Оперативное управление производством и его совершенствование в «БК-Стройпром»

Содержание

Введение……………………………………………………………………….	3
1 Научно-методические основы оперативного управления производством…………………………………………………………………	4
1.1 Научные основы оперативного управления производством ……	4
1.2 Методика исследования…………………………………………..	15
2 Характеристика производственной системы предприятия………………	16
2.1Общая характеристика. Основы организационно-правовой деятельности предприятия…………………………………………………..	16
2.2 Анализ внешней среды……………………………………………	19
2.3 Анализ производственной системы предприятия………………	28
2.4 Экономические показатели деятельности предприятия «БК-Стройпром»…………………………………………………………………..	39
3 Оперативное управление производством и его совершенствование в «БК-Стройпром»……………………………………………………………	43
3.1 Место и значение оперативного управления в общей системе производственного менеджмента предприятия…………………………….	43
3.2 Анализ оперативного управления производством………………	47
3.3 Совершенствование системы оперативного управления производством………………………………………………………………..	51
Заключение…………………………………………………………………….	56
Список используемых источников…………………………………………..	59
Приложения…………………………………………………………………...	61

Введение

Важную роль в эффективном развитии предприятия, безусловно, играет оперативное управление производством.

Оперативное управление производством – это одна из самых важнейших частей общего процесса производственного менеджмента, так же оперативное управление производством является важной составной частью руководства деятельностью предприятия.

Оперативное управление производством осуществляется на основе непрерывного слежения за ходом производства, оказывая целенаправленное воздействие на коллективы цехов для обеспечения обязательного выполнения производственных программ.

Система оперативного управления производством, а так же качеством, материально-техническими запасами и техническим обслуживанием построены на одних и тех же основных принципах. Эти системы обеспечивают экономически эффективную реализацию целей организации.

В сфере услуг оперативное управление должно определить, какие работы будут выполняться в тот или иной день, в каком порядке и кто будет их выполнять.

Оперативное управление производством является сердцевиной или же центром всего производственного процесса к тому же оперативное управление производством концентрирует взгляд внутрь организации или предприятия в поисках путей более эффективного использования ресурсов, а так же при оперативном управлении производством организация ориентируется на краткосрочную и среднесрочную перспективу в чем и заключается актуальность темы оперативное управление производством на предприятии.

Целью данной дипломной работы является анализ современного состояния оперативного управления производством и его совершенствование на предприятии.

Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:

-изучить научные основы оперативного управления производством;

-провести анализ производственной системы предприятия и основных показателей его деятельности;

-изучить существующую систему оперативного управления производством и на этой основе разработать меры по её совершенствованию.

В качестве объекта исследования было использовано ТОО «БК-Стройпром», занимающееся производством кирпича.

1 Научно-методологические основы оперативного управления производством

1.1 Научные основы оперативного управления производством

В чем заключается сущность и содержание оперативного управления производством?

В первую очередь следует отметить, что оперативное управление производством - это важнейшая и неотъемлемая часть общего процесса производственного менеджмента. Так например, Ричард Дафт считает, что оперативное управление представляет собой совокупность управленческих работ, которые прямо или косвенно связаны с организацией производственных процессов и воздействием на них с целью реализации планов производства. Это такие работы, как:

- организация разработки и выполнения оперативно-календарных планов производства продукции и сменно-суточных заданий на уровне цехов и заводов, участков и рабочих мест;

- организация обеспечения рабочих мест всем необходимым для выполнения задания;

- организация учета и контроля хода производства;

- регулирование ритма производства [1].

По мнению успешного менеджера Ларри Боссиди и Рэм Чарана - консультанта и автора нескольких книг по менеджменту, считают, что оперативное управление – это не просто что-либо сделанное или несделанное. Оперативное управление, или execution (как, кстати, и называется оригинал книги на английском языке), – это искусство исполнения планов. По сути, утверждают авторы, надо говорить об оперативном управлении как об отдельной прикладной дисциплине, критически важной для достижения успеха и в больших, и в малых компаниях [2].

Оперативное управление производством (ОУП) характеризуется принятием управленческим персоналом решений в реально складывающейся или сложившейся производственной ситуации и осуществляется посредством прямых управляющих воздействий на объект управления. В этом его основное отличие от стратегического и тактического управления, которое осуществляется через опосредованное управление ресурсами для движения к поставленной цели, таково мнение автора С.Д.Ильенковой [3].

Таким образом, оперативное управление производством осуществляется на основе непрерывного повседневного слежения за ходом производства, оказывая целенаправленное воздействие на коллективы цехов, участков, а также на рабочих для обеспечения безусловного выполнения утвержденных производственных программ. Это достигается выполнением следующих условий:

- строгим распределением работ на короткие периоды времени (декада, неделя, сутки, смена) в цехах, на производственных участках (в бригадах) – в подетальном и узловом разрезах, а для рабочих мест – в подетально-пооперационном виде;

- четкой организацией сбора и обработки информации о ходе производства;

- комплексным использованием средств вычислительной техники для подготовки вариантов управленческих решений;

- повседневным анализом и владением управленческим персоналом производственной ситуацией в каждом звене предприятия;

- своевременным принятием решений и организацией работы по предупреждению нарушений в ходе производства или для быстрого его восстановления в случае отклонения от запланированных заданий [4].

Для оперативного управления производством на заводах характерна строгая регламентация выполнения работ во времени по каждой позиции производственной программы и номенклатурно-календарного плана в зависимости от фактически складывающейся производственной ситуации. Работы по оперативному управления производством выполняются в реальном масштабе времени, не допускающем перерывов в процессе изготовления продукции. Временной горизонт оперативного управления для цеха может быть в пределах месяца, участка (бригады) и рабочих мест – в интервале недели, смены. А для межцехового уровня этот интервал расширяется от месяца до года. В настоящее время процедуры оперативного управления все больше переплетаются с технологией и регулированием (диспетчеризацией) производства. Повседневно выполняемые управленческим персоналом функции по оперативному учету, контролю и анализу хода производства являются основой выработки вариантов регулирующих воздействий на ход производства.

В современных условиях организация оперативно-производственной деятельности направлена на обеспечение слаженности и согласованности в работе всех звеньев предприятия по выпуску конкурентоспособной продукции заданного качества и объема, определяемыми договорами с заказчиками, при наилучшем использовании всех видов производственных ресурсов. Оперативно-производственная деятельность ограничивается временными рамками краткосрочного периода планирования в интервале от одного дня до месяца [5].

В ходе организации оперативно-производственной деятельности предприятий должны решаться следующие задачи:

- обеспечение выполнения договоров с заказчиками;

- выпуск продукции в полном соответствии с требованиями по качеству, объему и срокам изготовления, установленными в договорах;

- оптимальное использование производственных мощностей предприятия;

- обеспечение минимальной длительности производственного цикла изделий;

- сокращение объемов незавершенного производства;

- равномерная во времени и пространстве загрузка рабочих мест;

- повышение эффективности производства.

Организация оперативно-производственной деятельности предприятия осуществляется посредством оперативного управления производством. В основе оперативного управления производством лежат объективные соотношения, присущие производственному процессу и определяемые его структурой. В ходе оперативного управления осуществляется повседневное руководство процессом производства, и получают разработку вопросы оптимального использования производственных ресурсов предприятия.

Основная задача оперативного управления производством состоит в установлении и поддержании определенных количественных соотношений между отдельными частичными процессами изготовления продукции с целью обеспечения выполнения производственного задания в установленные сроки и с минимальными затратами материалов, труда, времени и денежных средств [6].

Для обеспечения рациональной организации оперативно-производственной деятельности предприятия система оперативного управления производством должна отвечать следующим требованиям:

- система оперативного управления производством должна быть гибкой и быстро реагировать на отклонения от запланированного хода производства;

- оперативные планы, разрабатываемые в рамках этой системы, должны быть научно обоснованы, при этом в основе технико-экономических расчетов должны лежать обоснованные нормы расходования производственных ресурсов;

- в основу обеспечения рациональной организации оперативно-производственной деятельности должен быть положен принцип полной преемственности разрабатываемых календарных планов;

- оперативность принимаемых решений.

Основными показателями эффективности производственного процесса на предприятии являются:

- высокий уровень ритмичности и синхронизации производства;

- полная загрузка оборудования и рабочих;

- рациональные запасы сырья, материалов, комплектующих изделий;

- ускорение оборачиваемости оборотных средств;

- экономия материальных и трудовых ресурсов;

- высокое качество выпускаемой продукции.

Сложность производственного процесса и необходимость достижения целей предприятия требуют всесторонней увязки всех отдельных операций в ходе производства, синхронизации действий всех элементов этого процесса при непрерывном изменении внешних и внутренних условий. Это достигается за счет функционирования комплексной системы оперативного управления производством, обеспечивающей четкое решение задач рациональной организации работы всех подразделений по своевременному и качественному изготовлению и выпуску продукции (изделий) в установленном количестве и номенклатуре с равномерным и наиболее рациональным использованием производственных ресурсов; соблюдения производственной дисциплины на рабочих местах и обязательного выполнения договорных обязательств по поставкам продукции [7].

Кроме этого, методы ОУП отличаются от методов стратегического и тактического управления и иными особенностями:

1) они в максимальной степени учитывают техническую, технологическую и организационную специфику объекта управления;

2) они осуществляются в условиях относительно стабильной организации производства и управления и не связаны с необратимыми ее изменениями;

3) период от момента принятия решения до предупреждения или устранения имеющего место возмущающего воздействия и ликвидации его последствий относительно короткий.

Методы ОУП существенно различаются в зависимости от организационного типа производства, обусловленного характером и устойчивостью номенклатуры выпускаемой продукции, номенклатуры и трудоемкости изготовления ДСЕ, уровнем специализации рабочих мест. Такими параметрами и показателями выступают календарно-плановые нормативы (КПН). Разработка системы КПН предшествует формированию производственных заданий на всех уровнях, так как без них невозможно проведение перечисленных выше расчетов, достижение высокого их качества и выполнение функций ОУП. По сочетанию указанных признаков различают массовый, серийный и единичный типы производства:

- массовое производство характеризуется высоким уровнем концентрации и узкой специализацией предприятия на выпуске небольшой, но относительно устойчивой номенклатуры изделий в больших количествах и в течение длительного времени. Это позволяет специализировать цеха, участки и рабочие места. За каждым рабочим местом закрепляется одна операция, которая выполняется непрерывно без переналадки оборудования. ОУП здесь должно быть нацелено на непрерывный ход технологического процесса в соответствии с заданным на данное время ритмом выпуска готовой продукции. Основной планово-учетной единицей для заготовительных и обрабатывающих цехов является деталь, сборочная единица (ДСЕ), комплект, а для сборочных — готовое изделие в натуральном выражении (штуках). Оперативное управление в массовом производстве основывается на следующих КПН: параметрах поточных линий и сборочного конвейера, размерах внутрилинейных, межлинейных и межцеховых заделов.

- в серийном производстве выпускается более широкая номенклатура изделий, в которых имеется постоянная, но не массовая потребность. При этом в течение планового периода изделия выпускаются относительно равномерными сериями. Серия — это количество конструктивно одинаковых изделий, запускаемых в производство одновременно или последовательно, но без перерыва. Запуск изделий сериями через определенные, ритмически повторяющиеся промежутки времени ведет к необходимости согласования во времени последовательности передачи изделий с одного рабочего места на другое. В зависимости от масштабов, номенклатуры продукции, величины серий и частоты их повторяемости, уровня специализации рабочих мест серийное производство подразделяется на крупносерийное, среднесерийное и мелкосерийное.

- Крупносерийное производство по своим технико-экономическим параметрам близко к массовому, сравнительно узкая номенклатура изделий, выпускаемых большими, повторяющимися сериями.

- Мелкосерийное производство специализируется на выпуске продукции в небольших количествах, но относительно обширной и довольно различной номенклатуры.

- Среднесерийное производство сочетает в себе особенности крупносерийного и мелкосерийного типов производства.

Оперативное планирование в серийном производстве играет роль стабилизатора ритмичности выпуска продукции в соответствии с оптимальными партиями запуска деталей в обработку в течение календарного периода при оптимальных величинах незавершенного производства по отдельным видам продукции. Составление оперативно-календарного плана запуска-выпуска деталей для цехов серийного производства — сложная, трудоемкая работа, требующая предварительного глубокого анализа реальных условий производства в каждом цехе, и является одним из наиболее ответственных и основных этапов работы по составлению ОКП. В серийном производстве контролируется номенклатура, количество и сроки выпуска сборочных единиц, ведущих деталей, состояние складских заделов заготовок, деталей, степень комплектной обеспеченности сборочных работ [8].

Такие авторы как, С.А. Пелих, А.И.Гоев, М.И.Плотницкий и др. утверждают, что особенность единичного и мелкосерийного производств как объектов оперативно-производственного планирования состоит в том, что каждый конкретный вид изделий изготавливается в одном экземпляре либо в небольшом количестве [9].

Основная задача оперативного управления мелкосерийным и единичным производством – это обеспечение согласованного и комплексного хода производства и равномерного выпуска продукции за счет организации за счет своевременной подготовки и запуска изделий в производство на основе цикловых планов-графиков выполнения заказов применительно к заданным срокам выпуска.

Для оперативного управления мелкосерийным и единичным производствами характерна тесная связь оперативно-производственного планирования с планированием технической подготовки производства. Система оперативного управления в этих условиях охватывает весь процесс выполнения заказа, включая его подготовку к производству, которая в совокупном цикле изготовления машиностроительной продукции занимает значительное место (до70%). Поскольку в единичном производстве выполняемые заказы могут и не повторяться, то затраты на разработку пооперационного процесса экономически не оправдываются.

Малые масштабы выпуска затрудняют нормализацию условий производства и ослабляют технико-организационную базу планирования мелкосерийного и единичного производства. Кроме этого, это ослабление сказывается в понижении точности нормативов времени, используемых для планирования производства.

Единичный тип производства рассчитан на специализацию выпуска обширной и непостоянной номенклатуры изделий, потребность в которых исчисляется единицами. Это, в основном, предприятия, изготавливающие турбогенераторы, экскаваторы большой мощности, прокатные станы и др.
Для них характерны: изготовление десятков различных по конструкции изделий в ограниченном количестве, неполная загрузка отдельных видов оборудования и цехов; многие выполняемые заказы не повторяются, рабочие места имеют технологическую специализацию и загружаются различными операциями через разные промежутки времени без соблюдения определенного чередования. Оперативное планирование осуществляется, исходя из сроков выполнения заказов. Поэтому составляется единый сквозной график выработки продукции с учетом длительности производственного цикла изготовления с опережением работы заготовительных цехов по отношению к обрабатывающим и сборочным, в целях бесперебойной работы всех цехов [10].

Следует отметить, что на машиностроительных предприятиях редко встречается наличие только одного из типов производства. Как правило, наблюдается их сочетание, соответственно и методы ОУП могут различаться по стадиям производства. Опыт функционирования системы ОУП на предприятиях позволяет вскрыть ее недостатки, основными из которых являются:

- несоответствие между плановыми и учетными данными из-за отсутствия оперативной корректировки планов и календарно-плановых нормативов;

- потеря оперативности и актуальности информации о состоянии производства из-за разрыва между фактическими показателями хода производства и передачи этой информации для контроля и регулирования; избыточность и дублирование учетной информации;

- недостаточная обеспеченность средствами вычислительной техники, что значительно повышает трудоемкость внутрицехового планирования, снижает его точность и качество [11].

В составе системы ОУП выполняются следующие основные функции, присущие управлению в целом:

- оперативное планирование;

- оперативно-календарное планирование;

- организация работ по ОУП;

- оперативная координация;

- оперативный учет;

- оперативный анализ;

- оперативный контроль;

- оперативное регулирование (диспетчеризация).

Оперативное планирование — конкретизация плановых заданий производственной программы предприятия во времени (внутри определенного оперативно-планового периода), в пространстве (по подразделениям предприятия: цехам, участкам, бригадам, рабочим местам) и с учетом специфических особенностей технологии и организации производства. Оперативное планирование является завершающей стадией внутризаводского планирования, непосредственно предшествующей исполнительной деятельности на рабочих местах. Доминирующую роль в нем играет развертывание плана выполнения работ во времени или, иными словами, составление календарных планов-графиков. Вследствие этого оперативное планирование также называется оперативно-календарным планированием (ОКП). ОКП должно осуществляться с учетом следующих требований:

1) обеспечения ритмичной работы всех звеньев производства и создания условий для равномерного выполнения плана;

2) обеспечения сокращения перерывов в движении предметов труда по отдельным стадиям производства и тем самым минимизации длительности производственного цикла;

3) обеспечения равномерности загрузки оборудования и производственных площадей;

4) наличия достаточной гибкости, т.е. оно должно быстро и четко реагировать на технологические и номенклатурные изменения производства. Данные особенности ОКП предопределяют трудности решения задач по составлению календарных планов в различных производственных условиях [12].

Одной из главных функций оперативного управления является оперативно-календарное планирование. Оно конкретизирует и обеспечивает выполнение заданий, установленных текущим планом. В процессе планирования показатели текущего плана предприятия детализируются в пространственном разрезе (по производствам, цехам, участкам) и во времени (устанавливаются плановые задания предприятию и производственным подразделениям в декаду, сутки, смену, час). Планы доводятся до непосредственных исполнителей и организуется их выполнение. Таким образом, каждое производственное подразделение получает свой календарный план. Все планы согласованы между собой, но если в силу каких-либо причин одно из подразделений отклонится от плана, производственная система перейдет в неустойчивое состояние.

Основными элементами системы оперативного планирования являются: планово-учетная единица, планово-учетные периоды, календарно-плановые нормативы, состав и методика расчета календарно-плановых нормативов, порядок установления производственных заданий.

Обязательным условием эффективного функционирования системы оперативного планирования производством является наличие обоснованной нормативной базы, куда входят, в частности:

- календарно-плановые нормативы – продолжительность производственного цикла, размер партии и величина опережения, периодичность запуска продукции в производство, величина заделов и др.;

- нормы материалоемкости – расход сырья и полуфабрикатов, материалов на единицу продукции;

- нормы использования производственных мощностей – производительность оборудования, коэффициент сменности;

- нормы материальной обеспеченности производства – нормы технологических, внутрицеховых и межцеховых заделов, нормы запасов сырья, полуфабрикатов;

Для разработки наиболее рационального варианта оперативно-календарного планирования необходимо учесть следующие особенности:

1. В серийном производстве для каждой партии деталей определяется число запусков или их периодичность. При этом число запусков может быть различным.

2. Затраты времени на переналадку оборудования должны быть минимальными. Это достигается путем строгого закрепления конструктивно-технологически сложных деталей за одними и теми же станками.

3. Обеспеченность полной загрузки станков и занятости рабочих.

4. Соблюдение графика выпуска ведущих деталей.

5. Разработка оперативно-календарного плана на основе подетальной производственной программы.

6.оперативно-календарный план разрабатывать до начала очередного планового периода, с учетом имеющегося задела в производстве.

Организация работы по выполнению производственных программ и заданий — совокупность мер, связанная с регламентацией действий управленческого персонала предприятия по своевременному и качественному материально-техническому обеспечению работы цехов, мобилизацией имеющихся ресурсов, а также их перераспределением для безусловного выполнения производственных программ. Основой для выполнения работ по планированию, контролю, анализу и регулированию (диспетчеризации) является оперативный учет результатов производственной деятельности всех подразделений предприятия за определенный период времени. Оперативный учет предназначен для получения связанного набора показателей, значения которых сравниваются затем с запланированными, т.е. ожидаемыми. Главную роль в подготовке информации, необходимой для принятия и обоснования решений по регулированию хода производства, играет оперативный анализ — всесторонняя оценка функционирования объекта управления, причин отклонений от запланированного уровня, выявление производственных резервов, определение возможных альтернатив управленческих решений, реализуемых при регулировании [13].

Оперативная координация осуществляется в целях обеспечения согласованной работы участвующих в процессе выполнения плановых, функциональных и производственных заданий. Координация на практике, в основном, сводится к уточнению распределения ответственности и обязанностей между управленческими работниками, устраняющими возникшие в ходе производства отклонения. Однако отождествлять их нельзя. Границы оперативного регулирования и организации как по контролируемым параметрам, применяемым методам, так и по составу исполнителей шире координации. Независимо от типа предприятия ОУП осуществляется главным образом на двух уровнях: общезаводском (межцеховом) и внутрицеховом. Общезаводское (межцеховое) оперативное управление заключается в установлении плановых заданий цехам основного производства, координирующим их деятельность в течение периода оперативного управления, а также в учете, анализе, контроле и регулировании выполнения этих заданий. Объектами межцехового ОУП являются системы управления цехами основного производства.

В целом информация о ходе производства не только используется при планировании, но и одновременно является основой действенного контроля и регулирования производственных процессов. Какими стабильными бы ни были цеховые производственные программы и оперативные задания участкам или отдельным рабочим, в ходе производства неизбежно возникают изменения и отклонения, требующие корректировки ранее составленных планов.

Оперативный контроль за ходом производства имеет целью выявление отклонений от установленных плановых заданий и календарных графиков производства, рассогласований в работе различных подразделений и служб предприятия. В настоящее время основным методом контроля в ОУП является контроль по отклонению заданных параметров от планируемых значений. Этому методу свойственно существенное запаздывание в процессе принятия решений. Более перспективный — это метод контроля по возмущениям, здесь контролируется скорость изменения заданного параметра и таким образом осуществляется прогноз отклонений параметров от заданных значений на ближайший период времени.

Оперативное регулирование (диспетчеризация) – диспетчерский контроль и регулирование хода производства осуществляются на основе собранной информации о выполнении производственных программ и заданий. Фактические данные о ходе производства сопоставляются с плановыми, затем производится анализ выявленных отклонений и определяются меры по обеспечению равномерного и комплексного выполнения программы выпуска деталий, сборочных единиц и изделий. Контроль за ходом производства осуществляется диспетчерами цехов предприятия по следующим направлениям: контроль выполнения номенклатурного плана выпуска изделий, контроль межцеховых заделов, контроль оперативной подготовки и обеспечения производства, наблюдение за работой отстающих подразделений и др.

Диспетчеризация является завершающим этапом ОУП, на котором осуществляется процесс разработки и реализации решений по предупреждению отклонений и сбоев в ходе производства, а в случае их возникновения — по их незамедлительному устранению. Этим достигается безусловное выполнение производственных программ и оперативных плановых заданий. Предупреждение или устранение отклонений и сбоев возможны благодаря использованию резервов, имеющихся в наличии: материальных (взаимозаменяемое оборудование, рабочие, материалы, заготовки, детали, инструмент); временных (организация сверхурочных работ, дополнительных смен и т.д.); организационных (перераспределение ресурсов между подразделениями).

Качество вырабатываемых управляющих воздействий и их эффективность в очень большой степени зависят от своевременности и полноты информации, характеризующей состояние объекта управления. Опоздания в процессе обработки оперативной информации лишают ее практической ценности из-за быстрой смены производственных ситуаций и превращают в аналитический материал, который может быть использован только для оценки хода производства, а не для регулирования им [14].

Так же следует отметить, что одним из важнейших направлений повышения эффективности оперативного управления производством является автоматизация управления на основе применения современных информационных технологий с охватом всех взаимосвязанных во времени и пространстве объектов, выполняющих функции обеспечения, обслуживания производственного процесса, производства и реализации продукции. Так например в США такие системы получили название «CIM — Computer Integrated Manufacturing» — интегрированное автоматизированное производство. В 80-е годы в Японии, а затем и в США появилась концепция управления «точно вовремя» («Just-in-time» — JIT). Чтобы система работала эффективно, производство должно иметь следующие характеристики:

-равномерный поток материалов;

-регулярный цикличный график окончательной сборки;

-предельный уровень запасов между операциями;

-эффективную систему оповещения со стороны получателя;

-надежный производственный процесс высокого качества;

-быструю наладку оборудования;

-исключение сверхплановой продукции (т.н. «семь нулей»).

Сложность применения ее для предприятий с серийным производством состоит в том, чтобы воспроизвести эти характеристики непрерывного потока при изготовлении продукции партиями. Для этого можно использовать групповые технологии.

На предприятиях единичного типа производства для снижения уровня запасов можно использовать сокращение времени наладки оборудования и повышение качества изделий, более частые и менее крупные поставки сырья, материалов, комплектующих изделий. Впервые эта концепция была реализована в Японии с целью сокращения наличных запасов на предприятиях и получила название «Канбан». Система не требует наличия информации о сроках начала производства. Используя два типа карточек «канбан» — одну для разрешения на начало производства, а другую для извещения о потребности в ДСЕ, каждый производственный участок запрашивает детали тогда, когда в них появляется потребность.

Снабжение материалами и их переработка по системе «Канбан» обеспечивает колоссальный эффект за счет снижения материальных запасов в производстве продукции. Так, для выпуска 11 млн. автомобилей в год в японской автомобильной промышленности запасы материалов, полуфабрикатов и деталей составляют около 800 млн. долларов, в то время как в США — 8,5 млрд. долларов. Такая система обеспечивает максимальное сокращение длительности цикла изготовления продукции, который на «Тойоте» в 4-5 раз короче, чем на автозаводах США.

Канбан — система управления предприятием, основанная на принципе «нулевых производственных заделов». С практической точки зрения она является очень сложной для реализации. Предприятия получают детали и узлы ежедневно или даже несколько раз в течение дня. Если на американском предприятии производственные запасы обновляются 10-20 раз в год, то на предприятиях, использующих эту систему, 50-100 раз.

Систему «Канбан» практически невозможно реализовать без одновременного внедрения комплексной системы управления качеством.

Высокая эффективность системы «Канбан» в Японии объясняется чисто японскими условиями размещения промышленности, ее гигантской концентрацией на небольшой территории. Это обеспечивает минимальные расстояния и возможность транспортировки мелкими партиями автотранспортом. На основе системы JIT родилась философия постоянного совершенствования. Ее цель — выпуск изделий по заказу клиента; совершенствование качества процесса; непрерывный поток; устранение потерь рабочего времени, материалов, простоев оборудования и неиспользуемых производственных площадей; повышение производственного потенциала людей; постоянный поиск путей к улучшению; гибкость. Система получает все более широкое применение в США, Японии, Западной Европе и постоянно развивается. В силу сложившейся в настоящее время ситуации в народном хозяйстве (сбои работы у поставщиков, неустойчивый рынок сбыта, недостаточно высокое качество продукции и т.д.) система JIT имеет ограниченное применение.

Итак, по выше изложенному материалу можно сделать такой вывод, что оперативное управление производством – это все таки главная составная часть всего производственного процесса. Следует упомянуть, что в оперативном управлении производством основу построения системы управления составляют такие элементы как: функциональные и организационные структуры предприятия, а так же процедуры, техника и технология. Причем подход к управлению персоналом в оперативном управлении производством сводится к тому, что взгляд на работников данного предприятия концентрируется как на ресурсе организации, как на исполнителей отдельных работ и функций. А, что касается критериев эффективности оперативного управления производством, то на первом месте стоит, прибыльность и рациональность использования производственного потенциала. Так же например, оперативное управление производством в отличии от стратегического управления производством, использует существующую позицию для достижения целей организации [15].

1.2 Методика исследования

Проведение исследования по теме дипломной работы проводилось в три этапа.

На первом этапе осуществляется теоретическое и методическое обоснование темы дипломной работы, применялся исторический и монографический методы исследования - была собранна информация разных источников литературы «Производственного менеджмента» с последующей обработкой и анализом.

На втором этапе использовался монографический, расчетно-конструкторский метод, статистический и экономико-статистический методы исследования. Здесь проведено обследование объекта (в данном случае ТОО «БК-Стройпром»), анализ хозяйственной деятельности, структура производственной системы и характеристика ее элементов, организационной структуры управления.

На третьем этапе целесообразен расчетно-конструкторский метод, так как в этой главе рассмотрены развитие и пути совершенствования производительности предприятия, так же присутствуют методы экономико-математического моделирования в частности для расчета использовался системный метод и соответствующее программное обеспечение, которое позволило найти оптимальный вариант использования ресурсов предприятия.

2 Анализ производственной системы предприятия

2.1 Общая характеристика. Основы организационно-правовой деятельности предприятия

Фирменное название предприятия – ТОО «БК-Стройпром». Местоположение товарищества – Республика Казахстан, Костанайская область, Костанайский район, с. Садовое. ТОО «БК-Стройпром» кирпичный завод по выпуску кирпича является самостоятельным предприятием. Руководитель завода Ким Сергей Романович.

Предприятие ТОО «БК-Стройпром» входит в состав группы компаний ТОО «БК-Строй». Именно поэтому история предприятия ТОО «БК-Стройпром» неразрывно связана с историей ТОО «БК-Строй».

ТОО «БК- Стройпром» - это товарищество с ограниченной ответственностью. Товарищество с ограниченной ответственностью «БК-Стройпром», далее именуемое «Товарищество», создано согласно решению учредителя (Протокол №1 от 07 марта 2005 г.)

Учредителем Товарищества является - товарищество с ограниченной ответственность «БК-Строй», зарегистрированное Управлением юстиции Костанайской области, свидетельство о государственной регистрации №11453-1937- ТОО от 20.10.2003 г., юридический адрес: 110000, Республика Казахстан, г.Костанай, ул. Алтынсарина, 122, р/с 8467848 в КФ АО «Банк ЦентрКредит», БИК 192701821, РНН 391700221135, именуемое после государственной регистрации товарищества «участник». Срок деятельности Товарищества не ограничен.

Товарищество является юридическим лицом по законодательству Республики Казахстан, действует на основании самофинансирования и самоокупаемости, обладает обособленным имуществом, имеет самостоятельный баланс и банковские счета, круглую печать со своим наименованием, эмблему, фирменные бланки и другие реквизиты, может от своего имени заключать договоры, приобретать имущественные и неимущественные права и нести обязанности, быть истцом, ответчиком и третьим лицом в суде. Товарищество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Участник не отвечает по обязательствам товарищества и несет риск убытков, связанных с деятельностью товарищества, в пределах стоимости внесенного вклада. Главной целью деятельности товарищества является извлечение дохода.

К исключительной компетенции Участника относятся следующие вопросы:

1) изменение Устава Товарищества, в том числе изменение размера его уставного капитала, места нахождения и фирменного наименования, или утверждения Устава Товарищества в новой редакции.

2) образование исполнительного органа Товарищества и досрочные прекращение его полномочий, а также принятие решений о передаче Товарищества или его имущества в доверительное управление и определение условий такой передачи;

3) избрание и досрочное прекращение ревизора товарищества, а также утверждение отчетов и заключений ревизора;

4) утверждение годовой финансовой отчетности и распределение чистого дохода;

5) утверждение внутренних правил, процедуры их принятия и других документов, регулирующих внутреннюю деятельность Товарищества;

6) решение об участие Товарищества в иных хозяйственных товариществах, а также в некоммерческих организациях;

7) решение о реорганизации или о ликвидации Товарищества;

8) назначение ликвидационной комиссии и утверждение ликвидационных балансов;

9) решение о залоге всего имущества Товарищества;

10) решение о внесении дополнительных вкладов в имущество Товарищества. Вопросы, отнесенные к исключительной компетенции Участника Товарищества, не могут быть переданы им на решение исполнительного органа.

Исполнительным органом Товарищества является – Директор, который назначается Участником сроком на 3 года и организует выполнение его решений. Директором может быть Участник или лицо по найму. При найме Директора Товарищества заключает с ним контракт. От имени Товарищества контракт подписывает Участник. В контракте в соответствии с законодательством и настоящим Уставом определяются компетенции, права, обязанности и ответственность Директора, условия его материального обеспечения и освобождения от занимаемой должности с учетом гарантий, предусмотренных действующим законодательством.

Директор Товарищества:

- без доверенности от имени Товарищества;

- выдает доверенности на право представлять Товарищество, в том числе доверенности с правом передоверия;

- открывает в банках текущие и иные счета;

- в отношении работников Товарищества издает приказы о назначении на должность, об их переводе и увольнении, определяет систему оплаты труда, устанавливает размеры должностных окладов и персональных надбавок. Решает вопросы премирования, принимает меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания;

- выполняет другие функции в пределах своей компетенции.

Директору товарищества запрещается:

1) без согласия учредителя заключать с товариществом сделки, направленные на получение от него имущественных выгод (включая договоры дарения, займа, безвозмездного пользования, купли-продажи и др.)

2) получать комиссионные вознаграждения, как от самого товарищества, так и от третьих лиц, за сделки, заключенные товариществом с третьими лицами;

3) выступать от имени или в интересах третьих лиц в их отношениях с товариществом;

4) осуществлять предпринимательскую деятельность, конкурирующую с деятельностью товарищества; Ограничения, предусмотренные подпунктами выше названными настоящего раздела, распространяются также на супруга, всех прямых нисходящих и восходящих родственников, а также родных братьев и сестер директора. Учредитель товарищества вправе требовать в суде возмещения товариществу директором убытков, причиненных товариществу нарушением им или его родственниками ограничений указанных в выше названном разделе. настоящего раздела.

Взаимоотношения между товариществом и работниками регулируются трудовым законодательством Республики Казахстан, индивидуальными трудовым договором.

Реорганизация Товарищества (слияние, присоединение, разделение, выделение преобразование) производится по решению Участника, а также в соответствии с действующим законодательством Республики Казахстан. Реорганизация товарищества, в том числе преобразование в соответствии с главой VI Закона Республики Казахстан «О товариществах с ограниченной и дополнительной ответственностью».

Товарищество может быть ликвидировано по решению Участника либо по решению суда в случаях:

1) если в результате уменьшения уставного капитала его размера станет меньше минимального размера;

2) если участник не образует уставный капитал товарищества в срок, установленный законодательством;

3) при банкротстве;

4) при признании недействительной регистрации товарищества в связи с допущенными при его создании нарушениями законодательства, которые носят неустранимый характер;

5) при осуществлении деятельности без надлежащего разрешения (лицензии) либо деятельности, запрещенной законодательными актами, либо с неоднократным или грубым нарушением законодательства;

6) при иных основаниях, предусмотренных законодательными актами.

При реорганизации Товарищества вносятся необходимые изменения в настоящий Устав и Государственный регистр юридических лиц, а при ликвидации необходимо незамедлительно письменно сообщить об этом органу юстиции, осуществляющему регистрацию юридических лиц. Орган, принявший решение о ликвидации, назначает ликвидационную комиссию, публикует информацию в печати и устанавливает в соответствии с законодательством Республики Казахстан порядок и сроки ликвидации. Имущество, оставшееся после удовлетворения требования кредиторов, передается в собственность Участника Товарищества. Товарищество прекращает свою деятельность согласно действующему законодательству Республики Казахстан.

Учредительными документами являются учредительный договор и устав. Уставной капитал состоит из стоимости вкладов его участников. Высшим органом управления является собрание его участников. Исполнительный орган управления на данном предприятии единоличный, им является директор завода.

Согласно уставу ТОО «БК-Стройпром» кирпичный завод производит выпуск кирпича в соответствии с плановым заданием, реализацию кирпича, так же распределение его своим предприятиям и структурным единицам, осуществляющим строительно-монтажные работы, и оказывает платные услуги населению [16].

2.2 Анализ внешней среды

Первой проблемой при рассмотрении предприятия как открытой системы является определение внешней среды. Учет внешнего окружения необходимо ограничить только теми аспектами, от которых решающим образом зависит успех организации.

В общем внешнюю среду организации можно охарактеризовать как всю совокупность факторов, влияющих на деятельность организации. Внешняя среда имеет различную силу влияния на организацию, их разделяют на прямые и косвенные факторы, а всю внешнюю среду на среду прямого и косвенного действия. Для ведения хозяйственной деятельности каждой компании нужны внешние поставки: сырье, материалы, трудовые ресурсы, капитал. В этом случае возникает прямая зависимость между организацией и сетью поставщиков, обеспечивающих поставки указанных ресурсов. На рынке закупок организацию больше всего интересуют условия получения ресурсов, а именно: цена, качество и условия поставки (сроки, объемы, условия платежа и т. д.). Именно эти тенденции на рынке закупок влияют на общий товарооборот предприятия [17].

Внешнюю среду делят на две группы: среды прямого воздействия и среда косвенного воздействия.

Среда прямого воздействия по сравнению со средой косвенного воздействия. Одним из способов определения окружения и облегчения учета его влияния на организацию состоит в разделении внешних факторов на две основные группы - силы прямого и косвенного воздействия.
Среда прямого воздействия, согласно Элбингу, включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе также прямое влияние операций организации. К этим факторам следует отнести поставщиков, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребителей и конкурентов. Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но тем не менее сказываются на них. Речь идет о таких факторах, как состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах [18].

По словам Джеральда Белла, внешняя среда организации включает такие элементы, как: поставщики, потребители, конкуренты, правительственные учреждения, финансовые организации и источники трудовых ресурсов.

Одним из важных факторов внешней среды любой организации является ее поставщики.

Для ведения хозяйственной деятельности каждой компании нужны внешние поставки: сырье, материалы, трудовые ресурсы, капитал. В этом случае возникает прямая зависимость между организацией и сетью поставщиков, обеспечивающих поставки указанных ресурсов. На рынке закупок организацию больше всего интересуют условия получения ресурсов, а именно: цена, качество и условия поставки (сроки, объемы, условия платежа и т. д.) [19].

Предприятие ТОО «БК-Стройпром» за 6 лет существования наработало постоянных поставщиков сырья (см. Таблицу 1). С каждым поставщиком заключены договора на дельнейшее сотрудничество. По выбору поставщиков предприятие ТОО «БК-Стройпром» ссылалось на лучшие рекомендации, отзывы о интересующих предприятиях. В свою очередь выбор на поставщиках ТОО «БК-Стройпром» сделало на лучших в своем деле. Конечно же в первую очередь акцент делался на качество, т.к. для предприятия ТОО «БК-Стройпром» это очень важно, потому что именно от приобретаемого сырья зависит качество производства кирпича.

Таблица 1

Поставщики предприятия ТОО «БК-Стройпром»

Поставщики	Приобретаемое сырье
ИП «Ким.С.Р.»	Техника и услуги
ТОО «Костанай су»	Водоснабжение
ОАО «Костанайсбытэнерго»	Электроэнергия
ГКП «Костанайгаз»	Природный газ

Основными условиями при выборе конкретного поставщика являются: качество, надежность поставщика, цена, качество обслуживания, условия платежа, возможность внеплановых поставок, наличие информационной системы связи и обработки заказов, деловой опыт и история взаимоотношений [20].

У предприятия имеется большое количество поставщиков, но самые основные поставщики перечислены выше.

Такой поставщик как ИП «Ким.С.Р.» занимается поставкой техники, а именно это камазы для перевозки сырья, экскаваторы для добычи глины, автопогрузчик готовой продукции и т.д.

Водоснабжением предприятие ТОО «БК-Стройпром» обеспечивает предприятие ТОО «Костанай су», вода используется для личного потребления работников и на другие нужды.

Предприятие ОАО «Костанайсбытэнерго» занимается предоставлением таких услуг как: производство и распределение электроэнергии; электрические распределительные сети бытового назначения; электрические распределительные сети промышленного назначения. Предприятие ОАО «Костанайсбытэнерго» поставляет электроэнергию предприятию ТОО «БК-Стройпром». Электроэнергия это пожалуй главное в производственном заводе, т.к. ни одно оборудование не будет работать без подачи электроэнергии.

ГКП «Костанайгаз» поставляет предприятию природный газ, который используется в печи для обжига кирпича.

Но, следует отметить, что главным поставщиком сырья является само предприятие ТОО «БК-Стройпром», так как у предприятия имеется свой карьер с глиной и песком, который находится в 5-6 км от завода. Это большое преимущество, потому что предприятие затрачивает меньше средств на собственную добычу сырья, чем если бы предприятие закупало данное сырье.

Говоря о поставщиках, можно сделать вывод о том, что предприятие заключает договора с поставщиками основанные на долгосрочной основе. Заранее оговариваются условия и сроки поставки необходимого сырья и услуг. За время сотрудничества с предприятиями поставщиками, срывов и задержки о поставки сырья не наблюдалось.

Главное влияние оказывают на предприятие потребители. Потребители - это те лица, которые заинтересованы или могут быть заинтересованы производимыми организацией товарами или услугами. Известный специалист в области управления П. Друкер считал, что единственная подлинная цель любого бизнеса - это создание потребителя. Необходимость удовлетворять потребности покупателя влияет на процессы внутри организации, так как количество потребителей определяет, в конечном итоге, необходимые производственные ресурсы, а характеристика потребителей (какие они) - необходимый ассортимент товаров и услуг и их качество [21]. Потребители с разных городов наиболее высоко оценивают качество производимой продукции, а так же гарантии которые предоставляет предприятие ТОО «БК-Стройпром» при заключении договора о сотрудничестве. Это важно по той причине, что потребителю нужно обеспечить необходимые гарантии, уверенность в успехе сотрудничества. Так же на довольно высоком уровне держится оценка перечня предоставляемых услуг и работ, профессионализм сотрудников предприятия.

Потребителями предприятия ТОО «БК-Стройпром» являются организации не только с города Костанай, но и со всей Костанайской области (см. Таблицу 2).

Таблица 2

Основные потребители предприятия ТОО «БК-Стройпром»

Город	Наименование предприятия
Костанай	ТОО «БК-Стройпром»
Лисаковск	ОАО «Лисаковскрудстрой»
Рудный	ТОО «Агростройсервис»
Костанай	ТОО «ВИСТ»
Костанай	ТОО «Костанайжилстрой»

Главным потребителем предприятия ТОО «БК-Стройпром» является предприятие ТОО «БК-Строймонтаж». ТОО «БК-Строймонтаж» осуществляет закупки в больших количествах, крупные оптовые закупки. Приобретенный кирпич использует для строительства высотных жилых домов, а так же для строительства государственных учреждений.

Остальные перечисленные выше потребители так же занимаются строительством зданий, мелких сооружений и т.д. Такие предприятия в основном осуществляют оптовый закуп. Но так же имеются потребители, которые осуществляют розничный закуп, т.е. для каких-то мелких построек. Структура видов закупок представлена на Рисунке 1.

Рисунок 1. Структура видов закупок кирпича

Сегодня основными потребителями являются строительные организации осуществляющие жилищно-гражданское, промышленно-гражданское и иные виды строительства, оптовые фирмы, а также население, использующее глиняный (керамический) кирпич для индивидуального строительства. На крупный оптовый закуп приходится большая часть (50%) из них 30% занимает предприятие ТОО «БК-Строймонтаж», 10% занимает ТОО «Костанайжилстрой» и остающиеся 10% занимает предприятие ОАО «Лисаковскрудстрой», на средний закуп приходится (40%) из них 20% занимает ТОО «Агростройсервис» и остальные 20% занимает предприятие ТОО «ВИСТ», а на розничный закуп лишь малая часть (10%). С потребителями заключены договора, причем на долгосрочной основе о поставке продукции.

Следует заметить, что предприятие ТОО «БК-Стройпром» за годы существования на рынке зарекомендовало себя как достаточно устойчивое и стабильное предприятие по производству кирпича. Пожалуй главным достоинством производственного предприятия ТОО «БК-Стройпром» является качество, корейское оборудование позволяет тщательно изготовлять продукцию. Но в наше время к сожалению большую роль при выборе продукции играет не только качество, но и цена на данный продукт. ТОО «БК-Стройпром» представляет доступные цены, так же при оптовом закупе у предприятия существует скидка на продукцию. При покупке кирпича существует доставка, на территории завода имеются камазы в том случае если потенциальный потребитель осуществляет закупку оптом.

Говоря о потребителях предприятия, то можно сказать, что с постоянными потребителями заключены договора на долгосрочной основе о поставки кирпича. Условия, на которых работает предприятие вполне устраивает потребителей, но единственным, пожалуй, минусом в обслуживании потребителей является задержка в доставке. Иногда сроки оговоренные предприятием срываются. Но не смотря на такие недостатки, потребители все равно сотрудничают с предприятием ТОО «БК-Стройпром» так как главное преимущество этого предприятия является качество и приемлемая цена, что играет не мало важную роль на строительном рынке.

Так же важной составляющей внешней среды являются конкуренты. Каждый руководитель должен осознавать, что если он не будет удовлетворять своих потребителей также эффективно (с определенными качеством и ценой), как и его конкуренты, то долго предприятие в рыночных условиях существовать не сможет. Под конкурентами подразумеваются не только те компании, которые предлагают такие же товары, но с другой маркой, но и компании, выпускающие заменители. Таким образом, у любой организации существуют два вида конкурентов:

-прямые конкуренты - производители аналогичных товаров;

-косвенные конкуренты - производители заменителей.

Конкуренция - это центр тяжести всей системы рыночного хозяйства. Продавцы и покупатели конкурируют между собой, чтобы добиться каждый своей цели за счет конкурентов (продавцы - более высокой прибыли; покупатели - более высокой полезности). Цена, установившаяся в ходе конкурентной борьбы, выполняет функцию регулирования спроса и предложения. В процессе соперничества на рынке заключаются сделки и изменяются доли участия в рыночной сфере [22].

Современная рыночная экономика представляет собой сложный организм, состоящий из огромного количества разнообразных производственных, коммерческих, финансовых и информационных структур. Ключевым понятием, выражающим сущность рыночных отношений, является понятие конкуренции. Конкуренция - это тип взаимоотношений между производителями по поводу установления цен и объемов предложения товаров на рынке [23]. Это конкуренция между производителями (см. Таблицу 3).

Таблица 3

Конкуренты предприятия ТОО «БК-Стройпром»

Наименование предприятия	Род деятельности
ТОО «Гик-Рудный»	Производство и реализация огнеупорной и др. продукции
ТОО «ГЕТРАЙС»	Производство черепицы и кирпича и прочих строительных изделий из обожженой глины
ТОО «Стройпромгрупп» 2030	Производство керамического кирпича пластического прессования (облицовка)
Актив Инвест ЛТД	Специализируется на реализации строительных и отделочных материалов
Химстройпродукт	Производит и реализует строительные, отделочные и кровельные материалы

В Таблице 3 перечислены основные конкуренты предприятия ТОО «БК-Стройпром». Сильнейшим конкурентом для предприятия является ТОО «Стройпромгрупп 2030», потому что эта фирма обладает наиболее, из всех перечисленных конкурентов, современной и эффективной технологией производства. По качеству производства кирпича предприятие ТОО «Стройпромгрупп 2030» незначительно уступает предприятию ТОО «БК-Стройпром».

Остальные же предприятия играют тоже немаловажную роль в конкуренции с ТОО «БК-Стройпром», за годы существования на рынке они наработали своих постоянных потребителей и отлаженную систему производства.

Для того, чтобы сохранить лидирующие позиции на рынке ТОО «БК-Стройпром» необходимо постоянно модернизировать систему производства, вкусы и требования потребителей с каждым разом меняются, возрастают поэтому предприятию необходимо соответствовать требованиям потребителей. Анализ конкурентоспособности предприятия ТОО «БК-Стройпром» позволит выяснить на сколько предприятие конкурентоспособно (см.Таблицу 4).

Таблица 4

Матрица анализа конкурентов по производству кирпича

Показатель	Оценка в сравнении с конкурентами
	ТОО «БК-Стройпром»	ТОО «Гик-Рудный»	ТОО «ГЕТРАЙС»	ТОО «Стройпромгрупп» 2030
Продукт
Качество	лучше	хуже	хуже	хуже
Цена
Позиционирование цены	лучше	одинаково	хуже	одинаково
Скидки	одинаково	хуже	одинаково	одинаково
Продвижение
Реклама	лучше	одинаково	хуже	хуже
Возможности связи с общественностью	лучше	хуже	хуже	одинаково
Сбыт
Доставка	лучше	хуже	одинаково	хуже
Каналы сбыта	лучше	одинаково	одинаково	одинаково

Исходя из матрицы анализа конкурентов можно сделать вывод, что у предприятия ТОО «БК-Стройпром» по такому показателю как, качество готовой продукции, значительно лучше чем у потенциальных конкурентов.

По такому показателю как цена, предприятие ТОО «БК-Стройпром» по сравнению со своими потенциальными конкурентами остается в лидерах, у предприятия высокое качество, но и в то же время приемлемые цены. Чего не скажешь о конкурентах предприятия. Что касается скидок на готовую продукцию, то здесь у трех предприятий скидки в одинаковой мере.

По показателям продвижения и сбыта продукции, предприятие ТОО «БК-Стройпром» так же остается в лидирующей позиции, что касается рекламы и связи с общественностью, то здесь предприятие использует рекламу на телевиденье, радио, в печатных изданиях, а так же билборды, баннеры и т.д. в общем предприятие использует все возможные варианты, чтобы пропиарить свою продукцию.

Ну и в итоге стоит сказать, что не смотря на перечисленных выше конкурентов, ТОО «БК-Стройпром» является самым успешным заводом по производству кирпича. С каждым годом предприятие все больше заключает договоров о поставки кирпича со своими постоянными потребителями. За годы работы ТОО «БК-Стройпром» завоевал на рынке репутацию стабильного надежного партнера. Условия и предоставление услуг предприятия на высшем уровне, это играет большую роль при выборе потребителем продукции. В Костанайской области из кирпича предприятия ТОО «БК-Стройпром» построены объекты самого разного назначения. Большинство клиентов, особенно крупные организации, которые приобрели кирпич, становятся постоянными клиентами и изъявляют желание в дальнейшем сотрудничестве. Главным конкурентным преимуществом является качество, Южно-корейское оборудование и новые технологии позволяют предприятию выпускать качественный кирпич любой марки, соответствующий ГОСТам.

Так же кроме поставщиков, потребителей и конкурентов на деятельность предприятия ТОО «БК-Стройпром» большое значение оказывают государственные органы. Взаимодействие с государственными органами управления, прежде всего, проявляется в обязательствах ТОО «БК-Стройпром» перед правительством. В первую очередь, сюда относятся налоговые отчисления, платежи в бюджет и внебюджетные фонды.

Структура налоговых отчислений на каждом предприятии разная. Многое зависит от финансово-экономического положения предприятия. На предприятии ТОО «БК-Стройпром» наибольшую массу налоговых отчислений занимают такие налоги как: налог на прибыль, на имущество, на транспорт, НДС и единый социальный налог. Эффективность производства существенным образом зависит от системы налогообложения. Эффективно работающие предприятия несут основную налоговую нагрузку.

Предприятие ТОО «БК-Стройпром» является своевременным плательщиком налоговых отчислений. Предприятие каждый год уплачивает такие виды налогов как: Земельный налог, налог на имущество, налог на транспортные средства, фонд охраны природы, подоходный налог, плата за воду, социальный налог, НДС.

ТОО «БК-Стройпром» является одним из основных налогоплательщиков Костанайской области (см. Таблицу 5).

Таблица 5

Система налогов, сборов и других обязательных отчислений в бюджет, тыс. тенге

Виды налогов, сборов и других платежей	Фактически уплачено
	2008 г.	2009 г.	2010 г.
Земельный налог	5,509.32	3,455.67	4,000.78
Налог на имущество	1,525.43	2,222.54	2,567.89
Налог на транспортные средства	400.56	433.77	320.70
Фонд охраны природы	230.34	340.67	315.67
Подоходный налог	13,601.19	7,562.19	1,547.08
Плата за воду	6,768.90	6,344.56	5,767.78
Социальный налог	1,510.30	1,600.90	1,715.65
НДС	48,063.12	44,432.40	50,295.12
Итого налоги и сборы уплаченные за счет доходов предприятия	77,609.160	66,392.700	66,530.670

В процессе осуществления своей деятельности ТОО «БК-Стройпром» пользуется природными ресурсами и благами, вследствие чего осуществляет платежи в бюджет за их использование. За последние два года отчисления в бюджет возросли, так в 2010 году было уплачено 66530670 тенге.

Проанализировав внешнюю среду предприятия, можно сделать вывод, что внешняя среда вполне благоприятно влияет на предприятие ТОО «БК-Стройпром». За годы существования на рынке предприятие зарекомендовало себя как стабильного надежного партнера. Большинство крупных организаций сотрудничают с предприятием ТОО «БК-Стройпром» на договорной основе. В наше время очень важно иметь статус надежного и качественного партнера. С каждым годом предприятие усовершенствует свои технологии, стремится к высокому качеству, соответствует требованиям потребителей.

2.3 Анализ производственной системы предприятия

У каждого предприятия есть своя миссия, цели, задачи, технология, структура и персонал.

ТОО «БК-Стройпром» имеет собственную систему целей, которая представлена на Рисунке 2.

Рисунок 2. Система общих целей ТОО «БК-Стройпром»

Для того чтобы достичь поставленные цели, предприятие должно решить такие подцели как:

- производство высококачественного кирпича;

- оптовая и розничная реализация строительного материала;

- ремонт отопительного оборудования;

- улучшение условий труда работы для персонала.

Завод "БК-Стройпром" - один из первых заводов по выпуску керамического кирпича в Костанайской области, продукцией которого пользуются не только в Казахстане, но и за его пределами. Завод по производству керамического кирпича запроектирован и построен южно-корейской компанией "GIGA GMS Co Ltd" в 2005 году для осуществления производственной деятельности по выпуску кирпича, производственный цикл обеспечивается работой автоматизированной технологической линии. Сырье и продукция регулярно проходят контроль качества в испытательной лаборатории. Производственная мощность составляет 15 млн. условных штук в год, или 50 000 штук в сутки. За два года существования из нашего кирпича построено около 40 тыс. м. кв. многоэтажного жилья, не считая индивидуального строительства. Выпуск высокомарочного кирпича М125 и М150 составляет 82% от общего объема выпуска кирпича. Это является высоким показателем в отрасли. Высокотехничное оборудование и высокая квалификация специалистов позволяют не только наращивать объемы, но и расширять ассортимент производимой продукции.

Сочетание традиций с современными технологиями производства дает возможность получать высокопрочный керамический кирпич. Качественная упаковка позволяет без потерь перевозить кирпич на любые расстояния. Завод "БК-Стройпром" имеет возможность реализовывать кирпич по ценам завода-изготовителя от 200 до 800 тысяч штук в месяц.

Материально техническая база завода:

- собственные погрузочно - разгрузочные механизмы;

- собственные автомашины для перевозки глины, шамота, питьевой воды;

- собственный автобус для перевозки работников завода.

Завод обеспечивает рациональную организацию круглогодичной добычи глинянной массы с карьера по утвержденному проекту разработки карьера, включающему раздел рекультивации нарушенных земель, организует маркшейдерский и геологический надзор за разработкой карьера, глиняной массы, разрабатывает ежегодно план развития горных пород. Глина основное сырье, используемое для изготовления кирпича, завозится из карьера, находящегося на расстоянии 5 км от территории завода. В карьере используют наемный транспорт в рабочие дни, выпуск кирпича производится ежедневно, а для снижения транспортных затрат в выходные дни используется автопогрузчик завода.

На заводе выполняют следующие работы:

-формовка и сушка кирпича.

-обжиг в напольных печах, периодического действия.

-складирование готовой продукции.

Основные производственные фонды завода:

- глинозапасник.

- печь обжига.

- котельная.

- ремонтно механическая мастерская.

На рынке строительных материалов среди стновых материалов лидирует строительный кирпич. Кирпич используется человеком с незапамятных времен для строительства и облицовки зданий. В наши дни он остается самым востребованным строительным материалом. Это объясняется тем, что кирпич обладает прекрасными эксплуатационными свойствами и одновременно является самым экологичным материалом после дерева. Здания, возведенные из этого материала, исправно служат столетиями. Кирпич стоек к перепадам температур и влажности, что важно для средней полосы, где эти показатели существенно меняются в течение года.

Южно-корейское оборудование и новые технологии позволяют сегодня выпускать качественный кирпич любой марки, соответствующий ГОСТам.

Керамический кирпич, производимый заводом предприятия ТОО «БК-Стройпром» должен соответствовать ГОСТу 530-95. Кирпич керамический (далее - изделие) изготовляют в форме параллелепипеда и в зависимости от размеров подразделяют на виды (см. Таблицу 6).

Таблица 6

Классификация кирпича по видам, в миллиметрах

Вид изделия	Номинальные размеры по
	длине	ширине	толщине
Кирпич одинарный	250	120	65
Кирпич утолщенный	250	120	88
Кирпич модульных размеров одинарный	288	138	63
Кирпич модульных размеров утолщенный	288	138	88
Кирпич утолщенный с горизонтальным расположением пустот	250	120	88

Одинарный и утолщенный кирпич изготовляют полнотелым (без пустот и с технологическими пустотами) и пустотелым. Толщина наружных стенок пустотелого изделия должна быть не менее 12 мм. Пустоты в изделиях должны располагаться перпендикулярно или параллельно постели и могут быть сквозными и несквозными.

Ширина щелевидных пустот должна быть не более 16 мм, а диаметр цилиндрических сквозных пустот и размер стороны квадратных пустот - не более 20 мм.

По прочности изделия полнотелые и с вертикально расположенными пустотами изготовляют марок: 75, 100, 125, 150, 175, 200, 250, 300, а с горизонтально расположенными пустотами - 25, 35, 50, 75, 100. По морозостойкости изделия подразделяют на марки: F15, F25, F35, F50. Условное обозначение керамических изделий должно состоять из названия, вида, марки по прочности и морозостойкости, обозначения настоящего стандарта. Например, Кирпич керамический полнотелый одинарный марки по прочности 100, марки по морозостойкости F15: Кирпич К-О 100/15/ГОСТ 530-95.

Сам процесс производства занимает центральное место в деятельности организации и представляет собой совокупность технологических операций, связанных с созданием готовой продукции, выполнением работ, оказанием услуг [24].

Производственная система включает в себя множество процессов. Что касается обеспеченности ресурсами то как было сказано выше у предприятия имеется свой карьер по добыче глины который расположен в 6 км от завода и так же свой карьер песка который находится в 5 км от завода.

Весь технологический процесс по производству кирпича достаточно сложный, главное сырье, глина и песок проходит массу обработок, прежде чем пойдет на формовку кирпича.

Схема технологического процесса производства керамического кирпича представлена в соответствии с Рисунком 2.

Продолжение схемы технологического процесса производства керамического

кирпича

Рисунок 2 . Схема технологического процесса производства керамического кирпича

Технологический процесс производства кирпича начинается с усреднения состава глиняного сырья в карьере за счет перелопачивания глины экскаватором на подошве забоя.

В целях разрушения естественной структуры используется промежуточный склад глины, которая выдерживается до 3-х месяцев.

Подача глины и песка непосредственно в ящичный подаватель осуществляется фронтальным погрузчиком.

Ящичный подаватель дозирует глину и песок в принятом по технологии соотношении и подает на наклонный ленточный транспортер.

Ленточный конвейер транспортирует песок и глину на камневыделительные вальцы для удаления твердых и недробимых включений во избежание попадания их в смесители и ленточный пресс.

После предварительного измельчения и удаления из шихты недробимых частиц масса по конвейеру поступает на бегуны мокрого помола. Шихта, пройдя измельчение на бегунах, по ленточному конвейеру подается частично в шихтозапасник, а при необходимости минуя шихтозапасник, масса может подаваться на пластинчатый питатель, через который отдозированое количество массы подается на вальцы грубого помола.

Далее масса подается на вальцы тонкого помола, на которых все крупные включения измельчаются до размеров менее 2 мм.

После помола смесь (шихта) поступает в 2-х вальную глиномешалку, где перелопачивается и увлажняется теплой водой до 18-20% по массе.

Перемешанная шихта посредством ленточного конвейера подается в 2-х вальную глиномешалку для вторичной переработки глиняной массы, откуда масса лопастями выдавливается в вакуумкамеру, где происходит удаление защемленного в процессе перемешивания воздуха. Вакуумирование осуществляется при вакууме 750 мм. ртутного столба.

Далее глиняная масса поступает на валки, которые создают реактивный подпор в ленточном прессе.

Вакуумленточный пресс заканчивается мундштуком, который формирует размеры кирпича с учетом воздушной и огневой усадки.

Сформированный экструзивный давлением глиняный брус поступает на резательный аппарат и перерезается на отдельные кирпичи. На каждую сушильную рамку автомат – укладчик размещает по 12 штук кирпича – сырца, предварительно раздвинув, их друг от друга на 3 мм.

Сушильная рамка с кирпичом - сырцом подается в сушильную вагонетку, и после заполнения подается в туннельную сушилку.

Подача вагонеток в сушилку осуществляется цепными толкателями, расположенные на каждой линии.

Сушка осуществляется в течении 4 суток при температуре от 25 С до 100 С. Для создания свободных проходов и интенсификации сушки- сырца расстояние между клетками должно быть не меньше 60 см. В целях создания равномерной циркуляции воздуха и лучшей сушки сырца необходимо при укладке строго следить, чтобы продушины между кирпичами были на одной линии и образовали сквозные каналы как поперек, так и вдоль. Готовность высушенного кирпича - сырца определяется по цвету. Сухой кирпич имеет ровную, светлую окраску без влажных пятен, а также по светлому цвету свежей царапины.

Сухой кирпич – сырец подается на пост садки кирпича – сырца на печные вагонетки, которая осуществляется по схеме, предложенной авторами проекта, и обеспечивающая равномерное обжигание кирпича – сырца в печи со всех сторон раскаленными дымовыми газами.

Печные вагонетки проталкиваются в печь посредством гидравлического толкается с интервалом 45 мин. Длина печи составляет 86м.

Вагонетки с кирпичом за период обжига в печи проходят стадии – подогрев, обжиг, закалка, охлаждение.

В зоне подогрев происходит досушка и подогрев изделий отходящими из зоны обжига продуктами горения, затем вагонетки с изделиями проходят через зону обжига, подвергаясь воздействию высоких температур. Обжиг ведется при температуре 950 С, а тепловую мощность печи обеспечивают 24 газовые горелки, расположенные по 12 с каждой стороны печи. В качестве топлива используется природный газ, поступающий из магистрального газопровода. Регулировка подачи газа в печь производится в зависимости от температуры в камерах печи. При этом необходимо следить за тем чтобы огонь был равномерным по всему сечению печи.

Обжиг считается законченным, если цвет накала садки достигнет ярко -вишнево-красного каления. Для обеспечения топливом завод имеет свой ГРП, который обслуживается ГКП «Костанайгаз».

После обжига вагонетки с кирпичом проходят стадию закалки, после чего поступают в зону охлаждения. На печи устанавливается вентилятор, при помощи которого отсасывается воздух из зоны горения, затем подается в зону подогрева и подсушки и отсасывается наружу.

Брак обжига из бункера хранения дозируют, подают в щековую дробилку и дробят. Далее измельченный шамот транспортируют ленточным конвейером и элеватором на измельчение в молотковую дробилку. После измельчения в молотковой дробилке шамот просеивают на виброгрохоте. Фракцию с размером частиц более 5 мм отправляют на домол, а фракцию с размером частиц менее 5 мм отправляют на хранение в бункер запаса. Из бункера шамот подается на дозирование, осуществляемое ленточным питателем.

Готовый отсортированный кирпич с печных вагонеток перегружается на поддоны и вывозится на склад готовой продукции. Изделия соответствующего качества на поддонах с помощью электропогрузчика отгружаются потребителю согласно графика, а бой и брак изделий отправляется на переработку в производство.

Для определения марки кирпича отбирают образцы в количестве 15 штук для испытания на прочность при сжатии и изгибе.

Все испытания производятся в строительной лаборатории ТОО «БК-Строй» аттестованная КФ АО «НаЦЭкС». Поддоны с кирпичом вывозятся на склад готовой продукции, который представляет собой бетонированную площадку. Обслуживание склада готовой продукции осуществляется автопогрузчиком.

Производственная структур предприятия ТОО «БК-Стройпром» характеризует разделение труда между подразделениями предприятия. Она оказывает существенное влияние на технико-экономические показатели производства, на структуру управления предприятием, организацию оперативного и бухгалтерского учета. По, мере совершенствования техники и технологии производства, управления, организации производства и труда совершенствуется и производственная структура [25].

Производственная структура предприятия состоит из подразделений основного производства, вспомогательного производства и обслуживающего.

Производственная структура ТОО «БК-Стройпром» представлена на Рисунке 3.

Рисунок 3. Производственная структура ТОО «БК-Стройпром»

Основным структурным подразделением предприятия ТОО «БК-Стройпром» является цех. Цех - это организационно-обособленное подразделение предприятия, состоящее из ряда производственных и обслуживающих звеньев. Производственная структура состоит из основного, вспомогательного и обслуживающего производства. В основное производство предприятия входит цех по производству кирпича, который в свою очередь включает в себя заготовительный цех, где непосредственно происходят такие процессы как: добыча глины и песка, усреднение состава. Затем сырье подается в обрабатывающий цех, где сырье проходит удаление твердых и каменистых включений, помол шихты, перемешивание и вакуумирование. И в итоге обработанное сырье подается в цех по выпуску готовой продукции, где происходит прессование глиняного бруса, разрез бруса на отдельные кирпичи, укладка на сушильные вагонетки и обжиг кирпича.

Вспомогательные цеха - это цеха, которые способствуют выпуску основной продукции, создавая условия для нормальной работы основных цехов. Сюда входят ремонтное хозяйство, энергетическое хозяйство и инструментальное, то есть оснащают инструментом и приспособлениями, обеспечивают запасными частями для ремонта оборудования. Обслуживающие подразделения предприятия продукции не производят, а выполняют работы по предоставлению услуг основным и вспомогательным цехам. К обслуживающим хозяйствам производственного назначения относятся: складское хозяйство, транспортное, отопительное устройство и т.д, которые выполняют такие функции как хранение, транспортировка готовой продукции.

На предприятии ТОО «БК-Стройпром» кадровый потенциал составляет 110 работников (см. Таблицу 7), из них основных рабочих - 80 человек, вспомогательных рабочих - 20 человек, руководителей, специалистов и служащих - 15 человек, структура рабочих представлена на рисунке 5.

Рисунок 5. Структура рабочих предприятия ТОО «БК-стройпром»

В общем, процесс производства кирпича довольно сложный и трудоемкий, требует массу усилий и выдержанности. Поэтому на предприятии большинство работников это мужчины. Из них примерно 90%- мужчины, а остальные 10%- женщины. Причем женщины занимают руководящие должности, это отдел бухгалтерии, отдел по работе с персоналом, главный технолог. Как показано на рисунке, 13% составляют руководящие должности и специалисты, это в основном женщины. А 69% основных рабочих на предприятии составляют мужчины, которые непосредственно заняты производством кирпича, обслуживанием транспортом, охрана, водители и др.

Таблица 7

Показатели, характеризующие трудовой потенциал работников за 2008-2010 год

Показатель

Всего

В том числе по категориям

Рабочие

Руководители

Специалисты

чел

1 Персонал предприятия (всего 110 человек) в том числе:

Среднесписочная численность:

- основного персонала

-вспомогательного персонала

-обслуживающего персонала

68,2

18,2

13,6

36,4

9,1

7,3

22,7

4,5

3,6

13,6

4,5

2,7

2 Структура персонала ТОО «БК-Стройпром» по полу:

Мужчины

Женщины

72,7

27,3

63,6

4,5

9,1

4,5

13,6

3 Возрастной состав персонала ТОО «БК-Стройпром»

18-25

26-36

37-50

27,3

40,9

31,8

21,2

31,8

4,5

9,1

4,5

18,2

4 Распределение персонала по стажу работы

До 1 года

1-3

3-5

9,1

36,4

54,5

7,3

18,2

22,7

1,8

9,1

13,6

9,1

18,2

Общая численность персонала на предприятии ТОО «БК-Стройпром» составляет 110 работников. Наибольший процент на предприятии составляет основной персонал (68.2%) из них 36.4 % это рабочие, это объясняется тем, что предприятие ТОО «БК-Стройпром» занимается производством кирпича, поэтому большую долю процента занимают рабочие, которые заняты процессом производства, а доля остального процента приходится на руководителей и специалистов.

Что касается структуры персонала ТОО «БК-Стройпром» по полу, то тут наибольший процент занимают мужчины (72.7%). Процесс производства довольно сложный и требует физической силы, поэтому женщин занятых в этой сфере меньшинство. Остальные 23% процента занимают женщины руководители и специалисты.

Самый высокий процент по такому показателю как возрастной состав персонала предприятия занимает категория от 26 до 36 лет (40.9%). Доля молодых работников в общей численности кадров довольно мала. Отдел кадров совместно с руководством завода проводит довольно слабую политику по закреплению молодежи на предприятии, что в некоторой степени отрицательно складывается на работе персонала, в общем.

Большая часть персонала 54.5% работает на предприятии более 3-х лет, 36.4% работают от 1-3 лет, 9.1% работают менее 1 года. Это свидетельствует о постоянстве персонала на предприятии, что положительно сказывается на эффективности деятельности предприятия.

На предприятии в большей степени работники имеют среднее специальное образование, так как основную долю работников занимают рабочие, занятые на производстве.

С высшем образованием в основном работники, которые занимают руководящие должности, а так же специалисты. Стоит заметить, что с высшем образованием в основном женщины, которые занимают такие должности как бухгалтер, менеджер, технолог и т.д.

Дав оценку кадровому потенциалу предприятия, нужно сказать, что одной из основных задач по управлению персоналом является омоложение кадров, снижение текучести кадров, а также их ротация. Говоря о последней проблеме, стоит заметить, что перемещение людей по «горизонтали» необходимо. Длительного пребывания в одной должности снижает трудовую мотивацию, сотрудник ограничивает кругозор рамками одного участка, свыкается с недостатками, перестает обогащать свою деятельность новыми методами и формами. Смена мест дает возможность сравнивать ситуации, быстрее адаптироваться к новым условиям [26].

2.4 Экономические показатели деятельности предприятия ТОО «БК-Стройпром».

Рассматривая производственный процесс за период 2008 по 2010 год , нужно отметить, что производство кирпича это сложный процесс, на который влияют множество внешних факторов, от которых зависит производительность, а в частности динамика производства кирпича в существенной мере зависит от масштабов жилищного строительства. Таким образом, строительный рынок непрерывно развивается. В связи с этим неуклонно растет емкость рынка кирпича. Производство кирпича за последние три года прошло стадии спада и подъема. Динамика по производству керамического кирпича представлена в соответствии с Рисунком 4.

Рисунок 4. Динамика производства кирпича ТОО «БК-Стройпром» за 2008-2010 год

Рассматривая динамику производства кирпича за последние три года, видно, что в 2008 году произошло снижение объемов производства стройматериала, связанное с ухудшением ситуации на строительном рынке [27]. За 2008 год производство кирпича составило 10500356 штук (Приложение А). В 2009 году потребление кирпича значительно возросло вследствие высокой динамики строительства [28]. Росли и объемы производства, которые в 2009 году составили 11196748 штук. В 2010 году помесячная динамика производства кирпича в целом опережала показатели 2009 года, но ближе к концу года ситуация существенно изменилась. В декабре 2010 года произошел спад выпуска продукции, что по сравнению с 2009 годом составило 270089 штук [29].

Но стоит заметить, что не смотря на спад производства в 2008 и 2010 году, объемы продаж в период 2008 и 2010 года возросли, а вот 2009 году объем продаж был в упадке.

Предприятие ТОО «БК-Стройпром» реализует свою продукцию в основном потребителям производящим крупный оптовый закуп, как таково в розницу в меньшей степени.

Товарооборот предприятия ТОО «БК-Стройпром» представлен на Рисунке 5.

Рисунок 5. Динамика продаж ТОО «БК-Стройпром» за 2008-2010 год

Если учесть, что предприятие ТОО «БК-Стройпром» начала свою деятельность с 2005 года, то в 2008 году как видно выше, предприятие достигло неплохих результатов [30]. Доход от реализации готовый продукции составил в 2008 году 400 526 980 млн. тенге (Приложение Б). Качественная продукция, разгар строительства это все стимулирует хороший спрос. Но в 2009 году происходит снижение спроса. Кризис в стране очень повлиял на потребителей, люди начали экономить. Многим предприятиям пришлось заморозить стройку в целях экономии средств.

По сравнению с 2008 годом товарооборот снизился с 400 526 980 до 370 277 520 тенге. Отклонение - 30 249 460 тенге, но отклонение можно считать не значительным так как чистая прибыль в 2009 году по сравнению с 2008 годом увеличилась на 7 595 280 тенге.

В 2010 году предприятие ТОО «БК-Стройпром» миновало все трудности в прошлом году и уверенными шагами начало подниматься вверх. Доход от реализации продукции в 2010 году составил 419 131 180 тенге, отклонение с 2009 годом составило 48 853 660 тенге [31]. Это очень хороший результат.

Рассматривая финансовое состояние предприятия ТОО «БК-Стройпром» за период 2008-2010 год, следует отметить, что наблюдается тенденция подъема финансовой активности предприятия. Обратившись к финансовой отчетности за 2008 год наблюдается увеличение дохода в размере 27046920 тенге, за 2009 год происходит увеличение в размере 34642200 тенге и в 2010 году увеличение в размере 43378430 тенге. Доход в 2009 году по сравнению с 2008 годом увеличился в размере 7595280 тенге, а в 2010 году по сравнению с 2009 годом увеличился в размере 8736230 тенге [32].

Обобщающая оценка финансового состояния предприятия достигается на основе таких результативных показателей, как прибыль и рентабельность. Рентабельность - относительный показатель экономической эффективности, оценка прибыльности. Рентабельность продаж предприятия ТОО «БК-Стройпром» (см. Таблицу 6)

Таблица 6

Рентабельность продаж предприятия ТОО «БК-Стройпром» за 2008-2010 год

Показатель	2008 г.	2009 г.	2010 г.	Отклонения (+,-)
				2008 к 2009	2009 к 2010
Доход от Реализации	400526980	370277520	419131180	-30249460	+48853660
Чистый доход	27046920	34642200	43378430	+7595280	+8736230
Уровень рентабельности, %	6,75%	9,35%	10,34%	2,6 п	0,99 п

Данный показатель отражает долю прибыли в каждом заработанном тенге. В 2008 году на 1 тенге выручки ТОО «БК-Стройпром» приходится 6.75% чистой прибыли. В 2009 году на 1 тенге выручки приходится 9.35% чистой прибыли. В 2010 году на 1 тенге выручки приходится 10.34% чистой прибыли. Как известно, чем больше прибыль, приходящаяся на единицу использованных ресурсов, тем эффективнее работает предприятие и тем эффективнее инвестирование капитала. Рассчитав уровень рентабельности за период 2008-2010 год, видно, что с каждым годом процент приходящийся на единицу использованных ресурсов увеличивается, а значит, что предприятие работает эффективнее причем с каждым годом.

При анализе хозяйственной деятельности предприятия, во время проведения финансового анализа, для оценки платежеспособности применяют коэффициент текущей ликвидности. Обычное значение для коэффициента текущей ликвидности, больше 2.

Коэффициент текущей ликвидности (Ктл) вычисляется как отношение текущих (оборотных) активов к краткосрочным обязательствам (текущим пассивам, краткосрочной задолженности). Таким образом формула расчета:

Ктл = (1)

Сумма оборотных активов предприятия ТОО «БК-Стройпром» за 2009 год составила 176 568 тысяч тенге, сумма краткосрочных пассивов составила 133 963 тысяч тенге (Приложение В), по подсчетам коэффициент текущей ликвидности предприятия ТОО «БК-Стройпром» за 2009 год составил 1.3%. Сумма оборотных активов за 2010 год составила 140 392 тысяч тенге, сумма краткосрочных пассивов за 2010 год составила 262 719 тысяч тенге, тем самым коэффициент текущей ликвидности предприятия за 2010 год составил 0.5% [33]. Если коэффициент меньше 1% это говорит о возможной утрате платежеспособности предприятия. По данным подсчетов видно, что в 2010 году предприятия возникли проблемы платежеспособности. Отклонение 2010 года от 2009 года составляет – 0.8%.

3 Оперативное управление производством и его совершенствование в ТОО «БК-Стройпром»

3.1 Место и значение оперативного управления в общей системе производственного менеджмента предприятия

Система управления – это совокупность управляемого объекта или процесса и устройства управления, к которому относится комплекс средств приема, сбора и передачи информации и формирования управляющих сигналов и команд. Основу общей системы управления предприятием составляет организационная структура управления.

Организационная структура управления предназначена для определения состава и соотношения различных уровней в организации производством. Организационная структура управления предприятия ТОО «БК-Стройпром» представлена на Рисунке 6.

Рисунок 6. Организационная структура управления ТОО «БК-Стройпром»

Предприятие ТОО «БК-Стройпром» относится к бюрократическому типу и имеет линейно-функциональную структуру. В число линейных руководителей входят директор, коммерческий директор, заместитель директора по хозяйственной части, заместитель директора по производству, главный бухгалтер, главный инженер. Функциональные руководители это заведующий складами, технолог по производству кирпича керамического, главный механик, снабженец, менеджер по оптовым и розничным продажам, менеджер по персоналу, менеджер по рекламе.

Организационная структура управления предприятия ТОО «БК-Стройпром» состоит из трех уровней управления, высший, средний, низший. К высшему уровню управления относится директор, коммерческий директор, заместитель директора по хозяйственной части, заместитель директора по производству. К среднему уровню управления относится главный механик, главный бухгалтер, главный инженер, технолог по производству кирпича керамического. К низшему уровню относятся заведующий складами, снабженец, слесарь газового оборудования, энергетик, водители. В подчинении у директора находится 5 человек, норма управляемости не превышена. У заместителя директора по хозяйственной части в подчинении 6 человек, норма управляемости не превышена. У главного инженера в подчинении 7 человек.

Как известно система управления персоналом является непременной составляющей управления и развития любого предприятия. Так же важную роль в управлении играет, то какой стиль управления используется на предприятии. На предприятии руководители используют демократический стиль управления, но лишь в отдельных случаях используют авторитарный стиль управления. Руководитель предприятия зачастую советуется со своими подчиненными, передает им имеющуюся информацию, обменивается мнениями для достижения взаимопонимания. Руководитель предприятия ТОО «БК-Стройпром» применяя такой стиль управления, тем самым пытается добиться слаженности коллектива, избегания конфликтов, тем самым донося до подчиненных, что в их же интересах работать качественнее и эффективнее.

Руководители предприятия используют такие методы управления как, организационно-административные, социально-психологические и экономические.

Во главе предприятия ТОО «БК-Стройпром» стоит директор. Директор относится к категории руководителей, в его обязанности входит организация работы и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений, цехов и производственных единиц, направляет их деятельность на развитие и совершенствование производства с учетом социальных и рыночных приоритетов. Директор предприятия еженедельно проводит планерку, среди своих заместителей. Планерка длится, по меньшей мере, два часа. В прямом подчинении у директора находятся: заместитель директора по хозяйственной и производственной части, коммерческий директор, главный инженер и главный бухгалтер.

Заместитель директора по хозяйственной части на прямую подотчетен директору. В его обязанности входит обслуживание предприятия нормами производственной санитарии и противопожарной защиты зданий и помещений, в которых расположены структурные подразделения предприятия, а также контроль за исправностью оборудования, а так же организует проведение ремонта помещений, осуществляет контроль качества выполнения ремонтных работ. В прямом подчинении у зам. директора по хозяйственной части находятся слесарь газового оборудования, энергетик и заведующий складами.

Обязанности энергетика заключаются в обеспечении поддержания исправного состояния, безаварийную и надежную работу ленточного транспортера, где происходит камневыделение, вакуумкамеры, резательного аппарата и электрооборудования, так же производит монтаж новых электрических сетей, выявляет причины износа, принимает меры по их предупреждению и устранению.

Слесарь газового оборудования производит пуск газа в бойлер, следит чтобы температура не превышала 60 С, контролирует температуру в туннельной печи, а так же осуществляет обслуживание, регулировку и текущий ремонт газовых систем, а так же осуществляет обслуживание и текущий ремонт газопроводов.

Заведующий складами руководит работой склада по приему, хранению и отпуску керамического кирпича, по их размещению с учетом наиболее рационального использования складских площадей, обеспечивает сохранность кирпича, соблюдение режимов хранения, правил оформления и сдачи приходно-расходных документов. Электрик, слесарь газового оборудования и заведующий складами функционально взаимосвязаны между собой.

Заместитель директора по производству на прямую подотчетен директору. Ему на прямую подотчетен технолог по производству кирпича керамического. Он осуществляет руководство работы по оперативно-производственному планированию, организовывает работу по разработке и выполнению плана производства, изысканию и внедрению прогрессивных систем оперативно-производственного планирования и совершенных систем взаимосвязи всех подразделений по вопросам производства, а так же организовывает контроль за ходом производства.

Технолог по производству кирпича керамического осуществляет контроль за соблюдением технологической дисциплины и правильной эксплуатацией технологического оборудования, принимает участие в реализации мероприятии по повышению эффективности производства‚ направленных на сокращение расхода материалов‚ снижение трудоемкости‚ повышение производительности труда, анализирует причины брака и выпуска продукции низкого качества‚ принимает участие в разработке мероприятий по их предупреждению и устранению‚ а также в рассмотрении поступающих рекламаций на выпускаемую продукцию, разрабатывает методы технического контроля и испытания продукции.

Коммерческий директор так же на прямую подотчетен директору. Он осуществляет сбыт продукции на рынке и по договорам поставки, транспортного и административно-хозяйственного обслуживания, обеспечивая эффективное и целевое использование материальных и финансовых ресурсов, снижение их потерь, ускорение оборачиваемости оборотных средств.

В прямом подчинении у коммерческого директора находятся менеджер по оптовым и розничным продажам, менеджер по рекламе и менеджер по персоналу. Менеджер по продажам руководит организацией работ по доставке или отгрузке кирпича покупателям по заключенным договорам. Менеджер по рекламе организует работу по рекламированию производимой продукции или выполняемых услуг с целью их продвижения на рынки сбыта, информирует потребителей о преимуществах качества и отличительных свойствах рекламируемых товаров или услуг. Менеджер по персоналу осуществляет подбор кадров, проводит собеседования с нанимающимися на работу, в том числе с выпускниками учебных заведений, с целью комплектации штата работников, организует обучение персонала, координирует работу по повышению квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры. Менеджеры имеют совещательную (горизонтальную) связь.

Директору так же на прямую подотчетен главный инженер. Главный инженер обеспечивает необходимый уровень технической подготовки производств и его постоянный рост, повышение эффективности производства и производительности труда.

У главного инженера в подчинении находятся главный механик, снабженец и водители, которые функционально взаимосвязаны. Главный механик обеспечивает бесперебойную и технически правильную эксплуатацию и надежную работу оборудования на предприятии ТОО «БК-Стройпром». На агента по снабжению возлагаются такие функции как: закупка и получение сырья для производства кирпича. Водители, занимаются перевозкой глины, песка на завод, а так же готовой продукции потребителям и перевозкой кирпича на склад готовой продукции.

Главный бухгалтер на прямую подотчетен директору, в его подчинении находится отдел бухгалтерии. В обязанности бухгалтера входят осуществление бухгалтерского учета деятельности и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

В итоге можно сказать, что организационная структура управления предприятия находится в стадии доработки. В процессе исследования организационной структуры управления предприятия ТОО «БК-Стройпром» были выявлены несколько недостатков. Руководители среднего звена не наделены полномочиями для принятия оперативных решений. Второй недостаток заключается в неравномерном распределении обязанностей между руководителями, часть руководителей перегружена, обязанности каждого руководителя не четко определены, иногда функции, выполняемые ими частично пересекаются [34].

3.2 Анализ оперативного управления производством

Оперативный анализ управления производством тесно связан с другими управляющими функциями системы, прежде всего с планированием, учетом, контролем и регулированием.

Одной из главных функций оперативного управления является планирование. Оперативное планирование конкретизирует и обеспечивает выполнение заданий, установленных текущим планом. При этом уточняются объемы и номенклатура продукции, подлежащей изготовлению в заданный период.

Оперативное планирование на предприятии является первой фазой в системе оперативного управления. Основная цель ТОО «БК-Стройпром» заключается в обеспечении слаженной, четкой и сопряженной работы всех подразделений предприятия, необходимой для качественного и своевременного выполнения плановых заданий по выпуску продукции. На предприятии эта цель достигается путем согласования и обеспечения ритмичного хода производства. Оперативно-производственное планирование основано на производственной программе предприятия ТОО «БК-Стройпром». Директор предприятия каждый месяц проводит планерки по составлению планового задания производственного цеха. В планерке принимают участия зам. директора по производству, зам. директора по хозяйственной части, коммерческий директор, главный инженер, технолог по производству кирпича керамического. По ходу выполнения плана осуществляется текущее руководство производственным процессом изготовления продукции и ежедневный контроль выполнения задания каждым производственным подразделением предприятия. Так же на предприятии разрабатывается календарный план изготовления продукции, в ходе которого устанавливают общий объем задания для каждого вида изделия и динамику его выпуска по месяцам планируемого года. Начальник производственного цеха обеспечивает выполнение производственных заданий и контролирует выпуск продукции согласно установленным планам.

Реализация плана производства на предприятии ТОО «БК-Стройпром» достигается деятельностью всех его структурных подразделений. На предприятии имеется диспетчерская служба которая непосредственно осуществляет непрерывное наблюдение, контроль и регулирование производственного процесса. Общезаводскую диспетчерскую службу возглавляет главный диспетчер завода, который является заместителем начальника производственного отдела завода. Непосредственную работу по диспетчированию производства осуществляют сменные дежурные диспетчеры завода. Основными документами, на основе которых ведет работу сменный диспетчер завода, являются: сменно-суточные задания по выпуску продукции, ведомость дефицитных деталей, диспетчерский журнал, картотеки и пропорциональности и др. Контроль и регулирование осуществляются в соответствии с суточным (часовым) графиком выпуска изделий. В цехе диспетчерский контроль возглавляет старший диспетчер, который является, заместителем начальника производственного отдела. Связь между диспетчером и рабочими местами осуществляется с помощью сигнализации. Поисковая сигнализация позволяет рабочим, не прекращая работы, информировать диспетчера о производственных неполадках. Контроль и регулирование производства в смене осуществляет сменный диспетчер. Возникающие в ходе производства непредвиденные обстоятельства например, поломка оборудования или же другие какие-то ситуации, документируются в виде рапортов или сводок.

Итак, в результате непрерывного контроля за процессом производства, на предприятии ТОО «БК-Стройпром» на основе сводок о ходе производства, где указывается объем выпуска кирпича на определенную дату, объем продукции, который еще должен быть выпущен, объем производственного брака, выявленного в процессе производства и уже в готовой продукции. Указания в этих документах объема среднесуточного выпуска позволяет следить за ритмичностью производства кирпича (см. Таблицу 7).

Таблица 7

Аналитическая сводка о ходе производства по производственному цеху на 10 апреля, тыс. штук

Вид изделия	План	Выполнено	Осталось вы- полнить	Отклонение от суточного плана (+,-)	Брак
	Ме- сячный	Су- точный	На начало месяца	За сутки			На опера-циях	В готовых изделиях
Одинарный красный М 100	1500000	50000	650000	45500	850000	-4500	550	340
Одинарный красный М 125	1500000	50000	780000	47600	720000	-2400	400	280
Утолщенный красный М 100	1350000	45000	670000	48000	680000	+3000	670	480
Печной М 100	1200000	40000	600000	44300	600000	+4300	530	560

Проанализировав данные таблицы, видно, что на предприятии ТОО «БК-Стройпром» ведется контроль за ходом производства. Составляется месячный план производства кирпича. Сколько фактически произведено продукции, каково отклонения, сколько необходимо выполнить, ведутся подсчеты по браку продукции. На предприятии происходит непрерывный контроль за выполнением плана выпуска продукции не за стуки, а непосредственно в течении всего производственного процесса. На предприятии используется световое табло, которое указывает, сколько выпущено кирпича и сколько еще осталось выпустить.

Такие функции оперативного управления как контроль, учет и регулирование тесно связаны между собой. На предприятии ТОО «БК-Стройпром» технологический контроль производства керамического кирпича осуществляет технологическая лаборатория, а так же проводит испытания готовой продукции и делает анализ сырья.

На основе разработанных планов на предприятии осуществляется непрерывный оперативный контроль и оперативное регулирование за ходом производства. Контроль за ходом производства ведется диспетчерами, которые контролируют сколько фактически изготовлено кирпича, каково отклонение от плана, сколько поступила кирпича на брак. Так же на основе транспортных накладных об отгрузке продукции и планов отгрузки, ведется ведомость отгрузки кирпича в целом по заводу на определенную дату (см. Таблицу 7).

Таблица 7

Ведомость отгрузки продукции в целом по заводу на 10 апреля, тыс. штук

Номер заказа	Срок поставки продукции	Код продук-ции	План отгрузки	Фактически отгружено с начала месяца	Осталось отгрузить
			коли-чество	сто- имость	коли- чество	сто- мость	коли-чество	сто- мость
1413	17 апреля	02348	35000	1190000	35000	1190000	-	-
1435	19 апреля	02435	24000	816000	22000	748000	2000	68000
1440	23 апреля	02567	45000	1530000	44000	1496000	1000	34000

На основе ведомости отгрузки продукции осуществляется контроль над сроками поставки продукции потребителю, а так же какое количество планируется отгрузить и на какую сумму, контролируется то сколько отгружено фактически продукции и какое количество осталось отгрузить. И так же на основе данных о поступлении денежных средств на расчетный счет составляется аналогичная ведомость объема реализации продукции на определенную дату.

На предприятии ТОО «БК-стройпром» для того, чтобы постоянно контролировать непрерывность производственного процесса, имеется электронные схемы, отражающие весь технологический процесс производства в данном цехе. Когда останавливается оборудование, на схеме загорается красная лампочка. Диспетчер цеха выявляет причины остановки и принимает меры к обеспечению непрерывной работы оборудования. Данные о простое фиксируются в специальном журнале (см. Таблицу 8).

Таблица 8

Ведомость учета простоев оборудования на 10 апреля, час

Номер оборудования	Простой	Причина простоя
	начало	конец	общая величина
1	14,17	14,32	15 мин	Наладка оборудования
2	9,30	10,03	33 мин	Неплановый ремонт оборудования
3	11,45	11,42	27 мин	Необеспеченность материалами

Часть простоев оборудования на предприятии (например, переналадка или профилактический ремонт оборудования) планируется заранее. Но минус в оперативном контроле заключается в том, что по мере возникновения не запланированных простоев, персонал предприятия не успевает принимать оперативные меры по их устранению. Это свидетельствует тому, что на предприятии слабая организация, система стимулирования и мотивации не на эффективном уровне. Из-за всего этого предприятие несет потери.

Предприятию ТОО «БК-Бтройпром» и его подразделениям важно не только постоянно контролировать выполнение плана по объему продукции, но и знать, во что обходится ее производство, т.е. проводить оперативный анализ себестоимости (см. Таблицу 9).

Таблица 9

Справка об отклонениях себестоимости по цеху за 10 апреля

Виды отклонений (причины)	Сумма отклонений (экономия -, перерасход +)
	За день	С начала месяца
Отклонения от норм расхода сырья	+ 145.7	+ 115.8
Порча сырья	+ 4.5	+ 38.9
Расход электроэнергии	- 159.6	-180.7
Потери от брака	+5.6	+29.3
Отклонение нормативной заработной платы от планируемой	+ 33.4	+113.89
Прочие отклонения	-	-

На предприятии ТОО «БК-Стройпром» несколько раз в месяц (обычно раз в 5-10 дней) составляется ведомость отклонений по себестоимости продукции, где указываются причины отклонений и размер их на день и с начала месяца.

Говоря об оперативном управлении предприятием, то тут можно сказать, что руководство предприятия прилагает все усилия для разработки производственных программ, которые разрабатываются на месяц. Еженедельно проводятся планерки, на которых предоставляется все отчетность по выполненной работе, а так же ведутся наблюдения за отклонениями от плана. Наблюдения ведутся посуточно, какие-либо отклонения заносятся в соответствующий документ. Диспетчерские службы по сменно осуществляют регулирование и контроль за ходом производства, о возможности появления поломки оборудования или же какие-либо отклонения, немедленно сообщается начальнику производственного цеха и по мере возможности применяются оперативные меры по их устранению [35].

3.3 Совершенствование системы оперативного управления производством

Организационная структура управления предприятия ТОО «БК-Стройпром» формировалась исходя из все возрастающих потребностей рынка. Как только возникала потребность, оперативно вводилось то или иное подразделение. В результате все направления, необходимые для функционирования предприятия в настоящий момент существуют. В то же время, сложившаяся структура управления предприятия и функции, выполняемые подразделениями, перестали соответствовать решаемым предприятием проблемам и недостаточны для решения перспективных задач. Сейчас наступил момент, когда пора подумать не только о функционировании, но и о развитии. Новое время требует новых подходов к управлению, совершенствование системы управления важно для каждой организации. Когда кажется, что все налажено и идет по накатанной колее, то стоит подумать о том, что нет предела совершенству, и надо смотреть даже не на шаг, а как минимум на десять шагов вперед, чтобы потом не догонять конкурентов[36].
Надо систематизировать организационную структуру управления, сделать ее адекватной сложившейся ситуации и заложить механизмы ее изменения при изменении внешних условий (см. Таблицу 10).

Таблица 10

Анализ основных “разрывов” в организационной структуре управления ТОО «БК-Стройпром» и возможные пути их устранения

№ п/п	«Разрыв»	Возможные позитивные моменты	Возможные негативные моменты	Организационные пути решения проблемы
1	2	3	4	5
1	Диапазоны ответственности четко не определены и вследствие этого частично пересекаются, а некоторые функции не выполняются	Такое положение возможно и будет адекватно в случае разграничения иерархического, функционального и проектного подчинения ; Возможна оперативная взаимозаменяемость	Исполнитель может не понимать, чьи решения необходимо исполнять; Уход от ответственности за принятые решения; Часть руководителей перегружена и наоборот; Несвоевременность решения вопросов	1. Провести работу по фиксации диапазонов ответственности 2. Принять “Правила поведения работников на предприятии” (или “Правила внутреннего делового (трудового) распорядка”. 3. Закрепить за каждым непосредственного руководителя (на каждого руководителя не более 7 подчиненных). 4. Разработать “Положение о системе управления предприятием в структуре регулярного менеджмента”, регламентирующее иерархическое, функциональное и проектное подчинение. 5. Определить систему мотивации персонала
2	Отсутствие полномочий для принятия оперативных решений у руководителей среднего звена	Экономия средств	Подавление инициативы; Лишний расход времени; Неоперативность решения вопросов	1. Закрепление диапазонов ответственности, в рамках которых руководитель полномочен принимать решения. 2. Определение квот каждого руководителя. 3. Грамотное бюджетирование.
Продолжение таблицы 10
1	2	3	4	5
3	Отдел кадров у менеджера по кадрам, режиму и социальным вопросам. Кто полноценно отвечает за поиск, набор и мотивацию персонала, а также мониторинг состояния коллектива?	В стабильных условиях, да при высоком уровне зарплаты - зачем заниматься персоналом?	Разобщены функции набора, подготовки и мотивации персонала; Не создано условий для развития корпоративной культуры; Решения по персоналу требуют длительного согласования	1. Хаотичные действия по стимулированию персонала, диктуют необходимость создания специальной службы работы с персоналом под руководством менеджера по персоналу, особенно в части мотивации и аттестации персонала, а также поиска и подготовки высококвалифицированных кадров. 2. Разработать “Положение о персонале” и “Кодекс деловой этики”.

Проанализировав организационную структуру предприятия ТОО «БК-Стройпром», видно, что в структуре управления предприятием имеются недостатки. Первым недостатком является то, что диапазоны ответственности четко не определены и вследствие этого частично пересекаются, а некоторые функции не выполняются. Чтобы решить эту проблему, можно использовать такие пути решения, закрепить диапазоны ответственности за каждым работником, определить систему мотивации персонала, так же можно разработать положение о системе управления предприятием в структуре регулярного менеджмента.

Следующий недостаток в том, что у руководителей не имеется полномочий для принятия оперативных решений, для решения этой проблемы необходимо закрепить диапазоны ответственности, в рамках которых руководитель сможет принимать оперативные решения, а так же определить квоты каждого руководителя.

Так же на предприятии нет должностного лица или же отдела который полноценно отвечает за поиск, набор и мотивацию персонала, а также мониторинг состояния коллектива, для того чтобы решить эту проблему, можно создать специальную службу работы с персоналом под руководством менеджера по персоналу, а так же можно разработать «Положение о персонале» и «Кодекс деловой этики».

Выполнив предложенные мероприятия, предприятие станет работать эффективнее, структура управления будет более усовершенствованной, так же с персоналом будут проводиться работы направленные на улучшение результатов рабочего процесса.

Стоит заметить, что эффективность результатов работы предприятия зависит, от того, насколько система мотивирования эффективнее системы конкурентов, в частности, будут зависеть текучесть кадров, результативность, и производительность труда.

Проведя анализ оперативного управления производством, было выявлено, что в среднем ежедневно не выполняется нормативное задание изготовления кирпича.

Так, например суточный план производства одинарного красного кирпича М 100, 50000 штук в день, рабочий день длится 10 часов. В среднем за час производится 5000 штук кирпича. Из ведомости учета простоев оборудования на 10 апреля, видно, что общая величина простоя оборудования составила 1 час, это происходит из-за непланового ремонта оборудования, необеспеченности материалами и слабой организации.

За потерянный час можно было бы произвести 5000 штук кирпичей. Цена одинарного красного кирпича М 100, 34 тенге. Итого, выходит 170 000 тенге.

Для того, чтобы повысить устранить эти недостатки и повысить производительность труда необходимо тщательно проработать систему стимулирования с учетом индивидуальных особенностей предприятия.

Существует ряд требований, на которые следует ориентироваться при создании системы стимулирования:

- объективность, размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда;

- предсказуемость, работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда;

- адекватность, вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации;

- своевременность, вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения);

- значимость, вознаграждение должно быть для сотрудника значимым;

- справедливость, правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми, в том числе с его точки зрения.

Несмотря на простоту и очевидность перечисленных требований, не стоит ими пренебрегать. Несоблюдение этих требований приводит к нестабильности в коллективе и оказывает сильный демотивирующий эффект.

Основные этапы создания системы мотивации.

Для того чтобы система мотивации персонала предприятия ТОО «БК-Стройпром» принесла ощутимый положительный эффект, при ее создании рекомендуется последовательное выполнение следующих шагов:

1) Формирование структуры персонала предприятия и определение размера постоянной части заработной платы. На этом этапе создание системы постоянных (базовых) выплат подразумевает проведение анализа деятельности на рабочих местах, описание должностных обязанностей, а также оценку ценности рабочих мест исходя из определенного перечня должностных обязанностей. На этапе анализа деятельности на рабочих местах нужно определить, выполнение каких действий входит в обязанности работника при существующей системе управления, а также проанализировать их необходимость. После того как список обязанностей будет составлен для каждой должности, нужно внести коррективы в существующие должностные инструкции и ознакомить с ними сотрудников.

2) Декомпозиция стратегических целей на уровень подразделений и отдельных сотрудников (выделение ключевых показателей эффективности деятельности для расчета переменной части заработной платы). Необходимо создать такую систему вознаграждений на предприятии, которая будет привязана к стратегическим целям компании через систему ключевых показателей деятельности. Нужно разбить ключевые показатели до уровня подразделений. Соответственно фонд премирования подразделения должен быть привязан к определенным для него ключевым показателям деятельности, а внутри подразделения фонд премирования будет распределяться между сотрудниками в зависимости от ранга (значимости и трудоемкости) и успешности (полученного в срок результата) исполняемых ими функций.

3) Разработка механизмов стимулирования (определение правил расчета переменной части вознаграждения сотрудников). Необходимо создать переменную часть выплачиваемого сотрудникам вознаграждения, которая будет зависеть от качества их работы.

В дальнейшем создание на предприятии эффективной системы мотивации позволит повысить производительность труда, тем самым предприятие улучшит свои позиции на конкурентном рынке [37].

Заключение

Проводя исследование научной литературы и управление оперативной деятельностью предприятия ТОО «БК-Стройпром», позволяет сделать следующие выводы.

1) В общей системе управления оперативное управление занимает особое место, так как оно является незаменимой и неотъемлемой частью процесса организации производства, важнейшим рычагом повседневного руководства производственной деятельностью предприятия.

2) Объектом анализа является предприятие ТОО «БК-Стройпром», которое занимается производством керамического кирпича. Местоположение товарищества – Республика Казахстан, Костанайская область, Костанайский район, с. Садовое.

Миссия предприятия ТОО «БК-Стройпром» заключается в том, чтобы добиться процветания и роста организации, донести до потребителя свою продукцию, сохранить высокое качество продукции при увеличении объема производства.

В ходе исследования была проанализирована внешняя среда предприятия. Был проведен анализ конкурентоспособности предприятия ТОО «БК-Стройпром», который показал, что предприятие не смотря на имеющихся конкурентов, является самым успешным заводом по производству кирпича. Внешняя среда вполне благоприятно влияет на предприятие ТОО «БК-Стройпром». За годы существования на рынке предприятие зарекомендовало себя как стабильного надежного партнера. Большинство крупных организаций сотрудничают с предприятием ТОО «БК-Стройпром» на договорной основе. С каждым годом предприятие усовершенствует свои технологии, стремится к высокому качеству, соответствует требованиям потребителей.

В процессе анализа производственной системы предприятия было выяснено, что производственная мощность составляет 15 млн. условных штук в год, или 50 000 штук в сутки. За два года существования из кирпича производимого заводом построено около 40 тыс. м. кв. многоэтажного жилья, не считая индивидуального строительства. Выпуск высокомарочного кирпича М125 и М150 составляет 82% от общего объема выпуска кирпича. Это является высоким показателем в отрасли. Завод "БК-Стройпром" имеет возможность реализовывать кирпич по ценам завода-изготовителя от 200 до 800 тысяч штук в месяц.

На предприятии ТОО «БК-Стройпром» кадровый потенциал составляет 110 работников. Наибольший процент на предприятии составляет основной персонал (68.2%) из них 36.4 % это рабочие, это объясняется тем, что предприятие ТОО «БК-Стройпром» занимается производством кирпича, поэтому большую долю процента занимают рабочие, которые заняты в процессе производства кирпича.

Так же были изучены экономические показатели деятельности предприятия ТОО «БК-Стройпром». Подлежала изучению динамика производства кирпича, которая показала, что предприятие в период с 2008-2010 год прошло стадии спада и подъема. За 2008 год производство кирпича составило 10500356 штук, в 2009 году составили 11196748 штук, а в 2010 году 10926659 штук. Но не смотря на спад производства в 2008 и 2010 году, объемы продаж в период 2008 и 2010 года возросли, а вот 2009 году объем продаж был в упадке. Доход от реализации готовый продукции составил в 2008 году 400 526 980 млн. тенге, в 2009 году 370 277 520 тенге и в 2010 году 43378430 тенге. Рентабельность продаж за период с 2008 по 2010 год увеличивается.

За все годы деятельности, предприятие добилось существенных успехов в своей деятельности. Все экономические и финансовые показатели, характеризующие экономическую эффективность, свидетельствуют об устойчивом финансовом состоянии предприятия.

Подлежал изучению анализ оперативного управления производством. В ходе исследования, которого, было выяснено, что при оперативном анализе деятельности предприятия и его подразделений осуществляется контроль по основным показателям их работы и обеспечивается выполнение плана и эффективность работы всего предприятия. Говоря об оперативном управлении предприятием, то тут можно сказать, что руководство предприятия прилагает все усилия для разработки производственных программ, которые разрабатываются на месяц. Еженедельно проводятся планерки, на которых предоставляется все отчетность по выполненной работе, а так же ведутся наблюдения за отклонениями от плана. Наблюдения ведутся посуточно, какие-либо отклонения заносятся в соответствующий документ. Диспетчерские службы по сменно осуществляют регулирование и контроль за ходом производства, о возможности появления поломки оборудования или же какие-либо отклонения, немедленно сообщается начальнику производственного цеха и по мере возможности применяются оперативные меры по их устранению.

3) Исследовав общую систему производственного менеджмента предприятия, было выяснено, что организационная структура управления предприятия ТОО «БК-Стройпром» относится к бюрократическому типу и имеет линейно-функциональную структуру. Так же выявлено, что организационная структура управления предприятия находится в стадии доработки.

Наряду с положительными моментами в работе управления, были выявлены определенные недостатки. Они состоят в следующем:

- диапазоны ответственности четко не определены и вследствие этого частично пересекаются, а некоторые функции не выполняются;

- у руководителей среднего уровня не имеется полномочий для принятия оперативных решений;

- на предприятии нет должностного лица или же отдела который полноценно отвечает за поиск, набор и мотивацию персонала, а также мониторинг состояния коллектива.

Эффективность результатов работы предприятия зависит, от того, насколько система мотивирования эффективна. Необходимо тщательно проработать систему стимулирования с учетом индивидуальных особенностей предприятия.

1) Формирование структуры персонала предприятия и определение размера постоянной части заработной платы. На этапе анализа деятельности на рабочих местах нужно определить, выполнение каких действий входит в обязанности работника при существующей системе управления, а также проанализировать их необходимость. После того как список обязанностей будет составлен для каждой должности, нужно внести коррективы в существующие должностные инструкции и ознакомить с ними сотрудников;

2) Необходимо создать такую систему вознаграждений на предприятии, которая будет привязана к стратегическим целям компании через систему ключевых показателей деятельности;

3) Необходимо создать переменную часть выплачиваемого сотрудникам вознаграждения, которая будет зависеть от качества их работы.

Список используемых источников

1 Ричард Дафт Менеджмент. Питер: Классика MBA, 2008. - 364 с.
2 Ларри Боссиди, Рэм Чаран. пер. с англ. – М.: Альпина паблишерз, 2010. - 367 с.

3 Производственный менеджмент: Учебник для вузов. Под ред. С.Д.Ильенковой. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 453 с.

4 Раицкий К.А. Экономика предприятия: Учебник для вузов. - 2-е издание – М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2000. – 696 с.

5 Производственный менеджмент: Учебник для вузов. 4-е изд. /

Р. А. Фатхутдинов. — СПб.: Питер, 2003. - 438 с.

6 Голубушкин Л.М. Производственный и операционный менеджмент. Ч.1,2. - Н.Новгород: НОК, 2006. - 143 с.

8 Немилостивых М. Основы управления СО. - Новосибирск: Изд-во СГУПСа, 2004. - 412 с.

9 Производственный менеджмент. Управление предприятием: Учеб. Пособие/С.А.Пелих, А.И.Гоев, М.И.Плотницкий и др.; Под ред. проф. С.А.Пелиха .-Мн.:БГЭУ, 2003. - 243 с.

10 Оперативное управление производством: Учебник для вузов Высшее образование ISBN 5-222-03201-4 Лобов Ф.М. Феникс 2003. - 453 с.

11 Голубушкин Л.М. Основы менеджмента: Организация и управление производством: Курс лекций. - Н.Новгород: ВВАГС, 2006. - 205 с.

12 Шуртухина И.В. Производственный менеджмент. Краткий курс лекций. -- Иваново: 2001. - 67 с.

13 Сачко Н.С. Организация и оперативное управление машиностроительным производством. Мн. Новое знание. 2005. - 156 с.

14 Управление производством, Вильям Дж. Стивенсон. 2002. - 928 с.

15 Минаев Э.С., Агеева Н.Г., Аббата Дага А. Управление производством и операциями: 2000. - 256 с.

16 Устав предприятия ТОО «БК-Стройпром» от 2005 года

17 Петухова С.В., Шеметов П.В. Теория организации. 2001 г. - 234 с.

19. Бусыгин А. В. Эффективный менеджмент: Учеб. для вузов по экон. спец. — М.: Финпресс, 2000. - 1056 с.

20 Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство. Возможности для будущего процветания: Пер. с англ. — М.: Финпресс, 2000. - 271 с.: ил. — (Сер.: Маркетинг и менеджмент в России и за рубежом)

21 Гэлловэй Л. Операционный менеджмент: Принципы и практика:Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2001. - 319 с.

22 Виханский О. С., Наумов А. И. Практикум по курсу «Менеджмент» /Под ред. А. И. Наумова. — М.: Гардарики, 1999. - 281 с.

23 Герчикова И. Н. Менеджмент.Практикум: Учеб. пособие для экон. спец. вузов. — М.: Банки и биржи;ЮНИТИ, 1998. - 333 с.

24 Комар А.Г., Баженов Ю.М, Сулименко Л.М. / Технология производства строительных материалов, М., Высшая школа, 1990. - 436 с.

25 Управление организацией. Под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. -Москва: Инфра-М, 1999. - 264 с.

26 Морнель П. Технологии эффективного найма.Новая система оценки и отбора персонала: Пер. с англ. — М.: Добрая книга, 2002. - 253 с

27 Реестр документов за 2008 год

28 Реестр документов за 2009 год

29 Реестр документов за 2010 год

30 Финансовая отчетность ТОО «БК-Стройпром» за 2008 год

31Финансовая отчетность ТОО «БК-Стройпром» за 2009 год

32Финансовая отчетность ТОО «БК-Стройпром» за 2010 год

33Закон Республики Казахстан «о бухгалтерском учете и финансовой отчетности»//(с изменениями и дополнениями по состоянию на 19.03.2010.)

34 Авдеев В. В. Управление персоналом:технология формирования команды: Учеб. пособие по спец. «Эконом. и упр. на предприятии» и др. — М.: Финансы и статистика, 2002. - 543 с.

35 Минаев Э. С., Агеева Н. Г., Аббата Дага А. Управление производством и операциями: 17–модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 15. — М.: ИНФРА–М, 2000. - 256 с.

36 Годин В. В., Корнеев И. К. Управление информационными ресурсами: 17–модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 17. — М.: ИНФРА–М, 2000. - 352 с.

37 Кузин Ф. А. Культура делового общения: Практ. пособие — 5–е изд.. — М.: Ось–89, 2000. - 319 с.

Приложение А

Реестр документов за период: 2010 г.

№	Склад	МОЛ			Кол Цена Сумма
	Вид продукции	Кол	Цена	Сумма
I.	Склад готовой продукции	Гер Людмила Антоновна			10974704.24 20113.93 246112176.08
1.1	Изделия из бетона	46040.24	15416.26	10344304.05
1 2	Изделия из глины (кирпич)	10926659.00	1308.59	234408848.61
1 -3.	Столярные изделия	2005.00	3389.08	1359023.42
2.	Центральный Hi 89 от 12 апр.	Горбачёва Ольга Владимировна			1070.39	10919.49	969706.57
: i	Изделия из бетона	1070.39	10919.49	969706.57
3.	Цех ПВХ	Жармагамбетов Тимур Айдарбековнч			346.97	2771.59	961658.58
3.1.	Изделия из пластика	346.97	2771.59	961658.58
4.	Цех ПВХ	Ошовская Ольга Николаевна			1777.11	2771.59	4925420.30
4.1.	Изделия из пластика	1777.11	2771.59	4925420.30
ИТОГО:	109 77898.711 365 76.601 252968961.53

Продолжение приложения А

Реестр документов за период: 2009 г.

№	Склад	МОЛ			Кол Цена Сумма
	Вид продукции	Кол	Цена	Сумма
1.	Склад готовой продукции	Гер Людмила Антоновна			11196748.001 926.26J 222605478.13
1.1	Изделия из глины (кирпич)	11196748.00	926.26	222605478.13
2_	Центральный № 89 от 12 аир.	Горбачёва Ольга Владимировна			15162.23	108478.76	10718290.95
1 1	Изделия из бетона	15162.23	108478.76	10718290.95
ИТОГО:	П211910.23\ 109405.02 ] 233323769.08

Продолжение приложения А

Реестр документов за период: 2008 г.

№	Склад	МОЛ			Кол	Цена	Сумма
№	Вид продукции	Кол	Цена	Сумма
1.	Склад готовой продукции	Гер Людмила			10500356	1045Л2	245689563
1.1	Изделия из глины (кирпич)	10500356	1045.12	245689563
2.	Центральный № 89	Горбачева Ольга			14658Л1	108478.32	105474653
2.1	Изделия из бетона	14658.11	108478.32	105474653
Итого:					10515014	109523	351164216

Приложение Б

Отчет о доходах и расходах

2010 г.

Наименование организации: ТОО "БК-Стройпром"

Юридический адрес организации: РК, Костанайская обл.,Костанайский р-н, с.Садовое

Отрасль (вид деятельности): Производство черепицы и кирпича и прочих строительных изделий из

обожженой глины

Главный бухгалтер /Нечаева О.П.

Организационно-правовая форма: Частная: Тыс. тенге

1	Доходы от реализации готовой продукции (товаров, работ, услуг)	100	370,277.52	419,131.18
2	Себестоимость реализованной готовой продукции (товаров, работ, услуг)	200	271,495.26	298,768.15
3	Валовый доход (стр. 100-200)	300	98,782.26	120,363.03
4	Расходы периода, всего, в том числе:	400	56,905.10	75,356.41
	- общие и административные расходы	410	40,719.16	56,653.62
	- расходы по реализации	420	16,185.94	18,702.80
	- расходы на выплату вознаграждений	430
5	Доход (убыток) от основной деятельности (стр. 300-400)	500	41,877.16	45,006.61
6	Доход (убыток) от неосновной деятельности	600	327.23	-81.11
7	Доход (убыток) от обычной деятельности до налогообложения (стр. 500+600)	700	42,204.38	44,925.51
8	Подоходный налог	800	7,562.19	1,547.08
9	Доход (убыток) от обычной деятельности после налогообложения (стр. 700-800)	900	34,642.20	43,378.43
10	Доход (убыток) от черезвычайных ситуаций	1000
11	Чистый доход (убыток) (стр. 900+1000)	1100	34,642.20	43,378.43

Руководитель /Ким СР.

Продолжение приложения Б

Отчет о доходах и расходах

2009 г.

Наименование организации: ТОО "БК-Стройпром"

Юридический адрес организации: РК, Костанайская обл.,Костанайский р-н, с.Садовое

Отрасль (вид деятельности): Производство черепицы и кирпича и прочих строительных изделий из

обожженой глины

Организационно-правовая форма: Частная

Валюта: Тыс. тенге

Руководитель /Ким СР.

Главный бухгалтер /Нечаева О.П.

Приложение В

к приказу Министра финансов Республики Казахстан

от 23 мая 2007 № 184 Форма № 1

Наименование организации ТОО "БК-Стройпром"

Вид деятельности организации: Производство строительных материалов

Организационно - правовая форма: Товарищество с ограниченной ответственностью

Среднегодовая численность рабе

Субъект предпринимательства Средненго

Юридический адрес организации РК, Костанайская обл.,Костанайский р-н, с.Садовое

БУХГАЛТЕРСКИЙ БАЛАНС за 2010 г. (квартал, год)

	код стр.	на конец	на начало
Активы		отчетного	отчетного
		периода	периода
I. Краткосрочные активы
Краткосрочные активы
Денежные средства	010	4212	540
Краткосрочные финансовые инвестиции	011
Краткосрочная дебиторская задолженность	012	111 426	27 599
Запасы	013	60 567	53 188
Текущие налоговые активы	014	158	710
Долгосрочные активы, предназначенные для продажи	015
Прочие краткосрочные активы	016	205	224
Итого краткосрочных активов	100	176 568	82 261
II. Долгосрочные активы
Долгосрочные активы
Долгосрочные финансовые инвестиции	020
Долгосрочная дебиторская задолженность	021	5 786	338
Инвестиции, учитываемые методом долевого участия	022
Инвестиционная недвижимость	023
Основные средства	024	5 921	5 614
Биологические активы	025
Разведочные и оценочные активы	026
Нематериальные активы	027	118	156
Отложенные налоговые активы	028
Прочие долгосрочные активы	029
Итого долгосрочных активов	200	11 825	6 108
БАЛАНС (стр. 100 + 200)		188 393	88 369

Продолжение приложения В

Пассивы	код стр.	на конец отчетного периода	на начало отчетного периода
111. Краткосрочные обязательства
Краткосрочные обязательства
Обязательства по налогам	031	907	7 407
Краткосрочная кредиторская задолженность	033	166 074	57 021
Краткосрочные оценочные обязательства	034
Прочие краткосрочные обязательства	035
Краткосрочные финансовые обязательства	030	94 950	68 889
Обязательства по другим обязательным и добровольным платежам	032	788	646
Итого краткосрочных обязательств	300	262 719	133 963
IV. Долгосрочные обязательства
Долгосрочная кредиторская задолженность	041
Долгосрочные обязательства
Долгосрочные финансовые обязательства	040
Долгосрочные оценочные обязательства	042
Отложенные налоговые обязательства	043
Прочие долгосрочные обязательства	044
Итого долгосрочных обязательств	400
V. Капитал
Капитал
Выпущенный капитал	050	103	103
Неоплаченный капитал	051		675
Выкупленные собственные долевые инструменты	052
Эмиссионный доход	053
Резервы	054
Нераспределенный доход (непокрытый убыток)	055	35 139
Доля меньшинства	056	53 652	53 652
Итого капитал	500	88 894	54 430
БАЛАНС (стр. 300 + 400 + 500)		351 613	188 393

Руководитель Ким СР.

Главный бухгалтер Нечаева О.П.

ф. И. О. подпись

PAGE \* MERGEFORMAT 1

Оперативное управление производством и его совершенствование в «БК-Стройпром»