Анализ деятельности АО ДБ «Сбербанк России»

Содержание
Введение………………………………………………………………………....	3
1 Теоретические основы мотивации труда работников……………………....	5
1.1 Сущность и роль мотивации в управлении трудовой деятельности ...	5
1.2 Методы стимулирования персонала ……..…………………………….	10
1.3 Теоретические основы мотивации трудовой деятельности…………..	12
1.4 Формирование устойчивой заинтересованности работников в высоком уровне результативности деятельности…………………………..	14
1.5 Методика исследования………………………………………………….	19
2 Анализ деятельности АО ДБ «Сбербанк России»……………..…………..	16
2.1 Общая характеристика деятельности банка …………………………..	16
2.2 Деловая среда ДБ АО «Сбербанк России»…………………………......	22
2.3 Анализ внутренней среды ДБ АО «Сбербанк России»………………..	27
2.4 Анализ эффективности банковской деятельности……………….........	37
3 Управление мотивацией труда работников ДБ АО «Сбербанк России»…	40
3.1 Анализ существующей системы стимулирования труда работников ДБ АО «Сбербанк России»…………………………………………………….	40
3.2 Характеристика системы управления мотивацией труда работников банка……………………………………………………………………………..	43
3.3 Совершенствование системы мотивации труда работников ДБ АО «Сбербанк России»……………………………………………………………..	48
Заключение……………………………………………………………………...	54
Список использованных источников………………………………………….	60
Приложения……………………………………………………………………..	62

Введение

В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Особенностью управления персоналом в рыночных условиях является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система стимулирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как экономические, так и неэкономические методы вознаграждения. Между тем, определенной картины о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников сегодня и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает.

Актуальность проблемы мотивации труда персонала очевидна. Без правильного и эффективного направления через поощрение и оценку деятельности персонала невозможна эффективная деятельность предприятия, особенно в наше быстроменяющееся время, так как от четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного работника (менеджера, рабочего), но и конечные результаты деятельности предприятия, различных организационно - правовых форм собственности, производственной и непроизводственной сфер деятельности. Задача менеджеров состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками предприятия. А это может произойти только в случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда. Важнейшим аспектом управления здесь выступает мотивация труда работников. Для того чтобы понять роль мотивации в эффективном управлении предприятием, ответим на вопрос, какой сотрудник представляет наибольший интерес для предприятия. Ответы могут быть самыми разными, но вряд ли найдутся те, кто не согласиться с тем, что это будет человек, который может и хочет выполнять поставленные перед ним задачи. Как показывает практика, навыки сотрудника не принесут результата, если он не заинтересован в этом результате. Решение задачи эффективного управления персоналом, прежде всего, сводится к совершенствованию навыков работников и к изысканию наилучших способов побуждения сотрудников к результативной работе. Очевидно, что любой менеджер хотел бы работать с компетентными и мотивированными сотрудниками, но, как правило, оказывается, что среди претендентов на работу на предприятии нет достаточного количества таких специалистов. И тогда возникает вопрос, какому из факторов отдать предпочтение - мотивации или компетенции. Каждое предприятие должно четко определить свое отношение к этой проблеме и выработать собственные программы обучения сотрудников и их стимулирования. Отдать приоритет одному из этих факторов, и не обращать внимания на другой нельзя. Для каждого сотрудника важно, прежде всего, определить, в какой степени он нуждается в каждом из них. Даже самый большой профессионал нуждается в постоянном совершенствовании своих навыков и приобретении новых знаний и умений. А даже самый мотивированный человек нуждается в постоянном удовлетворении своих потребностей. В современном предприятии каждый сотрудник должен учиться и каждый сотрудник должен быть соответствующим образом мотивирован.

В соответствии с этим сформулирована цель дипломной работы – проведение оценки мотивации персонала и разработка мероприятий, направленных на совершенствование мотивации и стимулирования труда.

Для достижения поставленной цели требуется решение следующих задач:

Рассмотреть теоретические аспекты мотивации труда;
Провести анализ внешней и внутренней среды объекта исследования;
Оценить систему мотивации персонала объекта исследования;
Разработать рекомендации по совершенствованию современной системы мотивации труда персонала.

Объектом исследования является ДБ АО «Сбербанк России». Предметом выступает эффективность системы мотивации труда ДБ АО «Сбербанк России».

1 Теоретические основы мотивации труда работников

1.1 Сущность и роль мотивации в управлении трудовой деятельности

При планировании и организации работы предприятия, руководитель определяет, что конкретно должно выполнять данное предприятие, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. К сожалению, руководители часто ошибочно полагают, что если некая организационная структура или некий род деятельности прекрасно “работают” на бумаге, то они также хорошо будут “работать” и в жизни. Но это далеко не так. Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее. Менеджеров часто называют исполнительными руководителями, потому что главный смысл их деятельности состоит в том, чтобы обеспечить исполнение работы данного предприятия.

Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации труда. В данном контексте, т.е. в отношении управления трудовой деятельностью, можно дать такое определение: мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей предприятия.

В мире существует большое количество мотивационных тенденций, из которых и складывается понятие мотивации, и которые в той или иной степени свойственны каждому человеку. К сожалению, четкого и общепризнанного определения понятия мотивации не существует. Разные авторы, дают определение мотивации, исходя из своей точки зрения. Например, у Г.Г. Зайцева встречается такое определение: “Мотивация - это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности” [1].

С точки зрения Б.Ю. Сербинского: “Мотивация - это побуждение людей к деятельности” [2]. Однако, все определения мотивации, так или иначе, сходны в одном: под мотивацией понимаются активные движущие силы, определяющие поведение живых существ. С одной стороны - побуждение, навязанное извне, а с другой стороны - самопобуждение. Следует отметить, что поведение человека всегда мотивировано. Мотивировать сотрудников - значит затронуть их важные интересы, потребности в чем- либо [3]. Нарушения в мотивации могут иметь несколько причин, которые коренятся в межличностных конфликтах между сотрудниками. Образцовые предприятия, достигающие значительных результатов в побуждении у десятков и даже сотен людей приверженности к труду и склонности к постоянным нововведениям, показывают, что нет никаких причин, по которым невозможно создавать системы, позволяющие большинству персонала чувствовать себя победителями [4].

Более широко раскрывает понятие мотивации, следующее определение Э.А. Уткина: “ Мотивация - состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации”. В данном определении мотив характеризуется двумя составными элементами в соответствии с Рисунком 1.

Рисунок 1. Составные элементы мотивации

Мотив всегда связан с определенной ситуацией. Исследования показывают, что соотношение деятельности (или активности) человека и результатов его работы характеризуется кривой линией. Вначале по мере роста активности результаты повышаются, позже на определенном уровне активности результаты сохраняются на одном уровне. Этот этап именуется Э.А. Уткиным оптимальным диапазоном активности, когда достигаются лучшие результаты. После того как активность начинает превышать границу оптимального диапазона, итоги работы начинают ухудшаться. Отсюда следует, что менеджер призван добиваться не максимальной активности подчиненных, а наращивания их активности до оптимального уровня.

Следует учитывать, что активность не обеспечивает необходимой мотивации. Человек может работать старательно, быть активным, но положительных результатов может не быть, если - он направляет свою деятельность в неправильном направлении. Подобная ситуация возникает тогда, когда подчиненный не представляет конечных целей работы. Причиной может быть неосведомленность, недостаточный контроль, неудовлетворительное руководство его деятельностью. Из-за неверной направленности труда реально также возникновение конфликта между собственными потребностями человека и целями коллектива [5].

Мотив выступает как повод, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию [6]. Создание и поддержание мотивации является достаточно сложным делом, так как действующие мотивы трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Но все же имеют место общие принципы формирования и сохранения мотивации, и менеджер призван, по возможности, искать мотивацию персонала в привлекательности труда, творческом ее характере.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов [7]. Интересен вопрос соотношения “внутренних” и “внешних” мотивов. Деятельность человека находится под влиянием мотивов, возникающих при замкнутом взаимодействии человека и задачи, но бывает, что и мотивов, возникающих при открытом взаимодействии человека и задачи (внешняя среда задействует мотивы, побуждающие человека к решению задачи). В первом случае мотив именуют “внутренним”, ибо мотивы порождает непосредственно человек, сталкивающийся с задачей. Примером такой мотивации может быть стремление к конкретному достижению, завершению работы, познанию и т.д. В ином случае, мотивы деятельности, связанные с решением задачи, вызываются извне. Такой мотив можно назвать “внешним”. Здесь в этом качестве выступают процессом мотивирования оплата, распоряжение, правила поведения и другое.

Общеизвестно, что мотивация оказывает большое значение на выполнение человеком работы, вместе с тем между мотивацией и конечным результатом трудовой деятельности не имеется прямой зависимости. Иногда человек, ориентированный на качественное выполнение порученной ему работы, имеет худшие результаты, чем менее мотивированный работник. Отсутствие непосредственной связи между мотивацией и конечным результатом труда обусловлено тем, что на последнее оказывает влияние множество других факторов, в частности квалификация и способности человека, правильное понимание выполняемой задачи и многое другое. Наиболее элементарная модель процесса мотивации имеет всего три элемента:

1. Потребности, которые представляют собой желания, стремления к определенным результатам. Люди испытывают потребность в таких вещах как одежда, дом, личная машина и т.д. Но также в таких “неосязаемых” вещах как чувство уважения, возможность личного профессионального роста и т.д.;

2. Целенаправленное поведение - стремясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают свою линию целенаправленного поведения. Работа на предприятии - один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность - еще один тип целенаправленного поведения, устремленного на удовлетворение потребностей в признании;

3. Удовлетворение потребностей - понятие “удовлетворение потребностей” отражает позитивное чувство облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда его желание реализуется [8].

Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представит в виде ряда последовательных этапов:

Первый - возникновение потребностей;

Второй этап - поиск путей обеспечения потребности, которую можно удовлетворить, подавить или просто не замечать;

Третий этап - определение целей (направлений) действия. Определяется, что именно и какими средствами нужно обеспечить потребность. Здесь выявляется, что нужно получить, чтобы устранить потребность, чтобы получить то, что желательно, в какой мере можно добиться того, что необходимо и то, что реально получить, способно устранить потребность;

Четвертый этап - реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы осуществить действия, которые, открывают ему возможность приобретения того необходимого, что нужно для устранения потребности. Поскольку процесс работы оказывает влияние на мотивацию, то на этом этапе может происходить корректировка целей;

Пятый этап - получение вознаграждения за реализацию действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит изменение мотивации к действию;

Шестой этап - ликвидация потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности. Схема мотивационного процесса представлена на Рисунке 2.

В системе мотивации особенно существенно достижение правильного соотношения между поощрением, вознаграждением и наказанием.

Негативная реакция руководства сковывает активность работника, вызывает отрицательные эмоции, создает стрессовые ситуации, снижает степень уверенности в себе. Подобная реакция на результаты деятельности работника не только не гуманна, но и неэффективна, поскольку способна привести к непредсказуемым изменением в поведении подчиненного. У наказанного работника отнюдь не возникает желание, трудится усерднее, в лучшем случае он ищет возможность избежать наказания. Люди очень редко соглашаются со справедливостью наказания, отсюда отрицательная реакция вызывает сопротивление.

Благоприятные оценки проделанной работы (положительное подкрепление) повышают самооценку, мотивируют трудовую деятельность, усиливают творческую инициативу. Поощрение вселяет веру у человека в себя, в свой потенциал, способности, дает надежду на успешное выполнение новых заданий, что усиливает стремление, трудится наилучшим образом.

Позитивное подкрепление формирует установку, в рамках которой работник стремится к такой линии поведения, к выполнению таких задач, к такому качеству труда, посредством которых оправдывается его ожидание справедливого вознаграждения. Одновременно он, естественно, избегает таких действий, которые могут завершиться неприятными последствиями. Положительные меры действуют эффективнее, чем отрицательные меры (отрицательное подкрепление). Но нередко в работе возникают ситуации, когда просто невозможно избежать применения негативных мер. Здесь следует учитывать, что такие воздействия, применяемые наедине с подчиненным, дают намного больший результат, нежили применяемые в присутствии других работников.

Рисунок 2. Схема мотивационного процесса

В настоящее время роль мотивации в управлении трудовой деятельности работников возросла, т. к. именно она делает человека пристрастным, заинтересованным.

Человек, поведение которого определяется денежной мотивацией, стремящийся к зарабатыванию денег, в разных ситуациях и при разных обстоятельствах будет действовать в соответствии с этой доминантой. Поставленные перед ним задачи или открывающиеся возможности он будет рассматривать преимущественно с точки зрения возможности зарабатывания денег.

Высокая отдача от работников возможна лишь в том случае, если они будут заинтересованы в конечном результате и будут положительно относиться к выполняемой работе. Это возможно лишь тогда, когда процесс работы и конечные ее результаты позволяют человеку удовлетворить важнейшие из его потребностей. То есть тогда, когда он имеет высокий уровень трудовой мотивации [9].

1.2 Методы стимулирования персонала

Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Классификация методов мотивации может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические является одной из наиболее широко распространенных. Данная классификация основана, на мотивационной ориентации методов управления. В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности методы управления делятся на:

Экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем за его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество.
Организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п., и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация играет весьма существенную роль: она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства обязательно для подчиненных. Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия, а сами организационно-распорядительные методы призваны обеспечить эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации.
Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов включает в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека [10].

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации

В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических стимулов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями. Однако, акцентирование внимания на экономических методов стимулирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально – психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала [11].

Приведенная схема классификации методов стимулирования является классической. В современном менеджменте применяются и иные группировки методов стимулирования. Укрупненно все методы стимулирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:

1. Экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.).

Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

2. Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

3. Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

4. Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).

В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные методики и системы стимулирования персонала.

1.3 Теоретические основы мотивации трудовой деятельности

Существуют два подхода к изучению теорий мотивации. Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации. Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. В основе содержательных концепций мотивации находятся потребности человека, то есть ощущение нехватки чего-то, без чего он ощущает состояние дискомфорта, внутреннего и внешнего неравновесия, которое он желает преодолеть. Потребности могут быть врожденными, первичными (естественного происхождения) и приобретенными (социальными). К первым относятся потребности в пище, воде, тепле, ко вторым - в общении, получении знаний, самореализации.

При осознании потребностей у человека возникает желание их удовлетворить, а, следовательно, интерес к тому, что позволит это сделать. Однако интерес становится мотивом для активных действий только в том случае, если человек уверен в том, что достичь желаемого ему по силам. Первым представителем содержательного подхода к концепции мотивации основанного на стремлении людей к удовлетворению своих потребностей был Ф. Тейлор. Он выступил с ее классическим вариантом. В его основу он положил научно обоснованную систему норм расходования времени на каждый вид работ, так называемых квот, ориентированных на самых сильных, работников. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Макклелланда. Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Гигиенические факторы Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем, его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу. Но в одном пункте эти две теории резко расходятся. Маслоу рассматривал гигиенические факторы, как нечто, что вызывает ту или иную линию поведения. Если менеджер дает сотруднику возможность удовлетворить одну из таких потребностей, то сотрудник в ответ на это будет работать лучше. Герцберг же, напротив, считает, что сотрудник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой. Основные характеристики моделей Маслоу, Макклелланда и Герцберга сопоставлены в Таблице 1.

Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям, поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. Имеется несколько основных процессуальных теорий мотивации: теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости, модель Портера - Лоулера, концепция партисипативного управления.

Таблица 1

Сопоставление теорий Маслоу, Макклелланда и Герцберга

Теория Маслоу

Потребности делятся на первичные и вторичные и представляют пятиуровневую иерархическую структуру, в которой они располагаются в соответствии с приоритетом;

Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность иерархической структуры;

После того, как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается.

Теория Макклелланда

Три потребности, мотивирующие человека - это потребность власти, успеха и принадлежности (социальная потребность);
Сегодня особенно важны эти потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены.

Теория Герцберга

1. Потребности делятся на гигиенические факторы и факторы мотивации;

2. Наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиться неудовлетворению работой;

3. Мотивации, которые примерно соответствуют потребностям высших уровней у Маслоу и Макклелланда, активно воздействуют на поведение человека;

4. Для того чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен сам вникнуть в сущность работы.

Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики А. Н. Леонтьев и Б. Ф. Ломов. Они исследовали проблемы психологии на примере педагогической деятельности, производственные проблемы они не рассматривали. Именно по этой причине их работы не получили дальнейшего развития. Теория Выгодского утверждает, что в психике человека имеются два параллельных уровня развития - высший и низший, которые и определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня, с помощью средств другого, невозможно.

Например, если в определенный момент времени человеку требуется удовлетворение в первую очередь низших потребностей, срабатывает материальное стимулирование. В таком случае реализовать высшие потребности человека можно только нематериальным путем. Л.С. Выгодский сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности, развиваясь параллельно и самостоятельно, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью [12].

1.4 Формирование устойчивой заинтересованности работников в высоком уровне результативности деятельности

Важнейшим условием достижения значительного кадрового потенциала является заинтересованность всех категорий работников в высоком качестве труда. В связи с этим возникает необходимость в решении двух основных проблем: а) что понимать под высоким качеством труда? б) какими средствами можно вызвать заинтересованность работника в высоком качестве труда?

Качество труда следует рассматривать с точки зрения степени удовлетворения предприятия динамичных требований рынка, а также с точки зрения усилий, предпринимаемых предприятием для удовлетворения этих требований.

Средства стимулирования высокого качества труда.

Стимулирование — это система формирования у работников побудительных мотивов к активной и эффективной трудовой деятельности.

Введем понятие «мотивационного поля» — экономической среды, в которой протекают производственные процессы, формирующей побудительные мотивы к достижению участниками этих процессов того или иного уровня активности, что, в свою очередь, вызывает соответствующий уровень эффективности производства и использования товаров и услуг.

Как и всякое поле, «мотивационное поле» обладает определенной «напряженностью», то есть создаваемой этим полем силой воздействия на участников производства. Разделим условно это поле на две составляющие: внешнюю по отношению к фирме, и внутрифирменную.

Внешняя составляющая оказывает преимущественное воздействие на эффективность рыночных трансакций. Исходим при этом из того, что заключаемые между партнерами соглашения, договоры, контракты должны быть выгодны всем сторонам, то есть в их выполнении эти стороны заинтересованы. «Напряженность» внешней составляющей «мотивационного поля» зависит от законодательного регулирования экономических процессов (налоговой системы, кредитно-денежной политики, таможенных нормативных актов и т.п.), делающего выгодными (или невыгодными) те или иные трансакции, создающего ту или иную степень заинтересованности в их осуществлении.

Внутренняя составляющая «мотивационного поля», безусловно зависящая от внешних факторов, преимущественно формируется руководством фирмы, которое применяет по отношению к своим работникам как экономические, так и административные побудительные меры воздействия. Если на внешнюю составляющую поля фирма повлиять практически не может, то внутренняя составляющая формируется руководством фирмы с учетом действующего законодательства, регламентирующего взаимоотношения работников и работодателей. Главным направлением этой деятельности является разработка системы стимулирования работников фирмы — от ее высших руководителей до конкретных исполнителей отдельных поручений.

Система стимулирования должна быть увязана со стратегическими целями. Это означает, прежде всего, ориентацию системы стимулов на приоритет долговременных целей таких, как усиление стратегического потенциала фирмы за счет формирования дополнительных инвестиционных ресурсов, поиск новых перспективных стратегических зон хозяйствования, усиление внешней и внутренней гибкости производственного аппарата фирмы, развитие стратегических маркетинговых исследований, реализацию программ повышения квалификации и переподготовки кадров и т.п.

Помимо стимулов материального (денежного) характера, в системе стимулирования роста «стратегической полезности» предусматриваются стимулы «престижного» характера (продвижение по службе, предоставление большей самостоятельности, делегирование властных полномочий и т. п.).

Привязка систем стимулирования к местным условиям должна осуществляться с учетом различий интересов, возникающих на разных этапах производственного процесса создания у работников. Причиной этих различий является разный характер деятельности и, следовательно, разные ценностные ориентации осуществляющих эту деятельность работников [13].

Так, представления о ценностях у исследователей рынка и у работников, изготовляющих полуфабрикаты для готовой продукции фирмы, различны. Если для первых обеспечение собственного успеха зависит от умения найти правильный подход к потенциальному клиенту фирмы, то второй обеспечивает себе прочное положение на фирме высоким качеством выполнения той или иной технологической операции. Следовательно, и стимулирующие воздействия, направленные на возбуждение заинтересованности этих категорий работников в высоких производственных результатах, так же как и моменты применения воздействий, должны быть разными. Момент применения стимулирующего воздействия наступает по достижении соответствующего конечного результата деятельности. Однако о возможности и условиях применения такого воздействия, как трудовой коллектив, так и каждый конкретный работник должен быть оповещен заблаговременно на основе заключения трудового соглашения.

Весьма сложной является проблема выбора момента стимулирования при большой длительности периода, в течение которого может быть получен конечный результат производственной деятельности. Ясно одно, что система стимулирования по этапам работ себя не оправдывает: исполнители могут получить премии за промежуточные результаты, так и не добившись на завершающем этапе достижения главных целей создания конечного продукта.

С другой стороны, за длительный период от момента выявления потребностей до создания и освоения средств удовлетворения этих потребностей основные исполнители могут по разным причинам выйти из состава трудового коллектива, выполнявшего соответствующий элемент конечного продукта, и потому не иметь возможности ощутить на себе то или иное стимулирующее воздействие. Особенно это относится к «разовым стимулам»: премиям, моральным поощрениям, некоторым видам социальных льгот.

Одним из возможных путей решения этой проблемы, является разделение стимулирующих воздействий на категории по величине периода воздействия на коллективы и отдельных работников. Нужно выделить стимулы длительного действия, рассчитанные не только на период трудовой активности человека, но и на «всю оставшуюся жизнь».

Например, такие стимулы, как прибавка к пенсии, право наследования дивидендов на акции ближайшими родственниками — членами семьи работника, премии за предшествующую деятельность, зависящие (по шкале) от трудового вклада работника и т.п.— должны быть отнесены к указанной категории, поскольку они возбуждают устойчивый интерес к качественной и эффективной работе в течение длительного периода. К этой же категорий должны быть отнесены многие стимулы социального характера: предоставление возможностей получения льготных кредитов для приобретения жилья, материальная помощь (безвозмездная) на строительство индивидуальных домов, обустройство дачных и садовых участков и т. п.

Стимулы длительного действия применяются на основе коллективных договоров, трудовых соглашений, в которых оговариваются (при непременном предварительном оповещении сторон) условия применения этих стимулов.

Вторая категория - стимулы кратковременного действия: разовые премии, предоставление бесплатной туристской путевки, аккордные выплаты за выполнение конкретной работы и др. Эти стимулы должны применяться на основе контрактных отношений между администрацией и первичными трудовыми коллективами или отдельными работниками. Момент стимулирования наступает после выполнения условий контракта, в котором четко оговариваются виды конечного результата, который должен быть получен, виды стимулирующих воздействий, наступающих при достижении оговоренного конечного результата, ответственность сторон в случае нарушения условий контракта.

Все эти элементы контрактных отношений должны соблюдаться предельно точно, не должно допускаться неоднозначное толкование каких-либо требований, условий, характера предусматриваемых стимулирующих воздействий. В противном случае возможны конфликты, связанные с нарушением социальной справедливости. С этим связан и вопрос о гласности стимулирования. С одной стороны, гласность оказывает воспитательное воздействие, способствует соблюдению социальной справедливости. С другой стороны, всегда найдутся люди, считающие себя «обделенными» социальными благами (не относясь при этом критично к собственным трудовым усилиям), у которых гласность может вызвать чувство зависти к более «удачливым» коллегам. Поэтому руководитель должен в каждом отдельном случае совместно с профсоюзной организацией найти рациональное решение.

Система стимулирования должна быть конкретизирована на уровне средств стимулирования. Эти средства должны быть направлены на возбуждение интереса.

Система стимулирования должна широко использовать трудовые отношения между администрацией и исполнителями работ, закрепленные в Трудовом Кодексе РК [14].

В трудовом договоре должны четко оговариваться:

— характер конечных результатов деятельности;

условиями виды стимулирующих воздействий;
характер экономической и юридической ответственности сторон за соблюдение условий контракта;

— срок действия и основания прекращения контракта;

— социально-бытовые и другие условия, необходимые для выполнения принятых сторонами обязательств с учетом специфики производства.

Также необходимо обращать существенное внимание на формирование не только материальных стимулов, но и стимулов социального характера [15].

Кроме издержек (затрат) на рабочую силу при оценке экономической эффективности стимулирования персонала используется показатель эффекта от этой деятельности. Развитие трудового потенциала коллектива предприятия (как, впрочем, и отдельного работника), как следствие принятых управленческих решений, служит предпосылкой получения дополнительного результата от производственной деятельности. Этот дополнительный результат и является источником эффекта, который может принимать различную форму и оцениваться различными показателями. Так, эффект может найти свое выражение в виде:

- увеличения объема выручки вследствие роста производительности труда, повышения качества товаров (здесь мы имеем дело с прямыми количественными составляющими эффекта);

- удовлетворенности трудом, особенно если работа с кадрами строилась на учете социальных моментов в трудовых отношениях (здесь эффект также может проявиться в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива);

- относительной экономии средств при сокращении сроков обучения благодаря подбору профессионально ориентированных работников (эффект выражается экономией средств, необходимых для достижения определенного состояния трудового потенциала). Следует также иметь в виду, что результат может быть промежуточным — изменение количественной характеристики фактора и конечным — следствие влияния этого фактора уже на результаты производственной деятельности. Так, в качестве промежуточного результата можно рассматривать повышение квалификации рабочих, конечный же результат — увеличение выручки от реализации продукции.

Общий конечный эффект можно рассчитать, во-первых, как некую обобщенную величину всех результатов (например, прирост выручки и т.п.), во-вторых, как сумму частных эффектов от реализации конкретных мероприятий (направлений кадровой работы). Каждый из этих методов имеет свои положительные и отрицательные моменты.

Если в качестве общего показателя деятельности коллектива предприятия использовать такие синтетические показатели, как объем выручки, ее прирост, изменение уровня производительности труда и т.п., то на их величину оказывает влияние не только личный фактор производства, мобилизованный через стимулирование персонала, но и технико-технологические и организационные факторы. На результат текущего года большее влияние могли оказать затраты прошлых лет, нежели затраты текущего периода. Поэтому, хотя сам по себе обобщающий показатель позволяет получить однозначный ответ на вопрос о наличии или отсутствии эффекта, вывод относительно эффективности именно и стимулирования персонала остается открытым. Слишком укрупненные расчеты, связанные с оценкой эффективности затрат на рабочую силу, страдают существенными погрешностями, причем именно с оценкой результата.

Суммирование общего результата из частных показателей более предпочтительно, так как позволяет выявить, какие из направлений работ дали положительный результат, а какие — отрицательный. Конечно, общая сумма не будет идентичной той, которая была получена с помощью первого метода, из-за различий в методологии подсчетов, из-за взаимного погашения положительных и отрицательных результатов, повторного счета (ибо факторы действуют не самостоятельно, а во взаимосвязи). Кроме того, количество составляющих общего эффекта может быть различным, смотря по тому, какие из направлений работ и мероприятий были приняты в расчет.

Трудности расчета общего эффекта связаны и с тем, что эффект от различных видов затрат проявляется в разных формах и их порой трудно привести к общему знаменателю.

Кроме того, одни мероприятия распространяются на весь коллектив, другие - лишь на группу работников. Когда проводится анализ эффективности конкретного мероприятия, то прежде всего исходят из эффекта, полученного для группы работников. Сам эффект и сделанные с его учетом выводы являются достаточно конкретными. Когда же рассчитывается общий показатель по всей совокупности работников, то групповые эффекты, обусловленные одними мероприятиями, суммируются с эффектами по другим мероприятиям. В последующем расчеты ведутся с использованием средних показателей. И выводы носят общий характер, позволяя получить "вектор" направленности работ по стимулированию персонала [17].

1.5 Методика исследования

Проведение исследования работы осуществлялось в три этапа, отражающих целесообразную последовательность работ.

На первом этапе осуществляется теоретическое и методическое обоснование темы дипломной работы. Были рассмотрены мнения многих авторов относительно содержания мотивации и мотива трудовой деятельности, а также сущность методов мотивации труда, при этом использовался метод сравнения.

На втором этапе раскрывается правовое положение предприятия, проводится анализ современного состояния внутренней и внешней среды ДБ АО «Сбербанк России», анализ целей, задач, организационной структуры, динамика движения кадров за три года. При анализе рассчитывались: коэффициент текучести кадров, коэффициент оборота по приему кадров и коэффициент оборота по выбытию кадров.

Третий этап включает анализ трудового потенциала предприятия его качественная и количественная оценка. Проведена оценка системы мотивации труда. На данном этапе использовались следующие методы: метод коэффициентов; монографический метод; графический метод.

На третьем этапе также приводятся предложения по совершенствованию управления мотивацией труда на предприятии ДБ АО «Сбербанк России». Результаты исследований подтверждены таблицами.

После заключения прилагается список использованных источников литературы и приложения в виде таблиц и распечаток, не вошедших в работу.

2 Анализ деятельности АО ДБ «Сбербанк России»

2.1Общая характеристика деятельности банка

В 2007 году Банком была получена лицензия на проведение банковских и иных операций, осуществляемых банками, в национальной и иностранной валюте. В том же году уставный капитал Банка был увеличен почти в 15 раз и составил 29 млрд. тенге (более 240 млн. долларов), что позволило ДБ АО «Сбербанк» войти в число 10 крупнейших банков Республики Казахстан по размеру уставного капитала.

Миссия Банка:

Мы даем людям уверенность и надежность, мы делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты.
Мы строим одну из лучших в мире финансовых компаний, успех которой основан на профессионализме и ощущении гармонии и счастья ее
сотрудников.

В г. Костанай Филиал Дочернего Банка Акционерного Общества «Сбербанк России» открылся по адресу пр. Абая дом № 170 1 октября 2008.

Филиал в г.Костанае уже десятый по счету на территории Казахстана и является одним из стратегических мест присутствия Банка, так как находиться в приграничном с Россией районе.

Открытие филиалов в динамично развивающихся городах республики - одна из приоритетных задач ДБ АО «Сбербанк». В настоящее время казахстанская филиальная сеть Сбербанка представлена в девяти городах Казахстана - Алматы, Астана, Уральск, Караганды, Актау, Атырау, Актобе, Павлодар, Талдыкорган. Филиал в Костанае - уже десятый. Единая филиальная сеть создаст уникальные условия для обмена и внедрения позитивного опыта, даст возможность тиражирования типовых структур управления, продуктов и технологий.

В январе 2010 года в Северо-Казахстанской области в г.Петропавловск, был открыт двенадцатый Филиал Сбербанка на территории Казахстана.

Филиал Сбербанка России в Костанае дает возможность комплексного обслуживания крупных предприятий, холдингов, финансово-промышленных групп и их подразделений. Физическим лицам, наряду с обычными банковскими услугами - депозиты, кредиты, денежные переводы - Костанайский филиал банка представляет и другие банковские услуги - прием коммунальных и налоговых платежей, валютно-обменные операции, расчетно-кассовое обслуживание с использованием современных информационных технологий, открытие и обслуживание счетов банковских карт.

ДБ АО «Сбербанк» действует на основании лицензии №199 Агентства Республики Казахстан по регулированию и надзору финансового рынка и финансовых организаций. Основной акционер банка АО «Сбербанк России» - 99,99% акций [18].

Кроме того, ДП АО «Сбербанк России» располагает сетью банкоматов, хотя эта сеть незначительна. Банк стал одним из первых местных банков, которые предоставляют своим клиентам услуги телефонного банкинга и Интернет - банкинга.

Посредством коммерческого банковского бизнеса, Банк предоставляет продукты и услуги преимущественно средним и крупным казахстанским и международным компаниям, осуществляющим свою деятельность в Казахстане, включая торговое и структурное финансирование, проектное финансирование, услуги управления активами, а также краткосрочное кредитование и другие общие банковские услуги. В соответствии с политикой банка по поддержанию высокого уровня ликвидности он обычно предоставляет кредиты со средними сроками до 18 месяцев для корпоративных клиентов, а также предоставляет долгосрочное финансирование в зависимости от доступных в настоящее время ресурсов.

Кроме банковских услуг ДБ АО «Сбербанк России» оказывает прочие финансовые услуги. Он является основным участником рынка ценных бумаг и валютного рынка Казахстана и основным поставщиком услуг управления денежными ресурсами компаний, включая услуги по заработной плате. Банк имеет право проводить сделки, включая продажу, покупку и хранение ценных металлов, включая золото и серебро, согласно генеральной банковской лицензии. В 2009 году ДБ АО «Сбербанк России» начал представлять трастовые услуги своим корпоративным и розничным клиентам, которыми являются преимущественно доверительное управление денежными средствами и активами.

Международное рейтинговое агентство Fitch Ratings присвоило ДБ АО «Сбербанк» рейтинг «BBB-». Таким образом, ДБ АО «Сбербанк» соответствует второму по уровню рейтингу среди банков высшего уровня Казахстана.

ДБ АО «Сбербанк» стал победителем в номинации «Лучший Банк 2008 года с иностранным участием» Республики Казахстан в 2008 году по версии журнала «Деловар» при поддержке Национальной экономической палаты «Союз Атамекен» и Акимата города Алматы.

В 2009 году Дочерний Банк АО «Сбербанк России» в Казахстане стал лауреатом почетной международной деловой премии «Байтерек» в номинации «Капитальный партнер».

Одним из важных событий 2009 года стало открытие первой ЛИН-лаборатории, положившей начало большой программы по внедрению Производственной Системы Сбербанка.

Банк принял участие в третьем транше Антикризисной Программы Правительства Казахстана по кредитованию малого и среднего бизнеса, проводимой совместно с фондом Даму, выделив для себя три основных приоритета – своевременность, значимость и перспективность кредитуемого проекта в сентябре стартовала новая имиджевая рекламная кампания «Деньги – это Ваш труд», основной идеей которой является бережное отношение к деньгам, как необходимое условие процветания каждого гражданина страны

ДБ АО «Сбербанк» вошел в число ведущих финансовых институтов Казахстана, подписавших с Министерством индустрии и торговли Республики Казахстан Меморандум о создании казахстанского «Клуба Инвесторов и Кредиторов»

Решением Правления Казахстанской фондовой биржи (KASE) Дочернему Банку АО «Сбербанк России» (Алматы) присвоен статус маркет-мейкера рубля Российской Федерации

В 2009 году ДБ АО «Сбербанк» вошел в 50 лучших в «Рейтинге компаний с наилучшей репутацией» (согласно исследованиям обзорно – аналитического журнала Exclusive). Сбербанк занял четвертое место по параметру «Наличие распознаваемого имиджа».

Основной целью деятельности Банка является привлечение и эффективное использование временно свободных денег своих клиентов и банков – корреспондентов, а также предоставление последним всех банковских услуг и услуг на рынке ценных бумаг, на осуществление которых Банк имеет соответствующие лицензии, а также иных услуг, предусмотренных законодательством Республики Казахстан.

Для достижения указанной цели Банк осуществляет на основании лицензий, выданных уполномоченными компетентными органами, банковские операции, а также профессиональную деятельность на рынке ценных бумаг [19].

2.2 Деловая среда ДБ АО «Сбербанк России»

В настоящее время руководству ДБ АО «Сбербанк России» необходимо учитывать действие факторов, находящихся вне предприятия, поскольку предприятие как открытая система во многом зависит от внешнего мира. Руководитель должен уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют на его предприятие, подбирать методы и способы реагирования на внешние воздействия. В свою очередь АО ДБ «Сбербанк России» вынуждено приспосабливаться к внешней среде, чтобы выжить и сохранить эффективность. Любое предприятие существует и функционирует во взаимосвязи с множеством факторов. Эти факторы по-разному воздействуют на него и оказывают очень существенное влияние на его возможности, перспективы и стратегию. Внешняя среда является источником, питающим предприятие ресурсами, необходимыми для поддержания его внутреннего потенциала на должном уровне. Один из факторов внешней среды - поставщики. С точки зрения системного подхода предприятие - это механизм преобразования входов и выходов. Основные разновидности входов - это материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Зависимость между предприятием и сетью поставщиков, обеспечивающих ввод указанных ресурсов, один из наиболее ярких примеров прямого воздействия среды на организацию и успешность деятельности организации [20].

Деловая среда банка представлена потребителями банковских услуг, конкурентами, государством, инвесторами и др.

Потребителями банка являются физические и юридические лица. Структура потребления банковских услуг на рынке г. Костаная представлена на Рисунке 3.

Рисунок 3. Структура потребления банковских услуг в 2010 году

Из проведенного анализа было выявлено, что услуги ДБ АО «Сбербанк России» пользуется спросом и занимает 9 место по потреблению услуг, уступая таким крупным известным банкам Казахстана, как Народному банку, Казкоммерцбанку, БТА Банку и другим. Доля Сбербанка России в общей структуре банковских услуг в 2010 году составила 3 %. Хотелось бы отметить, что наибольший удельный вес в банковских услугах занимает кредитование.

Рисунок 4 позволяет определить структуру клиентской базы ДБ АО «Сбербанк России».

В среднем за 2009 год доля крупных корпоративных клиентов составляет 42,3%. Наибольший удельный вес в клиентской базе занимают физические лица – 48 %. Средние и мелкие клиенты занимают незначительную долю, более 10%.

К наиболее крупным клиентам банка можно отнести: ТОО «Иволга холдинг» и филиалы, АО «Костанайские минералы», ТОО «Агротехмаш», ТОО «ДЕП» и дочерние предприятия.

Рисунок 4. Структура средней клиентской базы за 2010 год

Кредитный портфель ДБ АО «Сбербанк» превысил сумму в 100 млрд. тенге. На конец первого квартала 2010 года кредитный портфель вырос на 43,4% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года и достиг отметки в 104 987 732 692 тенге, при этом рост портфеля за первый квартал текущего года составил 18,4%.

За время работы на финансовом рынке ДБ АО «Сбербанк» инвестировал в реальный сектор экономики более 1 млрд. долларов. В результате продуманной стратегии деятельности Банка, количество корпоративных клиентов за 2009 год увеличилось более, чем на 40 %. В настоящий момент доля клиентов ДБ АО «Сбербанк» среди действующих юридических лиц Республики достигла 5%. В апреле 2010 года ДБ АО «Сбербанк» перешагнул отметку в 10 000 корпоративных клиентов. И, несмотря на то, что основное количество счетов открывается в г.Алматы, 10 000-ый клиент у Банка появился в г.Караганда 30 апреля 2010 года. Им стал индивидуальный предприниматель Олег Александрович Семендяев, предоставляющий горожанам услуги фитнеса. Поскольку Банком на постоянной основе осуществляются мероприятия по продвижению инноваций и используются современные технологии при обслуживании корпоративных клиентов, в качестве подарка был выбран ноутбук бизнес-класса, с возможностью бесплатного подключения к системе «Internet Office» ДБ АО «Сбербанк».

ДБ АО «Сбербанк России» следует политике строгого соблюдения принципов свободной и добросовестной конкуренции.

На данный момент в Казахстане эффективно работает более 10 банков второго уровня, которые являются лидерами в своей сфере потребительского кредитования и банковских операций и их предложение полностью перекрывает спрос.

К ним можно отнести:

1. «Сбербанк России»;

2. АО «БТА»;

3. АО «Казкомерцбанк»;

4. АО «Альянс Банк»;

5. АО «Каспийский банк»;

6. АО «Цесна банк»;

7. АО «Народный банк»;

8. АО «ЦентрКредит»;

9. АО «АТФ»;

10. АО «ТемирБанк».

Если провести рэйтинг банков, то можно представить следующие данные: 2010 год, несмотря на турбулентность на международных рынках капитала, казахстанские банки закончили с хорошими результатами. Хотя можно отметить несколько очень важных, с точки зрения рынка, событий, как позитивных, так и негативных.

Казкоммерцбанк в очередной раз закрепил свое лидерство по активам, темпы прироста активов, Казкоммерцбанк показал в пределах всего 19,6%, а учитывая, что «БТА Банк» ближайший конкурент продемонстрировал куда большие темпы прироста активов - 45,1%. На третьем месте по этому показателю находится «Народный банк» Казахстана, и у него, существует абсолютная уверенность в непоколебимости своей позиции. В 2010 году он продемонстрировал почти удвоение среднерыночного темпа.

В причине того, что КФ Сбербанка России работает на территории области чуть более одного года, то он еще не может составить серьезную конкуренцию крупным банкам Казахстана, но тем не менее, необходимо отметить, что активы банка за 9 месяцев 2009 года увеличились в 1,4 раза, собственный капитал вырос на 6 %, чистая прибыль банка повысилась в 1,6 раза, займы клиентам выросли в 1,8 раз, а текущие счета и вклады клиентов в 1,3 раза.

Наибольшей рентабельности в прошлом году добился «Альянс Банк» - как по возврату на средний капитал, так и по возврату на средние активы. Год назад по этим показателям на первом месте находился «Народный банк» Казахстана - теперь он занимает вторую строчку рейтинга. В то же время в первую тройку банков по получению чистой процентной маржи (NIM) входят «Каспийский», «Альянс Банк» и «Сбербанк России».

Наибольшие темпы прироста по получению прибыли в 2010 году показали «Казинвестбанк» и «Темирбанк».

Однако общий список возглавляют «Казком», «БТА Банк» и «Альянс». Первые два банка имеют наибольшие на рынке активы, приносящие доход, а «Альянс» - самую высокую среди этих банков процентную маржу.

На рынке депозитов как физических, так и юридических лиц, доминируют «Народный банк» Казахстана, «Казком» и «БТА Банк». Им легко это делать и за счет более известных брендов, которые ассоциируются с надежностью, и за счет широкой розничной сети. Хороший прирост депозитов физических лиц произошел у «АТФ Банка».

Основными партнерами банка являются накопительные пенсионные фонды страховые организации, автосалоны, оценочные компании и другие.

Зарубежными партнерами – респондентами являются:

1 Deutsch Bank Trust Company Americas – NEW YORK, U.S.A

2. СIТIВАNK N.A. - NEW YORK, U.S.A

З. DRESDNER BANK AG – FRANKFURT/MAIN GERMANY

4. COMMERZBANK AG - FRANKFURT/MAIN GERMANY

5. UBS AG – ZURICH, SWITZERLAND

6. АКБ «Сбербанк Российской Федерации» (ОАО) - г. Москва, Россия

7. АКБ «Промсвязьбанк» (ЗАО) - г. Москва, Россия

8. «Банк Зенит» (ОАО) - г. Москва, Россия

9. Банк «Северная Казна» (ОАО) - г. Екатеринбург, Россия

Банком постоянно проводятся маркетинговые исследования рынков депозитов, отслеживается динамика изменения уровня инфляции и рассчитываются допустимые уровни доходности. В соответствии с этим, по мере необходимости, разрабатываются проекты новых видов депозитов и размеры ставок вознаграждения, которые затем выносятся на рассмотрение финансового комитета.

Идти в ногу со временем в условиях изменения в Казахстанском законодательстве непросто. Еженедельно в Республику Казахстан принимаются сотни нормативных документов по различным вопросам права. Поэтому получить нужную правовую информацию вовремя становится сегодня необходимым условием выживания и успешного развития бизнеса. Юрисконсульт банка поможет получить необходимую консультацию по вопросам гражданского, банковского, таможенного, налогового, трудового, пенсионного международного права. Также предоставляются примерные формы правовых и деловых бумаг Республики Казахстан.

Характеристика и прогноз последствий воздействий косвенных факторов для банка обычно затруднительны и трудоемки. Они практически не поддаются формализованному описанию, требуется большой объем информации. Факторы косвенного воздействия внешней среды затрагивают в большей степени макроэкономические проблемы развития производства в стране и за ее пределами.

Фактор прямого воздействия непосредственно влияют на принятие решений предприятиями в сфере банковской деятельности.

Значительное влияние на процесс продвижения на рынок того или иного вида услуг оказывает реклама и другие виды маркетинговых услуг. Также серьезное значение для предприятия имеют взаимоотношения с органами правового регулирования и государственного контроля.

2.3 Анализ внутренней среды ДБ АО «Сбербанк России»

Анализ внутренней среды позволяет лучше уяснить цели и задачи банка.

Информация о внутренней среде предприятия необходима менеджеру, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые предприятие может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Внутренняя среда предприятия - это совокупность агентов, действующих внутри предприятия, и их отношений, возникших в процессе финансово-хозяйственной деятельности. Определяется внутренняя среда предприятия множеством факторов, которые тоже называются внутренними, поскольку формируются самим предприятием в процессе его деятельности, оказывая влияние и на его результаты, и на перспективы развития [10].

Внутренняя среда предприятия анализируется по следующим основным направлениям:

Цели и задачи банка;

2. Организационная структура управления;

3. Кадры предприятия, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.

В 2009 году банком была принята стратегия развития до 2015 года. В соответствии со стратегией развития банка, определена миссия банка.

Миссия Сбербанка России - удовлетворять потребности каждого клиента банка на всей территории республики в банковских услугах высшего качества и надежности, обеспечивать устойчивое функционирование казахстанской банковской системы, сбережение вкладов населения и их инвестирование в реальный сектор, содействуя развитию экономики Казахстана (см. Приложение А).

Цель: обеспечить рост инвестиционной привлекательности и сохранить лидерство на казахстанском рынке финансовых услуг, путем модернизации управленческих и технических процессов.

В рамках стратегии Банк ставит перед собой задачу добиться следующих результатов:

Положение на рынке Казахстана. Банк ставит перед собой задачу по увеличению доли в активах банковской системы до 5%. Для выполнения данной задачи потребуется обеспечить рост активных операций и увеличить долю Банка на рынке кредитования юридических и физических лиц наряду с ростом рыночной доли Банка в привлеченных средствах корпоративных и розничных клиентов.

Финансовые показатели Банка. Рост активов будет также сопровождаться ростом прибыли и показателями эффективности деятельности Банка.

Качественные показатели. Количественный рост показателей бизнеса Банка должен происходить на базе значительных качественных улучшений его работы. В качестве основных целевых ориентиров качественных преобразования для Банка станут:

достижение существенного положительного синергетического эффекта от взаимодействия с группой Сбербанк;

развитие ключевых банковских компетенций в таких направлениях как активные продажи, привлечение и обслуживание клиентов, риск-менеджмент, внедрение идеологии постоянных улучшений и самосовершенствования, постоянное повышение эффективности работы;

создание сильной корпоративной культуры и формирование лояльного высококвалифицированного персонала;

сильный бренд Банка.

Определение и утверждение краткосрочных финансовых целей Банка ежегодно производиться советом Директоров Банка с учетом положений настоящей стратегии в рамках процедуры бюджетирования.

Рисунок 5. Организационная структура управления

На рисунке представлена организационная структура управления ФРОНТ-ОФИСА, структурного подразделения, которое занимается обслуживанием клиентов. Каждый сотрудник банка ознакомлен со своими функциональными обязанностями, обладает определенными знаниями, опытом и т.д. Большое влияние на структуру банка оказывает уровень специализации или универсализации банка. При банке созданы специальные отделы, секторы, группы, которые способны осуществлять разнообразные виды банковских услуг. Банковская структура является гибкой с учетом меняющейся ситуации в экономике.

Банк адаптирован по структуре к сегодняшнему дню и в то же время его структура предусматривает будущее развитие в соответствии со стратегией развития в перспективе, т.е. в сегодняшней структуре банков должны быть созданы условия для изменения или совершенствования структуры отделов, департаментов, служб и т.д. Структура управления АО «Сбербанк России» построена по дивизиональному типу, так как банк имеет большое количество филиалов. Структура управления ДБ АО «Сбербанк России» в Костанае имеет линейно-функциональный тип, соответствует нынешней ситуации и адаптирована к условиям внешней среды.

Функциональные обязанности основных отделов банка следующие:

Юридические лица

Расчетно-кассовое обслуживание клиентов - юридических лиц;
Ведение деловых взаимоотношений с клиентами - юридическими лицами;
Конвертирование, валютные и обменные операции;
Депозитные операции, операции с чеками, с ценными бумагами, по аккредитивам, по системе Интернет-банкинг и другим банковским продуктам (согласно действующим процедурам Банка);
Ведение картотеки по счетам клиентов;
Проверка правильности составления документов, необходимых для предоставления той или иной услуги;
Консультирование и информирование по всем вопросам об услугах, прием заявок, оформление необходимых пакетов документов;
Информирование клиента о выполнении или невыполнении по определенным причинам заявки о покупке услуги;
Своевременное информирование клиентов об изменениях процентных ставок и условий предоставления услуг, тарифов на все виды услуг и т.д.;
Ведение корреспонденции надлежащим образом;
Управление и мониторинг за счетами, отбор перспективных клиентов;
Содействие привлечению новых клиентов - юридических лиц;
Удержание клиентов через качественное обслуживание

Физические лица

Расчетно-кассовое обслуживание клиентов - физических лиц;
Конвертирование, валютные и обменные операции;
Депозитные операции, операции с чеками, с ценными бумагами, с пластиковыми карточками и другим банковским продуктам (согласно действующим процедурам Банка);
Операции по денежным переводам;
Проверка правильности составления документов, необходимых для предоставления той или иной услуги;
Консультирование и информирование по всем вопросам об услугах, прием заявок, оформление необходимых пакетов документов;
Информирование клиента о выполнении или невыполнении по определенным причинам заявки о покупке услуги;
Проведение перекрестных продаж (кросс-селлинг);
Предоставление предложений по корректировке условий отдельных видов продуктов;
Проведение сегментации клиентов, выявление наиболее состоятельных, предложение им дополнительных услуг, оказание индивидуального сервиса;
Содействие привлечению новых клиентов - физических лиц;
Удержание клиентов через качественное обслуживание.
Касса
Обеспечение бесперебойного, своевременного и качественного кассового обслуживания клиентов;
Ведение надлежащего учета, целостности и сохранности денежной наличности и ценностей в филиале;
Обеспечение надежного хранения денежной наличности и других ценностей филиала.

В соответствии с лицензией Агентства Республики Казахстан по Регулированию и Надзору Финансового Рынка и Финансовых Организаций Банком осуществляются следующие виды операций:

прием депозитов, открытие и ведение банковских счетов юридических лиц;
прием депозитов, открытие и ведение банковских счетов физических лиц;
открытие и ведение корреспондентских счетов банков и организаций, осуществляющих отдельные виды банковских операций;
кассовые операции: прием, выдача, пересчет, размен, обмен, сортировка, упаковка и хранение банкнот и монет;
переводные операции: выполнение поручений юридических и физических лиц по переводу денег;
переводы по международной системе денежных переводов “Western Union”;
заемные операции: предоставление кредитов в денежной форме на условиях платности, срочности, возвратности;
осуществление расчетов по поручению юридических и физических лиц, в том числе банков - корреспондентов, по их банковским счетам;
выпуск чековых книжек;
дорожные чеки «American Express»;
открытие (выставление) и подтверждение аккредитива и исполнение обязательств по нему;
сейфовые операции: услуги по хранению ценных бумаг, документов и ценностей клиентов, включая сдачу в аренду сейфовых ящиков, шкафов и помещений;
инкассация банкнот, монет и ценностей;
организация обменных операций с иностранной валютой;
прием на инкассо платежных документов (за исключением векселей);
выдача банковских гарантий, предусматривающих исполнение в денежной форме;
выдача банковских поручительств и иных обязательств за третьих лиц, предусматривающих исполнение в денежной форме;
операции на рынке ценных бумаг;
осуществление лизинговой деятельности;
выпуск и обслуживание платежных карточек локальных и международных платежных систем;
услуги по системе «Банк-Клиент».

АО «Сбербанк России» предоставляет кредиты в тенге и иностранной валюте.

Ставки процентов по кредитам устанавливаются с учетом конъюнктуры денежных рынков Алматы и других финансовых центров Казахстана, целей кредитования, отраслевых особенностей заемщиков и ликвидности предоставляемого залогового обеспечения. Текущая процентная ставка по кредиту, предлагаемая Банком, варьирует от 19% до 28% годовых. Средняя продолжительность срока кредитования составляет от 3-х месяцев до 1,5 лет. Для реализаций отельных производственных проектов могут рассматриваться более продолжительные сроки кредитования.

Для получения кредита в АО «Сбербанка России» решающее значение имеет высокая рентабельность проекта, устойчивое финансовое состояние и положительная кредитная история потенциального заемщика, наличие ликвидного обеспечения, а также учитывается объем платежей и операций, осуществляемых через Банк.

В коммерческом банке в 2010 году численность персонала составила 30 человек. Кадровый потенциал персонала представлен на Рисунках 6,7,8,9.

Кадровый потенциал предприятия — это общая (количественная и качественная) характеристика персонала как одного из видов ресурсов, связанная с выполнением возложенных на него функций и достижением целей перспективного развития предприятия; это имеющиеся и потенциальные возможности работников, как целостной системы (коллектива), которые используются и могут быть использованы в определённый момент времени. Кадровой потенциал есть составной частью трудового потенциала предприятия.

Рисунок 6. Структура персонала по категориям

Структура персонала по категориям представлена на Рисунке 6. Наибольший удельный вес в численности персонала занимают специалисты - 51%; 34% персонала занимают служащие, на долю руководителей приходится 3% персонала. Структура персонала по полу представлена на Рисунке 7.

Рисунок 7. Структура персонала по полу

Наибольший удельный вес в структуре персонала занимают женщины, их доля 57%. Структуру персонала по возрасту представлена на Рисунке 8.

Рисунок 8. Структура персонала по возрасту

Наибольший удельный вес принадлежит сотрудникам, чей возраст составляет 26-36 лет – 56%, 22% принадлежит возрастной категории 18-25 лет. Это свидетельствует о том, что персонал банка достаточно молодой, средний возраст составляет порядка 30 лет. Образовательный уровень персонала представлен на Рисунке 9.

Рисунок 9. Структура персонала по уровню образования

Самую высокую долю в образовательном уровне занимают работники с высшим образованием – 83%. Доля сотрудников с другими видами образования в банке незначительна. Причиной этого является то, что основным требованием при наборе и подборе кадров ко всем руководящим должностям и специалистам в банк предъявляется требование – обязательное наличие высшего образования.

На основании проведенного анализа внешней и внутренней среды банка автором дипломной работы проведен SWOT- анализ ДБ АО «Сбербанк России». Последовательность проведения SWOT- анализа следующая:

Шаг 1. Определение сильных и слабых сторон банка.

Этот шаг выполнен по результатам анализа внутренней среды организации (см.Таблицу 2).

Таблица 2

Сильные и слабые стороны банка ДБ АО «Сбербанк России»

Параметры оценки	Сильные стороны	Слабые стороны
1. Организация	повышение квалификации персонала за рубежом высокое качество обслуживания	низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия
2. Производство	низкая стоимость услуг концентрация на определенных продуктах и услугах гибкая тарифная система	не отслеживает конкурентов
3. Финансы	динамичное реагирование на рыночные изменения надежность банка	не выявляет и не прогнозирует риски
4. Инновации	готовность и возможность внедрения новых банковских продуктов передовые информационные технологии
5. Маркетинг	известность банка	предпринимает недостаточные усилия по бренду

Шаг 2. Определение рыночных возможностей и угроз.

Анализ внешних факторов банка позволил выявить угрозы и возможности банковской деятельности (см. Таблицу 3).

Таблица 3

Внешние возможности и угрозы для банка «Сбербанк России»

Параметры оценки	Возможности	Угрозы
1. Конкуренция	ухудшение позиций конкурентов; недостаточно освоенные виды обслуживания (ипотечное кредитование, интернет-банкинг)	выход на рынок новых конкурентов
2. Сбыт	распространение электронных платежей.	сложность возврата просроченных кредитов.
3. Экономические факторы	улучшение инвестиционного климата в стране; снижение инфляции.	ограниченная ресурсная база; нехватка качественных заемщиков; рост налогов.
4. Социально-демографические факторы	рост уровня доходов населения.	недоверие населения банкам.
5. Спрос	резкий рост спроса на отдельные виды банковских продуктов и услуг.	недостаточно сформированный рынок банковских услуг.

Шаг 3. Сопоставление сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами рынка.

Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволит ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития вашего бизнеса:

Как можно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?

Какие слабые стороны предприятия могут в этом помешать?

За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нужно больше всего опасаться?

Для сопоставления возможностей банка условиям рынка применяется немного видоизмененная матрица SWOT-анализа (см. Таблицу 4).

Результаты анализа показали, что ДБ АО «Сбербанк России» имеет больше сильных сторон и возможностей, нежели слабых сторон и угроз. Хотя внешняя среда банка непредсказуема и для развития успешной банковской деятельности необходимо обязательно анализировать ее изменения. Развивать возможности и обходить угрозы руководство банка сможет, благодаря проведенному анализу.

Таблица 4

Матрица SWOT-анализа

Матрица

SWOT-анализа

ВОЗМОЖНОСТИ

ухудшение позиций конкурентов;

недостаточно освоенные виды обслуживания;

распространение электронных платежей;

улучшение инвестиционного климата в стране;

снижение инфляции;

рост уровня доходов населения;

резкий рост спроса на отдельные виды банковских продуктов и услуг.

УГРОЗЫ

выход на рынок новых конкурентов;

сложность возврата просроченных кредитов;

ограниченная ресурсная база;

нехватка качественных заемщиков;

рост налогов;

недоверие населения банкам;

недостаточно сформированный рынок банковских услуг.

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ

повышение квалификации персонала за рубежом;

высокое качество обслуживания;

низкая стоимость услуг;

концентрация на определенных продуктах и услугах;

гибкая тарифная система;

динамичное реагирование на рыночные изменения;

надежность банка;

готовность и возможность внедрения новых банковских продуктов;

передовые информационные технологии;

известность банка

1. Как воспользоваться возможностями:

Попытаться войти в число банков предлагающих инновационные услуги и расширять ряд услуг, сделав акцент на качестве обслуживания.

2. За счет чего можно снизить угрозы:

Удержать клиентов от перехода к конкуренту, проинформировав их о высоком качестве и приемлемых условиях услуг банка.

Продолжение таблицы 4

СЛАБЫЕ СТОРОНЫ

низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия;

не отслеживает конкурентов;

не выявляет и не прогнозирует риски;

предпринимает недостаточные усилия по бренду.

3. Что может помешать воспользоваться возможностями:

Возможность низкого спроса на услуги банка из-за не информированности потенциальных клиентов о банке.

Предпочтение клиента может быть отдано банку-конкуренту с более высоким уровнем обслуживания клиента.

4. Самые большие опасности для фирмы:

Внезапный выход конкурентов на целевой рынок банка.

Можно сделать вывод о том, что работа банка стабильна, банк развивается и за сравнительно небольшой срок существования в Костанае наработал себе достаточно много постоянных клиентов. Деятельность банка постоянно совершенствуется, внедряются новые технологии, за счет чего повышается качество и скорость обслуживания клиентов. Самым главным достоинством банка является его стабильность, именно этот фактор способствует тому, что банка мало внимания уделяет своей рекламе, занимаясь привлечением клиентов в основном за счет своего имени.

2.4 Анализ эффективности банковской деятельности

Эффективность банковской деятельности определяется путем сопоставления банковских доходов и расходов. Доходы и расходы учитываются с использованием принципов начисления осторожности и соответствия. Результатом финансово-хозяйственной деятельности Банка за отчетный период признается разница между доходом и расходом Банка за этот период [14].

Анализ эффективности проведен за 2010 год, в разрезе кварталов, в динамике за 2 года этот показатель проанализировать не удалось ввиду отсутствия данных по прибыльности банка.

Рисунок 10. Динамика чистой прибыли

Увеличение прибыли произошло за счет роста операционных доходов на 17,2% при увеличении операционных расходов на 12,7% (см. Таблицу 5).

Таблица 5

Процентные доходы и средняя доходность по активам за 2010 год

Показатели	Доходы тыс. тенге	Средняя доходность (% годовых)
	тенге	валюта	тенге	валюта
Процентные доходы по ссудам клиентам	29749	23044	14,9	14,3
Процентные доходы по ссудам и средствам, предоставленным банкам	1527	346	4,1	3,1
Процентные доходы по ценным бумагам	3830	1111	5,1	6,4
Итого процентных доходов	35106	24501	-	-

Как показывают данные таблицы 5, чистый процентный доход составил по процентным ссудам более 14%. Процентные доходы по ссудам и средствам, предоставленным банкам порядка 4%, процентные доходы по ценным бумагам более 5%. Несмотря на снижение процентных ставок по ссудам, предоставленным банком, и по ценным бумагам, процентные доходы имеют стабильный рост. Увеличение доходов стало возможным благодаря увеличению объемов средних процентных активов.

Таблица 6 отражает динамику процентных расходов банка.

Из таблицы видно, что основную часть расходов по ценным бумагам – 8578 тыс. тенге. Процентные расходы по счетам клиентов составили 7773 тыс. тенге, средняя стоимость которых составила 5%. Процентные расходы по ссудам и средствам, полученным от банков и по прочим привлеченным средствам занимают незначительную часть расходов.

Таблица 6

Процентные расходы и средняя стоимость обязательств за 2010 год

Показатели	Расходы тыс. тенге	Средняя стоимость (% годовых)
	тенге	валюта	тенге	валюта
Процентные расходы по счетам клиентов	7773	6880	5,0	5,2
Процентные расходы по ссудам и средствам, полученным от банков	1911	1940	3,4	3,9
Процентные расходы по ценным бумагам, выпущенным Банком	8578	2083	-	10,0
Процентные расходы по прочим привлеченным средствам	362	355	0,9	7,5
Итого процентных расходов	18624	11258	-	-

Общие показатели эффективности приведены в Таблице 7.

Таблица 7

Рентабельность банковской деятельности ДБ АО «Сбербанк России»

Показатели	2009 год	2010 год	Темп прироста, %
Доходы, тыс.тнг	56163	85791	52,75
Расходы, тыс.тнг	27143	45186	66,47
Валовая прибыль, тыс.тнг	29020	40605	39,92
Чистая прибыль (с учетом налогов, обязательных платежей и формирования резервов), тыс.тнг	17798	32772	84,1
Рентабельность, %	65,5	72,5	7,0

Как показывают данные таблицы 7, чистая прибыль в 2010 году составила 32772 тыс. тенге и выросла на 84 % по сравнению с аналогичным показателем 2009 года. Это явилось результатом роста процентных активов, при снижении показателя процентной маржи до резервов к процентным активам с 5,26% в 2009 году до 6,1% в 2010 году.

Уровень рентабельности в 2010 году повысился на 7,0 пункта по сравнению с 2009 годом. Это обусловлено постепенной стабилизацией экономической ситуации, связанной с мировым экономическим кризисом.

В целом, деятельность банка эффективна, наблюдается тенденция роста показателей прибыли и рентабельности, что свидетельствует о успешном развитии банка в условиях костанайского региона.

3 Управление мотивацией труда работников ДБ АО «Сбербанк России»

3.1 Анализ существующей системы стимулирования труда работников ДБ АО «Сбербанк России»

Основной формой вознаграждения за труд в АО «Сбербанк России» является заработная плата, которая выступает в двух формах — основной и дополнительной. При разработке системы оплаты труда использован дифференцированный подход к каждой категории банковских работников. В структуре заработной платы устанавливается минимальный базовый уровень, который в условиях инфляции ежегодно пересматривается и от которого производится отсчет размера оплаты работников более высоких уровней.

Гарантируемый оклад не ориентирован на конечные результаты деятельности персонала и не может быть уменьшен без особых причин, предусмотренных законодательством (нанесение ущерба, повреждение имущества, растрата денежных средств и т.д.). Это исключает стимулирующую роль основного (гарантированного) должностного оклада, который не может быть уменьшен за невыполнение или некачественное выполнение работником банка его функциональных обязанностей. В этом случае допускаются лишь меры морального воздействия. Поэтому установление гарантированных должностных окладов является целесообразным лишь для определенных категорий персонала:

- высшего и среднего (в крупных банках) управленческого персонала, размер оплаты труда которого не требует увязки с текущими результатами;

- младшего обслуживающего персонала, чей труд не влияет прямым образом на конечные результаты работы банка.

Для мотивации труда младшего обслуживающего персонала применяется диапазон гарантируемого оклада («вилка»), что позволяет увязывать его размер с объемом и качеством выполненной работы, а также с другими показателями трудовой деятельности (непрерывный стаж работы в банке и др.).

Размер гарантируемого должностного оклада устанавливается не по отношению к конкретному работнику, имеющему свои индивидуальные профессиональные и личные качества, степень интенсивности труда и опыт, а к определенному рабочему месту.

Размер негарантированного, или скользящего, должностного оклада может быть уменьшен при наличии обоснованных причин. Однако он также зафиксирован в индивидуальном трудовом договоре. Негарантируемый оклад применяется ко всем категориям работников банка, кроме высшего руководящего звена. Он позволяет обеспечивать прямую зависимость между размерами оплаты труда и качественным выполнением работником должностных обязанностей. Введение негарантируемых должностных окладов дает возможность применять к работникам оперативные штрафные санкции.

Механизм и условия оплаты труда на основе применения скользящего должностного оклада подробно излагаются в Положении о порядке оплаты труда персонала ДБ АО «Сбербанк России». Для обеспечения объективности при использовании штрафных санкций с помощью скользящего оклада необходимо иметь четкие описания функциональных обязанностей каждого работника, закрепленных в должностной инструкции с указанием характера нарушений, за которые автоматически следует уменьшение скользящего оклада.

Дополнительная оплата труда.

Формы дополнительной оплаты труда банковских работников бывают разовыми и постоянными, могут носить индивидуальный и коллективный характер. Но независимо от форм дополнительные выплаты ориентированы на конечные результаты труда как каждого отдельного работника, так и коллектива в целом. Именно в этом и заключается их стимулирующая роль.

Основными формами дополнительной оплаты труда банковского персонала являются следующие:

- ежеквартальные премии, выплачиваемые всем работникам банка, кроме

высшего руководящего звена. Обычно ее размеры увязываются с размерами должностного оклада и индивидуальными результатами работы каждого сотрудника;

- специальные бонусы высшему руководящему составу (руководителю

банка и его заместителям). Размеры, сроки и условия выплаты предусматриваются в индивидуальном трудовом договоре и обычно выплачиваются по итогам финансового года в форме фиксированного процента от чистой прибыли;

- вознаграждение по итогам года, выплачиваемое всему персоналу банка,

включая высшее руководство, является способом реализации принципа участия

трудового коллектива в прибыли банка. Оно распределяется пропорционально

сумме основной и дополнительной заработной платы, начисленной в расчетном

периоде. Дополнительные выплаты по итогам года могут также осуществляться

посредством вручения персоналу акций банка, что формирует прямую заинтересованность всего коллектива в высоких и устойчивых конечных результатах работы;

- разовые индивидуальные премии работникам за особые заслуги, обеспечившие дополнительную прибыль банку или предотвратившие какие-либо внеплановые потери. Размеры разовых премий обычно увязываются с величиной фактически достигнутого экономического эффекта либо в абсолютном, либо в процентном выражении;

- фиксированные индивидуальные доплаты к должностному окладу, которые носят строго персонифицированный характер и устанавливаются за выполнение особо важных для банка функций дополнительного характера, не входящих в перечень непосредственных должностных обязанностей данного

работника. Такие выплаты устанавливаются в порядке исключения.

Все виды дополнительной оплаты труда выступают формой не только материального, но и морального поощрения, так как свидетельствуют о признании заслуг и высокой оценке трудового вклада работника.

Одним из эффективных средств мотивации работников к улучшению результатов своего труда является предоставление им дополнительных отпусков. При предоставлении дополнительных оплачиваемых отпусков обычно учитываются: работа во внеурочное время, если она не возмещена оплатой или отгулом; дополнительные нагрузки, связанные с выполнением должностных обязанностей; длительное нахождение работника в командировках и т.п. В этих случаях дополнительные отпуска носят компенсационный характер. Однако они могут иметь и чисто поощрительный характер в случае предоставления работникам, отличившимся безупречной трудовой дисциплиной, отсутствием пропусков по болезни, высокой творческой отдачей и т.д. Дополнительные оплачиваемые отпуска предоставляются по решению руководства банка.

Для поощрения эффективного труда банк разработал социальную программу, включающие систему льгот и различного рода помощи своим работникам. В их число входит оплата медицинского обслуживания, лечения, путевок, расходов на питание, транспортных расходов, расходов на содержание детей в детских учреждениях, на их обучение и отдых, страхование жизни за счет банка, предоставление бесплатных юридических услуг в банке и др.

В основе системы льгот и поощрений лежит дифференцированный подход к различным категориям работников, что позволяет полнее учесть их потребности в социальной помощи.

Важной формой материального и морального поощрения является система участия в прибыли банка, что развивает заинтересованность всего коллектива в повышении эффективности совместного труда.

Моральное поощрение.

Кроме материального поощрения, в банке имеет место использование системы морального поощрения. К индивидуальным морально-психологическим стимулам относятся: положительная оценка индивидуальных результатов работы, выраженная в виде благодарности в устной и письменной форме, повышение в должности или создание условий для служебного роста (перевод в другое подразделение с более творческим характером работы, направление на обучение с целью повышения квалификации и т.д., поощрение творческой инициативы и новаторских предложений).

Система положительных морально-психологических стимулов направлена на развитие личности в коллективе и создание благоприятных условий для творческого труда. Однако в необходимых случаях применяется система отрицательных морально - психологических стимулов, к которым относятся выговор, замечание, понижение в должности и — как крайняя мера — увольнение.

Система морально-психологических стимулов направлена на развитие способности каждого работника к самооценке, самокритике и самосовершенствованию, на воспитание у него чувства ответственности и творческого отношения к делу. Она способствует созданию благоприятного психологического климата в коллективе, укрепляет механизм делового взаимодействия. Систему стимулирования труда в банке можно оценить как положительную и эффективную, потому что используются все виды оплаты и стимулирования труда, что способствует высокопроизводительной работе персонала. Далее рассмотрим систему управления мотивацией в ДБ АО «Сбербанк России»

3.2 Характеристика системы управления мотивацией труда работников банка

Обеспечение трудовой мотивации (т.е. побуждение к достижению необходимых результатов в деятельности) сотрудников банка является одной

из важнейших функций руководства банка. В связи с ростом интенсивности работы в банковской сфере, а также с внедрением новых банковских технологий и возрастанием уровня сложности работ решение производственных задач все сильнее увязывается с человеческим фактором, с отношением персонала к работе, личной заинтересованностью в повышении качества работ, готовностью творчески подходить к решению задач. В данной ситуации для достижения целей организации руководитель все больше должен ориентироваться на внутренние побудительные факторы - потребности и ценностные ориентации работника. Имевшая место в начале 90-х эйфория в связи со снятием ограничений на материальное стимулирование и надежда на то, что хорошая зарплата решает все вопросы с мотивацией, привела к увеличению перекоса в пользу внешних побудительных факторов, которые еще во времена советской экономики доминировали над внутренними.

Очевидно, что в условиях рыночной экономики методы мотивации, в первую очередь система денежных поощрений и штрафов позволяет существенно уменьшить субъективизм в работе с персоналом. Однако, сейчас каждый руководитель видит какие изменения произошли в сотрудниках за последние несколько лет, как поменялись их запросы и приоритеты. К тому же ситуация на финансовых рынках заставляет изыскивать подходы к сокращению издержек, в том числе за счет фондов материального стимулирования. Поэтому необходимо восстановить (а где его не было - найти) разумный баланс между внутренними и внешними побудительными факторами.

Руководители не всегда четко представляют, какие мотивы стимулируют их подчиненных на эффективную работу. Эта проблема присуща многим организациям и предприятиям во всем мире. Исследования, проведенные в организациях Западной Европы и Америки, показали, что руководители часто переоценивают значимость для работников «базовых мотивов», таких как зарплата, безопасность, надежность и недооценивают внутренние стимулы к работе - самостоятельность, творчество, желание достичь высоких результатов.

В головном банке АО «Сбербанк России» было проведено анкетирование на предмет удовлетворенности сотрудников банка мотивацией труда. Так, при выборе из десяти основных факторов удовлетворенности работой их подчиненных руководители на первые места выделили: хорошую зарплату, надежность рабочего места, возможность должностного роста, хорошие условия труда. Когда отвечали сами работники, они на первые места поставили такие факторы: человеческое признание, владение полной информацией, помощь в личных делах, интересная работа.

Проведенный опрос руководителей подразделений Московского банка Сбербанка России показал идентичность результатов, т.е. наши руководители, также как и их зарубежные коллеги недооценивают внутренние потребности работников в отношении к труду. Интересно отметить, когда руководители сами отвечают за себя, что их побуждает к эффективной деятельности, то они, как и работники, приоритет отдают второй группе факторов.

Более дифференцированный анализ мотивов к труду выявил, что существуют принципиальные отличия у работников мужчин и женщин, а также у разных возрастных групп работников Сбербанка. Для мужчин наиболее значимым мотивом является содержание и характер труда. Для молодых специалистов Сбербанка большое значение имеет возможность совмещать учебу и работу. Для женщин, имеющих семью, значимой является возможность проводить организованно семейный досуг, отдых совместно с детьми.

Было выявлено, что руководители банка часто недооценивают такие стимулы к труду, как: четкая постановка задач и организация работы, положительный результат в работе, своевременная информированность, хорошая психологическая атмосфера в коллективе, а также факторы, дестимулирующие работников к труду: необоснованную критику, отсутствие признания, некомпетентность руководителя, перегруженность или недогруженность работой, неясность функций, целей.

Известный японский менеджер А.Морита обращал внимание руководителей на необходимость учитывать внутренние мотивы работников к труду: «Людям нужны деньги, но они хотят получать удовольствие от своей работы и гордиться ею».

Сотрудник должен обладать известной свободой действий, иметь возможность самостоятельного выбора путей решения задачи, и, в то же время, должен жестко вписываться в существующие технологии, при этом хорошо понимая не только цели своей деятельности, но и цели своего подразделения, а также цели и приоритеты банка в целом.

Таким образом, новые банковские технологии требуют новых, соответствующих современной ситуации подходов к мотивации сотрудников

банка.

У каждого руководителя (в особенности если у него достаточный стаж

работы в руководящей должности) имеются свои представления об эффективных методах мотивации. Как правило, это недостаточно систематизированные знания, почерпнутые из книг по руководству персоналом, из различного рода «внутрифирменных» памяток и положений, из

опыта общения с другими руководителями. Кроме того, эти знания подкрепляются представлениями о «наиболее работающих» методах, доказавших свою эффективность в практике повседневного руководства персоналом.

В силу вышеизложенных причин, а также вследствие практического отсутствия у современного руководителя банка резервов свободного времени имеются ограничения в реализации традиционных подходов к обучению руководителей. Необходима особая система подготовки руководителей, удовлетворяющая требованиям и условиям сегодняшней ситуации.

Автором дипломной работы было проведено анкетирование персонала ДБ АО «Сбербанк России» с целью выявления факторов, влияющих на удовлетворенность их работой.

Анкетирование было проведено с помощью составленной анкеты на базе теорий А. Маслоу и Д. Макклеланда, используя реальные факторы мотивации и стимулирования (см. Приложение В). В опросе участвовали 2 руководителя, 5 специалистов и 3 служащих. Результаты анкетирования представлены в Таблице 8.

Таблица 8

Результаты анкетирования сотрудников ДБ АО «Сбербанк России»

Показатель

Результаты анкетирования, %

Возрастная группа:

18-25;

26-36;

37-50.

Образование:

среднее;

среднее специальное;

высшее.

Распределение по полу:

мужской;

женский.

Продолжение таблицы 8

Группа сотрудников:

руководители;

специалисты

служащие

Потребности:

материальные;

социально-психологические;

безопасности и защищенности;

самоуважение;

самовыражение;

потребности высшего порядка.

Удовлетворенность заработной платой:

удовлетворены;

неудовлетворенны.

Удовлетворенность условиями труда:
удовлетворены;

неудовлетворенны

Совпадение призвания с занимаемой должностью

совпадает;

не совпадает.

Справедливость оценивания труда работников:

справедливо

скорее справедливо, чем не справедливо;

не справедливо.

Факторы, побуждающие работать лучше:

повышение заработной платы;

лучшие условия труда;

уважение со стороны руководства.

По результатам анкетирования, выявлено, что только 26% всех опрашиваемых удовлетворяют лишь материальные потребности, остальные 74% работают для удовлетворения как внешних так и внутренних потребностей, это было выявлено также при анкетировании сотрудников головного банка. На вопрос устраивают ли Вас условия труда, ответы распределились так: 35% опрашиваемых ответили, что удовлетворены, 65% - что их не устраивают условия труда. Основной причиной неудовлетворенности условиями труда выступают скорее не обеспеченность рабочих мест всеми необходимыми средствами труда, а продолжительность рабочего дня. Банк работает на основе 40 – часовой рабочей неделе с выходными в субботу и воскресенье, однако рабочий день зачастую заканчивается не в 18 часов, а гораздо позднее. Среди руководителей все довольны условиями труда, созданными для их работы.

На вопрос насколько справедливо оценивается Ваш труд, 74% респондентов ответили, что да справедливо, лишь 12% высказались за несправедливую оценку. Необходимо обратить внимание на то, что на вопрос: совпадает ли призвание сотрудников с занимаемыми ими должностями? Оказалось, что 69% человек занимаются тем, чем бы им хотелось заниматься. И, наконец, на важнейший вопрос: что побудило бы Вас работать лучше? подавляющее большинство выбрало лучшие условия труда – 58% опрашиваемых и за более уважительное отношение со стороны руководства – высказалось 17% сотрудников.

Эти данные показывают, что на мотивацию труда сотрудников в большей степени влияют хорошие условия труда, отношение со стороны руководства, удовлетворение внутренних мотивов и заработная плата.

Необходимо отметить, что в банке разработана кадровая стратегия в соответствии с которой осуществляется мотивация труда сотрудников банка. В ней четко определены все планы по управлению персоналом банка, порядок привлечения работников, система набора, подбора кадров, обучение и стимулирование персонала. Кроме того, в стратегии развития банка на 2015 год, уделено внимание дальнейшему развитию кадровой стратегии банка, которая предполагает, что мотивация персонала в будущем будет построена на принципах прозрачности, адекватности, и нацелена на формирование долгосрочного лояльного отношения и приверженности к Банку путем поддержания конкурентного уровня оплаты труда, разработки компенсационного пакета и наличия системы индивидуальных поощрений за особые достижения.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что мотивация персонала банка осуществляется на должном уровне. Степень удовлетворенности работой высокая (данные анкетирования), но тем не менее в системе мотивации труда вывялен ряд недостатков:

- неудовлетворенность условиями труда;

- отсутствие возможности удовлетворения внутренних мотивов (самоуважение, владение полной информацией, помощь в личных делах, интересная работа). В подразделе 3.3 будут предложены мероприятии по устранению выявленных недостатков.

3.3 Совершенствование системы мотивации труда работников ДБ АО «Сбербанк России»

Прежде чем предложить мероприятия по совершенствованию системы мотивации труда, необходимо отметить, что руководство банка постоянно проводит мониторинг по проблеме мотивации персонала и в настоящее время руководство банка разработало новую мотивационную политику. Эта политика предполагает, внесение изменения в кадровую политику, одним из ключевых приоритетов которой станет выявление молодых перспективных руководителей и сотрудников с большим потенциалом дальнейшего роста. Для них будут разработаны индивидуальные планы развития, специальные образовательные программы, курсы и тренинги.

Новая мотивационная политика будет основана на принципах командной работы, поощрения инициатив «снизу» и направлена на самосовершенствование каждого из сотрудников.

Таблица 9

Оценочный лист «Пять +»

Критерии	Баллы от 1 до 5
Профессиональное совершенствование
Инновации
Работа в команде
Ориентированность на клиента
Ответственность за результат

Что касается профессионального совершенствования, для организаций, оказывающих и продающих услуги населению, к которым относится Сбербанк, очень важна адекватная система обучения, оплаты и премирования сотрудников, работающих во фронт-офисах. Но не менее важную роль играет и ИТ-блок, бэк- и миддл-офисы. Они отвечают за обеспечение оперативной и качественной работы, поддержку внутренних бизнес-процессов. Для того, чтобы понять, что подразумевает понятие ИТ – блок можно провести аналогию с системой дорожного движения: работа фронт-офиса — это продажа автомобилей (отражена в структуре управления банка), а операционного блока и ИТ-блока— создание транспортной инфраструктуры (банковская инфраструктура). Если последняя не будет должным образом развита, на дорогах будут постоянные пробки и заторы. В случае с банком - это чревато прямой потерей лояльности клиентов.

Дополняя предложенную банком мотивационную политику, предлагается в основу ее разработки использовать Японскую систему управления персоналом. Суть системы представлена в Таблице 10.

Оценка деятельности персонала по данной системе имеет целью: а) способствовать развитию способностей каждого работника, что поддерживает выбранную мотивационную политику банка; б) обеспечить правильную расстановку кадров.

Оценка деятельности основывается на дифференциации требований, предъявляемых к обычной, специальной и комплексной работе. Обычная работа — выполнение технических операций в рамках своей должности в соответствии с требованиями инструкций и положений. Специальная работа предполагает творческое выполнение служебных обязанностей в определенной области на основе применения опыта и обширных специальных знаний. Комплексная работа требует принятия важных и сложных решений, основанных на глубоких профессиональных знаниях и опыте. Например, комплексную работу выполняют президент банка, руководитель филиала и специалисты по планированию и маркетингу; к специальной относится работа начальника отдела, ведущего специалиста отдела. Исходя из такого деления видов деятельности устанавливается номенклатура должностей и определяется план развития карьеры от поступления на работу до предельного возраста.

При таком разделении работы можно добиться более рационального использования рабочего времени, что позволит сотрудникам банка заканчивать свой рабочий день в установленное время.

Таблица 10

Японская система управления персоналом

Критерии

Содержание

Общество

и культура

Идеология

Коллективистская культура

Повышенное внимание к кадровым ресурсам

Надежда на долгосрочное сотрудничество

Стремление к созданию единого организма

Система и традиции

Прием на работу выпускников учебных заведений

Обеспечение непрерывности образования

Широкие внутренние перемещения кадров

Всесторонняя индивидуальная оценка

Продвижение по службе в соответствии с выслугой лет

Зависимость заработной платы от индивидуальных способностей и выслуги лет

Общедоступность информации

Участие в управлении

Стабильность найма

Продолжение таблицы 10

Результаты

функционирования

системы

Осознание служащими своей причастности к общим результатам деятельности

Усиление стимулов к труду

Повышение квалификации работников

Поддержание порядка и дисциплины на рабочем месте

Низкий процент невыходов на работу

Развитие «чувства команды»

Установление отношений сотрудничества между руководством и трудовым коллективом

Достижение низкого уровня текучести кадров

Критерии оценки

эффективности

менеджмента

Производительность труда

Качество продукции

Финансовые результаты

Развитие производства

По данной системе оценка деятельности персонала зависит от ряда критериев, к которым относятся:

наличие знаний;

творческие способности;

способность планирования работы;

способность ведения переговоров;

стремление к работе;

дух коллективизма;

для руководителей дополнительно:

способность управлять людьми.

Современный банковский менеджмент ориентирован не только на стимулирование максимальной реализации трудового потенциала работников, но и на создание условий для его развития. Поэтому важным направлением деятельности кадровых служб является разработка системы мер по развитию персонала.

На основе предложенной руководством банка мотивационной политики можно предложить разработку новой программы развития персонала на основе разработки «Концепции непрерывного образования», в которой определяются основные цели, задачи и формы работы банка по повышению образовательного уровня персонала и совершенствованию его профессионального мастерства.

Эта работа носит многоуровневый характер и включает в себя:

подготовку и переподготовку персонала, направленную на получение высшего специального (в том числе и второго высшего) образования, необходимого для работы в банке;

специальное обучение и переобучение персонала, связанное необходимостью овладения новыми технологиями, освоения новых видов банковских услуг, новых форм обслуживания клиентов и т.д.;

организация стажировок в других банках, в том числе зарубежных.

Повышение квалификации банковских работников эффективно тогда, когда носит регулярный характер. Анализ зарубежного опыта показывает, что периодичность повышения квалификации для руководителей высшего и среднего звена составляет три года, для низшего звена — пять лет, для ведущих специалистов (экспертов) - два года, для технических исполнителей шесть - семь лет.

Необходимым условием воплощения в жизнь программы развития персонала является выделение банком необходимых для этого финансовых ресурсов.

Что касается системы подготовки руководителей, она должна соответствовать следующим основным принципам: опора на имеющиеся у руководителей теоретические знания и практический опыт; опора на конкретный «материал» (специфика деятельности и особенности персонала) организации; применение активных методов обучения; обеспечение необходимой результативности за минимальное время.

Опора на имеющиеся теоретические знания:

В большинстве случаев (за исключением вновь назначенных руководителей, а также лиц, состоящих в резерве на руководящие должности) нет необходимости в базовом курсе по основам менеджмента или управлению персоналом, т.к. большинство руководителей банка достаточно хорошо информированы по этому поводу. Вместе с тем, для поддержания достигнутого уровня, а также с целью углубления знаний по отдельным разделам менеджмента необходима периодическая «информационная подпитка» в виде памяток, выдержек из внешних публикаций, аналитических обзоров по материалам внутрибанковских исследований.

Конкретный материал организации

Каждая организация имеет свою специфику, и это касается не только особенностей организационной культуры (нормы, традиции, корпоративный

дух), но и структурных характеристик человеческих ресурсов (структурирование может проводиться по различным основаниям - возраст, образование, пол, стаж работы в организации и т.п.).

Для руководителей высшего уровня особое значение имеют навыки групповой (коллективной) мотивации. В связи с этим при создании систем трудовой мотивации важно учитывать неоднородность персонала, исходить из того, что различные категории сотрудников отличаются по своим предпочтениям в ценностных ориентациях. Значимость различных побудительных факторов к труду изменяется с возрастом, с изменением должностного и семейного статуса.

Управление персонала Московского Сбербанка регулярно проводит исследование мотивов и ценностных ориентаций сотрудников подразделений банка. При этом отдельно анализируются результаты по различным группам персонала данного подразделения. Данные материалы периодически сообщаются руководству банка, а также используются в ходе проведения активных форм обучения».

Активные методы обучения.

Обычно руководителя подразделений банка бывает трудно оторвать от

работы более чем на два - три дня. Поэтому работа с данной категорией персонала должна быть максимально насыщенной и уплотненной. Этим требованиям в наибольшей степени соответствуют различные формы активного

обучения - тренинги, круглые столы, оргдеятельностные игры, практические семинары и т.п. Обучение проводится в малых группах, что позволяет вовлечь в совместную работу всех участников, активно задействуются социально-психологические механизмы мотивации и коллективного творческого процесса.

Тема мотивации прорабатывается не изолированно, а «проигрывается» в контексте достижения поставленных перед участниками организационной цели. Обычно это происходит в ходе разработки конкретных проектов развития перспективных направлений банковской деятельности, при этом одна из подгрупп прорабатывает задачу обеспечения мотивации и стимулирования сотрудников в ходе реализации разработанного проекта.

Таковы в общем виде представления о том, каким образом могут углублять свои знания в области управления персоналом руководители банка.

Разумеется, все эти мероприятия проводятся на фоне существующей

организационной культуры, сложившихся в организации традиций и норм, и

это необходимо учитывать при работе с руководителями.

Все предложенные мероприятия по распределению обязанностей, применению новой системы оценки персонала, развитию персонала позволят повысить удовлетворенность работой сотрудников банка.

Заключение

По результатам проведенного в работе исследования можно сделать следующие выводы.

Мотивация труда, понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации труда является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, Макклелланда и Герцберга.

Объектом исследования в дипломной работе выбран ДБ АО «Сбербанк России»

История Дочернего Банка Акционерного Общества «Сбербанк России» в Казахстане начинается в конце 2006 года, когда Сбербанк России, крупнейший финансовый институт Центральной и Восточной Европы, приобрел 99,99% акций ТексакаБанка, признанного банком с лучшим уровнем клиентского обслуживания. В г. Костанай Филиал Дочернего Банка Акционерного Общества «Сбербанк России» открылся по адресу пр. Абая дом № 170 1 октября 2008.

Доля Сбербанка России в общей структуре банковских услуг в 2010 году составила 3 %. Хотелось бы отметить, что наибольший удельный вес в банковских услугах занимает кредитование.

Он является основным участником рынка ценных бумаг и валютного рынка Казахстана и основным поставщиком услуг управления денежными ресурсами компаний, включая услуги по заработной плате. Банк имеет право проводить сделки, включая продажу, покупку и хранение ценных металлов, включая золото и серебро, согласно генеральной банковской лицензии. В 2009 году ДБ АО «Сбербанк России» начал представлять трастовые услуги своим корпоративным и розничным клиентам, которыми являются преимущественно доверительное управление денежными средствами и активами.

Из проведенного анализа было выявлено, что услуги ДБ АО «Сбербанк России» пользуются спросом и он занимает 9 место по потреблению услуг, уступая таким крупным известным банкам Казахстана, как Народному банку, Казкоммерцбанку, БТА Банку и другим. Доля Сбербанка России в общей структуре банковских услуг составила 3 %. Хотелось бы отметить, что наибольший удельный вес в банковских услугах занимает кредитование.

К ним можно отнести: АО «БТА», АО «Казкомерцбанк», АО «Альянс Банк», АО «Каспийский банк»; АО «Цесна банк»; АО «Народный банк»; АО «ЦентрКредит»; АО «АТФ»; АО «ТемирБанк».

Цель - обеспечить рост инвестиционной привлекательности и сохранить лидерство на казахстанском рынке финансовых услуг, путем модернизации управленческих и технических процессов.

Внутренняя слаженность работы подразделений банка достигается правилами четкой регламентации деятельности работников. С этой целью в банках разработаны устав, положения об отделах и службах, квалификационные характеристики, создана организационная структура управления. Структура управления ДБ АО «Сбербанк России» в Костанае имеет линейно-функциональный тип, соответствует нынешней ситуации и адаптирована к условиям внешней среды.

АО «Сбербанк России» предоставляет кредиты в тенге и иностранной валюте.

В коммерческом банке в 2010 году численность персонала составила 30 человек. Наибольший удельный вес в численности персонала занимают специалисты - 51%; 34% персонала занимают служащие, на долю руководителей приходится 3% персонала. Доля женщин составляет 57%.

Персонал банка достаточно молодой, средний возраст составляет порядка 30 лет. Самую высокую долю в образовательном уровне занимают работники с высшим образованием – 83%. Доля сотрудников с другими видами образования в банке незначительна. Причиной этого является то, что основным требованием при наборе и подборе кадров ко всем руководящим должностям и специалистам в банк предъявляется требование – обязательное наличие высшего образования.

На основании проведенного анализа внешней и внутренней среды банка автором дипломной работы проведен SWOT- анализ ДБ АО «Сбербанк России».

Можно сделать вывод о том, что работа банка стабильна, банк развивается и за сравнительно небольшой срок существования в Костанае наработал себе достаточно много постоянных клиентов. Деятельность банка постоянно совершенствуется, внедряются новые технологии, за счет чего повышается качество и скорость обслуживания клиентов. Самым главным достоинством банка является его стабильность, именно этот фактор способствует тому, что банк мало внимания уделяет своей рекламе, занимаясь привлечением клиентов в основном за счет своего имени.

Анализ эффективности проведен за 2010 год, в разрезе кварталов.

Стабильная тенденция роста чистой прибыли Банка подтвердилась к концу 2010 году увеличением более чем в 2 раза в сравнении с 1 кварталом, на 105% в сравнении со 2 кварталом и на 27% в сравнении с 3 кварталом, чистая прибыль за этот период составила 22772 тыс. тенге. Тенденция увеличения прибыли объясняется тем, что банк становиться более популярным среди Костанайского населения. Чистый процентный доход составил по процентным ссудам более 14%. Процентные доходы по ссудам и средствам, предоставленным банкам порядка 4%, процентные доходы по ценным бумагам более 5%. Несмотря на снижение процентных ставок по ссудам, предоставленным банком, и по ценным бумагам, процентные доходы имеют стабильный рост. Увеличение доходов стало возможным благодаря увеличению объемов средних процентных активов.

Основная оплата труда. Система основной оплаты труда в банке включает гарантируемые и негарантируемые должностные оклады. Должностной оклад выступает основной формой оплаты труда банковских работников, его размер фиксируется в трудовом договоре и зависит от фактически отработанного времени Формы дополнительной оплаты труда банковских работников бывают разовыми и постоянными, могут носить индивидуальный и коллективный характер. Но независимо от форм дополнительные выплаты ориентированы на конечные результаты труда как каждого отдельного работника, так и коллектива в целом. Именно в этом и заключается их стимулирующая роль.

Основными формами дополнительной оплаты труда банковского персонала являются следующие: ежеквартальные премии; специальные бонусы высшему руководящему составу (руководителю банка и его заместителям); вознаграждение по итогам года, выплачиваемое всему персоналу банка,

включая высшее руководство; разовые индивидуальные премии работникам за особые заслуги; фиксированные индивидуальные доплаты к должностному окладу.

Автором дипломной работы было проведено анкетирование персонала ДБ АО «Сбербанк России» с целью выявления факторов, влияющих на удовлетворенность персонала работой.

В опросе участвовали 2 руководителя, 5 специалистов и 3 служащих. По результатам анкетирования, выявлено, что только 26% всех опрашиваемых удовлетворяют лишь материальные потребности, остальные 74% работают для удовлетворения как внешних, так и внутренних потребностей, это было выявлено также при анкетировании сотрудников головного банка. На вопрос устраивают ли Вас условия труда, ответы распределились так: 35% опрашиваемых ответили, что удовлетворены, 65% - что их не устраивают условия труда. Основной причиной неудовлетворенности условиями труда выступают скорее не обеспеченность рабочих мест всеми необходимыми средствами труда, а продолжительность рабочего дня. Банк работает на основе 40 – часовой рабочей неделе с выходными в субботу и воскресенье, однако рабочий день зачастую заканчивается не в 18 часов, а гораздо позднее. Среди руководителей все довольны условиями труда, созданными для их работы.

На вопрос насколько справедливо оценивается Ваш труд, 74% респондентов ответили, «да справедливо», лишь 12% высказались за несправедливую оценку. Необходимо обратить внимание на то, что на вопрос: совпадает ли призвание сотрудников с занимаемыми ими должностями? Оказалось, что 69% человек занимаются тем, чем бы им хотелось заниматься. И, наконец, на важнейший вопрос: что побудило бы Вас работать лучше? подавляющее большинство выбрало лучшие условия труда – 58% опрашиваемых и за более уважительное отношение со стороны руководства – высказалось 17% сотрудников.

Таким образом, в системе мотивации труда вывялен ряд недостатков:

- неудовлетворенность условиями труда;

В 2010 году банком принята новая мотивационная политика, одним из ключевых приоритетов которой станет выявление молодых перспективных руководителей и сотрудников с большим потенциалом дальнейшего роста. Для них будут разработаны индивидуальные планы развития, специальные образовательные программы, курсы и тренинги.

Для оценки эффективности работы сотрудников будет внедрена соответствующая система оценки, которая получила название «Пять+». Суть этой оценки персонала предполагает оценивание сотрудников по пяти критериям с выставлением по каждому критерию оценки по 5 – ти бальной системе. Дополняя предложенную банком мотивационную политику, предлагается в основу ее разработки использовать Японскую систему управления персоналом. Оценка деятельности персонала по данной системе имеет целью: а) способствовать развитию способностей каждого работника, что поддерживает выбранную мотивационную политику банка; б) обеспечить правильную расстановку кадров.

Список использованных источников

Зайцев Г.Г. Управление персоналом (учебное пособие), Изд. “Северо-Запад» - М.: 2002. - 184с.
1. Сербинский Б.Ю., Самыгин С.М. Управление персоналом (учебное пособие) Изд. “Приор» - М.: 2006. - 343с.
2. Веснин В. Р. Основы менеджмента. - М.: «ЮНИТИ»,2002.- 326 с.
3. Глухов В.В. Основы менеджмента: учебник для вузов/Под ред. Глухов В.В. - СПб.: «Спец. литература», 2009.- 231с.
4. Уткин Э.А Мотивационный менеджмент Изд. “ЭКМОС” - М.: 2001. - 311с.
5. Гришанина Н.В., Лопашина Г.С. и др. Основы менеджмента. - М.: Юрайт, 2004. - 425 с.
6. Кокарев Н.В. Основы менеджмента. Шпаргалки. ООО «Издательство «Эксмо» М.: - 32 с.
7. Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала учебно-практическое пособие. - М.: ИКЦ «Март», 2003. - 352с.

9 Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2006. - 670 с.

Мескон М.Х., АльбертМ., Хедоури Ф. Основы менеджмента. /Пер. с англ. - М.: “Дело ЛТД”, 2004.- 512 с.
Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации/Под ред. Алехина О.Е. / Управление персоналом - М.: 2002. - 104с.
Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала/ Под ред. Добролюбов Е.А. / Банковские технологии - М.: - 2002. - 213с.
Информационный сайт // examen.od.ua/shpora/sposobi_motivacii.html
Трудовой кодекс РК
Экономика: учебник / по ред. Д-ра экон. Наук, проф. А.С. Булатова. -4-е издан. перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2005. - 831 с.
Экономическая теория/ Под ред. А. И. Добрынина, Л. С, Тарасевича, 3-е изд. - СПб: Изд. СПбГУЭФ, Изд. «Питер», 2002.- 544 с.
Информационный сайт // www.wikipedia.ru.org/w/index.php/html
Устав ДБ АО «Сбербанк России»
Официальный сайт ДБ АО «Сбербанк России» в г. Костанай //www.sberbank.kz
“Экономика предприятия”: Учебник / под ред. Швандара В.А. – М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2006.- 401 c.
Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом - М.: Издательское объединение "ЮНИТИ", 2003.- 423c.
Управление персоналом/ Учебно-практическое пособие для студентов экономических вузов и факультетов; под ред. А. Н. Кибанова и Л.В. Ивановской - М.: «Издательство ПРИОР», 2006. - 352 с.
Информационный сайт //www.referlazar.narod.ru/html
Должностные инструкции сотрудников
http://financial - analysis. ru/methodses/metIANPV.html
Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом / Управление персоналом - М.: 2002 - №1. - 25с.
Официальный сайт ДБ АО «Сбербанк России» // post@sberbank.kz+
Банковский менеджмент: учебник / кол. авторов; под ред. д-ра экон. наук, проф. О.И. Лаврушина. – 2 – е изд., перераб. и доп. – М.: КНОРУС, 2009. – 560 с.

Приложение А

Рисунок А1. Миссия ДБ АО «Сбербанк России»

Приложение Б

АНКЕТА

Анкета для изучения потребностей работников ДБ АО «Сбербанк России» составлена на базе теорий А. Маслоу и Д. Макклеланда, используя реальные факторы мотивации и стимулирования.

1. К какой возрастной группе вы относитесь?

а) 18 – 25;

б) 26 – 36;

в) 37 – 50;

г) 50 и выше.

2. Ваше образование?

а) среднее;

б) среднеспециальное;

в) среднетехническое;

г) высшее.

3. Ваш пол?

а) женский;

б) мужской.

4. К какой группе сотрудников вы относитесь?

а) руководители;

б) служащие;

в) рабочие.

5. Какие потребности для Вас в данный момент наиболее актуальны?

а) материальные (заработная плата, дополнительные выплаты);

б) социально - психологические (успех, продвижение по службе, власть и т.д.).

в) безопасности и защищенности (гарантии социального характера: отпуск, поддержка при болезни);

г) самоуважение;

д) самовыражение;

е) потребности высшего порядка.

6. Устраивает ли Вас заработная плата?

а) да;

б) нет.

7. Устраивает ли Вас условия труда?

а) да;

б) нет.

8. Совпадает ли Ваше призвание с занимаемой Вами должностью?

а) да;

б) нет.

9. Насколько справедливо оценивается Ваш труд?

а) справедливо;

Продолжение приложения Б

б) не совсем справедливо;

в) не справедливо.

10. Что побудило бы Вас работать лучше? (можно выбрать два ответа).

а) повышение заработной платы;

б) лучшие условия труда;

в) уважение со стороны руководства.

Спасибо за внимание

Анализ деятельности АО ДБ «Сбербанк России»