коммерческий директор, у него в подчинении управляющие магазинами в г. Костанае и Рудном, менеджер по оптовым продажам, менеджер отдела сервиса и заведующий складами. Коммерческий директор организует работу по установлению необходимых деловых контактов между покупателями и продавцами товаров, а также оказанию различных коммерческих услуг. Содействует покупке и продаже товаров в розницу, а также крупными партиями, осуществляет контроль в сфере гарантийного и послегарантийного обслуживания. Менеджер по оптовым продажам изыскивает потенциальных покупателей продукции крупными партиями, выезжает на деловые встречи для ведения переговоров, по заявкам заключает контракты, совершает сделки купли-продажи. На основе изучения конъюнктуры рынка товаров проводит работу по выявлению и учету потенциальных покупателей на продаваемую продукцию и оказываемые услуги. Анализирует состояние и тенденции изменения спроса населения, изучает потребности покупателей, консультирует по документам, формулирует содержание заявок. Консультирует клиентов по вопросам, относящимся к его компетенции. Управляющие магазинов координирует деятельность по сбыту товаров в розницу. В их непосредственном подчинении находятся: товароведы, контролеры торгового зала, продавцы-консультанты, кассиры, грузчики. Они в свою очередь, также функционально взаимосвязаны между собой. Товаровед определяет требования к продукции, соответствие его качества стандартам, техническим условиям и другим нормативным документам, а также заключенным договорам. Также частично контролирует выполнение договорных обязательств, поступлением и реализацией сырья, материалов, оборудования, в подготовке данных для составления претензий на поставки некачественных строительных материалов и ответов на претензии покупателей. Товаровед контролирует наличие материалов на складах, а также осуществляет связь с поставщиками и потребителями, оформляет документы на отгрузку продукции. Также одной из функциональных обязанностей товароведа является ведение оперативного учета поступления и реализации материалов, в необходимых случаях товаровед проводит розыск недопоступивших грузов.

Контролеры следят за порядком в торговом зале, с целью предотвращения краж, а также с целью ускорения обслуживания покупателя при помощи рации вызывают при необходимости грузчиков.

Продавцы-консультанты осуществляют непосредственный контакт с покупателями, разъясняют свойства товара, отпускают продукцию на сторону, принимают товар по количеству и качеству, а также осуществляют маркировочные и фасовочные работы.

Кассир осуществляет кассовые операции с покупателями с помощью расчетно-кассового оборудования.

Грузчики осуществляют погрузку и выгрузку товара при крупных поставках на склады, в торговом зале, а также на доставку и отпуск товаров на сторону.

Заведующий складскими помещениями ответственный за сохранность товаров на складе, а также за графиком его работы.

Менеджер отдела сервиса принимает заявки на доставку товаров заказчику, на установку отопительного оборудования, а также систем вентиляции и кондиционирования. В его подчинении находятся механики-наладчики, а также водители.

В обязанности агентов по закупкам (менеджеры по внешне-экономической деятельности) входит определение характера и объема поставок, а также их оплату. Выезжают в города, а также населенные пункты, выявляя потенциальных поставщиков (продавцов) производимой ими продукции, заключают договоры купли-продажи. Принимают меры по установлению долгосрочных связей с производителями продукции. Осуществляют контроль качества приобретаемой продукции. Оформляют в соответствии с установленным порядком документацию на закупаемую продукцию, заказывают контейнеры и транспортные средства для ее перевозки. Контролируют правильность проведения погрузочно-разгрузочных работ и рациональное размещение продукции. Сопровождают грузы в пути следования, соблюдая требования и правила хранения продукции при транспортировке, содействует их своевременной доставке. Следят за соблюдением требований охраны труда при проведении погрузочно-разгрузочных работ. Сдают доставленную продукцию, оформляют установленную приемо-сдаточную документацию. Работу агентов по закупкам контролирует начальник снабжения.

Менеджер по рекламе разрабатывает рекламные сообщения, макеты рекламных щитов, дизайн витрин, а также согласовывает идеи с представительствами и филиалами компаний-поставщиков. Информирует потенциальных покупателей и потребителей о новых товарах, услугах, идеях, раскрывая (не присущие другим) их специфические особенности, о практическом использовании объекта рекламы, убеждая их, что именно этот товар ему нужен. При проведении рекламной работы ссылается на мнения престижного покупателя или потребителя, учитывает платежеспособность различных групп населения. Составляет и представляет в установленные сроки отчетность. Стимулирует потребителя повторно делать покупки товара и обращаться за услугами. Выделяет объект рекламы из массы сообщений, циркулирующих в средствах массовой информации, характеризует его дополнительно отличительными потребительскими качествами, преимуществами на рынке товаров и услуг, создавая спрос и побуждая покупателей и потребителей к заключению сделки. Осуществляет работу по популяризации организации, его коммерческих связей, принципов, положенных в основу его деятельности, направленную на формирование благожелательного отношения покупателей и потребителей и обеспечению престижа ТОО «БК-Маркет». Принимает участие в реализации перспективных планов подготовки и размещения рекламы с учетом характера спроса (равномерного или сезонного) на товары, совершенствовании методов ее проведения, а также в работе по повышению эффективности и снижению затрат, связанных с рекламой. Устанавливает связь со средствами массовой информации по вопросам размещения рекламы. Изучает передовой отечественный и зарубежный опыт организации рекламной работы, освоения новых видов рекламы, обеспечивающих выделение и продвижение рекламируемого объекта на внутреннем рынке товаров и услуг. Осуществляет взаимодействие с другими агентами по рекламе.

Технологический процесс на предприятии ТОО «БК-Маркет» начинается с поступления товара на склады предприятия (см. Рисунок 7).

Складские помещения находятся при главном офисе «БК-Маркет» по адресу г.Костанай ул.Карбышева 18а. К складам подходят железнодорожные пути, по которым поступают вагоны с продукцией, после чего с помощью специального оборудования осуществляются погрузочно-разгрузочные работы.

К подготовительным мероприятиям по приему товаров на складе относятся:

- установление места разгрузки транспортных средств, максимально приближенного к помещениям для хранения;

- определение необходимого количества грузчиков и распределение работы между ними;

- расчет требуемого количества и видов подъемно-транспортного оборудования и подготовка их к прибытию товаров;

- заблаговременное определение мест хранения номеров штабелей и т. п. для прибывающих на склад товаров;

- подготовка документации, связанной с оформлением приемки-сдачи товаров.

Рисунок 7. Технологический процесс ТОО «БК-Маркет»

Следующим звеном в технологической цепочке является приемка товара по количеству и по качеству. Приемка по количеству заключается в сверке массы, числа, мест и единиц фактически поступившего товара с показателями счет – фактур и товарно-транспортных накладных и других сопроводительных документов.

Прием товаров - это установление фактического количества, качества и комплектности товаров, а также определение отклонений и вызвавших их причин.

Прием товаров по количеству предусматривает:

- отбор тарных мест для вскрытия;

- вскрытие тары;

- подсчет количества единиц или взвешивание товаров;

- сверка с транспортными и сопроводительными документами;

- укладка товаров на поддоны.

Прием товаров по качеству - определение достоинства товаров (т. е. их качества), комплектность (т. е. наличие всех предметов, входящих в данный комплект) и маркировки.

Прием товаров по качеству предусматривает выполнение следующих операций:

- перемещение товаров к рабочему месту товароведов;

- вскрытие тары;

- непосредственная проверка качества товаров и их соответствия условиям договора;

- укладка проверенных товаров на поддоны.

Цель приемки по качеству - выявление качества и комплектности, поступивших на склад товаров и соответствия их требованиям государственных стандартов, технических условий, утвержденным образом - эталоном.

Значимая роль в технологическом процессе на предприятии отводится технологии размещения, укладки и хранения товаров.

Процесс хранения товаров начинается после приемки и перемещения товаров на склад.

Хранение товара - режим, обеспечивающий сохранность товара, достигаемый за счет создания условий хранения, основными из которых являются:

- температура;

- влажность;

- освещение;

- защита от атмосферных осадков;

- чистота воздуха (на предмет химических примесей).

Другим важным показателем хранения является способ хранения - в таре или без тары, на какой высоте и т. п.

Условия и способ хранения определенного товара устанавливаются нормативными документами. В большинстве случаев это ГОСТы, а также ТУ (технические условия).

Хранение товаров на складе предполагает выполнение следующих операций:

- организация складского пространства;

- размещение и укладка товаров на хранение;

- создание необходимых условий хранения и охраны товаров;

- организация учета товаров;

- движение и перемещение товаров;

-обеспечение возможности использования подъемно-транспортного оборудования.

Принятые по количеству и качеству товары перемещают в зону хранения.

Третья операция в технологическом процессе «БК-Маркет» заключается в том, что единичные экземпляры продукции поступают в торговый зал, где они с помощью специального оборудования размещаются на специальных полках и стеллажах. Благодаря специальному освещению и выкладке продукции, покупатели могут внимательно рассмотреть необходимый товар, а продавцы-консультанты дают полное описание товара, а именно: область применения, цену продукции, фирму-изготовителя, а также специфические технические особенности.

Последующим этапом технологического процесса является осуществление расчетно-кассовых операций. Продавцы-консультанты выписывают, так называемые, «мягкие чеки» с номером той секции, в которой приобретается товар. Затем покупатель проходит на кассу, где ему, на основании «мягкого чека», кассир выдает чек оплаты, а также выдается накладная по отпуску товара на сторону и счет-фактура (в случае если покупатель юридическое лицо). Система «мягких чеков» существенно позволяет избежать ряд проблем. Это осуществляется во избежание краж, как со стороны покупателей, так и в результате возникновения пересортицы. В конце каждого рабочего дня происходит сверка данных кассы и «мягких» чеков каждой секции (анализ реализации продукции). Анализ реализации показывает либо совпадение итогов, либо недостачи/излишки возникшие по каким-либо причинам. В течении рабочего дня контролером просматриваются данные видеокамер магазина, которые могут стать свидетельством ряда причин из-за чего может возникнуть недостача, например воровство.

Предпоследним технологическим этапом являются погрузочно-разгрузочные работы. Покупателям, имеющим возможность увезти покупки самостоятельно, погрузка осуществляется на собственный транспорт. Клиентам, оформившим доставку, товар загружается на транспорт предприятия. В наличии у «БК-Маркет» имеются 2 грузовые машины «Газель» и один автомобиль КАМАЗ. Доставка осуществляется в течении дня.

На предприятии ТОО «БК-Маркет» имеется самое разнообразное оборудование и техника, с помощью которых предприятие осуществляет погрузочно-разгрузочные операции, перемещение и размещение товаров в торговом зале.

Площадь торгового зала магазина составляет 2200 м2. Магазин разделен на 20 секций, в каждой секции размещены отдельные группы товаров.

В магазине выбран вид технологической планировки торгового зала - линейная (решетка). «Решетка» с линейным продольным размещением оборудования, т. е. стеллажи с товарами преимущественно располагаются перпендикулярно входящему в зал покупательскому потоку.

При расположении товаров в торговом зале учитывались несколько факторов:

- Оптимальное использование пространства торгового зала.

Приблизительно 60% площади торговой точки необходимо оставлять для движения покупателей (обеспечение свободного движения покупателя по магазину, правила техники безопасности и т.д.), чтобы покупатели чувствовали себя комфортно.

- Расположение товарных групп.

При расположении товарных групп определяющими были три момента:

1. Известно, что приоритетные места в торговом зале определяются в зависимости от потока покупателя, т.е. от того пути, который проходит большинство покупателей.
2. Товар самого высокого качества, самый широко рекламируемый и даже самый популярный товар не будет продаваться, если его позиция в магазине подобрана неудачно.
3. Рядом с секцией основного товара располагается сопутствующий товар.

Движение потока покупателей было рассчитано заранее и подобрано с максимальной выгодой, предоставляя на обозрение покупателю как можно больше товаров.

а) 80-90% покупателей обходят все точки продажи, расположенные по периметру торгового зала и лишь 40-50% покупателей обходят внутренние ряды.

б) наиболее " горячими" местами при этом являются начало потока покупателя и зона касс. Очень важно определить первое направление, которое выбирает покупатель, войдя в магазин, так как лучшим местом для расположения товара является то, которое первым попадается на глаза только что вошедшему в магазин покупателю.

Кадровый потенциал предприятия «БК-Маркет» представлен в Приложение Б. Численность персонала насчитывает 52 работника. Так как предприятие специализируется на коммерческой деятельности, наибольшая численность работников приходится на долю торгового персонала (59,6%). Система подбора персонала на предприятии ориентирована на молодые перспективные и предприимчивые кадры. Именно этим объясняется факт отсутствия работников в возрасте старше 50 лет. Основное предпочтение политикой фирмы отдается возрастной группе 26-36 лет (48,1%). Однако на предприятии существует проблема текучести кадров, особенно это характерно для категории рабочего персонала (50%). Возможно, отчасти данное явление объясняется отсутствием должного уровня стимулирования, либо сравнительно недолгим периодом функционирования предприятия. Образовательный уровень персонала предприятия в целом довольно высок (71% работников имеют высшее образование). Квалификационный состав ТОО «БК-Маркет» предполагает преобладание высококвалифицированных кадров (63,5%).

Управление кадрами на предприятии ТОО «БК-Маркет» связано с разработкой и реализацией кадровой политики, включающей в себя:

- планирование, наем и размещение рабочей силы;

- продвижение по службе и организацию карьеры;

- условия найма, труда и его оплаты;

- инструктаж работников;

- обеспечение формальных и неформальных связей, создание комфортного психологического климата в коллективе.

Работу с кадрами на предприятии осуществляют все линейные руководители, а также секретарь, на которого отчасти возложена функция менеджера по работе с персоналом.

Предприятие «БК-МАркет» стремится к установлению оптимальной численности работающих, чтобы обеспечить минимальные затраты живого труда, а также затраты на его оплату. При этом, учитывая финансовое состояние последних лет (2008-2009гг.), ТОО «БК-Маркет» не в состоянии содержать расширенный штат сотрудников. Именно в этой связи некоторые функции изначально совмещаются и перекладываются на отдельных сотрудников. Это осуществляется в целях экономии средств на оплату труда. Так, например, секретарь на предприятии исполняет функции менеджера по работе с персоналом, осуществляет подбор кадров, согласовывая с высшим руководством.

Система начисления заработной платы работникам ТОО «БК-Маркет» предполагает оклад согласно штатному расписанию, а также премии, размер которых зависит от финансовых итогов работы предприятия.

ТОО «БК-Маркет» использует сорока часовую рабочую неделю. График работы «БК-Маркет» с 9:00 до 18:00 часов в будни. Выходными днями считаются суббота и воскресенье. Обеденный перерыв с 12:00 до 13:00 часов.

Уровень организационной культуры предприятия за 5 лет функционирования успел подняться и приобрести ряд специфических особенностей среди аналогичных предприятий на рынке строительных и отделочных материалов.

Основные принципы, на основе которых строится философия компании «БК-Маркет»:

- высокий имидж предприятия у потребителя - прежде всего;

- проблемы заказчика - наши проблемы;

- не останавливаться на достигнутом;

- деловые отношения строятся на порядочности;

- каждый человек - наш потенциальный клиент.

Философия ТОО «БК-Маркет» включает в себя следующие элементы:

- основной замысел, отражающий цели предприятия, его стратегию и направленность деятельности;

- описание предприятия - его история, параметры, возможности и преимущества, стратегические цели и способы их реализации в современных условиях;

- философия заказчиков - целевые группы, их интересы, сбытовая политика;

- внутрифирменная политика - основы управления предприятием, информационно-коммуникационная система, система оплаты труда, соблюдение этики менеджмента;

- связи с партнерами - капиталовложения, финансовая политика, снижение уровня риска, распределение прибыли;

- отношение с другими организациями - выполнение обязательств, обеспечение стабильности в работе, охрана окружающей среды.

Главной ценностью компании на протяжении пяти лет остаются клиенты. Философия компании предусматривает, что для каждого сотрудника предприятия стремление придти на помощь потенциальному клиенту и благожелательное отношение к нему должно стать нормой.

2.4 Характеристика общей системы управления и ее эффективность

Эффективная система управления требует целостного, системного подхода к построению менеджмента организации. Недостаточная проработка общей концепции управления, отказ от внедрения современных инструментов координации и регулирования препятствует соединению элементов организации в единое целое, слаженный механизм, работающий на общую цель. Система управления включает в себя следующие элементы: методы управления, стили руководства, принятие решений, а также проектирование организационной структуры.

Методы управления многообразны, но их воздействие на персонал предприятия в целом и на каждого отдельного работника опосредовано мотивацией. Совокупность потребностей людей, определяет мотивационную направленность методов управления: экономических, организационно-распорядительных и социально-психологических [17]. В ТОО «БК-Маркет» используется вся система методов управления.

Организационные методы управления основаны на подготовке и утверждении внутренних нормативных документов предприятия, к таким документам в ТОО относятся – устав ТОО, должностные инструкции персонала, положение о работе магазина, положения о работе подразделений, штатное расписание.

В ТОО «БК-Маркет», отмечен высокий уровень организационных воздействий, и в связи с этим наблюдается высокая трудовая и исполнительская дисциплина.

Формы распорядительного воздействия, применяемые ТОО «БК-Маркет»:

а) создание приказов по вопросам деятельности организации, о приеме на работу и об увольнении

б) распоряжении для решения оперативных вопросов

в) инструктирование (при приеме на работу) и координация работы

Экономические методы управления - способы и приемы воздействия на людей, в основе которых лежат их экономические отношения и интересы.

Экономические методы воздействуют на экономические интересы личности, коллектива ТОО «БК-Маркет» для достижения оптимальных результатов с минимальными материальными затратами.

В своей деятельности компания использует следующие экономические методы: планирование (на предприятии разрабатывается система планов, позволяющих достигать основных целей коммерческой деятельности), коммерческий расчет (предприятие работает на принципах самоокупаемости и самофинансирования) и материальное стимулирование (используются методы поощрения, такие как заработная плата, премирование и методы наказания - штрафы).

Социальные методы управления позволяют руководителю ТОО «БК-Маркет» выполнять социальное планирование, регулировать социально-психологический климат, обеспечивать эффективные коммуникации и поддерживать на высоком уровне корпоративную культуру организации.

Психологические методы имеют большое значение в работе с персоналом, они направлены на конкретную личность рабочего или служащего предприятия. Специалистами отдела по работе с персоналом компании используются различные методы психологического воздействия на работников, проводятся беседы, тестирование, осуществляется психологическая помощь сотрудникам.

Для эффективного воздействия на подчиненных руководители компании должны подобрать стиль руководства, позволяющий обеспечить наилучший результат деятельности. Если в основу подбора стиля использовать классификацию стилей руководства по исследованию Курта Левина, который выделил 3 стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный, то руководство компании в свой деятельности в большинстве случаев выбирает демократический стиль. Это компромиссный стиль, обеспечивающий достижение удовлетворительных результатов деятельности организации при удовлетворительном уровне взаимоотношений в коллективе. Возможные противоречия между требованиями рабочей обстановки и интересами персонала разрешаются демократическими методами.

Решения по стратегическому развитию в ТОО «БК-Маркет»принимаются централизовано. В процессе подготовки, принятия и организации выполнения управленческих решений принимают участие все категории работников аппарата управления, однако степень их участия различна. На долю руководителя выпадают наиболее сложные творческие операции и процедуры, он анализирует исходную ситуацию, рассматривает варианты решения, выбирает оптимальный вариант, т.е. принимает окончательное решение, контролирует исполнение решения и несет ответственность за принятое решение.

Специалисты выполняют в основном логические операции и процедуры. Технические исполнители выполняют в основном технические операции и процедуры при оформлении решений, а также участвуют в процессе контроля.

Насколько эффективно функционирует компания можно проанализировать, изучив финансовые результаты деятельности.

Таблица 2

Финансовые результаты ТОО «БК-Маркет» за 2009 – 2010 гг., тыс. тенге

Показатели	Годы	Отклонения (+, -)
	2009	2010
Денежная выручка	454900,930	571982,099	-221525,688
Себестоимость реализованной продукции	357171,141	453092,3	-177756,091
Валовой доход	97729,788	118889,798	-43769,598
Чистый доход (убыток)	-32905,739	-12869,397	-24922,373

Экономические условия, в которых на данный момент находится предприятие, сказываются негативным образом. Воздействие экономического кризиса последних лет на спрос оказал отрицательное влияние. Снизилась покупательская способность населения из-за резкого снижения доходов. Сокращение строительства, повышение цен на жилье, а также тот факт, что многие компании - потенциальные клиенты разорились и пришли в убыток. Все это оказало влияние на результаты компании таким образом, что на период за 2009 год - на начало 2010 года спрос упал почти в 2 раза, а по окончанию 2009 года по результатам финансовой отчетности непокрытый убыток года составил 32 905,7 тыс. тенге, в 2010 году ситуация несколько улучшилась, убыток составил 12869,397 тыс. тенге, это связано с некоторой активизацией в отрасли строительства.

Показатели эффективности управления представлены в Таблице 3.

Как следует из Таблицы 3, численность работников на одного руководителя практически осталось на том же уровне, а денежная выручка на 1 работника управления снизилось за счет уменьшения количества реализованной продукции.

Таблица 3

Показатели эффективности управления

Показатели	2009 г.	2010 г.	Коэффициент изменения показателей
Денежная выручка в расчете на 1 работника управления, тыс.тенге	48316,19	32492,86	0,67
Денежная выручка на 1 тенге расходов на содержание аппарата управления, тыс.тенге.	73,4	60,6	0,83
Удельный вес расходов на содержание аппарата в общих затратах, %	4,8	5,5	+0,7
Приходится работников на одного руководителя, чел.	4,1	3,7	0,99

Общая тенденция снижения эффективности также отразилась на показателях эффективности управления.

Выше были проанализированы показатели эффективности деятельности ТОО «БК-Маркет», включающие торговую деятельность двух крупных супермаркетов, в г. Костанае и в г. Рудном. Кроме того, здесь учитывались выручка от реализации и затраты на материалы, активно используемые в строительстве ТОО «БК-Строй». Далее будет проведен анализ эффективности торговой деятельности по товарным группам, которые в большей степени используются в розничной торговле и частично в оптовой и являются прибыльными.

Анализ эффективности торговой деятельности ТОО «БК-Маркет» начинается с изучения структуры товарооборота предприятия (см. Таблицу 4).

Как свидетельствуют данные таблицы, в структуре товарооборота в 2010 году наибольший удельный вес занимают керамогранитная плитка (23,5 %) и сантехника (23,3 %). Именно эти товары были наиболее продаваемыми в периоде 2009-2010 гг. Общий товарооборот за анализируемый период увеличился на 3414,24 тыс.тг или на 14,3 %. Рост товарооборота наблюдается по всем группам товаров, однако более всего товарооборот возрастает по таким группам товаров, как сухие смеси – на 22,24 %, сантехника – на 16,28 %, керамогранитная плитка – на 15,76 %. Увеличение товарооборота связано с постепенным оживлением экономической ситуации в 2010 году. Население и оптовые покупатели в большей степени стали заниматься ремонтом и строительством, что и обусловило небольшое увеличение товарооборота в 2010 году по сравнению с 2009 годом

Таблица 4

Состав и структура товарооборота ТОО «БК-Маркет»

Товарная группа	Состав, тыс. тенге	Откло нение, + -	Коэффициент изменения, %	Структура, %
	2009 год	2010 год			2009 год	2010 год	Отклонение,+ -
Керамогранитная плитка	5547,06	6421,14	874,08	115,76	23,2	23,5	+0,3
Линолеум, ламинат	1912,78	2158,6	245,82	112,85	8	7,9	-0,1
Лакокрасочная продукция	2319,25	2623,1	303,86	113,10	9,7	9,6	-0,1
Сантехника	5475,34	6366,49	891,16	116,28	22,9	23,3	+0,4
Инструменты	1530,22	1694,09	163,86	110,71	6,4	6,2	-0,2
Метизная продукция	1864,96	2131,27	266,31	114,28	7,8	7,8	0
Двери	1912,78	2158,6	245,82	112,85	8	7,9	-0,1
Обои	1147,67	1256,9	109,24	109,52	4,8	4,6	-0,2
Сухие строительные смеси	1338,95	1502,82	163,87	122,24	5,6	5,5	-0,1
Хозяйственные товары	860,75	1010,99	150,24	117,45	3,6	3,7	+0,1
Итого	23909,76	273240	3414,24	114,28	100	100	-

В Таблице 5 представлены показатели прибыльности торговой деятельности по отдельным видам товара в ТОО «БК-Маркет».

Как видно из таблицы, ТОО «БК-Маркет» в анализируемом периоде темп роста денежной выручки (14,3 %) превышает темп роста общих затрат (9,6 %). Это объясняет достаточно высокий рост прибыли – в анализируемом периоде она увеличилась на 1698,2 тыс.тг ли на 27,9 %. Общий уровень рентабельности возрастает с 34,0 % в 2009 году до 39,7 % в 2010 году. Это говорит о том, что при использовании грамотных, научных подходов к организации торговой деятельности и сбытовой политики предприятия в перспективе возможет дальнейший рост экономической эффективности.

Расходы на продажу (издержки обращения) представляют собой текущие затраты, связанные с процессом обращения товаров.

Анализ расходов на продажу предполагает:

- изучение динамики расходов в целом и по статьям в соответствии с динамикой товарооборота;

- суммы оптимальной экономии или превышения расходов;

- количественную оценку влияния факторов на сумму и уровень расходов на продажу.

Таблица 5

Эффективность торговой деятельности

Показатели	2009 год	2010 год	Коэффициент изменения показателей, %
Денежная выручка (товарооборот), тыс.тг	23909.76	27324,0	114,3
Издержки обращения, тыс.тг	2725,7	3415,5	125,3
Стоимость покупки, тыс.тг	15117,4	16143,6	106,8
Общие издержки, тыс.тг	17843,1	19559,1	109,6
Прибыль, тыс.тг	6066,7	7764,9	127,9
Уровень рентабельности, %	34,0	39,7	+5,7 п.п.

Для решения аналитических задач применяется система статистических показателей, основными из которых являются сумма расходов на продажу, уровень расходов и структура расходов по статьям.

Наиболее значимым оценочным показателем служит уровень расходов, он характеризует издержкоемкость продажи товаров. Уровень расходов является обобщающим показателем оценки эффективности использования ресурсов: основных и оборотных средств, труда. Оптимальное значение этого показателя соответствует наиболее рациональному сочетанию используемых ресурсов. Не следует стремиться к обязательному снижению уровня расходов, так как это может привесим к снижению качества обслуживания и, в конечном итоге, к снижению объема продаж и прибыли. Повышение суммы и уровня затрат оправдано, если это способствует ускорению оборачиваемости товаров, росту объема продаж, повышению престижа и расширению доли данного предприятия на рынке. Анализ деятельности ряда организаций торговли показывает, что увеличение расходов на маркетинг или расходов на текущий ремонт увеличивает товарооборот в следующих периодах.

В процессе торговой деятельности по доведению товаров до потребителя предприятие несет различные расходы. В Таблице 6 представлены данные о динамике издержек обращения ТОО «БК-Маркет».

Данные таблицы 6 показывают, что общие издержки обращения в 2010 году увеличились по сравнению с 2009 годом на 689,8 тыс.тг или на 25,3 %, что объясняется увеличением товарооборота и расширением деятельности предприятия. Однако в структуре издержек произошли некоторые изменения. Наибольший удельный вес как в 2009, так и в 2010 году занимают затраты на аренду и расходы на фонд оплаты труда. Удельный вес затрат на аренду к 2010 году возрос на 3 процентных пункта по сравнению с 2009 годом, что объясняется расширением площади складских помещений предприятия. Доля затрат на рекламу в 2010 году снизилась на 1,2 процентных пункта по сравнению с 2009 годом, так как в первый год открытия предприятие было новым на данном рынке, тогда как к 2010 году оно уже известно большинству потребителей региона. Также снизился удельный вес товарных потерь (на 1,2 п.п.) и прочих затрат (на 1,1 п.п).

Таблица 6

Состав и структура издержек обращения

Статьи расходов	Состав, тыс.тг	Коэффициент изменения показателей	Структура, %	Отклоне ние, +,-
	2009 год	2010 год		2009 год	2010 год
Аренда	523,34	758,24	144,9	19,2	22,2	+3,0
Амортизация ОС	297,1	423,5	142,5	10,9	12,4	+1,5
Ремонт ОС	226,23	259,58	114,7	8,3	7,6	-0,7
Коммунальные расходы	144,46	187,8	130,0	5,3	5,5	+0,2
Расходы на тару	136,29	153,7	112,8	5,0	4,5	-0,5
Заработная плата	940,37	1205,6	128,2	34,5	35,3	+0,8
Транспортные расходы	166,27	177,61	106,8	6,1	5,2	-0,9
Реклама	46,34	17,08	36,8	1,7	0,5	-1,2
Расходы по хранению	70,87	92,2	130,0	2,6	2,7	+0,1
Товарные потери	68,14	44,4	65,2	2,5	1,3	-1,2
Прочие	106,3	95,63	90,0	3,9	2,8	-1,1
Итого	2725,7	3415,5	125,3	100	100	-

Основным оценочным показателем издержек обращения служит уровень расходов или издержкоемкость продажи товаров (см. Таблицу 7).

Как следует из данных таблицы, уровень расходов в 2010 году был равен 12,5 %, что на 1,1 процентных пункта больше, чем в 2009 году. Следовательно, издержкоемкость продажи товаров возросла, что является отрицательным явлением в работе ТОО «БК-Маркет».

Для исчисления влияния издержек обращения и товарооборота на уровень расходов (издержкоемкость) воспользуемся методом цепных подстановок. Суть этого метода заключается в том, что влияние изменения всех остальных факторов, кроме одного, элиминируется, т.е. устраняется. Чтобы определить влияние того или иного фактора, го следует рассматривать обособлено от влияния других факторов «независимо от того, допустимо ли экономически такое изолированное влияние … или нет» [18].

Таблица 7

Уровень расходов (издержкоемкость)

Показатели	2009 год	2010 год	Коэффициент изменения показателей .
Товарооборот, тыс.тг	23909,76	27324,0	1,115
Издержки обращения, тыс.тг	2725,7	3415,5	1,253
Уровень расходов (издержкоемкость), %	11,40	12,50	+1,1 п.п.

Уровень расходов увеличился за счет роста издержек обращения на 2,88 % (3415,5/23909,76 – 11,40). В то же время рост товарооборота привел к снижению уровня расходов на 1,78 % (12,50 – 3415,5/23909,76). Издержки обращения за анализируемый период возросли в большей степени, чем товарооборот (соответсевнно на 25,3 % и 11,5 %), поэтому уровень расходов (издержкоемкость) увеличился на 1,1 % (-1,78 + 2,88).

Основной моделью детерминированного факторного анализа суммы расходов является мультипликативная модель зависимости расходов от объема товарооборота и уровня затрат:

И = Np х Уи, (3)

где И – сумма расходов на продажу;

Np - товарооборот;

Уи – уровень расходов (издержкоемкость продаж) [19].

Однако, это модель не учитывает разную степень зависимости отдельных статей расходов от объема товарооборота. Достоверность информационного обеспечения возрастает, если разделить издержки обращения на расходы. Зависимые от объема товарооборота (условно-переменные) и мало зависимые от товарооборота (условно-постоянные).

К условно-переменным расходам в торговле относятся:

- транспортные расходы:

- расходы на оплату труда основных категорий персонала;

- отчисления на социальные нужды;

- расходы на топливо, газ, электроэнергию для производственных нужд;

- расходы на хранение, подработку, сортировку и упаковку товаров;

- расходы на рекламу;

- потери товаров и технологические отходы;

- расходы на тару и прочие расходы.

К условно-постоянным расходам относятся:

- расходы на аренду и содержание зданий, сооружений, помещений, оборудования и инвентаря;

- амортизация основных средств;

- расходы на ремонт основных средств;

- налоги, сборы, отчисления в бюджет и др.

В Таблице 8 приведены данные о постоянных и переменных затратах в издержках обращения в ТОО «БК-Маркет».

Таблица 8

Постоянные и переменные расходы в издержках обращения

Показатели	2009 год	2010 год	Отклонение
			абсолютное, +,-	относительное
Товарооборот, тыс.тг	23909.76	27324,0	+3414.24	114.28
Издержки обращения, тыс.тг	2725,71	3415,5	+689,79	125,31
в т.ч. переменные, тыс.тг	1534,58	1786,31	+251,73	116,40
%	56,30	52,30	-4,00	92,90
постоянные, тыс.тг	1191,13	1629,19	+438,06	136,78
%	43,70	47,70	+4,00	109,15
Уровень расходов, %	11,4	12,5	+1,1 п.	109,65
в т.ч. переменных	6,42	6,54	+0,12	101,87
постоянных	4,98	5,96	+0,98	119,68

Как следует из таблицы 8, издержки обращения за анализируемый период увеличились на 25,31 %. Переменные затраты в издержках обращения в 2009 голду составляли 56,3 % или 1534,58 тыс.тг. В 2010 году абсолютная величина переменных затрат увеличилась на 251,73 тыс.тг или на 16,4 %. Вследствие перераспределения абсолютной величины затрат, доля переменных затрат в издержках обращения в 2010 году уменьшилась на 4,0 процентных пункта и составила 52,3 %. Абсолютная величина постоянных затрат за этот период увеличилась на 36,78 %, и их доля соответственно возросла на 4,0 процентных пункта. Уровень расходов (издержкоемкость) увеличилась за 2009-2010 гг. только на 9,65 %, вследствие того, что при одновременном росте издержек произошло и увеличение товарооборота (на 3414,24 тыс.тг или на 14,28 %). В большей степени увеличился уровень постоянных расходов (на 19,68 % или на 0,98 процентных пункта).

Исчислим влияние изменения объема товарооборота и издержек обращения на уровень расходов, используя метод цепных подстановок (элиминирования). Увеличение издержек обращения вызвало рост уровня расходов на 2,88 % (3415,5/23909,76 х 100 – 11,4). Однако рост товарооборота привел к снижению уровня расходов на 1,78 % (12,5 - 3415,5/23909,76 х 100). Совокупное влияние этих двух факторов привело к тому, что в 2010 году уровень расходов увеличился по сравнению с 2009 годом на 1,1 % (-1,78 + 2,88).

Для количественной оценки влияния товарооборота на издержки обращения сумма расходов за базисный период пересчитывается на фактический товарооборот:

И (Np1) = (Np1 х Уи пер.о)/100 + Ипост.о, (4)

где И (Np1) – расходы, пересчитанные на фактический товарооборот;

Np1 - товарооборот в отчетном периоде;

Уи пер.о– уровень расходов в базисном периоде;

Ипост.о – постоянные издержки в базисном периоде.

Можно использовать также формулу:

И (Np1) = Ипер.о х Т (Np1) + Ипост.о, (5)

где Ипер.о – переменные издержки в базисном периоде;

Т (Np) - темп роста товарооборота.

Используем данные таблицы 7 для количественной оценки влияния товарооборота на издержки обращения.

И (Np1) = 5,78 х 27324/100 + 1343,77 = 2923,1 тыс.тг

И (Np1) = 1381,94 х 114,37/100 + 1343,77 = 2923,1 тыс.тг

Изменение затрат под влиянием товарооборота составило:

И (Np1) = 2923,1 – 2725,71 = 197,39 тыс.тг

Другими словами, увеличение товарооборота вызвало рост издержек обращения на сумму 197,39 тыс.тг

Влияние прочих факторов на издержки обращения составило:

И (проч) = 3415,5 – 2923,1 = +492,4 тыс.тг

Изменение суммы расходов на продажу под влиянием прочих факторов представляет собой сумму относительной экономии или перерасхода издержек. В 2010 году в ТОО «БК-Маркет» был допущен относительный перерасход издержек обращения в размере 492,4 тыс.тг.

Анализ показал, что в ТОО «БК-Маркет» имеются резервы снижения расходов, связанных с реализацией товаров.

3 Анализ и совершенствование управления эффективностью деятельности ТОО «БК-Маркет»

3.1 Управление реализацией строительных материалов и его совершенствование

Особенность маркетинга стройматериалов в том, что практически любой товар этой категории нуждается в двойном продвижении:

- рассчитанном на профессионалов, т.е. на строительные организации, бригады, прорабов и т.п., которые делают, как правило, оптовые покупки, поэтому сотрудничество с ними лучше сделать постоянным;

- рассчитанном на розничного потребителя, покупающего стройматериалы время от времени.

Совершая покупку, профессиональные строители, прежде всего, руководствуются авторитетом и известностью производителя. Поэтому на рынке стройматериалов, сегодня уже практически нет товаров без имени. А те производители, которые вовремя оценили важность торговой марки для продвижения продукции, уже заняли прочные лидирующие позиции. При этом одни компании пошли по пути продвижения своих товаров под торговой маркой производителя, другие – каждую группу стройматериалов продвигают под самостоятельной торговой маркой, оставляя имя производителя в тени.

Осознав преимущества продвижения стройматериалов под известной торговой маркой, некоторые производители избрали путь имитации известных брэндов или выпуска подделок. Прибегнуть к судебной защите в этом случае настоящий владелец брэнда может только в том случае, если торговая марка зарегистрирована в качестве знака для товаров и услуг (какой бы известной в мире она ни была!). Выставка – это и комплекс различных мероприятий по продвижению торговой марки, и удобная возможность встретиться и переговорить с существующими и потенциальными партнерами.

В регионах проводятся свои региональные выставки. Причем многие из них имеют многолетнюю историю. Поэтому потребители могут получить информацию об эффективности этих событий. Кроме того, региональные выставки значительно дешевле общегосударственных. Акции по стимулированию сбыта имеет смысл проводить для сезонных товаров в пик продаж. В это время можно и необходимо привлечь максимальное количество потребителей.

Например, в апреле, когда возрастает спрос на сухие строительные смеси, считается целесообразным делать скидки на данную группу товара для розничных потребителей. Но продавцы стройматериалов отмечают, что сами скидки уже не вызывают особого всплеска продаж (что, в общем-то, и неудивительно, ведь акции проводятся одновременно всеми, что просто уравнивает цены на конкурирующие товары у разных производителей, но не помогает потребителю сделать выбор).

Несколько эффективнее воздействуют на потребителя (особенно розничного) акции, в которых предложение скидки завуалировано, например, когда, купив обои, потребитель получает бесплатно клей. Акции по стимулированию сбыта нуждаются в широком анонсировании. Лучше всего для этих целей подходят бесплатные газеты объявлений, можно разместить информацию об акции прямо на товарной упаковке [19].

Прямой маркетинг, по мнению опрошенных производителей и продавцов, – наиболее эффективный способ продвижения стройматериалов. Обычно для "директ мейла" составляется адресная база строительных организаций, которым рассылают рекламные буклеты и прайсы. Но один из отечественных заводов керамических изделий, руководствуясь принципом, что профессионального строителя легче убедить, продемонстрировав качество продукции наглядно, рассылал курьерской доставкой потенциальным клиентам кирпичи. Эта оригинальная акция, естественно, была дороже обычной рассылки. Но поскольку качество кирпича на самом деле заслуживало внимания, эффект от нее оказался неожиданным для самих организаторов. Возможно, такой прием могли бы с успехом использовать и производители ковровых покрытий, столярных изделий, обоев и т.д. Но, берясь за организацию подобной рассылки, нужно продумать, каким образом наиболее выгодно представить свой товар, чтобы кусок обоев за ненадобностью тут же не оказался в корзине с мусором. Тот же самый кирпич, например, занял достойное место на столе одного банкира в качестве оригинальной подставки для ручек и карандашей.

Информацию о дорогих и изысканных стройматериалах можно рассылать по адресной базе работающих дизайнеров. Об отдельных товарах можно информировать и розничных потребителей. Компании, занимающиеся рассылкой, располагают специальными базами данных, например, "10 тысяч адресов владельцев новых квартир и домов в Костанае". Мерчандайзинг пока активно используется только в отношении сантехники и кафеля, хотя новые магазины стройматериалов уже работают и над правильной выкладкой самой разной строительной продукции (в том числе сухих смесей, затирок, паркета и т.п.).

Спонсорство, в отличие от других методов, очень редко с коммерческой целью используется производителями и магазинами стройматериалов. Только иногда спонсорство спортивных мероприятий или шоу-акций осуществляется ради популяризации торговой марки. Возможно, неплохим способом продвижения могла бы стать спонсорская поддержка телепередач о доме и интерьере. Но пока этим не заинтересовались ни руководители рейтинговых телеканалов, ни сами производители стройматериалов.

Были проведены исследования по эффективности использования рекламы. По результатам опроса, проведенного компанией, среди участников строительных выставок в 2009 году, наиболее эффективными по соотношению цена/результат видами рекламы были признаны:

- специализированные каталоги – 24,3%;

- журналы – 20%;

- газеты – 18,6%;

- телевидение – 14,3%;

- наружная реклама – 11,4%;

- радио – 4,3%.

Опрос показал, что телевидение и радио считаются совершенно не подходящими рекламоносителями для такого товара, как стройматериалы. Незаменимой телереклама может быть только в случае, когда производитель заинтересован быстро вывести на рынок новую торговую марку, прочно закрепив ее в сознании потребителей.

В основном производители и продавцы стройматериалов предпочитают пользоваться недорогими, но более точно охватывающими целевую аудиторию рекламоносителями. Прежде всего, это специализированные журналы и прайс-листы деловых изданий. Но рекламные объявления в костанайских газетах удивляют своим однообразием и незамысловатостью. Как правило, они перегружены текстом. Их составители почему-то считают совершенно необходимым перечислить (причем с указанием цен) практически все товары, предлагаемые производителем или салоном-магазином, там же лепятся сообщение о скидке, телефоны, адреса, время работы и т. д.

На этом фоне выгодно бросаются в глаза и запоминаются объявления, акцент в которых сделан на логотипе производителя или торговой сети. Только отдельные производители и продавцы стройматериалов рекламируют не товары, а преимущества, ими создаваемые (например, хрестоматийное –"Вы должны продавать не дрель, а дырку в стене!"). Так, например, акцент в рекламе одного из производителей черепицы сделан на том, что он предлагает своим клиентам не черепицу, а крышу. Западный производитель строительной химии, в ассортименте которого много взаимодополняющих товаров, рекламирует не продукцию, а комплексные решения, поскольку покупатель хочет получить не просто клей или лак, а решение своей проблемы.

В дорогих специализированных изданиях реклама, напротив, отличается напыщенной помпезностью. Внимание читателя в первую очередь привлекают к брэндам, идеи которых передаются слоганами.

Эффективной для стройматериалов признана реклама на транспорте, в маршрутных такси. Многие торговые марки продвигаются при помощи имиджевой наружной рекламы. Но довольно часто наружную рекламу используют просто для того, чтобы указать клиентам дорогу к магазину или складу.

Для розничного потребителя эффективны реклама в бесплатных газетах объявлений, афиши на тумбах, реклама на транспорте, почтовая рассылка. Стройматериалы не являются товаром повседневного спроса, поскольку ремонты делаются не так уж и часто. Поэтому мы считаем малоэффективной теле- и радиорекламу. По нашим исследованиям, до начала ремонта люди собирают информацию, посещая выставки, просматривая специализированные издания и интернет-странички, но чаще всего обращаются за советом к профессионалам.

Профессионального строителя (чтобы и сам пришел, и клиента привел) целесообразно привлекать дисконтной системой цен, накопительными скидками, подарками, приглашениями на выставки, поздравлениями с Новым годом и т.д. Все перечисленные методы эффективны только в комплексе. Особое внимание необходимо уделять брэндингу, т.е. созданию имиджа торговой марки "БК-Маркет". На покупателей определенного товара хорошее впечатление производят сертификаты, протоколы испытаний.

Однако, наличие международного сертификата в настоящее время не оказывает должного влияния на выбор большинства отечественных потребителей. Сегодня они больше ориентированы на цену, чем на качество материалов. В связи с этим, большое внимание специалисты по сбыту должны уделять мерчандайзингу, стараясь составить рекомендации руководству магазина по представлению продукции. Необходимо, чтобы торговая марка магазина была известна оптовикам. Для ее продвижения нужно участвовать в выставках, на которых можно предоставлять дилерам полный информационный пакет (буклеты, проспекты) [20].

Планирование – это процесс формирования целей, определения приоритетов, средств и методов их достижения. Процесс планирования охватывает ряд направлений. Одно из них – разработка планов по достижению стратегических целей предприятия, т.е. перспективное планирование или прогнозирование.

Прогнозирование – научная деятельность, направленная на выявление и изучение возможных альтернатив будущего развития явления и его вероятных траекторий. Прогноз – результат прогнозирования, выраженный в словесной, математической или другой форме о возможном состоянии организации и ее среды в будущий период времени. Прогнозы классифицируются в зависимости от различных факторов.

В зависимости от временного охвата различают прогнозы на короткий период времени, краткосрочные (обычно при составлении годовых планов) и перспективные (среднесрочные и долгосрочные).

По воздействию организации на свое будущее различают пассивный и активный прогноз. Первый исходит из того, что организация (предприятие) не намерена воздействовать на свою внешнюю среду. При использовании активного прогноза организация пытается активно участвовать в формировании благоприятных тенденций во внешней среде.

По принципу прогнозирования различают традиционное (экстраполятивное) и альтернативное планирование.

Методы экстраполяции основаны на статистическом наблюдении динамики определенного показателя, определения тенденции его развития и продолжения этой тенденции для будущего периода (т.е. закономерности прошлого развития объекта переносятся на будущее). Они применяются, как правило, в тех случаях, когда число изменений во внешней среде невелико.

Наиболее традиционным методом является «метод скользящего среднего». При этом методе исходным является предположение, что следующий по времени показатель по своей величине равен средней, рассчитанной из трех (и более) предыдущих величин.

В дипломной работе предлагается использовать «метод экспоненциального сглаживания», который представляет собой прогноз показателя на будущий период в виде суммы фактического показателя на будущий период в виде суммы фактического показателя за данный период и прогноза на данный период, взвешенных при помощи коэффициента:

F(t + 1) = а * Хt + (1 – а) Ft, (7)

где F(t + 1) – прогноз на период (t + 1);

а – специальный коэффициент, определяющий статистическим путем и характеризующий степень расхождения фактических показателей и прогнозных значений (ориентировочное значение а = 0,3);

Хt – фактическое значение показателя в периоде t;

Ft – прогноз на период t.

Фактически в 2010 году товарооборот в ТОО «БК-Маркет» был равен 27324,0 тыс.тг. Прогноз на 2010 год (по данным предприятия) был равен 30000 тыс.тг.

Рассчитаем прогнозный показатель товарооборота на перспективу, используя формулу (13):

ТО персп = 0,3 х 37324 + (1 – 0,3) х 30000 = 29200 тыс.тг

Другой, не менее эффективный метод прогнозирования товарооборота – «прогнозирование на базе прошлого оборота». В этом случае данные о сбыте за отчетный год берутся в качестве основы для предсказания вероятности сбыта в будущем. Предполагается, что товарооборот следующего года превысит или будет ниже оборота отчетного периода на некоторую величину. Обычно берется процентное увеличение к данным за предыдущий год по так называемому принципу от достигнутого:

ТО сг = Оог х (Оог/Обг) (8)

где ТО сг – товарооборот следующего года;

О ог – оборот отчетного года;

О бг – оборот базисного года.

Используя эту формулу, рассчитаем товарооборот ТОО «БК-Маркет» на перспективу. Он будет равен (27324 х 1,1428) 31225 тыс.тг. Данный метод прогнозирования более пригоден для отраслей и рынков со стабильной хозяйственной конъюнктурой, слабо меняющимся ассортиментом товаров, незначительными колебаниями товарооборота. Наиболее прогрессивным методом планирования товарооборота является метод стандартного распределения вероятностей. Сущность этого метода прогнозирования заключается в следующем.

Определяются три вида показателей:

- О – оптимистическая оценка;

- М – наиболее вероятная оценка;

- Р – пессимистическая оценка.

На основе этих оценок рассчитывается ожидаемое значение показателя по формуле:

Оож = (О + 4М + Р)/6 (9)

Использование этого метода позволяет составить экспертные оценки со статистически ожидаемым значением, чтобы определить наиболее вероятный диапазон вариации. Стандартное отклонение (СО) вычисляется по формуле:

СО = (О – Р)/6 (10)

По экспертным оценкам специалистов пессимистическая оценка сбыта в перспективе практически равна объему товарооборота 2009 года – 24000,0 тыс.тг. Оптимистический прогноз товарооборота равен 35000 тыс.тг, а наиболее вероятный – 31000 тыс.тг.

Тогда статистически ожидаемое значение прогнозного товарооборота составит 30500 тыс.тг [(24000 + 31000 х 4 + 35000)/6]. Стандартное отклонение составит [(35000 – 24000)/6] 1,8 тыс.тг. В соответствии с общей теорией статистики наиболее вроятное значение объема товарооборота (с вероятностью 95 %) будет находиться в пределах 30500 тыс.тг ± 2 х 1,8 тыс.тг, т.е. между 30504 тыс.тг и 30496 тыс.тг.

В дипломной работе перспективное значение товарооборота можно принять в размере среднеарифметической величины объема сбыта из прогнозных показателей, рассчитанных вышеперечисленными методами. Он составит 30308 тыс.тг [(29200 + 31225 + 30500)/3], что на 2984,3 тыс.тг или на 10,9 5 больше, чем в 2010 году.

С ростом товарооборота адекватно увеличатся только переменные затраты, а постоянные останутся в той же сумме. Переменные затраты будут равны 1980,91 тыс.тг (1786,22 х 1,109). Уровень переменных расходов будет равен 5,37 %, а уровень издержек обращения соответственно 11,91 %, что на 0,59 процентных пункта меньше, чем в 2010 году.

3.2 Управление затратами компании

Управление затратами – это составная часть управления в целом предприятием, основная цель которого заключается в улучшении финансовых результатов предприятия, т.е.достижение максимальной прибыли и возрастания стоимости фирмы.

В последние годы в отечественной практике все большее применение получает планирование затрат на производство и реализацию продукции в разрезе постоянных и переменных затрат. Такое планирование позволяет определить зависимость финансовых результатов деятельности предприятия от издержек и объема реализации продукции.

Переменные затраты – это такие затраты, которые изменяются прямо пропорционально изменению объема производства продукции. К ним можно отнести: сырье и основные материалы, покупные полуфабрикаты, топливо и энергию на технологические нужды, сдельную оплату производственных рабочих, транспортные и заготовительные расходы и др.

Постоянные затраты – это такие затраты, которые не изменяются при изменении объема производства за какой-то определенный промежуток времени. Они включают: амортизационные отчисления, проценты за кредит, заработную плату специалистов и служащих, арендную плату, коммунальные платежи и другие виды расходов.

Вместе с тем при существенном изменении объема производства постоянные затраты могут изменяться. Например, при осуществлении технического перевооружения может значительно изменяться производственная мощность и соответственно объем выпуска продукции. Но при этом может существенно увеличиться и сумма амортизационных отчислений, затраты энергетического характера и др.

Таким образом, постоянные затраты в данном случае переходят на новый уровень и сохраняются в относительно неизменной величине в течение определенного периода. Для характеристики этого периода используется понятие релевантного интервала изменения объема реализации продукции, на протяжении которого величина постоянных затрат остается неизменной.

Одни и те же виды затрат на производство продукции могут быть для одних предприятий – переменными, а для других – постоянными. Примером таких затрат могут быть амортизационные отчисления по оборудованию. Если начисление амортизационных отчислений осуществляется линейным способом, то это постоянные затраты, величина которых не изменяется от периода к периоду. Если же, например, предприятие начисляет амортизационные отчисления пропорционально объему выпускаемой продукции в натуральном выражении, то это уже переменные затраты.

Наряду с отмеченными видами затрат выделяют также смешанные, которые состоят из постоянных и переменных частей. Примером таких затрат могут быть почтовые и телеграфные расходы, затраты на текущий ремонт оборудования и пр. Для обеспечения большей точности плановых показателей смешанные затраты необходимо разделять на постоянную и переменную части и учитывать соответственно в постоянных и переменных затратах.

Расходование средств на постоянные затраты, такие как оплата труда специалистов, может быть скорректировано в краткосрочном периоде в ответ на изменение уровня производства. При спаде производства может уменьшиться численность персонала, а при росте объема производства будут созданы новые рабочие места. Следовательно, в краткосрочном периоде, например за один год, затраты на оплату труда могут меняться в зависимости от изменения спроса. Эти затраты называются полупостоянными, или ступенчато возрастающими затратами.

Отличительной чертой ступенчато возрастающих затрат является то, что для конкретного периода они являются постоянными для определенного уровня производства, но в конечном итоге они возрастают или снижаются на определенную величину в какой-либо критический момент. Для очень коротких периодов времени таких, как один месяц, затраты по оплате труда будут постоянными по отношению к уровню производства.

В течение года затраты могут быть постоянными, переменными или полупостоянными. В течение более длительного периода, скажем несколько лет, все затраты имеют тенденцию реагировать на существенные уровни производства и постоянные затраты будут полупостоянными. Поскольку постоянные затраты не остаются такими в течение длительных периодов времени, некоторые исследователи предпочитают называть их долгосрочными переменными затратами.

Одно из важных допущений, используемых на практике – однозначность показателей объема, например, только единицы продукции, только трудо-часы, только машино-часы, только потраченные доллары или только тонно-километры. Однако в действительности на объем затрат влияет более чем один фактор. Например, расход топлива зависит от типа транспортного средства, дороги, расстояния перевозки. При увеличении цен такие постоянные затраты, как жалование руководителей, арендная плата, тоже возрастут.

В полупеременные затраты включаются как постоянные так и переменные компоненты. Например, затраты на материально-техническое обеспечение являются полупеременными, состоящими из запланированных (постоянных) затрат на МТО, осуществляемое при любом объеме производства и переменных затрат, которые находятся в непосредственной зависимости от объема производства [21].

Дифференциация затрат на постоянные и переменные позволяет рассчитать объем реализации, обеспечивающий получение предприятием валовой прибыли, покрывающей его потребность в производственном и социальном развитии.

Некоторые особенности имеет расчет безубыточного объема товарооборота в торговле. Это обусловлено:

- особенностями формирования валового дохода в торговле (валовой доход определяется как сумма торговых надбавок за вычетом налога на добавленную стоимость);

- использованием относительных показателей валового дохода, переменных издержек и маржинального дохода к объему товарооборота в покупных и продажных ценах.

Критический объем розничного товарооборота определяется по формуле:

Np min = Спост/ (Увд – У с пер), (6)

где Увд – уровень валового дохода, %

Ус пер – уровень переменных издержек, %.

Уровень валового дохода определим как отношение полученного дохода в общем товарообороте. В 2007 году уровень валового дохода равен 25,37 % (6066,7/23909,76 х 100), а в 2008 году соответственно 28,42 % (7764,9/27324,0 х 100).

Для расчета пороговой денежной выручки (критического объема продаж) будем учитывать чистую денежную выручку за исключением стоимости покупки. Расчет пороговой денежной выручки проведем в табличной форме (см. Таблицу 9).

Таблица 9

Расчет порогового (критического) объема продаж

Показатели	2009 год	2010 год	Коэффициент изменения показателей
Денежная выручка (нетто), тыс.тг	8792,36	11180,4	1,27
Прибыль, тыс.тг	6066,7	7764,9	1,28
Уровень прибыли в товарообороте, %	25,37	28,42	+,05 п.
Издержки обращения, тыс.тг	2725,7	3415,5	1,25
в т.ч. переменные, тыс.тг	1534,58	1786,31	1,16
постоянные, тыс.тг	1191,13	1629,19	1,37
Уровень переменных издержек, %	6,42	6,54	1,02
Пороговый объем продаж, тыс.тг	6285,6	7445,0	1,18
Запас финансовой прочности, тыс.тг	2506,76	3734,4	1,49
Запас финансовой прочности, %	28,5	33,4	+4,9

Как следует из таблицы, пороговый (критический) объем продаж в 2010 году был равен 7446,0 тыс.тг, что на 18 % или на 1160,4 тыс.тг больше, чем в 2009 году. Несмотря на увеличение порогового (критического) объема продаж запас финансовой прочности увеличился как абсолютно, так и относительно. В 2010 году запас финансовой прочности составил 33,4 %, что на 4,9 процентных пункта больше, чем в 2009 году. Это свидетельствует о том, что в случае изменения рыночной конъюнктуры (снижение спроса, цен реализации, усиления конкуренции и др.) ТОО «БК-Маркет» имеет в запасе 33,4 %, на которые оно может уменьшить размер денежной выручки и продолжать оставаться в зоне прибыли. Увеличение запаса финансовой прочности является основой для выработки и принятия обоснованных решений по управлению сбытом, издержками обращения и выработке гибкой ценовой политики и методов стимулирования сбыта, что в совокупности приведет к росту товарооборота и снижению уровня расходов.

Действие операционного рычага проявляется в том, что любое изменение денежной выручки приводит к более сильному изменению прибыли от реализации продукции, поэтому он показывает, как изменится прибыль при изменении объема реализации на 1 %. В 2010 году эффект операционного рычага был равен 1,21 [(11180,4 – 1786,31)/7764,9]. Это значит, что ТОО «БК-Маркет» в 2010 году могло остаться без прибыли, если бы выручка сократилась в 1,21 раза.

3.3 Расчет эффективности торговой деятельности на перспективу

Конкретные решения по управлению ресурсами организации могут быть приняты на основе анализа расходов по статьям и элементам затрат. Анализ состава и структуры затрат был выполнен в разделе 2.4. Сейчас необходимо исчислить влияние товарооборота и прочих факторов на уровень издержек обращения. Влияние товарооборота рассчитывают как разность между суммой расходов, пересчитанных на отчетный товарооборот, и расходами за базисный период; влияние прочих факторов может быть рассчитано тремя способами:

- как разность расходов за отчетный период и расходов, пересчитанных на отчетный товарооборот;

- как произведение величины изменения уровня затрат на отчетный товарооборот;

- как разность между отклонением расходов и величиной влияния товарооборота на расходы.

Расчет влияния факторов на изменение суммы расходов на продажу по отдельным статьям приведен в Таблице 10.

Влияние прочих факторов составляет сумму относительной экономии или перерасхода затрат. Из данных таблицы следует, что в составе переменных затрат допущен перерасход по статьям заработная плата (131,77 тыс.тг) и расходы по хранению (10,23 тыс.тг). Перерасход свидетельствует о том, что рост расходов по этим статьям обусловлен не только увеличением товарооборота, но и влиянием других факторов. Так, увеличение затрат по статье «заработная плата» было следствием не только роста товарооборота, но и политикой государства в области повышения уровня заработной платы во всех отраслях и сферах народного хозяйства.

Таблица 10

Факторный анализ издержек обращения

Статьи затрат	Базисный период	Отчетный период	Расходы на продажу, пересчит. на отчетный товаро-оборот, тыс.тг	Размер измене- ния уровня, %	Отклоне- ние расходов на продажу, тыс.тг	В том числе за счет
	тыс.тг	Издержко-емкость, %	тыс.тг	Издержко-емкость, %				товаро- оборота	прочих факто- ров
Переменные расходы
Расходы на тару	136,29	0,57	153,7	0,56	155,75	-0,01	+17,41	+19,46	-2,05
Заработная плата	940,37	3,93	1205,6	4,41	1073,83	+0,48	+265,23	+133,46	+131,77
Транспортные расходы	166,27	0,70	177,61	0,65	1910,27	-0,05	+11,34	+25,0	-13,66
Реклама	46,34	0,19	17,08	0,06	51,92	-0,13	-29,26	+5,58	-34,84
Расходы по хранению	70,87	0,30	92,2	0,34	81,97	+0,04	+21,33	+11,1	+10,23
Товарные потери	68,14	0,29	44,4	0,16	79,24	-0,13	-23,74	+11,1	-34,84
Прочие расходы	106,3	0,44	95,63	0,36	120,23	-0,08	-10,67	+13,93	-24,6
ИТОГО	1534,59	6,42	1786,22	6,54	1754,2	+0,12	+251,64	+219,63	+32,01
Постоянные расходы
Аренда	523,34	2,19	758,24	2,77	-	+0,58	+234,90	-	-
Амортизация основных средств	297,1	1,24	423,5	1,55	-	+0,31	+126,4	-	-
Ремонт основных средств	226,23	0,95	259,58	0,95	-	-	+33,35	-	-
Коммунальные расходы	144,46	0,60	187,8	0,69	-	+0,09	+43,34	-	-
ИТОГО	1191,13	4,98	1629,19	5,96	-	+0,68	+438,06	-	-
Всего расходы	2725,7	11,4	3415,5	12,5	-	+1,10	+689,8	-	-
Товарооборот	23909,8	-	27324,0	-	-	-	-	-	-

В то же время по статьям «реклама» и «товарные потери» обеспечена экономия соответственно по 34,84 тыс.тг. Экономия по статье «товарные потери» является положительным явлением, свидетельствующем о достаточно высоком уровне организации работ, связанных с хранением, подработкой и подсортировкой товаров.

Снижение расходов на рекламу не оправдано, так как это могло явиться причиной более медленного роста товарооборота по сравнению с увеличением издержек обращения. Другими словами, не всякая экономия является оправданной.

Сумма и уровень постоянных расходов изменяются только под влиянием прочих факторов. По данным таблицы 10 можно сделать вывод, что практически по всем статьям постоянных расходов допущен перерасход, который сопровождается ростом уровня расходов (издержкоемкости). Это свидетельствует о снижении эффективности использования арендуемых помещений, основных средств.

Рост постоянных расходов (119,68 %) опережает рост товарооборота (144,28 %), поэтому в ТОО «БК-Маркет» необходимо постоянно осуществлять углубленный анализ затрат по статьям и элементам в разрезе отдельных товарных групп.

Такой анализ является основой гибкой ценовой политики, обоснованного применения методов стимулирования сбыта, формирования ассортимента и повышения экономической эффективности сбытовой деятельности.

При уровне постоянных расходов 2009 года и товарооборота 2010 года, общая сумма постоянных расходов могла быть равна 1360,74 тыс.тг, что на 268,45 тыс.тг меньше, чем в 2010 году. В перспективе постоянные расходы можно уменьшить на эту сумму.

Таким образом, анализ влияния различных факторов на уровень издержек позволяет сделать вывод, что в перспективе, за счет умелого управления затратами, их величина может быть уменьшена на размер относительного перерасхода переменных и постоянных затрат. Переменные затраты можно сократить на 10,23 тыс.тг, так как относительный перерасход по статье «заработная плата» был следствием государственных мероприятий, направленных на повышение благосостояния народа.

В совокупности с экономией постоянных расходов издержки обращения в перспективе могут быть снижены на 278,68 тыс.тг. Учитывая возможное изменение издержек, вызванное ростом товарооборота. В перспективе общие затраты могут быть равны 3331,42 тыс.тг (см. Таблицу 11).

Как следует из данных таблицы, издержки обращения в перспективе могут быть сокращены на 3 % в основном за счет постоянных затрат, так как переменные расходы увеличатся адекватно росту товарооборота. Уровень издержек (издержкоемкость) уменьшится на 12 %, в том числе уровень постоянных затрат – на 25 %. Таким образом, управление затратами может обеспечить снижение издержек обращения и повышение эффективности сбытовой деятельности ТОО «БК-Маркет».

Таблица 11

Показатели издержек на перспективу

Показатели	2010 год (факт)	2012 год (план)	Коэффициент изменения показателей
Денежная выручка (товарооборот), тыс.тг	27324,0	30308,0	1,11
Издержки обращения, тыс.тг	3415,5	3331,42	0,97
в т.ч. переменные	1786,22	1970,68	1,10
постоянные	1629,19	1360,74	0,84
Уровень издержек, %	12,5	11,0	0,88
в т.ч. переменных	6,54	6,50	0,99
постоянных	5,96	4,50	0,75

Рассчитаем пороговый (критический) объем товарооборота на перспективу (см. Таблицу 12).

Пороговый (критический) объем продаж сократится на 22 % и станет равным 5807,0 тыс.тг. Запас финансовой прочности составит 6593,0 тыс.тг или 53,2 %. Другими словами, при изменении рыночной конъюнктуры ТОО «БК-Маркет» в перспективе сможет более, чем на половину уменьшить денежную выручку и все-таки остаться в зоне прибыли.

Таблица 12

Пороговый критический объем сбыта на перспективу

Показатели	2010 год (факт)	2012 год (план)	Коэффициент изменения показателей
Денежная выручка, тыс.тг	11180,4	12400,0	1,109
Прибыль, тыс.тг	7764,9	9068,58	1,16
Уровень прибыли в товарообороте, %	28,42	29,92	+1,5 п.
Издержки обращения, тыс.тг	3415,5	3331,42	0,97
в т.ч. переменные	1786,22	1970,68	1,10
постоянные	1629,19	1360,74	0,84
Уровень переменных издержек, %	6,54	6,50	0,99
Пороговый объем продаж, тыс.тг	7446,0	5807,0	0,78
Запас финансовой прочности, тыс.тг	3734,4	6593,0	1,76
Запас финансовой прочности, %	33,4	53,2	+19,8 п.

Операционный рычаг в перспективе также несколько уменьшится и составит 1,15 [(12400 – 1970,68)/9068,58]. Следовательно, изменение денежной выручки будет в меньшей мере влиять на изменение прибыли.

Заключение

Управленческая деятельность в современных условиях выступает как один из важнейших факторов функционирования предприятий и организаций. Особое место управления в рыночной экономике обусловлено тем, что именно оно должно обеспечивать связанность, интеграцию экономических процессов, приводящих к повышению эффективности деятельности предприятия.

ТОО «БК-Маркет» - это товарищество с ограниченной ответственностью, которое входит в состав компании ТОО «БК-Строй» и которое имеет свой Устав.

Основное направление предприятия – оптовая и розничная торговля строительными и отделочными материалами. За время работы на рынке строительных материалов ТОО «БК-Макрет» приобрели постоянных партнеров среди строительных организаций, оптовых фирм и крупных региональных представительств.

Магазин строительных материалов «БК-Маркет» предлагает строительные и отделочные материалы в большом ассортименте, включающем в себя более 3000 наименований, который постоянно обновляется с учетом пожеланий клиентов.

Целью создания данного предприятия является более полное насыщение рынка строительными и отделочными материалами для удовлетворения потребностей организаций и физических лиц, а также создание дополнительных рабочих мест и получение дополнительной прибыли.

Вступление в сотрудничество с поставщиками ТОО «БК-Маркет» основывается на специальном договоре и в последующем исполняет и придерживается всех его пунктов. Основными поставщиками компании являются ТОО Кнауф Гипс Капчагай, ТОО Компания Северный партнер,

ООО Текурила г.Санкт-Петербург, ТОО Норд-Трейдинг LTD и другие.

Конкурентов, ведущих аналогичную деятельность в Костанайской области и областном центре, достаточно много. Наиболее серьезными среди них выступают: ТОО ««МегаСтрой»», ТОО «Торговый Дом Стройматериалов», ТОО «Тинекс», ТОО «ТехноСтрой», ТОО «Эльдорадо» и др. Также необходимо отметить торговую зону «Складская», где сосредоточено огромное количество мелких торговых точек, которые вместе составляют большую конкуренцию «БК-Маркет».

Розничная торговля составляет около 25% от общего объема реализации, а остальная большая часть, а это около 75% приходится на оптовую торговлю.

Основными крупнейшими оптовыми покупателями для ТОО «БК-Маркет» считаются такие предприятия как: ТОО «Сыл», ИП «Клейменов», ИП «Ломавцова», ИП «Сулейменов», ИП «Нуржанов».

Предприятие использует самые разнообразные методы рекламной деятельности, основными партнерами в рекламной деятельности ТОО «БК-Маркет» является телерадиокомпания «Алау», а также рекламное агентство «Регион-Медиа», газета «Шанс», а также радио «НС».

Коммерческая структура ТОО «БК-Маркет» представлена 3 подразделениями: сбытовым, вспомогательным и обслуживающим. Структура управления построена по линейно-функциональному признаку. Во главе предприятия стоит директор, которому подчиняется 5 функциональных и линейных руководителей. Директором «БК-Маркет» является лицо по найму. В его прямом подчинении находятся начальник отдела снабжения, менеджер по рекламе, коммерческий директор, главный бухгалтер и секретарь. Между собой все эти должностные лица функционально взаимосвязаны следующим образом.

В магазине выбран вид технологической планировки торгового зала - линейная (решетка). «Решетка» с линейным продольным размещением оборудования, т. е. стеллажи с товарами преимущественно располагаются перпендикулярно входящему в зал покупательскому потоку.

Численность персонала насчитывает 52 работника. Система подбора персонала на предприятии ориентирована на молодые перспективные и предприимчивые кадры.

Уровень организационной культуры предприятия за 5 лет функционирования успел подняться и приобрести ряд специфических особенностей среди аналогичных предприятий на рынке строительных и отделочных материалов.

В ТОО «БК-Маркет» используется вся система методов управления.

Решения по стратегическому развитию в ТОО «БК-Маркет»принимаются централизовано. Специалисты выполняют в основном логические операции и процедуры. Технические исполнители выполняют в основном технические операции и процедуры при оформлении решений, а также участвуют в процессе контроля.

Экономические условия, в которых на данный момент находится предприятие, сказываются негативным образом. Воздействие экономического кризиса последних лет на спрос оказал отрицательное влияние. Все это отразилось на результатах деятельности компании таким образом, что на период за 2009 год - на начало 2010 года спрос упал почти в 2 раза, а по окончанию 2009 года по результатам финансовой отчетности непокрытый убыток года составил 32 905,7 тыс. тенге. Уровень рентабельности в 2009 году составил 1,49%, а уровень окупаемости затрат в 2010 году – 78,5%.

Нами проведен подробный анализ эффективности торговой деятельности по товарным группам, которые в большей степени используются в розничной торговле и частично в оптовой и являются прибыльными. В структуре товарооборота в 2010 году наибольший удельный вес занимают керамогранитная плитка (23,5 %) и сантехника (23,3 %). Именно эти товары были наиболее продаваемыми в периоде 2009-2010 гг. Общий товарооборот за анализируемый период увеличился на 3414,24 тыс.тг или на 14,3 %. Рост товарооборота наблюдается по всем группам товаров, однако более всего товарооборот возрастает по таким группам товаров, как сухие смеси – на 22,24 %, сантехника – на 16,28 %, керамогранитная плитка – на 15,76 %,

Анализ издержек обращения позволяет сделать следующие выводы. Общая сумма затрат на сбытовую деятельность в ТОО «БК-Маркет» в 2010 году составила 3415,5 тыс.тг, что на 25,3 % больше, чем в 2009 году. В наибольшей степени увеличились затраты по таким статьям, как аренда, амортизация основных средств, коммунальные расходы и расходы по хранению товаров. Изменения абсолютных величин затрат по статьям вызвал изменения структуры издержек обращения. Наибольший удельный вес в издержках обращения занимает заработная плата: 35,3 % в 2010 году, что на 0,8 процентных пункта больше, чем в 2009 году. Доля арендной платы увеличилась на 3,0 процентных пункта и составила 22,2 %. Три статьи (заработная плата, аренда и амортизация основных средств) занимают в совокупности в структуре издержек обращения в 2010 году 69,9 %, что на 5,3 процентных пункта больше, чем в 2009 году.

Переменные издержки составляют в среднем за анализируемый период 54,3 %, хотя их доля в 2010 году была на 4,0 процентных пункта меньше, чем в 2009 году. Доля постоянных расходов соответственно возросла на 4,0 %. Абсолютная величина переменных и постоянных расходов увеличивалась разными темпами. Переменные расходы увеличились на 16,4 %, а постоянные на 36,78 %. Это привело к росту уровня расходов на 1,1 процентный пункт. Уровень переменных расходов в 2008 году был равен 6,54 %, а постоянных - 5,96 %.

Изменение затрат под влиянием роста товарооборота составило увеличение на 197,39 тыс.тг. Прочие факторы также привели к росту затрат на 492,4 тыс.тг. Изменение затрат под влиянием прочих факторов представляет собой сумму относительного перерасхода издержек обращения. Это говорит о том, что в ТОО «БК-Маркет» имеются внутренние резервы снижения расходов, связанных со сбытом товаров.

Пороговый (критический) объем продаж в 2010 году был на 18 % больше, чем в 2009 году. Однако запас финансовой прочности тоже увеличился на 4,3 процентных пункта и составил 33,4 %. Операционный рычаг в 2010 году был равен 1,21. Эффект операционного рычага показывает, что в 2010 году ТОО «БК-Маркет» могло остаться без прибыли, если бы денежная выручка сократилась более чем в 1,21 раза.

Расчеты, выполненные в дипломной работе, показали, что в перспективе товарооборот может увеличиться на 10,9 % и составить 30308 тыс.тг. Рост товарооборота вызовет адекватный рост переменных затрат, а постоянные останутся на уровне 2010 года. Это приведет к тому, что издержки обращения возрастут в меньшей мере, чем товарооборот.

В дипломной работе также был выполнен факторный анализ издержек обращения, который позволил выявить относительный перерасход по отдельным статьям затрат: по заработной плате, расходам по хранению и всем статьям постоянных расходов. Это может быть использовано как резерв сокращения издержек обращения. В перспективе издержки обращения составят 3331,42 тыс.тг, что на 3 % меньше, чем в 2010 году. Рост товарооборота и некоторое снижение издержек обращения привело к тому, что уровень издержек обращения уменьшится на 12 % и составит 11 %. В наибольшей степени уменьшится уровень постоянных затрат, который составит 4,5 %, что на 1,46 процентных пункта меньше, чем в 2010 году. Изменение объема товарооборота и издержек обращения повысит уровень экономической эффективности в ТОО «БК-Маркет» в перспективе.

Список использованных источников

1. Экономика предприятия / Т.С. Хачатуров, Г.З.Суша, Г.К.Оноприенко; под ред. Т.С. Хачатуров. – Мн.: Экономпресс, 2001. – 290 с.
2. Грузинов В.П. Экономика предприятия: Учебник для вузов/В.П. Грузинов и др. М., 2009. – 432 с.
3. ГОСТ Р ИСО 9000 - 2001 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь»
4. Экономика предприятия: учебное пособие /А.И. Ильин, В.И. Станкевич, Л.А. Лобан и др.; под общ. ред. А.И. Ильина. – 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Новое знание, 2005. – 698 с.
5. Экономика предприятия: Учебное пособие /В.П. Волков, А.И. Ильин, В.И. Станкевич и др.; Под общ. ред. А.И. Ильина. М.: Новое знание, 2004. – 460 с.
6. Журавлев С. Государственное регулирование экономики в переходный период//Экономист. – 2008. - № 5. - с. 28–38.
7. Экономика предприятия / Т.С. Хачатуров, Г.З.Суша, Г.К.Оноприенко; под ред. Т.С. Хачатуров. – Мн.: Экономпресс, 2008. –С. 122-124 Экономика предприятия: учебное пособие /А.И.Ильин, В.И.Станкевич, Л.А. Лобан и др.; под общ. ред. А.И.Ильина. – 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Новое знание, 2005. – С. 431
8. Аванесов, Ю.А. Прогнозирование спроса в розничной торговле / Ю.А.Аванесов - М., Экономика, 2003. 103 с.
9. Булатов, А.С. Экономика / А.С. Булатов. - М.: Изд-во БЕК, 1997. – 296с.
10. Герчикова, И.Н. Менеджмент / И.Н. Герчикова - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005.- 501с.
11. Сорокина М.В. Менеджмент в торговле: учебное пособие. – С-Пб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2004. – 344 с.
12. Гончаров В. И. Менеджмент: Учебное пособие, – Мн.: Мисанта, 2003. - 624 стр.
13. Робозина, Л.А. Финансы / Л.А. Робозина. - М.: Финансы, 1999. - 527с.
14. Ефимова, О.В. Финансовый анализ / О.В. Ефимова. - М.: Бухгалтерский учет, 1998.- 320 с.
15. Любушин, Н.П. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебное пособие / Н.П.Любушин. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 245с.
16. Кадамбаев, Т.К., Петренко, И.Я., Быстряков, А.Я. Организация рыночной экономики / Т.К. Кадамбаев, И.Я. Петренко, А.Я. Быстряков. - Челябинск: Южно-уральское книжное издательство, 1996. – 369с.
17. Кретов, И. И. Маркетинг на предприятии: Практ. пособие. / И.И.Кретов - М.: Финстатинформ, 2004. 105 с.
18. Раевский, В.А. Анализ финансово – хозяйственной деятельности предприятия / В.А. Раевский. - М.: Финансы и статистика, 1988. – 229с.
19. Поляк, Г.Б. Финансовый менеджмент / Г.Б. Поляк. - М.: Финансы, ЮНИТИ, 1997. – 548с.
20. Голубков Е. П., Голубкова Е. Н., Секерин В. Д. Маркетинг: Выбор лучшего решения /Общ. ред. Е. П. Голубкова.- М.: Экономика,2003. 224 с.
21. Хлусов В. П. Основы маркетинга. - М.: ПРИОР, 1997. 160 с.
22. Экономика предприятия: Учебник для вузов / Под ред.проф. В.Я, Горфинкеля, проф. В.А. Швандера. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 67 с.
23. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / Г.В. Савицкая. - Минск: ИП Экоперспектива, 1998. – 498с.
24. Колчина, Н.В. Финансы предприятий / Н.В. Колчина. - М.: ЮНИТИ, 1998. - 413с.
25. Кнышева, Е.Н., Панфилова, Е.Е. Экономика организации: Учебник / Е.Н. Кнышева, Е.Е. Панфилова – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2005 – 45с.
26. Муравьева, А.И. Теория экономического анализа. Проблемы и решения / А.И.Муравьева. - М.:«Финансы и статистика», 1988.-243с.
27. Петренко, И.Я., Чужинов, П.И. Экономика сельского хозяйства / И.Я. Петренко, П.И. Чужинов. – Алма-Ата: Кайнар, 1988.- 416с.
28. Радостовец, В.К. Финансовый и управленческий учет на предприятии. / В.К. Радостовец. - Алматы: НАК «Центраудит», 1998. - 576с.
29. Русак, Н.А. Экономический анализ хозяйственной деятельности перерабатывающих предприятий АПК / Н.А. Русак. - М.: ВО "Агропромиздат", 1990. – 357с.
30. Шеремет, А.Д., Сайфулин, Р.С. Финансы предприятий / А.Д. Шеремет, Сайфулин Р.С. - М.: ИНФРА-М, 1999. – 299с.
31. Сергеев, И.В. Экономика предприятия / И.В. Сергеев. - М.: Финансы и статистика, 1997. – 358с.
32. Экономический анализ деятельности предприятий и объединений / Под ред. С.Б. Баригольц. М.: Финансы и статистика, 1998. – 318с.
33. Смагин, В.Н. Финансовый менеджмент / В.Н. Смагин. - Челябинск: ЧГТУ, 1997. - 134с.
34. Стоянова, Е.С. Финансовый менеджмент: теория и практика / Е.С. Стоянова. - М.: Изд-во «Перспектива», 2004. - 656с.
35. Экономика предприятия (фирмы): учебное пособие / Под ред. А.С. Пелиха. – М.: Эксмо, 2006. – 464с.

Приложение А

Таблица А1

Основные поставщики ТОО «БК-Маркет»

Наименование поставщиков	Приобретаемая продукция
А	Б
ИП Бекишева А.Т.	Металлопластик
ИП Зайцев И.А. ИП Ким И.Р. ИП Ким С.Р. ИП Федоров А.Н.	Сантехника
ИП Веселов Е.В. ТОО СигмаХозСтройТовары	Инструменты
ИП Константинов В.И. ИП Кочерга А.В. ИП Максутова Л.П. ИП Наумова И.М. ИП Оканов А.А.	Двери
ТОО STYNERGY TOO TELLSAT	Металлопрофиль Керамогранитная плитка
ТОО Feza Plast Караганда TOO KazTplast (КазТпласт)	Пластик
ТОО Wall Paper ТОО БКС Холдинг	Обои
ТОО БУРАН БОЙЛЕР	Котлы
ТОО Гарантерм Сары-Арка	Водонагреватели
ТОО Иволга-Холдинг	ДСП, ДВП, фанера, цемент
ТОО ИСИ ГИПС ИНДЕР ТОО Кнауф Гипс Капчагай.Предприятие с участием ДЭГ.	Гипсокартон
ТОО Кнауф Гипс Капчагай ТОО ЛИК 5 баллов Филиал ТОО Alina Trade г.Костанай	Сухие строительные смеси
ТОО Кнауф Гипс Капчагай ТОО Компания Северный партнер.	Изовер
ООО Текурила г.Санкт-Петербург	Лакокрасочная продукция
ТОО МегаСтрой-Север ТОО Норд-Трейдинг LTD	Метизная продукция

Приложение Б

Таблица Б1

Показатели, характеризующие трудовой потенциал работников

Показатель	Всего	В том числе по категориям
		Рабочие	Руководители	Специалисты
	чел	%	чел	%	чел	%	чел	%
1	2	3	4	5	6	7	8	9
1 Персонал предприятия (всего 52 человека) в том числе: Среднесписочная численность -торгового персонала -обслуживающего персонала -вспомогательного персонала	31 14 7	59,6 26,9 13,5	20 9 -	38,5 17,3 -	4 2 2	7,7 3,8 3,8	7 3 5	13,5 5,8 9,6
2 Структура персонала ТОО «БК-Маркет» по полу: Мужчины Женщины	27 25	51,9 48,1	16 -	30,7 -	4 3	7,7 5,8	7 22	13,5 42,3
3 Возрастной состав персонала ТОО «БК-Маркет» 18-25 26-36 37-50	18 25 9	34,6 48,1 17,3	11 7 2	21,2 13,4 3,8	2 8 4	3,8 15,4 7,7	6 10 3	11,5 19,2 5,8
4 Распределение персонала по стажу работы До 1 года 1-2 2-3	29 15 8	55,8 28,8 15,4	26 3 -	50 5,8 -	2 8 6	3,8 15,4 11,5	4 4 2	7,7 7,7 3,8

Продолжение приложения Б

1	2	3	4	5	6	7	8	9
5 Образовательный уровень персонала Среднее специальное Незаконченное высшее Высшее	9 6 37	17,3 11,5 71,1	9 6 14	17,3 11,5 26,9	- - 8	- - 15,3	- - 15	- - 28,8
6 Квалификационный состав работников ТОО «БК-Маркет» 1Неквалифицированные 2Малоквалифицированные 3Высококвалифицированные	8 12 32	15,4 23,1 63,5	8 12 9	15,4 23,1 17,3	- - 8	- - 15,4	- - 15	- - 28,8

Клиенты (потребители):

прямые,

косвенные, потенциальные

Контролирующие

организации:

инспекции, фонды, комиссии

Конкуренты:

добросовестные,

агрессивные и

выжидающие

Финансово-кредитные учреждения:

банки, фонды,

трастовые компании

Партнеры по бизнесу:

заемщики,

кредиторы,

поставщики, потребители

Предприя-тие

(компания)

Общественность:

партии, объединения, союзы, общества

Заинтересованные физические лица:

семьи работников, пенсионеры, держатели мелких ценных бумаг

Законодательная база в соответствующей области деятельности: Конституция РК, ГК РК, Налоговый кодекс и т.д.

Заинтересованные юридические лица: крупные акционеры, вышестоящие компании

Управляющий магазина в г.Костанай

Управляющий магазина в г.Рудный

Менеджер по рекламе

Агенты по закуп кам

ВЫХОД

ПРОЦЕСС

ВХОД

ачальник отдела снабжения

Директор

Определение эффективности управления производственным потенциалом

Определение эффективности затрат на управление

Выявление качественных и количественных характеристик критерия эффективности управления

Результаты

Производственная деятельность

Поведение работника

Действие руководителя предприятия

Действие внешней среды

Менеджер по оптовым продажам

Главный

бухгалтер

Секретарь

Коммерческий директор

Заведую щий складами

Товаровед

Продавцы-консультанты

Контролеры торгового зала

Товаровед

Продавцы-консультанты

Контролеры торгового зала

Механики-наладчики

Менеджер отдела сервиса

Водители

Кассир

Кассир

Складское хозяйство

Отдел сервиса

Бухгалтерия

Рекламный отдел

Отдел снабжения

Отдел оптовых продаж

Отдел розничных продаж

Отдел розничных продаж

Отдел оптовых продаж

Магазин в г. Рудном

Обслуживающие подразделения

Вспомогательные

подразделения

Магазин в г.Костанай

Основные подразделения

ТОО «БК-Маркет»

Поступление товара на склад

Приемка товарам по количеству и по качеству

Поступление единичных образцов продукции в торговый зал

Ознакомление покупателя с продукцией

Осуществление расчетно-кассовых операций

Оформление заказа на доставку продукции и/или установку

Осуществление погрузочно-разгрузочных работ

Доставка и/или установка

Осуществление погрузочно-разгрузочных работ

Организационно-экономическая характеристика ТОО «БК-Маркет»