Проект системы адаптация в фирме «Грация»

PAGE 3

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………….3

Глава 1 Особенности кадрового менеджмента в торговых компаниях…….…6

1.1 Специфика розничной торговли как вида бизнеса………………..………..6

1.2 Проблемы управления персоналом в торговых компаниях………………11

1.3. Технологии кадрового менеджмента………………………...……………18

1.4 Процесс адаптации сотрудников в торговле...…………………………….23

Глава 2 Анализ фирмы «Грация»…………...…………….……………….29

2.1 Методология исследования………………………………………...……….29

2.2 Общая характеристика организации…………...…………………………..31

2.3 Специфика персонала фирмы………………...………………………….....40

Глава 3 Проект системы адаптация в фирме «Грация»……………..……49

3.1 Анализ соответствия существующей программы адаптации структуре персонала и потребностям бизнеса организации……………………………...49

3.2 Формирование модели адаптации…………………………………….……55

3.3 Подготовка к реализации модели, рекомендации……………………..…..65

ЗАКЛЮЧЕНИЕ...………………………………………………………………..74

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ…………………………....76

ПРИЛОЖЕНИЕ………………………………………………………………….81

Приложение 1 Организационная структура фирмы «Грация»…...….…..81

Приложение 2 Социометрия…...……………………………………….………82

Приложение 3 Карта обратной связи…………………………...……………...83

Приложение 4 Карта оценки прохождения адаптационного периода……….85

ВВЕДЕНИЕ

На сегодняшний день розничная торговля является одной из самых быстро развивающихся сфер в экономике нашей страны. Постоянный потребительский спрос и высокие доходы лишь стимулируют открытие новых фирм и компаний. Прошедший год стал для экономики страны переломным. Введение санкций против России и сильное падение курса рубля заставили представителей розничной торговли искать новые пути развития компаний, которые бы были эффективны и малозатратны. Одним из решений стало развитие кадрового менеджмента на предприятиях.

Ни для кого не секрет, что грамотные и профессиональные кадры – это главный ресурс успешного предприятия. Именно поэтому многие фирмы сделали ставку именно на развитие у себя профессиональных сотрудников, при помощи различных технологий кадрового менеджмента. Одной из наиболее востребованных технологий стала адаптация персонала компании. Именно разработанная система адаптации сотрудников поможет колоссально сократить издержки на поиск и найм персонала и вывести нового сотрудника на точку рентабельности в кратчайшие сроки.

Адаптация сотрудников изучалась и продолжает активно изучаться различными западными и российскими авторами, такими как: Сакс А. М., Фасина Н. Е., Флиппо Е. Б., Богатырева О. Н., Бармина Е. Ю., Ершова М. В., Кибанов А. Я., Лачугин Ю. Н. Научные исследования данных авторов, а также многих других легли в основу теоретического изучения данной работы.

Данное исследование направленно на изучение адаптации работников как современной технологии кадрового менеджмента. Объектом исследования выступает фирма «Грация».

Предметом же является процесс адаптации в фирме и программа, которая регулирует данный бизнес-процесс.

Цель же данного исследования заключается в том, чтобы сформировать программу адаптации персонала в фирме «Грация».

При выполнении данной цели нужно решить следующие задачи:

  • Изучить специфику розничной торговли как вида бизнеса;
  • Выявить основные проблемы с персоналом в розничной торговле;
  • Разобраться с основными технологиями кадрового менеджмента;
  • Исследовать процесс адаптации сотрудников розничной торговли;
  • Проанализировать деятельность фирмы «Грация» и особенности состава и структуры ее персонала;
  • Найти соответствие или несоответствие структуры персонала фирмы и ее бизнес потребностей к существующей программе адаптации;
  • Смоделировать новую программу адаптации для фирмы;
  • Рассчитать ее экономическую эффективность и дать рекомендации по ее внедрению.

Основными исходными данными для исследования стали данные фирмы «Грация», город Киров, которые были проанализированы различными методами. Данный факт гарантирует практическую важность данной работы для фирмы «Грация» и для других представителей розничной торговли малого бизнеса.

По структуре исследование состоит из введения, трех глав основной части, заключения, списка использованных источников и приложений.

Первая глава посвящена теоретическим аспектам исследования, в которой рассмотрены взгляды отечественных и зарубежных авторов на специфику розничной торговли как вида бизнеса, на кадры как ее основного ресурса, на кадровый менеджмент, его технологии, и в особенности на такую технологию как адаптация сотрудников в фирме.

Во второй главе рассказана методология данного исследования: стратегия, методы и способы анализа. Также уделяется внимание анализу фирмы «Грация» в целом на рынке, на рынке труда и внутреннему анализу работы фирмы, в особенности структуре и составу рабочей силы.

Третья глава является проектной частью. Здесь выявлено несоответствие существующей программы адаптации потребностям бизнеса и структуре персонала, затем разработана новая модель адаптации для фирмы, просчитана ее экономическая эффективность и даны рекомендации по внедрению новой программы в фирму «Грация».


Глава 1 Особенности кадрового менеджмента в торговых компаниях

  1. Специфика розничной торговли как вида бизнеса

На сегодняшний день в российской экономике приобретает значимость такая сфера деятельности как розничная торговля. Все больше и больше людей стремятся приобретать товары в магазинах, а не на оптовых и мелкооптовых рынках. Вследствие спроса потребителей растет количество федеральных, региональных и малых розничных сетей, которые привлекают в данную сферу все больше инвестиций и совершенствуют инфраструктуру сектора экономики.

Согласно Федеральному закону об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской федерации, далее РФ, розничная торговля – это вид торговой деятельности, связанный с приобретением и продажей товаров для использования их в личных, семейных, домашних и иных целях, не связанных с осуществлением предпринимательской деятельности[1]. Таким образом, при движении товара к потребителю розничная торговля становится последним звеном, так как материальный ресурс становится собственностью потребителя.

Больше внимания уделено непосредственно ценности товара, который тот получает при осуществлении розничной торговли в определении Леви и Вейтца. Согласно этим авторам розничная торговля (ритейл, ритейлинг, ритейлинговый бизнес) – это совокупность видов предпринимательской деятельности, увеличивающая ценность товаров и услуг, продаваемых потребителям и предназначенных для личного или семейного использования [23, с.11].Также данное определение указывает на термин «retailing», который переводится с английского языка как «розничная торговля» и также часто используется в современном бизнес лексиконе.

Таким образом, большое количество взглядов на понятие розничная торговля указывает на потребность в анализе розничной торговли разными авторами в разные временные периоды (см. Таблица 1).

Таблица 1 - Определения розничной торговли

Автор, год

Определение

Online Etymology Dictionary, начало 15 века

продажа товаров или посылок в небольших количествах или во вторые руки[30].

Леви М., Вейтц Б. А, 1999 год

совокупность видов предпринимательской деятельности, увеличивающая ценность товаров и услуг, продаваемых потребителям и предназначенных для личного или семейного использования[23, с.11].

Берман Б., Эванс Д. Р., 2003 год

включает в себя виды экономической деятельности, связанные с продажей товаров и услуг потребителям для использования ими лично или их семьями[5, с.124].

Федеральный закон РФ, 2009 год

вид торговой деятельности, связанный с приобретением и продажей товаров для использования их в личных, семейных, домашних и иных целях, не связанных с осуществлением предпринимательской деятельности[1].

Гндлян К.К., 2013 год

вид предпринимательской деятельности в сфере торговли, связанный с реализацией товаров непосредственно потребителю для личного, бытового, семейного, домашнего использования[50, с.56].

Таким образом, понятие розничной торговли достаточно сильно изменилось спустя 7 веков, однако два основных признака: продажа в небольших количествах и продажа конечному потребителю, остались неизменны. Однако если анализировать более поздние определения можно выделить еще два фундаментальных признака розничной торговли: это вид предпринимательской деятельности в сфере торговли и проданные товары используются только для личных или семейных целей. Таким образом, розничная торговля – это вид предпринимательской деятельности в сфере торговли, при котором продажи происходят в небольших количествах для конечного потребителя, который использует их только для домашних и личных целей.

Определив понятие розничной торговли, можно переходить к специфике ее как вида бизнеса. Можно выделить три особенности, отличающие розничную торговлю от других видов экономической деятельности.

  1. Небольшой или средний размер покупки;
  2. Импульсивные покупки;
  3. Популярность магазинов, рекламная деятельность[5, с. 166].

Каждый из этих факторов влечет за собой требования, предъявляемые к розничной фирме. В среднем объем покупки, совершенной за одно посещение, не превышает 5000 рублей. Столь небольшой размер продажи заставляет розничных продавцов жестко контролировать затраты, связанные с единичной конкретной продажей, стремиться максимально увеличить посещаемость магазина при помощи рекламы и программ по стимулированию сбыта, а также увеличить количество импульсивных покупок при помощи грамотной выкладки товара и непосредственно работы продавца с потребителем.

Немного другие характерные особенности выделяет Костенкова В.Г.[20, с. 33] В них входят такие как:

  • Высокий динамизм;
  • Большое число покупателей;
  • Близкий контакт продавца и клиента;
  • Прозрачность рынка;
  • Производность спроса.

Данные характеристики постоянно влияют друг на друга. По сравнению с оптовыми компаниями, розничные магазины сталкиваются с гораздо большим количеством потребителей, что обуславливает высокий динамизм и достаточно близкий контакт продавцов с клиентами. Вместе эти факторы влияют на прозрачность рынка, осведомленность, как потребителя, так и продавца о насыщенности рынка, его конкурентах, его изменениях. Однако, часто обратная связь от потребителей до поставщиков доходит медленно или с погрешностями, а спрос часто меняется, поэтому поставщикам сложно выработать конкретное предложение в нужных количествах. Главным недостатком данных характеристик розничной торговли является их общий характер, а также что они характеризуют скорее рынок и потребителей, чем конкретные фирмы. В этой связи нужно рассмотреть специфику розничной торговли, разделив фирмы на малый и большой бизнес.

Распространено мнение, что розничная торговля – это низкие цены и высокий товарооборот. Такие характеристики присущи лишь крупным торговым фирмам. Малый же бизнес может составить конкуренцию, лишь заняв определенную небольшую нишу на рынке. Три главные характеристики успешного малого торгового бизнеса – это:

  1. Скорость принятия решений, так как нет необходимости каждый раз согласовывать решения с руководством;
  2. Специализация, так как точно знает спрос своего конкретного потребителя;
  3. Уровень качества обслуживания, так как разбирается в том, какие услуги необходимы потребителю и оказывает их[9, с. 54].

Крупные фирмы в основном не обладают данными преимуществами, поэтому не могут полностью победить малые фирмы и «выжать» их с рынка. Также наличие такого большого количества фирм большого, среднего и малого бизнеса в торговле можно объяснить такими причинами:

  • Низкие барьеры на входе позволяют маленьким фирмам достаточно легко войти на рынок, так как не требуют от них больших затрат;
    • Спрос на рынке разнообразен как по товарному, так и по ценовому критерию, что дает возможность существовать большому количеству фирм в различных узких нишах;
    • Потребители достаточно жестко ограничены географически, что позволяет маленьким фирмам проникать на узкие участки сбыта продукции, быстро реагировать на смену спроса, лучше ориентироваться в потребностях клиентов, что создает им конкурентное преимущество перед большими фирмами[17, с. 75].

Проанализировав основные характеристики малых представителей розничной торговли, можно сказать, что они обладают своей сильной и слабой стороной перед большим и средним бизнесом (см. Таблица 2).

Таблица 2 - Главное преимущество и недостаток малого бизнеса

Сильная сторона

Слабая сторона

Высокий уровень гибкости и адаптации фирм к внешним условиям, а также концентрация на специфических областях деятельности.

Низкий уровень обеспеченности фирм различными видами ресурсов.

На сегодняшний день из-за нестабильной ситуации на Украине, введения санкций против России, а также снижения ставки рефинансирования сложилась нестабильная ситуация для планомерного развития бизнеса. В январе 2015 года динамика оборота розничной торговли снизилась на 4,4% за исключением фактора сезонности, а платные услуги остались на нулевой отметке[25, с. 63].

Вследствие такой экономической ситуации на рынке будут доминировать такие тенденции как потребительская апатия, рост конкуренции в рыночных нишах и импортозамещение[39]. Данные тенденции приводят к тому, что все больше и больше фирм перестраивают свою бизнес деятельность и пытаются адаптироваться под современные реалии рынка. В розничной торговле происходит смещение интересов от работы с иностранными поставщиками, к поиску специалистов со связями на российском рынке, которые стремятся к высокому качеству и при этом оптимальной ценовой политике.

Согласно статистическим исследованиям за Iквартал 2015 года представителям розничной торговли остается надеяться на «гудвилл» и неосязаемые факторы развития, такие как повышение репутации по сравнению с конкурентами, удобным местоположением, качественным обслуживанием, хорошими кадрами[11, с. 16]. Именно поэтому поиск и адаптация грамотных кадров становится одной из главнейших задач на рынке сегодня.

  1. Проблемы управления персоналом в торговых компаниях

Из-за непостоянства размера продаж, неустойчивой экономической ситуации, жесткой конкуренции и других причин для большинства розничных торговых фирм на первое место выходит повышение эффективности работы компании или формирование грамотной стратегии розничной торговли. Эффективность работы фирм малого бизнеса в розничной торговле определяется большим количеством показателей, а их управление является весьма сложным процессом и осуществляется с помощью различных методов менеджмента, в первую очередь управление персоналом[12].

Считается, что в XXI веке уникальное профессиональное ядро кадрового потенциала является основным конкурентным преимуществом любой фирмы на рынке[3, с. 305]. Данное утверждение, по мнению аналитиков, станет для современных успешных компаний законом выживания в бизнесе, так как приспособиться к постоянно меняющемуся состоянию рыночной среды сможет только ориентированный на постоянное развитие и адаптацию персонал. Однако, данный фактор повысит и требования ко всей кадровой политике в целом, и кадровому менеджменту в частности.

Уже сейчас можно наблюдать тенденцию, что именно работа персонала в розничных сетях является ведущим фактором для потребителей, чтобы клиент продолжал оставаться лояльными к фирме. Рассмотрим Рисунок 1 от Accenture Consumer Pulse Research Russia[26].

Рисунок 1 - Ответ на вопрос: Кого из поставщиков услуг вы поменяли за последний год (если поменяли) по причине неудовлетворительного качества обслуживания? [26]

Как видно из диаграммы, именно компании розничной торговли в первую очередь страдают от некачественного обслуживания или неграмотных кадров, и нуждаются в высококвалифицированных специалистах, чтобы сохранить своего потребителя. Согласно данным исследованиям с каждым годом этот процент только растет. В подтверждение данных слов, говорит и обзор розничной торговли от компании Ernst&Young. Рассмотрим Рисунок 2 о наиболее острых проблемах компаний[32].

Рисунок 2 - Наиболее острые проблемы компаний[32]

Из диаграммы видно, что на первый план вышла проблема поиска и найма персонала, и что эта проблема достаточно значительна для российского рынка. Таким образом, на данный момент ситуация такова, что персонал является как главным конкурентным преимуществом фирмы, так и главной проблемой.

Специалисты западных стран уже давно столкнулись с проблемами в управлении персоналом, российский же рынок только сейчас начал выявлять наиболее острые из них. Согласно Чумарину основные негативные особенности работы с персоналом это:

  • Постоянная текучесть кадров основного персонала;
  • Необоснованные претензии к размеру заработной платы;
  • Низкий уровень лояльности персонала;
  • Малопрестижная работа в основных областях розничной торговли;
  • Предустановка части сотрудников к воровству[31, с. 101].

Проблему воровства также поднимает в своей статье Крамарев. Автор приводит статистику, что 48,8% от общего числа всех потерь компании происходит из-за воровства сотрудников[21].

Главная же и основная проблема с персоналом, по мнению Благоразумовой, это текучесть кадров. На ее взгляд, эта проблема была, есть и будет всегда, а все остальные проблемные вопросы, такие как низкая лояльность персонала, низкая квалификация персонала, нарушение трудового кодекса фирмы и недобросовестная работа вытекают именно из нее[6, с. 322].

В своей статье Канавцева обозначает такие кадровые проблемы как[16, с. 2]:

  1. Дефицит профессионалов с хорошим образованием и квалификацией, которые могут освоить и применять новые технологии, а также пользоваться современным оборудованием.
  2. При этом сложности с подбором неквалифицированных кадров, выполняющих черновую работу, однако, выполняющих большую часть такой работы. Обычно такая работа низкооплачиваема, но ее много и делать ее нужно постоянно.
  3. Неудовлетворенность сотрудников условиями труда и социальным пакетом.
  4. Потребность в поддержании высокого уровня заработной платы с учетом инфляции, роста уровня жизни общества и других показателей.
  5. Потребность в обучении, переподготовки, повышении квалификации персонала с появлением новых технологий в бизнесе.

Таким образом, можно заметить, что все проблемы с персоналом вытекают как следствия одна из другой. Высокая текучесть кадров приводит к низким уровням заработной платы, так как фирмы пытаются уменьшить свои издержки на поиск и найм персонала. Низкий размер заработной платы приводит к низкой лояльности к фирме, так как на период ориентации в фирме, материальная составляющая является главным мотивом качественной работы. Отсутствие лояльности к фирме приводит к недобросовестной работе, что создает отрицательный образ о работе таких сотрудников в целом, а значит и формирует низкий престиж профессии. Низкая престижность специальности ведет к найму лишь низко квалифицированного персонала или персонала без опыта, что ведет к нарушению трудовой дисциплины, а затем и к воровству. Воровство же приводит к увольнению сотрудников и новому поиску специалистов, следственно высокой текучести кадров. Данный цикл можно рассмотреть на Рисунке 3.

Рисунок 3 - Цикличность проблем с персоналом в розничной торговле

Однако перед руководством по персоналу и по фирме в целом встает новый вопрос, каким же образом решить данные проблемы. Руководству фирм необходимо изменить свое отношение в системе «работодатель - персонал», выбрав стратегию признания ценности человеческого фактора. На практике же это осуществляется при помощи создания и внедрения системы по управлению персоналом или персонал - менеджменту. Главное чтобы эта система учитывала помимо материальной стороны работы или оплаты труда, и нематериальную сторону, такую как мотивация и адаптация сотрудников.

Персонал менеджмент включает три составляющие, по мнению Ерхова[14, с. 39], которые можно рассмотреть на Рисунке 4.

Рисунок 4 - Составляющие персонал-менеджмента[14, с. 39]

В данном случае кадровый менеджмент занимается управлением движением персонала, организационно-трудовой решает задачи по обеспечению условий труда сотрудников, а социальный менеджмент координирует социальные отношения. Однако существует другой подход к кадровому менеджменту, при котором кадровый менеджмент заключает в себе управление человеческими ресурсами в целом по фирме, а не только функцией движения кадров[29, с. 122].

Большинство специалистов формулируют термин «кадровый менеджмент» достаточно широко, подчеркивая в некоторых случаях различия по оценке эффективности, в других случаях по признаку контроля, также могут различать по форме организации и другим характеристикам. В действительности же существует огромное количество определений понятия кадровый менеджмент, и хотя они различны по некоторым критериям, можно обозначить три основных[28]:

  1. Отношение к труду как источнику дохода;
  2. Развитие инициативы персонала при помощи создания необходимых для них условий;
  3. Интеграция кадровой и социальной политики фирмы в общую политику организации.

Однако, для того чтобы в полной степени оценить термин кадровый менеджмент и различные подходы к нему авторов, рассмотрим Таблицу 3.

Таблица 3 - Определения кадрового менеджмента

Источник, автор

Определение

Сайт Академик, словарь

Менеджмент, направленный на развитие и эффективное использование кадрового потенциала организации на оперативном, тактическом, стратегическом и политическом уровнях управления [51]

Льдокова Г. М.

Одно из направлений современного менеджмента, которое нацелено на развитие и максимально эффективное использование кадрового потенциала организации[24, с. 21]

Афанасьева Ю. Г., Дрепа Е. Н.

Новая парадигма управления персоналом в современной компании с точки зрения ценностей человеческих ресурсов, отрицает понятие «управление персоналом» и принимает понятие «управление потенциалом персонала»[4, с. 6]

Кибанова А. Я.

Один из элементов комплексной деятельности по управлению персоналом компании в части формирования кадрового потенциала предприятия[18, с. 377]

Flippo E. B.

Процесспланирования, организации, вознаграждения, интеграции иобслуживанияперсоналас цельювнесения вклада ворганизационные, индивидуальныеи социальныецелипосредством стратегическогоуправления[36]

Проанализировав определения различных русских и западных авторов можно прийти к выводу, что кадровый менеджмент – это персонал-менеджмент, который направлен на формирование и развитие кадрового потенциала организации. Таким образом, кадровый менеджмент выполняет не только такие простые функции как документальное оформление сотрудников, но и такие как формирование и эффективное использование кадрового потенциала фирмы, развитие кадров в соответствии со стратегическими целями фирмы в целом. Для достижения данных функций кадровый менеджмент все чаще и чаще использует различные технологии управления или по-другому пытается сделать технологизацию процесса управления.

1.3. Технологии кадрового менеджмента

Исследователи впервые заговорили о технологизации различных процессов в менеджменте уже в 90-х годах XX века. На данный момент это одно из самых актуальных направлений в развитии менеджмента. Особое значение данные технологии имеют в период нестабильной ситуации на российском рынке из-за положения на Украине и санкций Евросоюза и США. Технологии постепенно все больше и больше используются российскими компаниями на практике, они уже доказали обоснованность их внедрения, но технологизация кадрового менеджмента как любой новый процесс сталкивается с проблемами на стадии реализации и использования.

Для российского бизнеса самой большой проблемой стала некомпетентность субъектов управления, а также их стереотипное мышление и недоверие к организационным сторонам управления[15]. Однако практика лучших организации мира доказывает необходимость использования технологий кадрового менеджмента, так как они являются главным ресурсом высокой эффективности управленческой деятельности и средством оптимизации процессов управления.

Технологии кадрового менеджмента определяются как:

  • Способ управления количественными и качественными характеристиками сотрудников, для достижений целей, как всей фирмы, так и отдельных кадров;
  • Инструмент управления, то есть совокупность различных методов и способов организации кадровой деятельности по влиянию на систему управления сотрудников и кадровые процессы в фирме.

Одни авторы разделяют технологии на традиционные и инновационные[19, с. 5]. Рассмотри Таблицу 4.

Таблица 4 - Технологии кадрового менеджмента[19, с. 5]

Технологии кадрового менеджмента

Традиционные

Инновационные
  • Планирование
  • Коучинг
  • Отбор
  • Тимбилдинг
  • Мотивация и стимулирование
  • Стресс-менеджмент
  • Адаптация
  • Кейс-интервью
  • Обучение

  • Оценка

  • Управление карьерным развитием

Однако Спивак в своей статье выдвигает другую классификацию технологий кадрового менеджмента. В нее входят:

  • Определение потребности в персонале с учетом стратегии продвижения компании;
    • Формирование количественного и качественного состава персонала, то есть набор, отбор и расстановка;
    • Кадровая политика (стандарты набора персонала, условия найма сотрудников и их увольнения, обучение, повышение квалификации кадров, контроль и оценка сотрудников);
    • Система общей и профессиональной подготовки сотрудников;
    • Адаптация работников;
    • Оплата и стимулирование труда (формы оплаты труда и способы повышения производительности и эффективности труда);
    • Оценка деятельности и аттестация персонала;
    • Система развития персонала (обучение, переподготовка, планирование карьеры);
    • Создание кадрового резерва фирмы;
    • Организационная культура компании, кодекс межличностных отношений в фирме, а также отношений между сотрудниками и руководством[27, с. 104].

Как видно из этой классификации автор выделяет базовые технологии кадрового менеджмента, которые необходимы для эффективного существования и развития персонала. Однако каждая кадровая технология имеет свои принципы, специфику и критерии оценки эффективности. Но все технологии должны отвечать определенным критериям:

  • социальная направленность, наличие соответствующих условий;
    • целесообразность и обоснованный результат;
    • возможность достигать целей кадровых технологий;
    • экономичность и обеспеченность информацией;
    • наличие условий для принятия решения эффективного для кадрового менеджмента;
    • наличие нормативной базы;
    • отсутствие правовых противоречий;
    • согласованность целей фирмы с целями ее сотрудников;
    • персонифицированность итогов деятельности при помощи кадровых решений[7, с. 12].

Среди всех критериев можно выделить семь необходимых для эффективного существования и использования кадровых технологий:

  1. Научная разработанность и обеспеченность методологией.
  2. Правовая и нормативная точность.
  3. Готовность субъекта управления к использованию технологий и объектов управления к восприятию.
  4. Целесообразность с точки зрения документации фирмы и формализованность обработки информации с аналитической стороны.
  5. Принятие во внимание специфики организации в зависимости от условий труда и личных качеств сотрудников.
  6. В итоге использования технологий обязательность решений, выводов.
  7. Материальная ресурсная база[43, с. 65].

Таким образом, технологии кадрового менеджмента как любые технологии должны быть востребованы организацией, целесообразны, практичны, надежны, экономически выгодны, нормативно обусловлены, обеспечены ресурсами и удобны в применении. И только в таком случае они приведут к таким улучшениям как:

  • Рост уровня образованности сотрудников;
    • Становление технологичности процесса управления и производства;
    • Изменения состава рабочей силы - переориентация ценностей фирмы;
    • Рост роли технологий охраны труда, здоровья и безопасности профессиональной деятельности;
    • Изменение роли руководящего состава;
    • Введение новой трудовой этики бизнеса;
    • Переориентация служб управления персоналом в сторону стратегического планирования;
    • Развитие систем оценки работы персонала;
    • Формирование новой кадровой политики[10, с. 14].

Однако стоит помнить, что избыточное количество технологий кадрового менеджмента может привести к подготовке управленческих решений, а также к переходу к контролю над рутинной деятельностью как к основной функции кадрового менеджмента, возможен риск стагнации организации[49, с. 69]. Для того чтобы избежать отрицательных воздействий технологий и приобрести лишь положительные характеристики в фирме должен существовать четкий алгоритм разработки и внедрения технологий кадрового менеджмента в фирме. Его можно представить следующим образом:

  1. Моделирование идеального состояния процесса кадрового менеджмента в фирме;
  2. Анализ реального состояния кадрового менеджмента в компании, выявление проблемных зон, уточнение проблемных вопросов функционирования компании, е развития, целей и задач;
  3. Процесс разработки предполагаемых стратегий, которые необходимы для достижения идеального состояния кадрового менеджмента в организации, выбор лучшего варианта путем анализа альтернативных решений;
  4. Выявление оптимально необходимых компании процедур, механизмов, методов, операций гарантирующих правильное функционирование и развитие кадрового менеджмента;
  5. Создание программы технологизации кадрового менеджмента и план внедрения ее на предприятии;
  6. Постоянный контроль над процессом внедрения технологизации по ходу его, а также при конечном результате;
  7. Оценка эффективности использования технологий, причем анализирует лишь конечный результат, который оценивается по обеспечению устойчивости компании в процессе функционирования, а также по ее конкурентоспособности во внешней рыночной среде[19, с. 6].

Обобщая вышеизложенное можно сделать вывод, что выбор верной кадровой технологии в фирме и ее использование будет способствовать существованию в российских компаниях и предприятиях эффективной системы кадрового менеджмента, что в итоге приведет к высокой эффективности всей деятельности фирмы в целом, повышению конкурентоспособности, улучшению социального состояния фирмы. В сложившейся экономической ситуации на рынке, когда происходит постоянное изменение окружающей среды, адаптация персонала становится наиболее важной технологией эффективного существования компания на рынке.

1.4 Процесс адаптации сотрудников в торговле

На данный момент большое количество фирм активно проводит набор и обучение персонала, но практически, ни одна не уделяет внимание процессу адаптации персонала. Как показывает статистика, большое количество сотрудников увольняются из фирмы впервые дни или месяцы, так и не закончив испытательный срок. Основные причины ухода из компании – это несовпадение действительности с ожиданиями сотрудников, а также сложности с интеграцией в рабочий коллектив[48, с. 388]. Чаще всего новым сотрудником никто не занимается, поэтому он может ощущать себя брошенным, составить отрицательный образ о компании и стать к ней не лояльным. Именно здесь и нужна грамотно сформированная программа адаптации персонала.

Если рассматривать адаптацию в самом общем виде, то это процесс приспособления сотрудника к внешним и внутренним условиям среды[8, с. 96]. Термин адаптация используется в различных областях наук. С точки зрения кадрового менеджмента наибольший интерес представляет производственная адаптация. Именно она занимается решением проблемы формирования у нового сотрудника необходимой производительности и качества труда в кратчайшие сроки.

Определение производственной адаптации дал Штейн. С его точки зрения это процесс осознание связей власти в организации, процесс достижение постулатов организации, процесс обучения, осознания и принятия ценностей организации и ее подразделений[18, с. 175]. Таким образом, адаптация новых сотрудников в фирме – это взаимная интеграция нового сотрудника в фирму и наоборот, основанная на поэтапном процессе принятия новых профессиональных, социальных, организационных и экономических условий труда.

Главной целью создания системы адаптации персонала в фирме является снижение издержек за счет таких факторов как:

  1. Повышение скорости процесса вхождения нового сотрудника в должность:
    • Достижение высокой эффективности труда в минимальный период времени;
    • Минимальное количество ошибок, возникающих при освоении функциональных обязанностей.
  2. Уменьшение текучести кадров:
  • Снижение количества кандидатов, которые не прошли испытательный срок;
  • Уменьшение числа сотрудников, которые покинули компанию в течение года после принятия на работу.
  1. Экономичное использование времени как руководителя, так и сотрудника, потому что программа помогает рационально использовать время каждого из работников;
  2. Формирование позитивного образа фирмы у сотрудников, а также к самой работе, которую они выполняют[13, с. 515].

В том числе, адаптационная программа для новых сотрудников может активизировать нераскрытый потенциал давно работающих кадров и включить их в корпоративную культуру фирмы. Таким образом, от процесса адаптации получает выгоду не только новый сотрудник, но и сама компания. Чтобы лучше разобраться в выгодах каждого участника адаптации рассмотрим Таблицу 5, которая основанная на исследовании Лачугина[22, с. 35].

Таблица 5 - Выгоды от процесса адаптации[22, с. 35]

Выгоды

Для нового сотрудника

Для компании
  • Владение поной информацией, которая нужна для работы в фирме;
  • Существование системы оценки персонала по его профессиональным характеристикам и потенциала для будущего развития по итогам испытательного срока;
  • Понижение уровня неуверенности, беспокойства, нелояльности в отношении фирмы;
  • Нахождение минусов существующей в фирме системы подбора и найма новых сотрудников;
  • Высокий уровень удовлетворенности своей деятельностью, хорошее отношение к фирме;
  • Развитие управленческих навыков, как руководителей высшего звена, так и наставников;
  • Принятие норм корпоративной культуры, ценностей и норм общения;
  • Обоснованные решения по поводу нового сотрудника и наставника после прохождения испытательного срока;
  • Построение системы взаимодействий в коллективе;
  • Высокий уровень лояльности новичка к фирме как к работодателю.
  • Присутствие эффективной обратной связи, как от высшего руководства, так и от своего наставника по поводу своих результатов в конце испытательного срока.

Не стоит забывать и о классификации понятия адаптация. Одна из наиболее известных – это классификация по уровню адаптации. Рассмотрим ее на Рисунке 5.

Рисунок 5 - Классификация по уровню адаптации

Первичная адаптация представляет собой процесс, когда сотрудник впервые становится участником трудового процесса на конкретном предприятии. А вторичная адаптация – это процесс адаптации к новому месту работы, то есть после смены места трудовой деятельности. В условиях, в которых сейчас функционирует рынок, существенно возросла роль вторичной адаптации. Однако стоит обратить внимание на опыт западных стран в области первичной адаптации. Абсолютно новый сотрудник без какого-то опыта с одной стороны легче поддается обучению, более мотивирован и заинтересован в работе. Но с другой стороны такой новичок может столкнуться с рядом проблем, которые нехарактерны для уже работавших сотрудников. Здесь важно проконтролировать процесс интеграции сотрудника в коллектив, осознание им норм делового общения в целом и общения в конкретной фирме, его принятие ценностей.

Также существует такая классификация адаптации как классификация по направлениям. Она бывает:

  • Производственная;
  • Непроизводственная[42, с. 9].

Данная классификация является базой для наиболее широкой классификации, выведенной Кибановым, в которой он указывает как различные виды адаптации, так и факторы, влияющие на каждый вид адаптации персонала. Для того чтобы лучше разобраться с данной классификацией рассмотрим ее на Таблице 6.

Таблица 6 - Классификация адаптации по Кибанову [18, с. 176]

Несмотря на различия между всеми видами адаптации, все они взаимодействуют и влияют друг на друга, поэтому нуждаются в едином механизме управления или по-другому в цельной системе адаптации персонала.

Существует большое количество различных систем адаптации персонала разных авторов, но в данной работе за базовую будет взята модель адаптации от Nekoranec и Nagyova. Они выделяют 4 базовых этапа процесса адаптации.

Первый этап – это оценка уровня подготовки нового сотрудника. На данном этапе определяется работал ли сотрудник раньше, понимает ли он нормы и ценности фирмы, и на что нужно обратить внимание. Другими словами руководство разрабатывает план адаптации данного сотрудника.

Второй этап – это ориентация нового сотрудника. Здесь новичок знакомится с базовой информацией о компании, с техникой безопасности, с документацией, с его обязанностями и требованиями компании.

Третий этап – это процесс действенной адаптации. Тут проверяется новый сотрудник на практике, оценивается его уровень владения информацией и его умения эту информацию применять. Новичок интегрируется в коллектив, принимает ценности и нормы общения новых коллег.

Четвертый этап – это функционирование сотрудника в фирме. На данном этапе процесс адаптации завершается, здесь происходит окончательная интеграция в коллектив, принятие всех норм, знание всей организационной информации, переход к стабильной и уверенной работе. Если процесс четко контролировать и направлять то полная адаптация может наступить даже в течение нескольких месяцев, в основном же она длится от 1 года до 1,5 лет[41, с. 117].

Однако стоит заметить, что согласно Saks, Uggerslev и Fassina не существует универсального плана для создания идеальной программы адаптации, потому что она полностью зависит от специфики бизнеса фирмы[44, с. 425]. Поэтому необходимо учитывать специфику позиции фирмы на рынке и на рынке труда, а также специфику внутренних процессов в организации и специфику персонала фирмы.

Таким образом, розничная торговля сейчас находится в достаточно нестабильной ситуации из-за санкций и падения курса рубля, поэтому ей необходимо уделить внимание такому аспекту своей деятельности как кадры. Так как именно профессиональные кадры станут конкурентным преимуществом на современном рынке розничной торговли. Но чтобы такие кадры появились в фирме нужно сделать кадровый менеджмент технологичным процессом. Причем главной технологией успешного менеджмента-персонала должна стать адаптация, потому, что именно она помогает новому сотруднику эффективней всего влиться в коллектив, а организации помогает решить проблему текучести кадров.


Глава 2 Анализ фирмы «Грация»

2.1 Методология исследования

Прежде чем начать непосредственно само исследование компании, анализ ее деятельности, персонала, анализ системы адаптации и создание новой необходимой модели адаптации, необходимо сказать о методологии проводимого исследования. Данное исследование основывается на смешанных методах исследования, то есть как на качественных, так и на количественных методах. Это исследование является пояснительным, а его стратегия исследования – это кейс на определенной компании. В данном случае фирмой для исследования была выбрана сеть магазинов «Грация», которая является представителем малого бизнеса в такой сфере как розничная торговля.

Прежде чем перейти непосредственно к исследованию самой компании, нужно сказать о том какие данные были собраны, какие методы и стратегии использованы. Для начала, хотелось бы сказать, что перед написанием исследования была пройдена производственная практика в изучаемой компании, где непосредственно и были получены и изучены необходимые материалы.

Во время прохождения производственной практике в фирме «Грация» было собранно большое количество фактических данных. Во-первых, были рассмотрены и изучены различные официальные документы компании, такие как стандарты обслуживания, аттестационный лист, документы по приему персонала и другие. Во-вторых, была собрана и изучена статистика фирмы, связанная со структурой и составом персонала: уровень образования и стаж. В-третьих, была изучена общая информация о фирме, ее история, позиция на рынке, конкуренты. Таким образом, была изучена общедоступная информация, документация фирмы и статистика. Данные собранные были как качественными, так и количественными методами.

Хотелось бы также сказать, что данные собирались из трех источников:

  1. Общая информация о фирме на рынке;
  2. Информация о позиции фирмы на рынке труда;
  3. Внутренняя документация фирмы.

Данные области были выбраны, чтобы определить главную проблему системы адаптации в фирме, зависит ли она только от внутренних факторов или на нее влияют и внешние факторы. Первый метод анализа – это анализ фирмы на рынке, анализ фирмы на рынке розничной торговли, анализ фирмы относительно ее конкурентов. Второй метод анализа – это метод определения места фирмы на рынке труда, какую позицию она занимает среди других фирм Кировской области, какой уровень зарплаты и требований у нее по сравнению с конкурентами. И третий метод – это анализ внутренней документации фирмы, анализ состава и структуры персонала фирмы, который отражает основную специфику персонала компании.

В итоге, все фактические данные позволяют глубже оценить внутреннюю работу фирмы, а также по-новому взглянуть на позицию организации на рынке. Вся собранная информация позволяет проанализировать состояние фирмы на рынке на данный момент, ее сильные и слабые стороны, конкурентов. Документация о персонале дает возможность оценить уровень работы кадровой службы, занимающейся персоналом, выявить основные характеристики о персонале в фирме, ее стандарты, оценить работу системы адаптации. Также с помощью статистических данных можно проанализировать состав рабочей силы фирмы, а также увидеть недостатки в работе адаптационной системы в фирме.

Для того чтобы проанализировать данные были использованы несколько методов. Во-первых, был использован метод сравнения. Компания сравнивалась как с другими фирмами на рынке, так и сравнивались различные показатели друг с другом за разные временные промежутки. Во-вторых, был опробован такой метод, как типологический анализ. При помощи него был определен определенный тип сотрудников, работающих в фирме. В-третьих, был применен анализ взаимосвязи. Так были выявлены различные взаимосвязи между происходящими процессами в фирме, и сделаны соответствующие выводы. Также был использован метод моделирования, при изучении существующего процесса адаптации, то есть была смоделирована существующая модель, а затем новая модель адаптации для фирмы.

Таким образом, после анализа данных был сделан вывод о необходимости создании модели адаптации и рекомендаций по ее введению, что и затем было сделано. Также были обнаружены недостатки в адаптации персонала, что подтолкнула к созданию новой модели, которая будет учитывать специфику фирмы, но при этом будет технологически верной.

2.2 Общая характеристика организации

Фирма «Грация» является торговой компанией, представителем малого бизнеса в городе Кирове. Фирма специализируется на производстве одежды больших размеров для женщин и мужчин, при этом реализует продукцию в собственных сетевых магазинах, а так же с помощью оптовиков.

Фирма «Грация» является самостоятельной коммерческой структурой и осуществляет свою деятельность на основе прямых продаж, договоров с заказчиками, а также ведет расчеты с поставщиками одежды, тканей и фурнитуры. Фирма несет полную ответственность перед финансовыми органами за своевременное перечисление налогов и других платежей, покрывает из собственного дохода все убытки и потери. За счет выручки от реализации одежды и сопутствующих аксессуаров организация производит оплату расходов на функционирование и развитие производства, магазинов, а также на закупку сырья, материалов, на оплату труда и обучение сотрудников.

В структуру фирмы входит:

  1. Головной офис, состоящий из руководителя – директора фирмы,

высококвалифицированных менеджеров-заместителей директора;

  1. 4 магазина (3 женских и 1 мужской);
  2. Производственный участок.

Фирма основана индивидуальным предпринимателем Вербицкой Еленой Глебовной в 1996 году как организация, специализирующаяся на продаже одежды больших размеров. Тогда в регионе данный сегмент рынка пустовал, а потребитель нуждался в специализированной одежде больших размеров. Именно поэтому фирма, немеющая конкурентов, достаточно быстро стала лидером и удерживает эту позицию до сих пор.

Сегодня «Грация» – это целая сеть магазинов одежды больших размеров, расположенных по всему городу. Главной особенностью сети магазинов являетсяатмосфера комфорта и уюта, которую испытывают клиенты. Главное подтверждение этой уникальной характеристики – это большое число постоянных покупателей сети магазинов, их положительные отзывы об уровне качества обслуживания, к тому же количество новых покупателей постоянно увеличивается.

Основной рынок сбыта собственной продукции фирмы – Киров 70 % от общего объема выпускаемой продукции, 20% - соседние регионы, остальные 10% - Москва.

Изначально «Грация» был магазином женской одежды, однако со временем стал продавать и мужскую одежду. Данное обстоятельство позволило фирме укрепить свою позицию на рынке и полностью охватить сегмент специализированной одежды больших размеров в данном регионе. Параллельно с развитием бизнеса в торговле руководителем было принято решение об открытии собственного ателье. В 2001 году фирма стала выпускать наиболее востребованные товары самостоятельно, тем самым, завоевав новую определенную нишу на потребительском рынке. Со временем были докуплены специализированные машины для обработки изделий, что позволило производить современную и уникальную продукцию, которая по качеству не уступает импортным аналогам. Еще одним плюсом и уникальным предложением для клиентов стало то, что теперь любой желающий может в течение одного дня бесплатно подогнать по размеру вещь, которую он купил в магазине. Что касается работы с персоналом, в фирмес 2004 года регулярно проводятся курсы повышения квалификации для руководящего состава и продавцов. На курсах сотрудники организации проходят обучение по следующим программам: техника продаж, мерчендайзинг, тайм менеджмент, коммуникации, стрессоустойчивость.

Также компания «Грация» является членом Вятской торгово-промышленной палаты, неоднократным победителем конкурса «Торговая марка года», имеет различные дипломы и гранты, больше 10 лет подряд участвует в городских социальных и благотворительных проектах.

Если говорить о финансовых и экономических показателях, то фирму «Грация» можно рассмотреть с двух позиций:

  1. Клиенты;
  2. Поставщики.

Стоит для начала рассмотреть клиентов фирмы. Фирма «Грация» сохраняет положительную динамику роста клиентов (на 15-25% в год), начиная с 2011 года, когда была обновлена база 1С, и стало возможным отслеживать динамику прироста клиентов.

По итогам 2013 года количество клиентов составило 6200 человек, что на 24% больше, чем в 2012 году (см. Таблица 7), а уже в 2014 году по отношению к 2012 году составил 24%, думаю это обусловлено началом санкций против России и снижением покупательской активности.

Таблица 7 - Анализ клиентов фирмы «Грация»

Год

2011

2012

%

2013

%

2014

%

2015 на май

Кол-во клиентов

3500

5000

1500

42,9

6200

1200

24

7000

800

12,9

7800

Кол-во клиентов женщин

2900

4100

1200

41,3

5000

900

21,9

5600

600

12

6000

Кол-во клиентов мужчин

600

900

300

50

1200

300

33,3

1400

200

16,6

1800

Кол-во постоянных клиентов

1800

2800

1000

55,5

3600

800

28,5

3800

200

5,5

4000

Кол-во VIP клиентов

300

600

300

100

700

100

16,6

800

100

14,2

1000

Кол-во клиентов городских

3100

4200

1100

35,4

5000

800

19

5900

900

18

6500

Кол-во клиентов областных

400

800

400

100

1200

400

50

1100

-100

-8,3

1300

— клиенты, которые совершают покупки хотя бы один раз в 2 месяца;

— клиенты, обладатели VIP карты со скидкой 7%, покупающие на большие суммы, а так же значимые для фирмы клиенты.

Таким образом, по итогам пяти месяцев 2015 года общее количество клиентов составило 7800 человек, что на 100 % больше, чем за аналогичный период 2014 года, это можно объяснить тем, что в 2015 году увеличилось количество рекламы, как в местных печатных изданиях, так и на радио и телевидении. Второй вывод – это прирост количества постоянных клиентов по каждому году говорит о том, что развитие фирмы направленное на улучшение качества обслуживания и представление наилучших производителей одежды себя оправдывает. На Рисунке 6 показана динамика роста количества клиентов фирмы «Грация» за последние годы.

Рисунок 6 - Динамика роста клиентов фирмы «Грация»

Далее рассмотрим поставщиков фирмы «Грация». На сегодняшний момент фирма «Грация» сотрудничает с наилучшими зарубежными и отечественными поставщиками одежды больших размеров, начиная от нижнего белья и заканчивая верхней одеждой. В Таблице 8 представлена статистика по поставщикам за 2011-2015гг.

Таблица 8 - Статистика поставщиков фирмы «Грация»

Год

2011

2012

2013

2014

2015 на май

Кол-во поставщиков

50

60

67

75

100

Кол-во поставщиков отечественных

40

45

49

52

60

Кол-во поставщиков иностранных

10

15

18

23

40

Кол-во поставщиков женской одежды

45

48

53

60

90

Кол-во поставщиков мужской одежды

10

17

20

22

27

Таким образом, за 4 года произошло 2-х кратное увеличение количества поставщиков, что положительным образом сказалось на представленном ассортименте. Также в 4 раза увеличилось количество иностранных поставщиков, большую долю из которых представляют турецкие фирмы, это стало возможным благодаря проведению турецких выставок, посвященным индустрии моды, причем расходы на перелет и проживание берет на себя принимающая сторона. И последний вывод, это то что, к концу 2012 года кол-во поставщиков мужской одежды также удвоилось из-за нового ремонта в салоне мужской одежды, за счет которого увеличились площади.

На Рисунке 7 показана динамика роста количества поставщиков фирмы «Грация» за последние годы.

Рисунок 7 - Динамика роста поставщиков фирмы «Грация»

Специфика бизнеса позволяет очень гибко работать с поставщиками продукции, нет необходимости заключать долгосрочные и обязующие контракты, наоборот фирма «Грация» старается постоянно разнообразить свои коллекции одежды, привлекая все новые и новые торговые марки, которые работают в сегменте одежды больших размеров. На ежегодно проходящих в Москве текстильных выставках компания, сначала пробно отбирая, а затем и выкупая всю коллекцию, знакомится с новыми производителями одежды больших размеров. Однако это совсем не означает, что у фирмы нет постоянных поставщиков, такие фирмы как – «Zrimo», «Silver-String», «TERRA», «VERDA» и другие компании, для которых в магазинах специально выделено место, для того, чтобы наиболее эффектно представить покупателю очередную коллекцию.

Таким образом, видно, что в деловых отношениях с клиентами и поставщиками сеть магазинов «Грация» с каждым годом лишь все больше развивает и улучшает свои отношения. Данный фактор отражается и на основных технико-экономических показателях. Для наглядности рассмотрим их в Таблице 9.

Таблица 9 - Показатели фирмы «Грация» за 2013-2015 г.г.

Показатели

Ед. изм.

2013

2014

%

2015

(5 мес.)

Общий оборот фирмы

Млн. руб.

31,42

29,91

-1,51

-4,81

21,18

Оборот собственного пр-ва:

  • розница
  • опт
  • итого

Млн. руб.

6,34

2,68

9,02

7,58

1,78

9,36

+1,24

-0,9

+0,34

+19,56

-33,58

+3,77

4,38

1,25

5,63

Себестоимость произвед. изд.:

  • розница
  • опт
  • итого

Млн. руб.

3,45

0,67

4,12

3,31

0,51

3,82

-0,14

-0,16

-0,3

-4,06

-23,88

-7.28

1,75

0,48

2,23

Затраты по производству:

  • розница
  • опт
  • итого

Млн. руб.

1,01

0,43

1,44

0,89

0,21

1,1

-0,12

-0,22

-0,34

-11,88

-51,16

-23,61

0,37

0,11

0,48

Валовая прибыль по производству:

  • розница
  • опт
  • итого

2,89

2,01

4,9

4,27

1,27

5,54

1,38

-0,74

0,64

+47,75

-36,82

+13,06

2,63

0,77

3,4

Чистая прибыль по производству:

  • розница
  • опт
  • итого

1,88

1,58

3,46

3,38

1,06

4,44

+1,5

-0,52

+0,98

+79,79

-32,91

+28,32

2,26

0,66

2,92

Оборот магазинов

Млн. руб.

28,74

28,13

-0,61

-2,12

19,93

Стоимость проданного товара

Млн. руб.

14

14,01

+0,01

+0,07

11,72

Затраты по магазинам

Млн. руб.

5,16

5,19

+0,03

+0,58

4,32

Валовая прибыль по магазинам

Млн. руб.

14,74

14,12

-0,62

-4,21

8,21

Чистая прибыль по магазинам

Млн. руб.

9,58

8,93

-0,65

-6,78

3,89

Общая чистая прибыль

Млн. руб.

11,16

9,99

-1,17

-10,48

4,55

Рентабельность продаж в маг.

%

33,33

31,74

-1,59

-4,77

19,51

Рентабельность производства

%

1,19

1,45

+0,26

+21,85

1,52

Торговая площадь в магазинах

м

148

157

+9

+6,08

182

Прибыль с квадратного метра/мес

Тыс. руб.

5,39

4,74

-0,65

-12,06

3,56

Выпуск продукции

Шт.

8280

6925

-1355

-16,36

4384

Численность портных

Чел.

15

15

-

-

14

Производительность труда (по кол-ву изделий на 1 раб.)/мес

Шт.

46

38

-8

-16,33

52

Общая численность сотрудников

Чел.

40

43

+3

+7,5

46

Как видно из таблицы, в 2014 году обороты фирмы упали по сравнению с 2013 годом на 1,51 млн.руб. Этот спад можно объяснить общим падением спроса на рынке из-за санкций против России, а также ростом цен на импорт. Но при этом можно видеть увеличение объемов продаж по производству с 9,02 до 9,36 млн.руб., которое удалось достичь благодаря уменьшению издержек и расходов, несмотря на меньшее количество произведенных изделий, по сравнению с предыдущим годом, 6925 шт. против 8280 шт.

В 2014 году открылся магазин «Грация» в новом торговом центре с площадью сорок квадратных метров. Решение об открытии данного магазина было спланировано и обдумано, рассчитывалось привлечь новых клиентов, которые приезжают из ближайших районов на местный рынок, который располагается в непосредственной близости от торгового центра и так же охватить определенный спальный район города. Но ожидания не оправдались, во-первых, произошла задержка открытия самого торгового центра на несколько месяцев, во-вторых, в местных средствах массовой информации было не достаточно рекламы об его открытии, по сути, торговый центр стал с форматом «Торгового центра выходного дня». И даже спустя полгода после открытия магазин так и не стал приносить прибыль для компании, в связи с этим, сейчас вырабатывается идея сделать данный магазин стоковым. Естественно все это сказалось негативным образом на общую рентабельность, так как при увеличении торговых площадей со 148м до 182м и, соответственно, увеличении товарных остатков и затрат (ежемесячная арендная плата, зарплата продавцам, поиск нового персонала, открытие самого магазина) практически не увеличились объемы продаж. Однако, фирмы достаточно сильный игрок на рынке больших размеров, что позволяет ей справляться с данной проблемой.

Что касается конкурентов, на данный момент в городе Кирове работает еще порядка 5 фирм, которые торгуют одеждой больших размеров. Для того чтобы сравнить фирму «Грация» с ее основными конкурентами рассмотрим Таблицу 10, в которой представлен анализ по размеру заработной платы и требованиям к такой должности в фирме как продавец-консультант или продавец-кассир, в зависимости от компании.

Таблица 10 - Конкурентный анализ фирмы «Грация» на рынке труда

Название фирмы:

Размер заработной платы:

Требования к персоналу:

Чародейка

17000-20000 рублей

Опты работы от 1 года на продажах,

Пунктуальность, ответственность, хороший внешний вид

Возможен карьерный рост в фирме

Желание работать и профессионально расти в сфере розничной торговли

Полная гармония

10000 рублей

Опыт работы не требуется, среднее образование. Гражданство РФ;

Ориентация на потребителя, консультирование покупателей;

Подготовка торгового помещения (выкладка, маркировка товара, размещение ценников, поддержание чистоты в зале);

Работа на кассе.

Леди икс

7000-8000 рублей

Опты работы не требуется, среднее образование.

Дом мод

15000 рублей

- Ты любишь моду и следишь за последними новинками и тенденциями?

- Ты не сидишь на месте, любишь постоянно быть в движении и можешь делать несколько дел одновременно?

- Ты ищешь работу, где ты можешь реализовать свои самые смелые карьерные надежды?

- Тогда мы ищем именно тебя!

Грация

18000 рублей и выше

- знаете 5 этапов розничных продаж и умеете применять свои знания в ежедневной работе с покупателями;

- с любовью относитесь к людям и каждый день стремитесь сделать хотя бы одного человека счастливым.

- умеете красиво и модно одеваться, и являетесь специалистом по продаже одежды.

Таким образом, из анализа видно, что фирма «Грация» предоставляет достаточно высокий размер заработной платы по сравнению со своими конкурентами. Ее требования обоснованные, не завышенные. Из анализа видно, что фирма будет при сравнении выбрана первой для устройства на работу.

Если говорить в целом о конкуренции на рынке розничной торговли одежды больших размеров, то позиция руководства фирмы «Грация» поэтому поводу такова, что «наличие конкурентов – это хорошо, это заставляет всегда держать руку на пульсе». Анализируя ситуацию на рынке путем сравнения цен и ассортимента у конкурентов всегда можно предложить наиболее выгодные условия покупки для клиентов. Происходит постоянный процесс поиска уникального торгового предложения, в конечном счете, в выигрыше остается всегда клиент.

Остается сказать только о перспективах развития фирмы. Экономическая ситуация в России на данный момент нестабильная, и вряд ли такой была, поэтому делать долгосрочные прогнозы очень сложно. Однако стоит сказать, какие планы существуют.

На сегодняшний день в России принято считать, что качественный товар – это импортный товар. Поэтому потребитель стремится приобретать одежду иностранных марок и брендов, а не поддерживать местного производителя. Однако сейчас из-за политики импортозамещения, и сложных отношений с Евросоюзом и США, наметилась смена этой тенденции. Уже видны появления на рынке российских компаний с высоким качеством товара. Фирма «Грация» не исключение. Уже сейчас компания активно выпускает собственную продукцию, недавно зарегистрировала собственную торговую марку и желает в ближайшем будущем провести обновление швейного оборудования, а также увеличить выпуск собственной продукции. Так же к перспективе развития можно отнести — оптимизацию всего производственного процесса, минимизацию расходной части, поиск новых уникальных предложений.

2.3 Специфика персонала фирмы

Основной ресурс любой организации – это ее персонал. На данный момент численность персонала фирмы «Грация» составляет 46 человека, в том числе: директор – 1 чел., менеджеров – 4 чел., продавцов – 17 чел., специалистов на производстве – 4 чел., портных – 14 чел., непроизводственный персонал – 3 чел., наемный персонал или персонал аутсорсинговых организаций – 3 чел.

Организационная структура управления фирмы «Грация» построена по линейно-функциональному типу и представлена в Приложении 1. Общая численность фирмы составляет порядка 50 человек, поэтому она относится к предприятиям малого бизнеса.

В структуру фирмы входит:

Генеральный директор –индивидуальный предприниматель, который единолично возглавляет фирму «Грация», принимая решения по управлению всей фирмой и выполнению стратегических целей и тактических задач в жизнь. Директор руководит в соответствии с действующим законодательством производственно–хозяйственной и финансово–экономической деятельностью предприятия, неся при этом всю ответственность за результаты принятых решений, сохранность, безопасность и эффективное использование имущества фирмы, а также финансово-хозяйственные итоги его деятельности.

Заместители директора осуществляют:

— руководство финансово–хозяйственной деятельностью организации в области материально–технического обеспечения, административно-хозяйственного обслуживания, обеспечивают эффективное и целевой использование материальных и финансовых ресурсов. Контролируют правильное применение форм заработной платы и материальное стимулирование;

— эффективное взаимодействие структурных подразделений и сотрудников отдела продаж. Взаимодействие с сотрудниками средств массовой информации. Деятельность направлена на совершенствование работы компании с учетом рыночных интересов. Реклама;

— выполнение заданий по вводу нового оборудования в эксплуатацию в установленные сроки, выполнение графиков их ремонта. Обеспечивают безопасные и здоровые условия труда. Обеспечивают соблюдение технологической последовательности работ;

— ведут учет личного состава компании, его отделов, в соответствии с унифицированными формами первичной документации. Подготавливают необходимые материалы и представления работников к поощрениям и награждениям. Заполняют, учитывают и хранят трудовые книжки, производят подсчет трудового стажа.

— оформляют прием, перевод и увольнение работников в соответствии с трудовым законодательством и приказами руководителя, ведут другую документацию по кадрам.

Продавец – реализация товара в магазинах, ведение клиентской базы, отслеживание остатков, контроль качества товара, выкладка товара, рекламные съемки в СМИ.

Модельер-конструктор разработка лекал, градация, технология обработки изделия, подбор фурнитуры.

Лаборант – пошив экспериментальных моделей, их доработка.

Закройщик – контроль качества изделия, их раскрой по размерному ряду.

Портной – массовый пошив изделий, ремонты, в том числе одежды из магазинов.

Завхоз – техническое обслуживание офиса, магазинов и производства.

Уборщица – уборка производственного помещения и офиса.

Бухгалтер – в установленные сроки составляет бухгалтерскую отчетность. Предоставляет отчетность в налоговые органы.

Механик – установка и наладка нового оборудования в производстве, его обслуживание.

Тренинг менеджер – проведение обучающих программ для персонала, проверка у продавцов качества обслуживания покупателей при помощи системы «тайный покупатель».

Программист – установка, настройка и обслуживание программ и оргтехники.

Все структурные части фирмы связаны между собой с помощью системы управления, которая является ее главным органом. Система управления выполняет как общие функции управления, которые свойственные практически всем звеньям организации: определение направленности деятельности, планирование деятельности, организация и регулирование деятельности, ее финансовое обеспечение, учет и контроль результатов, так и специфические функции, или конкретные функции управления, характерные каждой службе в зависимости от ее функционального предназначения.

Для более глубокого анализа персонала фирмы, проведем анализ его численности и структуры. Для начала рассмотрим численность персонала фирмы в Таблице 11.

Таблица 11 - Структура численности персонала фирмы «Грация» на 2013-2014 г.г.

Категория персонала

Выполняемые функции

Численность человек

2013 г.

%

% по кат.

2014 г.

%

% по кат.

Кол-во

%

Руководители

Директор

1

2,5

12,5

1

2,325

11,62

-

-

Заместители директора

4

10

4

9,3

-

-

Специалисты

Продавец-консультант

10

25

37,5

11

25,58

37,21

1

10

Модельер конструктор

1

2,5

1

2,325

-

-

Лаборант

1

2,5

1

2,325

-

-

Закройщик

3

7,5

3

6,98

-

-

Рабочие

Портной

15

37,5

37,5

15

34,89

34,89

-

-

Внештатный персонал

Уборщица

0

12,5

2

4,65

16,28

2

200

Завхоз

1

2,5

1

2,325

-

-

Бухгалтер

1

2.5

1

2,325

-

-

Механик

1

2,5

1

2,325

-

-

Тренинг менеджер

1

2,5

1

2,325

-

-

Программист

1

2,5

1

2,325

-

-

Итого:

40

100

100

43

100

100

3

7,5

Стоит отметить, что уже на май 2015 год численный состав немного изменился, стало работать гораздо больше продавцов-консультантов, однако это не помешает оценить общую тенденцию, связанную с персоналом в фирме. Большую часть персонала составляют продавцы и портные. От общего количества персонала 12,5% составляют руководители, 37,5%- специалисты. 37,5%- рабочие и 12,5% - внештатный персонал. Проведя анализ структуры численности персонала на предприятии видно, что общая численность персонала возросла на 3 человека, а на май 2015 года увеличилась еще на 3 сотрудника, что говорит о развитии и росте компании.

Теперь стоит рассмотреть состав и структуру фирму по уровню образования, для этого изучим Таблицу 12.

Таблица 12 - Состав и структура фирмы «Грация» по уровню образования на 2013-2014 г.г.

Показатели

Численность

чел.

2013 г.

%

2014 г.

%

+/-

%

Образование:

Среднее

1

2,5

1

2,33

- -

Средне специальное

15

37,5

17

39,53

+2 +13,3

+13,33

Неполное

высшее

2

5

2

4,65

- -

Высшее

22

55

23

53,49

+1 +4,5

+4,5

Численность работников всего по предприятию

40

100

43

100

+3 +7,5

+7,5

По данным таблицы можно сделать вывод, что показатели уровня образования при сравнении отчетного года с базовым повысились. Фирма «Грация» существует на рынке уже долгое время и пронимает, что профессиональные кадры – это один из важных ресурсов компании. Именно поэтому большинство кадров имеет высокую квалификацию, которая необходима для высокого уровня качества и для дальнейшего успешного развития организации.

Далее рассмотрим персонал по таким характеристикам как пол и возраст, для этого изучим Таблицу 13.

Таблица 13 - Состав и структура персонала фирмы «Грация» по полу и возрасту за 2013-2014 г.г.

Показатели

Численность

чел.

Возраст:

2013 г.

%

2014 г.

%

+/-

%

от 18 до 24 лет

0

0

-

-

от 24 до 30 лет

5

12,5

6

13,95

+1

+20

от 30 до 40 лет

28

70

31

72,1

+3

+10,71

от 40 до 50 лет

7

17,5

6

13,95

-1

-14,29

Из них:

мужчин

женщин

5

35

12,5

87,5

5

38

11,63

88,37

- +3

-

+8,57

Численность работников всего по предприятию

40

100

43

100

+3

+7,5

Как видно из таблицы в компании доминируют женщины, что связанно со спецификой работы фирмы – это розничная торговля в основном женской одеждой(3 магазина из 4 предлагают ассортимент для женщин). А по возрасту, это в основном люди от 30 до 40 лет. Обусловлено это тем, что полные женщины потребители фирмы «Грация» – это в основном взрослые женщины, которым легче довериться своим ровесницам, а не молодым девушкам. Осталось оценить персонал по стажу работу, для этого рассмотрим Таблицу 14.

Таблица 14 - Состав и структура персонала фирмы «Грация» за 2013-2014 г.г.

Показатели

Численность

чел.

Стаж работы:

2013 г.

%

2014 г.

%

+/-

%

от 1 года до 5 лет

9

22,5

13

30,23

+4

+44,4

от 5 до 10 лет

25

62,5

24

55,81

-1

-4

Свыше 10 лет

6

15

6

13,96

-

-

Общая численность работников

40

100

43

100

+3

+7,5

Таким образом, из таблицы видно, что в компании работаю, люди с опытом работы, что дает им более четкое понимание того, какой должна быть рабочая обстановка, уровень зарплаты, отношения в коллективе, так как им есть с чем сравнивать.

В итоге хотелось бы сказать о движении и текучести кадров в фирме «Грация». Для этого рассмотрим Таблицу 15.

Таблица 15 - Движение и текучесть кадров в фирме «Грация»

№ стр.

Показатели

2013 г.

2014 г.

Абс. отклонение

Отклонение %

1

Состояло работников на начало, чел.

39

40

+1

+2,6

2

Принято всего, чел.

1

5

+4

+400

3

Выбыло всего, чел, в т.ч.:

-

2

-2

-200

4

-по собственному желанию;

-

-

-

-

5

-уволено за нарушение трудовой дисциплины;

-

2

-

-200

6

Состояло работников на конец, чел.

40

43

+3

+7,5

7

Среднесписочная численность, чел.

40

43

+3

+7,5

8

Количество работников, проработавших год, чел.

39

40

+1

+2,6

9

Коэффициент оборота по приёму, %

5

11,6

+6,6

+132

10

Коэффициент оборота по выбытию, %

-

4,6

-

-

11

Коэффициент общего оборота, %

5

16,3

+11,3

+226

12

Коэффициент текучести кадров, %

-

4,6

-

-

13

Коэффициент постоянства кадров, %

97,5

93

-4,5

-4,6

Проанализировав данные Таблицы 15 можно выявить, что достаточно высок коэффициент постоянства кадров и наоборот небольшой коэффициент текучести кадров, он составлял 4,6% в 2014 году, что говорит о стабильности компании. Следует отметить, что увольнение 2 сотрудников производилось не по собственному желанию, в первом случае было вызвано неудовлетворительными оценками на аттестации – не соответствие занимаемой позиции, во втором случае – регулярные прогулы и выходы на работу в нетрезвом состоянии.

Сегодня текучесть кадров — одна из многочисленных проблем, с которыми сталкиваются современные компании. Следует различать естественный уровень текучести кадров, который варьируется в пределах от 3 до 5 % от численности персонала и повышенный, вызывающий значительные экономические потери. Естественный уровень способствует обновлению производственных коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. В рассматриваемой фирме уровень текучести соответствует естественному.

Таким образом, разобрав методологию исследования фирмы, обозначив стратегию и методы исследования и анализа данных, была проанализирована фирма «Грация». Компания является представителем розничной торговли в малом бизнесе в Кировской области и занимает такую узкую нишу как продажа одежды больших размеров для женщин и мужчин. Фирма имеет устойчивое положение, как на рынке розничной торговли, так и на рынке труда среди своих конкурентов. При анализе внутренней структуры и состава персонала было определено, что сотрудники фирмы - это в основном женщины, с высшим или средним специальным образованием, со стажем работы от 5 до 10 лет. Было определенно, что текучесть кадров в фирме имеет естественный характер. Однако при этом в фирме существуют такие проблемы как постоянный поиск нового персонала и вторая проблема, это то, что многие сотрудники уходят из фирмы, не пройдя испытательный срок или в течение первого года. Для того чтобы разобраться откуда появились данные проблемы будет рассмотрена система адаптации в фирме «Грация».


Глава 3 Проект системы адаптация в фирме «Грация»

3.1 Анализ соответствия существующей программы адаптации структуре персонала и потребностям бизнеса организации

На данный момент в фирме «Грация» практически отсутствует как таковая программа адаптации персонала. Та программа, которая есть сейчас, учитывает лишь первый месяц ориентации нового сотрудника и никак не отслеживает его дальнейшую интеграцию в фирму. Однако прежде, чем разработать новую модель нужно проанализировать существующий бизнес-процесс или адаптацию, выявить ее недостатки, определить ее соответствие или несоответствие структуре персонала фирмы и потребностям фирмы.

Начать следует с тех, кто организовывает и управляет процессом адаптации в фирме «Грация». Процессом адаптации сотрудников в фирме занимается в основном управляющий сетью магазинов, однако часть функциональных обязанностей, связанных с работой с персоналом, переложено и на других заместителей директора и самого директора (см. Рисунок 8).

Рисунок 8 - Функциональная организационная структура отдела по работе с персоналом в фирме «Грация»

Как видно из Схемы 4 многие функциональные обязанности в фирме дублируются разными менеджерами, что отрицательно сказывается на эффективности компании в целом. Данные процессы увеличивают трудоемкость, объем избыточной информации, время на принятие управленческих решений. Таким образом, существует проблема четкого разделения функциональных обязанностей между менеджерами фирмы.

Итак, рассмотрим такой бизнес-процесс как адаптация персонала более подробно. Для этого стоит взглянуть на него в том виде, в котором он происходит сейчас в фирме «Грация» на примере продавцов. За последний год на данной позиции произошли и происходят значительные изменения с кадровым составом. Во-первых, из-за неудовлетворительных результатов аттестации была уволена одна сотрудница и на данный момент по той же причине находится под вопросом еще один продавец. Во-вторых, в ближайшее время планируют уйти в декретный отпуск еще две сотрудницы. В-третьих, уже в течение 2-3 месяцев идет постоянный поиск новых сотрудников, так как ни одна кандидатура не может подойти фирме по различным причинам: не могут пройти собеседование, получают отрицательные отзывы от продавцов в пробный день, сами кандидаты понимают, что не справятся и.т.д.

На сегодняшний день подбор и адаптация персонала на вакансию «продавец» в фирме «Грация» происходит так: прежде чем пригласить претендентов на собеседование, они высылают свои резюме по факсу или электронной почте, для того, чтобы управляющий сетью магазинов мог ознакомится с ними, и не тратил время на собеседование с теми претендентами, которые не подходят на данную должность по каким-либо критериям. Фирма «Грация», при размещении вакансии в местных средствах массовой информации, в основном это газеты или интернет-сайты с объявлениями, предъявляет достаточно высокие требования к данной должности, такие как: высшее или профильное образование, приветствуется опыт работы на данной должности от одного года, знание пяти этапов продаж, стрессоустойчивость, коммуникабельность, грамотная речь, приятная внешность, предпочтения так же отдаются полненьким девушкам.

Далее после отбора подходящих резюме претенденты приглашаются на собеседования, которые проводятся в офисе фирмы. Вовремя собеседования управляющий просит рассказать соискателя о предыдущем опыте работы, его достижениях, что он знает о фирме «Грация», ее историю, какие у фирмы есть конкуренты и чем она от них отличается, почему он хочет работать именно в нашей компании и почему мы должны взять именно его. Так же проводится небольшая ролевая игра, на которой кандидату дается возможность показать себя в роли продавца и продать определенную вещь покупателю, в роли которого выступает один из менеджеров. Как правило, собеседование проводит управляющий сетью магазинов, но при этом в офисе находится еще несколько менеджеров, которые не вмешиваясь в сам процесс наблюдают и слушают ответы соискателя, для того чтобы после собеседования можно было принять по нему объективное решение. Если кандидат подходит под основные требования, и хорошо проявил себя на собеседовании, то ему предлагается выйти на один день(обычно это несколько рабочих часов) в один из магазинов на пробный день.

Пробный день проводиться для того чтобы соискатель непосредственно на месте работы осознал, подходит ли ему самому подобная работа, а руководитель по персоналу в свою очередь при помощью своих личных наблюдений и отзывов продавцов смог принять окончательное решение о данном претенденте: оставлять ли его дальше на испытательный срок или искать другого сотрудника. При положительном результате кандидата приглашают на прохождение испытательного срока в течение одного месяца.

В течение данного месяца новый сотрудник занимается тем, что знакомится со структурой фирмы, ассортиментом товара, должностной инструкцией, работой с кассовым оборудованием, техникой безопасности и труда. Однако конкретная разработанная программа ориентации по введению нового работника в курс дел отсутствует. Нового сотрудника просто знакомят с некоторыми материалами, а большую часть работы ему приходится осваивать самостоятельно методом проб и ошибок. Новичок все узнает от своих коллег по магазину, поэтому часто информация, которую он получает, может быть искажена, а порой и не верна. Такие попытки заставить нового сотрудника качественно работать, не вводя его в курс дел, приводят к ошибкам, и могут принести фирме ненужные издержки. В конце испытательного срока проводится финальное собеседование, на котором принимается окончательное решение о постоянном трудоустройстве кандидата. На этом процесс адаптации персонала в фирме «Грация» завершается.

Чтобы глубже понять структуру адаптации персонала, рассмотрим схему бизнес-процесса, существующую на данный момент в фирме «Грация», которая представлена в Таблице 16.

Таблица 16 - Структура бизнес-процесса адаптации в фирме «Грация»

№

п/п

Наименование

функции

Исполнители

Трудоемкость операции

Опытный сотрудник

Управляющий сетью

Директор

1

Собеседование

1 час

2

Оформление на испытательный срок

0,5 час

3

Вводный инструктаж

0,5 час

4

Работа в магазине под руководством опытного сотрудника в данной смене

1 месяц

5

Финальное собеседование

1 час

6

Прием на работу или увольнение

0,5 час

Из схемы бизнес-процесса видно, что как таковой адаптации нового персонала в фирме «Грация» практически нет, а в работе фирмы адаптация учитывается лишь как формальность. Адаптация в компании длиться в течении месяц, потом в фирме принято считать, что новый сотрудник стал полноценным членом коллектива и что дальше контролировать его процесс интеграции в коллектив не нужно. Хотя известно, что адаптация продавца длиться от 1,5 месяца до 3 месяцев для получения 100 % отдачи от сотрудника. Однако, можно заметить среди положительных характеристик процесса адаптации, что в фирме есть адаптационные экскурсы, сотрудника знакомят с правилами труда и безопасности, ценностями компании. Таким образом, фирма нуждается в разработке программы адаптации сотрудников, которая бы длилась не месяц как сейчас, а от 3 месяцев до 1 года.

Подводя итоги по потребностям бизнеса и особенностям структуры и состава персонала, нужно сказать, что фирма «Грация» имеет стабильное положение на рынке. Проанализировав динамику выручки, сопоставляя ее с динамикой валовой и чистой прибыли можно констатировать следующее, что вся динамика является положительной и разрыв ее в 2014 году обусловлен привлечением большого количества средств для закупок товара, связанных с падением рубля и ростом цен на транспортировку, вследствие этого некоторым падением выручки и прибыли компании.

В целом же наблюдается заметный рост доходов предприятия, рост производительности труда, также наблюдается аналогичная динамика фондоотдачи. Рассматривая рентабельность собственного капитала, можно однозначно констатировать ее рост, обусловленный обновлением парка основных фондов и повышением их эффективности.

Что касается рентабельности продаж, то ее небольшое падение может быть обусловлено некоторым ростом себестоимости, связанным с увеличением доли затрат на транспортировку и закупку товара.

Кроме того высоки конкурентные преимущества фирмы «Грация» по сравнению с другими фирмами города Кирова занимающимися одеждой больших размеров. Эти преимущества состоят в высоком качестве обслуживания клиентов, индивидуальном подходе, качестве информационного обслуживания, широком ассортименте, подгонке по фигуре и бесплатном укорочении изделия, удобном графике работы, удобном расположении магазинов. Итоговое значение конкурентоспособности предприятия значительно выше, чем у других магазинов.

Анализ численности персонала показал, что большую часть персонала составляют продавцы и портные, средний возраст сотрудников 30-40 лет, в компании работают преимущественно женщины, у руководителей и специалистов высшее образование. Текучесть кадров находится на естественном уровне и не превышает 3-5%.

При этом данные характеристики бизнеса и структуры персонала не соответствуют существующей системе адаптации сотрудников. Как такова по себе система адаптации отсутствует. Продолжительность адаптационного периода в компании составляет всего лишь 1 месяц, в то время как практика и исследования доказывают, что сроки интеграции сотрудников в компанию, в ее коллектив, когда от новичка можно требовать 100% результат гораздо больше у продавцов от 1,5 до 3 месяцев. Так же хочется заметить, что большую часть информации, находясь на испытательном сроке, сотрудники получают из немногочисленных распечатанных источников и со слов продавцов, что приводит к неполноте информации, искажениям и ошибкам. К положительным тенденциям в области организации исследуемого процесса можно отнести то, что в компании проводятся адаптационные экскурсы, правила информационной безопасности, режим труда и отдыха.

Анализ процесса адаптации персонала показал его недостаточную проработанность. В фирме не разработаны регламентирующая процесс документация, методы сбора и анализа информации о новых сотрудниках, не определены сроки этапов проведения адаптации и ответственные лица.

Именно поэтому дальнейшее изучение вопросов адаптации сотрудников в коллективе, на примере фирмы «Грация», должно быть направлено на разработку новой модели адаптации сотрудников, ее этапов и документации, а также необходимо ввести рекомендации по ее внедрению и экономическое обоснование такого проекта.

3.2 Формирование модели адаптации

При разработке модели адаптации можно выделить такие этапы как:

Этап 1: Необходимо определить факторы, которые оказывают влияние на успешную адаптацию нового персонала, а также разработать критерии оценки эффективности процесса адаптации.

Этап 2: Определить ряд мер и функций, которые необходимы, для осознания и успешного принятия сотрудниками новых существующих в фирме норм и правил.

Этап 3: Назначить ответственных сотрудников, руководителей, которые будут проводить, и контролировать данные мероприятия, определить сферы деятельности различных подразделений и их функционал.

Итак, выделим следующие факторы, влияющие на процесс адаптации сотрудника в коллективе:

  • организационный;
  • социально-психологический;
  • профессиональный.

В фирме «Грация» больше внимания стоит уделить организационной адаптации персонала, который проходит процесс первичной адаптации, то есть работникам, для которых данное место работы является первым. Чаще всего, работники, которые не имеют никакого опыта работы, не имеют и опыта организационного поведения в коллективе. Для таких сотрудников обычно является большой проблемой обратиться к своим коллегам по вопросу о получении какой-либо организационной информации, необходимой ему для успешной работы, также у них отсутствует опыт работы со служебной документацией и т.п. Менеджерам по работе с персоналом необходимо разъяснить новым работникам информацию о существующей корпоративной культуре фирмы, системе работы с документами компании, принципах взаимоотношениях между коллегами. Для каждой фирмы существует свой, сложившийся с течением времени стиль общения и служебных взаимоотношений между работниками. Если новый работник не информирован об этом, то у него на первоначальном этапе работы, могут быть проблемы в взаимоотношениях с коллегами, что уменьшит скорость его процесса адаптации.

Для проведения в фирме «Грация» успешной организационной и профессиональной адаптации сотрудников целесообразно внедрить и развивать в компании институт наставничества, чтобы новый работник на первом этапе работы не ощущал себя "брошенным". Наставником для новичка обычно является либо его линейный руководитель, либо опытный работник данного подразделения, в котором работает новичок, при этом наставником должен быть сотрудник положительно зарекомендовавший себя.

На наставника возлагаются такие функции как проведение профессиональной адаптации нового работника, а также частично проведение организационной адаптации. Конечно, при этом менеджеры по работе с персоналом обязательно должны контролировать и направлять деятельность наставника. Для наставников в фирме необходимо ввести дополнительные материальные поощрения при успешной адаптации подшефного им сотрудника в коллективе.

Для успешной социально-психологической адаптации новичков в фирме отделу по работе с персоналом нужно проводить плановые мероприятия, такие как опросы персонала, общие сборы и тренинги, плюсом ко всему этому нужен и регламент взаимоотношений "новый сотрудник - наставник". Данный регламент необходим для того, чтобы ограничить деятельность наставника от превышения своих полномочий и для избегания манипулирования новичком. А в случае с новичком определить области его деятельности, в которых он может и должен быть проинформирован своим наставником.

При создании новой модели адаптации новых работников необходимо учитывать такой факт, что суммарные затраты на процесс адаптации работника, должны быть гораздо меньше, чем суммарные затраты на процесс поиска нового работника. По существующему опыту других компаний, оптимальное принятое соотношение затрат на адаптации сотрудника к затратам на его поиск равно 1 к 3.

В деятельности по проведению адаптации новых сотрудников управляющий сетью магазинов «Грация» должен применять специальную разработанную для компании программу или модель. Данная модель адаптации должна быть разделена на две части: общую и специализированную. Общая часть программы адаптации касается всей фирмы в целом и решает такие проблемные вопросы как:

1. Общее полное впечатление или представление о фирме - это приветственная речь, направления развития компании, операционные и стратегические цели, ее приоритеты, проблемные зоны фирмы, ее традиции, устои, нормы поведения и взаимоотношения, товар и его целевая аудитория, потребители и клиенты, виды основной деятельности, организация процесса труда, структура и состав фирмы, внешние и внутренние связи, информация о менеджерах и высшем руководстве, внутренние регламенты, миссия и видение организации.

2. Существующая система оплаты труда в фирме.

3. Различные дополнительные льготы, виды страхования сотрудников и их семей, выходные пособия, пособия по болезни и смерти близкого родственника, пособия по болезням детей или в семье, пособия по материнству, а также размер пенсионных выплат и возможности переподготовки, повышения квалификации и обучения в фирме.

4. Охрана труда и техника безопасности на рабочем месте, в нее входят: меры предосторожности, правила поведения при чрезвычайных ситуациях, правила противопожарной безопасности и его контроля, правила поведения при несчастных случаях в компании, система здравоохранение и места оказания первой медицинской помощи.

5. Служба быта в фирме, в которую входят такие моменты как: питание сотрудников, места отдыха и перерывов, а также другие службы быта.

После проведения общей части программы адаптации сотрудников проводится специализированная часть программы адаптации. Она включает в себя такие аспекты, как информация связанная конкретно с тем подразделением, участком, в данном случае магазином, в данном случае магазином, где будет проводиться сама адаптация новичка. Данную часть программы должны проводить непосредственно сам управляющий сетью магазинов вместе с наставниками. Эта часть программы адаптации включает в себя такие моменты как:

1. Функционал магазина: его цели и ориентиры, процесс организации работы, структура и состав подразделения, функции данного магазина, его взаимоотношения с другими подразделениями и нормы взаимоотношений.

2. Обязанности сотрудников, ответственность, детальное объяснение текущей работы и ожидаемых от нее результатов, необходимые объяснения, почему данная конкретная работа важна для фирмы, каким образом она соотносится с другими видами деятельности в подразделении или магазине и в фирме в целом, длительность одного рабочего дня и расписание сотрудников, система смен, требования к уровню качества выполняемой работы сотрудником.

3. Правила-предписания или некоторые обязательные нормы в фирме: правила, которые характерны только для определенного вида работы или конкретного подразделения или магазина, правила техники безопасности и охраны труда, взаимоотношения с сотрудниками других подразделений или магазинов, режим питание, телефонные разговоры личного характера в рабочее время и другое.

4. Осмотр подразделения или магазина, в него входит: расположение кнопки пожарной тревоги, входы и выходы из магазина, места оказания первой помощи, разделение рабочего и складского пространства и т.д.

5. Знакомство с коллективом подразделения или магазина.

Совершенствование, введение улучшений процесса адаптации сотрудников в ближайшем будущем будет разработано для всех категорий персонала в фирме «Грация», но в первую очередь модернизация процесса будет направлено на адаптацию сотрудников, которые имеют как наибольший удельный вес в общем количестве персонала фирмы, так и представляющего наибольший интерес для дальнейшего развития фирмы на сегодняшний день – продавцов-консультантов.

Как уже говорилось раньше, в фирме отсутствуют какие-либо нормативные документы по процессу адаптации, поэтому в первую очередь должен быть создан необходимый документ.

Положение об адаптации персонала – это нормативно-правовой акт, который регламентирует процесс адаптации сотрудников и действия должностных лиц данного бизнес-процесса, ответственных за ее проведение, в фирме «Грация».

Данный документ необходим для оптимизации технологии процесса адаптации и введения поэтапного алгоритма процесса адаптации сотрудников в фирме «Грация».

Данный документ содержит такие разделы как:

  1. Общее положение о фирме;
  2. Программа работы с новичком в течение испытательного срока;
  3. Порядок прохождения процесса адаптации в фирме;
  4. Аттестация нового сотрудника и оценка его деятельности по итогам испытательного срока.

Первый раздел включает такие характеристики как: определение процесса адаптация сотрудников, должностные лица, в компетенцию которых входят адаптация сотрудников в фирме «Грация», в каких подразделениях или магазинах фирмы данная программа будет использована, ее направленность деятельности, а также продолжительность адаптационной деятельности в фирме по времени.

Помимо этого, данный раздел обозначает круг ответственных работников, для которых предназначено данное Положение. Новым Положением при проведении адаптации сотрудников должны руководствоваться такие лица как: директор, управляющий сетью магазинов, сотрудники компании, которые выбраны наставниками новых сотрудников.

Второй раздел или программа работы с новичком в течение испытательного срока определяет критерии оценки эффективности самого процесса адаптации сотрудников в фирме «Грация».

Чтобы определить критерий оценки эффективности прохождения испытательного срока новичком будут использоваться такие три показателя как:

  • Критерий эффективности проведенной работы;
  • Критерий эффективного процесса адаптации;
  • Результат социометрии нового сотрудника.

Критерий эффективности проведенной работы и критерий эффективного процесса адаптации выявляется выполнение плана работы для новичка в течение испытательного срока, который прорабатывает и проверяет его исполнение управляющий сетью магазинов «Грация». Составляется календарь организационных встреч нового сотрудника с управляющим сети — один раз в конце рабочей недели. Цель данных встреч заключается в координирование деятельности работника, выявление его сильных и слабых качеств в рабочей деятельности, мотивированиенового работника на высокий результат, помощь новичку быстрее и легче интегрироваться в фирму, определение его личностных качеств, а также таких качеств сотрудника, которые нужно развивать для его успешной трудовой деятельности в фирме, определение его мотивации и потенциала.

Далее поговорим о социометрии. Персонал фирмы, с которыми новичок работал и общался в период прохождения им испытательного срока, анонимно оценивают и характеризуют его по предложенной схеме, которую можно подробнее рассмотреть в Приложение 2. Целью социометрии является понимание того насколько новый сотрудник легко заводит отношения, интегрируется в коллектив, адаптируется и справляется с возникающими проблемами.

Третий раздел модели адаптации или порядок прохождения процесса адаптации в фирме регламентирует данный бизнес-процесс в фирме «Грация» подробно разъясняя каждый этап адаптации и круг ответственных за него лиц.

Программа адаптации персонала, просчитанная на весь испытательный срок, состоит из трех основных частей:

  • Общей части;
  • Технической части;
  • Индивидуальной части.

Общая часть включает в себя формирование общего представления о фирме в целом, особенностях взаимоотношений фирмы и нового сотрудника. Проводится данная часть в первый день работы новичка и состоит из трех этапов, таких как:

  1. Оформление документов о приеме сотрудника на работу. Основной целью данного этапа является оформление фирмой трудовых отношений с работником. Для этого работник заполняет и подписать в свой первый рабочий день такие документы как: личную анкету, личную карточку сотрудника, заявление о приеме на работу в фирму, трудовой договор, а также договор о материальной ответственности, если такой необходим. Документы в фирме оформляются только в том случае, если у работника есть при себе его трудовая книжка, паспорт РФ, копия диплома об окончании обучения или аттестата, ИНН, его свидетельство из пенсионного фонда РФ, военный билет при приеме мужчины-сотрудника, копия свидетельства о рождении у сотрудника детей, справки о доходах с последнего места работы нового работника.
  2. Введение в работу организации. В течение данного этапа внедрения в работу организации новый персонал должен быть проинформирован об организационной структуре и составе фирмы, о правилах и нормах внутреннего трудового распорядка фирмы, о других существующих локальных нормативных актах, которые имеют непосредственное отношение к трудовым функциям и обязанностям сотрудника, о способах оплаты и стимулирования труда персонала фирмы, о порядке оплаты отпускных и больничных листов и документов, об истории создания фирмы, об основных пунктах корпоративной культуры фирмы «Грация». Для того чтобы новичок ознакомился с данной информацией ему выдается пакет основных документов с презентацией фирмы.

В презентацию должна входит следующая информация:

• Основная информация о фирме «Грация»;
• Структура и состав фирмы «Грация »;
• Адреса и телефоны офиса и магазинов компании;
• Список всех работников компании с указанием их служебных телефонов;
• Корпоративные правила поведения и нормы;
• Правила использования локальной сети фирмы, пользование Интернетом, междугородной и мобильной связью со служебных номеров.

  1. Знакомство и внедрение в подразделение или магазин фирмы. После процесса ознакомления с фирмой в целом, управляющий сетью магазинов«Грация» представляет нового работника всему коллективу фирмы и показывает ему главные рабочие помещения офиса и магазина. Управляющий обязан объяснить новому работнику функции и рабочий состав магазина, порядок взаимодействия данного магазина с другими подразделениями фирмы, его должностными обязанностями как нового принятого работника, определить цели и задачи работника на период прохождения им испытательного срока в фирме, степень его ответственности, его обязанности и критерии оценки результатов успешности прохождения сотрудником процесса адаптации в фирме, показать новичку его рабочее место, оснащение фирмы, места содержания и хранения документов, различных актов и других рабочих материалов, которые находятся в общем пользовании всего персонала организации.

Техническая часть состоит из максимально подробного изучения услуг фирмы, специфики фирмы в оказании тех или иных услуг, ее цен и тарифов, характерных особенностей процесса работы каждым из заказчиков или клиентов и т.д. Данный этап проходит в несколько первых дней адаптационного периода и может проводиться в течение от 1 до 3 рабочих дней сотрудника.

Индивидуальная часть состоит из более детального знакомства с работой фирмы, более полного ознакомления с должностной инструкцией, обязанностям и спецификой предстоящей деятельности в фирме, приобретения конкретных умений и навыков, которые специфичны для данной рабочей позиции. Индивидуальная программа процесса адаптации рассчитана на оставшийся период прохождения сотрудником испытательного периода в фирме. Она определяется управляющим сетью магазинов «Грация», и состоит из двух этапов:

  1. Закрепление наставника за новым сотрудником. Для правильной организации процесса адаптации в фирме новому сотруднику из числа работников подразделения, в котором будет проходить испытательный срок новичок, по указанию управляющего сетью магазинов, назначается наставник. После окончания прохождения испытательного срока данный наставник оценивает деятельность новичка в прошедший период, заполняет отзыв о прошедшем адаптацию сотруднике и передает управляющему сетью магазинов.
  2. Вхождение нового сотрудника в должность. Данный этап включает в себя полное освоение и принятие работником своих должностных обязанностей, норм взаимоотношений в коллективе, успешную ориентацию в фирме, ее деятельности на рынке и структуре компании.

Четвертый раздел или аттестация нового сотрудника и оценка его деятельности по итогам испытательного срока регламентирует процесс подведения результатов процесса адаптации сотрудником. Примерно за 5 рабочих дней до окончания прохождения испытательного срока у работника управляющий сетью информирует новичка и его наставника о дате проведения аттестации по основным итогам испытательного срока, а также выдает работнику такой документ как анкету для заполнения — «Карту обратной связи», а сам руководитель заполняет анкету — «Карту оценки прохождения адаптации», которое можно подробнее изучить в Приложение 3 и Приложение 4.

Далее управляющий сетью магазинов на основании таких документов как: «Карты обратной связи», «Карты оценки прохождения адаптации», отзыве наставника о прошедшем адаптацию сотруднике и результатах социометрии о работнике, формирует общий отчет по новому сотруднику.

После написания общего отчета о новом работнике управляющий сетью магазинов отдает его на рассмотрение директору фирмы «Грация».

В последний день испытательного срока нового сотрудника проводится собрание или итоговая аттестация, на которой присутствуют: директор, управляющий сетью магазинов и наставник. На данном собрании решается важный вопрос о дальнейшем трудоустройстве новичка и определяется план дальнейшего развития потенциала сотрудника, формируются критерии оценки его работы в фирме.

Адаптация считается успешно пройденной, если сотрудник освоил и закрепил необходимый ему для дальнейшей работы объем знаний, навыков и умений, которые необходимы для трудовой деятельности. Если новичок принят коллективом подразделения и всем коллективом фирмы в целом, если он принимает и разделяет ценности и нормы фирмы.

На основании данных отчета об успешном прохождении новым сотрудником испытательного срока директор фирмы принимает решение об увеличении его заработной платы в соответствии с окончанием испытательного срока либо о продлении сроков прохождения испытательного срока без увеличения заработной платы работника.

Если новый сотрудник, который проходит первичную адаптацию, не справляется со своими должностными обязанностями во время прохождения срока испытания и соответственно периода адаптации, то по ходатайству управляющего сетью магазинов сотрудник может быть уволен, как не прошедший испытательного срока.

Управляющий сетью магазинов обязан в течение двух рабочих дней сообщить новичку итоги прохождения испытательного срока и рекомендации по его дальнейшему вхождению в его должность.

Однако, на этом процесс адаптации не заканчивается. Если сотрудник принят на работу, то в течение года он продолжает считаться закрепленным за наставником, у которого может консультироваться по любому вопросу. Наставник же продолжает отчитываться перед управляющим сетью о процессе интеграции новичка в коллектив. Если у новичка возникают проблемы управляющий и наставник смогут вовремя скорректировать его действия. Таким образом, модель процесса адаптации разработана, но нужно ввести некоторые рекомендации по ее внедрению в фирму «Грация».

3.3 Подготовка к реализации модели, рекомендации

Итак, что касается основных рекомендаций по внедрению новой программы адаптации, то стоит сказать, что данную программу можно использовать в разных направлениях: как для первичной, так и для вторичной адаптации. Так как адаптация молодых работников, которые еще не имеют профессионального опыта, характеризуется тем, что она включает в себя не только усвоении информации о фирме, но и в обучении самой работе, в программу адаптации обязательно должно входить обучение. Особые потребности в адаптации испытывают сотрудники старшего возраста. Они также нуждаются в процессе обучении, который может длиться даже дольше чем у молодых сотрудников, и их потребности в некотором роде схожи с потребностями молодых работников, но им часто труднее влиться в коллектив фирмы. Свои особенности имеет адаптация женщин, которые вернулись на работу после отпуска по беременности или уходу за детьми, работников, которые вернулись после прохождения учебных курсов. Все это нужно держать под контролем и необходимо учитывать при формировании программы по адаптации персонала в фирме.

Первое что необходимо сделать – определить ответственное лицо, которое будет заниматься не только поиском и приемом на работу новых сотрудников, но и ведением сотрудников во время испытательного срока, адаптационного периода и обучения, а также осуществлять контроль над наставниками. Второе – в каждом магазине определить опытного сотрудника, по которому нет серьезных нареканий в работе, и который прошел аттестацию на положительную оценку, для представления его на позицию наставника. Это необходимо для того, чтобы новые сотрудники всегда знали, что по любому вопросу в любое время они смогут получить квалифицированную помощь у наставника. Третье – это подготовить вместе с специалистами консалтингового агентства некоторый блок базовых тренингов для сотрудников и помимо новых работников включить в процесс обучения тех, сотрудников, которые не проходили до этого данное обучение.

Для более четкого выполнения функций управляющим, наставниками и сотрудниками магазинов предлагается усовершенствованная операционная программа процесса адаптации персонала, которую можно рассмотреть в Таблице 17. Данная Таблица объясняет работу бизнес-процесса адаптации сотрудников после его доработки.

Таблица 17 - Операционная программа адаптации персонала

№ п/п

Наименование операции

Исполнители

Необходимая информация

Наставники

Консалтинговое агентство

Управл. сетью магазинов

Дир-р

1.

Назначение наставников

Приказ

2.

Проведение адаптационной экскурсии и тренингов для продавцов

Положение об адаптации

3.

Оценка прохождения Основного периода адаптации новых сотрудников

Положение об адаптации

Карты обратной связи

Карты оценки прохождения адаптации

4.

Формирование корпоративной культуры труда и системы трудовых отношений

5.

Совершенствование системы нематериального стимулирования наставников

6.

Проведение обучения наставников

Положение по наставничеству

7.

Проведение конкурса «Лучший наставник»

Положение по наставничеству

Теперь необходимо изучить логико-информационная схему решения задач адаптации (см. Таблица 18), чтобы четко определить обязанности, исполнителей и временные ограничения.

Таблица 18 - Логико-информационная схема решения задач адаптации

Наименование блоков схемы

Содержание блоков

схемы

Шкала времени (с разбивкой по мес.)

1 мес.

2 мес.

3 мес.

Поставщики исходной информации

директор

управляющий

заместители директора

Входная информация

данные о текучести кадров

данные о конфликтах

данные о материальном стимулировании

Исполнители

управляющий

Наставники

Задачи

Создание плана мероприятий по адаптации, положения об адаптации, наставничестве

Проведение мероприятий по внедрению адаптации

Проведение мероприятий по оценке адаптации и ее совершенствованию

Выходная информация

Положение об адаптации, план мероприятий по внедрению системы адаптации, план подготовки работников к внедрению системы адаптации, план мероприятий по адаптации

План потребности в кадрах

Потребители

директор

управляющий

заместители директора

Для того чтобы успешно реализовать новую модель адаптации необходим план по ее внедрению. Данный план поможет максимально быстро и при этом эффективно внедрить новую программу адаптации, при этом детально проработать и согласовать ее как с высшим руководством, так и с остальным персоналом. План можно рассмотреть в Таблице 19.

Таблица 19 - План внедрения модели адаптации в фирме «Грация»

№

Мероприятие

Сроки

Ответственный

1

Утверждение проекта

01/06/15-02/06/15

Директор

2

Разработка программы адаптации новых сотрудников

03/06/15-10/06/15

Директор, зам. директора

3

Разработка и утверждение поправок в должностную инструкцию

13/06/15-14/06/15

Директор, зам. директора

4

Разработка вводного тренинга

15/06/15-17/06/15

Зам. директора

4

Контроль процессов утверждения проекта

20/06/15

Директор,

Зам. директора

5

Проведение собрания для сотрудников подразделения, информирование об организационном изменении, обучение персонала новым методам координации

21/06/15

Директор

6

Аттестация персонала на предмет выявления сотрудников, которые смогут участвовать в программе наставничества

23/06/15

Директор, зам. директора

7

Разработка положения о наставничестве

24/06/15-30/06/15

Зам. директора

8

Контроль процесса внедрения проекта

01/07/15

Директор

Именно поэтому очень важно провести подготовку с персоналом по внедрению новой модели адаптации. Подготовка персонала к внедрению проекта предполагает создание позитивного образа мероприятий проекта у каждого работника, выработку понимания его значимости не только для вновь прибывающих работников, но и для всех работников организации ввиду того, что быстрая адаптация и низкий показатель текучести кадров способствуют росту производительности труда и эффективности производства.

Также очень важно обосновать внедрение проекта и с экономической точки зрения. Для этого покажем его экономическую эффективность, которая рассчитана при использовании материалов Кибанова, при просчете таких показателей как[2]:

  • Снижение затрат на управленческий персонал при внедрении новой модели адаптации;
  • Улучшение производительности труда при помощи ускорение переподготовки и обучении сотрудников;
  • Улучшение использования организационной техники;
  • Уменьшение текучести кадров в фирме;
  • Затраты на внедрение модели адаптации.

Начнем с такого показателя как снижение затрат на управленческий персонал при внедрении новой модели адаптации сотрудников. Актуальность этого показателя заключается в том, что после внедрения новой модели процессом адаптации в фирме будет заниматься один ответственный сотрудник – управляющий сетью магазинов, а не все команда менеджеров.

P3y1=[(Ф1/ Ф2 –1)*Чр]*Зсу= [(498/249 –1)*4*360000=1440тыс.руб.

Где Ф1; Ф2 –годовой фонд рабочего времени всех управленческих работников до и после мероприятий, ч.;

Чр –численность управленческих работников до мероприятий, чел.;

Зсу –среднегодовая з/п одного управленческого работника, руб.

Следующий показатель, который будет рассчитан это показатель совершенствования производительности труда при помощи ускорения процесса обучения и переподготовки персонала. Плюсом данного показателя выступает, то что новая модель сократит время врабатываемости нового сотрудника и как следствие он будет быстрее выходить на точку рентабельности.

P4y1=Ч* Цр*[ Т0 /Тн+Ф*(1 – 100/(100+П))]= 4*179*[1/3+1987(1 – 100/(100+1,3))]= 18,5тыс.руб.

Где Ч –численность управленческих работников, прошедших обучение, чел.;

Цр –стоимость одного часа работы работника, руб.;

Т0 –время ускорения обучения, мес.;

Тн –планируемое время обучения, мес.;

Ф –годовой фонд времени работы одного работника, ч.;

П –повышение производительности труда, %.

Далее необходимо рассмотреть такой показатель как улучшение использования организационной техники. Так как при создании новой модели использование техники определено различными документами, поэтому не будет происходить лишнее использование из-за недостатка информации и постоянного поиска сотрудников.

P8y1= Ср –Св *Тв =2860 –184*2=2,5тыс.руб.

Ср –стоимость выполнения функций без компьютера, руб.;

Св –стоимость одного часа использования компьютера, руб.;

Тв –время выполнения функции на компьютере, ч.

Таким образом, суммарный показатель в непроизводственной сфере равен: Рнепр.сф.= P3y1 +P4y1 +P8y1= 1440+18,5+2,5=1461тыс.руб.

Следующий показатель – это сокращение текучести кадров в фирме или рентабельность производственной сферы. Он необходим для того, чтобы показать, что увольнение сотрудников и их уход в первый месяц будет сведен к минимальному значению.

P10y2=P*(1 – KТ2/ KТ1),

Р= Зд *Чд =760*15=11400руб.

P –среднегодовой ущерб, причиняемый предприятию текучестью кадров;

KТ1; KТ2 –фактический и ожидаемый коэффициенты текучести, %;

Зд –среднедневной заработок одного работника, руб.;

Чд –количество человеко-дней не работы в связи с уходом с работы или обучением вновь принятого рабочего.

KТ2 =1/15=0,066; KТ2=2/15=0,133;

P10y2=3011*(1 –0,066/0,133)=1,5тыс.руб.

Рпр.сф.= P10y1=1,5тыс.руб.

Таким образом, суммарный показатель рентабельности по непроизводственной и производственной сферам равен:

Р = Рнепр.сф+Рпр.сф.=1461+1,5=1462,5тыс.руб.

И последний показатель, который будет просчитан это затраты на внедрение новой модели адаптации персонала в фирме «Грация». Данный показатель покажет на сколько высоки затраты на новой проект и покажет есть ли экономическая выгода от такого проекта.

Кy= Ку1 +Ку2

Ку1 –затраты, связанные с разработкой проекта;

Ку2 –затраты, связанные с реализацией и внедрением проекта.

n

Ку1=[ ЗДi*Дi]+Зр,

i=1

где ЗДi –дневной заработок 1-го работника, занятого разработкой проекта, руб.;

Дi –количество дней работы над проектом 1-го работника, раб. дн.;

n –количество работников, занятых разработкой проекта;

Зр –другие расходы, связанные с разработкой и внедрением проекта.

Зрканц. –расходы на канцтовары: бумага –400руб., оргтехника и принтер –535руб., пишущие принадлежности –100руб. Итого: 1035руб.

Зринф. –расходы на получение информации: интернет –600руб., литература –300руб. Итого: 900руб.

Зр =Зрканц +Зринф.=1035+900=1935руб.

Ку1=[1428,6*30]+1935=44793руб.

Ку2= Кауправл.+ Кбдир.+ Кгобучен.+ Квканц. расх.

Кауправл. = 1428,6*42=60000руб.;

Кбдир. = 4761,9*6=28571,4руб.;

Кгобучен. — к затратам на обучение относится пакет из четырех тренингов: «Техника продаж»; «Основы мерчендайзинга»; «Наставничество - искусство обучать»; «Обучение стажеров на рабочем месте», стоимость каждого курса 4500 руб. Предполагается, что данные тренинги пройдут сотрудники, которые входят в учебную группу, а именно управляющий сетью магазинов, заместитель директора по финансам и один наставник.

Кгобучен. = 4500*4*3=54000 руб.

Квканц. расх = 200руб. (бумага) + 150руб.(оргтехника) + 100руб.(канц. принадлежности) = 450руб.

Ку2= 60000 + 28571,4 + 54000 + 450 = 143021,4руб.

Кy= 44793 + 143021,4 = 187,81 тыс.руб.

Эинт = ЧДД = (1462,5 –187,81)*0,746269 = 951,26 тыс.руб.

Токуп.=К/Р= 187,81/1462,5 = 0,128 = 47 дней.

Таким образом, проект экономически целесообразен. Помимо экономических выгод, он имеет и положительный социальный эффект на всех сотрудников фирмы, такой как:

  • Создается положительное впечатление о фирме у нового сотрудника;
  • Создается положительный имидж фирмы в целом;
  • Повышается уровень лояльности всех сотрудников к фирме;
  • Улучшается микроклимат в фирме;
  • Повышается уровень сплоченности коллектива, корпоративный дух;
  • Предотвращается утечка конфиденциальной информации о фирме ее конкурентам;
  • Повышается и уровень мотивации персонала к работе и как следствие качество работы всей компании в целом.

Таким образом, был рассмотрен существующий в фирме процесса адаптации. Было выявлено его несоответствие существующим потребностям бизнеса и составу и структуре персонала в фирме. Именно поэтому, была разработана новая модель адаптации сотрудников. В роли модели выступает институт наставничества. При этом были разработаны нормативные акты об адаптации в фирме, где был четко прописан данный процесс. В итоге были сделаны рекомендации по внедрению новой модели и просчитана ее экономическая эффективность для компании. Данный проект будет выгоден компании как с точки зрения экономики, так с точки зрения и социальной составляющей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, автором была изучена розничная торговля как вид бизнеса и было выявлено, что в сложившихся экономических обстоятельствах профессиональные кадры являются главным конкурентным преимуществом любой фирмы. Именно поэтому так необходимо развивать кадровый менеджмент в компаниях и его технологии. Среди всех технологий главную ставку необходимо сделать на адаптацию персонала в фирме, так как именно она помогает максимально сократить издержки на поиск и найм персонала, уменьшить текучесть кадров и увеличить качество работы сотрудников за счет высокой лояльности к фирме и быструю интеграцию в новый коллектив.

После рассмотрения теоретических аспектов, была разработана методология исследования и изучена фирма «Грация». При изучении было выявлено, что фирма имеет хорошую и стабильную позицию как, в общем, на рынке розничной торговли так и на рынке труда среди своих конкурентов, однако существую, проблемы с работой кадрового менеджмента, в особенности это связано с отсутствием как таковой программы адаптации сотрудников в фирме.

Именно поэтому было решено разработать новую модель программы адаптации для фирмы «Грация». Во-первых, фирме необходимо внедрить у себя институт наставничества, чтобы новички интегрировали в фирму под чутким руководством не только начальства, но и своих опытных коллег. Во-вторых, нужно разработать нормативно-правовой акт об адаптации сотрудников, который бы учитывал такие аспекты как:

  1. Общее положение о фирме;
  2. Положение о прохождение новым сотрудником испытательного срока;
  3. Положение об адаптации нового сотрудника в фирме;
  4. Положение о итоговой аттестации сотрудника.

В итоге, был разработан данный документ и программа, а также была просчитана его экономическая эффективность, которая показала что, окупаемость данного проекта произойдет через 47 дней после его внедрения, и что он выгоден для компании. Помимо экономических выгод, он принесет и различные социальные выгоды такие как:

  • увеличение отдачи работников;
  • повышение производительности их труда;
  • рост лояльности к фирме;
  • формирование дружного и сплоченного коллектива;
  • появление кадрового резерва;
  • развитие кадрового потенциала фирмы;
  • увеличение времени у руководства на проработку стратегических целей фирмы.

В целом данная работа может служить опорой для создания программы адаптации в других компаниях, представителях малого бизнеса в розничной торговле, однако каждой фирме нужно учитывать свою личную специфику работы и структуры персонала при внедрении грамотной системы адаптации сотрудников как современной технологии кадрового менеджмента.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

  1. Федеральный закон от 28.12.2009 № 381-ФЗ «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации» статья 2 http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_173647/ Консультант Плюс, 1992-2015 Обращение 1.04.2015 в 15:08
  2. Акибанов А.Я. Оценка экономической и социальной эффективности проекта совершенствования системы и технологии управления персоналом организации.[Текст] Государственный университет управления, учебное пособие. Москва, 2006
  3. Аксенова Е. Л., Базаров Т. Ю., Еремин Б. Л., Малиновский П. В., Малиновская Н. М. Управление персоналом: Учебник для вузов [Текст] / Под ред . Т. Ю. Базарова , Б. Л. Еремина . — 2- е изд ., перераб . и доп . — М : ЮНИТИ , 2002. —560 с . ISBN 5-238-00290-4
  4. Афанасьева Ю. Г., Дрепа Е. Н. Кадровый менеджмент в организации: декларируемые и реализуемые ценности, на примере ГУП «Горэлектротранспорта» г. Нижнекамска. [Текст] I Международная студенческая электронная научная конференция "Студенческий научный форум 2014" 7 с.
  5. Берман Б., Эванс Д. Р. Розничная торговля: стратегический подход = Retail Management: A Strategic Approach, 8-е издание. [Текст] — М.: «Вильямс», 2003. — 1184 с.
  6. Благоразумова О. В. Кадровый «голод» в торговле, или стратегические ошибки мотивации персонала. [Текст] Стратегия управления знаниями и человеческими ресурсами в Украине: межрегиональный семинар-диспут. 2013, 321-323 с.
  7. Богатырева О. Н., Бармина Е. Ю., Кадровые технологии в системе управления персоналом: учебное пособие[Текст] / СПбГТУРП.- СПб., 2013. – 46 с.
  8. Володина Н. А. Адаптация персонала[Текст] / Н. А. Володина. – Москва: 2006, 146 с.
  9. Высоков В.В. Малый бизнес: madeinRussia. [Текст] Научно-практическое пособие. Ростов-на-Дону : Издательский центр ДГТУ, 1999, 120 с.
  10. Голянич В.М., Кудрявцева Е.И. Инновационные технологии в кадровом менеджменте [Текст] / Управленческое консультирование, 2013, № 2(50), 5-16 с.
  11. Деловой климат в розничной торговле в I квартале 2015 года.[Текст] – М .: НИУ ВШЭ , 2015. – 19 с.
  12. Довыденко К.В. Особенности финансового менеджмента в торговых организациях. [Текст] РИНХ, Ростов-на-Дону, Россия.
  13. Егоршин А. П. Управление персоналом: учебник для вузов [Текст] / А. П. Егоршин. – 3-е изд. – Нижний Новгород: НИМБ, 2001. – 720 с.
  14. Ерхова, М.В. Управление персоналом : учеб. пособие [Текст] / М. В. Ерхова. – Ульяновск : УВАУ ГА, 2012. – ч. 1. – 116 с.
  15. Иванов В. Н.Социальные технологии в современном мире. [Текст] / В.Н. Иванов. – М.: Дрофа, 1996.
  16. Канавцева А.С. Проблемы кадрового менеджмента отечественных предприятий. [Текст] Сибирский федеральный университет. 2011. 3 с.
  17. Кащенко Е.Г. Особенности и тенденции развития розничных торговых предприятий на российском рынке. [Текст] Экономические науки, Вестник ОГУ No2 (108)/февраль 2010, 73-79 с.
  18. Кибанова А.Я. Управление персоналом организации [Текст] Учебник/Под ред. Кибанова А.Я . — 3-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 638 с.
  19. Коргова М. А. Кадровый менеджмент как социальная технология. [Текст]: учеб. пособие / М.А. Коргова. Ростов - на - Дону: Феникс, 2007. 8 с.
  20. Костенкова В.Г. Основополагающие факторы формирования сети предприятий розничной торговли. [Текст] Вестник Удмуртского университета, Экономика и право, 2008. Выпуск 2 –31-38 с.
  21. Крамарев А.Н. Главная проблема в розничной торговле. 15.03.2011
  22. Лачугин Ю. Н. Адаптация сотрудника в организации: методические указания к проведению занятий по дисциплине «Управление персоналом» [Текст] / составил Лачугин Ю. Н. – Ульяновск: УлГТУ, 2009. – 41 с.
  23. Леви М., Вейтц Б. А. Основы розничной торговли [Текст] / Пер. с англ.под ред. Ю. Н. Каптуревского. — СПб: Издательство «Питер»,1999.—448с. —(Серия «Теория и практика менеджмента»).
  24. Льдокова Г.М . Основы кадрового менеджмента: учебно-методический комплекс. [Текст] – Елабуга : Изд-во ЕГПУ , 2009. – 27 с.
  25. О текущей ситуации в экономике Российской Федерации по итогам января 2015 года. [Текст] Министерство экономического развития Российской Федерации. Москва, февраль 2015, 106 с.
  26. Першин М. Мега Аналитика 2014: макроэкономика, покупатель, ритейл. [Текст] Accenture, Россия.
  27. Спивак В. В. Механизм кадрового менеджмента: понятие и основные составляющие элементы. [Текст] Бизнес, Образование, Право. Вестник волгоградского института бизнеса, 2013, № 3 (24) 102-105 с.
  28. Фейнхензен М. А., Берт Й. М., Крис А. И. Менеджмент человеческих ресурсов [Текст] // Московский журнал . — 1991.
  29. Фурс-Цивинская О. И. Кадровый менеджмент – важнейший элемент инновационного развития организации [Текст] Бизнес и право. 122-123 с.
  30. Харпер, Д. Онлайн Этимологическая Энциклопедия, "retail". [Текст] Online Etymology Dictionary. Обращение 3.04.2015 в 13:08
  31. Чумарин И. Г. Предотвращение потерь в розничной торговле. Проверенные способы. [Текст] — СПб.: Питер, 2007. — 192 с.
  32. Эрнст &Янг. Ernst&Young. Обзор розничной торговли за 2011 год.
  33. Bauer, T. N., Morrison, E. W., &Callister, R. R. Organizational socialization: A review and directions for future research. [Text] In G. R. Ferris (Ed.), Research in Personnel and Human Resources Management, Volume 16, 1998, 149-214 p. Greenwich, CT: JAI Press.
  34. Bennett, E. M., Cumming, G. S., & Peterson, G. D. A systems model approach to determining resilience surrogates for case studies. [Text] Ecosystems, 2005, 125-145 p.
  35. Dessler, G. A Framework for Human Resource Management.5th edition. [Text] United States of America. Pearson Prentice Hall.Academy of Management Journal, 2009, 45, 197-256 p.
  36. Flippo, E. B. Personnel Management.[Text] Tata McGraw Hill Publishing Co, New Delhi, 2007.
  37. Itika, J. S. Fundamentals of human resource management.Emerging experiences from Africa.[Text] African Studies Centre, University of Groningen, Mzumbe University African Public Administration and Management series, vol. 2, 2011.
  38. Martin, K., & Lombardi, M. Fully on-board: Getting the most from your talent in the first year. [Text] Boston, MA: Aberdeen Group, 2009.
  39. Loeb W. Unrelenting Competition: The Biggest Retail Story of 2015. [Text] Forbes, 12.16.2014
  40. Olexov, C. Business intelligence adoption: a case study in the retail chain.[Text] Department of Mangement University of Economics in Bratislava Faculty of Business Economics in Koice, Tajovskho 13, 041 30 Koice, 2014, 95-106 p.
  41. Nekoranec J., Nagyov L. Adaptation of employees in the organization and its importance in terms of Human Resource Managtment.[Text] Management and Economics, RevistaAcademiei NR. 2014. 1 (73) 114-120 p.
  42. Nicolescu, O. Methods and Techniques Specific to Human Resource Management.[Text] Review of International Comparative Management Volume 10, Issue 1, 2009, 5-18 p.
  43. Root III G. N. What Are Management Techniques? [Text] Demand Media, 70, 2014, 13-96 p.
  44. Saks A. M., Uggerslev K. L., Fassina N. E. Socialization tactics and newcomer adjustment: A meta-analytic review and test of a model. [Text] Journal of Vocational Behavior,2007. 70, 413-446 p.
  45. Senge, P. M. The Fifth Discipline: The art and practice of the learning organization.[Text] Doubleday, New York, 1990.
  46. Ulrich, D., Younger, J., Brockbank, W. & Ulrich, M. HR from the outside in: the next era of human resources transformation. [Text] New York: McGraw-Hill. 2012. ISBN 9780071802666.
  47. Wanous, J.P.& Reichers, A.E. New Employee Orientation Programs.[Text]Human Resource Management Review, Volume 10, Number 4, 2000, 435-451 p. (17).
  48. Yarahmadi, A. & Keshvari, M. The influence of employees’ understanding of adaptation on employees’ understanding of learning organizational dimensions.[Text] Kuwait Chapter of Arabian Journal of Business and Management Review Vol. 3, No.9; 2014, 386-391 p.
  49. Zahrly, J., & Tosi, H. The differential effect of organizational induction process on early work role adjustment.[Text] Journal of Organizational Behavior, 10, 1989, 59-74 p.
  50. Гндлян К.К. Новые информационные технологии в розничной торговле. // Бизнес-образование как инструмент инновационного развития экономики : материалы науч.-практ. конф. / ФГБОУ ВПО «ИГУ» ; [отв. ред. Н.Г. Бобкова]. - Иркутск, 2013. – С. 56-57 ; То же [Электронный ресурс]. - URL: http://www.buk.irk.ru/library/sbornik_13/gndlin.pdf Обращение 3. 04. 2015 в 12:03
  51. Сайт сборник словарей и энциклопедий «Академик» http://dic.academic.ru/ Обращение 29.04.2015

Приложение 1

Организационная структура фирмы «Грация»

Приложение 2

Социометрия

Важно узнать Ваше мнение относительно качеств и навыков, которые проявил
(ФИО) __________________________________   в период испытательного срока.

 

Показатель

Степень выраженности

плохо

удовл.

хорошо

очень хорошо

Результативность работы

Комментарий:

Знания и навыки по профилю должности

 

 

 

 

Комментарий:

Отношение к работе, работоспособность

 

 

 

 

Комментарий:

Инициативность, творческие способности

 

 

 

 

Комментарий:

Дисциплинированность,
управляемость

 

 

 

 

Комментарий: 

Отношения с внешними партнерами

 

 

 

 

Комментарий:

Отношения в коллективе

 

 

 

 

Комментарий:

Лояльность к компании

 

 

 

 

Комментарий:

 

Дополнительная информация, которой Вы хотели бы поделиться:
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Приложение 3

Карта обратной связи

КАРТА ОБРАТНОЙ СВЯЗИ


ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ

Ф.И.О._________________________________________________________________________

Предприятие/ подразделение

___________________________________________________________

Должность

_______________________________________________________________________________

Дата заполнения

_______________________________________________________________________________

Период работы

_______________________________________________________________________________

Уважаемый коллега,

Мы просим Вас принять участие в исследовании психологического климата в вашем

коллективе. Дайте, пожалуйста, ответы на приведенные вопросы, выберите формулировку,

наиболее полно соответствующую Вашей точке зрения и поставьте любой символ в графе

под ней. По возможности, дайте комментарии по каждому из вопросов. Ваши ответы помогут в улучшении организации деятельности и взаимоотношений в коллективе. Спасибо!

Данные, полученные в ходе данного анкетирования, являются строго конфиденциальными и будут использоваться только сотрудниками отдела кадров!

1. Довольны ли Вы своей работой?

Очень доволен

В основном, доволен

Не очень доволен

Не доволен

Ваши пожелания или замечания, что хотелось бы изменить:

2. В какой степени Вы удовлетворены:

Вполне удовлетворен

Скорее удовлетворен

Скорее не удовлетворен

Не удовлетворен

Характером работы

Условиями труда

Организацией труда

Рабочим местом

Своей специальностью

Перспективами роста

Уровнем и системой выплаты заработной платы

Режимом работы

Коллективом

Объемом физических нагрузок на сотрудников

3. Удовлетворены ли Вы тем, как к Вам относятся:

Вполне удовлетворен

Скорее удовлетворен

Скорее не удовлетворен

Не

удовлетворен

Руководство

Сотрудники

Ваши комментарии:

4. Дружный ли у вас коллектив?

Очень дружный

В основном, дружный

Не очень дружный

Совсем не дружный

Ваши комментарии:

5.Бывают ли у Вас конфликты?

Часто

Время от времени

Очень редко

Не бывает

С руководством

С сотрудниками

Ваши комментарии:

6. Собираетесь ли Вы в ближайшие 2-3 года менять место работы?

Нет

Если ничего не случится, то нет

Если ничего не случится, то Да

Да

7. Оцените, в какой степени развиты в вашем коллективе перечисленные ниже качества:

Качество

Сильно

В средней степени

Слабо

Совсем не развито

Сплоченность в совместной деятельности

Уважение друг к ДРУГУ

Взаимопомощь

Добросовестность в отношении к работе

Сотрудничество

Дисциплинирован ность

Справедливость решений руководства

Доброжелательное отношение руководителя к подчиненным

Подпись

Приложение 4

Карта оценки прохождения адаптационного периода

КАРТА ОЦЕНКИ ПРОХОЖДЕНИЯ АДАПТАЦИОННОГО ПЕРИОДА

Оцениваемый

Оценивающий

Ф.И.О.

Ф.И.О.

Предприятие/подразделение

Предприятие/подразделение

Должность

Должность

Период работы

Дата заполнения

Уважаемый коллега,

Вам предлагается оценить эффективность прохождения адаптационного

периода Вашим подчиненным. Дайте, пожалуйста, ответы на приведенные вопросы, выберите

формулировку, наиболее полно соответствующую Вашей точке зрения и поставьте любой

символ в графе под ней. Спасибо!

1. Удовлетворены ли Вы новым сотрудником и выполняемой им работой?

Работой сотрудника

не удовлетворен;

сотрудник

находится не на

своем месте

Выполняемой

работой и самим

сотрудником

удовлетворен не в

полной мере.

В целом работа

сотрудника

устраивает

Выполняемой

работой

удовлетворен.

Сотрудник

находится на своем

месте.

Сотрудник идеально

соответствует

занимаемой

должности.

2. Повлиял ли приход нового сотрудника на общую психологическую обстановку в коллективе?

Психологический

климат резко

ухудшился,

возникают

конфликтные

ситуации

Обстановка стала

немного

напряженнее,

затруднена

групповая работа

Психологическая

обстановка не

изменилась

Сотрудник

оказывает

некоторое

позитивное влияние

на психологический

климат

Обстановка

значительно

улучшилась,

налажено более

эффективное

взаимодействие

3. Насколько дисциплинирован и исполнителен новый сотрудник?

Дисциплинированно сть низкая, сотрудник не управляем

Пренебрегает некоторыми замечаниями и инструкциями

Управляем, исполнителен в большинстве случаев

Умение исполнять предписания, хорошая управляемость

Высокая исполнительность и самодисциплина

4. Понимает ли сотрудник поставленные перед ним цели и задачи работы? Способен ли он к обучению?

Совершенно не

понимает, что

требуется от его

работы. Интереса к

обучению не

проявляет

Цели и задачи ясны

не в полном

объеме. В обучении

пассивен.

Задачи и цели

работы понимает. В

обучении проявляет

интерес.

В целом ясны

задачи и

поставленные

перед ним цели.

Обучается охотно и

быстро.

Задачи и цели

выполнения своей

работы понимает

четко и однозначно.

Обучение не

обязательно.

5. Насколько инициативен сотрудник?

Инициатива

отсутствует,

пассивное

отношение к работе

Инициатива

минимальна,

выполняет только

свои

функциональные

обязанности

Проявляет

инициативу в

рамках должности,

стремится

оптимизировать

работу

Проявляет

инициативу,

находчивость,

предлагает новые,

оригинальные

решения

Очень высокая:

внедряет новые

идеи и способы

работы,

технологические

процессы

6. Насколько организован сотрудник, эффективно ли он использует свое время?

Низкая

организованность,

время используется

не эффективно

Не всегда

правильно

расставляет

приоритеты в

работе и

рационально

использует время

В целом

организован,

собран, может

упорядочить свою

деятельность

Способен

рационально

распланировать

свой труд,

сосредоточиться на

главном, время

использует

эффективно

Высокая

эффективность

использования

времени, умение

расставить

приоритеты

7. Как относится сотрудник к существующим корпоративным нормам, правилам, традициям?

Игнорирует

существующие

нормы и традиции

Не все

корпоративные

нормы и традиции

считает

приемлемыми для

себя

Старается

придерживаться

норм, правил и

традиций

коллектива

Полностью

принимает и

поддерживает

нормы и традиции

коллектива

Является

проводником

корпоративных

норм, активно

поддерживает

традиции и обычаи

коллектива

8. Удовлетворен ли, по Вашему мнению, сотрудник выполняемой работой?

Выполняемая работа не соответствует интересам и потребностям сотрудника

Сотрудник не в полной мере удовлетворен данной работой

В целом работа устраивает, удовлетворяет склонностям и интересам

Сотрудник удовлетворен выполняемой работой, находится на своем месте

Работа идеально соответствует потребностям и склонностям сотрудника

9. Ваши замечания, рекомендации, выводы относительно прохождения адаптационного периода сотрудником:

10. Какие, на Ваш взгляд, проблемы могут возникнуть у сотрудника в его дальнейшей работе, взаимоотношениях с коллективом?

Подпись


Высокая текучесть кадров

Низкая заработная плата

Воровство

Низкий уровень лояльности

Нарушение трудового кодекса

Недобросовестная работа

Низкая квалификация

Низкий уровень престижа

Управление персоналом или персонал-менеджмент

Кадровый менеджмент

Организационно-трудовой менеджмент

Социальный менеджмент

Уровни адаптации сотрудника

Вторичная адаптация

Первичная адаптация

Директор

-руководит и контролирует все процессы

Зам. директора по финансам

- учет рабочего времени

- социальные вопросы

Управляющий сетью магазинов

- мотивация

- подбор и адаптация

- оценка и развитие

Зам. директора по производству

- учет рабочего времени

- социальные вопросы

- подбор и адаптация

Проект системы адаптация в фирме «Грация»