Анализ менеджмента предприятия малого бизнеса на примере «ИП Еркенова»

Содержание

Введение ………………………………………………………………………..........3

1 Теоретические аспекты малого бизнеса и его роль в экономике ………...........5

1.1 Сущность малого бизнеса и его роль в экономике …………………….5

1.2 Современные проблемы менеджмента в малом бизнесе …………......11

1.3 Методика исследования ………………………………………...............13

2 Анализ менеджмента предприятия малого бизнеса на примере «ИП

Еркенова» …………………………………………………………………..............16

2.1 Общие сведения о деятельности «ИП Еркенова» …………………….16

2.2 Оценка внешней среды «ИП Еркенова» ……………………................17

2.3 Характеристика внутренней среды «ИП Еркенова» ………….............23

2.4 Анализ экономической деятельности «ИП Еркенова» …….................34

3 Совершенствование управления в малом бизнесе …………………………….44

3.1 Развитие менеджмента и перспективы малого бизнеса в Республике Казахстан …………………………………………………………………...............44

3.2 Проблемы управления деятельностью «ИП Еркенова» ……………...57

3.3 Основные пути решения проблем в системе менеджмента предприятия «ИП Еркенова» ……………………………………………….......…60

Заключение ………………………………………………………………….......….71

Список используемых источников …………………………………………….....75

Приложения ……………………………………………………………………...…78

Введение

В приоритетных направлениях развития общества, поставленных Президентом страны Н. Назарбаевым в своих Посланиях народу Казахстана, центральное место занимает экономический рост, базирующийся на открытой рыночной экономике и реальной конкуренции с высоким уровнем иностранных инвестиций и внутренних сбережений.

На новом этапе развития Казахстан решает широкий круг задач, связанных с повышением конкурентоспособности национальной экономики. Это, прежде всего, такие как реструктуризация экономики, развитие инфраструктуры и институтов рынка, а также преодоление недостатков, унаследованных от предыдущего этапа: несовершенство отраслевой и технологической структуры; слабая внутренняя интегрированность, недостаточная жизнеспособность производительных сил.

Все это оценки справедливы и в отношении развития малого бизнеса. С одной стороны, малый бизнес, представляющий собой в социальном плане слой мелких собственников, определяет в силу своей массовости, социальную и экономическую стабильность страны. С другой стороны, он является важнейшим институтом социально-ориентированной рыночной экономики.

Роль малого и среднего бизнеса в современной экономике трудно переоценить. В развитых странах в сфере малого и среднего бизнеса действует около 55-60% предприятий и производится около половины валового внутреннего продукта. Малый и средний бизнес является сегодня ядром устойчивого экономического и политического развития.

Развитие малого бизнеса имеет ряд преимуществ в сравнении с крупным производством, которые выражаются в активизации структурной перестройки экономики, предоставлении широкой свободы рыночного выбора и дополнительных рабочих мест, обеспечении быстрой окупаемости затрат, оперативной реакции на изменения потребительского спроса. Малый бизнес способствует насыщению рынка товарами и услугами, преодолению отраслевого и территориального монополизма, увеличению уровня конкуренции.

Также малое предпринимательство обладает значительным потенциалом в сфере трудоустройства населения, вовлечения в производство резервов рабочей силы, которые не могут быть использованы в крупном производстве из-за его технологических и иных особенностей.

Тем не менее, малое предпринимательство в Казахстане продолжает испытывать серьезные трудности, для преодоления которых необходима последовательная работа, прежде всего, по дальнейшему совершенствованию законодательства, финансовой поддержки малого бизнеса, повышению эффективности региональных программ развития малого бизнеса и преодолению коррупции, а так же устранение проблем возникающих в управлении малым бизнесом.

В этой связи приобретает актуальность исследование процесса возникновения проблем менеджмента в малом бизнесе в Республике Казахстан и разработка приоритетных направлений его совершенствования.

Предметом исследования являются проблемы менеджмента возникающие в малом бизнесе.

Объектом исследования является индивидуальное предпринимательство «Еркеновой».

Целью дипломной работы является выявление проблем и перспектив развития менеджмента в малом бизнесе. Исходя из поставленной цели, вытекают следующие задачи:

1. Раскрыть понятие малого бизнеса и определить его роль в экономике;
2. Осветить современные проблемы менеджмента в малом бизнесе РК;
3. Провести анализ предприятия малого бизнеса на примере «ИП Еркенова»;
4. Выявить проблемы менеджмента предприятия малого бизнеса «ИП Еркенова»;
5. Предложить пути совершенствования менеджмента на предприятии малого бизнеса.

1 Теоретические аспекты менеджмента в малом бизнесе

1. Сущность малого бизнеса и его роль в экономике

В современном обществе бизнес, особенно наиболее динамичная его часть - малый бизнес, рассматривается как эффективный инструмент развития рыночного хозяйства и форма экономической активности населения. Чем больше способных и умелых людей вовлечено в предпринимательскую деятельность, тем лучше используются все ресурсы общества и интенсивнее хозяйственное развитие.

По первому определению, малый бизнес - это экономическая деятельность, дающая прибыль на малых и средних предприятиях, не входящих ни в одно монополистическое объединение и выполняющих по отношению к монополиям подчиненную роль в экономике.

Малое предпринимательство - это предпринимательская деятельность, осуществляемая субъектами рыночной экономики при определенных, установленных законами, критериях (показателях), конституирующих сущность этого понятия.

Как показывает мировая и отечественная практика, основным критериальным показателем, на основе которого предприятия (организации) различных организационно-правовых форм относятся к субъектам малого предпринимательства, является средняя численность работников, занятых за отчетный период на предприятии (организации).

В ряде научных работ под малым предпринимательством понимается «деятельность, осуществляемая относительно небольшой группой лиц, или предприятия, управляемые одним собственником».

Малое предприятие должно быть определено конкретным признаком. Таким признаком обычно принимают число работающих. В различных странах для конкретных хозяйственных ситуаций максимально допустимое число работников на малом предприятии оговаривается законом. Чаще всего под малым предприятием понимают предприятие с числом работников менее 50 человек, но имеются примеры, где число работников допускается до 200 человек, и где их должно быть не более 15 чел. Это зависит от сферы деятельности предприятия [1].

Законом РК с 1997 г. «О государственной поддержке малого предпринимательства» было определено, что «субъектами малого предпринимательства являются юридические лица, занимающиеся предпринимательской деятельностью со среднегодовой численностью работающих не более 50 человек» и в следующих организационно-правовых формах:

1. Полное товарищество;

2. Коммандитное товарищество;

3. Товарищество с ограниченной ответственностью;

4. Товарищество с дополнительной ответственностью;

5. Производственные кооперативы [2].

Как правило, наиболее общими критериальными показателями, на основе которых субъекты рыночной экономики относятся к субъектам малого предпринимательства, является следующее: средняя численность занятых на предприятии работников, ежегодный оборот, полученный предприятием, как правило, за год, и величина активов. Однако почти во всех развитых странах первым критерием отнесения предприятий к малым является численность работающих.

Под субъектами малого предпринимательства понимаются также физические лица, занимающиеся предпринимательской деятельностью без образования юридического лица.

Особой хозяйственной формой малое предприятие не является. Его
выделение обусловлено масштабами деятельности, особенностями в
организации работы, льготами со стороны государства.

Малый бизнес существует давно. Многие страны с развитой рыночной экономикой в полной мере ощутили эффективность предприятий малого бизнеса и научились решать многие проблемы, связанные с фирмами, которые занимаются производством товаров или услуг в небольших масштабах. Экономика таких стран, как Германия, США, Великобритания, во многом основывается на деятельности таких предприятий. Наибольшее влияние на развитие малого предпринимательства оказывают следующие факторы:

а) развитие сферы обслуживания;

б) резкий скачок научно-технического прогресса, вызвавший общие технологические изменения. К примеру, возникли сталелитейные мини-заводы, оснащенные малогабаритным оборудованием, выпускающие уникальное оснащение для крупных компаний и способные успешно осуществлять ценовую конкуренцию с металлургическими концернами. Для мелких фирм с компьютеризированным производством стали доступными такие сложные сферы деятельности, как полиграфия, проектно-конструкторские, дизайнерские работы;

в) уменьшение габаритов и стоимости информационных систем, упрощение их использования;

г) повышение общеобразовательного уровня людей с одновременным накоплением опыта в крупных компаниях;

д) решение малыми фирмами вопроса безработицы;

е) сокращение продолжительности рабочей недели и возможность использования свободного времени в малом бизнесе.

Для деятельности руководителя малой фирмы характерны:

1. Свобода в выборе направлений и методов работы;

2. Ориентация на достижение коммерческого успеха;

3. Опора на свои собственные знания;

4. Интуиция при выборе вариантов действий;

5. Огромная самоотдача (сил, времени);

6. Ответственность за принимаемые решения и их последствия;

7. Связь с деятельностью предприятия всей своей жизни;

8. Постоянный контроль за работой предприятия;

9. Стремление к прямым контактам со всеми работниками [3].

Для предпринимателя предприятие и он сам воспринимаются как одно целое. Здесь все зависит от знаний и умений, прежде всего предпринимателя.

Каждое малое предприятие обладает рядом особенностей:

1.Его работники составляют единую небольшую команду,
объединенную единством целей.

2.Новые решения руководителя быстро реализуются.

3.В деятельности отдельного работника совмещаются функции
управления и труда.

4.Каждый из работников стремится к постоянному совершенствованию, к повышению полезности своего труда.

5.Активно используется взаимозаменяемость и помощь.

6.Интенсивность деятельности часто очень высокая, что вызвано
обостренным чувством личной ответственности.

На малом предприятии все недостатки и достоинства отчетливо видны. Здесь невозможно уклоняться от работы ни руководителю, ни работникам.

Малые предприятия имеют и ряд недостатков:

1. Руководитель малого предприятия должен быть специалистом во всех вопросах производства, снабжения, маркетинга, менеджмента, финансов.
2. Между учредителями могут возникать разногласия в целях деятельности, что отрицательно сказывается на успехе деятельности предприятия.
3. Партнеры малых предприятий (банки и смежники) постоянно испытывают риск из-за высокой степени их банкротств, отсутствия залоговых гарантий по сделкам.
4. Их финансовые средства обычно невелики.
5. При делении дохода и имущества предприятия между учредителями часто возникает конфликт из-за сложности оценки вклада партнеров в полученный результат.

В общем, на малых предприятиях занято большое число работников. В успешности их деятельности заинтересовано все общество, поэтому из государственного бюджета выделяются специальные средства на государственную поддержку малых предприятий. Эти средства предоставляются в виде финансовой помощи, методических рекомендаций, налоговых льгот, оплаты обучения сотрудников, льготных кредитов. При федеральном правительстве и региональных органах власти создаются специальные подразделения по поддержке малого предпринимательства.

В Республике Казахстан имеется комитет по государственной поддержке малого предпринимательства, образован соответствующий Фонд поддержки, ежегодно финансируется государственная программа поддержки и развития малого предпринимательства.

Но, обладая указанными преимуществами, малые и средние предприятия действуют в условиях рыночной конкуренции, которую не все способны выдержать. Поэтому появление предприятий малого бизнеса сопровождается постоянным разорением многих из них.

Государственная поддержка малого предпринимательства осуществляется по основным направлениям:

1. Создание льготных условий использования государственных финансовых, материально-технических и информационных ресурсов, а также научно-технических разработок и технологий;
2. Формирование инфраструктуры поддержки и развития;
3. Организация подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров
4. Установление упрощенного порядка регистрации и лицензирования деятельности, сертификации их продукции, представления государственной статистической и бухгалтерской отчетности;
5. Поддержка внешнеэкономической деятельности, содействие развитию торговых, научно-технических, производственных и информационных связей с зарубежными странами; [4].

В фонд поддержки малого предпринимательства поступают бюджетные средства, добровольные пожертвования, доходы от собственной деятельности. Расходуются средства только по целевому назначению. Фонд является некоммерческой организацией, создаваемой в целях финансирования программ, проектов и мероприятий по поддержке и развитию малого предпринимательства.

Поддержка малого предпринимательства осуществляется также через вмешательство государства в рыночный механизм.

В зависимости от того, какой вид деятельности, и какую стратегию поведения выбирает предприятие на рынке, в экономике развитых стран выделяют следующие виды малых предприятий: коммутанты, патиенты, эксплеренты.

Коммутанты. Малые предприятия этой группы, как правило, специализируются на изготовлении отдельных узлов и деталей, иногда осуществляют промежуточную сборку. Они тесно взаимодействуют с крупными предприятиями через системы кооперационных связей и субподряда. С помощью этих предприятий крупное производство освобождается от невыгодного ему вспомогательного неэффективного производства. Малые предприятия этой группы находятся в непосредственной зависимости от крупных и ведут жесткую конкурентную борьбу между собой.

Патиенты. Предприятия данной группы специализируются на выпуске конечной (готовой) продукции, ориентированной в основном на локальные рынки сбыта с ограниченным спросом, на местные источники сырья и материалов. Это производство продуктов, одежды, обуви, мелкие строительные работы. Они достаточно независимы от крупных, а иногда могут составить и серьезную конкуренцию последним благодаря высокому качеству выпускаемого продукта.

Эксплеренты - так называемые рисковые фирмы, или инновационные предприятия. Они занимаются в основном научными, конструкторскими разработками, коммерческим освоением технических открытий, производством опытных партий товаров.

В отечественной практике термин «малое предприятие» впервые был введен в обращение Законом СССР от 4 июня 1990 г. «О предприятиях в СССР», где оговаривалось (п. 2 ст. 3), что «предприятие может быть отнесено к малым независимо от формы собственности в соответствии с численностью его работников и объемом хозяйственного оборота».

Обобщенная графическая модель малого предприятия показана на Рисунке 1.

Материалы

Энергия Продукция

Запчасти Услуги

Топливо Оплата

Оплата

Рисунок 1. Иллюстративная модель малого предприятия

В числе организационно-правовых форм предпринимательства различают товарищества, общества, кооперативы. К основным организационно-экономическим формам можно отнести: концерны, ассоциации, консорциумы, синдикаты, картели, финансово-промышленные группы (ФПГ), холдинги.

По виду или назначению предпринимательская деятельность может быть производственной, коммерческой, финансовой, консультативной (консалтинговой) и др. Все эти виды могут функционировать раздельно или вместе [5].

В последние годы широкое развитие получил венчурный бизнес.

Венчурный бизнес понимается как рисковый бизнес. Это одна из форм технологических нововведений. Венчурный бизнес характерен для коммерциализации результатов научных исследований в наукоемких и в первую очередь в высокотехнологических областях, где получение эффекта не гарантировано и имеется значительная доля риска. Под венчурной фирмой понимается коммерческая научно-техническая фирма, занятая разработкой и внедрением новых и новейших технологий и продукции с не определенным
заранее доходом, т.е. с рискованным вкладом капитала.

Предприятия малого бизнеса играют важную роль в развитии инновационного предпринимательства. Венчурный бизнес имеет ряд преимуществ перед другими формами организации инновационного предпринимательства в малом бизнесе, такими, как высокая гибкость, динамизм. Венчурное предпринимательство базируется на принципах разделения и распределения риска, что позволяет авторам идей, не имеющим в достаточном объеме собственных средств, реализовать свои идеи. Формирование и развитие венчурного бизнеса возможно только в благоприятной среде.

Важнейшими факторами, благоприятствующими привлечению венчурных инвестиций в высокотехнологичные предприятия малого бизнеса, являются:

1. Налоговые льготы инвесторам и законодательное их обеспечение;
2. Благоприятный инвестиционный климат;
3. Политическая и экономическая стабильность в стране;
4. Наличие у предприятий малого бизнеса достаточной квалификации и опыта по подготовке четких и экономически привлекательных бизнес-планов;
5. Надежная защищенность прав акционеров;
6. Надежная защита интеллектуальной собственности как важнейшей составляющей высокотехнологичного малого бизнеса;
7. Наличие системы посреднических услуг для субъектов венчурного бизнеса;
8. Наличие достаточно развитой инфраструктуры, в первую очередь финансово-банковской системы и фондового рынка;
9. Обеспечение ликвидности активов малых высокотехнологичных предприятий;
10. Наличие рынка капиталов.

Широкое развитие и зарождение венчурный бизнес и получил в США. Всякий инновационный малый бизнес испытывает недостаток материальных и финансовых ресурсов, слабость научно-технической базы и нуждается в эффективной поддержке со стороны государства. Разработана и действует комплексная программа в США, государственной помощи малому инновационному бизнесу. Она включает прямое финансирование предприятий малого бизнеса из федерального бюджета, систему контрактного финансирования их министерствами и ведомствами, благоприятные налоговое законодательство и амортизационный климат. Суть венчурного бизнеса в США состоит в том, что инновационные фирмы реализуют свои идеи с помощью средств, предоставляемых инвесторами в обмен на приобретение по льготной цене акций создаваемых компаний.

В Казахстане в современных условиях созданы все необходимые предпосылки для развития венчурного предпринимательства: относительно развит рынок ценных бумаг, возрастает проникновение зарубежных фирм на российский рынок интеллектуальной собственности. Это проникновение имеет не только характер прямой экспансии, но и форму инвестирования в отечественные инновационные проекты.

Значительные перспективы роста имеет венчурное предпринимательство, которое в нашей стране только формируется, и может сыграть роль катализатора дальнейшего развития инновационного бизнеса [6].

1. Современные проблемы менеджмента в малом бизнесе

Несмотря на то, что возможность заниматься предпринимательством, в современных условиях, стала реальной и доступной для граждан РК, малый бизнес сталкивается с рядом проблем, в частности в области менеджмента. Решение этих проблем могло бы привести к более успешной деятельности предприятий.

Основная функция менеджмента - это умение достигать поставленных целей. Уровень менеджмента и квалификации кадров - ключевые факторы определяющие успех в бизнесе независимо от его масштабов. В малом бизнесе наличие квалифицированного персонала имеет особое значение. В небольшой фирме велика цена ошибок или неэффективной работы каждого, поскольку именно интенсивный труд, высокое качество работы, мобильность кадров и фирмы в целом являются конкурентными преимуществами малого бизнеса по сравнению со средним, а тем более крупным.

Согласно зарубежной статистике, именно нехватка управленческих знаний явилась одной из основных причин массового разорения мелких фирм в 80-х гг. Проведенный анализ показал, что лишь в 10% обследованного ряда предприятий, их руководители соответствовали стереотипу предпринимателя. Можно сказать, что суровая необходимость обусловила переход от традиционных иерархических подходов и самоорганизации к потребности научных представлений об управлении в малом бизнесе, разработке адаптивных, быстрореагирующих управленческих механизмов, направленных на рациональное сочетание формальной организованности структуры и активизации человеческого фактора.

Свое влияние оказывают и субъективные факторы: некомпетентность отдельных предпринимателей, несбалансированность опыта (например, опытный технолог, но слабый финансист), нехватка знаний и опыта в коммерции, финансах, поставках, производстве и управлении. Поэтому создание развернутой и всесторонней системы государственной и общественной поддержки малого бизнеса - важнейшее условие его развития.

Отсутствие соответствующей подготовки и необходимого опыта в области менеджмента приводит к тому, что 1/3 руководителей предприятий малого бизнеса не в состоянии сформировать эффективную структуру управления, контроля над выполнением поставленных задач и стимулировать продуктивную работу подчиненных. Неслучайно каждому пятому предпринимателю и менеджеру не хватает времени на решение стратегических вопросов. В реальности, конечно, руководителей, серьезно разрабатывающих стратегию бизнеса, меньшинство.

Убедительным примером недостаточного уровня квалификации менеджеров в малом бизнесе является то, что такие основополагающие понятия менеджмента, как бизнес - план проекта, знакомы далеко не всем.

Непроработанность стратегии бизнеса приводит в лучшем случае к интуитивному принятию решений на основе опыта руководителя вместо их подготовки путем экономического анализа и сравнения положения фирмы в настоящий момент с желаемой и подкрепленной многовариантными расчетами позицией в будущем.

Важную роль в обосновании управленческих решений играет информация. Что касается содержания информации, с которой работают менеджеры в малом бизнесе, то оно охватывает в основном ценовую политику и качество продукции конкурентов и поставщиков, регулирование предпринимательской деятельности на республиканском и местном уровнях. В инновационном малом бизнесе также отслеживаются научно - технические достижения в конкретной области.

Информационное поле недостаточно используется менеджментом малого бизнеса в силу, как неразвитости соответствующей инфраструктуры, так и загруженности предпринимателей решением текущих проблем, недооценки ими значимости информации для успешной деятельности фирмы. При этом финансовые ограничения не позволяют большинству малых предприятий пользоваться услугами консультационных фирм.

Необходимость совершенствования менеджмента для упрочения положения фирмы на рынке и ее развития малым бизнесом еще не вполне осознана. Проблема совершенствования менеджмента, рассматриваемая в контексте других проблем предприятия, важна менее чем для 1/5 малых предприятий, причем эта оценка справедлива для всех групп малых предприятий.

Более четкое представление о реальной потребности в совершенствовании менеджмента дают косвенные оценки нехватки знаний в конкретных областях управленческой деятельности. От 40 до 52% руководителей малых предприятий (опираясь на опросы) считают необходимым повысить уровень профессионализма в таких областях, как управление финансами, сбыт продукции, маркетинг; от 23 до 29% - в управлении производственным процессом, стратегическом управлении, управлении кадрами, построении эффективной системы управления [7].

Какие же проблемы наиболее типичны для менеджмента в малом бизнесе?

Самыми распространенными являются трудности анализа и оценки внешней среды предприятия и сложности с поиском ресурсов для его развития. Немало предприятий сталкивается еще и с такими проблемами, как

сложности с формированием эффективной структуры управления, нерациональное распределение функций между подразделениями и должностными лицами, проблема выбора стиля руководства. Не менее быстрого решения требуют и такие проблемы: трудности с созданием и поддержанием благоприятного климата в коллективе, стимулирования продуктивной работы подчиненных, мотивации работников на нововведения, сложности с поиском ресурсов для задач развития предприятия. Так же необходимо следить за эффективностью системы контроля по выполнению поставленных задач, за сложностями, возникающими при налаживании групповой работы по решению проблем.

У большинства предприятий отсутствует стратегия в кадровой политике предприятия и не хватает времени для проработки стратегических вопросов, а это тоже очень важные аспекты в системе управления предприятием, не решение которых может привести к банкротству организации.

В настоящее время накоплен значительный опыт в области подготовки кадров для сферы предпринимательской деятельности. Развиваются государственные и негосударственные учебные заведения, обладающие достаточным кадровым, организационным и интеллектуальным потенциалом для подготовки населения в сфере предпринимательской деятельности.

Совершенствование менеджмента требуется подавляющему большинству малых предприятий, но особую актуальность оно имеет для высокотехнологичного инновационного бизнеса. Он создавался, как правило, специалистами оборонного комплекса и ведущих научно - исследовательских центров. Эти специалисты, хорошо знающие производство и технологию, как правило, не умеют работать на рынках сбыта, разрабатывать бизнес - планы для привлечения инвестиций, в том числе и поступающих по каналам государственной поддержки малого бизнеса. Поэтому оценки объемов инвестиций, необходимые для освоения новой продукции нереалистичны. Они, как правило, занижены, включают только затраты на научно - исследовательские работы и в лучшем случае - на производство опытных образцов. При этом руководители малых предприятий «забывают» о затратах на исследование рынка и продвижение товара.

Отсутствие квалифицированного менеджмента на инновационных малых предприятиях приводит к высокой доле банкротств в этой сфере и сокращению доли перспективных высокотехнологичных производств [8].

У малых предприятий есть еще несколько слабых мест, в том числе в условиях их функционирования в рыночной экономике. Они обусловлены как раз тем, что этот бизнес является малым. К числу основных из них относятся:

1. Низкая возможность накопления капитала. Как правило, в расширение производства владельцы малого бизнеса, особенно частные, могут выделить незначительную часть капитала. Значительные сложности они испытывают, занимая капитал на стороне. Эти сложности вызваны стремлением малого бизнеса к независимости, которая существенно ограничивает возможности займа. Кроме того, ограничения связаны и с условиями займа. У малого бизнеса не может быть достаточно средств для выплаты высокого процента, особенно если предприниматель только начинает свою деятельность, велика и возможность риска.

2. Недостатки в кредитовании малого бизнеса. У него ограниченные возможности в получении кредита, поскольку частные финансовые институты редко решаются кредитовать малый бизнес. Действительно, малый объем каждой сделки, экономическая нестабильность самих предприятий малого бизнеса, а также необходимость содержать специальные службы по проверке кредитоспособности таких предприятий, делают кредитование малого бизнеса невыгодным.

3. Невыгодные позиции в конкурентной борьбе, несмотря на всю изворотливость малого бизнеса, его близость к потребителю, поставщикам, творчество в организации производства. Относительно скромные масштабы производства и ограниченные ресурсы ставят представителя малого бизнеса в невыгодное положение, делают его неспособным конкурировать на равных с крупным производством.

4. Проигрыш в управленческих возможностях по сравнению с крупными предприятиями. Это означает, что владелец-управленец, как правило, проигрывает в сравнении с менеджером-профессионалом (хотя возможны исключения), так же как и с возможностями капитализации малого бизнеса.

5. Сложности начала деятельности малого бизнеса. Дело не только в том, что нужен первоначальный капитал, а его, как правило, нет, но малый бизнес - это часто новые рабочие места, в том числе и для безработных, не всегда обладающих соответствующими навыками, у которых эффективным бизнес становится далеко не сразу, а иногда и не с первого раза.

Можно назвать еще ряд слабостей: необходимость оплаты консультаций при организации и ведении дела, а также обучения самого бизнесмена; проведение анализа ситуации на рынке; ведение бухгалтерского учета; проблемы с привлечением высококвалифицированных специалистов (у крупных компаний в этом случае шансов больше - престиж, более высокая оплата); часто сверхурочная работа персонала; затруднения с получением крупного заказа, с организацией национального экспорта.

Во многих регионах продолжают оставаться нерешенными проблемы квалификации предпринимателей и их обучения. Наблюдается острый дефицит квалифицированных кадров для малого бизнеса в области инженерно-технических и рабочих специальностей. В этой связи наиболее актуальным представляется необходимость углубления экономических, правовых и институционально-структурных реформ путем систематизации работы по поддержке малого предпринимательства на основе опыта предыдущих лет [9].

1. Методика исследования

Изучение данной темы проходило в три этапа. Каждый из которых имеет логическую связь между собой.

В первой главе изучалась специальная литература по малому бизнесу и менеджменту малого бизнеса, проводилось обоснование выбранной темы дипломной работы. На данном этапе применялся исторический и монографический методы исследования - была собранна информация разных источников литературы с последующей обработкой и анализом.

Во второй главе использовался монографический, графический и экономико-статистический методы исследования. Здесь проведено обследование объекта «ИП Еркенова», рассмотрены внешняя и внутренняя среда организации, анализ хозяйственной деятельности, а так же раскрыты проблемы менеджмента на исследуемом предприятии.

В третьей главе выдвигаются определенные мероприятия по совершенствованию возникающих проблем предприятия в области менеджмента. На этом этапе использовались аналитические методы исследования.

В ходе работы, кроме специальной литературы по менеджменту малого бизнеса, использовалась и экономическая литература, а также годовые финансовые отчеты и законодательные акты Республики Казахстан.

2 Анализ менеджмента предприятия малого бизнеса на примере «ИП Еркенова»

2.1 Общие сведения о деятельности «ИП Еркенова»

«ИП Еркенова» является частным предприятием малого бизнеса, занимающимся производственно перерабатывающей деятельностью. Организация располагается по адресу Республика Казахстан, Костанайская область, Карабалыкский район, поселок Карабалык.

Полное наименование фирмы – индивидуальное предпринимательство Еркеновой Динары Избастовны.

Форма собственности – частная, учредителем является Гражданка Республики Казахстан Еркенова Динара Избастовна.

Основана фирма была в 1998 году. Тогда был открыт цех по производству весьма дефицитных в ту пору макаронных изделий. Использование специально закупленного для этих целей современного оборудования позволило выпускать до 10 тонн макарон пяти-шести наименований в месяц, причем в красочной фирменной упаковке.

Одной из первых в районе фирма обзавелась собственной пекарней, постоянно реконструируя и обновляя технологию хлебопечения. Так в 2002 году была установлена на тот день самая совершенная газовая печь «Муссон-Ротор9,7».

В 2001-2002 годах были запущены кондитерский и колбасный цеха, начато изготовление пельменей и вареников. До 2008 года производственно-перерабатывающие цеха находились в разных помещениях. Теперь же все они перебрались под крышу специального для этих целей бывшего магазина, получившего название «Фирменный».

На сегодняшний день, в ассортименте продукции, выпекаемой мини- пекарней, представлено 24 наименования хлебобулочных изделий. Кондитерским цехом фирмы изготовляется 32 наименования тортов, 11 наименований пирожных, 2 вида полуфабрикатного теста – заварное и слоеное, так же кондитерская выпускает 2 вида пряников – глазированные и неглазированные и бисквитные рулеты с маслом. Колбасный цех вырабатывает 11 наименований колбас, мясо говядины и свинины в полуфабрикатах, а так же свиные суповые наборы и пельмени.

Фирма имеет статус индивидуального предпринимательства.

Индивидуальными предпринимателями являются физические лица, занимающиеся предпринимательской деятельностью без образования юридического лица и при отсутствии признаков юридического лица. Индивидуальный предприниматель обычно трудится сам, но вправе нанимать и дополнительных работников, заключая с каждым из них договор.

«ИП Еркенова» имеет форму личного предпринимательства. Личное предпринимательство осуществляется одним гражданином самостоятельно на базе имущества, принадлежащего ему на праве собственности, а также в силу иного права, допускающего пользование и распоряжение имуществом.

Данная организационно-правовая форма обладает определенными достоинствами и недостатками.

К достоинствам можно отнести упрощенный режим получения разрешения на ведение коммерческой деятельности, так как с момента государственной регистрации, гражданин имеет право заниматься собственным делом, при этом, не образуя юридического лица. Безусловным достоинством данной формы является и упрощенная система налогообложения – так называемый, единый налог. То есть предприниматель выплачивает ежемесячно строго фиксированную сумму налога, которая регулируется Налоговым Кодексом РК. Данная фиксированная ставка налога определяется конкретным видом деятельности и может изменяться в зависимости от места нахождения предпринимателя.

К недостаткам относится ограничение в кредитовании, поскольку даже самое малое предприятие – юридическое лицо – обладает возможностью получать более выгодные кредиты. Кроме того, индивидуальный предприниматель несет ответственность всем своим имуществом, даже личным.

«ИП Еркенова» имеет свою собственную печать круглой формы, расчетный счет и иные счета в БТА банке.

Общее количество работающих на данном предприятии на 1 января 2011года составляло 39 человек [10].

2.2 Оценка внешней среды «ИП Еркенова»

Под внешней средой организации понимаются все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на её функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений.

Обычно фирма в процессе управления сама определяет, какие факторы и в какой степени могут воздействовать на результаты её деятельности в настоящий период и на будущую перспективу, вывода проводимых исследований или текущих событий сопровождаются разработкой конкретных средств и методов для принятия соответствующих управленческих решений.

Внешняя среда организации является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания её внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить её потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям.

Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на изменение среды организации. К таким факторам относят поставщиков, потребителей, законы и государственные органы, а также конкурентов.

Поставщики являются определяющим фактором для пищекомбината фирмы, который является объектом исследования данной работы, и поэтому могут поставить организацию в очень сильную зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно, глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Поставщики - это предприятия, поставляющие все необходимые ингредиенты, использующиеся в дальнейшем для производства продукции. При изучении поставщиков, необходимо учитывать следующие характеристики их деятельности: стоимость поставляемого товара; гарантию качества поставляемого товара; временной график поставки товара; пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара [11].

Поставщики пищекомбината «ИП Еркенова» отражены в Таблице 1.

Таблица 1

Основные поставщики «ИП Еркенова»

Наименование поставщиков	Приобретаемое сырье
ТОО «КосСпецТорг», ТОО «ЭПК – F orfait», ТОО «Алта-XXIвек»	Специи для изготовления колбасных изделий: оболочка, приправы
ТОО «ДЕП»	Маргарин и масло
ТОО «ROMANA»	Мука
АО «Комсомольская птицефабрика»	Яйцо
ИП Кулик, ИП Видюк	Мясо

Фирма ТОО «КосСпецТорг» находится в городе Костанай, занимается оптовой продажей всех необходимых ингредиентов для изготовления колбасных изделий. А так же фирма предоставляет услуги дизайнера для оформления колбасных оболочек и технолога для усовершенствования технологий изготовления. ТОО «ЭПК – F orfait» располагается в городе Костанай и тоже снабжает фирмы колбасными специями. ТОО «Алта-XXIвек» так же находится в городе Костанай и занимается поставками куриного фарша. ИП Кулик и ИН Видюк располагаются в Костанайской области, Карабалыкском районе, поселке Карабалык имеют убойную площадку для скота, снабжают предприятие мясом. ТОО «ДЕП» расположено в городе Костанай и занимается переработкой молочной продукции, поставляет сливочное масло и молоко. ТОО «ROMANA» занимается оптовыми продажами муки. АО «Комсомольская птицефабрика» находится по адресу Костанайская область Карабалыкский район, поселок Карабалык поставляет на фирму яйцо.

Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем, и многое другое.

Любое предприятие существует за счет удовлетворения запросов потребителей. Структура потребителей в общем товарообороте «ИП Еркенова» за 2008, 2009 и 2010 годы изображена на Рисунке 2.

Рисунок 2. Структура потребителей «ИП Еркенова» за 2008-2010 годы

Потребителями являются предприниматели, закупающие продукцию фирмы для последующей перепродажи. Таковыми являются магазины: «Набережный» ИП Калуцких, «Орбита» ИП Городецкий, «Бережок» ИП Новиков, «Северный» ИП Жилнов, «Береке» ИП Моос, ТОО «Статус» расположенные по адресу Костанайской области Карабалыкский район, поселок Карабалык, занимающиеся розничной торговлей продовольственных товаров.

Данный анализ показал, что в структуре товарооборота «ИП Еркенова» наибольший удельный вес занимает на протяжении 3 лет ТОО «Статус», но с каждым годом объемы его закупок снижаются. Магазин «Набережный» ИП Калуцких на протяжении всего анализируемого периода увеличивает свою долю приобретаемых товаров в общей структуре потребителей «ИП Еркенова». К 2010 году его доля увеличилась на 4% по сравнению с 2008 годом и составила 12%. Магазин «Орбита» ИП Городецкий так же с каждым годом повышает объем приобретаемой продукции и в 2010 году он составил 18%, а это больше на 8% чем в 2008 году. Доля закупаемой продукции магазином «Бережок» ИП Новиков за 2009 и 2010 годы остается без изменений и составляет 15% от общего товарооборота. Магазины «Северный» ИП Жилнов и «Береке» ИП Моос с каждым годом сокращают свою долю приобретаемых товаров, и в 2010 году она составляет 10% и 15% соответственно.

За прошедшее время некоторые из первых компаний на практике доказали свой высокий профессиональный статус, отдельные предприятия, не выдержав конкуренции, развалились. Хотя если предприятие на рынке не так давно, это не значит плохо. Новые предприятия менее консервативны, открыты новым технологиям и новым идеям.

Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те - фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции.

Для пищекомбината фирмы конкурентом является фирма «Алмаз», которая тоже на хорошем счету, с отличным качеством продукции и отличной репутацией, она располагается по адресу Костанайская область, Карабалыкский район, поселок Карабалык, занимается изготовлением мясных, хлебобулочных изделий, и еще выпускают кондитерскую продукцию.

Так же фирма «Максим», одна из первых в поселке Карабалык, производит хлебобулочные и кондитерские изделия. Магазины «Иволги», которые тоже имеют в большом ассортименте хлебобулочные и кондитерские изделия собственного изготовления.

Для того чтобы определить конкурентные позиции «ИП Еркенова» на рынке на Рисунке 3 отражена структура занимаемых долей конкурентами за 2008, 2009 и 2010 годы.

Рисунок 3. Структура конкурентов «ИП Еркенова» за 2008-2010 годы

Из приведенной структуры видно, что предприятие «ИП Еркенова» на протяжении 3 анализируемых лет занимает лидирующие позиции на рынке. Главным конкурентом для «ИП Еркенова» за 2008 и 2009 годы являлась фирма «Максим», в 2010 году укрепила свои позиции еще и фирма «Алмаз». Продукция, производимая фирмой «Иволга» с каждым годом теряет свои конкурентные позиции, и доля занимаемая ею на рынке снижается.

Уровень конкуренции в данной сфере деятельности очень высокий, в связи с этим очень важно держать марку и предоставлять только свежую и вкусную продукцию. В таких условиях приходится отлаживать корпоративную работу в коллективе, профессионально работать с клиентами, делать грамотную рекламу, создавать активную политику выхода на рынок [12].

Предприятие по мере своего развития не оставляет без внимания не один закон, касающийся ее деятельности. Трудовое законодательство отразилось на управлении. Многие другие законы и государственные учреждения также влияют на организацию. В преимущественно частной экономике, взаимодействие между покупателями и продавцами каждого вводимого ресурса подпадает под действие многочисленных правовых ограничений.

Каждая организация имеет определённый правовой статус, являясь единоличным владельцем, компанией, корпорацией или некоммерческой корпорацией, и именно это определяет, как организация может вести свои дела и какие налоги должна платить [13].

Руководство предприятия «ИП Еркенова» должно также уметь оценивать, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики. Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Если же прогнозируется экономический спад, организация может предпочесть путь уменьшения запасов готовой продукции, поскольку могут появиться трудности ее сбыта, сократить часть работников или отложить до лучших времен планы расширения производства.

Состояние экономики может сильно повлиять на возможности получения организацией «ИП Еркенова» капитала для своих нужд. Это, в основном, обусловлено тем, что правительство часто пытается сгладить последствия ухудшения экономической обстановки, регулируя налоги, денежную массу и ставку процента.

В 2008-2009 годах в рамках Антикризисной программы на поддержку малого и среднего бизнеса было выделено 127 миллиардов тенге. По состоянию на 1 октября 2009 года банками второго уровня профинансировано 2565 заемщиков на сумму 123 миллиарда тенге. За счет этих средств создано и поддержано 9 765 рабочих мест.

Для обеспечения благоприятного делового климата для субъектов малого и среднего предпринимательства принят закон о частном предпринимательстве, где прописан общий почти для всех госорганов порядок проведения проверок.

Финансовая поддержка малого и среднего бизнеса производится путем предоставления кредитов из средств Национального фонда, через Фонд национального благосостояния «Самрук-Казына». 14 февраля 2009 года АО «ФНБ «Самрук-азына» и АО «ФРП «Даму» подписали генеральное кредитное соглашение с 12 банками второго уровня, утвержденное решением Государственной комиссии по модернизации экономики от 27 января 2009 года и 10 февраля 2009 года, на общую сумму 117 миллиардов тенге.

Займы предоставляются субъектам малого и среднего бизнеса на приобретение новых и модернизацию основных средств, на пополнение оборотных средств, а также на рефинансирование действующих займов предпринимателей на условиях и в порядке, определяемых в Кредитных договорах и Соглашениях. Все кредиты предоставляются в национальной валюте. Сроки кредитования - до 84 месяцев. При этом максимальная сумма займа на одного заемщика - 750 миллионов тенге. Льготный период по погашению основного долга по займам, предоставляемым на пополнение оборотных средств, - до 6 месяцев, а по займам, предоставляемым на другие цели, - до 12 месяцев.

Доля займов, направленных на рефинансирование действующих кредитов малому бизнесу, не должна превышать 70 процентов от выделяемых средств.

Результатами этой программы смогли воспользоваться  свыше 2 550 заемщиков - субъектов малого и среднего бизнеса. При этом 1580 заемщиков смогли рефинансировать ранее полученные кредиты на сумму 67,65 миллиарда тенге, и 971 заемщик оформил новые кредиты на сумму 66 миллиардов тенге.

Программой кредитования малого и среднего бизнеса были охвачены все области страны, при этом наибольшие суммы освоения приходились на  Алматы - 36 процентов, и Астану - 16 процентов от общей суммы.

Для поддержки субъектов малого и среднего бизнеса, занятых переработкой продукции, с 1 июля 2009 года была запущена программа «Даму-Колдау», которая предусматривает прямое кредитование предприятий-переработчиков сельскохозяйственной продукции и производителей продуктов питания под банковские гарантии. На данную программу направляется 3 миллиарда тенге. Эффективная ставка кредитования также составляет не более 12,5 процента.

Необходимо отметить, что в рамках программы поддержки малого и среднего бизнеса был реализован принцип транспарентности. Полный список заемщиков в разрезе банков второго уровня, регионов и отраслей с самого начала реализации программы размещался на корпоративном сайте Фонда «Самрук-Казына». В рамках данного направления создано и поддержано 8412 рабочих мест.

2.3 Характеристика внутренней среды «ИП Еркенова»

Организация представляет собой открытую систему, целостность,  состоящую из многочисленных взаимозависимых частей, тесно переплетающихся с  внешним миром. Внутренняя среда организации -  это управленческий  производственный потенциал предприятия.

Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации. Основные переменные в «ИП Еркенова», которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди.

Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе.

Миссия «ИП Еркенова», - производство и реализация высококачественных хлебобулочных, кондитерских и колбасных изделий, для максимального удовлетворения населения Карабалыкского района Костанайской области.

Необходимым условием успешной деятельности предприятия «ИП Еркенова» является рациональное построение его производственной и организационной структуры. Под производственной структурой предприятия понимается состав и взаимосвязь образующих его цехов, участков и служб в процессе производства продукции.

К производственным подразделениям относятся цехи, участки, лаборатории, в которых изготовляются, проходят контрольные проверки, отработку основная продукция, комплектующие изделия, материалы и полуфабрикаты, запасные части для обслуживания оборудования и ремонта в процессе эксплуатации; вырабатываются различные виды энергии для технических целей и т. д. В подразделении основного производства выполняются все операции по изготовлению продукции, предназначенной для реализации. В цехах (подразделениях) основного производства предметы труда превращаются в готовую продукцию. На Рисунке 4 изображена производственная структура «ИП Еркенова».

Рисунок 4. Производственная структура «ИП Еркенова»

В подразделении обслуживающего производства предприятия «ИП Еркенова» выполняется материально-техническое снабжение, т.е. идет оснащение рабочих мест всеми необходимыми материалами, сырьем для работы, что обеспечивает бесперебойную работу фирмы. Так же осуществляется складирование готовой продукции и ее последующая транспортировка. Подразделение вспомогательного производства «ИП Еркенова», в свою очередь, обеспечивают условия для функционирования основного производства (инструменты, энергия, ремонт оборудования), осуществляют услуги для нужд основных цехов: выполняют работы по ремонту оборудования и зданий, снабжают электроэнергией и т. п. Так же осуществляется фасовка и упаковывание товара Слаженная работа всех трех подразделений способствует более организованной и эффективной работе на предприятии «ИП Еркенова».

Следует отметить, что производственная структура предприятия «ИП Еркенова» не является чем-то застывшим, она динамична. По мере совершенствования техники и технологии, организации производства, труда и управления предприятием совершенствуется и производственная структура. Это создает условия для интенсификации производства, эффективного использования ресурсов и достижения высоких результатов работы предприятия «ИП Еркенова».

Максимальная эффективность производства может быть достигнута только в том случае, если структура предприятия полностью соответствует друг другу. Для этого необходимо совершенствовать производственную структуру, приводить ее в соответствие с изменениями изготовляемой продукции, методов техники и технологии производства, применяемых на предприятии «ИП Еркенова» [14].

Одновременно вносятся изменения в организационную структуру предприятия.

Схемы организационной структуры необходимы для обеспечения эффективного управления. При отсутствии схемы организационной структуры могут появиться нелогичные связи, создающие путаницу.

Для создания работоспособного механизма руководство предприятия должно проектировать его по организационным, а не по индивидуальным принципам. Более того, без точного описания должностных обязанностей не могут быть созданы основы для подготовки других работников к выполнению работ тех сотрудников, которые продвинуты по службе.

Структура управления «ИП Еркенова» представляет собой упорядоченную совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации. В ней выделяют такие понятия, как элементы (звенья), связи и уровни. Элементы — это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции управления в соответствии с принятым разделением управленческих задач, функций и работ. Отношения между элементами поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные связи на предприятии «ИП Еркенова» носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вертикальные связи — это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений.

«ИП Еркенова» имеет линейно-функциональную организационную структуру изображенную на Рисунке 5. Она состоит из:

• линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;
• специализированных обслуживающих функциональных подразделений.

Рисунок 5. Организационная структура управления организации «ИП Еркенова»

Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений.

Функциональные службы на предприятии «ИП Еркенова» доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо. Как правило, функциональные службы не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям [15]. 

Сложность организационной структуры управления определяется по количеству отделов, групп, квалифицированных специалистов и уровней иерархии. На предприятии «ИП Еркенова» организационная структура управления имеет не сложный вид, так как количество отделов не велико и квалифицированных специалистов немного.

Количество и состав отделов, групп, высококвалифицированных специалистов и уровней иерархии могут меняться при существенных изменениях как в структуре самой организации, так и в ее отношениях с внешней средой.

Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задач. Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. Если задача выполнится таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно [16].

Главными задачами «ИП Еркенова» на данный момент являются изготовление качественных продуктов при этом максимальная минимизация издержек, освоение новых технологий и повышение квалификации персонала.

На пищекомбинате колбасы полукопченные выпускают следующих наименований: Альпийская, Тирольская, Женевская, Венская, Купеческая.

Технологический процесс должен осуществляться с соблюдением настоящей технологической инструкции, правил ветеринарно-санитарной экспертизы мяса и мясных продуктов и санитарных правил для предприятий мясной промышленности, утвержденных в установленном порядке.

1. Подготовка сырья. Сырье, направляемое на переработку должно сопровождаться разрешением ветсанслужбы. При приемке сырья его осматривают и подвергают дополнительной зачистке, а при необходимости мокрому туалету. Замороженное мясо в тушах, полутушах размораживают в соответствии с технологической инструкцией, утвержденной в установленном порядке.
2. Разделка, обвалка, жиловка. Разделка, обвалка и жиловка мяса осуществляется в производственных помещениях с температурой воздуха 11± 1 С, относительной влажностью воздуха не выше 75%.
3. Измельчение и посол сырья. Жилованное мясо взвешивают и подвергают посолу. Посол и выдержку жилованного мяса производят: в кусках массой 1 кг. в течение 48-72 часов; в шроте в течение 24-28 часов; в мелком измельчении в течение 12-24 часов в соответствии с «Технологической инструкцией по производству полукопченых колбас».
4. Замораживание сырья и подготовка к переработке замороженных блоков. Жилованные говядину, свинину в кусках, полосы шпика, грудинки, замораживают в тазиках или на противнях слоем не более 10 см в морозильной камере до температуры минус 8 ±2 С в толще куска или блока. Переработку замороженных блоков из шпика, грудинки, жилованных говядины и свинины проводят с предварительным отеплением до температуры минус 8 ±2 С. рекомендуется из предварительно измельчать на машинах для измельчения мясных блоков на куски толщиной от 20 до 50 мм.
5. Подготовка пищевых добавок и материалов. Подготовку соли, крахмала, муки, чеснока и других материалов, предусмотренных рецептурой, проводят в соответствии с «Технологической инструкцией по производству полукопченых колбас».
6. Подготовка соевых белков. Подготовку и использование соевых белков производят в соответствии с «Технологической инструкцией по применению молочных и соевых белков, белково-жировых эмульсий при производстве колбасных изделий», утвержденной в установленном порядке.
7. Изготовление эмульсий из свиной шкурки. Сырую свиную шкурку, освобожденную от прирезей жира, остатков щетины, и промытую, заливают предварительно приготовленным рассолом, (на 100 кг шкурки требуется 100л воды и 6 кг пищевой добавки), обеспечивая ее полное погружение в рассол. Выдерживают при температуре 2-4С в течение 24 часов, промывают холодной проточной водой и оставляют для стекания. Затем шкурку рекомендуется измельчать на волчке с диаметром отверстий решетки 3-5 мм.
8. Подготовка сырья. Сыр предварительно нарезается кубиками с размером сторон 6-8 мм – для колбасы полукопченной Альпийской.
9. Подготовка шпика и грудинки свиной. Для колбасы полукопченной Альпийской шпик измельчают кубиками с размером сторон не более 6 мм. Для остальных наименований колбас полукопченых рекомендуется измельчение шпика и грудинки свиной на куттере при приготовлении фарша.
10. Приготовление фарша колбас с тонкодисперсной основой. Выдержанные в посоле говядину жилованную высшего сорта предварительно измельчают на волчке с решеткой, диаметр отверстия которой 12 мм, говядину жилованную первого сорта – 5 мм или 8 мм, свинину жилованную нежирную – 8 мм, свенину жилованную полужирную – 5 мм и 8 мм, свинину жилованную жирную – 8 мм.
11. Подготовка к термической обработке. Наполнение оболочек фаршем полукопченых колбас производят на шприцах различных конструкций с применением или без применения вакуума. Оболочку следует наполнять плотно, особо уплотняя фарш при завязывании свободного конца оболочки.
12. Термическая обработка. Процесс термической обработки проводят в стационарных обжарочных, варочных и коптильных камерах или комбинированных камерах, или термоагрегатов непрерывного действия с автоматическим регулированием температуры и относительной влажностью дымо-воздушной среды.

После варки колбасы сушат при температуре 11±1 С и относительной влажности воздуха 75-78% в течение 1-2 суток для приобретения плотной консистенции и нормируемого значения массовой доли влаги. Сушку колбас допускается не осуществлять, если массовая доля влаги соответствует требованиям технических условий [17].

В «ИП Еркенова» практически отсутствует текучесть кадров. Здесь не задерживаются лишь случайные, безответственные, не очень трудолюбивые люди.

Трудовой коллектив на пищекомбинате небольшой, всего 39 человек. Здесь имеются главный бухгалтер, бухгалтер и экономист, ведущие все расчеты пищекомбината. Отдел снабжения, отвечающий за поставки сырья. Так же заведующий хозяйственной частью, заведующий производством, обеспечивающий бесперебойную работу и внедряющий новые технологии по производству продукции, и технологи по приготовлению колбасных изделий. Пекаря работают посменно, выпекая разнообразные хлебобулочные изделия, а так же кондитеры и лепщицы. Разнорабочие участвующие в разгрузках, погрузках товаров, электрик, сторожа, технички. А так же водители доставляющие товары до места.

Использование трудовых ресурсов на «ИП Еркенова» отражено в Таблице 2.

Таблица 2

Использование трудовых ресурсов предприятия «ИП Еркенова»

Показатель	2008 год	2009 год	2010 год
Количество принятых работников, человек	37	3	1
Количество уволенных работников, человек	0	1	0
Количество уволенных по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины, человек	0	0	1
Количество рабочих, проработавших весь год, человек	37	39	39
Среднесписочная численность персонала, человек	37	39	39

Для характеристики движения рабочей силы рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей:

1. Коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр): Кпр = Количество принятых работников / Среднесписочная численность персонала. Кпр на 2008 год: 37 / 37 = 1. Кпр на 2009 год: 3 / 39 = 0,08. Кпр на 2010 год: 1 / 39 = 0,03.

Из расчета видно, что в 2009 году коэффициент оборота по приему рабочих снизился на 2%, а в 2010 году снизился еще на 5%. Это свидетельствует о том, что с каждым годом прием новых рабочих уменьшился.

2. Коэффициент оборота по выбытию (Кв): Кв = Количество уволенных работников / Среднесписочная численность персонала. Кв на 2008 год: 0 / 37 = 0. Кв на 2009 год: 1 / 39 = 0,03. Кв на 2010 год: 0 / 39 = 0.

Коэффициент оборота по выбытию в 2008 и 2010 годах был равен 0, а в 2009 составил 3%.

3. Коэффициент текучести кадров (Кт) : Кт = Количество уволенных по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины / Среднесписочная численность персонала. Кт на 2008 год: 0 / 37 = 0. Кт на 2009 год: 0 / 39 = 0. Кт на 2010 год: 1 / 39 = 0,03.

Коэффициент текучести кадров в 2008 и 2009 годах составил 0, а в 2010 году возрос до 3%. Из этого можно сделать вывод, что высокая текучесть кадров на предприятии отсутствует, а это показатель постоянства и эффективности работы.

4. Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кп.с.): Количество рабочих, проработавших весь год / Среднесписочная численность персонала. Кп.с. на 2008 год: 37 / 37 = 1. Кп.с. на 2009 год: 39 / 39 = 1. Кп.с. на 2010 год: 39 / 39 = 1.

Коэффициент постоянства состава персонала предприятия по расчетам за рассматриваемые годы не изменился. А это еще раз подтверждает успешную и рентабельную деятельность предприятия.

Исходя из сведений данных в таблице В1 (см. Приложение В) можно сделать вывод, что из 39 человек, работающих на предприятии, 20 заняты производством, что составляет 51,3% от общего числа, обслуживающей деятельностью занимаются 12 человек – 30,8%, и вспомогательным персоналом считаются 7 человек, а это 17,9%. По половому составу мужчины составляют 14 человек, 35,9%, а женщины 25, что составляет 64,1% от общего количества персонала. По возрастному составу работники распределились следующим образом: в категории от 18 до 25 лет - 5 человек, от 26 до 36 лет - 16 человек и в категории от 37 до 50 лет – 18 человек, что в процентном соотношении 12,8%, 41,1%, 46,1% соответственно. В распределении персонала по стажу работы до 1 года работает только 1 человек, от 1 до 2 лет работают 3 человека, от 2 и более лет работают 35 человек, а это 2,6%, 7,7% и 89,7% соответственно [18].

SWOT – анализ по «ИП Еркенова».

Специфическими технологическими и организационными особенностями хлебопекарного, колбасного и кондитерского производства на предприятии «ИП Еркенова» является ассортимент вырабатываемой продукции и сложность его структуры, обусловленная национальными вкусами и потребностями населения.

Выпускаемая продукция на предприятии «ИП Еркенова» носит массовый характер и потребляется населением ежедневно, причем изделия имеют ограниченный срок реализации. Непрерывность технологического процесса и недопустимость длительного хранения готовой продукции исключают возможность образования каких-либо маневренных резервов незавершенного производства.

Предприятие «ИП Еркенова» вырабатывает хлебобулочную и кондитерскую продукцию в ассортименте строго по ежесуточным заказам (потребности), которые в отдельные дни недели и месяцы года могут иметь значительные отклонения. В связи с этим предприятие «ИП Еркенова» вынуждено иметь постоянную резервную мощность, которая используется в дни наибольшего спроса.

Длительность цикла производства зависит от вырабатываемого ассортимента. Сокращение длительности цикла производства является важным комплексным показателем улучшения организации производства.

Пищевая промышленность является материалоемкой. Поэтому важную роль в обеспечении ритмичной и бесперебойной работы пищевых предприятий играют складское хозяйство и особенно служба снабжения [19].

В качестве экспертов были определены 10 человек, 8 из которых сотрудники предприятия – директор, зам. директора по хозяйственной части, зам. директора по производству, главный экономист, экономист, главный бухгалтер, бухгалтер, зам. директора по снабжению; и 2 человека – постоянные покупатели. Опрос был проведен с помощью интервьюирования (см. Приложение Г).

Для проведения анализа необходимо определить все сильные стороны организации ИП Еркеновой, они отражены в Таблице 3.

Таблица 3

Итоги экспертных оценок сильных сторон организации «ИП Еркенова»

Характеристика сильных сторон	Эксперты	Итого
	Абс. сумма
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Высокая квалификация	7	9	8	9	7	8	7	9	8	7	79
Хорошая репутация у покупателей	9	9	10	10	9	9	9	9	10	10	94
Подходящие технологии	10	10	9	9	9	9	10	10	10	9	95
Высокое качество выпускаемых товаров	10	10	9	10	10	10	9	10	9	10	97
Известный лидер рынка	9	9	9	9	10	9	9	9	9	9	91
Возможность получения экономии от роста объемов продаж	8	9	8	8	9	8	8	7	8	9	82
Отлаженная сбытовая сеть	9	10	9	9	9	9	9	9	9	9	91
Итого	62	66	62	64	63	62	61	63	63	63	629

На основе сводной таблицы ответов экспертов можно выделить три сильные стороны, набравшие наиболее высокий балл оценки. Эти факторы являются наиболее значимыми, так как преимущественно за счет них предприятие достигает своей цели. С помощью этих факторов предприятие имеет высокое качество выпускаемых товаров, возможно из-за того что фирма использует подходящие технологии. В связи с этим организация обладает хорошей репутацией среди потребителей.

Так же были выявлены слабые стороны организации «ИП Еркенова» с помощью ответов экспертов, отраженные в Таблице 4.

Самой слабой стороной организации является высокая себестоимость продукции, из-за этого предприятие не может получить максимальную прибыль и оно не способно финансировать необходимые изменения стратегии.

Таблица 4

Итоги экспертных оценок слабых сторон организации «ИП Еркенова»

Характеристика слабых сторон	Эксперты	Итого
	Абс. сумма
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Устаревшее оборудование	4	6	6	5	4	6	6	6	5	6	54
Неспособность финансировать необходимые изменения стратегии	2	2	1	2	1	3	1	2	1	2	17
Низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия	5	6	5	6	6	5	6	5	6	4	54
Высокая степень износа оборудования  - по отдельным группам	5	5	6	4	4	6	5	4	5	6	50
Высокая себестоимость продукции	1	2	1	1	1	2	2	1	1	1	13
Тесные производственные помещения	2	2	1	1	1	1	2	2	3	1	16
Итого	19	23	20	19	17	23	22	20	21	20	204

Понизить себестоимость за счет увеличения выпуска товара невозможно, потому что производственные помещения не позволяют устанавливать дополнительное оборудование из-за недостатка места.

Так же в ходе анализа были выявлены угрозы предприятия, они отражены в Таблице 5.

Таблица 5

Итоги экспертных оценок угроз организации «ИП Еркенова»

Характеристика угроз	Эксперты	Итого
	Абс. сумма
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Появление новых производителей	2	2	2	3	4	3	3	2	3	2	26
Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов	2	2	3	1	2	2	3	1	2	2	20
Ужесточение законодательства	6	5	6	7	6	7	6	4	5	6	58
Продолжение таблицы 5
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Возрастание силы торга у покупателей и поставщиков	5	6	5	4	4	4	4	5	4	4	45
Изменение потребностей и вкусов покупателей	3	2	2	2	3	3	2	3	2	2	24
Сбои в поставках сырья	4	2	3	2	2	2	4	3	3	2	27
Возрастающее влияние на цены у покупателей и поставщиков	6	5	6	6	6	5	6	5	6	4	55
Появление крупного конкурента	1	2	1	2	2	2	2	1	2	1	16
Итого	29	26	28	27	29	28	30	24	27	23	271

Сильнейшей угрозой, по мнению экспертов, выступает появление крупного конкурента, так как фирма боится не преодолеть тех конкурентных преимуществ, которыми может обладать новая фирма.

Так же фирма боится изменения во вкусах потребителей, потому что возможно она не сможет их удовлетворить из-за нехватки средств.

Для проведения анализа не менее важны возможности организации. Они представлены в Таблице 6.

Таблица 6

Итоги экспертных оценок возможностей организации «ИП Еркенова»

Характеристика возможностей	Эксперты	Итого
	Абс. сумма
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Изменение рекламных технологий	6	5	7	6	6	6	5	7	6	6	60
Появление новых поставщиков	2	3	3	3	2	2	2	3	2	3	25
Снижение цен на сырье и готовую продукцию	1	2	1	2	1	1	1	2	1	2	14
Добавление сопутствующих продуктов	3	2	3	2	2	2	3	2	3	2	24
Расширение производственной линии	7	6	6	8	5	8	6	7	6	6	65
Выход на новые рынки или сегменты	3	2	3	1	3	2	4	3	4	2	27
Улучшение уровня жизни населения	7	7	5	6	7	6	7	6	7	6	64
Появление новой розничной сети	8	7	8	8	7	8	7	6	7	7	73
Продолжение таблицы 6
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Итого	37	34	36	36	33	35	35	36	36	34	352

В возможности фирмы по оценкам данными экспертами можно отнести появления новой розничной сети, так же расширение новой производственной линии, что сможет принести дополнительную прибыль. Так же не исключается и то, что уровень населения может повыситься, а благодаря хорошей репутации на рынке потребители не откажутся от продукции данной организации.

Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз (см. Приложение Г).

Благодаря высокому качеству выпускаемых товаров фирма может войти в число поставщиков новой сети, а так же удержать потребителей от перехода к конкурентам. В силу своих подходящих технологий «ИП Еркенова» может расширить масштабы своего производства и увеличить свои конкурентные преимущества. Хорошая репутация у покупателей поспособствует тому, чтобы не потерять своих постоянных клиентов и приобрести новых.

«ИП Еркенова» необходимо стремится с помощью своих сильных сторон и возможностей уменьшать воздействие слабых сторон и угроз предприятия на свою деятельность для того чтобы получить более эффективные результаты.

Таким образом, рассмотрев возможности пищекомбината, ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации.

Так как фирма работает на устоявшемся рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение на рынок, с последующей вертикальной интеграцией вверх [20].

2.4 Анализ экономической деятельности «ИП Еркенова»

За все время работы «ИП Еркенова» зарекомендовало себя как надежный партнер, стабильная в финансовом отношении фирма.

На основе финансового отчета по производству мини-пекарни за 2008, 2009 и 2010 годы (см. Приложение Д) рассмотрена структура доходов мини-пекарни «ИП Еркенова», представленная в Таблице 7.

Таблица 7

Структура доходов мини-пекарни «ИП Еркенова» за 2008-2010 годы

Показатели	Годы
	2008	2009	2010
	Тысяч тенге	Уд. вес, %	Тысяч тенге	Уд. вес, %	Тысяч тенге	Уд. вес, %
Стоимость валовой продукции	19990,9	-	18559,6	-	16303,9	-
Производственные затраты: в т.ч.
Заработная плата	2947,7	19,51	3387,9	24,52	3393,5	27,59
Сырье и материалы	10250,2	65,41	9247,6	66,93	7398,8	60,16
Горюче-смазочные материалы	94,9	0,55	166,1	1,20	155,5	1,26
Вода	15,5	0,10	10,8	0,08	9,2	0,07
Электроэнергия	433,1	2,80	209,6	1,52	284,5	2,31
Газ	301,9	2,02	311,9	2,26	359,2	2,92
Услуги связи	1,3	0,01	3,9	0,03	4,3	0,03
Налоги и отчисления	321,5	2,15	282763,00	2,05	307,5	2,50
Текущий ремонт	532,3	3,55	-	-	-	-
Прочие затраты	585,1	3,81	195,8	1,42	386,5	3,14
Итого затрат	14951,4	100,00	13816,5	100,00	12298,9	100,00
Прибыль	5039,6	-	4743,1	-	4004,9	-

По данным Таблицы 7 видно, что общие затраты по мини-пекарни «ИП Еркенова» в 2010 году сократились на 2652,5 тысяч тенге по сравнению с 2008 годом и составили 12298,9 тысяч тенге. В структуре всех затрат большую долю занимает статья – сырье и материалы, которая в 2010 году составила 60% от всех расходов предприятия, а это на 5,25% меньше чем в 2008 году. Связано это с тем, что предприятие, занимаясь производством хлебобулочных изделий, тратит больше средств на закупку необходимого сырья для изготовления продукции.

На втором месте стоит заработная плата рабочим (19,5%), затраты на которую в 2010 году возросла на 8,08% в сравнении с 2008 годом и составили 3393,5 тысяч тенге. Так же возросли затраты в 2010 году на горюче-смазочные материалы (+ 0,71%), на газ (+ 0,9%), на услуги связи (+ 0,02%) и на налоги и отчисления (+ 0,35%). К 2010 году произошло снижение затрат по таким статьям как вода на 0,03%, электроэнергия на 0,49%, а так же уменьшились затраты на прочие затраты – списание, уценка.

Доход предприятия на протяжении трех лет сокращается. По отношению 2010 года к 2008 сокращение прибыли составило 1034,6 тысяч тенге или 20,5%.

В Таблице 8 отражена структура доходов по кондитерскому цеху «ИП Еркенова» по 2008, 2009 и 2010 годам на основании финансовых отчетов фирмы за 2008, 2009 и 2010 годы (см. Приложение Е).

Таблица 8

Структура доходов кондитерского цеха «ИП Еркенова» за 2008-2010 годы

Показатели	Годы
	2008	2009	2010
	Тысяч тенге	Уд. вес, %	Тысяч тенге	Уд. вес, %	Тысяч тенге	Уд. вес, %
Стоимость валовой продукции	12304,6	-	10033,3	-	8479,3	-
Производственные затраты: в т.ч.
Заработная плата	1527,1	18,24	1694,9	21,59	1541,2	21,89
Сырье и материалы	5963,5	71,25	5310,8	67,65	4588,6	65,17
Горюче-смазочные материалы	116,7	1,40	102,3	1,30	82,9	1,18
Вода	5,5	0,07	7,9	0,10	5,5	0,08
Электроэнергия	240,2	2,87	404,5	5,15	354,5	5,04
Газ	99,2	1,19	130,4	1,66	127,9	1,82
Услуги связи	1,9	0,02	3,9	0,05	4,3	0,06
Налоги и отчисления	95,9	1,15	90,5	1,15	106,9	1,52
Текущий ремонт	-	-	-	-	-	-
Прочие затраты	318,6	3,82	105,2	1,34	229,5	3,26
Итого затрат	8368,6	100,00	7850,7	100,00	6960,1	100,00
Прибыль	3935,9	-	2182,7	-	1519,2	-

Из данных представленных в Таблице 8 видно, что общие затраты к 2010 году сократились на 1328,3 тысяч тенге или на 15,87% по сравнению с 2008 годом. Так же из таблицы видно, что наибольшая часть всех затрат (65,17%) уходит на закуп сырья и материалов, но по сравнению с 2008 годом они снизились на 1374,9 тысяч тенге или на 6,08%.

По результатам Таблицы 8 можно сделать вывод, что с каждым годом растут затраты на заработную плату: в 2010 году они возросли на 14,2 тысяч тенге или на 3,65% по сравнению с 2008 годом. Так же в 2010 году возросли затраты на воду (+0,01%), на электроэнергию (+2,17%), на газ (+0,63%), на услуги связи (+0,04%), на налоги и отчисления (+0,37%) в отличие от 2008 года. Но по некоторым статьям в 2010 году произошло снижение затрат по сравнению с 2008 годом – на горюче-смазочные материалы (-0,22%) и на прочие затраты (-0,56), а это списание, уценка и текущие расходы.

Прибыль предприятия «ИП Еркенова» с каждым годом снижается. По отношению 2010 года к 2008 - прибыль уменьшилась на 2416,7 тысяч тенге или на 38,60%.

В Таблице 9 отражена структура доходов по колбасному цеху «ИП Еркенова» за 2008, 2009 и 2010 годы на основе анализа финансовых отчетов предприятия по 2008, 2009 и 2010 годам (см. Приложение Ж).

Таблица 9

Структура доходов колбасного цеха «ИП Еркенова» за 2008-2010 годы

Показатели	Годы
	2008	2009	2010
	Тысяч тенге	Уд. вес, %	Тысяч тенге	Уд. вес, %	Тысяч тенге	Уд. вес, %
Стоимость валовой продукции	21651,1	-	16844,0	-	18202,7	-
Производственные затраты: в т.ч.
Заработная плата	2127,1	12,18	1918,0	13,37	2089,5	13,75
Сырье и материалы	13672,9	78,27	11357,2	79,17	11488,1	75,62
Горюче-смазочные материалы	88,1	0,50	68,7	0,48	59,4	0,39
Вода	6,7	0,04	7,8	0,05	9,2	0,06
Электроэнергия	308,8	1,77	320,5	2,23	472,7	3,11
Газ	164,8	0,94	108,4	0,76	104,6	0,69
Услуги связи	1,3	0,01	4,3	0,03	4,3	0,03
Налоги и отчисления	544,0	3,11	375,9	2,62	434,3	2,86
Текущий ремонт					294,9	1,94
Прочие затраты	555,3	3,18	184,9	1,29	234,6	1,54
Итого затрат	17469,1	100,00	14345,7	100,00	15191,5	100,00
Прибыль	4181,9	-	2518,4	-	3011,2	-

Анализируя Таблицу 9, можно сделать вывод что общие затраты в 2010 году по сравнению с 2008 годом уменьшились на 2277,6 тысяч тенге или на 13,04%. Из всех затрат на производство основную роль занимают затраты на сырье и материалы, они составляют 11488,1 тысяч тенге или 75,62% в 2010 году, а это на 2,65% меньше чем в 2008 году. На втором месте затраты на заработную плату в 2010 году они возросли на 1,57% по отношению к 2008 году. Так же возросли затраты на воду (+0,02%), на электроэнергию (+1,34%), на услуги связи (+0,02%) в 2010 году по сравнению к 2008. Но «ИП Еркенова» помимо затрат на сырье и материалы удалось снизить затраты на горюче-смазочные материалы (-0,11%), на газ(-0,25%), на налоги и отчисления (-0,25%) и на прочие затраты (-1,64%) – списание, сырье и текущие расходы.

Доход предприятия в 2010 году снизился по сравнению с 2008 годом на 1170,8 тысяч тенге или на 28%.

Итак, наличие чистой прибыли, создающей стимулирующие условия хозяйственного развития «ИП Еркенова» при переходе к рынку, является важным фактором дальнейшего укрепления и расширения предпринимательской деятельности [24].

На Рисунке 6 отображена динамика прибыли «ИП Еркенова» по цехам за 2008, 2009 и 2010 годы.

Рисунок 6. Динамика прибыли по цехам «ИП Еркенова» за 2008-2010 годы

Из Рисунка 6 видно, что наибольшую прибыль на протяжении 3 лет приносит мини-пекарня. Но так же с каждым годом заметна тенденция снижения прибыли по мини-пекарни и кондитерскому цеху. В 2008 году прибыль по мини-пекарни составила 5039,6 тысяч тенге, в 2010 году она снизилась на 1034,6 тысяч тенге или на 21% и в конечном итоге составила 4004,9 тысяч тенге. Результат прибыли по кондитерскому цеху в 2008 году составил 3935,9 тысяч тенге, а в 2010 году он снизился до 1519,2 тысяч тенге, снижение равно 2416,7 тысяч тенге или 61,4%. В колбасном цехе в 2010 году наблюдается увеличение прибыли по сравнению с предыдущим годом, но все же ее результат ниже чем результат прибыли в 2008 году. Полученная прибыль в 2008 году составила 4181,9 тысяч тенге, а в 2010 году она составила 3011,2 тысяч тенге, но это больше прибыли предыдущего года на 19%.

Экономически обоснованная система распределения прибыли в первую очередь должна гарантировать выполнение финансовых обязательств перед государством и максимально обеспечить производственные, материальные и социальные нужды предприятия «ИП Еркенова».

Объектом распределения является налогооблагаемая прибыль предприятия. Под ее распределением понимается направление прибыли в бюджет и по статьям использования на предприятии «ИП Еркенова». Законодательно распределение прибыли регулируется в той ее части, которая поступает в бюджеты разных уровней в виде налогов и других обязательных платежей. Определение направлений расходования прибыли, остающейся в распоряжении предприятия, структуры статей ее использования находится в компетенции предприятия.

При распределении прибыли предприятия «ИП Еркенова» необходимо учитывать основные принципы распределения, которые можно сформулировать следующим образом:

• Прибыль, получаемая предприятием в результате производственно-хозяйственной и финансовой деятельности, распределяется между государством и предприятием как хозяйствующим субъектом;
• Прибыль аккумулируется в местных бюджетах в виде налога на прибыль, порядок исчисления и уплаты которого в бюджет устанавливается законодательно и ставка которого на предприятии «ИП Еркенова» составляет 10%;
• Величина прибыли предприятия «ИП Еркенова», остающаяся в его распоряжении после уплаты налогов, не должна снижать его заинтересованности в росте объема производства и улучшении результатов производственно-хозяйственной деятельности;
• Прибыль, оставшаяся в распоряжении предприятия, в первую очередь должна направляться на накопление, обеспечивающее его дальнейшее развитие, и только в остальной части — на потребление;
• Распределение чистой прибыли должно отражать процесс формирования фондов и резервов предприятия «ИП Еркенова» для финансирования потребностей производства и развития социальной сферы.

Распределение чистой прибыли — одно из направлений внутрифирменного планирования, значение которого в условиях рыночной экономики возрастает. Порядок распределения и использования прибыли на предприятии фиксируется. Основными расходами, финансируемыми из прибыли, являются расходы на развитие производства [25].

В Таблице 10 сведены данные по полученным доходам от деятельности всех цехов предприятия «ИП Еркенова».

По данным Таблицы 10 видно, что в течение трех лет доход от продаж «ИП Еркенова» снижается, возможно, это связано с тем, что возрастает стоимость сырья. В 2008 году наибольший удельный вес занимает производство колбасных изделий (40,2%), в 2010 году он возрос на 2,22% и составил 42,4% от общего удельного веса предприятия, при этом выручка от продаж в 2010 году возросла на 1337,91 тысяч тенге по сравнению с предыдущем годом.

Таблица 10

Структура доходов в разрезе цехов «ИП Еркенова» за 2008-2010 годы

Цех	Годы	В среднем за годы
	2008	2009	2010
	Ст-ть, тыс.тенге	Уд. вес, %	Ст-ть, тыс.тенге	Уд. вес, %	Ст-ть, тыс.тенге	Уд. вес, %	Ст-ть, тыс.тенге	Уд. вес, %
Мини-пекарня	19990,9	37,1	18559,6	40,8	16303,9	37,9	18284,8	38,7
Кондитерский	12304,6	22,7	10033,3	22,1	8479,3	19,7	10272,4	22,1
Колбасный	21651,1	40,2	16864,0	37,1	18202,7	42,4	18905,9	39,2
Всего	53946,6	100,0	45456,9	100,	42985,9	100,0	47463,1	100,0

Продукция, производимая мини-пекарней составляет 37,1% от общего удельного веса в 2008 году. К 2010 году она возросла на 0,87%, но при этом снизилась на 2255,93 тысяч тенге по отношению к предыдущему году. По получению доходов кондитерский цех занимает 22,7% от удельного веса всего предприятия за 2008 год, а к 2010 году его доля снизилась до 19,3%.

Ценообразование занимает центральное место в системе управления рыночной экономикой и в частности «ИП Еркенова». Цены находятся в тесной зависимости от других сторон деятельности предприятия «ИП Еркенова», от уровня цен во многом зависят достигаемые коммерческие результаты.

Эффективность выпускаемой продукции определяется прежде всего ее ценой реализации. Используется множество видов цен, связанных с особенностями приобретаемых (сырье, полуфабрикаты, комплектующие изделия и т.д.) и продаваемых товаров.

Цены определяют рентабельность и прибыльность, а следовательно и жизнеспособность предприятия «ИП Еркенова», ее финансовую стабильность, являются основным орудием в борьбе с конкурентами. Однако в последнее время можно наблюдать, что на смену ценовой конкуренции приходит конкуренция качества и дополнительных услуг.

Ценообразование — главное средство достижения целей фирмы. Для предприятия «ИП Еркенова» вопрос о ценах — это вопрос его существования и благополучия. При разработке ценовой политики предприятие «ИП Еркенова» должно четко определить цели, которые необходимо достичь посредством продажи конкретного товара. В существующей хозяйственной практике с помощью ценовой политики возможно достижение большого числа целей.

При определении уровня цены в современных условиях рынка необходимо найти оптимальный баланс между ценой, которую может и хочет заплатить за товар покупатель, и издержками фирмы при изготовлении данного товара (см. Приложение К). Значение издержек при установлении цены не должно преувеличиваться. Однако любая фирма рассчитывает получить положительный финансовый результат при принятии решения о производстве и дальнейшей реализации определенного вида продукции.

На пищекомбинате «ИП Еркенова» себестоимость 1 булки хлеба I сорта весом 0,57 кг. выходит 34,63 тенге. На ее изготовление затрачивается 18,9 тенге сырья или 55,73% от себестоимости, на заработную плату уходит 22,52% или 7,8 тенге, налоги составляют 4,04% или 1,4 тенге, на горюче-смазочные материалы затрачивается 1,6 тенге или 4,62%, затраты на воду составляют меньше всего – 0,24% или 0,08 тенге, на газ 1,25 тенге или 3,61% от себестоимости, на электроэнергию 1,3 тенге или 3,75% и на накладные расходы уходит 1,9 тенге или 5,49%. Затем от себестоимости вычисляется 20% это составит прибыль предприятия с 1 булки хлеба. В итоге стоимость 1 булки хлеба I сорта весом 0,57 кг. составляет 42 тенге (см. Приложение Л) [26].

Результаты анализа рентабельности продаж мини-пекарни «ИП Еркенова» отражены в Таблице 11.

Таблица 11

Рентабельность продаж «ИП Еркенова» мини-пекарни за 2008-2010 годы

Показатели	В среднем за	Отклонение 2010г. от 2008г.
	2008 г.	2009 г.	2010 г.
Денежная выручка, тенге	19990,9	18459,5	16303,9	0,82
Издержки производства, тенге	14951,4	13816,5	12298,9	0,82
Прибыль (убыток), тенге	5039,6	4743,1	4004,9	0,79
Уровень рентабельности, %	25,4	25,6	24,6	0,97

В ходе расчетов рентабельности продаж «ИП Еркенова» по мини-пекарне было выявлено, что денежная выручка с каждым годом сокращается. Сокращение в 2010 году по сравнению с 2008 составило 3687,1 тысяч тенге или 18%. Издержки производства так же снижаются. В 2010 году они составили 12298,9 тысяч тенге, а это меньше чем в 2008 на 2652,5 тысяч или на 18%. Прибыль предприятия за 2010 год равна 4004,9 тысяч тенге, а в 2008 году она была выше на 1034,6 тысяч тенге, уменьшение составило21%.

Следовательно, уровень рентабельности за 2010 год равен 24,6%, а за 2008 год – 25,4%, из этого можно сделать вывод, что снижение равно 3%.

При расчете рентабельности продаж по кондитерскому цеху «ИП Еркенова» были получены результаты, которые отражены в Таблице 12.

Таблица 12

Рентабельность продаж «ИП Еркенова» кондитерского цеха 2008 -2010 годы

Показатели	В среднем за годы	Отклонение 2010г. от 2008г.
	2008г.	2009г.	2010г.
Денежная выручка, тенге	12304,6	10033,3	8479,3	0,92
Издержки производства, тенге	8368,6	7850,7	6960,1	0,84
Прибыль (убыток), тенге	3935,9	2182,7	1519,2	0,39
Уровень рентабельности, %	31,9	21,8	17,9	0,56

При расчете рентабельности продаж по кондитерскому цеху «ИП Еркенова» денежная выручка за 2010 год составила 8479,3 тысяч тенге, а это меньше выручки 2008 года на 962,9 тысяч тенге или 8%. На издержки производства было использовано в 2010 году 6960,1 тысяч тенге, а в 2008 году 8368,6 тысяч тенге, сокращение составило 16%. Прибыль предприятия в 2010 году составила 1519,2 тысяч тенге, а в 2008 году она была выше на 2416,7 тысяч тенге и составила 3935,9 тысяч тенге, снижение составило 61%. И уровень рентабельности в конечном итоге за 2010 год составил 17,9%, а 2008 – 31,9%, уменьшение на 44%.

Расчеты рентабельности продаж по колбасному цеху «ИП Еркенова» отображены в Таблице 13.

При расчете рентабельности продаж «ИП Еркенова» по колбасному цеху было выявлено, что денежная выручка за период 2010 года достигла 18202,7 тысяч тенге, а это меньше выручки 2008 года на 3448,4 тысяч тенге, уменьшение составило 16%.

На издержки производства было потрачено за 2010 год 15191,5 тысяч тенге, а за 2008 год 17469,1 тысяч тенге, сокращение равно 13%.

Таблица 13

Рентабельность продаж «ИП Еркенова» колбасного цеха за 2008 – 2010 годы

Показатели	В среднем за	Отклонение 2010г. от 2008г.
	2008г.	2009г.	2010г.
Денежная выручка, тенге	21651,1	16864,0	18202,7	0,84
Издержки производства, тенге	17469,1	14345,7	15191,5	0,87
Прибыль (убыток), тенге	4181,9	2518,4	3011,2	0,72
Уровень рентабельности, %	19,3	14,9	16,5	0,85

В качестве прибыли предприятие получило 3011,2 тенге за 2010 год, а это на 1170,8 тысяч тенге меньше чем предприятие получило в 2008 году – 4181,9 тысяч тенге, снижение произошло на 28%. Уровень рентабельности составил 16,5% и 19,3% за 2010 и 2008 годы соответственно, следовательно уменьшение равно 15%.

Из проведенного анализа рентабельности продаж «ИП Еркенова» за 2010, 2009 и 2008 годы можно сделать вывод, что мини-пекарня и кондитерский цех в 2010 году по сравнению с 2009 и 2008 годами получили меньшую прибыль, но убытки предприятие все равно не понесло. А по колбасному цеху прибыль 2010 года превысила прибыль 2009 года, но не достигла результат 2008 года.

Таким образом, можно сделать вывод, что предприятие в целом работает эффективно, но эффективность производства снижается. Это вызвано падением спроса на реализуемую продукцию, появлением на рынке более дешевой и качественной конкурентной продукции, повышением налоговых ставок и другое. Поэтому «ИП Еркенова» необходимо в будущем приложить максимум усилий для повышения эффективности производства выпускаемых изделий.

Важно, чтобы состояние финансовых ресурсов соответствовало требованиям рынка и отвечало потребностям развития предприятия, поскольку недостаточная финансовая устойчивость может привести к неплатежеспособности предприятия и отсутствию у него средств для развития производства, а избыточная - препятствовать развитию, отягощая затраты предприятия излишними запасами и резервами. Таким образом, сущность финансовой устойчивости определяется эффективным формированием, распределением и использованием финансовых ресурсов [27].

3 Совершенствование управления в малом бизнесе

3.1 Развитие менеджмента и перспективы малого бизнеса в Республике Казахстан

Нынешнее положение малого предпринимательства в Казахстане характеризуется его становлением. Прошлые десятилетия с тех пор, как частная собственность получила широкое распространение в республике. За это время сформировался слой собственников-предпринимателей, призванных стать средним классом оплотом стабильного развития общества. За время многочисленных реформ было предпринято немало шагов на пути перехода к рыночным отношениям, и нужно признать, что наше государство достигло определенных результатов, неважно какой бы характер они не носили.

Главным же достижением можно считать осознание фундаментальной роли малого бизнеса в построении рыночной экономики. Свидетельством тому можно привести многочисленные законодательные акты, призванные регулировать отношения в сфере малого предпринимательства. К их числу относятся: указы, законы, постановления, призванные усилить государственную поддержку и активизировать развитие малого предпринимательства. Развитие малого предпринимательства как инструмента борьбы с бедностью и безработицей было объявлено первоочередной задачей правительства.

Вклад малого предпринимательства в укрепление и развитие народного хозяйства трудно переоценить. Он несет в себе решение многих проблем экономического, социального и политического характера.

В целях дальнейшего развития малого предпринимательства Главой государства определены основные направления поддержки малого бизнеса на ближайшую перспективу, в том числе формирование предпринимательского климата, конкурентной среды, системы общественных институтов, которые будут стимулировать частный сектор к созданию производств с высокой добавленной стоимостью. Правительство проводит углубленную политику по реформе финансового сектора и комплексному развитию инфраструктуры поддержки малого предпринимательства: расширение сети центров малого бизнеса, бизнес-инкубаторов, консалтинговых, лизинговых и других фирм, создание банков данных специализирующихся на обслуживании малых предприятий.

Также предусматриваются меры по кооперации малого предпринимательства с крупными предприятиями, а также осуществление сегментации крупных малоэффективных производств и создания на их базе малых предприятий [28].

В целях привлечения предпринимателей в процесс подготовки законодательных и нормативных актов при центральных исполнительных органах созданы Экспертные советы по вопросам поддержки и развития малого и среднего предпринимательства, в состав которых вошли представители общественных объединений предпринимателей.

В 2006 году издан закон «О частном предпринимательстве». Целью разработки данного закона явилась необходимость объединения ранее принятых законодательных актов в единый закон, который бы регулировал общественные отношения, возникающие при осуществлении физическими и юридическими лицами частной предпринимательской деятельности, определял основные правовые, экономические и социальные условия и гарантии, обеспечивающие свободу частной предпринимательской деятельности в Республике Казахстан.

В целях реализации Стратегии развития Республики Казахстан на период до 2030 года была разработана и реализована Государственная программа развития и поддержки малого предпринимательства в Республике Казахстан на 2006-2008 годы.

Целью Программы явилась выработка эффективной политики в области государственной поддержки и развития малого бизнеса, создание развитой и доступной инфраструктуры, раскрепощения предпринимательской инициативы населения, улучшение условий для развития предпринимательства, в целях:

• создания условий для активного роста количества субъектов малого бизнеса, особенно в форме юридического лиц;
• изменения структуры деятельности субъектов малого бизнеса в сторону значительного увеличения доли субъектов малого бизнеса в приоритетных (производственных) отраслях экономики, вовлечения в инновационную деятельность;
• активного вовлечения населения страны в предпринимательскую деятельность, раскрепощения их инициативы и созданию новых рабочих мест;
• увеличение доли субъектов малого бизнеса в ВВП страны до 30%.

Реализация Программы осуществлялась по следующим направлениям:

• систематизация и совершенствование нормативной правовой базы по вопросам предпринимательства;
• совершенствование системы налогообложения субъектов малого бизнеса;
• развитие системы финансово-кредитной и инвестиционной поддержки малого предпринимательства;
• развитие инфраструктуры малого предпринимательства;
• обучение, информационное, научно-методическое обеспечение и пропаганда малого предпринимательства;
• создание оптимальной системы контроля и проверок субъектов малого бизнеса.

Произошедшие изменения в предпринимательской среде, формировавшейся в течение последних десяти лет, ставят на первый план необходимость совершенствования нормативной правовой базы и основ ее государственного регулирования.

С учетом ежегодно проводимого анализа результатов деятельности субъектов малого бизнеса, конкретной экономической ситуации в стране продолжится работа по совершенствованию системы налогового администрирования малого предпринимательства и оптимизации налоговой отчетности. Будет пересмотрен специальный налоговый режим для субъектов малого бизнеса (на основе патента и упрощенной декларации) в части увеличения существующего размера объекта налогообложения (дохода за налоговый период) минимум в 2 -3 раза. Кроме того, планируется:

• оставить за предпринимателями, работающими по упрощенной декларации, право выбора использования контрольно-кассового аппарата, за исключением отдельных видов деятельности (реализация подакцизной продукции и т.д.);
• законодательно разрешить переход со специального налогового режима на основе упрощенной декларации на специальный налоговый режим на основе патента;
• разрешить предприятиям малого бизнеса использовать кассовый метод вместо общепринятого метода начислений;
• освободить вновь созданные предприятия малого бизнеса, в форме юридического лица, не применяющих специальный налоговый режим от корпоративного подоходного налога в первые 3 года на 100%, четвертый год – 75%, пятый год – 50%;
• отменить авансовые платежи по корпоративному подоходному налогу для действующих предприятий, или штрафы, которые взимаются, в случае отклонение реальных сумм платежей от прогнозируемого дохода. Малый бизнес в силу своей специфики достаточно неустойчив, и составлять точные прогнозы на год практически невозможно;
• пересмотреть ставки социального налога, так как в настоящее время они достаточно высокие и нет прозрачности в их целевом использовании, а также пересмотреть размеры обязательных пенсионных отчислений – не более 10 МРП в месяц. Действующие на сегодняшний день ставки социального налога и обязательных пенсионных отчислений приводят к уменьшению официального числа рабочих мест и занижению заработной платы [29].

Обеспечение финансово-кредитной и инвестиционной поддержки малого бизнеса будет основано на развитии специализированных институтов и внедрении пошаговой (уровневой) схемы финансово-кредитного обеспечения целевых групп субъектов малого предпринимательства с установлением приемлемых для них условий и процедур кредитования. Фундаментом указанной схемы должна выступить система микрокредитования предпринимательских инициатив наименее обеспеченных граждан и начинающих предпринимателей, в том числе на селе, осуществляемого как на коммерческой, так и на грантовой основе с упрощением технических процедур оформления кредита.

Созданные в 2003 году новые финансовые институты АО «Национальный инновационный фонд», АО «Инвестиционный фонд Казахстана» в небольших объемах финансируют проекты, представляемые субъектами малого бизнеса.

Решение вопросов, связанных с расширением доступа субъектов малого предпринимательства к кредитным ресурсам, создание и ведение реестров заемщиков позволят обеспечить им кредитную историю, что будет способствовать стабильному росту количества малых предприятий и повышению производительности их деятельности.

Несмотря на то, что ВВП Казахстана в двенадцать раз меньше российского, в период кризиса Казахстан выделил в три раза больше денег на поддержку малого и среднего бизнеса. В 2010 году доля кредитов малого бизнеса в портфеле банков второго уровня выросла на 1 %, а сам портфель кредитов - на 9 %. Развитие малого бизнеса в Казахстане - один из приоритетов экономической политики страны. Предпринятые у нас меры по поддержке малого предпринимательства в период кризиса являются беспрецедентными по своему масштабу не только по сравнению с Россией, но и с другими странами СНГ. За последние два года в рамках антикризисных программ в Республике Казахстан было выделено около 2,8 миллиарда долларов с новыми, более мягкими условиями. В результате поддержано 9 тысяч субъектов малого и среднего бизнеса, а также поддержано и создано 27 тысяч рабочих мест.

Кроме того, в 2009 году, в самый пик кризиса, корпоративный подоходный налог был снижен на треть и составил 20 % годовых. Казахстан, пожалуй, единственная страна в мире, которая в условиях кризиса пошла на такую масштабную поддержку малого бизнеса.

Количество казахстанцев, занятых в малом и среднем бизнесе, в настоящее время составляет более 1,8 миллиона человек, а это - четверть трудоспособного населения Республике Казахстан.

Согласно программе «Дорожная карта бизнеса - 2020» Казахстан к 2020 году должен войти в число 50-ти стран с самым благоприятным бизнес-климатом. Основное назначение этой программы - оказание государством помощи малым предприятием при реализации проектов в секторах не сырьевой экономики, признанных приоритетными. Реализация документа должна осуществляться по трем основным направлениям. Прежде всего, это поддержка бизнес-инициатив, а также оздоровление предпринимательского сегмента и оказание помощи экспорт-ориентированным производствам. В целом по многим направлениям программы помощь оказывается более чем 400 предприятим, являющимся работодателями для 20 с лишним тысяч человек. Но, помимо того, планируется создать еще более 8 тысяч новых рабочих мест.

Программа «Дорожная карта бизнеса - 2020» предполагает меры не только финансового характера. И относиться это должно как к уже действующим, так и к только начинающим предпринимателям, организующим малый бизнес в Республике Казахстан. При этом учтены рекомендации бизнес-сообщества, на основе которых в дополнение к существующим направлениям внесено четвертое - «Усиление предпринимательского потенциала». Данное направление посвящено поддержке начинающих предпринимателей, сервисной помощи ведения бизнеса, обучению топ-менеджмента.

Сейчас уже разрабатываются изменения и дополнения, на реализацию которых из республиканского бюджета на 2011 год выделено 63,3 миллиарда тенге. Кроме того, с учётом государственной гарантии правительства применяется заем Азиатского банка развития для фонда «Даму» на 500 миллионов долларов. При этом кредиты для казахстанских предпринимателей будут выдаваться через банки второго уровня. Общая сумма - 150 миллионов долларов.

Одним из основных условий участия в программе «Дорожная карта бизнеса - 2020» является то, что сумма кредита должна быть не более 3 миллиардов тенге, что составляет около 20 миллионов долларов.

Председатель Союза женщин-предпринимателей Казахстана Меруерт Казбекова недавно сказала, что бизнес Казахстана за 20 лет независимости своим становлением во многом обязан проводимой государственной политике. И с этим трудно не согласиться. Только в Послании этого года было особо подчеркнуто, что доля малого и среднего бизнеса в ВВП в ближайшие 10 лет составит 40 процентов.

Также государством проводится политика по внедрению новых высокоэффективных технологий, обеспечивающих снижение энергозатрат, в связи с чем в целях развития несырьевых секторов правительством в ближайшее время будет разработан и утвержден Комплексный план энергоэффективности. Также в Послании отмечается, что индустриализация формирует новую парадигму региональной политики, и правительству совместно с акимами надо разработать и утвердить Программу по развитию регионов.

Все эти усилия приносят зримые результаты. В докладе Всемирного банка в 2010 году Казахстан был признан лидером по проведению реформ в интересах бизнеса, а в мировом рейтинге стран с наиболее благоприятным бизнес-климатом Республика Казахстан занимает 59-е место среди 183-х стран мира. В целом в стране факты необоснованного вмешательства государственных органов в деятельность хозяйствующих субъектов сведены к минимуму.

Серьезное внимание уделяется вопросам изучения реакции сектора малого бизнеса на изменения внешней среды. Это обусловлено как важностью этого сектора экономики, так и необходимостью поиска эффективных путей влияния на него в целях более скоординированного социально-экономического развития страны, либо объединения стран, как, например, Европейский Союз (ЕС). В рамках ЕС создана национальная сеть исследовательских институтов по проблемам малого бизнеса, объединяющая институты 12 стран. Основными целями этих организаций являются объективная оценка явлений, происходящих в данном секторе, и разработка рекомендаций для властных структур и финансово-экономических институтов страны или ряда стран по созданию условий, наиболее благоприятствующих развитию предприятий малого бизнеса [30].

Специфическая характеристика менеджмента в малом бизнесе, выступающая в качестве барьера для развития, - невысокий уровень специализации управленческих функций. Он приводит к необходимости «всем заниматься всем». Прежде всего это относится к первому лицу. Большинство руководителей, совмещая функции менеджера и собственника, держат под контролем финансы предприятия. Наряду с этим более 60% первых лиц занято управлением производственным процессом, а зачастую при необходимости подключаются напрямую к изготовлению продукции.

Осознание роли менеджмента совпадает по времени с выделением предпринимательской способности как важного объединяющего фактора производства. К факторам производства относятся те ресурсы, которые необходимы для осуществления процесса производства (труд, капитал, земля и другие природные ресурсы, информация). Особый фактор производства, соединяющий в процессе производства все остальные факторы в единую систему, - предпринимательство, соединение факторов производства с предпринимательской способностью отображено на Рисунке 7.

Принимать решения и рисковать называют предпринимательской способностью. В рыночной экономике именно предприниматели принимают на свой страх и риск главные решения, касающиеся выбора сферы, направлений и методов деятельности.

Рисунок 7. Соединение факторов производства с предпринимательской способностью

Специфика успешного предпринимательства в малом бизнесе заключается в многогранной деятельности бизнесмена, рискнувшего открыть и вести свой бизнес и готового отвечать за результаты своей деятельности [31].

Многим предпринимателям (особенно в малом бизнесе) одновременно приходится быть и менеджерами. Предприниматель и менеджер (так же как и предпринимательство, и менеджмент) не синонимы. Однако даже удачные предприниматели могут оказаться посредственными управляющими, а предприимчивый, профессиональный менеджер может добиваться эффективных изменений. Предприимчивость требуется на каждом уровне управления, и если на среднем или нижнем уровнях менеджеры не могут или не хотят рисковать, реализовывать новые идеи (технологии), то это в значительней мере снижает предпринимательский потенциал предприятия. Организационно-управленческая деятельность требует наличие у менеджера профессиональных знаний, навыков и опыта работы. Если личностные и профессиональные качества предпринимателя отвечают требованиям, предъявляемым к менеджеру, то он может успешно выполнять функции менеджера и быть предпринимателем. Но не смотря на это отказ от делегирования полномочий или какой то их части влечет за собой нехватку времени на управление организацией и отрицательно отражается на результатах работы предприятия. К тому же руководителю фирмы необходимо не только заниматься текущей работой фирмы, а так же и видеть перспективу ее деятельности. Вследствие этого целесообразнее уделить время на обучение работника, способного выполнять определенные функции, и делегировать ему полномочия, чем постоянно выполнять эту работу самому.

Появляется потребность в привлечении специалиста по управлению, по мере роста масштабов деятельности предприятия, т.е. менеджера, или в некоторых случаях даже в создании специальной управленческой группы. Если организационная структура предприятия становится разветвленной, т.е. коллектив делится на ряд групп, может возникнуть необходимость выделения линейных и функциональных специалистов по управлению. Роль управляющего предприятием в данном случае во многом сводится к координации действий линейных и функциональных служб.

Вообще, на формы, способы, и стиль управления персоналом малого предприятия существенное влияние оказывают многие факторы. Задача менеджера или руководителя фирмы состоит в том, чтобы с учетом всех специфических факторов конкретного предприятия определить оптимальную систему управления в целях достижения успеха [32].

Процесс функционирования экономики по воздействию внешней среды становится более динамичным. Это можно объяснить характером воздействия на организацию и функционирование фирмы в трех основных группах факторов: социально-экономических, технико-технологических и региональных.

Социально-экономические факторы (методы управления, ресурсный потенциал, квалификация работников, мотивация деятельности) выделяют не только целесообразные формы труда, организации производства и управления, а так же и необходимость постоянного совершенствования производственных отношений. Воздействие технико-экономических факторов (внедрение робототехники, новых машин, комплексной переработки сырья, ресурсосберегающих технологий), являясь основным источником роста производительности труда, приводит к расширению хозяйственных и научно-технических связей, необходимости быстрой смены схем организации производства. Немаловажную роль играют воздействующие на производство региональные факторы, в том числе природно-климатические (при реализации природоохранных мероприятий, освоении новых территорий), нормативные (региональный уровень налогообложения, местное законодательство и др.). Все это определяет необходимость изменений в системе оплаты труда, развития производственной и социальной инфраструктуры, обеспечения рационального природопользования.

Любая из названных групп факторов имеет разную динамику (по отраслям и регионам) и разнообразное воздействие на производство: постоянным появлением в структуре этих факторов новых элементов - знаний, потребителей, видов продукции, систем стимулирования, снова осваиваемых регионов и т.д. Современная организация, в то же время, должна соответствовать ряду требований к своей деятельности, это обусловлено следующими причинами:

1. Жесткой конкуренцией на рынке товаров (услуг), в корне изменившей отношение к качеству продукции (услуг), потребовавшей организовать послепродажное обслуживание и дополнительные фирменные услуги;

2. Необходимостью учета неопределенности внешней среды;

3. Необходимостью высокой гибкости организации, позволяющей быстро менять ассортимент изделий (услуг). Это обусловлено тем, что жизненный цикл продукции (услуг) стал короче, а разнообразие изделий и объем выпуска разовых партий больше;

4. Изменением структуры издержек производства;

5. Сложной технологией производства, требующей совершенно новых форм контроля, организации и разделения труда [33].

Одним из важных понятий менеджмента предприятий стала неопределенность как постоянная изменчивость условий поведения, гибкая и быстрая переориентация производства и сбыта.

Предприятие по-новому рассмотреть весь комплекс вопросов управления заставляют: динамичное изменение технологий, борьба за потребителя и качество продукции (услуг), обострение конкуренции. Управленческая деятельность в современных условиях считается одним из важнейших факторов функционирования предприятий и организаций. Перестройка внутрифирменного управления в последнее время стала сердцевиной реорганизации всего хозяйственного механизма предприятий.

Прямая экономия управленческих расходов в настоящее время менее важна, чем способность и умение быстро перестраиваться, не упускать новые возможности, гибкость в управлении, открываемые нововведениями и рынком. Специалисты предполагают, что в каждой фирме вне зависимости от ее размера должны иметься определенные цели, которые оправдывали бы ее существование в обществе. Новая философия управления требует ориентации на потребительский спрос проведения маневренной научно-технической, инновационной и рыночной политики, стремления к нововведениям.

Управление занимает особое место в рыночной экономике это обусловлено тем, что именно оно должно обеспечивать интеграцию экономических процессов на предприятии, связанность. Рациональное управление предприятием обеспечивает связь его внутренних ресурсов и внешнюю среду, наиболее важные компоненты которой - государственное регулирование экономики и конкуренция, состояние социальной среды. С помощью управления усиливается адаптивность и конкурентоспособность бизнеса [34].

Организационная культура и инновационный менеджмент оказались важным итогом последних лет. Многие специалисты американского и японского менеджмента в настоящее время склонны ставить организационную культуру по силе воздействия на людей в один ряд с управленческой структурой. Анализ показал, что главный потенциал и в то же время главная опасность для прогрессивных изменений кроются в человеке, а точнее в его сознании, культуре, в том числе и в культурных стереотипах поведен принятых в организации.

В последние годы большое внимание уделялось формированию инновационного менеджмента - созданию экономических и организационных условий для «выращивания» новшеств (технологическая и коммерческая новизна), целенаправленному управлению процессом нововведений на фирме. На первое место, в настоящее время, вышли разработки по роли лидерства в управлении предприятием (фирмой, корпорацией). Хозяйственный лидер, способный объединять усилия персон; поощрять инициативу, преодолевать издержки бюрократического механизма и гибко реагировать на изменения внешних условий – те требования, которым должен соответствовать современный руководитель.

В результате обобщения разработок в области менеджмента предприятия (организации), можно сформировать основные характерные черты современного управления.

1. Постепенный отказ от управленческого рационализма классических школ менеджмента, согласно которому успех предприятия определяется, прежде всего, рациональной организацией производства, снижением издержек, развитием специализации, т.е. воздействием управления на внутренние факторы производства. Выдвижение на первый план проблем гибкости, адаптации к постоянным изменениям внешней среды. Значение факторов внешней среды резко сокращается с усложнением системы общественных отношений (экономических, политических, социальных), составляющих среду менеджмента организации. Происходит рациональная интеграция методов жесткого и мягкого управления в целостную, адекватную условиям среды систему управления.

2. Применение к управлению ситуационного подхода, согласно которому организация деятельности внутри предприятия есть реакция на различные воздействия извне. Главное — это ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, оказывающих существенное влияние на работу предприятия в данный период.

3. Признание необходимости разработки и реализации системы стратегического управления предприятием. Суть системы стратегического управления состоит в том, что на предприятиях, с одной стороны, должно существовать четко выделенное и организованное так называемое стратегическое планирование. С другой стороны структура управления предприятием, системы и механизмы взаимодействия ее отдельных звеньев должны быть построены так, чтобы обеспечить выработку и гибкую реализацию долгосрочной стратегии для успеха в конкуренции в условиях изменений внешней среды и создать управляющий инструментарий для трансформации этой стратегии в текущие производственно-хозяйственные планы. Метод стратегического управления сочетает стратегический подход к постановке задач и программно-целевой подход к их реализации.

4. Поворот бизнеса к управлению организационной культурой как системой ценностей, разделяемых персоналом фирмы и связанных с конечными целями организации. Организационная культура предприятия включает установление высоких стандартов деятельности для каждого работника предприятия, обеспечение гибкого лидерства с акцентом на личные контакты, создание атмосферы всеобщей вовлеченности в достижение целей фирмы и др. Ценятся способность и готовность делегировать полномочия нижестоящим звеньям структуры управления и исполнителям, продуктивное взаимодействие руководителей и подчиненных, участие в разработке стратегии управления, использование современных информационных технологий.

5. Признание определяющего значения для будущего организации формирования и функционирования инновационного менеджмента, обеспечивающего восприимчивость предприятий ко всему новому, достижениям научно-технической мысли. Основу инновационного менеджмента на предприятии составляют формирование организационного климата, инициатива сотрудников, создание адекватных форм инновационной деятельности и ее стимулирование.

6. Осознание ведущей роли лидера в организации как носителя нового хозяйственного мышления, ориентированного на нововведения и интеграцию усилий работников, рациональный и оправданный риск, использование культурно-этических инструментов руководства.

7. Признание социальной ответственности менеджмента как перед обществом в целом, так и перед людьми, работающими в организации. Предприятие - это, прежде всего социальная система, эффективность которой зависит от главного ее ресурса - человека. Задача менеджера состоит в том, чтобы организовать эффективную совместную работу, в процессе которой каждый человек способен в максимальной степени раскрыть свой потенциал [35].

Объектом управления на предприятии со стороны менеджмента является - несколько групп функциональных процессов: маркетинг, исследования и разработки, производство, управление финансами, персоналом и др. На Рисунке 8 представлена упрощенная схема процесса управления организацией как открытой системой.

Управленческая деятельность включает работу по координации действий, обеспечению упорядоченности и согласованности производственных процессов. В управленческой деятельности успех достигается в основном умением получать результат за счет скоординированных усилий руководства и подчиненных (собственно менеджмент - управление внутренними факторами производства).

Рисунок 8. Схема процесса управления организацией

Опыт показывает, что ключ к успешной деятельности предприятия дает, прежде всего, четкая организация управления предприятием. Она характеризуется рядом взаимосвязей изображенных на Рисунке 9.

Рисунок 9. Логическая последовательность управления предприятием

Формирование целей организации служит отправной точкой ее деятельности. Цели - это ключевые результаты, к которым стремится предприятие в своей деятельности. Менеджер формирует главные ориентиры, на которых должна быть сфокусирована деятельность предприятия и его коллектива - ставя определенные цели. Чтобы работа была эффективной, менеджеры ставят цели на 2-3 года. Выработка эффективных целей усиливает побудительные мотивы, устанавливает четкие ориентиры деятельности и определяет перспективы достижения ожидаемых результатов.

Специалисты по менеджменту считают, что наибольшей эффективности в работе организации можно добиться с помощью умелых, продуманных действий ее руководителей. Квалифицированные действия руководства способствуют направлению в нужное русло поведения работников, созданию необходимой производственной ориентации их действий, выполнению более эффективной работы.

В результате производственная деятельность коллектива приобретает целеустремленность, организованность и продуктивность. Таким образом, успех приходит, когда профессиональное руководство порождает активное поведение работников, а их взаимодействие проявляется в эффективной производственной деятельности.

Меры по поддержке малого бизнеса предусматривают подготовку кадров сферы предпринимательской деятельности, а также организаций взаимодействующих с малым и средним предпринимательством и управляющих его развитием. Главной целью является - задействование всех имеющихся материальных, интеллектуальных, организационных, финансовых ресурсов для укрепления и расширения сети учебных заведений и организаций для организации квалифицированной подготовки кадров для малого и среднего бизнеса [36].

Предпринимательство Казахстана в последнее время характеризовалось неустойчивой и нестабильной динамикой роста числа предприятий и занятых в них работников. Анализируя численность занятых в малом предпринимательстве с 2005 по 2008 годы включительно можно сделать вывод, что их количество с каждым годом увеличивается. В 2005 году численность занятых составила 1610052 человек, в 2008 году она увеличилась до 1726170 человек или на 7,2% (см. Приложение А). Количество зарегистрированных субъектов малого предпринимательства на 1 января 2009 года в общем по республике составило 1001376 единиц, это меньше чем в предыдущие годы в связи с финансовым кризисом. Из них юридические лица составляют 20,3% единиц, индивидуальные предприниматели занимают 60,3% единиц и крестьянские (фермерские) хозяйства составляют 19,4% единиц (см. Приложение Б).

По итогам подведенным Агентством РК по статистике на начало июня 2010 года было зарегистрировано всего 564 012 субъектов малого бизнеса. Резкое уменьшение количества активных субъектов малого бизнеса наблюдалось в феврале 2010 года. Наиболее существенное снижение субъектов прослеживалось в мае. Если в мае 2010 года насчитывалось 664 641 предприятие, то в июне их количество снизилось до 564 012.

Согласно официальным данным статистики, уровень экономически активного населения в III квартале 2010 года составил 8 652 800 человек. Численность занятых в малом и среднем бизнесе на 1 ноября 2010 года в целом по республике составила 2 150 018 человек, что составляет 24,8% от всего экономически активного населения республики.

Из них на предприятиях малого бизнеса заняты 553 400 человек, в организациях среднего предпринимательства – 422 464 человека. В сфере индивидуального предпринимательства заняты 728 682 человека, в крестьянских (фермерских) хозяйствах – 445 472 человека.

Объем выпуска продукции предприятиями малого и среднего бизнеса за январь - октябрь 2010 г. составил 4 671 890 тенге. Основная часть выпускаемой продукции производится предприятиями малого бизнеса – 2 783 835 тенге, или 59,5% всей продукции, производимой в секторе малого и среднего бизнеса[37].

Не преодолена, к сожалению и тенденция ухода малого предпринимательства в теневой сектор экономики из-за криминализация бизнеса, несовершенства налоговой политики. Попытки управления становлением предпринимательства часто носят эпизодический и ненаучный характер. Система защиты предпринимателя и его собственности от посягательств не была отработана. Причины лежат не только в слабом развитии инфраструктуры, в ограниченности финансовых средств, выделяемых на поддержку предпринимательской деятельности, но и в том, что вовремя не была выработана последовательная государственная стратегия поддержки предпринимательства. Не были выявлены региональные, отраслевые приоритеты.

Поэтому для преодоления негативных явлений, накопившихся в сфере малого бизнеса, Указом Президента Республики Казахстан №3036 от 18 июля 1996 года «О дополнительных мерах по реализации государственных гарантий предпринимательской деятельности» гражданам Казахстана были предоставлены дополнительные государственные гарантии по либерализации предпринимательской деятельности, приняты меры по защите от незаконного вмешательства в бизнес бюрократических структур.

Малый бизнес в Казахстане сформирован практически за исторически короткий срок. Наконец была достигнута главная стратегическая цель – возможность заниматься предпринимательством стала реальной и неотъемлемой частью конституционных прав граждан РК [37].

3.2 Проблемы управления деятельностью «ИП Еркенова»

Проблемы управления персоналом в малом бизнесе стоят намного острее, чем на крупном предприятии. На малом предприятии руководство имеет довольно небольшой кадровый резерв, которым необходимо рационально распорядиться для получения прибыли. Особенности управления персоналом в малом бизнесе связаны не только с умением оптимизировать бизнес-процессы, но и с навыками успешной мотивации сотрудников.

Среди проблем менеджмента на «ИП Еркенова» особую роль играет проблема мотивации поведения персонала фирмы. Мотивация – комплекс мероприятий по стимулированию деятельности человека или коллектива, направленный на достижение индивидуальных или общих целей организации. При всей простоте и ясности этого определения теория и практика мотивации весьма непросты, так как истинные побуждения, которые заставляют человека отдавать работе максимум усилий, весьма неопределенны и сложны.

Эффективная деятельность «ИП Еркенова» зависит от того, насколько надежно и добросовестно каждый сотрудник исполняет свои обязанности и зачастую прилагает дополнительные усилия, и проявляет инициативу. Все это возможно при создании здорового психологического климата в организации, когда люди довольны своей работой, понимают важность поставленных целей, когда обеспечивается постоянное повышение профессиональной квалификации работающих.

Опытные руководители знают, что каждый работник организации, получившей конкретное задание, будет реагировать на него по-своему, иногда и непредсказуемым образом. Поступки людей зависят не только от необходимости или их явных желаний, но и от скрытых в подсознании или приобретенных в результате воспитания многих сложных субъективных факторов. У одних людей заметна власть привычки, традиций, целой системы предрассудков и стереотипов поведения, другие поступают так, а не иначе, под влиянием нравственных принципов, социальных или политических идеалов. Человек реагирует на внешние события чаще всего импульсивно, без глубокого анализа причин и следствий.

Образование, воспитание, возраст, опыт и многие другие факторы определяют реакции личности на среду. Поступки молодежи чаще формируются под воздействием моды, принятых в данной среде манер поведения. Люди старшего возраста более ориентированы на организацию быта, семейной жизни, материальное благополучие, моральные принципы, эстетические впечатления. Руководитель должен знать сложность мотивационных тенденций личности и не удивляться неадекватной реакции людей на управляющие воздействия.

Эффективность деятельности человека зависит от многих сложных факторов, среди которых основную роль играют: четкое понимание целей своей работы, вероятность достижения этой цели и система материальных и моральных стимулов, определяющих заинтересованность работника в его труде.

Для эффективного стимулирования деятельности необходимо знать желания человека, его нужды, опасения. Если руководитель не знает потребностей, то его попытка обеспечить мотивацию деятельности человека обречена на провал. При этом важно понимать, что человеком движет не одна изолированная потребность, а их сочетание и приоритеты потребностей могут меняться. Влияние внешних факторов, потребностей, ценностей, устремлений на трудовую мотивацию человека рассматривается многими мотивационными теориями, но ни одна из них не может дать исчерпывающих объяснений поведению личности в трудовом процессе и служить основой для разборки практических рекомендаций – слишком сложен внутренний мир человека.

На предприятии «ИП Еркенова» мотивации сотрудников уделяется минимум времени. В системе мотивации персонала заработная плата в полной мере не выполняет своей стимулирующей функции, так как работники не довольны уровнем заработной платы на предприятии. На сегодняшний день на предприятии существует такая системы оплаты труда, по которой у всех сотрудников предприятия заработная плата зависит от прибыли предприятия. Она формируется так, оклад + премия, которая в свою очередь зависит от прибыли на предприятии.

Чтобы мотивирующая функция денег сработала, сотрудник должен знать, что существует четкая взаимосвязь между его результативностью работы и размером оплаты труда.

Так же сотрудникам фирмы не предоставляют никаких компенсационных социальных пакетов. Нередко работникам приходится оставаться и выполнять сверхурочную работу, но вознаграждения за это, как правило, они не получают.

Процесс управления персоналом на «ИП Еркенова» относится к созданию и функционированию формальной организации, но также всякой формальной организации существуют организации неформальные. Не смотря на то, что эти организации созданы не по воле руководства, они представляют собой фактор, с которым считается руководитель «ИП Еркенова», потому что и неформальные организации, и другие группы могут оказать сильное влияние на поведение отдельных личностей и на рабочее поведение сотрудников. Кроме того, как бы хорошо руководитель ни выполнял свои функции, невозможно определить, какие действия и отношения потребуются для достижения целей в организации, стремящейся вперед. Руководителю и подчиненному часто приходится взаимодействовать с людьми, находящимися за пределами данной организации, и с подразделениями вне их субординации. Люди не смогут успешно выполнять сои задачи, если они не добьются должного взаимодействия отдельных лиц и групп, от которых зависит их деятельность. Чтобы справляться с такими ситуациями, менеджер обязан понимать, какую роль в конкретной ситуации играет та или иная группа и какое место в ней занимает процесс руководства [38].

В настоящее время руководители малого предприятия имеют множество рычагов для управления персоналом в малом бизнесе. Ситуация на рынке рабочей силы такова, что многие владельцы частных компаний могут заставить человека работать сверхурочно, не компенсируя дополнительное время работы, мотивируя это тем, что найти работника такой же квалификации несложно. 

Как правило, на малых предприятиях и в частности на «ИП Еркенова» отсутствуют чёткие функциональные обязанности, возложенные на сотрудников. Чаще всего, на малых предприятиях должны работать универсалы, которые могут выполнять  несколько функций. На малом предприятии обычно отсутствует многоуровневая организационная структура, карьерный рост связан, прежде всего, с расширением поля  деятельности сотрудника  и увеличением заработной платы, а не получением более высокой  должности. 

На первоначальном этапе развития малого бизнеса владелец предприятия может самостоятельно справляться с управлением, но через некоторое время ему уже не хватает знаний для эффективной работы предприятия. Менеджмент в малом бизнесе имеет свои характерные особенности, управленец, работающий на малом предприятии должен быть универсалом, который может работать в нескольких областях менеджмента. Довольно часто менеджмент в малом бизнесе включает в себя и подбор персонала, и расчет возможных рисков, и поиск клиентов, и непосредственное управление предприятием.

Руководитель «ИП Еркенова» не располагает нужными знаниями в данном направлении так как имеет только экономическое образование. И поэтому в виду своей недостаточной неосведомленности может справляться с управлением персонала не на столько эффективно, как это сделал бы профессиональный менеджер. Прежде всего, он должен нести ответственность не только за результат работы, но и за атмосферу в коллективе; менеджер должен обладать большой гибкостью и работоспособностью; он также должен уметь четко ставить задачи и контролировать их выполнение, и обладать возможностью решать несколько задач одновременно. Кроме того, менеджер должен уметь выстраивать отношения с различными людьми, пользоваться авторитетом в коллективе, быть хорошим наставником и жестким руководителем. Иными словами, менеджмент в малом бизнесе представляет собой сплав нескольких направлений искусства управления предприятием и людьми, что дано далеко не каждому предпринимателю, а особенно без должного образования в этой сфере.

В последнее время целый ряд учебных заведений начали подготовку специалистов для работы менеджерами в малом и среднем бизнесе. Для очень занятых предпринимателей открываются курсы, посетив которые, предприниматель может освоить принципы менеджмента. Во многих регионах открываются так называемые "инкубаторы малого предпринимательства", где владельцы предприятий могут получить необходимые консультации, связанные с менеджментом в малом бизнесе.

Следующей не маловажной проблемой в управлении «ИП Еркенова» является недостаточная квалификация персонала. Опыт служащих, их подготовка и мотивация к труду в большинстве случаев не соответствует возросшим требованиям к работникам в условиях перехода к рынку. Эти «ножницы» спроса и предложения на рынке труда существуют в бизнесе любого размера, в том числе и в малом. Специфический фактор, оказывающий влияние на уровень квалификации кадров в малом бизнесе - способ их отбора и найма. Наем персонала происходит преимущественно на неформальной основе [39].

3.3 Основные пути решения проблем в системе менеджмента предприятия «ИП Еркенова»

Сегодня одной из ключевых задач для предприятия является повышение эффективности системы управления человеческими ресурсами. Современная система управления человеческими ресурсами должна обеспечивать достижение необходимого уровня профессионализма и мотивации сотрудников для выполнения стратегических задач компании. Управление человеческими ресурсами представляет собой сложную систему, включающую в себя взаимосвязанные и взаимозависимые подсистемы создания, использования и развития трудовых ресурсов. Таким образом, система управления человеческими ресурсами - это часть общей стратегии предприятия, без связи с которой она теряет всякий смысл.

Для того чтобы предприятие устойчиво функционировало и развивалось, оно должно располагать такими работниками, которые способны подходить к работе творчески, стремиться к нововведениям, плодотворно работать в коллективе, добиваться успешного решения главных задач, стоящих перед предприятием.

Руководители процветающих фирм любят повторять, что главный потенциал их предприятий заключен в кадрах. И это правильно. Человек является важнейшим элементом производственного процесса на предприятии. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Поэтому управление людьми (кадрами, персоналом, человеческими ресурсами) для предприятия имеет первостепенное значение.

Для того чтобы управление было эффективным, нужно хорошо знать потребности и интересы людей вообще и каждого человека в отдельности, поскольку каждый человек индивидуален. К каждому человеку нужен особый подход, если менеджер хочет, чтобы данный работник раскрыл весь свой собственный потенциал. Одной из главных задач управления персоналом является создание условий для реализации каждым работником своих потенциальных возможностей, возбуждения в людях энтузиазма, стремления выполнять поставленные перед ними задачи наилучшим образом. Надо учитывать, что глобальной целью человека, которая была определена К. Марксом, является обеспечение полного материального благосостояния и свободного всестороннего развития личности.

Для специалиста высокой квалификации, не заинтересованного в собственном успехе и фирмы в целом, необходимо создание системы стимулов. Если работник обладает необходимыми специальными знаниями и стремится добиться наилучших результатов, ему следует предоставить широкие возможности для творчества в труде [40].

Каждый предприниматель сталкивается с проблемой организации оплаты труда. Всякий труд должен быть оплачен. Но предпринимателя заботит не только факт оплаты труда, его заботит и сам труд, его качество и производительность. Нельзя платить просто за пребывание на рабочем месте. Нельзя допускать и простоев работников по вине поставщиков или нерадивости управляющих. Нельзя не реагировать положительно на добросовестный труд.

Заработная плата должна непосредственно зависеть от качества и количества труда. Определяющей в оплате труда является квалификация работника – его способность выполнять работу определенной сложности. Каждый должен получать по тому, как и сколько он работает, но и работать он будет так, как получает. Необоснованно низкая заработная плата вынуждает работника искать другого предпринимателя или другие источники дохода. Это отрывает от основной работы и снижает «отдачу» работника.

Заработную плату полезно рассматривать как состоящую из двух частей – одной неизменной и гарантированной, другой переменной и зависящей от достигнутых личных результатов. Получили распространение такие меры и формы стимулирования, как бесплатное медицинское обслуживание и лечение, выдача учебных пособий для повышения квалификации, оплата расходов по содержанию автомобиля, используемого в служебных целях, бесплатное питание.

Система оплаты труда будет стимулировать мотивацию персонала в том случае, если она будет восприниматься персоналом организации как справедливая. Когда речь идет об оплате труда, справедливость означает честный подход к выплате денег работникам. Несправедливость в любой форме может привести к проблемам в моральном климате. Если работники ощущают, что их работа оплачивается не по справедливости, они могут уволиться. Еще больший вред делу могут причинить работники, которые не уходят, но тормозят усилия организации. В любом случае результатам деятельности организации в целом наносится урон [41].

В структуру вознаграждения работников «ИП Еркенова», компенсирующего их трудовой вклад, можно включить следующие компоненты:

1. Базовая оплата по тарифным ставкам и окладам, которая устанавливается на основе тарифных договоров с учетом тяжести, содержания, ответственности, условий труда, рыночной конъюнктуры и других факторов;
2. Надбавки и премии за результативность труда;
3. Социальные выплаты, включающие ряд добровольных услуг предприятия (повышения квалификации, медицинских услуг, страхования жизни и т. п.).

Так же предприятию необходимо развить материально-денежное стимулирование работников:

- за выполнение обязанностей временно отсутствующих работников по причине болезни, отпусков надбавку не менее 25% от должностного оклада;

- за работу в ночное время доплачивать в размере 40% - 45% от должностного оклада.

Не маловажную роль может носить развитие материально-неденежного стимулирования. Это может стать премирование и поздравление к празднику 8 марта, новогодние праздники, приобретение подарков для детей работников.

Нематериальное стимулирование может выглядеть следующим образом:

1. Предоставляется возможность повышения квалификации;
2. Отремонтировать и модернизировать рабочие места, создать более комфортные условия для работы;
3. Организовать комнату приема пищи для рабочих;
4. Предоставить страхование работников от случаев травматизма на производстве.

Наукой управления доказано, что мотивированные сотрудники желают отдавать свое время, компетентность и старания для достижения цели работодателя. В то же время немотивированные сотрудники, наоборот, идут на рабочее место только потому, что не могут найти другого работодателя, проявляют поверхностное отношение к выполняемой работе и допускают пренебрежительные высказывания о своем работодателе. В этих условиях от мотивированных сотрудников предприятие может ждать: высокую продуктивность труда, инициативу, сотрудничество с коллегами и руководством, поддержку изменений, желание расти и развиваться в рамках организации. В свою очередь немотивированные сотрудники способны принести предприятию: ошибки и низкую продуктивность работы, конфликты, сплетни, интриги, обособленность, высокую степень нервозности в процессе изменений, желание поменять работу, поиски другой работы.

Для того чтобы избежать подобных ситуаций, возникающих при отсутствии у работников мотивации, предприятию «ИП Еркенова» предлагается следующая схема действий руководства компании в области мотивации персонала:

1. Программа «Имидж предприятия».

Социальная программа по повышению имиджа предприятия, достигаемая рекламой и через специальные атрибуты: спецодежду, фирменные знаки, акции милосердия;

2. Неформальное общение в коллективе.

Проведение регулярных неформальных встреч коллектива вне работы, которые сплачивают коллектив, позволяют поднять престиж формального лидера;

3. Ежегодное проведение спортивных праздников.

Проведение спортивных соревнований во всех видах спорта, в частности в тех, которые подразумевают коллективную игру. Соревнования проводятся между различными отделами на предприятии. Подобные мероприятия помогут выработать командную сплоченность и общее мышление.

Подобные мероприятия по мотивации сотрудников в «ИП Еркенова» помогут повысить сплоченность персонала, выработать обобщенный стиль мышления, повысить общую производительность труда. Так как чем больше сотрудник будет получать от предприятия, тем больше он захочет отдать взамен.

Изложенные выше предложения по мотивации сотрудников в «ИП Еркенова» помогут осознать персоналу предприятия:

1) ради чего стоит прилагать усилия;

2) вознаграждая наиболее активных участников, руководство показывает, чего ждет от остальных;

3) что подрываются позиции тех, кто не хочет прилагать максимум усилий;

4) как сохраняется и укрепляется моральный дух персонала.

Благодаря мотивации можно заметно совершенствовать систему управления персоналом предприятия, в частности и на «ИП Еркенова» [42].

Каждый работник – человек, личность, он не просто работает или трудится, он живет – работая, а, работая, он реализует себя как личность. И обращаться надо с работником как с личностью: не столько его стимулировать, сколько признавать – работу, труд, человека, личность. Необходимо приложить немало усилий, чтобы специалисты, работающие на предприятии, испытывали удовлетворение от работы, от контактов с Вами и чувствовали себя индивидуальностями. Наиболее удачно будут складываться дела там, где работники верят в надежность и стабильность предприятия, ощущают нужность своей работы, удовлетворены своим статусом, выпавшего на их долю положения в производственной структуре и в коллективе.

Признание заслуг и поощрения работника – дело сложное и многоплановое. Какая-либо неудовлетворенность в процессе труда должна стать объектом пристального внимания руководства предприятия, подвергнута тщательному изучению. Для стимулирования труда и поддержания нормальных отношений в трудовом коллективе должна применяться продуманная система поощрения труда. Это могут быть доплаты, премии. Но деньги должны выплачиваться за конечный результат, за конкретные заслуги. Вознаграждение за труд хорошего работника может быть и в оплате медицинских услуг, путевок. Работники должны не только получать деньги, соответствующие их заслугам, они должны понимать, что организация во всем заботится об их жизни.

Профессиональная деятельность рассматривается как способ социально-экономического и духовного взаимодействия индивида и трудового коллектива. Это связано с тем, что одним из основополагающих признаков профессиональной деятельности является ее социально-экономический характер, обусловленный, с одной стороны, развитием экономических отношений, а с другой - развитием личности.

Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своего предприятия, так и вне его. Получение в процессе профессиональной подготовки новых знаний способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Поэтому возможность профессионального развития в собственной фирме высоко оценивается работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решения о работе в той или иной организации, а капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации. Выигрывает от внутрифирменного профессионального развития персонала и общество в целом, получая более квалифицированную рабочую силу и более высокую производительность труда без дополнительных затрат.

Вхождение в рынок связано не только и не столько с изменением и адаптацией к условиям рыночных отношений экономического механизма, сколько с подготовленностью кадров.

Преобразуя организационно - экономический механизм, человек изменяется и сам. Поэтому наряду с интенсификацией трудовых процессов особое внимание должно уделяться изучению факторов, определяющих поведение и деятельность личности в процессе совместного труда.

В литературе и в практической деятельности можно найти ряд толкований процесса профессионального развития персонала: продвижение кадров, их переподготовка и обучение, повышение квалификации, кадровый резерв, регулирование карьеры и т.п. Все это так или иначе связано с обучением, т.е. с профессиональной подготовкой.

Обучение - это процесс изменения поведения, в котором переплетаются интеллектуальный, психологический и физиологический аспекты.

Цели переподготовки - это не только зеркальное отражение потребностей, интересов и проблем работников, но и отражение борьбы, требований и условий окружающего мира. Изменения в окружающей среде, обществе, экономике, философии преподавания автоматически вызывают изменения в представлении о цели переподготовки.

Поэтому руководству «ИП Еркенова» необходимо составить определенный план по прохождению работниками фирмы курсов повышения квалификации. И по возможности предприятия оплачивать прохождение этих курсов, или создать все необходимое условия для подготовки сотрудников. Это бесспорно поможет предприятию усилить свои позиции на рынке с помощью качественной продукции производимой по новым технологиям и подготовить высококвалифицированных специалистов по выпуску продукции.

Для того чтобы решить проблему возникшую на предприятии «ИП Еркенова» – отсутствие четких функциональных обязанностей возложенных на сотрудников, руководству фирмы необходимо продумать распределение должностных обязанностей менеджеров и рабочих. Общие хозяйственные задачи, как правило, обширны и сложны. Сферы деятельности в большинстве случаев группируются по функциональному принципу и с учетом этого выделяют отделы производства, финансов, управления. Эти сферы деятельности взаимосвязаны, предполагают тесное сотрудничество работников, занятых в них. Поэтому необходимо точно распределить должностные обязанности и установить, кто и какие задачи должен выполнять.

Однако одного распределения задач недостаточно. Тот, на кого возлагаются обязанности решать определенные задачи, должен иметь также необходимые условия для их успешного выполнения. Для этого работнику необходимо иметь способности, образование, профессиональные навыки и практический опыт.

Система управления персоналом играет очень важную роль в деятельности любого предприятия. Эффективная система управления персоналом - залог успешного существования и финансовой стабильности любой фирмы.

Главная цель системы управления персоналом: обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие.

В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации. В качестве базы для ее построения используются закономерности, принципы и методы, разработанные наукой и апробированные практикой.

Совершенствование системы управления персоналом предприятия играет важную роль в системе управления организации в целом. Диагностика и анализ состояния компании позволяют не только выявить проблемные места, но и разработать ряд рекомендаций по их устранению, чтобы совершенствовать систему управления персоналом

Нет таких методов стимулирования, которые бы подходили всем сотрудникам. Каждый сотрудник по – своему индивидуален, кто-то больше уделяет внимание материальным поощрениям, а для кого-то важно, чтобы его выделяли, внимание со стороны руководства. В основе системы мотивации на предприятии должно лежать внимание к сотруднику и похвала, а не система штрафов. Система мотивации должна быть направлена на то, чтобы человек чувствовал себя нужным в организации, её частью [44].

С учетом проведения всех предложенных мероприятий и выполненных предложений деятельность предприятия «ИП Еркенова» в будущем станет эффективней, так как будут решены проблемы управления персоналом и у сотрудников повысится стимул к работе.

Для того чтобы увидеть, на сколько деятельность предприятия «ИП Еркенова» будет эффективной в перспективе, рассчитаем примерные показатели на 2012 год.

Расчет доходов на 2012 год по Мини-пекарне представлен в Таблице 14.

Таблица 14

Расчет доходов «ИП Еркенова» в перспективе по мини-пекарне

Показатели	Годы
	2010	2012
	Стоимость, тысяч тенге	Удельный вес, %	Стоимость, тысяч тенге	Удельный вес, %
Стоимость валовой продукции	16303,9	-	19013,9	-
Производственные затраты всего, в т.ч.
Зароботная плата	3393,5	27,59	3902,5	28,73
Сырье и материалы	7398,8	60,16	8138,6	59,92
Горюче смазочные материалы	155,5	1,26	163,2	1,20
Вода	9,2	0,07	9,3	0,07
Электроэнергия	284,5	2,31	290,2	2,14
Газ	359,2	2,92	365,4	2,69
Услуги связи	4,3	0,03	4,3	0,03
Налоги и отчисления	307,5	2,50	313,6	2,31
Текущий ремонт	-	-	-	-
Прочие затраты	386,5	3,14	394,2	2,90
Итого затрат	12298,9	100,00	13581,4	100,00
Прибыль	4004,9	-	5432,6	-

Из расчетов произведенных на 2012 год видно, что затраты на заработную плату увеличатся на 15%, на сырье и материалы на 10% или 509,0 тысяч тенге. Затраты на горюче-смазочные материалы увеличатся на 7,8 тысяч тенге или на 5%, на 1,1% подорожали услуги связи и вода, на 2% увеличатся затраты на электроэнергию (+5,7 тысяч тенге), на налоги и отчисления (+ 6,1 тысяч тенге) и на прочие затраты (+7,7 тысяч тенге) по сравнению с 2010 годом. Оплата за газ подорожала на 1,7%. В общем затраты в 2012 году возрастут на 10,4%. Из таблицы видно, что прибыль в 2012 году увеличится 1427,6 тысяч тенге или на 35,65% по сравнению с 2010 годом.

Расчет доходов по кондитерскому цеху на 2012 год представлен в таблице 15.

Таблица 15

Расчет доходов «ИП Еркенова» в перспективе по кондитерскому цеху

Показатели	Годы
	2010	2012
	Стоимость, тг.	Удельный вес, %	Стоимость, тг.	Удельный вес, %
Стоимость валовой продукции	8479,3	-	10077,2	-
Производственные затраты всего, в т.ч.
Заработная плата	1541,2	22,12	1772,4	22,86
Сырье и материалы	4588,6	64,81	5047,5	65,11
Горюче смазочные материалы	82,9	1,19	87,0	1,12
Вода	5,5	0,08	5,5	0,07
Электроэнергия	354,5	5,09	361,6	4,67
Газ	127,9	1,84	130,1	1,68
Услуги связи	4,3	0,06	4,3	0,06
Налоги и отчисления	106,9	1,51	109,1	1,41
Текущий ремонт	-	-	-	-
Прочие затраты	229,5	3,30	234,1	3,02
Итого затрат	6960,1	100,00	7751,7	100,00
Прибыль	1519,2	-	2325,5	-

Из данных таблицы 15 видно, что в 2012 году общие затраты увеличатся на 791,6 тысяч тенге или на 11,4% по сравнению с 2010 годом. Из них заработная плата увеличилась на 15% и составила 1772,4 тысяч тенге, затраты на сырье увеличились на 10% или на 458,9 тысяч тенге. Затраты на горюче-смазочные материалы увеличились на 5% или 4,1 тысяч тенге и составили 1,12% от общего удельного веса. Оплата за воду и услуги связи возросла на 1,1% , а за газ на 1,7% или на 2,1 тысяч тенге. Так же подорожали на 2% налоги и отчисления и составили 109,1 тысяч тенге, оплата за электроэнергию возросла на 2,2 тысяч тенге и прочие затраты составили в 2012 году 234,1 тысяч тенге. Прибыль предприятия в 2012 году составит 2325,5 тысяч тенге, а это выше прибыли 2010 года на 53,08%.

Расчет доходов по колбасному цеху на 2012 год представлен в Таблице 16.

Из данных Таблицы 16 можно сделать вывод, что затраты на заработную плату возрастут на 15% и составят 14,66% от общего удельного веса. Затраты на сырье возрастут на 1148,9 тысяч тенге или на 10%, на горюче-смазочные материалы расходы увеличатся на 5%.

Таблица 16

Расчет доходов «ИП Еркенова» в перспективе по колбасному цеху

Показатели	Годы
	2010	2012
	Стоимость, тысяч тенге	Удельный вес, %	Стоимость, тысяч тенге	Удельный вес, %
Стоимость валовой продукции	18202,7	-	20483,2	-
Производственные затраты всего, в т.ч.
Заробная плата	2089,5	13,75	2402,9	14,66
Сырье и материалы	11488,1	75,62	12636,9	77,12
Горюче смазочные материалы	59,4	0,39	62,3	0,38
Вода	9,2	0,06	9,3	0,06
Электроэнергия	472,7	3,11	482,1	2,94
Газ	104,6	0,69	106,4	0,65
Услуги связи	4,3	0,03	4,3	0,03
Налоги и отчисления	434,3	2,86	442,9	2,70
Текущий ремонт	294,9	1,94	-	-
Прочие затраты	234,6	1,54	239,3	1,46
Итого затрат	15191,5	100,00	16386,5	100,00
Прибыль	3011,2	-	4096,6	-

Так же возрастут затраты на воду на 101,57 тенге или на 1,1%, на услуги связи на 47,32 тенге или так же на 1,1%. Расходы на налоговые отчисления (+8,7 тысяч тенге), на электроэнергию (+ 9,5 тысяч тенге) и на прочие затраты (+ 4,7 тысяч тенге) возрастут на 2%. Из приведенных расчетов можно сделать вывод, что общие затраты в 2012 году по сравнению с 2010 годом увеличатся на 1195,1 тысяч тенге, а прибыль возрастет на 1085,4 тысяч тенге или на 36%.

Можно рассчитать рентабельность продаж на 2012 год, для того чтобы узнать на сколько рентабельно предприятие будет в будущем (см. Таблицу 17).

Таблица 17

Рентабельность продаж «ИП Еркенова» по мини-пекарни

Показатели	В среднем за	Отклонение 2012г. от 2010 г.
	2010г.	2012г.
Денежная выручка, тенге	16303,9	19013,9	1,17
Издержки производства, тенге	12298,9	13581,4	1,10
Прибыль (убыток), тенге	4004,9	5432,6	1,36
Уровень рентабельности, %	24,56	28,57	1,16

Из данных приведенных в Таблице 17 видно, что выручка к 2012 году увеличится на 2710,1 тысяч тенге или на 17%. Издержки на производство так же увеличатся на 10% и составят 13581,4 тысяч тенге.

Прибыль предприятия в 2012 году должна подняться до 5432,6 тысяч тенге, а это выше прибыли 2010 года на 36%.

Следовательно, уровень рентабельности возрастет до 28,57%, а именно на 16% по сравнению с рентабельностью 2010 года.

Расчет рентабельности продаж по кондитерскому цеху представлен в Таблице 18.

Таблица 18

Рентабельность продаж «ИП Еркенова» по кондитерскому цеху

Показатели	В среднем за	Отклонение 2012г. от 2010 г.
	2010г.	2012г.
Денежная выручка, тенге	8479,3	10077,2	1,19
Издержки производства, тенге	6960,1	7751,7	1,11
Прибыль (убыток), тенге	1519,2	2325,5	1,53
Уровень рентабельности, %	17,92	23,08	1,29

Из расчетов, представленных в Таблице 18 можно сделать вывод, что денежная выручка в 2012 году увеличится на 19%, а именно на 1597,9 тысяч тенге по сравнению с 2010 годом. Издержки производства в 2012 году возрастут до 7751,7 тысяч тенге или на 11%. Прибыль предприятия в 2012 году достигнет 2325,5 тысяч тенге, а это на 53% больше чем в 2010 году. Уровень рентабельности фирмы увеличится до 23,08%, а это свидетельствует о том, что деятельность предприятия вполне эффективна.

Расчет рентабельности продаж на 2012 год по колбасному цеху представлен в Таблице 19.

Таблица 19

Рентабельность продаж «ИП Еркенова» по колбасному цеху

Показатели	В среднем за	Отклонение 2012г. от 2010 г.
	2010г.	2012г.
1	2	3	4
Денежная выручка, тенге	18202,7	20483,2	1,13
Издержки производства, тенге	15191,5	16386,5	1,08
Прибыль (убыток), тенге	3011,2	4096,7	1,36
Уровень рентабельности, %	16,54	20,00	1,21

Из данных представленных в Таблице 19 видно, что денежная выручка возросла на 13% по сравнению с 2010 годом и достигла 20483,2 тысяч тенге.

Издержки производства к 2012 году возросли на 8% или на 1195,1 тысяч тенге. Прибыль увеличилась до 4096,7 тысяч тенге или на 36%. Уровень рентабельности в 2012 году возрос до 20%, а это больше чем в 2010 году на 21%.

Можно сделать вывод из приведенных расчетов на 2012 год, что «ИП Еркенова» в перспективе будет получать более высокую прибыль, чем на данный момент. А это свидетельствует о том, что предприятие «ИП Еркенова» в будущем будет развиваться и расширять свои границы.

Возможно, фирма выйдет на новый уровень, и будет распространять свою продукцию за пределами Карабалыкского района, тем самым расширяя границы своего производства.

Заключение

Малый бизнес в современном обществе - особенно наиболее динамичная часть бизнеса и рассматривается как эффективный инструмент развития рыночного хозяйства и форма экономической активности населения.

В Республике Казахстан имеется комитет по государственной поддержке малого предпринимательства, образован соответствующий Фонд поддержки, ежегодно финансируется государственная программа поддержки и развития малого предпринимательства.

Значительные перспективы роста имеет венчурное предпринимательство, которое в нашей стране только формируется, и может сыграть роль катализатора дальнейшего развития инновационного бизнеса.

Специфическая характеристика менеджмента в малом бизнесе, выступающая в качестве барьера для развития, - невысокий уровень специализации управленческих функций.

Осознание роли менеджмента совпадает по времени с выделением предпринимательской способности как важного объединяющего фактора производства. Управление - это умение добиваться поставленных целей, направляя труд и интеллект работников и создавая мотивацию поведения людей, работающих в организации.

В современных рыночных условиях менеджмент малого бизнеса сталкивается с рядом серьезных проблем, решение которых бы могло привести в более успешной деятельности предприятий.

Основная функция менеджмента - это умение достигать поставленных целей. Уровень менеджмента и квалификации кадров - ключевые факторы определяющие успех в бизнесе независимо от его масштабов. В малом бизнесе наличие квалифицированного персонала имеет особое значение.

В работе в ходе изучения состояния менеджмента на примере предприятия «ИП Еркенова» рассмотрена внешняя среда организации. Проанализированы поставщики фирмы и выявлено, что они являются определяющим фактором для пищекомбината, и поэтому могут поставить организацию в очень сильную зависимость от себя. Анализ потребителей показал, что в структуре товарооборота «ИП Еркенова» наибольший удельный вес занимает на протяжении 3 анализируемых лет ТОО «Статус», но с каждым годом объемы его закупок снижаются. В структуре конкурентов «ИП Еркенова» на протяжении 3 анализируемых лет занимает лидирующие позиции на рынке. Главным конкурентом для «ИП Еркенова» за 2008 и 2009 годы являлась фирма «Максим», в 2010 году укрепила свои позиции еще и фирма «Алмаз».

В ходе характеристики внутренней среды организации, определена миссия «ИП Еркенова» - производство и реализация высококачественных хлебобулочных, кондитерских и колбасных изделий, для максимального удовлетворения населения Карабалыкского района Костанайской области.

Производственная структура предприятия «ИП Еркенова» по мере совершенствования техники и технологии, организации производства, труда и управления предприятием совершенствуется. «ИП Еркенова» имеет линейно-функциональную организационную структуру, состоящую из линейных и специализированно-обслуживающих подразделений.

В процессе работы проанализирован персонал фирмы, и установлено, что число сотрудников предприятия составляет 39 человек, текучесть кадров минимальна, а это свидетельствует о том, что деятельность предприятия успешна.

По предприятию «ИП Еркенова» проведен SWOT – анализ, выявлены сильные и слабые стороны, возможности и угрозы для предприятия с помощью опроса экспертов. В качестве экспертов выступали сотрудники фирмы и постоянные клиенты. В итоге составлена матрица SWOT- анализа, где предложены пути устранения слабых сторон и угроз фирмы с помощью сильных сторон и возможностей предприятия «ИП Еркенова». Определено, что фирма работает на устоявшемся рынке с сильной конкуренцией, и для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение на рынок, с последующей вертикальной интеграцией вверх

Выявлено, что государством оказывается немалая поддержка предпринимателям. Значение малого бизнеса в рыночной экономике очень велико. Без малого бизнеса рыночная экономика ни функционировать, ни развиваться не в состоянии. Поэтому для развития малого бизнеса в будущем будет приложено максимум усилий.

В работе был проведен анализ экономической деятельности «ИП Еркенова». В ходе анализа были представлены расчеты доходов по цехам. Из данных расчетов видно, что общие затраты по мини-пекарни в 2010 году сократились по сравнению с 2008 годом на 17% (2652,5 тенге). Доход предприятия по мини-пекарни на протяжении трех лет сокращается. По отношению 2010 года к 2008 сокращение прибыли составило 20,5% (1034,6).

Затраты по кондитерском цеху в 2010 году по отношению к 2008 году сократились на 15,9% (1408,5), а прибыль предприятия «ИП Еркенова» с каждым годом так же снижается. По отношению 2010 года к 2008 прибыль уменьшилась на 38,60% (2416,7).

По колбасному цеху общие затраты так же уменьшились в 2010 году в сравнении с 2008 годом на 13,04% (2277,6). Доход предприятия в 2010 году снизился по отношению к 2008 году на 28% (1170,8).

Так же в работе отражена динамика прибыли по цехам «ИП Еркенова», где видно, что наибольшую прибыль на протяжении 3 анализируемых лет приносит мини-пекарня. Однако с каждым годом заметна тенденция снижения прибыли по мини-пекарни и кондитерскому цеху.

На пищекомбинате «ИП Еркенова» себестоимость 1 булки хлеба I сорта весом 0,57 кг. выходит 34,63 тенге. В итоге с учетом прибыли для предприятия ее стоимость составляет 42 тенге.

В ходе анализа экономической деятельности предприятия рассчитана рентабельность продаж по цехам «ИП Еркенова». По мини-пекарне рентабельность продаж с каждым годом сокращается, уровень рентабельности в 2010 году по сравнению с 2008 годом сократился на 3%. По кондитерскому цеху наблюдается аналогичная ситуация, и уровень рентабельности в 2010 году по отношению к 2008 году уменьшился на 44%. Рентабельность продаж по колбасному цеху в 2010 году уменьшилась на 15% по сравнению с 2008 годом.

В третьей части работы были выявлены проблемы управления деятельности «ИП Еркенова», где было установлено, что особую роль играет проблема мотивации поведения персонала фирмы:

1. Мотивации сотрудников уделяется минимум времени;
2. Работники не довольны уровнем заработной платы на предприятии;
3. Не предоставляется никаких компенсационных социальных пакетов;
4. За сверхурочную работу сотрудники не получают вознаграждения.
5. Отсутствуют чёткие функциональные обязанности, возложенные на сотрудников.

Не маловажной проблемой в управлении «ИП Еркенова» является недостаточная квалификация персонала.

Вследствие этого предложены пути решения проблем в системе менеджмента предприятия «ИП Еркенова».

В структуру вознаграждения работников «ИП Еркенова», компенсирующего их трудовой вклад, можно включить следующие компоненты:

1. Базовая оплата по тарифным ставкам и окладам, которая устанавливается на основе тарифных договоров с учетом тяжести, содержания, ответственности, условий труда и других факторов;
2. Надбавки и премии за результативность труда;
3. Социальные выплаты, включающие ряд добровольных услуг предприятия (повышения квалификации, медицинских услуг, страхования жизни).

Так же предприятию необходимо развить материально-денежное стимулирование работников:

1. За выполнение обязанностей временно отсутствующих работников по причине болезни, отпусков надбавку не менее 25% от должностного оклада;
2. За работу в ночное время доплачивать в размере 40% - 45% от должностного оклада.

Не маловажную роль может носить развитие материально-неденежного стимулирования. Это премирование и поздравление к празднику 8 марта, новогодние праздники, приобретение подарков для детей работников.

Нематериальное стимулирование может выглядеть следующим образом:

1. Предоставляется возможность повышения квалификации;
2. Отремонтировать и модернизировать рабочие места, создать более комфортные условия для работы;
3. Организовать комнату приема пищи для рабочих;
4. Предоставить страхование работников от случаев травматизма на производстве.

Проведение всех мероприятий и внедрение предложений по мотивации сотрудников в «ИП Еркенова» помогут осознать персоналу предприятия:

1. Ради чего стоит прилагать усилия;

2. Вознаграждая наиболее активных участников, руководство показывает, чего ждет от остальных;

3. Подрываются позиции тех, кто не хочет прилагать максимум усилий;

4. Сохраняется и укрепляется моральный дух персонала.

С учетом того, что постепенно будут осуществляться все предложения, деятельность предприятия в будущем станет эффективней, подтверждением этому могут стать проведенные расчеты на 2012 год. По результатам этих расчетов выявлено, что прибыль в 2012 году по мини-пекарне увеличится по сравнению с 2010 годом на 35,65%. По кондитерскому цеху увеличение прибыли в 2012 году по отношению к 2010 году составит 53,08%, а по колбасному цеху 36%.

Из расчетов рентабельности на 2012 год можно сделать вывод, что рентабельность продаж по мини-пекарни возрастет на 16% по сравнению с 2010 годом. Результат расчетов рентабельности продаж по кондитерскому цеху показал, что она увеличится на 29%, а по колбасному цеху на 21% по отношению к 2010 году.

Можно сделать вывод из приведенных расчетов на 2012 год, что «ИП Еркенова» в перспективе будет получать более высокую прибыль, чем на данный момент. А это свидетельствует о том, что предприятие «ИП Еркенова» в будущем будет развиваться и расширять свои границы.

Некоторую часть средств можно будет использовать для проведения мероприятий, повышающих мотивацию сотрудников и сплочающих коллектив. А так же развить материально-денежное стимулирование работников с помощью дополнительных выплат за подмену других рабочих или работу в ночное время.

Для того чтобы решить проблему недостаточной квалификации персонала руководству «ИП Еркенова» необходимо:

1. Составить определенный план по прохождению работниками фирмы курсов повышения квалификации;
2. По возможности предприятия оплачивать прохождение этих курсов, или создать все необходимое условия для подготовки сотрудников.

Это бесспорно поможет предприятию усилить свои позиции на рынке с помощью качественной продукции производимой по новым технологиям и подготовить высококвалифицированных специалистов по выпуску продукции.

Список используемых источников

1 Грузинов В., Грибов В. Предпринимательство формы и методы организации предпринимательской деятельности // Экономика предприятия. - М., 2002. - 312 с.

2 О государственной поддержке малого предпринимательства. Закон Республики Казахстан от 19 июня 1997 г. № 131-1 // Сборник законодательно-правовых актов «Малый и средний бизнес: Законодательство Республики Казахстан. Алматы. 1999.

3 Гайнутдинов Э.М. Основы предпринимательства. Минск, «Высшая школа», 2000. - 254 с.

4 О государственной поддержке малого предпринимательства. Закон Республики Казахстан от 19 июня 1997 г. // Сборник законодательно-правовых актов «Малый и средний бизнес: Законодательство Республики Казахстан. Алматы. 1999.

5 Экономика и организация деятельности торгового предприятия: Учебное пособие / Под общ. ред. А.Н. Соломатина. – М.: ИНФРА-М, 2000. - 231 с.

6 Окаев К. О., Смагулова Н. Т., Бикетова Е. Б., Абдулина З. Т. «Предпринимательство в Республике Казахстан». – Алматы: Экономика, 2000. - 102 с.

7 Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. – М.: Проспект, 2007. - 263 с.

8 Поршнев А.Г. Управление организацией: Учебник / Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатин Н.А. – М.: ИНФРА-М, 2008. - 357 с.

9 Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды. М.: Финансы и статистика, 2003. – 544 с.

10 Блинов А. О, Шапкин И. Н. Малое предпринимательство. Теория и практика. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2003. - 182 с.

11 Лапуста М. Г., Старостин Ю. Л. Малое предпринимательство. - М.: ИНФРА-М, 2003 г. 265 с.

12 Лапуста М. Г., Поршнев А. Г. Предпринимательство. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 334 с.

13 О государственной поддержке малого предпринимательства. Закон Республики Казахстан от 19 июня 1997 г. № 131-1 // Сборник законодательно-правовых актов «Малый и средний бизнес: Законодательство Республики Казахстан. Алматы. 1999

14 Огарков А.А.  Управление организацией: Учебник. – М.: Эксмо, 2006. - 253 с.

15 Холл, Ричард Х. Организации: структуры, процессы, результаты: Пер. с англ. СПб.: Питер, 2001. – 512 с.

16 Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - Минск: БГЭУ, 2003. - 386 с.

17 Технические условия, Технологическая инструкция, Москва, 2000. - 96 с.

18 Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды. М.: Финансы и статистика, 2003. – 544 с.

19 Аникин Б.А. Высший менеджмент для руководителя: Учебное пособие. – 2-е издание, перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2001. - 274 с.

20 Гуияр Ф.М., Келли Дж. Н. Преобразование организации. – М.: Дело, 2000. - 73 с.

21 Финансовый отчет «ИП Еркенова» за 2008 год

22 Финансовый отчет «ИП Еркенова» за 2009 год

23 Финансовый отчет «ИП Еркенова» за 2010 год

24 Экономика предприятия: Учебник для вузов / Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандара. –3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. –718 с.

25 Экономика предприятия: Учебник/Под ред.А.Е.Карлика, М.Л.Шухгалтера. – М.: ИНФРА. – М., 2008. - 368 с.

26 Яковлев Н.Я. Цены и ценообразование: Учебное пособие. М.: ИКЦ "Маркетинг", - 2009. - 241 с.

27 Экономика предприятия О.И.Волкова М. Инфра - М, 2006г. - 269 с.

28 Сабденов О.С, Муханова Е.Б. Малые предприятия: опыт формирования и перспективы развития// Казахстан, Алматы, 2004. 148 с.

29 Указ Президента Республики Казахстан О дальнейших мерах по реализации Стратегии развития Казахстана до 2030 года (с изменениями и дополнениями по состоянию на 01.02.2008 г.)

30 План совместных действий Правительства РК, Национального банка и Агентства РК по регулированию и надзору финансового рынка и финансовых организаций по стабилизации экономики и финансовой системы в 2009 – 2010 гг. Астана, 2008.

31 Менеджмент малого бизнеса: Учебник / Под ред. проф. М. М. Максимцова и проф. В.Я. Горфингеля. – М.: Вузовский учебник, 2004. – 269 с.

32 Волков Н.Г. Малые предприятия. М. Инфра - М., 2001. - 198 с.

33 Кыдыралина Б.М. Организация малого бизнеса в РК: макро, медо- и микроуровневые аспекты// Караганда, Болашак-Баспа, 2000. - 16 с.

34 Виханский О.С. Менеджмент: Учебник / Виханский О.С., Наумов А.И. – М.: Экономистъ, 2006. - 312 с.

35 Инновационный менеджмент. Под ред. С. Д. Ильенковой, - М.: 2007. - 341 с.

36 Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 247 с.

37 Краткий статистический ежегодник Казахстана. Алматы: Агентство Республики Казахстан по статистике, 2010. – 332 с.

38 Базарова, Т.Ю., Еремина, Б.А. Управление персоналом. М.: ЮНИТИ, 2009. - 560 с.

39 Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. М.: Экономика,1997. - 368 с.

40 Егоршин, А.П. Управление персоналом.Н. Новгород: НИМБ, 2007. - 624 с.

41 Комаров, Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. 2002. №1. - 25 с.

42 Кусокин, В. Многоуровневая система мотивации персонала // Управление персоналом. М., 2008. №11. - 28 с.

43 О дополнительных мерах по реализации государственных гарантий свободы предпринимательской деятельности. Указ Президента Республики Казахстан от 14 июня 1996 г. №3036. // Сборник законодательно-правовых актов «Малый и средний бизнес: Законодательство Республики Казахстан. Алматы. 1999.

44 Казанцев А.К., Крупанин А.А. Менеджмент в предпринимательстве: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, - (Серия «Высшее образование») 2003 – 230 с.

Приложение А

Таблица А1

Численность занятых в малом предпринимательстве (человек)

	Всего	В том числе
		Предприятия малого предпринима-тельства	Индивидуаль- ные предпринима-тели	Крестьянские (фермерские) хозяйства
2005 год
Республики Казахстан	1610052	533777	571620	504655
Акмолинская	68175	26253	29343	12579
Актюбинская	57325	24649	20665	12011
Алматинская	175094	29866	37020	108208
Атырауская	48321	18490	26652	3179
Восточно-Казахстанская	139827	41817	60078	37932
Жамбылская	91153	15909	32315	42929
Западно-Казахстанская	45666	14814	18862	11990
Карагандинская	105022	37514	45325	22183
Костанайская	85304	27772	43418	14114
Кызылординская	30990	12959	14697	3334
Мангистауская	32221	14859	16495	867
Павлодарская	68906	25285	34159	9462
Северо-Казахстанская	59758	19586	28237	11935
Южно-Казахстанская	312328	48479	50008	213841
г.Астана	86323	47319	38995	9
г.Алматы	203641	128208	75351	82
2006 год
Республики Казахстан	1684813	557884	622667	504262
Акмолинская	70594	25117	33233	12244
Актюбинская	60254	26004	22008	12243
Алматинская	191557	32168	42033	117356
Атырауская	52000	18811	29590	3599
Восточно-Казахстанская	139503	43280	62620	33602
Жамбылская	112885	16462	43638	52785
Продолжение приложения А
1	2	3	4	5
Западно-Казахстанская	50288	15303	21308	13677
Костанайская	93087	29092	48904	15091
Кызылординская	34110	13541	16342	4227
Мангистауская	35072	15431	18698	944
Павлодарская	69024	23549	36160	9315
Северо-Казахстанская	64257	21207	30488	12562
Южно-Казахстанская	287262	50964	42198	194101
г.Астана	99204	51828	47355	21
г.Алматы	215266	134223	80980	63
2007 год
Республики Казахстан	1684813	557884	622667	504262
Акмолинская	70594	25117	33233	12244
Актюбинская	60254	26004	22008	12243
Алматинская	191557	32168	42033	117356
Атырауская	52000	18811	29590	3599
Восточно-Казахстанская	139503	43280	62620	33602
Жамбылская	112885	16462	43638	52785
Западно-Казахстанская	50288	15303	21308	13677
Карагандинская	110449	40904	47113	22432
Костанайская	93087	29092	48904	15091
Кызылординская	34110	13541	16342	4227
Мангистауская	35072	15431	18698	944
Павлодарская	69024	23549	36160	9315
Северо-Казахстанская	64257	21207	30488	12562
Южно-Казахстанская	287262	50964	42198	194101
г.Астана	99204	51828	47355	21
г.Алматы	215266	134223	80980	63
2008 год
Республика Казахстан	1726170	484188	816091	425891
Акмолинская	74819	22219	42000	10600
Актюбинская	59738	21202	29314	9222
Продолжение приложения А
1	2	3	4	5
Алматинская	203680	30716	57215	115749
Атырауская	63530	18953	40800	3777
Восточно-Казахстанская	160736	43157	85048	32531
Жамбылская	116463	17786	53124	45553
Западно-Казахстанская	55256	16846	28435	9975
Карагандинская	114747	36198	57308	21241
Костанайская	92019	21565	60059	10395
Кызылординская	38218	15708	19095	3415
Мангистауская	41753	23822	16899	1032
Павлодарская	76651	21373	46730	8548
Северо-Казахстанская	52367	15324	29042	8001
Южно-Казахстанская	231552	31580	54197	145775
г.Астана	107014	44696	62314	4
г.Алматы	237625	103041	134511	73

Приложение Б

Таблица Б1

Количество зарегистрированных субъектов малого предпринимательства на 1 января 2009 года (единиц)

	Всего	В том числе
		Юридических лиц	Индивидуальных предпринимателей	Крестьянских (фермерских) хозяйств
Республика Казахстан	1001376	203142	603831	194403
Акмолинская	44302	6192	33288	4822
Актюбинская	39571	7960	26740	4871
Алматинская	104987	9001	44509	51477
Атырауская	38186	5614	30541	2031
Восточно-Казахстанская	84342	11786	55463	17093
Западно-Казахстанская	32682	3990	24291	4401
Жамбылская	46874	5245	25635	15994
Карагандинская	63390	12697	43940	6753
Костанайская	53670	6985	40555	6130
Кызылординская	25864	3590	19613	2661
Мангистауская	31836	6134	24581	1121
Павлодарская	45337	8763	32943	3631
Северо-Казахстанская	28758	4342	20565	3851
Южно-Казахстанская	155192	17467	68245	69480
г. Астана	63206	22757	40433	16
г. Алматы	143179	70619	72489	71

Приложения В

Таблица В1

Показатели, характеризующие трудовой потенциал работников «ИП Еркенова»

Показатель	Всего	В том числе по категориям
		Рабочие	Руководители	Специалисты
	чел	%	чел	%	чел	%	чел	%
1	2	3	4	5	6	7	8	9
1 Персонал предприятия (всего 39 человека) в том числе: Среднесписочная численность -производственного персонала -обслуживающего персонала -вспомогательного персонала	20 12 7	51,3 30,8 17,9	18 5 7	46,17 12,8 17,9	1 3 -	2,6 7,7 -	1 4 -	2,6 10,3 -
2 Структура персонала ИП Еркенова по полу: Мужчины Женщины	14 25	35,9 64,1	10 20	25,6 51,3	3 1	7,7 2,6	1 4	2,6 10,25
3 Возрастной состав персонала ИП Еркенова 18-25 26-36 37-50	5 16 18	12,8 41,1 46,1	5 12 13	- 30,9 33,3	- 2 2	- 5,1 5,1	- 2 3	- 5,1 7,7
4 Распределение персонала по стажу работы До 2 лет 3-5 6 и более	1 3 35	2,6 7,7 89,7	1 3 26	- 7,7 66,6	- - 4	- - 10,3	- - 5	- - 12,8

Приложение Г

Вопросы экспертам для проведения SWOT- анализа

Определение сильных сторон организации «ИП Еркенова»:

1. Насколько высокая квалификация у сотрудников фирмы?
2. Хорошая репутация фирмы у покупателей?
3. Фирма использует подходящие технологии?
4. У фирмы высокое качество выпускаемых товаров?
5. Фирма является известным лидером рынка?
6. У фирмы есть возможность получить экономию от роста объемов продаж?

Определение слабых сторон организации «ИП Еркенова»:

1. Фирма использует устаревшее оборудование?
2. Фирма неспособна финансировать необходимые изменения стратегии?
3. У рядовых сотрудников предприятия низкая заинтересованность в развитии предприятия?
4. Высокая степень износа оборудования - по отдельным группам?
5. Фирма имеет высокую себестоимость продукции?
6. Фирма располагает тесными производственными помещениями?

Определение угроз организации «ИП Еркенова»:

1. Насколько опасно появление новых производителей?
2. Какую угрозу представляет собой увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов?
3. Насколько опасно ужесточение законодательства?
4. Возрастание силы торга у покупателей и поставщиков?
5. Насколько опасно изменение потребностей и вкусов покупателей?
6. Сбои в поставках сырья?
7. Насколько опасно возрастающее влияние на цены у покупателей и поставщиков?
8. Какую угрозу несет появление нового конкурента?

Определение возможностей организации «ИП Еркенова»:

1. Насколько возможно изменение рекламных технологий?
2. Насколько возможно появление новых поставщиков?
3. Возможно ли снижение цен на сырье и готовую продукцию?
4. Насколько возможно добавление сопутствующих продуктов?
5. Возможно ли расширение производственной линии?
6. Выход на новые рынки или сегменты?
7. Улучшение уровня жизни населения?
8. Возможно ли появление новой розничной сети?

Продолжение приложения Г

Таблица Г1

Матрица SWOT- анализа «ИП Еркенова»

	Возможности	Угрозы
	Появление новой розничной сети Расширение производственной линии Улучшение уровня жизни населения	Появление крупного конкурента Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов Изменение потребностей и вкусов покупателей
Сильные стороны	1. Попытаться войти в число поставщиков новой сети, сделав акцент на качестве нашей продукции  Copyright © yurii.ru - 2023