Кадрова політика організації в сучасних умовах

PAGE 3

ДИПЛОМНА РОБОТА

Зміст

Вступ……………………………………………………………………………...3

Розділ 1. Теоретичні аспекти управління персоналом в банківській

установі..................................................................................................................6

Сутність кадрової політики у банківських установах....…..…………………………………………………………..6
Механізми та інструменти кадрової політики банківських установ …….............................................................................................13
Охорона праці в філії АТ «Укрексімбанк» в

м. Тернополі…………………. …….......................................................24

Висновки до розділу 1 …………………………………………………26

Розділ 2. Аналіз та оцінка кадрової політика в Тернопільській філії

АТ «Укрексімбанк»……………………………………...…………........28

Аналіз управлінської діяльності Тернопільської філії

«АТ Укрексімбанк»………………………………………….……...........28

Аналіз системи управління персоналом в організації………………………………………………………...………… 37
Оцінка ефективності кадрової політики банківської

установи..............................................................................................................56

Висновки до розділу 2 ……………………………………………………….65

Розділ 3. Вдосконалення кадрової політики в Тернопільській філії

АТ «Укрексімбанк»……………………………………………....….......67

Раціоналізація організаційної структури кадрової служби

банківської установи як інструменту реалізації кадрової

політики………………………………………………………………….67

Використання важелів стратегічного менеджменту в управлінні

персоналом банківської установи………………………………………77

Удосконалення механізму мотивації персоналу банківської

установи…………………………….………………………………………….83

Висновки до розділу 3 ……………………………………………………….91

Висновки і пропозиції….……………………………………...…....….............94

Список використаних джерел………………………………...………............98

ВСТУП

Актуальність теми. В умовах модернізації сучасного українського суспільства, жорсткої конкуренції між організаціями, побудова ефективної кадрової політики є однією з умов досягнення ними стійкого фінансового стану. Наслідки фінансової кризи 2008-2010 рр. досить відчутно вплинули на результати діяльності банківських установ, як наслідок вище управління таких організацій запровадило цілу низку жорстких заходів, щодо запобігання негативних проявів кризи. Одним із таких заходів є економія витрат на персонал банківських установ, тому керівникам відділів які займаються кадровою політикою необхідно запропонувати ефективні методи її здійснення, які б враховували потреби організації у висококваліфікованому персоналі з однієї сторони і розвитку потенціалу працівників при обмеженому фінансуванні з іншої.

Проблемами формування кадрової політики займалися як вітчизняні так і зарубіжні науковці та практики, серед них виділимо: Т.Ю Базарова, Н.І. Кравченко, М.І Магуру, Г.В Щокіна. Підвищення ефективності кадрової політики у сфері банківської діяльності досліджували Матвієнко П., Паладій М., Сергеєв А.,. Соболєв М. та ін. Однак, існує досить багато проблем, щодо побудови ефективної кадрової політики, удосконалення механізмів її реалізації у практичній діяльності банківських установ, тому вибір теми дослідження є актуальним і носить наукову та практичну цінність.

Метою дослідження є теоретико-методичні засади побудови кадрової політики організації.

Досягнення мети дослідження обумовлює вирішення таких завдань:

визначити сутність кадрової політики організації;
провести аналіз та оцінку діючої кадрової політики в Тернопільській філії АТ «Укрексімбанк»;
розробити систему рекомендацій щодо удосконалення кадрової політики організації.

Об’єктом дипломного дослідження виступає кадрова політика Тернопільської філії «АТ Укрексімбанк».

Предметом дослідження є форми та методи реалізації кадрової політики в банківській установі.

Новизна результатів дослідження. У результаті проведеного дослідження авторами запропоновано заходи щодо підвищення ефективності діяльності кадрової служби банківської установи як інструмента реалізації кадрової політики, використання важелів стратегічного менеджменту в управлінні персоналом підприємства та удосконалення механізму мотивації персоналу Тернопільської філії АТ «Укрексімбанк».

Загальнотеоретичною та інформаційною базою для написання дипломної роботи стали праці вітчизняних та зарубіжних вчених, економістів, практиків, матеріали науково-практичних конференцій, діючі нормативно-правові акти України, методично-інструктивний матеріал, що регламентує систему управління персоналом на підприємстві, статистична та звітна документація підприємства.

Структура роботи випливає із логіки дослідження і містить вступ, основну частину, що включає три розділи з дев’яти параграфів, а також висновки, список використаної літератури, додатки.

У розділі 1 досліджено теоретичні аспекти управління персоналом в банківській установі: з’ясовано сутність кадрової політики у банківських установах, визначено механізми та інструменти кадрової політики, розглянуто питання з охорони праці на даному підприємстві.

У розділі 2 проведено аналіз та оцінку кадрової політика в філії АТ «Укрексімбанк» в м. Тернополі, зокрема аналіз управлінської діяльності системи Тернопільської філії АТ «Укрексімбанк», системи управління персоналом організації та дано оцінку ефективності кадрової політики банківської установи.

У розділі 3 наведено та обґрунтовано пропозиції щодо удосконалення кадрової політики в філії АТ «Укрексімбанк». Зокрема пропонується здійснити раціоналізацію організаційної структури кадрової служби підприємства, використання важелів стратегічного менеджменту в управлінні персоналом підприємства, удосконалення механізму мотивації персоналу банківської установи.

Обсяг дипломної роботи (без урахування списку використаної літератури і додатків) – 92 аркуша.

Розділ 1

Теоретичні аспекти кадрової політики банківських установ

1.1. Сутність кадрової політики банківських установ

Сучасні тенденції розвитку банківської системи свідчать про необхідність приділення особливої уваги формуванню та розвитку кадрового потенціалу банку. Успішна діяльність банківської установи залежить від високого рівня підготовки її співробітників, їх уміння працювати з клієнтами та безпосередньої зацікавленості у позитивному результаті своєї роботи. Однак досягнення ефективних результатів неможливе без розробки та впровадження ефективної кадрової політики.

На успіх банківської діяльності впливають безліч чинників. Це і наявність фінансових, організаційних, інформаційних, матеріально-технологічних ресурсів, і особливості дії економіко-правового поля, в якому функціонують банки, і продуктовий ряд банків та вибір каналів збуту банківських продуктів і послуг, інтенсивне використання новітніх технологій тощо. Банкрутство низки великих банків («Інко», «Україна», «Відродження», «Градобанк» тощо), які у свій час займали передові позиції у банківській системі, свідчить, що фінансові та інформаційні ресурси забезпечують лише короткострокові переваги. Без ефективного управління ними та мобілізації зусиль і можливостей працівників на досягнення загальної мети діяльності фінансової установи неможливо досягти довгострокових конкурентних переваг та підвищити ефективність діяльності банківської установи, одержати максимально можливий результат за мінімальних витрат. Аксіомою стає твердження, що рівень розвитку банківської установи значною мірою залежить від її персоналу, який є вирішальним чинником у конкурентній боротьбі.

Тому необхідно дослідити особливості формування кадрової політики банківських установ. Визначення сутності «кадрової політики» є одним із важливих завдань при розкриті теми дослідження.

Кадрова політика – це підбір, розставлення кадрів у трудовому процесі, адекватне рішення поставлених завдань, а також управління персоналом, його поведінкою. Кадрова політика – один з найважливіших інструментів дії на всі процеси, що відбуваються в колективі, в тому числі на розвиток економіки країни. Ефективна кадрова політика сприяє вирішенню багатьох господарчих питань банківської установи. Робота з персоналом в сучасних умовах має не тільки організаційно-адміністративне, але й широке соціально-економічне значення.

Термін «кадрова політика» може розглядатися у широкому та вузькому змісті:

у широкому – це система принципів і норм, згідно з якими поєднуються людські ресурси та стратегія розвитку країни, регіону, підприємства, обумовлюючи всі заходи роботи з персоналом: підбір, прийом, оцінку, навчання, планування кар’єри;
у вузькому – це система конкретних правил, побажань, обмежень у взаємозв’язках працівників, які можуть бути використані для вирішення конкретної проблеми у сфері менеджменту персоналу [40].

Щоб глибше зрозуміти роль кадрової політики організацій, варто звернутися до самого поняття дефініції «кадрова політика», інтерпретованого в різних варіантах (табл. 1.1.).

Таблиця 1.1

Варіанти визначення поняття «кадрова політика»

Автори	Визначення
Балабанова Л. В., Сардак О. В. [3]	система принципів, ідей, вимог, що визначають основні напрямки роботи з персоналом, її форми і методи.
Єкімова О. О. [19]	основні напрямки, форми, методи та критерії роботи з персоналом, спрямовані на підвищення ефективності його використання і діяльності підприємства в цілому
Крушельницька О. В., Мельничук Д. П. [40]	сукупність принципів, методів, форм організаційного механізму з формування, відтворення, розвитку та використання персоналу, створення оптимальних умов праці, його мотивації і стимулювання.

Продовження таблиці 1.1

Маслов Є.[3]	головний напрямок в роботі з кадрами; набір принципів, що реалізуються кадровою службою підприємства.
Мица В. П. [51]	складний організаційно-економічний процес, який включає низку важливих заходів і процедур з пошуку і формування кадрового потенціалу; забезпечення умов його розвитку і вдосконалення; становлення соціальної інфраструктури тощо
Саакян А. К. [3]	система цілей, принципів і форм, методів і критеріїв роботи з кадрами, причому розповсюджується це положення на весь колектив зайнятих, в межах якого здійснюється управління
Федулова Л. І. [84].	система роботи з персоналом, що об’єднує різні форми діяльності й має на меті створення згуртованого й відповідального високопродуктивного колективу для реалізації можливостей підприємства адекватно реагувати на зміни в зовнішньому та внутрішньому середовищах.
Хміль Ф.І. [86]	основні напрями, форми, методи і критерії роботи з персоналом, спрямовані на підвищення його використання і діяльності організації загалом.
Щокін. Г. В. [92]	цілісна кадрова стратегія, яка об’єднує різні форми кадрової роботи, стиль її проведення в організації та плани по використанню робочої сили
Яремчук Р. Я. [93]	система управлінських рішень, за допомогою яких формуються, розподіляються ролі засобів та способів системи управління людськими ресурсами, забезпечують реалізацію національних інтересів, цілей і завдань в конкретних умовах функціонування механізму кадрового менеджменту.

З таблиці 1.1 бачимо, що у науковців відсутнє єдине розуміння сутності кадрової політики. Проте, у всіх визначеннях чітко виділяються основні складові цього поняття: мета і зміст, реалізація стратегії організації (підприємства), систематизація засобів управління персоналом, що реалізується через діяльність кадрових служб, соціальний та економічний контекст. Ще однією спільною рисою вище наведених визначень є сприйняття персоналу як об’єкта, на який потрібно здійснювати певний вплив для досягнення стратегічних цілей.

На нашу думку, такий підхід до визначення даного поняття не відображає його соціальної природи. Кадрова політика формується та реалізується людьми і для людей. Це свідчить про суб’єктну взаємодію керівництва та працівників. Адже вплив, який здійснює керівництво на персонал за допомогою кадрової політики має зворотній зв'язок. І наявність саме позитивного зворотного зв’язку, на нашу думку, повинне відображати визначення «кадрової політики».

Закони ринку банківських послуг пред’являють підвищені вимоги до керівників банків, тому що зумовлюють динамізм комерційної діяльності даних структур і потребують від них динамічної адекватної перебудови своєї індивідуальної поведінки: тут і швидке реагування на зміну структури підприємства, на зміну попиту-пропозиції і боротьба за споживача, клієнта і т.п. Кон’юнктура ринку породжує жорстку конкуренцію на всіх рівнях: від руху фінансів, капіталів, інвестицій до боротьби за якість і професіоналізм працівників. І персонал компанії повинен адаптуватись до цих умов, а кадрову політику керівництва банківської установи потрібно орієнтувати на підвищення конкурентоспроможності персоналу організації в цілому. На вирішення цього завдання, одного з найбільш важливих в умовах ринкової економіки, особливо в сучасних умовах кризи, і повинна бути спрямована кадрова політика [44].

Політика в будь-якій сфері людської життєдіяльності пов’язана з відносинами між соціальними групами, носіями соціальних та економічних інтересів. Кадрова політика покликана враховувати інтереси роботодавця та найманих працівників, охоплювати взаємоприйнятні, взаємовигідні заходи формування, використання та розвитку персоналу. У зв’язку з цим, метою кадрової політики є забезпечення збалансованості професій поновлення та збереження кількісного та якісного складу кадрів. Безумовно, що основними факторами впливу на кадрову політику фірми є стан зовнішнього середовища та ситуація на ринках послуг і праці.

Отже, метою кадрової політики банку є забезпечення ефективного використання людських ресурсів для виконання цілей банківської установи. Завданням кадрової політики банківських установ:

визначення єдиних принципів роботи з персоналом;
визначення основних принципів позиціонування банку як працедавця на ринку праці;
максимально ефективне використання кадрових ресурсів банку;
сприяння розвитку банку та підвищенню ефективності його роботи;
своєчасне забезпечення організації персоналом необхідної якості й у достатній кількості;
раціональне використання трудового потенціалу;
формування і підтримання ефективної роботи трудових колективів.

Кадровою політикою традиційно вважають систему правил і норм, що приводять людські ресурси організації у відповідність до стратегії компанії. Тому методи роботи з персоналом підприємство використовує згідно з обраною концепцією бізнесу. Важливим у розкриті сутності кадрової політики банківських установ є визначення цілей кадрової політики, які формулюють завдання управління персоналом, забезпечують виконання оперативних завдань, здійснення повсякденної роботи по їх реалізації (табл.1. 2).

Таблиця 1. 2

Цілі кадрової політики та засоби їх досягнення

Цілі кадрової політики

Засоби досягнення цілей

Забезпечення підприємства

персоналом необхідної якості

безперервне і послідовне планування відтворення кадрів;

стратегія інвестування у людські ресурси;

підготовка, підвищення кваліфікації, навчання і розвиток персоналу;

професійний і кадровий моніторинг у навчальних закладах;

набір та відбір персоналу;

використання лізингу, аутсорсингу персоналу

Забезпечення умов реалізації

прав і обов’язків працівників

створення відповідних умов праці;

забезпечення соціального захисту працівників;

забезпечення нематеріальної мотивації працівників;

підвищення якості життя найманих працівників;

забезпечення оплати праці відповідно до результатів

Раціональне використання

кадрового персоналу

звільнення або збереження працівників;

проведення додаткового набору кадрів;

оцінка праці та особистих досягнень персоналу;

аутстафінг персоналу

Формування і підтримка

ефективної роботи окремих

працівників та трудових

колективів

професійна орієнтація та адаптація, застосування наставництва та коучингу; створення і підтримка сприятливого морально-психологічного клімату в колективі;

створення довірливих взаємин між персоналом та керівництвом; попередження та вчасне вирішення конфліктних ситуацій; пошук індивідуального підходу до кожного працівника; залучення персоналу до прийняття кадрових рішень

Кадрову політику банківських установ можна класифікувати за двома ознаками:

рівнем усвідомлення тих правил і норм, які лежать в основі кадрових заходів, та безпосереднього впливу апарату управління на кадрову ситуацію в організації – пасивна, реактивна, превентивна, активна;
орієнтацією на власний або зовнішній персонал, тобто ступінь відкритості стосовно зовнішнього середовища для формування кадрового складу – відкрита, закрита.

Зарубіжні спеціалісти вважають, що на формування кадрової політики впливають чинники двох типів – зовнішні та внутрішні (рис. 1.1).

Тому, при обираючи кадрову політику потрібно враховувати фактори, властиві як зовнішньому, так і внутрішньому середовищу підприємства.

Рис. 1.1. Система чинників, які впливають на формування кадрової політики банківських установ [82].

Банківська сфера потребує такого стилю роботи, в основі якого лежать постійний пошук нових можливостей, уміння залучати й використовувати для вирішення поставлених завдань ресурси з найрізноманітніших джерел, домагаючись підвищення ефективності й одержання максимально можливого результату за мінімальних витрат [17]. У зв’язку з цим, та враховуючи динамічність розвитку банківської сфери, а також загострення конкуренції за переділ ринку банківського капіталу, особливо в умовах нинішньої економічної кризи, особливої вагомості набуває проблема підвищення ефективності кадрової політки у банківській установі.

Отже, при формуванні та реалізації кадрової політики повинні бути враховані і забезпечені такі функції менеджменту як:

1. Планування, яке включає аналіз та оцінку поточного стану кадрової політики з метою виявлення проблем, негативних впливів зовнішнього та внутрішнього середовища, дослідження причин плинності кадрів та безпосередньо планування кадрової потреби, а також планування витрат на персонал (набір, відбір, навчання, соціальні виплати).

2. Організація роботи персоналу: набір та відбір, адаптація, просування кадрів, формування кадрового резерву, підготовка, перепідготовка, підвищення кваліфікації працівників.

3. Мотивація, яка полягає у забезпеченні виплати заробітної плати, надання позачергових відпусток, забезпеченні житлом.

4. Координування діяльності як самої служби персоналу, так і усіх структурних підрозділів, з якими співпрацює даний підрозділ.

5. Контроль стабільності персоналу, роботи відділу кадрів, матеріального стимулювання за результатами діяльності, виконання запланованих заходів, атестація персоналу.

Було б невірним сприймати кадрову політику як щось незмінне, стале. Тому вважаємо, що процес формування кадрової політики – це порядок дій, який включає етапи врегулювання і забезпечення виконання стратегічних планів організації через ефективне використання персоналу, здійснення безперервного аналізу, вдосконалення та розвитку кадрової роботи, а також контроль за реалізацією цих завдань.

1.2 Механізми та інструменти кадрової політики банківських установ

Аналіз сучасних досліджень і публікацій свідчить, що у роботах науковців розглядається питання підвищення ефективності діяльності банківських установ у цілому, тоді як його важлива і надзвичайно актуальна складова – проблема підвищення ефективності управління банківським персоналом залишається малодослідженою. Проте перш, ніж перейти до вивчення механізмів кадрової політики банківських установ в сучасних умовах, доцільно, з’ясувати зміст і значення персоналу в діяльності банківських установ.

Загалом, персонал – це кількісний та якісний склад трудових ресурсів організації відповідних спеціальностей та кваліфікації [74].

Необхідність банківських установ у персоналі обґрунтовується значенням людини у процесі надання банківських послуг. Без людей не може бути банківської установи, оскільки це важливий елемент здійснення операційного процесу. Без керівників, фахівців і робітників банківська установа не зможе досягати поставлених цілей і нормально функціонувати.

З практичної точки зору персонал являє собою важливий ресурс банківської установи, ефективна реалізація потенціалу якого потребує спеціальних рішень залежно від особливостей певних виробничих завдань. Персонал організації як соціальна система формується, видозмінюється та розвивається згідно з цілями організації.

Персонал, який в один і той же час може виступати як об’єктом так і суб’єктом управління, являється головним елементом будь-якої системи управління. Людина в організації (виробничій системі) виконує роль керівника (суб’єкта управління) і виконавця (об’єкта управління). Працівники організації виступають об’єктом управління, оскільки вони є продуктивною силою, головною складовою частиною будь-якого виробничого процесу. Тому планування, формування, розподіл, перерозподіл і раціональне використання людських ресурсів на виробництві складає основу менеджменту персоналу і з цієї точки зору розглядається аналогічно до управління матеріально-речовими елементами виробництва. Разом з тим персонал – це, насамперед, люди, які характеризуються складним комплексом індивідуальних якостей, серед яких соціально-психологічні відіграють основну роль. Здатність трудових ресурсів одночасно виступати в якості об’єкта і суб’єкта управління представляє собою головну специфічну особливість управління персоналом [75].

На основі аналізу кадрової політики підприємств учені визначили її типи та класифікували їх за певними напрямами (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Типи кадрової політики підприємства

Перший напрям пов’язаний із рівнем усвідомленості тих правил і норм, які є підґрунтям кадрових заходів та безпосереднього впливу управлінського апарату на кадрову ситуацію на підприємстві. За цим напрямом виділяють такі типи кадрової політики:

Пасивна політика управління персоналом проявляється тоді, коли організація не має чітко вираженої програми дій стосовно персоналу; коли кадрова робота зводиться до ліквідації негативних наслідків, особливо в конфліктних ситуаціях, коли керівництво, працюючи в режимі екстреного реагування, прагне загасити конфлікт будь-якими засобами без спроб зрозуміти причини та можливі наслідки; коли немає прогнозу кадрових потреб, оцінювання праці та персоналу, а також діагностики кадрової ситуації в цілому.

Реактивна політика управління персоналом використовується керівництвом банківських установ, у яких здійснюється контроль за симптомами негативного стану в роботі з персоналом, причинами розвитку кризи: виникнення конфліктних ситуацій, відсутність достатньо кваліфікованої робочої сили й мотивації до високопродуктивної праці. У руслі такої політики керівництво організацій здійснює заходи щодо локалізації кризи, виявляє причини, що призвели до виникнення кадрових проблем, діагностує поточні ситуації та використовує заходи екстреної допомоги.

Превентивна політика управління персоналом застосовується тоді, коли керівництво організації має обґрунтовані прогнози розвитку ситуації, проте не має засобів для впливу на неї. Кадрові служби при цьому здійснюють діагностику персоналу, прогнозують кадрові ситуації на середньостроковий період, потребу в кадрах, розробляють цільові кадрові програми.

Активна політика управління персоналом використовується керівництвом, яке має не тільки прогноз, але й засоби впливу на ситуацію, а кадрова служба здатна розробляти антикризові кадрові програми відповідно до параметрів внутрішньої та зовнішньої ситуації.

Залежно від того, що є основою для прогнозів та програм, активна політика управління персоналом може бути або раціональною (усвідомленою), або нераціональною (мало підлягати алгоритмізації та опису).

Використовуючи раціональну політику управління персоналом, керівництво та кадрова служба мають не тільки якісний діагноз та обґрунтований середньостроковий та довгостроковий прогноз розвитку ситуації, але й володіє засобами для впливу на неї.

За нераціональної (авантюристичної) політики управління персоналом керівництво організації не має якісного діагнозу та обґрунтованого прогнозу розвитку ситуації, але прагне впливати на неї. Кадрова служба організації, як правило, не володіє засобами прогнозування кадрової ситуації та діагностики персоналу, проте вносить у програми розвитку організації плани кадрової роботи, орієнтовані на досягнення цілей, хоч і важливих для організації, але не проаналізованих з погляду зміни ситуації.

Другий напрям пов’язаний із визначенням ступеня відкритості до зовнішнього середовища та орієнтований на власний або залучений персонал. За цим напрямом виділяють два типи кадрової політики – відкриту і закриту.

Відкриту політику управління персоналом застосовують молоді банківські установи, які ведуть, як правило, агресивну політику завоювання ринку та орієнтуються на швидке зростання та стрімкий вихід на передові позиції у банківській сфері. Їхня політика стосовно набору персоналу характеризується прозорістю для потенційних співробітників на будь-якому рівні управління. Така організація використовує переважно бюрократичну модель системи менеджменту персоналу. Вона готова й навіть прагне прийняти або переманити будь-якого працівника іншої організації, якщо він має відповідну кваліфікацію.

Закрита політика управління персоналом можлива в банківських установах, які орієнтовані на створення певної корпоративної атмосфери, формування особливого духу приналежності, а також якщо вони вірогідно працюють в умовах дефіциту кадрів. Така організація орієнтується на приймання нових працівників тільки з низового посадового рівня, а заміщення посад середнього та вищого рівнів управління здійснюється з-поміж співробітників організації [19].

Порівняння відкритої та закритої політики управління персоналом банківських установах стосовно основних кадрових процесів проілюстровано в табл. 1.3.

Таблиця 1.3

Порівняння відкритої та закритої політики управління персоналом у банківській установі [19]

Кадрові процеси	Характеристики кадрової політики
	Відкритої	Закритої
Набір персоналу	Ситуація високої конкуренції на ринку праці	Ситуація дефіциту робочої сили, відсутність припливу нових працівників
Адаптація персоналу	Можливість швидкого включення в конкурентні відносини, упровадження нових для організації підходів, запропонованих новачками	Ефективна адаптація за рахунок інституту наставників, високої згуртованості колективу. Приєднання до традиційних підходів
Навчання та розвиток персоналу	Частіше здійснюється в зовнішніх центрах, сприяє запозиченню нового	Частіше проводиться у внутрішньокорпоративних центрах, сприяє формуванню єдиного погляду, загальних технологій, адаптовано до діяльності банківської установи
Просування персоналу	Обмежена можливість кар’єрного зростання, тому що переважає тенденція набору персоналу ззовні	Перевага під час призначення на вищі посади завжди віддається співробітникам установи, здійснюється планування кар’єри
Мотивація та стимулювання праці	Перевага віддається стимулюванню (зовнішня мотивація)	Перевага віддається мотивації (задоволення потреби в стабільності, безпеці, соціальному сприйнятті)
Упровадження інновацій	Постійний інноваційний вплив з боку нових співробітників. Основний механізм інновацій – контракт, визначення відповідальності співробітників та установи	Необхідність спеціально ініціювати процес розроблення інновацій, високе почуття причетності та відповідальності за зміни ситуації на краще за рахунок усвідомлення єдності цілей працівника та установи

Таким чином, на нашу думку, відкрита кадрова політика є більш дієвою для управління персоналом банківських установ, оскільки націлена на розвиток працівників, розкриття їх здібностей та потенціалу у повній мірі, що сприяє більш ефективній реалізації функцій у сфері надання банківських послуг.

Кадрова політика є складовою стратегічно орієнтованої політики підприємства, що визначає характер взаємовідносин керівництва з персоналом. Елементи кадрової політики наведено на рис. 1.3.

Рис. 1.3. Елементи кадрової політики

Проаналізуємо дані елементи.

Філософія (кредо) підприємства – це сукупність моральних та адміністративних норм і правил взаємовідносин персоналу, підпорядкованих досягненню стратегічної мети підприємства. Філософія підприємства має такі складові: цілі і завдання підприємства, ділові, моральні якості персоналу; умови праці, робоче місце, оплата й оцінка праці; соціальні цінності та соціальні гарантії [41].

Правила внутрішнього трудового розпорядку працівників і службовців є важливим нормативним документом, що регламентує найм та звільнення працівників, робочий час, порядок вирішення трудових спорів. Це внутрішній нормативний документ, який повинен відповідати Кодексу законів про працю України і Типовим правилам та враховувати специфіку підприємства [29]. Укладання і виконання колективного договору на підприємстві регулюються Кодексом законів про працю України та Законом України «Про колективні договори й угоди» [66]. Згідно із Конвенцією МОП № 98, колективний договір – це будь-яка письмова угода про умови праці та найму, яка укладається, з одного боку, підприємцем, групою підприємців або однією чи декількома організаціями підприємців, а з другого боку, однією або декількома представницькими організаціями трудящих або, за відсутності таких організацій, представниками самих трудящих, які належним чином обрані й уповноважені відповідно до законодавства країни.

Відповідно до ст. ст. 11, 12 КЗпП, колективний договір укладається на підприємствах, в установах, організаціях незалежно від форм власності та господарювання, які використовують найману працю і мають права юридичної особи, між власником або уповноваженим ним органом (особою), з однієї сторони, і первинними профспілковими організаціями, які діють відповідно до своїх статутів, а у разі їх відсутності – представниками, вільно обраними на загальних зборах найманих робітників або уповноважених ними органів, з другої сторони [29].

Значною мірою кадрова політика залежить від стилю керівництва, який сформувався у взаємовідносинах керівництва з персоналом. Храмов В. О., Бовткут А. П. вважають, що «існує стільки стилів управління, скільки є підприємств і керівників» [87].

Стиль управління – це типові для менеджера пріоритети в управлінні, виборі форм і методів розв’язання управлінських завдань, управлінської взаємодії та ділової комунікації з підлеглими, колегами і вищим керівництвом [55].

У суспільстві сформувалися три основних та один комбінований стилі керівництва. Авторитарний стиль виявляється в тому, що керівник при прийнятті рішень орієнтується на власні цілі, критерії та інтереси, практично не зважаючи на думку колективу, обмежуючись вузьким колом однодумців. При втіленні у життя власних рішень такий керівник займає жорстку позицію, активно використовує методи адміністративного і психологічного впливу. Він не визнає опозицію, звільняє «неугодних працівників», завжди впевнений у собі, спирається на власні знання та зв’язки з державними органами влади. Керівник такого типу може досягнути високих успіхів, але може й довести свою організацію до банкрутства.

Демократичний стиль управління базується на поєднанні принципу одноосібного керівництва і самоврядування. Керівник підприємства, що дотримується такого стилю управління, вибирається членами трудового колективу відкрито на зборах, повинен відстоювати і виражати його інтереси. Зазвичай він може успішно виявляти, приймати та реалізовувати стратегічні цілі розвитку підприємства, поєднуючи групові інтереси. У роботі спирається на групу однодумців, є добрим «дипломатом», стратегом, політиком.

Ліберальний стиль управління характеризується тим, що керівник при прийнятті рішень орієнтується на цілі та інтереси окремих груп трудового колективу, постійно маневрує, щоб зберегти паритет інтересів, часто займає різні позиції сторін. Переваги ліберального стилю полягають у груповому прийнятті управлінських рішень, проте часто ліберальний керівник не має сильної волі, чіткої цілі, глибоких знань. Це досить нестійкий стиль керівника і походить від охлократії.

Змішаний стиль передбачає поєднання названих вище типів керівництва. Таким чином, очевидно, що у кожного керівника складаються певні стереотипи управлінської діяльності, які називають стилем керівництва. На стиль керівництва суттєво впливає тип влади в суспільстві. Вплив типу влади на стратегію і стиль керівництва показано на рис.1. 4.

Рис. 1.4. Вплив типу влади на стиль керівництва

Вважається, що письмове оформлення політики менеджменту персоналу чітко й наглядно демонструє погляди адміністрації щодо зазначених вище та інших аспектів управління, формує в працівників уявлення про наміри керівництва організації, сприяє поліпшенню взаємодії підрозділів і морально-психологічного клімату, раціоналізує процес прийняття кадрових рішень, інформує персонал про правила внутрішніх трудового розпорядку та взаємовідносин тощо. Тому у великих компаніях політика менеджменту персоналу, як правило, цілеспрямовано розробляється, офіційно проголошується й детально фіксується в загально корпоративних документах: статуті підприємства; колективному договорі; правилах внутрішнього трудового розпорядку; контрактах з працівниками, положеннях про оплату та стимулювання праці, про атестацію, про організацію профнавчання; меморандумах, інструкціях, які регламентують найважливіші аспекти управління людськими ресурсами. У малих фірмах вона, як правило, спеціально не розробляється, а існує як система неофіційних установок власників.

Головні переваги документального оформлення політики менеджменту персоналу такі:

чітке визначення видів дій, які мають здійснюватися для досягнення цілей організації;

досягнення ясності в розумінні проблем керівництва кадрів;

спонукання до співробітництва координацією діяльності між різними структурними підрозділами;

уніфікованість та послідовність у прийнятті кадрових рішень;

використання встановлених стандартів у різних ситуаціях управління персоналом;

сприяння децентралізації влади, що поліпшує виробничі відносини;

сприяння розвитку навчання та кадрового менеджменту;

переконання працівників у «добрій волі» компанії;

інформування працівників про правила, якими вони мають керуватися;

зміцнення моралі та поліпшення загальних відносин [92].

Формування стратегії та політики менеджменту персоналу в банківській установі має здійснюватися з урахуванням того, що ринкова трансформація економіки обумовлює перехід від практично необмеженої виконавчої влади до відносин власності. У зв’язку з цим, по-перше, необхідна розробка принципово нових підходів до пріоритетів цінностей. Центральне місце у самій організації мають займати працівники, а за її межами – споживачі послуг. По-друге, необхідно повернути свідомість працівника до споживача, а не до керівника; до прибутку, а не до марнотратства; до ініціативи, а не до бездумного виконання; до культури й ринку, а не до ієрархії; перейти до соціальних норм, які базуються на здоровому економічному глузді.

Загальні вимоги до кадрової політики банківської установи в сучасних умовах можна звести до наступного [46]:

1. Кадрова політика повинна бути тісно пов’язана із стратегією розвитку (або виживання) підприємства. В цьому відношенні вона є кадровим забезпеченням реалізації цієї стратегії.

2. Кадрова політика повинна бути достатньо гнучкою. Це означає, що вона повинна бути, з одного боку, стабільною, оскільки саме із стабільністю пов’язані певні очікування працівника, з іншої – динамічною, тобто коректуватися відповідно до зміни тактики підприємства, виробничій і економічній ситуації. Стабільними повинні бути ті її сторони, які орієнтовані на облік інтересів персоналу і мають відношення до організаційної культури банківської установи. Остання включає цінності і переконання, що розділяються працівниками і зумовлюючі норми їх поведінки, характер життєдіяльності підприємства.

3. Оскільки формування кваліфікованої робочої сили пов’язане з певними витратами для підприємства, кадрова політика повинна бути економічно обґрунтованою, тобто виходити з його реальних фінансових можливостей.

4. Кадрова політика повинна забезпечити індивідуальний підхід до своїх працівників.

Таким чином, кадрова політика банківської установи в нових умовах повинна бути направлена на формування такої системи роботи з кадрами, яка орієнтувалася б на отримання не тільки економічного, але і соціального ефекту за умови дотримання чинного законодавства, нормативних актів і урядових рішень.

У зв’язку з цим в даному напрямку вітчизняним підприємствам, які працюють на ринку банківських послуг, доцільно вирішити певні питання [37]:

ефективне управління персоналом стримує кадрова робота, яка на підприємствах обмежується вирішенням оперативних завдань;

передумовою формування стратегічного менеджменту є розвиток етичного підприємництва як основи нового технологічного устрою;

персонал потрібно розглядати не як витрати, які потрібно скорочувати, а як найважливіший ресурс організації, яким треба грамотно управляти.

Фактично відбувається трансформація управління персоналом в управління людськими ресурсами. Змінюються задачі та цілі кадрової роботи, підвищується статус працівників кадрових служб.

Таким чином, формування ефективної кадрової політики у банківських установах в сучасних умовах набуває особливого значення. Багато що в кадровій політиці залежить від керівника установи. Від нього потрібне урахування мотивів до праці, соціально-психологічних закономірностей, міжособистісних відносин, стиль і культура управління. Важливо за основу кадрової політики брати повагу до особистості працівника і культуру та етику ділового спілкування. Все це обумовлює надійність, престиж та діловий стиль управлінської діяльності в організації. Для цього необхідна підготовка і перепідготовка кадрів керівників для придбання і збагачення знань у сфері економіки, менеджменту, маркетингу, для формування навичок, умінь керування людьми, а отже розробка і наявність відповідних програм. Вони повинні бути розраховані на історичну перспективу розвитку підприємства, галузі виробництва, а розробка таких програм – систематично і дуже оперативною відповідно умовам, які від впливом ринкових законів змінюється дуже швидко. Саме тоді кадрова політика буде задовольняти потреби сьогодення.

Охорона праці в філії АТ «Укрексімбанк» в м. Тернополі

Охорона праці - це система правових, соціально-економічних, організаційно-технічних, санітарно-гігієнічних і лікувально-профілактичних заходів та засобів, спрямованих на збереження здоров'я людини в процесі праці.

Дія Закону України «Про охорону праці» поширюється на всі підприємства, установи і організації, незалежно від форм власності та видів їх діяльності, на усіх громадян, які працюють, а також залучені до праці на цих підприємствах. На даному підприємстві існує затверджена керівником інструкція з охорони праці, яка включає в себе такі розділи:

1. Загальні положення. В цьому розділі йдеться про встановлений режим роботи якому підпорядковуються працівники, тривалість робочого часу, залучення до роботи у вихідні та святкові дні, порядок надання всіх видів відпусток.

2. Права та обов’язки працівників під час трудової діяльності. При укладенні трудового договору працівник має бути проінформований керівництвом банку під розписку про умови праці у банку його права та обов’язки відповідно до законодавства і колективного договору.

3. Обов'язки роботодавця з охорони праці. Роботодавець зобов'язаний створити на робочому місці в кожному структурному підрозділі умови праці відповідно до нормативно-правових актів, а також забезпечити дотримання вимог законодавства щодо прав працівників у галузі охорони праці. З цією метою роботодавець забезпечує функціонування системи управління охороною праці.

4.Навчання з питань охорони праці. Працівники під час прийняття на роботу і в процесі роботи повинні проходити за рахунок роботодавця інструктаж, навчання з питань охорони праці, з надання першої медичної допомоги потерпілим від нещасних випадків і правил поведінки у разі виникнення аварії.

5.Обов'язкові медичні огляди працівників певних категорій. Роботодавець зобов'язаний за свої кошти забезпечити фінансування та організувати проведення попереднього (під час прийняття на роботу) і періодичних (протягом трудової діяльності) медичних оглядів працівників, зайнятих на важких роботах, роботах з шкідливими чи небезпечними умовами праці або таких, де є потреба у професійному доборі, щорічного обов'язкового медичного огляду.

6. Розслідування та облік нещасних випадків, професійних захворювань і аварій

У разі настання нещасних випадків, професійних захворювань і аварій, роботодавець повинен організовувати розслідування та вести облік нещасних випадків, професійних захворювань і аварій відповідно до Порядку розслідування та ведення обліку нещасних випадків, професійних захворювань і аварій на виробництві, затвердженого постановою Кабінету Міністрів України від 25 серпня 2004 р. № 1112.

7.Пожежна безпека. Описані дії працівників філії у разі виявлення пожежі.

8. Надання першої медичної допомоги. Перша медична допомога - це комплекс заходів, спрямованих на поновлення або збереження життя та здоров'я потерпілого, які здійснюються тим, хто знаходиться поряд з потерпілим (взаємодопомога), або самим потерпілим (самодопомога) до прибуття медичних працівників.

Всі працівники філії повинні чітко дотримуватись та виконувати дії по охороні праці на даному підприємстві, з якими вони ознайомлюються під розпис.

Висновки до розділу 1

Аналіз економічної літератури показав, що сьогодні не існує єдиного підходу до визначення кадрової політики. Термін «кадрова політика» може розглядатися у широкому та вузькому змісті:

у широкому – це система принципів і норм, згідно з якими поєднуються людські ресурси та стратегія розвитку країни, регіону, підприємства, обумовлюючи всі заходи роботи з персоналом: підбір, прийом, оцінку, навчання, планування кар’єри;
у вузькому – це система конкретних правил, побажань, обмежень у взаємозв’язках працівників, які можуть бути використані для вирішення конкретної проблеми у сфері менеджменту персоналу [40].

Щодо визначення поняття «кадрової політики банківської установи», то необхідно враховувати її мету. Метою кадрової політики банку є забезпечення ефективного використання людських ресурсів для виконання цілей банківської установи.

На кадрову політику банківської установи впливає багато чинників, які за походженням можуть бути як внутрішніми так і зовнішніми.

Ефективність кадрової політики банківської установи залежить від вибору виду проведення кадрової політики. Зазначимо, що на нашу думку, відкрита кадрова політика є більш дієвою для управління персоналом банківських установ, оскільки націлена на розвиток працівників, розкриття їх здібностей та потенціалу у повній мірі, що сприяє більш ефективній реалізації функцій у сфері надання банківських послуг.

Формування ефективної кадрової політики у банківських установах в сучасних умовах набуває особливого значення. Багато що в кадровій політиці залежить від керівника установи. Від нього потрібне урахування мотивів до праці, соціально-психологічних закономірностей, міжособистісних відносин, стиль і культура управління. Важливо за основу кадрової політики брати повагу до особистості працівника і культуру та етику ділового спілкування. Все це обумовлює надійність, престиж та діловий стиль управлінської діяльності в організації. Для цього необхідна підготовка і перепідготовка кадрів керівників для придбання і збагачення знань у сфері економіки, менеджменту, маркетингу, для формування навичок, умінь керування людьми, а отже розробка і наявність відповідних програм.

У банківських установі багато уваги приділяється заходам з охорони праці на підприємстві.

Розділ 2

Аналіз та оцінка кадрової політикИ в Тернопільській філії АТ «Укрексімбанк»

Аналіз діяльності Тернопільської філії АТ «Укрексімбанк»

Однією із підприємницьких структур в Україні, яка динамічно розвивається і займає лідируючі позиції сьогодні на ринку банківських послуг є АТ Укрексімбанк. Публічне акціонерне товариство «Державний експортно-імпортний банк України (АТ Укрексімбанк), засноване в 1992 р., є банком, що розвивається найбільш динамічно в Україні, і займає лідируючі позиції банківського рейтингу країни. У 2012-ому році організація Global Finance четвертий рік поспіль визнала АТ Укрексімбанк кращим банком в Україні за рейтингом Wоrld’s Best Foreign Exchange Banks 2012. Наприкінці 2012 року в рамках рейтингу Best Bank Award журналу Global Finance АТ Укрексімбанк третій рік поспіль визнано “Кращим банком в Україні”. Авторитетний міжнародний фінансово-аналітичний журнал «The Banker» за результатами проведеного в 2009 і 2012 роках дослідження, присвоїв АТ Укрексімбанку звання «The Bank of Year». Інший впливовий журнал – «Euromoney» протягом п’яти років – 2010, 2009, 2009, 2010 та 2012 роках визнає АТ Укрексімбанк кращим банком України [69].

Асоціація українських банків щомісяця представляє інформацію про основні показники діяльності української банківської системи. За цими показниками АТ «Укрексімбанк» впевнено знаходиться серед лідерів рейтингу українських банків (див. додаток А).

У ході дослідження ринку банківських послуг, проведеного компанією GFK Ukraine, 23,3% опитаних жителів України назвали АТ «Укрексімбанк найбільш привабливим та стабільним для себе українським банком. АТ Укрексімбанк також є лідером і серед українських комерційних банків за кількістю клієнтів: його послугами користується понад 23% населення України. Національна мережа банківського обслуговування АТ «Укрексімбанк», яка включає в себе 29 філій та 97відділень по всій Україні, а також два представництва за кордоном (м.Лондон і м.Нью-Йорк) дозволяє будь-якому клієнту отримати найвищий рівень обслуговування практично у будь-якому місці країни.

Тернопільська філія Публічного акціонерного товариства «Державний експортно-імпортний банк України» (далі – Тернопільська філія АТ «Укрексімбанк») створена на підставі Законів України “Про банки і банківську діяльність” , зареєстрована управлінням Національного банку України від 09.11.2000р. за № 5/14 (зі змінами), Рішенням Спостережної ради №2 від 20.09.2000р. та наказу АТ «Укрексімбанк» від 15.08.2006р. № 503 (зі змінами) «Про представництво інтересів АТ «Укрексімбанк» за довіреністю».

Юридична адреса філії: 46008, м. Тернопіль, вул., М. Шептицького, 21.

Повна назва філії: Публічне акціонерне товариство «Державний експортно-імпортний банк України» філія в м. Тернополі.

Скорочена назва філії: філія АТ «Укрексімбанк» в м. Тернополі.

Філія створена з метою надання всі видів послух у сфері банківської діяльності для суб’єктів підприємницької діяльності та фізичних осіб незалежно від державної приналежності та форм власності та забезпечує, з урахуванням підзвітних їй відділень, прибуткову і рентабельну діяльність, виконання затверджених центральним банком виробничих завдань та плану прибутку.

Тернопільська філія АТ «Укрексімбанк» в своїй діяльності керується діючими нормативно-правовими актами України, Статутом АТ «Укрексімбанк» та Положенням про філію АТ «Укрексімбанк».

Ефективне функціонування банку забезпечує гнучка організаційна структура управління, яка обумовлена тим, що АТ «Укрексімбанк» є європейським універсальним експортно-імпортним та системним банком із розгалуженою мережею філій та відділень по всій території Україні та за її межами.

Організаційна структура управління АТ «Укрексімбанк» є однієї з найбільш прогресивних як серед банків України, так і Європи. По суті вона є комбінованою, тому що містить ознаки широко розповсюджених у світовій практиці видів організаційних структур управління:

горизонтальна (площинна), оскільки в ній виділено лише 3 рівні управління:
- вищий – Головний банк (ГБ);
  - середній – Самостійні філії (СФ);
  - нижчий – відділення.
1. лінійно-функціонально-штабна, тому що в організаційній структурі управління сформовано штаби при Голові Правління, та філій;
2. дивізіональна клієнто- і функціонально-орієнтована, тому що виділено підтримуючі й бізнесові дивізіони (напрямки), які зорієнтовані на комплексне обслуговування певних груп клієнтів або виконання комплексу однорідних функцій;
3. проектно-матрична, тому що в межах банку часто створюються тимчасові проектні групи для реалізації конкретного проекту або робочі групи для вирішення важливих завдань [52].

Загальне керівництво і контроль за діяльністю Тернопільської філії АТ «Укрексімбанк» здійснює Правління Банку в межах повноважень, що передбачені Статутом АТ «Укрексімбанк». Це проілюстровано на схемі організаційної структури філії, яка представлена в додатку Б. Як видно зі схеми, структура утворюється з самої філії та її відділень. Порядок взаємовідносин філії з відділеннями, що входять до її складу, визначається Положенням про дані відділення, Положенням про філію нормативно-правовими актами НБУ та організаційно-розпорядчими документами АТ «Укрексімбанк».

Керівництво поточною діяльністю філії, згідно з відповідно оформленою довіреністю АТ «Укрексімбанк, здійснює керуючий, який очолює філію і несе особисту відповідальність за виконання покладених на нього завдань та функцій. Керуючий філією, заступники керуючого (куратор корпоративного блоку) та заступник керуючого (куратор роздрібного блоку), головний бухгалтер і заступник головного бухгалтера, призначаються на посаду і звільняються з неї за рішенням Правління банку відповідно до діючої в банку номенклатури посад. Загалом в структурі банку виділяються:

бізнесові доходні напрямки, котрі отримують дохід у результаті прямого контакту із клієнтами;

бізнесові керуючі (витратні) напрямки, які займаються, в основному, управлінням і координацією діяльності та частково вступають у прямий контакт із клієнтами ;

підтримуючі напрямки, що забезпечують необхідні умови, для функціонування інших напрямків діяльності підрозділів банку, при цьому не вступаючи в прямий контакт із клієнтами.

Таким чином, Тернопільська філія АТ Укрексімбанку поєднує в собі елементи функціональної та дивізіональної структури організації. Функціональний компонент в організації звернений на проблеми раціонального управління та реалізації бізнесових доходних, витратних та підтримуючих напрямків діяльності, дивізіональний компонент сконцентрований на обслуговуванні клієнтів і ринках банківських послуг.

Основні переваги даної структури відображено в табл. 2.1.

Таблиця 2.1

Переваги та недоліки організаційної структури

Переваги	Недоліки
стимулювання ділової та професійної спеціалізації	стимулює функціональну незалежність
зменшення дублювання зусиль та підвищення ефективності використання ресурсів	збільшує кількість міжфункціональних конфліктів, що обумовлює зниження ефективності досягнення загальних цілей

Продовження таблиці 2.1

покращення координації у функціональних областях	підвищує кількість взаємних стосунків між учасниками процесів, таким чином зменшує ефективність комунікацій,
підвищення технологічного виконання операцій у функціональних областях	зменшує ефективність вирішення комплексних проблем
співробітники мають чітку перспективу професійного росту	знижує мотивацію співробітників в організації
направленість на цілі організації і дивізіональні цілі
спеціалізація і якість обслуговування
гнучкість в реагуванні на потреби ринку

Таким чином, діюча організаційна структура Тернопільської філії АТ «Укрексімбанк» має більше переваг, ніж недоліків, що сприяє ефективному управління даною банківською установою.

Надійність і якість банківських операцій, що проводяться, багато в чому залежать від досвіду і компетентності фахівців банку. Сьогодні персонал АТ «Укрексімбанк» – це команда висококваліфікованих фахівців, здатних оперативно вирішувати найскладніші завдання і задовольнити потреби клієнтів, що швидко ростуть, в банківському обслуговуванні.

Згідно із штатним розкладом Тернопільської філії АТ Укрексімбанку на 2013 р. в організації числиться 114 осіб. Зведені показники кадрового забезпечення банківської установи представлено в табл. 2.2.

Таким чином, у колективі банківської установи переважають працівники чоловічої статі, їх частка складає 51% в загальній чисельності персоналу. Колектив організації досить молодий, більшість персоналу – це люди у віці до 40 років. Середній вік співробітників банку складає 31-45 років. Більшість працівників організації мають вищу освіту (91%) відповідно до профілю займаних посад.

Із даних таблиці 2.2. бачимо, що в установі більша кількість працюючих мають повну вищу освіту (93) і лише 19 осіб неповну та базову вищу освіту. Так у структурі працівників, які мають повну вищу освіту 48% становлять жінки та 52% чоловіки.

Таблиця 2.2

Динаміка кадрового забезпечення Тернопільської філії

АТ «Укрексімбанк» за кількісним та якісним складом (станом на 31.12.2012 р.)

Назва показників

Всього, осіб

З них жінки

Питома вага, %

всього

з них жінки

1. Облікова кількість штатних працівників на кінець року, всього

116

100

З них: 1.2. Кількість працівників, що працюють неповний робочий день

1.3. Кількість працюючих у віці (років):

- 22 – 30

- 34 – 50

- 50 – 54

- 55 – 59

- більше 60

30,1

62,0

5,2

2,6

36,8

47,4

10,5

52,6

1.4. Кількість працівників, які мають вищу освіту за рівнями:

- неповна та базова вища освіта

- повна вища освіта

16,3

83,7

14,0

86,0

1.5. Кількість працівників, які отримують пенсію, всього

у тому числі:

- за вислугу років

- за віком

- по інвалідності, всього

з них ІІІ групи

6,0

0,8

5,2

83,3

3,5

100

2. Із загальної кількості працівників

2.1. Знаходяться у відпустці у зв’язку з вагітністю та пологами, всього

2.2. Знаходяться у відпустці по догляду за дитиною до досягнення нею віку, встановленого законодавством, всього

4,3

100

*складено на основі Звіту про кількість працівників Тернопільської філії АТ «Укрексімбанк», їхній якісний склад та професійне навчання за 2012 р. (див. додаток В)

Потрібно зазначити, що у Тернопільської філії АТ Укрексімбанку працюють і працівники пенсійного віку. Станом на 31.12.2012 року загальна їх кількість становила 14 працівників, серед них дві особи жінки. У структурі працівників пенсійного віку відзначимо, що в основному працюють особи пенсійного віку, які вийшли на пенсію за вислугою років (7 осіб), за віком (1 особа) та за інвалідністю (6 осіб).

Загальну характеристику кваліфікаційно-професійної структури Тернопільської філії АТ Укрексімбанку за 2012 р. представлено у табл. 2.3.

Таблиця 2.3

Характеристика професійно-кваліфікаційної структури персоналу Тернопільської філії АТ «Укрексімбанк» станом на 31.12.2012 р.

Категорія персоналу	Профіль посад	Всього, осіб	Відхил., осіб	Питома вага,%	Відхил., %
		за штатом	факт.		за штатом	факт.
І. Амін. персонал	Керуючий філією	1	1	0	4,3	4,3	0
	Заступник керуючого	2	2	0	8,7	8,7	0
	Головний бухгалтер	1	1	0	4,3	4,3	0
	Заступник головного бухгалтера	1	1	0	4,3	4,3	0
	Начальник (керівник) структурного підрозділу (відділення)	18	18	0	78,4	78,4	0
Всього амін. персоналу	23	23	0	20,2	20,2	0
ІІ. Спеціалісти	Головний спеціаліст	14	14	0	17,3	17,7	0,4
	Провідний спеціаліст	28	26	2	34,6	32,9	-1,7
	Спеціаліст 1-ї категорії	23	23	0	28,4	29,1	0,7
	Старший касир	15	15	0	18,5	18,9	0,4
	Касир	1	1	0	1,2	1,4	0,2
Всього спеціалістів	81	79	2	71,0	70,5	-0,5
ІІІ. Технічні службовці	Старший службовець	5	5	0	50,0	50,0	0
	Службовець	5	5	0	50,0	50,0	0
Всього технічних службовців	10	10		8,8	9,3	0,5
Всього персоналу	114	112		100	100	0

складено на основі штатного розкладу Тернопільської філії АТ «Укрексімбанк» станом на 31.12.2012 р. [86].

Станом на 31.12.2012 року всього працювало в установі 114 працівників. Адміністративний персонал становив 23 особи (20,2%), спеціалісти становили 79% всього персоналу, тобто 79 осіб і технічні службовці займали 9,3% у загальній кількості працюючих або 10 осіб.

Як бачимо із таблиці 2.2. основну частку персоналу складають спеціалісти та фахівці. Порівнюючи фактичну кількість працівників із штатним розкладом Тернопільської філії АТ «Укрексімбанк» станом на 31.12.2012 р бачимо, що в даній групі не заповнені дві вакансії, а саме провідних спеціалістів, яких фактично у звітному періоді було 26 працівників. У категорії персоналу «спеціаліст» найбільшу частку становлять провідні спеціалісти, які займають у структурі даної категорії 32,9% та спеціалісти 1 категорії відповідно – 29,1%. В установі працює 14 головних спеціалістів, 15 старших касирів та один касир.

Важливу роль в забезпеченні ефективної діяльності банківської установи відіграють технічні службовці. Їх чисельність в структурі персоналу організації складає 10 осіб . Персоналом даної категорії досліджувана банківська установа забезпечена у необхідному обсязі.

Таким чином, одним з ключових елементів системи управління Тернопільської філії АТ «Укрексімбанк», який чинить вплив на ефективність функціонування банківської установи та її конкурентоспроможність на ринку банківських послуг регіону є персонал організації.

Конкурентоспроможність Тернопільської філії АТ Укрексімбанку визначаються, насамперед, раціональною організацією фінансів. Функції фінансового менеджменту покладені на відділ фінансів і ризиків, який знаходиться в підпорядкуванні Головного банку, його очолює начальник відділу, і в якому працює штат співро6ітників – три спеціалісти та економіст.

Основним завданням відділу фінансів і ризиків є проведення економічного розрахунку, який представляє собою порівняння у вартісній (грошовій) формі витрат та результатів банківської діяльності. Застосування комерційного розрахунку веде до досягнення однієї із основних цілей банку – одержання максимального прибутку при мінімальних витратах. За допомогою комерційного розрахунку, аналізу ринку та оточуючого світу можна розпізнати на ранньому етапі зміщення потреб.

Так, наприклад, інформація, яка надходить про наявність ресурсів з відділів кредитування, проходить обробку у відділі фінансів і ризиків, тобто, яку кількість ресурсів надати тій чи іншій групі позичальників з метою одержання найбільшого прибутку при найменшому ризику, так як кожна група позичальників має свій певний рівень кредитоспроможності.

Значна увага в діяльності банку приділяється управлінню ризиками, формуванню адекватних провізій на покриття ризиків. При цьому банк поділяє ризики на наступні види:

- Ризик в розрізі позичальника або індивідуальний ризик (корпоративний клієнт, банк-контрагент, приватна особа і т.д.).

- Ризик за спорідненими та системними клієнтами.

- Ризик концентрації (галузевої, регіональний і т.д.).

- Портфельний ризик.

Сутність управління ризиками полягає в аналізі фінансового становища банку та його підрозділів, оцінці ризиків здійснення конкретних операцій банку і розробка найбільш оптимальних рішень з точки зору мінімізації можливих втрат при їх проведенні.

Також в системі менеджменту філії АТ «Укрексімбанк» в м. Тернополі функціонує підсистема внутрішнього контролю, діяльність якої знаходиться під спостереженням і контролем Управління внутрішнього аудиту і Управління фінансового моніторингу.

Облік і звітність Тернопільської філії АТ «Укрексімбанк» організовується згідно з правилами, встановленими НБУ, чинним законодавством та вимогами до управління Банком. Підсумки діяльності філії відображаються у щоденних, щомісячних, щоквартальних та річних балансах, в звіті про прибутки та збитки, а також річному звіті, складеному за Міжнародними стандартами бухгалтерського обліку. Звітні дані подаються до Територіального управління НБУ в Тернопільській області та Головному Банку у встановлені терміни в порядку, визначеному діючим законодавством України .

Діловодство в АТ «Укрексімбанк» здійснюється в електронному комплексі. У ньому робляться всі накази, листи, службові записки, доручення і т.п. Всі підписи про погодження, затвердження, відмову від підпису, зауваження в цих документах здійснюються співробітниками банку в електронному вигляді шляхом відпрацювання документу. Співробітник заходить в цю систему під своїм паролем і здійснює всі необхідні операції від свого імені.

Завдяки розвинутій мережі така система значно пришвидшує створення та відпрацювання документів, дозволяє контролювати виконання документів. Вся вхідна і вихідна пошта реєструється у відповідному журналі.

Отже, основними принципами управлінської діяльності філії АТ «Укрексімбанк» в м. Тернополі є:

доцільність – відповідальність явища чи процесу певному стану, матеріальна модель якого представляється як мета;
оптимальність – визначення найкращого варіанту з можливих для досягнення поставлених цілей;
принцип зворотного зв’язку – зворотний вплив результатів на процес даного управління, тобто використання в управлінні інформації, яка надходить від об’єкту управління.

Таким чином, Тернопільська філія АТ «Укрексімбанк» на сьогодні є однією з найбільш надійних та динамічних фінансових структур регіону, яка вже протягом 15 років успішно функціонує на ринку банківських послуг. Впевнене просування нових банківських продуктів на внутрішніх та міжнародних ринках забезпечили банківській установі зростання ділової репутації, основних фінансових показників та клієнтської бази. Банк активно нарощує масштаби діяльності як шляхом збільшення обсягу операцій на банківському ринку, так і шляхом територіальної експансії.

Підвищення ефективності просування банківських послуг, які надаються Тернопільською філією АТ Укрексімбанку на внутрішніх та міжнародних ринках, забезпечення зростання її ділової репутації, підвищення основних фінансових показників та збільшення клієнтської бази не можливе без ефективного управління персоналом. Вагоме значення в забезпеченні даного процесу відіграє дієва кадрова політика керівництва.

Аналіз системи управління персоналом в організації

У ринкових умовах господарювання суттєво змінюється роль працівника у банківській сфері, який з пасивного виконавця перетворюється на активного учасника процесу надання банківських послуг, може й бажає брати участь в управлінні, прийнятті рішень не лише тактичного, а й перспективного значення. Людський чинник стає головним фактором у даній сфері, а витрати на персонал, на його розвиток вважаються першочерговими інвестиціями підприємців. У зв’язку з цим, персонал банківської установи є важливою структурна частина організації, яка характеризується складною взаємопов’язаною структурою.

З точки зору управління персоналом структуру колективу банківської установи можна характеризувати за професійно-кваліфікаційними, організаційно-функціональними, рольовими та соціальними якостями (рис. 2.1).

З погляду професійно-кваліфікаційних характеристик персонал банківської установи класифікують за професіями, спеціальностями, кваліфікацією. Професія характеризує вид трудової діяльності, яка потребує спеціальних знань та практичних навичок. Спеціальність виділяється в межах певної професії і характеризує відносно вузький різновид трудової діяльності. Кваліфікація характеризує якість, складність праці і є сукупністю спеціальних знань і навиків, які визначають ступінь підготовленості працівника до виконання професійних функцій обумовленої складності.

За рівнем кваліфікації працівники банківської установи можуть поділятися на чотири групи: висококваліфіковані; кваліфіковані; низько кваліфіковані; некваліфіковані. Конкретний рівень кваліфікації персоналу таких установ визначається за допомогою тарифно-кваліфікаційних довідників. Рівень кваліфікації спеціалістів характеризується рівнем освіти та досвідом роботи.

В залежності від кількісно-професійного складу персоналу визначається, розмір оплати праці і фонд заробітної плати працівників організації в цілому.

На зміну професійно-кваліфікаційного складу та структури персоналу банківської установи впливають такі чинники:

зростання попиту на кваліфіковану робочу силу у зв’язку із швидкими темпами оновлення видів банківських послуг, ускладненням технологій їх надання тощо;
включення до складу трудових ресурсів працівників з більш високим освітнім рівнем, ніж ті, які вибувають за межі працездатного віку;
неврахування системою освіти сучасних вимог і потреб у кваліфікованій робочій силі, що породжує невідповідність між реальним попитом підприємств у кадрах та їх пропозицією на ринку праці.

Врахування цих чинників є обов’язковим при формуванні кадрової політики банківських установ, основна мета якої полягає в забезпеченні кожного робочого місця і посади персоналом відповідної професії, спеціальності і, головне, – кваліфікації [10].

Вагомого значення в діяльності банківської установи має рольова структура персоналу, яка характеризує колектив за участю в творчому процесі, комунікаційними і поведінковими ролями, тобто їх розподілом між окремими працівниками.

У табл. 2.4 представлена характеристика найбільш типових творчих, комунікаційних, поведінкових і змістовних ролей, які притаманні персоналу установ банківської сфери.

Таблиця 2.4

Рольова структура персоналу в банківській установі [56]

Назва ролі	Зміст ролі
1	2
І. Творчі ролі
Генератор ідей	Висуває принципові ідеї, визначає ключові проблеми, пропонує альтернативи рішень, визначає шляхи і засоби реалізації ідей
Компілятор ідей	Доводить фундаментальні ідеї до прикладного рішення, має здібності поєднувати різні ідеї, розробляє технологію реалізації ідей
Експерт	Володіє здібностями оцінити доцільність тієї чи іншої ідеї і дати вірну відповідь при обговоренні
Критик	Критикує хід і результати роботи групи, дає критичну і досить часто негативну оцінку ідеям, що висуваються
Організатор	Організує роботу з позицій досягнення кінцевого результату
ІІ. Комунікаційні ролі
Лідер	Людина, яка має в групі особистий і професійний авторитет, має вплив на поведінку групи в цілому і на окремих її членів
Діловод	Виконує важливу рутинну роботу по фіксації ідей, довідок, думок і складанню підсумкового звіту групи
Зв’язковий	Пов’язує на неформальній основі членів групи, іноді конфліктуючих між собою, забезпечує зовнішні взаємозв’язки групи
Координатор	Здійснює пов’язання дії окремих членів групи з точки зору досягнення кінцевої мети в контакті з лідером
ІІІ. Поведінкові ролі
Оптиміст	Завжди впевнений в успіху загальної справи, знаходить шляхи для виходу з кризових ситуацій, заряджає позитивною поведінкою групу
Нігіліст	Завжди не впевнений в успіху загальної справи, має критичну точку зору, яка найчастіше відрізняється від загальноприйнятої і виглядає «чорною вороною»
Конформіст	Дотримується загальноприйнятих норм поведінки, пасивно погоджується з рішенням групи, належить до «мовчазної більшості»
Догматик	Дотримується відомих норм, стоїть до останнього на своєму, не погоджується з раціональним рішенням групи
Кляузник	Збирає і сприяє розповсюдженню чуток, часто неперевірених невірних. У всьому вбачає особисту образу і готовий писати скарги у всі інстанції
ІV. Змістовні ролі
Борець за правду	Є носієм суспільної моралі, філософії підприємства, прав людини.
Громадський діяч	Захоплюється громадською роботою, придумує і виконує «ініціативи» і «заходи» в робочий час, до своїх обов’язків в робочий час ставиться посередньо
«Собі на ум»	Займається переважно особистими справами на роботі, використовуючи при цьому своє службове становище
«Ледар»	Не проявляє активності в праці, займається другорядними справами

Продовження таблиці 2.4.

«Наполеон»

Зухвала людина, як правило, з великими амбіціями і манією геніальності, невизначеності, з бажанням зайняти керівне крісло, любить постійно розповідати про свої успіхи і досягнення

Тобто, як видно з рольової структури персоналу, представленої у табл. 2.4, в банківській установі можуть реалізуватись ролі, які в значній мірі впливають на якість та своєчасність виконання працівниками функціональних обов’язків, що визначає ефективність діяльності установи в цілому. Так, творчі ролі персоналу банківської установи притаманні ентузіастам, винахідникам, організаторам і характеризують активну позицію у вирішенні проблемних ситуацій, пошуку альтернативних рішень і варіабельності мислення. Працівники реалізують творчі ролі в ході виконання своїх професійних обов’язків, які полягають у виробленні пропозицій та рекомендацій щодо покращення окремих аспектів діяльності організації чи її систему управління в цілому. Комунікаційні ролі персоналу визначають зміст і рівень участі в інформаційному процесі, взаємодії в обміні інформацією в процесі прийняття управлінських рішень. Комунікаційні ролі персоналу передбачають налагодження та реалізацію комунікаційних взаємозв’язків із співробітниками та керівництвом в процесі реалізації функціональних обов’язків, та із споживачами в процесі надання банківських послуг. Поведінкові та змістовні ролі персоналу характеризують типові моделі поведінки людей в побуті, на роботі, в конфліктних ситуаціях і відіграють важливу роль в колективі.

При побудові кадрової політики банківської установи необхідно враховувати соціальну структуру персоналу, яка характеризує трудовий колектив як сукупність груп, які класифіковані за статтю, віком, національним і соціальним складом, рівнем освіти, сімейним станом. Найбільш повною є соціальна структура згрупована за 10 ознаками (рис. 2.2).

Від статево-вікової структури колективу банківської установи, стажу роботи її працівників, освіти та інших складових соціальної структури персоналу в значній мірі залежить ефективність функціонування даної установи. Як відомо, молодому персоналу, на відміну від працівників похилого віку, притаманні гнучкість мислення, здатність адаптуватися до мінливого середовища, схильність до швидкого засвоєння нових знань та навиків, а це надзвичайно важливо для продуктивної діяльності банківських установ у сучасних мінливих умовах ринкової економіки. У зв’язку з цим банківські установи сьогодні при підборі персоналу, як правило, віддають перевагу молодим освіченим людям.

Ефективність кадрової політики організації залежить від вибору оптимальних механізмів управління персоналом. Організаційний механізм управління персоналом Тернопільської філії АТ «Укрексімбанк» включають сукупність різноманітних за своєю природою конкретних методів організації діяльності суб’єктів управління, покликаних організувати ефективну діяльність установи як господарської та соціальної системи, що діє в умовах мінливих потреб суспільства і нестабільності зовнішнього середовища. Основним призначенням організаційних механізмів у складі комплексного механізму управління банківською установою є формування та посилення її організаційного потенціалу як складової системи управління, що чинить вплив на діяльність персоналу організації.

Функціональні механізми управління персоналом досліджуваної банківської установи характеризують дану сферу управління з точки зору реалізації системи функцій: організаційних (планування, підбір, набір персоналу), соціально-економічних (комплекс функцій, які визначають використання і закріплення персоналу мотивація, адаптація, навчання персоналу) та відтворювальних (оцінка та сприяння розвитку персоналу).

Таким чином, управляння персоналом в банківській установі управління персоналом як функція управління покликане об’єднувати, координувати, взаємопов’язувати та інтегрувати всі інші функції та елементи управління в єдине ціле. Організаційні та функціональні механізми управління персоналом розглядаються як інтегральна система, оскільки між даними механізмами існує тісний взаємозв’язок: організаційні механізми є фундаментальною базою реалізації функціональних механізмів, а функціональні механізми в свою чергу забезпечують і визначають ефективність здійснення організаційних механізмів.

Схематично систему організаційно-функціональних механізмів управління персоналом в Тернопільській філії АТ «Укрексімбанк» представлено на рис. 2.3.

Так, загальне управління персоналом в установі здійснює керівництво даної установи, зокрема формує концепцію управління персоналом та визначає основні напрямки реалізації кадрової політики з урахуванням специфіки трудових ресурсів та особливостей функціонування ринку банківських послуг у Тернопільському регіоні.

Керівник філії АТ «Укрексімбанк» також затверджує плани, інструкції, трудові контракти та іншу нормативну документацію, яка забезпечує регулювання діяльність персоналу в банківській установі.

Лінійні керівники філії здійснюють координування діяльності працівників підзвітних структурних підрозділі, здійснюють контроль за їх діяльністю та є безпосередньою інстанцією впливу на підпорядкований персонал. Окрім того, за їх участю виявляється потреба у персоналі, розробляються плани задоволення даних потреб, відбувається відбір працівників на вакантні місця.

Конкретна відповідальність за загальне управління кадрами в філії АТ «Укрексімбанк» покладена на професійно підготовлених працівників відділу по роботі з персоналом. Так, для забезпечення ефективної реалізації кадрової політики в банку одне з ключових місць в організаційній структурі філії відведено службі по роботі з персоналом . Спеціаліст даної служби знаходиться в прямому підпорядкуванні у керуючого філії і займає таке ж місце в ієрархії організаційної структури, як і керівники інших структурних підрозділів досліджуваної банківської установи.

На рис. 2.4 представлено схему впливу діяльності кадрової служби Тернопільської філії АТ «Укрексімбанк» в напрямку управління людськими ресурсами на розвиток банківської станови в цілому.

Таким чином, ефективність кадрової політики Тернопільської філії АТ «Укрексімбанк» в значній мірі визначає функціонування та розвиток банківської установи в цілому.

Варто відмітити, що ефективному виконанню завдань по реалізації кадрової політики в банку сприяє впровадження ведення кадрового діловодства за допомогою електронних носіїв на базі системи Кадри та Зарплата.

За допомогою даної автоматизованої системи здійснюються усі функції управління кадрами з метою ефективного формування та використання людських ресурсів в організації.

Загалом згідно з посадовою інструкцією основними функціями спеціаліста по кадрах в філії АТ «Укрексімбанк» в м. Тернополі є:

Планування трудових ресурсів – визначення потреби в кадрах.
Підбір конкретних людей на конкретне місце роботи
Переведення, підвищення, пониження та звільнення працівників.
Навчання персоналу.
Визначення заробітної плати.
Нематеріальне стимулювання персоналу.
Соціальне забезпечення та реалізація інших соціальних гарантій.
Оцінка трудової діяльності персоналу.

По кожній функції, яка виконується спеціалістом служби по роботі з персоналом, передбачається регламентований склад документів, справ, баз даних, з якими цей працівник має право працювати.

Розглянемо більш детально особливості реалізації зазначених напрямків кадрової роботи в Тернопільській філії АТ «Укрексімбанк».

Планування чисельності персоналу Тернопільської філії АТ «Укрексімбанк» на 2013 р. здійснюється відповідно до Інструкції щодо планування чисельності персоналу і витрат на оплату праці в АТ «Укрексімбанк» на 2013 рік. Згідно з даною інструкцією планова середньоспискова чисельність персоналу розраховується на підставі даних про среднеспискову чисельність організації за 2012 р. і плану по закриттю вакансій на поточний та наступний рік. Среднеспискова чисельність персоналу в Тернопільській філії АТ «Укрексімбанк» за один плановий період розраховується на підставі формули:

Чср n = (Чф н.п.n + Чф к.п.n) · K/2, (2.1)

де: Чср п – среднеспискова чисельність персоналу за період, чол.

Чф п.п – фактична чисельність (без декретчиків) на початок розрахункового періоду, чол.

Чф к.п – фактична чисельність (без декретчиків) на кінець розрахункового періоду, чол.

K – плановий коефіцієнт випробувального терміну (середній % співробітників на випробувальному терміні – 5%) і невиходу внаслідок хвороб, відпусток і т. п. (плановий % невиходу – 1,8%), K=0,932.

Причому Чф пп першого місяця наступного року рівна фактичній чисельності на 31 січня поточного року.

Среднеспискова чисельність за 2012 рік не може бути вище за среднеспискову чисельність за 1 квартал 2013 року.

За результатами планів щодо чисельності персоналу в Тернопільській філії АТ «Укрексімбанк» здійснюють підбір, прийом, переміщення чи скорочення штату персоналу. Методологія реалізації даних процедур обумовлена в Інструкції про порядок підбору, прийому, руху і обліку персоналу АТ Укрексімбанку.

Обов’язковою умовою прийому або переміщення персоналу в АТ «Укрексімбанк» є відповідність професійній компетентності співробітника (кандидата) посади, яка визначається за результатами професійного тестування, а також результатами психологічного тестування.

Прийом, переміщення, звільнення конкретних співробітників здійснюється на підставі наказів по особовому складу філії АТ «Укрексімбанк» в м. Тернополі. Накази по прийому готуються службою по роботі з персоналом філії.

Підбір і прийом персоналу на роботу в АТ «Укрексімбанк» здійснюється в порядку, встановленому ст. 21-31 Кодексу законів про працю України (КзПП), нормативними документами НБУ і внутрішньобанківськими документами.

Процедуру підбору ініціює керівник підрозділу, в якому відкрита вакансія. З цією метою керівник підрозділу подає в службу по роботі з персоналом Заявку на підбір фахівця. Відповідно до заявки спеціаліст по підбору персоналу організації проводить пошук і первинний відбір кандидатів на підставі заповнюваної ними анкети і проводить первинну співбесіду. За наслідками співбесіди спеціаліст з підбору персоналу готує звіт про кандидата.

Керівник підрозділу проводить співбесіду з кандидатами, повідомляє спеціаліста по підбору про своє остаточне рішення по кожному з кандидатів: прийом на роботу з випробувальним терміном, прийом на стажування, відмова в роботі протягом 3-х днів з моменту проведення співбесіди. Спеціаліст з підбору направляє кандидатів, які успішно пройшли співбесіду з керівником підрозділу, на професійне і психологічне тестування, на підставі результатів яких керівник підрозділу ухвалює остаточне рішення і повідомляє про нього спеціаліста з підбору. Спеціаліст з підбору у свою чергу інформує кандидата, який пройшов відбір, і надає йому інформацію про порядок оформлення документів на прийом в банк.

У випадку, якщо кандидат представляє інтерес для банку, але не підходить для даної вакансії, менеджер з підбору заносить інформацію в електронну базу даних кадрового резерву.

Всі співробітники, охочі посісти вакантну посаду з можливістю кар’єрного (професійного) зростання, можуть претендувати на неї після року безперервної роботи на одному місці (за наявності результатів психологічного і професійного тестування). Призначення співробітників на іншу посаду може здійснюватися із зміною умов оплати праці або без неї. Перехід з категорії на категорію здійснюється тільки при розширенні зони відповідальності, отриманні нових повноважень, досягненні глобальних цілей, підвищенні ступеня впливу на кінцевий результат, а також при вичерпанні рівнів по раніше встановленій категорії, але в рамках категорій, встановлених Номенклатурою посадових підгруп і посад банку. Переміщення персоналу між різними напрямами банку проводиться наказом по банку за узгодженням з керівниками напрямів. Остаточне рішення при призначенні на вакантну посаду приймає керівник підрозділу, в якому відкрита вакансія [36].

Загалом, за 4 квартал 2012 р. в Тернопільську філію АТ «Укрексімбанк» було прийнято 4 працівника і вибуло – 4 особи (табл. 2.5).

Таблиця 2.5

Показники руху кадрів в Тернопільській філії АТ «Укрексімбанк»

за 4 квартал 2011-2012 р.

Назва показників	4 кв. 2011 р	Питома вага, 4 кв.2011 р. %	4 кв. 2012 р.	Питома вага, 4 кв.2012 р. %	Абсолютне відхилення, (+;-)
Загальна чисельність персоналу	120	100	114	100	-6
Прийнято працівників	8	6,6	4	3,5	-4
З них: на новостворені робочі місця	1	12,5	1	25	0
на вакантні місця	7	87,5	3	75	-4
Переміщено працівників в межах організації	5	4,2	7	4,8	-2
З них: на вищі посади	2	40	3	42,9	1
на рівнозначні посади	1	20	4	57,1	3
на нижчі посади	2	40	0	0	-2
Вибуло працівників, всього	9	7,5	4	2,7	-5
З них: з причин скорочення штату	0	0	0	0	0
за власним бажанням	9	100	4	100	-8

У порівнянні із даними 4 кварталу 2011 року відбулися суттєві зміни у структурі персоналу. Перш за все необхідно відзначити, що змінилася кількість персоналу. Так, якщо у 4 кварталі 2011 року працювало 120 працівників та у 4 кварталі 2012 році їх кількість зменшилась на 6 осіб і становила 114. У аналізованому періоді відбулися зміни, щодо персоналу, який був набраний та звільнений Тернопільською філією АТ «Укрексімбанк». З даних таблиці 2.5 бачимо, що у четвертому кварталі 2011 році було прийнято на роботу 8 осіб а звільнено 9, за аналогічний період 2012 року було прийнято і звільнено 4 особи.

Отже, як свідчать дані табл. 2.5, із усієї чисельності залучених в банківську установу працівників у четвертому кварталі 2012 року 1 особу було прийнято на новостворене місце, 3 особи – на вакантні робочі місця. 7 працівників або майже 4,8% від загальної чисельності персоналу були залучені в процес ротації – як по вертикалі, так і по горизонталі. 4 особи або 2,7% від загальної чисельності працюючих в Тернопільській філії АТ «Укрексімбанк» звільнились за власним бажанням. Таким чином, в організації не існує проблеми інтенсивності звільнення персоналу, що свідчить про достатньо ефективну кадрову політику в банківській установі.

Одним із ключових напрямків кадрової політики в Тернопільській філії АТ «Укрексімбанк» є визначення та нарахування заробітної плати працівників. Методологія реалізації даної процедури здійснюється на основі Інструкції щодо планування чисельності персоналу і витрат на оплату праці в АТ «Укрексімбанк» на 2013 рік та Інструкції про порядок мотивування персоналу АТ «Укрексімбанк».

Загалом у системі оплати праці і пільг співробітників Тернопільської філії АТ «Укрексімбанк» реалізований принцип адекватної винагороди за досягнення результатів праці. Дана система реалізується шляхом формування гнучкого компенсаційного пакету, який складається з постійної частини (тариф, надбавки, доплати, одноразові виплати), змінної частини (премія, бонуси) і соціального пакету (сукупності пільг, благ і привілеїв, що надаються співробітникам банку). Постійна частина доходу співробітника складається з тарифного окладу, надбавок, доплат і одноразових виплат. Розмір тарифного окладу встановлюється на підставі тарифної сітки і залежить від посадової категорії, тарифного рівня і значення мінімального тарифного окладу, що діє. Категорія і рівень оплати праці співробітника АТ «Укрексімбанк» залежить від посади, але наявність тарифних рівнів в рамках однієї категорії дає співробітникові можливість впливати на розмір тарифного окладу. Номенклатурою посадових позицій АТ «Укрексімбанк» затверджена «вилка» категорій оплати праці в розрізі посад. Конкретному співробітникові категорія і рівень встановлюються в межах «вилки» категорій, відповідної посади [32,86].

Як було вище зазначено, окрім тарифного окладу складовими оплати праці працівників Тернопільської філії АТ «Укрексімбанк» є надбавки, доплати і одноразові виплати. Надбавки носять тривалий характер (як правило, рік) і встановлюються окремим співробітникам банку за значні трудові успіхи, виконання унікальних обов’язків, ключові компетенції, за вислугу років, матеріальну відповідальність. Доплати носять короткочасний характер (тиждень, місяць, квартал) і встановлюються окремим співробітникам банку за виконання обов’язків тимчасово відсутнього працівника, понаднормову роботу, поєднання посад, наставництво, виконання обов’язків, що вимагають підвищеної відповідальності. Одноразові виплати носять одноразовий характер, можуть фінансуватися з різних джерел і встановлюються окремим співробітникам банку за внесення раціональних пропозицій, істотну економія ресурсів банку, успішне завершення проекту/програми і т.п. Персональна надбавка носить постійний характер і встановлюється окремим співробітникам за досягнення високих професійних результатів і лише у тому випадку, коли можливості тарифної сітки для співробітника на даній посаді вичерпані.

Процес преміювання співробітників АТ «Укрексімбанк» – це двосторонній процес, спрямований на підвищення ефективності і результативності роботи як співробітника, так і Банку в цілому. У зв’язку з цим, в системі оплати праці Тернопільської філії АТ «Укрексімбанк» премія розділена на основну і додаткову [32,86].

Основна премія виплачується за досягнення результатів в основній діяльності. Додаткова премія призначена для акцентування зусиль співробітників на просування конкретних продуктів/послуг; для їх стимулювання до досягнення результатів в неосновній діяльності. Відповідно до цього в АТ «Укрексімбанк» здійснено розмежування працівників на 4 групи преміювання (див. додаток Ж). Періодичність виплати основної премії безпосередньо пов’язана із результатом діяльності працівників банку (табл. 2.6)

Таблиця 2.6

Періодичність та розмір виплати премії працівникам Тернопільської філії АТ «Укрексімбанк» в залежності від груп преміювання

Група преміювання	Періодичність виплати	Надбавки за досягнення індивідуальних цілей працівників
		результати згідно плану	перевиконання плану	видатний вклад
І група преміювання	1 раз в рік	20%	25%	30%
ІІ група преміювання	1 в півріччя	10%	20%	30%
ІІІ група преміювання	1 раз в квартал	15%	20%	25%
ІV група преміювання	1 раз в місяць	8%	10%	12%

Таким чином, в банківській установі діюча система преміювання є суттєвим стимулом працівників для ефективного виконання своїх функціональних обов’язків.

Заробітна плата співробітникам Тернопільської філії АТ Укрексімбанку виплачується 2 рази на місяць:

Перший аванс – 16 число місяця – 50% від тарифного окладу;

Зарплата – 01 число місяця – 50% від тарифного окладу [25,86].

Загалом, приклад нарахування заробітної плати працівникам банківської установи з урахуванням доплат, премій та інших виплат наведено в додатку К. Використовуючи відомості Звіту з праці Тернопільської філії АТ «Укрексімбанк» за 4 квартал 2012 р., можна зробити висновок, що середня заробітна плата по організації приблизно складає 2500 грн. (табл. 2.7).

Отже, 23 особи Тернопільської філії АТ Укрексімбанку отримують заробітну плату у розмірі від 2000 грн. до 2500грн. Варто зазначити, що в банківській установі немає працівників, яким встановлено посадову ставку нижче від встановленого законодавством прожиткового мінімуму, який на звітну дату складав 1134 грн.

Таблиця 2.7

Показники розміру заробітної плати працівників

Тернопільської філії АТ Укрексімбанку за грудень 2012 р. *

Назва показників	Фактично, осіб	Питома вага, %
Кількість штатних працівників, яким нарахована заробітна плата за період, всього	110	100
у тому числі у розмірі: до 1134 грн.	1	0,9
від 1134,01 до 1500	8	7,2
від 1500,01 до 2000	8	7,2
від 2000,01 до 2500	23	20,9
від 2500,01 до 3000	21	19,1
від 3000,01 до 3500	17	15,5
від 3500,01 до 3750	3	2,7
від 3750,01 до 4000	6	5,5
від 4000,01 до 4500	7	6,4
від 4500,01 до 5000,00	9	8,2
понад 5000,01	7	6,4
Кількість штатних працівників, які повністю відпрацювали місяць	78	70,9
із них працівники, у яких нарахована заробітна плата була в межах мінімальної заробітної плати, встановленої законодавством	-	-
Облікова кількість працівників на кінець місяця, яким встановлено тарифну ставку (оклад, посадовий оклад) нижчий від прожиткового мінімуму, встановленого законодавством для працездатної особи	-

* Складено автором.

Динаміка фонду оплати праці в Тернопільській філії АТ «Укрексімбанк» за 2011 - 2012 р. представлено в табл. 2.8. Із даних таблиці 2.8. бачимо, у 2012 році фонд оплати праці працівників зменшився у порівнянні з 2011 роком на 1021,52 тис. грн.. Таке зменшення зумовлене, змінами у штатному розписі працівників та політикою економії коштів керівництва банку під час кризи. Зазначимо, в аналізованому періоді, відбулися зміни у структурі фонду оплати праці. Так, у 2011-2012 рр. основну частку у фонді оплати праці займав основний фонд оплати праці, його частка становила у 2011 та 2012 році 80%. Хоча, із даних таблиці 2.8., бачимо, що у звітному періоді такий фонд збільшився на 2000 тис. грн..

Фонд додаткової оплати праці у 2012 році збільшився на 7% або на 157,12 тис. грн. у порівнянні із 2011 роком. У його структурі, в 2012 році надбавки та доплати до тарифних ставок та посадових окладів склали 19,2% (4118,55), а премії та винагороди, що носять систематичний характер – 80,8% (17339,67).

Таблиця 2.8

Динаміка фонду оплати праці та інших виплат працівникам

Тернопільської філії АТ Укрексімбанку на січень 2011-2012 р. (тис. грн.)

Назва показника	2011 р	2012 р.	Абс. відх.	Відсоткове відхилення %
Фонд оплати праці штатних працівників, всього	381637,83	380616,31	-1021,52	99,7
у т. ч.: фонд основної заробітної плати	305805,47	307805,47	2000	100,7
фонд додаткової заробітної плати	21301,10	21458,22	157,12	100,7
з нього: надбавки та доплати до тарифних ставок та посадових окладів	4110,55	4118,55	8	100,2
премії та винагороди, що носять систематичний характер	17200,55	17339,67	139,12	100,8
Заохочувальні та компенсаційні виплати, всього	25590,27	23390,27	-2200	91,4
з них: матеріальна допомога	16590,27	15390,27	-1200	92,8
соціальні пільги, що носять індивідуальний характер	9000	8000	-1000	88,9
Оплата за невідпрацьований час	28940,99	27962,35	-978,64	96,6

В Тернопільської філії АТ «Укрексімбанк» зменшились у 2012 році в порівнянні із 2011 роком заохочувальні та компенсаційні виплати на 8,6% або на 2200 тис.грн. Зазначимо, що за аналізований період матеріальна допомога зменшилась на 1200 тис.грн., а соціальні пільги відповідно на 1000 тис. грн..

Із даних таблиці 2.8. бачимо, зменшення суми оплат за невідпрацьований період, так якщо у 2011 році вони становили 28940,99 тис. грн., то у 2012 році вони зменшились на 978,64 тис. грн.. і становили 27962,35 тис.грн.

У АТ «Укрексімбанк» застосовують не тільки матеріальне заохочення працівників, але і систему пільг і привілеїв.

Соціальний пакет – це сукупність пільг, привілеїв, благ і заохочень, що надаються банком його співробітникам. Основна мета соціального пакету – це створення для персоналу банку стимулюючих умов праці, з акцентом на залучення і утримання (в т.ч. ключових) співробітників.

Ключовими співробітниками є співробітники, які забезпечують найбільшу результативність підрозділу, регулярно демонструють високі результати, визначають стандарти роботи, володіють унікальними компетенціями в особливо пріоритетних для банку сферах діяльності, має великий потенціал до розвитку. Кількість ключових співробітників встановлюється до 20% від всієї чисельності підрозділу і визначається керівником структурного підрозділу.

На сьогодні Банк забезпечує для всіх співробітників реалізацію наступного стандартного соцпакету: пільги на послуги, що надаються банком, надання послуг корпоративного мобільного зв’язку, консультаційні послуги (юридичні, психологічні, фінансові і т.п.), організація літнього відпочинку дітей співробітників, пільги на придбання туристичних путівок для відпочинку закордоном співробітників і членів їх сімей і т. ін. (див. додаток К). Для найбільш результативних і перспективних (ключових) співробітників передбачені додаткові пільги. На цьому перелік пільг, привілеїв і благ соціального пакету не обмежується. Надалі банк планує постійно розширювати існуючий перелік пільг і привілеїв, враховуючи особливості кожного рангу посади співробітника, а також його результативності і перспективності [26].

Таким чином, враховуючи вище зазначені особливості реалізації організаційно-функціональних механізмів кадрової політки в Тернопільській філії АТ «Укрексімбанк», можна стверджувати про те, що в організації реалізується відкрита кадрова політика.

Проте під час аналізу показників роботи з персоналом Тернопільської філії АТ «Укрексімбанк» було виявлено, що в організації недостатньо уваги приділяється навчанню працівників. Варто зазначити, що не зважаючи на впровадження в практику АТ «Укрексімбанк» функціонування корпоративного університету, а також Системи дистанційного навчання, підвищення кваліфікації за рахунок зовнішніх систем не було. Про це свідчать дані звіту про кількість працівників, їхній якісний склад та професійне навчання працівників Тернопільської філії АТ «Укрексімбанк» (додаток В). Таким чином, в організації доцільно виявити можливості мотивації персоналу до підвищення кваліфікації та самовдосконалення.

В період стабілізації економіки України робота підприємств повинна бути спрямована на суттєве підвищення якості надання послуг, що в ідеалі забезпечується шляхом ефективного управління персоналом та підвищення якості його діяльності. Тому, в управлінні персоналом значна увага приділяється проблемі оцінки ефективності кадрової політики.

Надійність і якість послуг, що реалізуються даною банківською установою, багато в чому залежать від досвіду, компетентності та активності фахівців банку. Сьогодні персонал АТ «Укрексімбанк» – це команда висококваліфікованих фахівців, здатних оперативно вирішувати найскладніші завдання і задовольнити потреби клієнтів, кількість яких швидко зростає, в банківському обслуговуванні.

Оцінка ефективності кадрової політики банківської установи

АТ «Укрексімбанк», як і інші банки України, працює в єдиному політико-економічному середовищі, маючи єдину правову основу, схожий набір банківських продуктів і сфер їх реалізації. Проте є один аспект, абсолютно унікальний для банку, – персонал. Він робить банк відмінним від банків-конкурентів. У ринкових умовах жоден банк не може займати монопольне становище. Завжди буде конкуренція, причому в міру насичення ринку банківськими продуктами вона буде загострюватися. Рішення клієнта працювати з тим чи іншим банком значною мірою залежить від рівня запропонованого сервісу, професіоналізму та вміння персоналу задовольнити вимоги клієнтів, запропонувати їм нові види послуг за конкуренто-прийнятними цінами. Саме тому персонал банку є вирішальним фактором у конкурентній боротьбі. В умовах сьогоднішнього фінансового ринку, на якому проявляються кризові явища, що охопили світову економіку, та економіку України в тому числі, у конкурентній боротьбі виграє той, хто забезпечить реалізацію діючої кадрової політики.

Таким чином, розглянемо особливості реалізації кадрової політики в банківській установі на прикладі Тернопільської філії АТ «Укрексімбанк».

Ефективність кадрової політики в банківській сфері характеризується ступінню досягнення результатів застосування заходів щодо управління персоналом, що уможливлює виконання цілей банківської установи, і визначається співвідношенням між отриманим сумарним корисним ефектом та сумарними витратами на організацію і застосування даних засобів. Серед найбільш істотних ознак управління персоналом, які чинять вплив на процес управління персоналом банківської установи, відмічають високу кваліфікацію співробітників, значна кількість яких виступає, перш за все, як представники своїх професій. Тому саме ця особливість в значній мірі визначає ефективність діяльності кадрової служби Тернопільської філії АТ «Укрексімбанк».

Загалом ефективність кадрової політики банківської установи позначається на успішності функціонування даної установи в цілому, насамперед на соціально-економічних показниках, а також на рівні задоволеності працівників своєю працею і морально-психологічною атмосферою в колективі. Щоб краще зрозуміти сутність і зміст поняття «ефективність кадрової політики», треба спочатку з’ясувати сутність понять «ефект» і «ефективність». Сучасні словники ці поняття тлумачать так:

ефект – результат, наслідок яких-небудь причин, сил, дій, заходів;
ефективність – здатність забезпечувати ефект.

Відтак під ефективністю кадрової політики слід розуміти характеристику якості, корисності управління людськими ресурсами на підприємстві; здатність забезпечувати потрійний ефект у вигляді економічної вигоди для банківської установи, удосконалення організації праці та соціальної вигоди для працівників.

Оцінювати ефективність кадрової політики можна по-різному, залежно від того, який саме аспект ефективності вивчається: економічний, соціальний. Від цього залежатиме спосіб вираження результату й витрат. Складові ефективності управління персоналом тісно пов’язані та взаємодіють, хоча деяка перевага належить організаційній ефективності. Це пояснюється тим, що управлінські рішення насамперед трансформуються в конкретні організаційні заходи. Завдяки чіткій організації праці, а отже, кращому використанню всіх ресурсів, поліпшуються економічні показники діяльності підприємства. Цим створюються кращі фінансові можливості для підвищення якості трудового життя персоналу (зростання трудових доходів, поліпшення умов праці тощо), що є проявом соціальної ефективності менеджменту персоналу. А якщо матеріальні, організаційні, соціально-психологічні та інші умови роботи персоналу поліпшуються, то це обов’язково віддзеркалюється на зростанні і соціальної, і економічної ефективності менеджменту персоналу [55 с. 381].

Таким чином, кадрова політика, яка реалізується в банківській установі, покликана забезпечувати економічну та соціальну ефективність (рис. 2.5).

Соціальна ефективність кадрової політики Тернопільської філії АТ «Укрексімбанк» утвориться в результаті створення раціональних і сприятливих умов праці й побуту, соціального розвитку й обслуговування колективу, доброзичливого психологічного клімату в колективі, що сприяє підвищенню ділової активності працівників.

Соціальна ефективність управління характеризується рядом кількісно непрямих показників, що відображають покращення забезпеченості й підготовленості управлінських кадрів та їхнього розміщення; покращення соціально-психологічної обстановки; скорочення мало привабливих, монотонних і рутинних управлінських операцій і робіт. Оцінка ефективності використання кадрів виробляється за допомогою показників забезпеченості, підготовленості та раціонального розміщення кадрів.

Індикатором соціальної ефективності кадрової політики в організації є стабільність персоналу. Стабільність кадрів в організації є важливою умовою успішного оволодіння працівниками специфікою діяльності організації, придбання ними стійких навичок і практичного досвіду, досягнення високої продуктивності праці. Плинність кадрів в практиці менеджменту розглядається як причина і одночасно як наслідок поганого керівництва, стабільність – вірна ознака хорошого керівництва.

Для оцінки стабільності доцільно визначити основні показники, що характеризують рівень руху кадрів у Тернопільській філії АТ «Укрексімбанк». До таких показників належать:

оборот кадрів по прийому (Коп):

(2.2)

оборот кадрів по звільненню (Коз):

(2.3)

плинність кадрів (Кпл):

(2.4)

стабільність кадрів (Кск). Даний показник визначається за формулою:

, (2.5)

де Ппр – кількість працівників, прийнятих за даний період, чол.;

Пз – кількість працівників, звільнених із всіх причин за даний період, чол.;

Пзп – кількість працівників, звільнених за даний період із причин, які стосуються плинності кадрів, чол.

П – облікова кількість працівників за звітний період [59].

Отже, результати аналізу даних щодо руху кадрів в досліджуваній банківській установі свідчать, що за 2012 р. в Тернопільській філії АТ «Укрексімбанк» коефіцієнт обороту кадрів по прийому склав 4%, коефіцієнт обороту кадрів по звільненню – 4%, плинність кадрів –4 %, стабільність персоналу – 100%.

Таким чином, в Тернопільській філії АТ Укрексімбанку не спостерігається інтенсивність плинності кадрів. Таку ситуацію обумовлюють різні причини. Основною об’єктивною причиною вибуття працівників з підприємства за звітний період є звільнення за угодою сторін.

Загалом, причинами плинності кадрів називають найбільш розповсюджені в даній організації причини звільнення робітників, які умовно поділяються на дві основні групи: сімейно-побутові, пропозиції щодо кращих умов праці та заробітної плати. Мотиви звільнення є відображенням причин звільнення у свідомості працівників, які встановлюються в процесі особистої бесіди.

Тобто, така плинність кадрів Тернопільській філії АТ «Укрексімбанк» може свідчить про сприятливу психологічну атмосферу в організаційній структурі. Але у зв’язку із професійно-кваліфікаційними проблемами, пов’язаними із організацією та умовами праці, особистісними – пов’язані з рівнем задоволеності матеріальними благами чи соціальними – пов’язаними з відносинами у колективі, – деякі працівники звільнилися з організації.

Доцільно, на нашу думку, також проаналізувати соціальну ефективність реалізації кадрової політики за такими специфічними показниками як укомплектованість організації кадрами, коефіцієнт відповідності працівників займаним посадам.

Показник загальної укомплектованості підприємства кадрами (Еук) визначається за формулою:

, (2.6)

де Пшт – кількість працівників, передбачених штатним розкладом;

Пф – фактична кількість працівників.

Штатним розкладом Тернопільської філії АТ Укрексімбанку на 2013 р. передбачено раціональну кількість персоналу – 114 чол. Фактично зайнято посад на початок періоду – 112 посади. Отже укомплектованість підприємства кадрами складає 1,01.

Результат свідчить, що підприємство достатньо укомплектоване працівниками. Тобто, в організації спостерігається повна зайнятість.

Для оцінки ефективності використання управлінських кадрів застосовується коефіцієнт відповідності займаним посадам (Евп), який обчислюється за формулою:

, (2.7)

де Пупф – фактична кількість управлінських працівників відповідно до посадових вимог штатного розкладу;

Пупф шт – загальна кількість управлінських працівників, яких потребує підприємство за штатним розкладом.

Якщо використовувати відомості штатного розкладу Тернопільської філії АТ «Укрексімбанк» на 2013 р., то показник відповідності управлінського персоналу займаним посадам в організації складає 0,99.

Таким чином, підприємство забезпечене управлінським персоналом на 99%. Тобто, існує повна зайнятість управлінського персоналу.

Економічна ефективність кадрової політики характеризується результатами основної діяльності персоналу підприємства й визначається їх зіставленням з витратами на здійснення управлінських функцій. Від забезпечення організації персоналом в значеній мірі залежить ефективність виконання її виробничих завдань, оскільки існує пряма залежність між якістю і кількістю працівників та обсягом наданих послуг.

Загалом критерій оцінки досягнення результатів (Крез) визначається за формулою:

, (2.8)

де Ф – фактичне досягнення результатів підприємством (підрозділом);

Пл – планове завдання підприємства (підрозділу) [76, 419].

Згідно з бізнес-планом філії АТ «Укрексімбанк» на 2012 р. заплановано надати послуг на суму 102225 тис. грн., фактично надано на суму 125350,0 тис. грн. Тобто, коефіцієнт досягнення підприємством результатів становить:

Отже, Тернопільська філія АТ «Укрексімбанк» характеризується досить високим показником досягнення результатів – у 2012 р. результативність банківської установи по наданню послуг зросла майже на 23%. Це пояснюється розширенням філії за рахунок відкриття додаткових відділень та відповідно збільшенням чисельності персоналу порівняно із попереднім роком.

Варто зазначити, що на 2013 р. заплановано збільшення прибутків банку, зокрема за рахунок процентних доходів за кредити, комісійних доходів по операціях з клієнтами, доходів за реалізацію міжбанківських операцій та ін.

Ефективність кадрової політики в управлінні підприємством позначається на успішності праці, тобто насамперед на соціально-економічних показниках. Тобто, інтегральним показником, який характеризує соціально-економічну ефективність кадрової політики в організації є продуктивність праці персоналу.

Продуктивність праці в Тернопільській філії АТ «Укрексімбанк» характеризуються обсягом наданих послуг у порівнянних цінах в розрахунку на одного середньооблікового працівника та оберненим показником до даного – трудомісткістю надання послуг.

Ефективний фонд робочого часу одного працівника, визначається середньою кількістю людино-годин, відпрацьованих одним працівником, і є інтегральним показником використання робочого часу в організації.

Для аналізу ефективності використання робочого часу, розрахунку його планової кількості складається баланс робочого часу в розрахунку на одного середньооблікового працівника (табл. 2.9).

Таблиця 2.9

Динаміка балансу робочого часу середньооблікового працівника Тернопільської філії АТ Укрексімбанку за 2011-2012 рр.

Найменування показників	2011 р.	2012р.	Відхилення (по факту)
	факт	план	факт	абс.	відносне, %
Календарний фонд часу, дн.	365	366	366	+1	+0,27
Вихідні і святкові дні	114	114	114	0	0
Номінальний фонд часу, дн.	251	252	252	+1	+0,39
Кількість днів, що передують святковим та неробочим, у які тривалість робочого дня при 40-годинному тижні зменшується на 1 годину	6	5	5	-1	-16,7
Номінальний фонд часу, год.	2010	2012	2012	+9	+0,45
Цілоденні невиходи на роботу, дн.	32	30	34	+2	+6,25
З них: чергові відпустки	21	21	21	0	0
у звязку з непрацездатністю	8	7	10	+2	+25
з дозволу адміністрації	3	2	3	0	0
Прогули	0	0	0	0	0
Явочний час, дн.	219	222	218	-1	-0,46
Цілодобові простої, дн.	0	0	0	0	0
Середня тривалість робочого дня, год.	8	8	8	0	0
Дійсний фонд робочого часу за рік, год.	1752	1776	1744	-8	-0,46

Як видно з таблиці 2.9, незважаючи на те, що номінальний фонд часу в 2012 р. порівняно із попереднім періодом збільшився на 9 год., фактичний ефективний фонд робочого часу середньоспискового працівника установи у порівнянні з його плановою величиною знизився на 8 год.. Це відбулося за рахунок збільшення кількості невідпрацьованих днів у звязку із непрацездатністю – на 2 дні. Аналіз факторів, що впливають на показники використання робочого часу свідчить, що резервом стабільності діяльності персоналу є зниження неявок через хворобу.

При підході вибору найефективніших методів управління, що забезпечують результативність самого процесу управління, ефективність управління персоналом визначається через оцінку прогресивності самої системи управління, рівня технічної оснащеності управлінської праці. Дані показники не можуть не позначитися на результатах діяльності організації, проте виступають вагомими чинниками підвищення ефективності самого процесу управління.

Якщо аналізувати технічне оснащення служби по роботі з персоналом Тернопільської філії АТ «Укрексімбанк», то можна сказати, що воно організоване на відповідному рівні. Служба по роботі з персоналом забезпечена необхідними технічними засобами для ефективної роботи, а зокрема: комп’ютер, принтер, ксерокс, телефон, факс, серверний зв’язком з іншими підрозділами організації.

Як уже зазначалося, кадрове діловодство в банку здійснюється в основному на електронних носіях. Важливе значення при цьому має застосування в процесі роботи бази даних працівників, яка зберігається в комп’ютері і з якою дуже швидко та зручно працювати, шукати інформацію, пов’язану з персоналом організації. Таким чином, побудова комп’ютерної мережі забезпечила зміну традиційної системи управління на новішу та сучаснішу з допомогою комп’ютерних засобів.

Позитивним аспектом у роботі служби по роботі з персоналом організації є те, що всі комп’ютери підприємства об’єднані між собою сервером, що зменшує витрати часу на передачу інформації з відділу у відділ. Служба по роботі з персоналом підприємства забезпечена телефоном і факсом, з допомогою яких можна швидко передати чи отримати інформацію, адже чим менше часу витрачати на отримання необхідних даних, тим більше його можна використати на виконання інших функцій. Засоби оргтехніки максимально механізують та автоматизують практично всі процедури технологічного процесу роботи з персоналом організації.

Таким чином, в Тернопільській філії АТ «Укрексімбанк» реалізується активна кадрова політика. Проте, керівництву банку доцільно більше уваги зосередити на мотивації персоналу з метою стимулювання працівників до навчання та ефективного використання набутих знань. В сучасних умовах робота з людьми, які працюють у філії АТ «Укрексімбанк» в м. Тернополі, повинна набути системності та завершеності на основі комплексного вирішення кадрових проблем, впровадження нових та вдосконалення існуючих форм і методів реалізації кадрової політики, що обумовлює необхідність проведення певних змін в організації кадрової служби банківської установи.

Висновки до розділу 2

Тернопільська філія АТ Укрексімбанку поєднує в собі елементи функціональної та дивізіональної структури організації. Функціональний компонент в організації звернений на проблеми раціонального управління та реалізації бізнесових доходних, витратних та підтримуючих напрямків діяльності, дивізіональний компонент сконцентрований на обслуговуванні клієнтів і ринках банківських послуг.

Згідно із штатним розкладом Тернопільської філії АТ Укрексімбанку на 2013 р. в організації числиться 114 осіб.

Загалом, за 4 квартал 2012 р. в Тернопільську філію АТ «Укрексімбанк» було прийнято 4 працівника і вибуло – 4 особи

У колективі банківської установи переважають працівники чоловічої статі, їх частка складає 51% в загальній чисельності персоналу. Колектив організації досить молодий, більшість персоналу – це люди у віці до 40 років. Середній вік співробітників банку складає 31-45 років. Більшість працівників організації мають вищу освіту (91%) відповідно до профілю займаних посад.

Більша кількість працюючих мають повну вищу освіту (93) і лише 19 осіб неповну та базову вищу освіту. Так у структурі працівників, які мають повну вищу освіту 48% становлять жінки та 52% чоловіки.

Розділ 3

Вдосконалення кадрової політики в Тернопільській філії АТ «Укрексімбанк»

3.1. Раціоналізація організаційної структури кадрової служби банківської установи як інструменту реалізації кадрової політики

В сучасних кризових умовах в філії АТ «Укрексімбанк» в м. Тернополі все більше зростає роль кадрової служби в сфері ефективного управління персоналом. Таке підвищення ролі даної структури продиктовано об’єктивними обставинами:

1. Сьогодні істотно змінилися умови, в яких служба по роботі з персоналом розвивається. Ці зміни пов’язані з переходом стійкого в часі дефіциту трудових ресурсів до їх надлишку. Головними резервами стають краще використання кадрів, оптимальний їхній розподіл по робочих місцях, зростання навантаження на кожного члена колективу.

2. Зменшення чисельності працівників повинне бути компенсовано більшою інтенсивністю праці, а значить більш високою кваліфікацією працівника. У зв’язку з цим зростає відповідальність кадрових служб щодо вибору напрямку кваліфікаційного росту працівників, підвищення ефективності форм навчання і стимулювання їх праці.

3. Реалізація перебудови кадрової політики в організації зумовлює розширення функціональних обов’язків працівників кадрових служб, підвищення їхньої самостійності у вирішенні кадрових проблем.

Кадрова служба філії АТ «Укрексімбанк» в м. Тернополі в сучасних умовах не у повній мірі відповідають вимогам до кадрової політики, які висуваються кризовою ситуацією в економіці країни. Діяльність даної служби на сьогодні обмежена вирішенням питань щодо прийому і звільнення працівників, навчанням та атестацією персоналу, оформлення кадрової документації. Проте відсутня єдина система роботи з кадрами, і насамперед система науково-обґрунтованого вивчення здібностей, професійного і посадового просування працівників відповідно до їх ділових і особистих якостей.

Таким чином, у звязку із зазначеними недоліками в діяльності відділу по роботі з персоналом Тернопільської філії АТ «Укрексімбанк» а також враховуючи кризову ситуацію, яка виникла на сьогодні в Україні, керівництву Тернопільської філії доцільно оптимізувати діяльність кадрової служби.

До складу служби управління персоналом Тернопільської філії АТ «Укрексімбанк» можуть входити інспектори по кадрах, спеціалісти по підготовці кадрів, соціологи, психологи, фізіологи, інші керівники і фахівці. Умовою правильного формування структурних підрозділів апарату управління персоналом є дотримання мінімально допустимої чисельності працівників по кожній функції. Тому слід дотримуватися правильного співвідношення між чисельністю старших і рядових виконавців. Вважається, що на одного старшого повинно бути, як мінімум, два рядових працівника.

Нормативна чисельність працівників (Ч), необхідних для виконання всіх робіт з комплектування й обліку персоналу, визначається за формулою (3.1):

, (3.1)

де Чсп – средньоспискова чисельність працівників (чол.);

Нобс – норма обслуговування (чол.) [78].

Дослідженнями встановлено, що раціональна чисельність персоналу кадрової служби на підприємстві – один спеціаліст на 112 зайнятих в організації [43]. Враховуючи даний факт, можна розрахувати раціональну чисельність працівників кадрової служби Тернопільської філії АТ «Укрексімбанк».

Таким чином, для ефективного виконання завдань по управлінню персоналом кадровій службі в Тернопільській філії АТ Укрексімбанку необхідно вже двоє кадрових спеціалістів. Проте враховуючи кризовий економічний стан в країні, в умовах якого спостерігається значне скорочення робочих місць, на даний час у філії є одна штатна одиниця даної служби з розширеною сферою повноважень, зокрема щодо компетенції вирішення питань соціального захисту персоналу, навчання та розвиток працівників.

Враховуючи вище зазначені принципи та вимоги до побудови апарату управління, оптимальним дієвим управлінням даної служби, це запропонувати керівництву Тернопільській філії АТ «Укрексімбанк» таку структуру кадрової служби, представлену на рис. 3.1.

Отже, розглянемо детальніше цілі та функції напрямків управління персоналом, зазначених на рис. 3.1.

Мета напрямку діяльності з вирішення кадрових питань – забезпечувати збереження кваліфікованих працівників в умовах нестабільного відтворення та найму кадрів. Функції: забезпечення організації кадрами відповідно до програми її розвитку, кадрове діловодство, аналіз плинності кадрів та дисципліни праці, підготовка наказів по кадрах.

Мета діяльності по оцінці персоналу та оплаті праці – об’єктивно оцінювати результати діяльності кожного працівника для підтримки ефективності мотивації його праці. Функції: організація роботи по створенню посадових інструкцій персоналу; розробка штатного розкладу та змін до нього на основі затвердженої структури, узгодження штатних розкладів різних підрозділів; систематичний нагляд за чисельністю структурних підрозділів; розробка систем оцінки праці персоналу, формування та введення системи преміювання як мотиваційного фактору; ведення контрактної форми прийняття на роботу; контроль за виконанням трудового законодавства в сфері оплати праці, нормування; організація роботи по атестації робочих місць; складання статистичного звіту за показниками праці.

Мета діяльності по забезпеченню навчання персоналу – організація процесу навчання для керівників, фахівців та робітників. Функції: організація процесу навчання та атестації персоналу на знання правил техніки безпеки, охорони праці; підвищення кваліфікації працівників шляхом навчання в вищих та середніх навчальних закладах; вивчення і узагальнення досвіду найкращих працівників, організація практики студентів.

Мета діяльності з соціального захисту – забезпечення виконання прав та гарантій соціального захисту для кожного працівника. Функції: розробка форм соціального захисту працівників; планування та використання засобів соціального страхування; організація фонду матеріальної допомоги; оформлення пенсійних справ та праця з ветеранами праці; медичне та інші види соціального страхування робітників; забезпечення санітарно-курортними путівками; організація соціального захисту молоді тощо.

Мета діяльності з охорони праці та техніки безпеки – забезпечити безпеку та здорові умови для праці на кожному робочому місці. Функції цього спеціаліста полягають у організації та координації роботи з охорони праці в організації; контролі за дотриманням законодавчих та інших нормативно-правових актів з охорони праці персоналу; консультації працівників з питань охорони праці; аналіз та узагальнення пропозицій по використанню засобів з фонду охорони праці; аналіз показників та розробка звіту з охорони праці.

Мета діяльності з соціологічної роботи – формування корпоративної культури та здорового морально-психологічного клімату у колективі, в кожному структурному підрозділі. Функції: вивчення соціологічних та психологічних проблем організації праці, побуту та відпочинку працівників, розробка відповідних рішень та шляхів їх виконання; підвищення стабільності трудового колективу, його активності та ініціативи; підвищення ефективності системи соціального управління; пропаганда соціологічних та психологічних знань; розробка заходів по підвищенню задоволення працею.

Таким чином, завдання удосконаленої служби по роботі з персоналом філії АТ «Укрексімбанк» в м. Тернополі полягає у реалізації кадрової політики і координації діяльності щодо управління трудовими ресурсами в організації. У зв’язку з цим вона повинна розширити коло своїх функцій і перейти від суто кадрових питань до розробки систем стимулювання трудової діяльності, управління професійним просуванням, запобігання виникненню конфліктів, вивчення ринку праці і т.п.

Здійснимо економічне обґрунтування доцільності додаткових осіб у кадровій службі на підприємства.

Згідно з відомостями , наданими головним бухгалтером Тернопільської філії АТ «Укрексімбанк», посадовий оклад керівника відділу у 2013 р. становитиме в середньому 3050 грн., а спеціаліста – 1147 грн. (мінімальна заробітна плата)

Отже, фонд основної місячної заробітної плати працівників даного відділу по роботі з персоналом становитиме:

3050 + 1147 · 2 = 5344 (грн.)

Річний фонд основної заробітної плати працівників служби управління персоналом складатиме:

5344 12 = 64128 (грн.)

Загалом залучення спеціаліста з питань розвитку персоналу обумовить зростання річного фонду основної заробітної плати персоналу Тернопільської філія АТ «Укрексімбанк» на 13,764 тис. грн.:

1147 · 12 = 13764 (тис. грн.)

Збільшення видатків на оплату праці персоналу службі по роботі з персоналом Тернопільської філії АТ «Укрексімбанк» можливе за рахунок збільшення очікуваного прибутку установи, визначеному бізнес-планом на 2013 р.

При організації служби по роботі з персоналом, структуризації її складу необхідно виходити з наступних вимог.

Перелік робіт, пов’язаних із забезпеченням ефективного управління персоналом, повинен мати відносно стандартний вигляд для всіх організацій. Це означає, що їх реалізація є необхідною і достатньою умовою реалізації завдань і функцій управління персоналом.

При проектуванні структури служби управління персоналом і організації її роботи потрібно виходити з того, що існування будь-якого структурного підрозділу виправдано лише за певних умов (при певній чисельності персоналу, обсягу управлінських робіт даного виду). За інших же умов дана функція може бути делегована (передана) іншому структурному підрозділу або навіть окремій особі у складі будь-якого структурного підрозділу [80].

Робота по формуванню ефективного апарату управління персоналом Тернопільської філії АТ «Укрексімбанк» повинна здійснюватися у певній послідовності. Організаційна побудова апарату управління є похідною і визначається виробничою структурою (складом і співвідношенням галузей або видів діяльності), організаційною побудовою підприємства (сукупністю виробничих, обслуговуючих та інших підрозділів), функціями управління, чисельністю персоналу управління тощо.

При формуванні дієвого апарату служби по роботі з персоналом в Тернопільській філії АТ «Укрексімбанк» потрібно враховувати такі найважливіші принципи: принцип первинності функцій і вторинності органу управління, принцип спеціалізації органів управління, принцип функціональної замкненості апарату управління, принцип оптимальної ланковості, принцип раціональної норми управління, принцип співрозмірності прав, обов’язків і відповідальності та ін. Нижче викладена суть та вимоги кожного із названих принципів побудови апарату управління персоналом.

1. Принцип первинності функції і вторинності органу управління полягає в тому, що первинною є ціль, а вторинними – засоби її досягнення. Чітко визначена і сформульована функція є визначаючою для побудови апарату управління персоналом. Хоча це і досить трудомістка робота, але по кожній функції визначається обсяг робіт, на підставі якого розраховується чисельність персоналу потрібної кваліфікації.

2. Принцип спеціалізації органів апарату управління – створення підрозділів апарату управління (відділів, бюро, груп) за функціональною або галузевою ознакою, щоб кожен з них спеціалізувався, як правило, на одній функції. Цей принцип у повній мірі не діє за умов програмно-цільового управління, зокрема при впровадженні матричних структур.

3. Принцип функціональної замкненості підрозділів апарату управління – визначення сфери діяльності і компетенції структурних підрозділів з таким розрахунком, щоб коло виконуваних ними робіт заверталося певним результатом, який відповідає певному цільовому призначенню певної функції. Цим створюються передумови, щоб персонал підрозділу краще відчував результати своєї праці і відповідальність за свою діяльність.

4. Принцип оптимального числа ланок означає, що число ланок як структуроутворюючих елементів системи управління повинно узгоджуватись із масштабами діяльності апарату управління, чисельністю персоналу, спеціалізацією підприємства та іншими умовами. Скорочення зайвих ланок позитивно позначається на результатах господарювання. У переважній більшості випадків ефективним є укрупнення окремих підрозділів апарату управління, наприклад, створення єдиної планово-фінансової служби на базі планово-економічного відділу і бухгалтерії підприємства.

5. Принцип раціональної норми управління – закріплення за керівником такої кількості підлеглих осіб і структурних підрозділів, за якої забезпечувалася б керованість підприємства при встановленій тривалості робочого дня. Дослідженнями встановлено, що при недотриманні раціональної норми управління, особливо коли вона перевищується, має місце негативний вплив а результати виробничо-фінансової діяльності підприємства, оскільки: а) знижується обґрунтованість рішень, які приймаються без повного врахування потрібної інформації; б) характерними є запізнення у прийнятті управлінських рішень; в) значно збільшується тривалість робочого дня керівника і знижується якість його праці.

6. Принцип співставності прав, обов’язків і відповідальності означає, що кожен структурний підрозділ, з одного боку, повинен мати достатні повноваження, щоб ефективно виконувати свої обов’язки, а з другого – має бути чітко окреслена відповідальність за конкретні результати діяльності. На практиці багато прав і недостатній обсяг обов’язків та відповідальності створюють ситуацію, за якої помітно знижується ефективність діяльності структурного підрозділу [13].

При побудові апарату управління персоналом керуються й іншими вимогами. Зокрема, повинен забезпечуватися стосовно до конкретних умов функціонування оптимальний рівень централізації апарату управління. Це означає, що повинні централізовано вирішуватись питання принципового характеру або такі, що вимагають однакового рішення, і децентралізовано – ті задачі, які доцільно розв’язувати на більш низьких рівнях управління, ближче до місць їх реалізації.

Раціональна структура апарату управління Тернопільської філії АТ «Укрексімбанк» повинна передбачати самостійне і повноцінне розв’язання питань на кожному рівні управління і дотримання вимог, що ставляться до апарату управління. Апарат управління персоналом Тернопільської філії АТ «Укрексімбанк» повинен бути оперативним, надійним, гнучким, економічним, ефективним.

Служба по роботі з персоналом Тернопільської філії АТ «Укрексімбанк» в сучасних умовах повинен бути організатором і координатором всієї роботи з кадрами в організації. Він покликаний виконувати функцію контролю за реалізацією кадрової політики в структурних підрозділах, здійснювати нагляд за оплатою праці, медичним обслуговуванням працівників, соціально-психологічним кліматом в колективі, соціальним захистом працівників.

Ефективність роботи кадрової служби залежить від:

її структуризації і конкретизації функцій кожної структурної одиниці;
взаємозв’язаної роботи підрозділів усередині самої служби;
органічного зв’язку роботи кадрової служби з роботою інших служб організації;
кадрового забезпечення служби.

Характер виконуваних функцій і вирішуваних задач зумовлює і вимоги до кадрової служби, зокрема необхідність проведення науково-дослідних розробок (наприклад, опитування для виявлення чинників, причин, наслідків стосовно трудових відносин), встановлення контактів з територіальними органами управління працею, із службою зайнятості і профорієнтації, вузами і технікумами (коледжами), з приватними структурами, що спеціалізуються на підборі кадрів, у зв’язку з необхідністю вивчення ситуації на ринку праці, підбору кадрів, їх навчання і підвищення кваліфікації і т.д.

Ступінь ефективності роботи працівників служби по роботі з персоналом значною мірою залежить від ступеня взаємодії з лінійними підрозділами. У практичній діяльності лінійні служби (їхні керівники) несуть пряму відповідальність за досягнення мети організації і тому їх наділено повноваженнями приймати рішення, що стосуються розподілу й ефективного використання наявних трудових ресурсів. Функціональні підрозділи покликані допомагати експертними порадами лінійним керівникам підвищувати ефективність ухвалюваних рішень. Тому оптимальною моделлю взаємодії лінійних підрозділів та відділу управління персоналом є та, за якої лінійні керівники делегують цьому відділу право ухвалення рішень щодо широкого спектра питань управління персоналом.

У повсякденній діяльності найбільш прийнятна схема, за якою служба по роботі з персоналом створює загальні умови, що сприяють реалізації потенціалу кожного співробітника та здійсненню контролю за ним, а лінійні керівники безпосередньо управляють працівниками. Працівники відділу управління персоналом повинні знати і розуміти специфіку діяльності організації, бачити перспективи її розвитку, в тому числі й на довгостроковий період, мати чітке уявлення про зв’язки організації та її споживачів, а також уміти розробляти ефективні системи управління персоналом в організації.

Оскільки, Тернопільська філія АТ «Укрексімбанк» – підприємство досить велике, то мова йде про формування на підприємстві багатофункціональної кадрової служби як єдиного цілого, про організацію та координацію всієї роботи структурних підрозділів в системі управління організацією, які в тій чи іншій мірі зайняті роботою з людьми, під єдиним керівництвом. Лише в цьому випадку можливе комплексне вирішення не тільки питань ефективного кадрового забезпечення організації, але і головної задачі кадрової служби в нових економічних умовах – поєднати цілі організації з потребами працівників, що реалізовують дані цілі.

3.2. Використання важелів стратегічного менеджменту в управлінні персоналом банківської установи

Нові умови та вимоги, які висуваються ринком на сучасному етапі розвитку України, вимагають проведення певних змін в організації кадрової політики на підприємстві. Людські можливості – головні і визначальні в досягненні поставлених цілей підприємств незалежно від сфери діяльності та форми власності. У звязку з цим завданням служби по роботі з персоналом Тернопільської філії АТ «Укрексімбанк» в сучасних умовах є формування професійної поведінки співробітників, яка забезпечуватиме досягнення стратегічних цілей організації. Ефективна кадрова політика неможлива без активної і постійної участі вищого керівництва організації у визначенні завдань управління персоналом, моделюванні поведінки, створенні і впровадженні системи управління персоналом, яка максимально відповідатиме цілям підприємства з урахуванням умов його функціонування та вимог ринку.

Дослідження провідних спеціалістів у галузі менеджменту свідчить про важливість чіткого формулювання кадрової стратегії та принципів на рівні підприємства. В недалекому минулому організації в кращому випадку могли формулювати стратегію як допоміжний засіб для досягнення вже заданих виробничих завдань. Багато організацій на власних помилках переконалися в необхідності враховувати людський фактор (наявність окремих категорій кваліфікованої робочої сили, компетентних менеджерів для виконання специфічних завдань, стан трудової дисципліни, укомплектованість нових напрямків діяльності персоналом і т.д.) вже на стадії розробки загальної стратегії розвитку підприємства [50].

Спеціаліст служби по роботі з персоналом Тернопільської філії АТ «Укрексімбанк» зізнається, що починаючи свою кар’єру, він навіть не здогадувався, які можливості відкриє його професія не тільки в плані поліпшення умов праці працівників, але й у плані розробки стратегій, що заощаджує організації значні кошти, сприяє зміцненню конкурентних позицій банку на ринку. Мова йде не стільки про участь у розробці загальногосподарської стратегії (функції досить нової), скільки насамперед про ретельний аналіз, формулювання й чітке проведення кадрової політики, що охоплює всі сфери діяльності з персоналом.

Перспективи впровадження нових видів послуг АТ «Укрексімбанком» та несприятливі тенденції, які існують в кадровій сфері філії, пов’язані із недостатньою підготовленістю працівників, обумовлюють необхідність удосконалення стратегічного підходу до управління людськими ресурсами в організації, що дозволить більш раціонально та з меншими витратами здійснювати забезпечення персоналом. Аналіз механізмів реалізації кадрової політики в Тернопільській філії АТ «Укрексімбанк» свідчить про недостатньо ефективну роботу в даному напрямку, що підтверджує необхідність реалізації кардинальних дій з метою вдосконалення технологій управління персоналом у досліджуваній сфері.

В зв’язку з цим в Тернопільській філії АТ «Укрексімбанк» доцільно реалізувати програму стратегічних змін, яка представлена в табл. 3.1.

Таблиця 3.1

Програма стратегічних змін в напрямку підвищення ефективності кадрової політики Тернопільської філії АТ «Укрексімбанк»

Назва стратегічного напрямку	Заходи щодо реалізації напрямку	Термін реалізації	Відповідальні особи
1. Стратегія залучення та наймання працівників	1.Удосконалення технології залучення працівників: розміщення оголошень на спеціалізованих сайтах в мережі Інтернет, співпраця з вищими навчальними закладами, які готують фахівців у галузі банківського менеджменту. 2. Впровадження у практику відбору претендентів на вакантні місця психологічне тестування та методу assessment center (центр оцінки)	1 рік	Спеціаліст служби по роботі з персоналом
2. Стратегія навчання персоналу	1. Забезпечення навчання та підвищення кваліфікації засобами корпоративного університету та Системи дистанційного навчання (СДН) 2. Заохочення працівників до самовдосконалення та самоосвіти	3 роки	Спеціаліст служби по роботі з персоналом
3. Стратегія зниження плинності кадрів	1. Надбавки до заробітної плати та заохочення за довготривалість роботи у АТ «Укрексімбанк». 2. Налагодження сприятливого мікроклімату, організація корпоративних заходів, сприяння формуванню корпоративних традицій та цінностей	5 років	керівництво банку, керуючий філії, спеціаліст служби по роботі з персоналом
4. Стратегія мотивації персоналу	Впровадження мотиваційної системи “3-х цілей”, зміст якої полягає в інтеграції цілей персоналу з цілями банку (дана пропозиція детальніше обґрунтована у розділі 3.3)	2 роки	керівництво банку, керуючий філії, головний бухгалтер

Вдосконалена політика управління людськими ресурсами дасть синергетичний ефект, якщо в філії АТ «Укрексімбанк» будуть дотримуватися (як мінімум) таких умов:

відносно добре розвинена система адаптації до зовнішнього і внутрішнього ринку праці (індивідуальне планування кар’єри, підготовка й перепідготовка персоналу, стимулювання професійного росту і ротації кадрів);

підтримуватиметься високий рівень участі окремих працівників і робочих груп у розробці й прийнятті управлінських рішень, які стосуються їхньої повсякденної роботи;

застосовуватиметься практика делегування повноважень підлеглим;

функціонуватиме розгалужена система організаційної комунікації, яка забезпечує багатосторонні вертикальні, горизонтальні й діагональні зв’язки.

Таким чином, актуальність становлення стратегічного підходу до управління людськими ресурсами в АТ «Укрексімбанк» у даний час обумовлює необхідність здійснити зміну концепції управління персоналом на підприємстві (рис. 3.2).

Необхідність подібних змін у парадигмі управління персоналом обумовлена загальними і деякими специфічними чинниками. Йдеться скоріше не про недоліки практики, а про її недосконалість у сучасних реаліях. Тобто, функціонування банківської установи у сучасних умовах потребує відходу від ієрархічного управління та жорсткої системи адміністративних дій.

Необхідна трансформація пріоритетів цінностей, суть якої можна висловити як: «головне усередині організації – працівники, а за її межами – споживачі послуг». Змінюється й розуміння самої організації. Вона в сучасних умовах сприймається як жива система, яка існує в оточуючому середовищі.

Звідси особлива увага до екології внутрішніх та міжорганізаційних взаємодій.

Отже, суть нової парадигми управління людськими ресурсами в філії АТ «Укрексімбанк» в м. Тернополі полягає у відході від технократичного мислення, заснованого на раціоналізмі, тобто від установок на досягнення успіху організації перш за все за рахунок раціональної організації праці, зниження витрат та інших традиційних заходів. Основним є перехід до менеджменту людськими ресурсами, спрямованого на майбутнє, затвердження пріоритетної орієнтації на стратегічне управління, при якому:

управління персоналом повинно здійснюватися виходячи із стратегічних завдань підприємства, а не бути лише дією, що реагує на виникаючі проблеми;

людина – цінний ресурс підприємства, а не тільки неминучий чинник витрат (звідси саме поняття “управління людськими ресурсами” замість “управління персоналом”);

функції, пов’язані з управлінням персоналом, необхідно розглядати як основні завдання менеджменту, а не як функції спеціалізованих відділів (йдеться про передачу політики у сфері персоналу на верхній рівень менеджменту) [50].

Таким чином, стратегічне управління людськими ресурсами у Тернопільській філії АТ «Укрексімбанк» повинне припускати активні дії фахівців з управління персоналом у трьох основних напрямках:

По-перше, підбір співробітників, прийняття рішень про їхні переміщення або припинення їх трудової діяльності повинні бути спрямовані на те, щоб забезпечити найбільш повну відповідність індивідуальних можливостей фахівців і складності доручених їм завдань як у теперішній час, так і в майбутньому. Цю відповідність індивідів і робіт варто розглядати в динаміці. Змінюються люди й характер їхньої діяльності, тому постійний моніторинг та аналіз тенденцій таких змін дозволяють більш обґрунтовано підходити до вибору можливих варіантів кар’єри й необхідні програми перепідготовки.

По-друге, служба управління персоналом може впливати й на формування системи завдань. Відомо, що для досягнення будь-яких цілей можуть бути використані різні варіанти організації робіт. При цьому в одних випадках виникає високий рівень мотивації і, відповідно, задоволеності працею, а в інших – навпаки. Найбільш успішні підприємства намагаються скоротити до мінімуму число ієрархічних рівнів і бюрократичних обмежень, максимально розширити контроль за локальними умовами праці. Фахівці з управління персоналом можуть пропонувати варіанти рішень як при проектуванні робіт і видів діяльності, так і під час обговорення організаційних механізмів вертикального й горизонтального поділу праці й координації в організації.

По-третє, співробітники цієї служби несуть пряму й непряму відповідальність за ефективність системи інформаційного забезпечення управління.

Пряма відповідальність проявляється в прийнятті рішень про переміщення працівників з одного місця на інше, у наданні кандидатам на вакантні місця необхідної інформації й організації відповідної підготовки. Виняткова орієнтація на переміщення “нагору” робить систему управління персоналом надто жорсткою й обмежує її можливості. Більшої гнучкості надає поєднання горизонтальних і вертикальних переміщень.

Непряма відповідальність співробітників служб управління персоналом полягає в тому, що вони повинні довести зміст загально корпоративної кадрової політики до всіх лінійних керівників, відповідальних за підбор і переміщення кадрів у своїх підрозділах. Менеджери всіх рівнів, фахівці й рядові працівники повинні одержувати інформацію про тенденції розвитку професійних і кваліфікаційних потреб організації [78].

Успіх у цій сфері не можна забезпечити лише за допомогою виділення певних фінансових коштів, необхідна комплексна стратегія розвитку людських ресурсів. Для того щоб стати дійсно ефективною, подібна стратегія повинна бути інтегрована із корпоративними планами розвитку бізнесу, оскільки тільки в цьому випадку можна забезпечити відповідність кадрового забезпечення цілям організації. Наприклад, у багатьох провідних зарубіжних компаніях служба управління персоналом координує стратегію підвищення кваліфікації виконавців, реалізовану на рівні автономних відділень, і здійснює відбір кандидатів на вищі управлінські посади в організації. Завдяки успішній інтеграції загально корпоративної стратегії розвитку й стратегії управління персоналом організації формують новий організаційний клімат, орієнтований на надання послуг і взаємну підтримку в колективі [45].

Таким чином, необхідність зміни загальної парадигми управління персоналом в Тернопільській філії АТ «Укрексімбанк» дозволяє зробити висновок, що вирішення найважливіших завдань кадрової політики в сучасних умовах неможливе в рамках традиційних уявлень. Концепція стратегічного менеджменту персоналу передбачає управління колективом підприємства, яке ґрунтується на людському потенціалі як основі організації.

3.3. Удосконалення механізму мотивації персоналу банківської установи

Стрижневим напрямом стратегії управління банківським персоналом є забезпечення ефективності мотивації праці – досягнення такої трудової мотивації та результативності праці, яка відповідає реалізації економічних і соціальних цілей банку та особистих цілей працівників. Ефективність трудової мотивації має досягатися завдяки регулюючим функціям мотиваційного механізму, який повинен бути невід’ємною складовою системи управління як комерційного так і державного банку.

Найбільш реальним шляхом вирішення завдання ефективної роботи в філії АТ «Укрексімбанк» в м. Тернополі в сучасних умовах господарювання є використання різних методів і способів, спрямованих на реформування механізму мотивації і його адаптацію до жорстоких вимог ринку.

Практика свідчить, що існує багато модифікацій мотивації персоналу до результативної діяльності, але головне у вирішенні даного питання – це правильний вибір способу управління процесом роботи, а саме: формування преміальних фондів і фондів оплати праці працівників має базуватися на тих показниках, які реально залежать від результатів роботи персоналу, система участі в прибутках має бути узгодженою із системою участі персоналу в управлінні організацією тощо.

Економіка ніколи не відчувала необхідності реально врахувати особливості конкретної людини, відійти від використання абстрактної моделі «людини економічної». У зв’язку з цим дослідження відносин між людьми в системі надання банківських послуг, обміну, розподілу і споживання даних послуг у результаті ефективного використання обмежених ресурсів для задоволення безмежних потреб суспільства й людини набувають особливої важливості.

Безумовно, мотиваційному механізму оплати праці в Тернопільській філії АТ «Укрексімбанк» приділяється вагома роль, але постійне підвищення рівня оплати праці не сприяє як підтримці трудової активності на належному рівні, так і росту продуктивності праці. Застосування цього методу може бути корисним для досягнення короткочасних підйомів продуктивності праці. В остаточному підсумку відбувається звикання персоналу до цього виду впливу. Вплив на працівників лише грошовими методами не може привести до довготривалого зростання продуктивності праці.

Процес мотивації складний і неоднозначний. Як свідчать результати опитування працівників Тернопільської філії АТ «Укрексімбанк», керівники не мають чіткого уявлення, які мотиви стимулюють їхніх підлеглих на ефективну роботу. Керівники установи дещо переоцінюють значимість для працівників «базових мотивів», таких як зарплата, безпека, надійність і недооцінюють внутрішні стимули до роботи – самостійність, творчість, бажання досягти високих результатів. Так, при виборі основних факторів задоволеності роботою їхніх підлеглих керівники Тернопільської філії АТ «Укрексімбанк» на перші місця поставили: високу зарплату, надійність робочого місця, можливість посадового росту, хороші умови праці. Коли ж відповідали самі працівники, вони на перші місця поставили такі фактори: визнання, володіння повною інформацією, допомога в особистих справах, цікава робота.

Таким чином, основне призначення удосконаленої системи мотивації персоналу Тернопільської філії АТ «Укрексімбанк» полягає в тому, щоб об’єднати інтереси та потреби працівників із стратегічними завданнями банку. Досягнення цієї цілі сприяє забезпеченню виконання персоналом роботи відповідно до стандартів банку, зниженню плинності кадрів, формуванню внутрішніх резервів для заміщення позицій середньої і вищої ланок управління. Головні завдання при цьому полягають у зацікавленні співробітників, як в результаті своєї праці, так і в результаті роботи всього банку, утриманні найбільш цінних (ключових) співробітників в компанії, розкритті творчого потенціалу співробітників, створенні систему «виховання» менеджерів середньої і вищої ланки усередині банку.

Для поєднання трудової діяльності пересічного співробітника з цілями і завданнями, які стоять перед Банком, необхідно створити систему “3-х цілей” (рис. 3.3).

Дана система мотивації передбачає ранжування цілей працівників та організації в цілому:

- особиста ціль – це завдання, які ставить перед собою співробітник щодня, за виконання яких керівництво винагороджує щомісячно;

- колективна ціль – це завдання, які ставить керівник колективу, причому колективна мета досягається шляхом досягнення особистих цілей кожного співробітника, винагорода щоквартальна;

- корпоративна ціль – це завдання, які ставить керівник корпорації, досягнення мети безпосередньо зв’язане з виконанням цілей колективів що входять в корпорацію.

Для мотивації персоналу в даному напрямку доцільно здійснити побудову 3-х рівневої систему матеріального заохочення персоналу:

- особиста (щомісячна) премія – яка виплачується разом із заробітною платою;

- філіальна (щоквартальна) премія – виплачується 1 раз на квартал;

- загальнобанківська (річна) премія – виплачується 1 раз на рік.

Таким чином, досягнення корпоративних цілей банку сприяє реалізації особистих цілей працівників.

Впровадження даної системи мотивації передбачатиме каскадоподібний розподіл цілей та завдань між працівниками структурних підрозділів банку (рис. 3.4).

Залежно від функціональних обов’язків всі підрозділи філії можливо розділити на Центри:

А. Центр Управління – основні функції: координація діяльності підрозділів і контроль виконання встановлених цілей і завдань;

Б. Центр Продажів – основні функції: “продаж” продуктів банку;

В. Бізнес-Центр – основні функції: обслуговування клієнтів банку;

Г. Сервісний Центр – основні функції: обслуговування внутрішніх підрозділів банку.

Розглянемо дещо детальніше особливості мотивування зазначених функціональних Центрів за системою “3-х цілей”.

А. Центр Управління

Підрозділи (співробітники), що входять до складу центру: керівник Філією, заступники керівника філією, головний бухгалтер, заступник головного бухгалтера, служба внутрішнього контролю.

Мета Центру: організація і координація діяльності підрозділів Філії і подальший контроль (управлінські функції).

Цільовий орієнтир: отримання Прибутків Філією і виконання контрольних показників (КП) діяльності Філії;

Клієнти Центру: Центр Продажів, Бізнес-Центр, Сервісний Центр;

Постачальники Центру: Сервісний Центр.

Підстава для виплати щомісячної премії: відсутність нарікань з боку наглядових органів і головного банку – рішення ухвалюється керівництвом банку на основі подання та представлення керівників відповідних профільних підрозділів банку.

Підставі для виплати щоквартальної премії: виконання ключових показників діяльності за квартал відповідного підрозділу/працівника, але не більше 15% від виплачених окладів за останніх 3 місяці – рішення ухвалюється керівництвом банку.

Підстава для виплати щорічної премії Філії: найбільший внесок у виконання цілей Банку (конкурс серед філій, заохочення кращих 3-х: найбільш прибутковий, найбільш рентабельний, такий, що найдинамічніше розвивається), рішення ухвалюється керівництвом банку.

Б. Центр Продажів

Підрозділи, що входять до складу центр: підрозділ розвитку індивідуального бізнесу, підрозділ розвитку корпоративного бізнесу, відділення.

Мета центру: організація, стимулювання і реалізація продажів продуктів клієнтам Банку.

Цільовий орієнтир: виконання плану продажів продуктів клієнтам Банку.

Клієнти Центру: Бізнес-Центр.

Постачальники Центру: Центр Управління, Сервісний Центр.

Підстава для виплати щомісячної премії: виконання плану продажів продуктів банку і відсутність нарікань з боку керівництва філії та головного банку – рішення ухвалюється керівництвом банку, на основі подання та представлення керівників відповідних профільних підрозділів банку.

Підстава для виплати щоквартальної премії: виконання ключових показників діяльності за квартал відповідного підрозділу/працівника, але не більше 15% від виплачених окладів за останніх 3 місяці – рішення ухвалюється керівництвом Банку.

В. Бізнес-центр

Підрозділи, що входять до складу центру: підрозділ касових операцій, підрозділ обслуговування юридичних осіб, підрозділ обслуговування фізичних осіб, підрозділ пластикових карт, підрозділ споживчого кредитування, підрозділ автокредитування, підрозділ іпотечного кредитування, підрозділ валютообмінних операцій і валютного контролю, підрозділ кредитування юридичних осіб, підрозділ векселів і депозитів, підрозділ внесків, підрозділ по роботі з простроченою заборгованістю, підрозділ «back-office», підрозділ казначейства.

Мета Центру: надання якісних продуктів клієнтам банку.

Цільовий орієнтир: виконання плану по доходах (окрім підрозділу “back-office” і підрозділу по роботі з простроченою заборгованістю, виконання плану за обсягами реалізації операцій).

Клієнти Центру: зовнішні клієнти банку.

Постачальники Центру: Центр Продажів, Центр Управління, Сервісний Центр.

Підстава для виплати щомісячної премії: відсутність нарікань з боку клієнтів банку, керівництва філії та головного банку – рішення ухвалюється керівництвом банку на основі подання та представлення керівників відповідних профільних підрозділів.

Г. Сервісний Центр

Підрозділи, що входять до складу центру: юридичний підрозділ, планово-економічний підрозділ, канцелярія, архів, кадрова служба, адміністративно-господарський підрозділ, підрозділ інформаційних технологій, підрозділ обліку внутрішньобанківських операцій і звітності.

Мета Центру: надання якісних товарів, робіт і послуг підрозділам банку.

Цільовий орієнтир: «альтернативний» прибуток підрозділів (вартість трудових ресурсів на ринку праці – витрати на власне «виробництво» трудових ресурсів).

Клієнти Центру: Центр Управління, Центр Продажів, Бізнес-Центр, можливе надання послуг зовнішнім клієнтам.

Підстава для виплати щомісячної премії: відсутність нарікань з боку наглядових органів, керівництва філії та головного банку – рішення ухвалюється керівництвом Банку на основі представлення відповідних профільних підрозділів.

Підстава для виплати щоквартальної премії: виконання ключових показників діяльності за квартал відповідного підрозділу/працівника (надалі, після введення системи внутрішніх трансфертних цін на послуги, можлива виплата премії виходячи з розміру «альтернативного» прибутку підрозділу), але не більше 15% від виплачених окладів за останніх 3 місяці – рішення ухвалюється керівництвом банку [73].

Загалом напрямки взаємодії між функціональними Центрами банку можна представити схемою, зображеною на рис. 3.5.

Загалом механізм управління запропонованою системою мотивації АТ «Укрексімбанк» можна зобразити у вигляді матриці (рис. 3.6).

Дане бачення системи управління мотивацією всього банку дозволить по іншому організовувати роботу на місцях як топ-менеджерам, так і середньому управлінському персоналу.

Вдосконалення системи мотивації в Тернопільській філії АТ «Укрексімбанк» дасть синергетичний ефект, якщо в організації будуть дотримуватися (як мінімум) таких умов:

використовуватимуться системи оплати, побудовані на принципах всебічного врахування персонального внеску і (або) рівня професійної компетентності (знання і вміння, які реально опанували працівники);

застосовуватиметься практика делегування повноважень підлеглим;

Таким чином, дієва система мотивації персоналу банку є ключовим фактором підвищення ефективності праці. В умовах економічної кризи і жорстокої конкуренції саме в мотивації співробітників можуть бути знайдені ті резерви, які дозволять банку не тільки пережити важкі часи, але й створити передумови для розвитку й процвітання в майбутньому.

Звичайно, реалізація вищезазначених удосконалень в Тернопільській філії АТ «Укрексімбанк» можливе лише за умови узгодження із вищим керівництвом банку. Проте покращання апарату управління персоналом сприятиме більш ефективній реалізації кадрової політики в банку, що в цілому сприятиме максимальному досягненню цілей організації, а також забезпечить збереження лідируючих позицій банківської установі на ринку банківських послуг.

Висновки до розділу 3

Так, для ефективного виконання завдань по управлінню персоналом кадровій службі в Тернопільській філії АТ Укрексімбанку необхідно вже двоє кадрових спеціалістів. Проте враховуючи кризовий економічний стан в країні, в умовах якого спостерігається значне скорочення робочих місць, на даний час у філії є одна штатна одиниця даної служби з розширеною сферою повноважень, зокрема щодо компетенції вирішення питань соціального захисту персоналу, навчання та розвиток працівників.

Аналіз механізмів реалізації кадрової політики в Тернопільській філії АТ «Укрексімбанк» свідчить про недостатньо ефективну роботу в даному напрямку, що підтверджує необхідність реалізації кардинальних дій з метою вдосконалення технологій управління персоналом у досліджуваній сфері. В зв’язку з цим в Тернопільській філії АТ «Укрексімбанк» доцільно реалізувати програму стратегічних змін.

Стратегічне управління людськими ресурсами у Тернопільській філії АТ «Укрексімбанк» повинне припускати активні дії фахівців з управління персоналом у трьох основних напрямках: підбір співробітників, прийняття рішень про їхні переміщення або припинення їх трудової діяльності повинні бути спрямовані на те, щоб забезпечити найбільш повну відповідність індивідуальних можливостей фахівців і складності доручених їм завдань як у теперішній час, так і в майбутньому; служба управління персоналом може впливати й на формування системи завдань; співробітники цієї служби несуть пряму й непряму відповідальність за ефективність системи інформаційного забезпечення управління.

Основне призначення удосконаленої системи мотивації персоналу Тернопільської філії АТ «Укрексімбанк» полягає в тому, щоб об’єднати інтереси та потреби працівників із стратегічними завданнями банку. Досягнення цієї цілі сприяє забезпеченню виконання персоналом роботи відповідно до стандартів банку, зниженню плинності кадрів, формуванню внутрішніх резервів для заміщення позицій середньої і вищої ланок управління. Головні завдання при цьому полягають у зацікавленні співробітників, як в результаті своєї праці, так і в результаті роботи всього банку, утриманні найбільш цінних (ключових) співробітників в компанії, розкритті творчого потенціалу співробітників, створенні систему «виховання» менеджерів середньої і вищої ланки усередині банку.

Ми пропонуємо дієву систему мотивації персоналу банку, яка підвищить ефективность праці.

ВИСНОВКИ та пропозиції

Проведене дослідження дозволило зробити наступні висновки:

У науковців відсутнє єдине розуміння сутності кадрової політики. Проте, у всіх визначеннях чітко виділяються основні складові цього поняття: мета і зміст, реалізація стратегії організації (підприємства), систематизація засобів управління персоналом, що реалізується через діяльність кадрових служб, соціальний та економічний контекст. Ще однією їх спільною рисою є сприйняття персоналу як об’єкта, на який потрібно здійснювати певний вплив для досягнення стратегічних цілей. Метою кадрової політики банку є забезпечення ефективного використання людських ресурсів для виконання цілей банківської установи. Завданням кадрової політики банківських установ:

визначення єдиних принципів роботи з персоналом;
визначення основних принципів позиціонування банку як працедавця на ринку праці;
максимально ефективне використання кадрових ресурсів банку;
сприяння розвитку банку та підвищенню ефективності його роботи;
своєчасне забезпечення організації персоналом необхідної якості й у достатній кількості;
раціональне використання трудового потенціалу;
формування і підтримання ефективної роботи трудових колективів.

Механізми та інструменти впровадження кадрової політики у банківських установах досить різноманітні. Їх вибір залежить від елементів кадрової політики. Зазначимо, що їх системне впровадження має сприяти розкриттю потенціалу кожного працівника. Особливої уваги заслуговує оцінка персоналу як один із важливих інструментів побудови кадрової політики. Саме, вона дає можливість сформувати комплексну стратегію подальшого розвитку персоналу.
Проведений аналіз діяльності управління Тернопільської філії АТ «Укрексімбанк» показав, що дана організація є конкурентоспроможною на ринку банківських послуг. Організаційна структура управління даної організації побудована таким чином, щоб враховувати особливості діяльності кожного з відділів. Особливої уваги заслуговує система діловодства банківської установи, яка направлена на досягнення скорочення розгляду терміну документів та проходженням їх від керівництва до конкретного працівника, від працівника до клієнта.
Здійснюючи аналіз системи управління персоналом Тернопільської філії АТ «Укрексімбанк» нами було відзначимо, наступні тенденції:

- відповідальність за загальне управління кадрами в філії АТ «Укрексімбанк» покладена на професійно підготовлених працівників відділу по роботі з персоналом. Спеціаліст даної служби знаходиться в прямому підпорядкуванні у керуючого філії і займають таке ж місце в ієрархії організаційної структури, як і керівники інших структурних підрозділів досліджуваної банківської установи;

- ефективне виконанню завдань по реалізації кадрової політики в банку забезпечує впровадження ведення кадрового діловодства за допомогою електронних носіїв на базі системи Кадри та зарплата;

-основними функціями спеціаліста по кадрах в філії АТ «Укрексімбанк» в м. Тернополі є:

Планування трудових ресурсів – визначення потреби в кадрах.

Підбір конкретних людей на конкретне місце роботи

Переведення, підвищення, пониження та звільнення працівників.

Навчання персоналу.

Визначення заробітної плати.

Нематеріальне стимулювання персоналу.

Соціальне забезпечення та реалізація інших соціальних гарантій.

Оцінка трудової діяльності персоналу.

5. У 2012році в установі працювало 110 осіб, було прийнято на новостворене місце одна особа, 3 особи – на вакантні робочі місця. 7 працівників від загальної чисельності персоналу були залучені в процес ротації – як по вертикалі, так і по горизонталі. 4 особи або 4% від загальної чисельності працюючих в Тернопільській філії АТ «Укрексімбанк» звільнились за угодою сторін. Таким чином, в організації не існує проблеми інтенсивності звільнення персоналу, що свідчить про достатньо ефективну кадрову політику в банківській установі.

Середній вік співробітників банку складає 30-45 роки. Більшість співробітників банку (91%) мають вищу освіту, відповідно профілю посади. У банку створені сприятливі умови для реалізації трудового потенціалу співробітниками, їх самореалізації та розвитку.

Установа забезпечує всіх співробітників стандартним соцпакетом, в який входять пільги на послуги, що надаються банком, надання послуг корпоративного мобільноого зв’язку, консультаційні послуги (юридичні, психологічні, фінансові і т.п.), організація літнього відпочинку дітей співробітників, пільги на придбання туристичних путівок для відпочинку закордоном співробітників і членів їх сімей і т. ін. (див. додаток К). Для найбільш результативних і перспективних (ключових) співробітників передбачені додаткові пільги. На цьому перелік пільг, привілеїв і благ соціального пакету не обмежується. Надалі банк планує постійно розширювати існуючий перелік пільг і привілеїв, враховуючи особливості кожного рангу посади співробітника, а також його результативності і перспективності.

6. Ефективність кадрової політики в банківській сфері характеризується ступенем досягнення результатів застосування заходів щодо управління персоналом, що уможливлює виконання цілей банківської установи, і визначається співвідношенням між отриманим сумарним корисним ефектом та сумарними витратами на організацію і застосування даних засобів. Оцінюють ефективність кадрової роботи підприємства соціальним та економічним виміром.

7. Вдосконалення кадрової політики банківської установи залежить від багатьох чинників, перш за все це є оптимізація структури персоналу. Нами запропоновано нову структуру апарату управління Тернопільській філії АТ «Укрексімбанк», який враховує принципи ефективної кадрової роботи. Аналіз кадрової роботи досліджуваного підприємства виявив необхідність введення 2 кадрових спеціалістів.

8. Політика управління персоналом повинна являти собою стратегічну лінію поведінки керівництва філії АТ «Укрексімбанк» в м. Тернополі, яка повинна передбачати перехід:

від централізованих структур – до децентралізованих;

від патріархальних моделей управління – до делегування повноважень;

від безпомилкової роботи – до визначення напрямків її вдосконалень;

від закритої організаційної системи – до відкритої.

У сфері людських ресурсів організація повинна перейти:

від спланованого кар’єрного шляху – до інформованого й гнучкого вибору траєкторії професійного розвитку;

від відповідальності менеджерів за розвиток персоналу – до відповідальності самих працівників за власний розвиток;

від контролю за проблемами, з якими зіштовхуються працівники, – до створення можливостей для професійного зростання кожного працівника;

від запобігання зворотному зв’язку з підлеглими – до його активного пошуку та стимулювання;

від негласного розгляду факторів успіху, вакантних робочих місць і добору фахівців – до відкритого обговорення рівня компетентності працівників, наявних вакансій і шляхів їхнього заповнення.

9. Одним із механізмів покращення роботи персоналу є створення дієвої системи мотивації, тому у роботі ми дослідили основні напрями мотивації у кадровій політиці.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

Аналіз банківської діяльності: Підручник / А.М.Герасимович, М.Д.Алексеєнко, І.М.Парасій-Вергуненко, А.М.Арістова, В.С.Білошапка та ін.; за ред. А.М. Герасимовича. – К.: КНЕУ, 2003. – 599 с.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. – М.: ИПК Госслужбы, 2003. – 355 с.
Балабанова Л. В., Сардак О. В. Управління персоналом : навчальний посібник . – К. : ВД "Професіонал", 2006. – 512 с.
Бізнес-план Тернопільської філії АТ «Укрексімбанк» на 2013 р.
Бойчик І.М. Економіка підприємства. [Навчальний посібник. ] – К: Атака, 2002. – 480 с.
Большаков А. С. Современный менеджмент. Теория и практика. – СПб.: Питер, 2002. – 416 с.
Василенко В.О., Шматько В.Г. Інноваційний менеджмент: Навч.посіб. видання 3-є, вип. та доп. / За редакцією В.О. Василенко. – Київ: ЦНЛ, 2005. – 440 с.
Васюренко О.В. Банківський менеджмент: [посібник]. – К.: Видав. центр “Академія”, 2001. – 320 с.
Васюренко О.В. Банківські операції. [навч. посібник] – 4-те вид. – К.: Знання, 2004. – 324 с.
Виноградський М.Д. Управління персоналом: [навч. посіб.]/ Виноградський М.Д., Бєляєва С.В. – К: Центр навч. літератури., 2006. – 504 с.
Волощук І.П. Система оцінки ефективності банківських бізнесі/ І.П. Волощук // Економіка: проблеми теорії та практики: Зб наук. праць. – Дніпропетровськ: ДНУ, 2001. – Вип. 93. – С. 18–26.
Волощук І.П. Управління якістю банківських послуг: теоретичний аспект./ І.П. Волощук, О.В. Данилюк – К.: Науковий світ, 2001. – 45 с.
Герчикова И.Н. Менеджмент / Герчикова И.Н. – М.: ЮНИТИ, 2007. – 586 с.
Грішнова О.А. Економіка праці та соціально-трудові відносини: [підручник. ] – К.: Знання, 2004. – 535 с.
Господарський кодекс України № 436-IV від 16.01.2003 р. // http://zakon1.rada.gov.ua/cgi-bin/laws/main.cgi?nreg=436-15
Еськов А. Л. Социальные аспекты стимулирования труда в условиях рыночных отношений/ А.Л. Еськов // Економіка розвитку. – Харків: ХДЕУ, 2003. – №4 (24). – С. 23-26.
Ефективність мотивації праці банківського персоналу: Автореф. дис. канд. екон. наук / М.В.Паладій; НАН України. Рада по вивч. продукт. сил України. – К., 1999. – 19 с. [Електронний ресурс]. – Режим доступу: http://www.nbuv.gov.ua/ard/1999/99pmvpbp.zip
Єсінова Н.І. Економіка праці та соціально-трудові відносини: [навч. посіб]. – К.: Кондор, 2004. – 432 с.
Єкімова О. О. Теоретичні аспекти кадрової політики суб’єктів господарювання / О.О. Єкімова// Економіка і регіон. – 2009. – № 2 (21). – С. 124 – 127.
Жариков Е. С. Психология управления. Книга для руководителя и менеджера по персоналу. – М.: МЦФЭР, 2002. – 512 с.
Звіт з праці Тернопільської філії АТ «Укрексімбанк» за січень-березень 2013р.
Звіт про використання робочого часу Тернопільської філії АТ «Укрексімбанк»
Зеленков А.В. Організація набору та відбору персоналу / Зеленков А.В., Кононенко А.В., Налапко М.М. // Економіка та управління підприємствами машинобудівної галузі: проблеми теорії та практики. – 2008. – № 3(3). – С. 125-134.
Іванісов О.В. Управління трудовим потенціалом: [Конспект лекцій] / О.В.Іванісов, О.А.Єрмоленко, С.О.Садчиков; Харк. нац. екон. ун-т. – Х., 2006. – 234 с.
Інструкція про порядок мотивування персоналу АТ «Укрексімбанк». Затверджено Спостережною Радою протокол № 43 від 4 квітня 2006 р.
Інструкція про порядок підбору, прийому, руху і обліку персоналу . Затверджено Спостережною Радою АТ “Укрексімбанк” протокол № 92 від 26 березня 2008 р.
Інструкція щодо планування чисельності персоналу і витрат на оплату праці в Ат «Укрексімбанк» на 2012- 2013 рік. Затверджено Спостережною Радою протокол № 13 від 29 листопада 2011 р.
Конституція України: Закон України № 254к/96-ВР від 28.06.1996 р. // http://zakon1.rada.gov.ua
Кодекс законів про працю України з постатейними матеріалами / Відп. ред. В.М.Вакуленко, О.П.Товстенко – К.: Юрінком Інтер, 1999. – 1040 с.
Калина А.В. Менеджмент продуктивності: [навч. посіб.] / А.В.Калина, С.П.Калініна, Н.Д.Лук’янченко. – К.: МАУП, 2005. – 232 с.
Кириченко О.А. Банківський менеджмент/ О.А. Кириченко, І.В. Гіленко, С.Л. Роголь. – К.: Знання-Прес, 2002. – 438 с.
Колот А.М. Мотивація персоналу: [підручник]. – К.: КНЕУ, 2005. – 337с.
Костишина Т.А. Конкурентно спрможнасистема оплата праці:проблема теорії та практики, монографія/Т.А. Костишина /- Полтава:РВВ ПУСКУ, 2008-389 с.
Колпаков В. М., Дмитренко Г. А. Стратегический кадровый менеджмент. Ч. 1. [Учеб. пособие]. – К.: МАУП, 2002. – 280 с.
Кочетков В. М. Організація управління фінансовою стійкістю банку в ринкових умовах. – К.: Видавництво Європейського університету, 2003. – 285 с.
Кравченко Н.І. Кадрова політика в управлінні в умовах ринку/ Н.І. Кравченко, Є. Овчарова, О. Глотова [Електронний ресурс]. – Режим доступу:www.intkonf.org
Кравченко О.М. Деякі аспекти продуктивності праці банківського персоналу/ О.М. Кравченко // Зб. наук. пр. НАДУ. – К.: Вид-во НАДУ, 2005. – № 2. – С. 200-214.
Крамаренко В.І., Холода Б.І. Управління персоналом фірми: [Навчальний посібник]. – Київ: ЦУЛ, 2003. – 272 с.
Красношапка В.В. Управління людськими ресурсами [Електронний ресурс].- Режим доступу: studentbooks.com.ua/content/view/113/42/1/2/
Крушельницька О.В. Управління персоналом: [Навчальний посібник]. / О.В. Крушельницька, Д.П. Мельничук– К., “Кондор”. – 2003. – 296 с.
Крушельницька О.В. Управління персоналом: []Навчальний посібник. ] [2-ге вид., перероб. і доп. ]/ О.В. Крушельницька, Д.П. Мельничук – К. : Кондор, 2006 . – 308 с.
Лук’янихіна О.А.. Методи оцінювання ефективності системи управління персоналом організації/ О.А. Лук’янихіна, В.О. Лук’янихін, І.О. Кіясова // Вісник СумДУ. Серія “Економіка”. – 2008. – № 1. – С. 26-33.
Магура М.И. Современные персонал-технологии./ М.И. Магура, М.Б. Курбатова – М.: ЗАО Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 2001. – 376 с.
Мазурик В.В. Автоматизація управління трудовими ресурсами, як засіб підвищення конкурентоспроможності підприємства [Електронний ресурс]. – Режим доступу: intkonf.org
Маслов В.О Стратегическом управлении персонала/ В.О. Маслов// Главный врач. – №11. – 2002. – С. 88-91.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: [Учебное пособие]/Под ред, П.В. Шеметова. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999. – 312 с.
Матвієнко П.В. Мотивація як фактор підвищення ефективності банківської діяльності/ П.В. Матвієнко // Статистика України. – 2006. – № 4. – С. 83-88.
Менеджмент персоналу: [навч. посіб. ] / В.М. Данюк, В.М. Петюх, С.О. Цимбалюк та ін.; За заг. ред. В.М. Данюка, В.М. Петюха. – К.: КНЕУ, 2004. – 398 с.
Микитюк П.П. Інноваційний менеджмент: [навчальний посібник]. – Тернопіль: Економічна думка, 2006. – 295 с.
Мурашко М.І. Менеджмент персоналу. [навч.-прак. посіб. ] – К.: Т-во “Знання”, 2002. – 311 с.
Мица В. П. Кадрова політика на підприємстві: проблеми і перспективи/ В.П. Мица// Актуальні проблеми економіки. – 2008. – № 6. – С. 165–168.
Нікітін А.В. Ситуаційне моделювання банківської діяльності/ А.В. Нікітіна. – К.: КНЕУ, 2003. – 153 с.
Одегов Ю. Г., Журавльов П.В. Управління персоналом: [підручник] / Рос. економ. акад. ім. Г. В. Плеханова. – М.: Финстатиформ, 1997. – 878 с.
Орбан-Лембррик Л. Е. Психологія управління: [навч. посібник.] – Івано-Франківськ: “Плай ”, 2001. – 695 с.
Палеха Ю.І. Менеджмент персоналу: [навч.посіб] – К: Ліра-К, 2010.-338с.
Павлуцкий А. Служба персонала: мифи и реали/ А. Павлуцький // Управление персоналом. – 2000. – №9(51). – С. 54-55.
Паладий Н. Оценка состояния мотивации труда персонала в коммерческом банке/ Н. Паладий // Персонал. – 2001. – № 2. – С. 70–73.
Парасій-Вергуненко І.М. Аналіз банківської діяльності: [навч.-метод. посіб. для самост. вивч. дисципліни]. – К.: КНЕУ, 2003. – 347 с.
Петров В.И. Анализ использования трудовых ресурсов предприятия/ В.И. Петров // Современное управление – 2001. – № 12. – С. 21-25.
Про банки і банківську діяльність. Закон України № 2121-III вiд 07.12.2000 р. // http://zakon1.rada.gov.ua/cgi-bin/laws/main.cgi?nreg=2121-14
Про господарські товариства. Закон України № 1576-XII вiд 19.09.1991 р. // http://zakon1.rada.gov.ua/cgi-bin/laws/main.cgi?nreg=1576-12
Про застосування Плану рахунків бухгалтерського обліку банків України. Інструкція Національного банку України № 280 від 17.06.2004 р. // zakon.nau.ua
Про затвердження Інструкції про порядок регулювання діяльності банків в Україні. Постанова Національного банку України № 368 вiд 28.08.2001р. // zakon1.rada.gov.ua
Про ліцензування певних видів господарської діяльності. Закон України № 1775-III від 01.06.2000 р. // http://zakon1.rada.gov.ua/cgi-bin/laws/main.cgi?nreg=1775-14
Про оплату праці. Закон України № 108/95-ВР вiд 24.03.1995р. // Закон України. Т.8 / Ін-т законодавства. – К., 1997. – с. 210-218.
Закон України«Про колективні договори і угоди» // Відомості Верховної Ради України (ВВР). – 1993. – № 36. – Ст. 361
Про розрахунок норми тривалості робочого часу на 2012 рік. Лист Міністерства праці та соціальної політики України № 8515/0/14-11/13 від 23 серпня 2011 р.
Про розрахунок норми тривалості робочого часу на 2012 рік Наказ ГБ № 504 від 29.09.2011р.
Показники діяльності банків за 2012 (за даними Асоціації українських банків)
Показники роботи з кадрами Тернопільської філії АТ “Укрексімбанк” станом на 31.12.2012 р.
Положення про комплексну оцінка ефективності (атестацію) співробітників АТ «Укрексімбанк». Службове розпорядження ГБ № 617 від 15 жовтня 2008 р.
Пушкар Р.М., Тарнавська Н.П. Менеджмент: теорія і практика. Підручник. – 2-ге вид., перероб. і доп. – Тернопіль: Карт-бланш, 2003. – 490 с.
Робінс С., Девід А. ДеЧенцо. Основи менеджменту: учбовий посібник / Пер. з англ. А. Олійник, М. Корчинська, Р. Ткачук,. – К.: Вид-во Соломії Павличко “Основи”, 2002. – 671 с.
Рон Лоуренс. Управління продуктивністю в епоху знань та інновацій / Рон Лоуренс [Електронний ресурс].- Режим доступу: innovations.com.ua/uk/articles/4/20/953 [Дата публікації: 27.04.2009].
Савельєва В.С. Управління персоналом: [навчальний посібник]./ А.С. Савельєв, О.Л. Єськов – К: “Професіонал”, 2005. – 336 с.
Сергеев А. Система мотивации персонала в филиалах банков/ А. Сергеев// «Финансовый директор»: від 8.12.2008 [Електронний ресурс]. – Режим доступу: fd.ru/toprinter/news/33075.html
Сердюк О.Д. Теорія і практика менеджменту: [навчальний посібник]. – К.: “Професіонал”, 2004. – 432 с.
Соболев М. Как разработать систему материального стимулирования персонала/ М. Соболев// «Финансовый директор». – 2004. – № 4 (апрель). [Електронний ресурс]. – Режим доступу: www.fd.ru/article/8634.html
Стрехова С. В. Кадрова політика: важелі впливу на ефективність, механізми і інструменти впливу/ С.В. Стрехова. [Електронний ресурс]. – Режим доступу: nbuv.gov.ua/portal/soc_gum/ech/2012_3-4/2012.../66_70.pdf]
Теория и практика управления персоналом: [учеб.-метод. пособ]. / Авт.-сост. Г. В. Щёкин. – 2-е изд., стереотип. – К.: МАУП, 2003. – 280 с.
Ульянова Н. Плавающая мотивація/ Н. Ульянова [Електронний ресурс].- Режим доступу:www.seminars.ru/free/Menedzhment/Motivatsiya/Plavayuschaya_motivatsiya.html
Управление персоналом организаций: [учебник] / Под ред. А.Я. Кибанова. – 2-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 638с.
Управление персоналом: [учебник для вузов] / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. – 2-е изд., перераб и доп. – М.: ЮНИТИ, 2002. – 560 с.
Федулова Л.І Управління конкурентоспроможністю банків в умовах трансформаційної економіки/ Л.І. Федулова, І.П. Волощук. – К.: Науковий світ, 2002. – 301 с.
Федулова Л. І., Менеджмент організацій : підручник / за заг. редакцією Л.І. Федулової. – К. : Либідь, 2003. –448 с.].
Храмов В. О. Основи управління персоналом : [навч.-метод. посіб. ] / В. О. Храмов, А. П. Бовткут. – К. : МАУП, 2001. – 112 с.
Хміль Ф.І. Управління персоналом: [підручник]./ Ф.І. Хміль – К. : Академ видав, 2006. – 488 с.
Черни В. Как мотивировать персонал в условиях кризиса/ В.Черни // «Финансовый директор». – 2005. – № 11 (ноябрь) [Електронний ресурс]. – Ржим доступу: www.fd.ru/article/8634.html
Швайка М.А. Банківська система України: шляхи реформування і підвищення ефективності./ М.А. Швайка – К.: Парламентське видавництво, 2000. – 193 с.
Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации./ С.В. Шекшня – М.: Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 1996. – 239 с.
Шпиг Ф. Стратегія управління діяльністю комерційного банку./ Ф.Шпиг, О. Деркач – К.: 2000. – 67 с.
Штатний розклад Тернопільської філії АТ «Укрексімбанк» станом на 31.12.2012р.
Щокін. Г. В. Основи кадрового менеджмента : – 3-е вид. перероб.і доп./ Г.В. Щокін– К. : МАУП, 1999. – 288 с.
Яремчук Р. Я. Уроки менеджменту. Майстер-клас півстолітнього досвіду та наукової скарбниці / Роман Яремчук. – Тернопіль: Джура, 2008. – 636 с.
www.bankstore.com.ua

Класифікаційні характеристики структури колективу банківської установи

Професійно-кваліфікаційні

Рис. 2.1. Класифікаційні характеристики структури персоналу банківської установи

Соціальні

Рольові

Організаційно-функціональні

Соціальна структура персоналу банківської установи

Стать

Чоловіки

Жінки

Вік

о 20 р.

20-30 р.

30-40 р.

40-50 р.

50-60 р.

Понад 60 р.

Стаж роботи

Освіта

До 3 р.

3-5 р.

5-10 р.

10-20 р.

Понад 20 р.

Неповна середня

Середня загальна

Середня спеціальна

Неповна вища

Вища

Мотивація

Само- мотивація

Моральне заохочення

Приму- шування

Матеріальне заохочення

Рис. 2.2. Соціальна структура персоналу банківської установи [78]

Механізми управління персоналом Тернопільській філії АТ «Укрексімбанк»

Організаційні механізми управління персоналом

Функціональні механізми управління персоналом

Визначення концепції управління персоналом, формування кадрової політики банківської установи

Координація та контроль за діяльністю персоналу структурних підрозділів

Реалізація кадрової роботи в банківській установі, регулювання діяльності персоналу в організації

Керівництво банківської установи

Лінійні керівники

Спеціалісти кадрової служби

Планування персоналу

Інформаційне забезпечення системи управління

Правове забезпечення системи

Управління соціальним розвитком

Управління професійним розвитком персоналу

Управління мотивацією

Управління найманням і обліком персоналу

Рис. 2.3. Організаційно-функціональні механізми управління персоналом Тернопільської філії АТ Укрексімбанку*

*розроблено автором

Менеджмент банківської установи

планування

організація діяльності

Досягнення цілей розвитку банківської установи

економія

час

персонал

фінанси

Кадрова служба

оцінка

мотивація

контроль

Рис. 2.4. Роль кадрової служби в розвитку Тернопільської філії АТ Укрексімбанку*

* розроблено автором

Ефективність кадрової політики Тернопільської філії АТ «Укрексімбанк»

Соціальні ефективність

Економічна ефективність

Передбачає досягнення цілей організації шляхом використання співробітників за принципом економічного споживання обмежених ресурсів

Формується в результаті створення раціональних і сприятливих умов праці й побуту, соціального розвитку й обслуговування колективу, доброзичливого психологічного клімату, що сприяє підвищенню ділової активності працівників

Характеризується показниками:

стабільність персоналу;

укомплектованість організації кадрами;

коефіцієнт відповідності працівників займаним посадам

Характеризується показниками:

критерій оцінки досягнення запланованих результатів;

продуктивність праці персоналу;

використання робочого часу

Рис. 2.5. Характеристика показників ефективності кадрової політики Тернопільської філії АТ Укрексімбанк*

Реалізація кадрової політики і координація діяльності щодо управління людськими ресурсами в Тернопільській філії АТ Укрексімбанк

Керівник відділу по роботі з персоналом

Оцінка персоналу та оплати праці

Соціологічна робота

Навчання персоналу

Вирішення кадрових питань

Охорона праці та техніка безпеки

Соціальний захист персоналу

Спеціаліст з питань розвитку персоналу

Спеціаліст з питань охорони праці і соціального захисту персоналу

Рис. 3.1. Рекомендована структура відділу по роботі з персоналом

Діючий підхід

Управління персоналом

Стратегічний підхід

Управління людськими ресурсами

Менеджери та фахівці з персоналу

Формально визначені ролі

Колективні

Низька довіра між керівництвом та працівниками

Адміністративна ефективність

Мінімізація витрат

Вище керівництво та лінійні керівники

Гнучкі ролі

Інформаційний потік знизу нагору

Децентралізація

Індивідуальні

Висока довіра між керівництвом і працівниками

Адаптивна робоча сила

Максимальна вигода

Елементи системи

Відповідальні особи

Принципи організації системи

Трудові відносини

Мета кадрової політики

Рис. 3.2. Модель трансформації концепції управління персоналом

Ціль працівника

Корпоративна

ціль

Колективна

ціль

Рис. 3.3. Мотиваційна система інтеграції цілей персоналу з цілями банку (система «3-х цілей»)*

Цілі і завдання Банку

Цілі і завдання Філії

Цілі і завдання Відділення А

Цілі і завдання Відділення Б

Цілі і завдання Підрозділу Б

Цілі і завдання Підрозділу А

Цілі і завдання Підрозділу Б

Цілі і завдання безпосередніх виконавців в підрозділах філій

Рис. 3.4. Схема розподілу цілей діяльності персоналу в АТ «Укрексімбанк»

Центр Управління

Сервісний центр

Центр Продажів

Клієнт банку

Бізнес-центр

Рис. 3.5. Схема взаємодії функціональних Центрів

Функціональна підпорядкованість

Безпосередня підпорядкованість

Центр управління Головного банку

Бізнес-центр Головного банку

Сервісний центр Головного банку

Центр продажів

Головного банку

Центр управління Філіалу

Бізнес-центр Філіалу

Центр продажів Філіалу

Сервісний центр Філіалу

Рис. 3.6. Модель матричної системи управління цілями

Кадрова політика організації в сучасних умовах

Кадрова політика організації в сучасних умовах

ДИПЛОМНА РОБОТА

Оптиміст

Борець за правду