ЗАРУБЕЖНЫЕ МОДЕЛИ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА И ИХ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ В РОССИИ

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«КУБАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

(ФГБОУ ВПО «КубГУ»)

Кафедра мировой экономики и менеджмента

ДОПУСТИТЬ К ЗАЩИТЕ В ГЭК

Заведующий кафедрой

д-р экон. наук, профессор

___________ И.В. Шевченко

_________________2015 г.

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

БАКАЛАВРА

ЗАРУБЕЖНЫЕ МОДЕЛИ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА И ИХ использование В РОССИИ

Работу выполнила ______________________________________К.А. Седынина

(подпись, дата)

Факультет экономический

Направление 38.03.02 менеджмент

Профиль «Международный менеджмент»

Научный руководитель

канд. экон. наук, доцент, ______________________________Е.Я. Брацлавская

(подпись, дата)

Нормоконтролер

преп.___________________________________________________ В.О. Покуль

(подпись, дата)

Краснодар 2015

СОДЕРЖАНИЕ

Введение……………………………………………………………………….……..3

1. Теоретические аспекты мотивации и стимулирования

персонала за рубежом…………………………………………………………….…5

1.1 Понятие, виды мотивации и стимулирования персонала……………...5

1.2 Концепции, принципы и факторы мотивации персонала

в зарубежном менеджменте……………………………………………..…..13

1.3 Подходы к формированию моделей систем мотивации

и стимулирования за рубежом……………………………..…………….….19

1. Исследование зарубежного и отечественного опыта мотивации

и стимулирования персонала предприятий……………………………………….25

2.1.Современные тенденции мотивации и стимулирования персонала

за рубежом и в России ………………………………………………………25

2.2. Исследование моделей мотивации и стимулирования

работников США и Японии………………………………………………....33

2.3. Анализ основных финансово-экономических показателей

работы, мотивации и стимулирования персонала

предприятия ОАО «Газпром нефть»………………………………….…….51

3.Основные направления использования зарубежного опыта мотивации и стимулирования в России…………………………………………………….…....61

3.1. Основные направления по применению зарубежного опыта

на ОАО «Газпром нефть»……………………………………………….…..61

3.2. Формирование стратегии мотивации и стимулирования персонала

на основе зарубежного опыта……………………...…………………….…66

Заключение…...…………………………………………………………………..…76

Список использованных источников………………………………………….…..84

ВВЕДЕНИЕ

В последние годы тема мотивации, стимулирования работников стала одной из самых обсуждаемых в экономической литературе. При всем многообразии форм и методов повышения мотивации персонала проблема выбора оптимальной модели стимулирования, вознаграждения не теряет своей актуальности. При всей уникальности каждой организации существуют некоторые закономерности, учет которых в практике построения систем мотивации и стимулирования помогает обеспечить наибольшую отдачу.

Сегодня предприятиям предоставлено право самостоятельно разрабатывать и внедрять мотивационные системы, эффективность функционирования которых во многом определяется принципами их построения. Повысить эффективность производства и добиться конкурентоспособности можно быстрее, если использовать богатый зарубежный опыт Японии, Европы, США. Решению данной проблемы призвана служить данная выпускная квалификационная работа.

Цель работы – исследование теоретических вопросов и практического опыт зарубежных моделей мотивации и стимулирования персонала для формирования направлений улучшения мотивации персонала российских предприятий.

Цель достигается выполнением задач.

• изучить понятие и виды мотивации и стимулирования персонала;
• исследовать виды и современные подходы к стимулированию персонала;
• проанализировать зарубежную практику мотивации и стимулирования работников на примере моделей США, Японии;
• выявить современные тенденции мотивации и стимулирования персонала за рубежом и в России;
• на основании зарубежного опыта разработать направления, виды и стратегию мотивации и стимулирования персонала ОАО «Газпром нефть».

Объект исследования – вертикально интегрированная нефтяная компания ОАО «Газпром нефть».

Предметом исследования являются экономические отношения и основные теории, тенденции, направления развития моделей мотивации и стимулирования работников за рубежом и возможности, условия, стратегии их применения в отечественной практике.

Теоретическая база вопросов мотивации и стимулирования персонала достаточно хорошо проработана. В последние десятилетия теоретический поиск в рассматриваемой сфере велся в направлении установления закономерностей, связанных с тем, как человек распределяет усилия для достижения определенных целей и каким образом выбирает конкретный вид поведения. Вопросы мотивации и стимулирования персонала с точки зрения современных реалий и моделей зарубежья изложены довольно широко в периодической печати, такими авторами, как Кибанов А.Я., Егоршин А.П., Попов Д.Е., Волгин Н., Гончаров В.В., Жуков А.Л., Чингос П. и другие

Методической базой исследования послужили системный анализ, логический метод, экономико-статистические методы.

В работе использованы научные труды, монографии, периодические издания, Интернет, данные с предприятия.

Работа состоит из трех глав, введения и заключения, списка использованных источников.

В первой главе раскрыты основные понятия теории мотивации: сущность, виды, подходы.

Во второй главе проанализированы современные тенденции мотивации компаний, исследован опыт США и Японии, проанализированы системы мотивации и стимулирования ОАО «Газпром нефть».

В третьей главе предложен ряд направлений развития видов стимулирования предприятия, и совершенствование стратегии мотивации.

Работа отвечает на наиболее актуальные вопросы мотивации и стимулирования работников в современном менеджменте, освещает вопросы формирования моделей стимулирования работников на промышленных предприятиях. По-новому рассматриваются подходы к использованию зарубежного опыта. Предлагается стратегия мотивации в приложении к российским реалиям с использованием зарубежного опыта, что имеет практическую значимость.

1. Теоретические аспекты мотивации и стимулирования персонала за рубежом

1. Понятие и виды мотивации и стимулирования персонала

Мотив – это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека, поэтому мотивационная структура человек может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий. Мотивационная структура человека обладает определенной стабильностью. Однако она может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования.

В сфере мотивации персонала есть множество терминов и понятий, которые должны употребляться в правильном значении.

Главная побудительная причина человеческой активности – желание удовлетворить свои потребности. Потребность – это состояние объективной нужды в чем-то, чем человек в данный момент не располагает. Это — состояние индивида, создаваемое испытываемой им нуждой в объектах, необходимых для его существования и развития, и выступающее «источником» его активности.

Формой выражения потребностей являются интересы. Собственно интересы обнаруживаются во внимании к объектам интересов. Серьезной терминологической проблемой в настоящее время, по мнению авторов [4] является проблема понятий мотивации и стимулирования труда. Так, во многих литературных источниках прослеживается тенденция употребления терминов «мотивация» и «стимулирование» в качестве синонимов. Довольно часто стимулирование рассматривается как способ непосредственного воздействия на трудовое поведение работников. При этом потребности и мотивы становятся как бы ненужными в связке «стимул–поведение».

Термин «мотив» – внутреннее побуждение к действиям, определяющим трудовое поведение работника. Однако многие авторы термином «мотив» обозначают то потребность, то интерес, то стимул [4].

Это привело к тому, что термин «мотивация» часто употребляют в смысле «стимулирование». Например, мотив понимается как «повод, причина, объективная необходимость что-то сделать…». Человек осуществляет определенные действия под давлением на него различных внутренних и внешних по отношению к нему сил. Многие мотивацию определяют как «процесс стимулирования самого себя и других…». Между тем под мотивацией в современной психологической науке принято понимать совокупность мотивов, побуждающих человека к деятельности по достижению определенных целей.

В таком случае мотивирование — функция управления персоналом, деятельность по выбору и использованию факторов в качестве средств формирования мотивов трудового поведения [4].

В связи с этим употребляемый в последние годы термин «мотиватор» следует понимать как мотив, обладающий свойством побуждать работника к определенным действиям.

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадии. Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Первая стадия – возникновение потребностей. Проявляется потребность в конкретное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения. Потребности могут быть самыми различными. Вторая стадия – поиск путей устранения потребности. Третья стадия – определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен делать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. Четвертая стадия – осуществление действия. На этой стадии может происходить корректировка целей. Пятая стадия – получение вознаграждения за осуществление действия. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию. Шестая стадия – устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, называет устранение потребности ослабление или усиление мотивации деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности. Усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации не очевидность мотивов, изменчивость мотивационного процесса.

Мотивация предусматривает долгосрочное воздействие на работника по заданным параметрам в целях изменения структуры ценностной ориентации и интересов работника, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала. Процесс мотивации сложен и неоднозначен. В западной литературе представлены различные подходы к мотивации. Анализ показывает, что в современной литературе используются два основных вида теорий мотивации: содержательные (поведенческие) и процессуальные.

Принципиально важным является уяснение соотносительности понятий «мотивирование» и «стимулирование». Мотивирование является более общей категорией, чем стимулирование (рис. 1.1). Мотивирование охватывает все направления деятельности по выбору и использованию факторов в качестве средств формирования мотивов (потребности, общественное мнение о значимости потребностей, стимулирование, организационно-правовые факторы). Таким образом, стимулирование является лишь частью системы мотивирования и в соответствии с этим стимулирование — одно из направлений по выбору и использованию стимулов, предназначенных в качестве средств формирования мотивов.

Рис. 1.1 – Структура системы «Мотивирование» [4].

В таком случае стимул – средство, предназначенное для формирования мотива трудового поведения.

Стимул – это внешний фактор (например, поощрение, надбавка, компенсация дополнительных затрат энергии, благодарность и т.д.), направленный в конечном счете на формирование или усиление мотива удовлетворения потребности или соответствующего поведения. В таком случае, стимулирование – общая функция управления, т.е. деятельность, заключающаяся в сознательном использовании стимулов для формирования, усиления или ослабления тех или иных мотивов человеческой деятельности.

Стимулирование — наиболее распространенный на предприятиях способ формирования мотивов путем расширения возможностей работника удовлетворить свои потребности. При этом имеется в виду все разнообразие человеческих потребностей: от материальных до потребностей самореализации личности.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Роль данного процесса стимулирования исключительно велика. Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избрать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и не однозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей.

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование – это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование.

На практике применяются следующие виды стимулирования.

1. Материальное денежное стимулирование – это часто используемый вид стимулирования с помощью денег, которыми организация может вознаградить сотрудников. Денежное стимулирование побуждает сотрудников трудиться эффективнее при условии, что они ценят такой стимул, и он связан с результатами труда, и если работник уверен в связи между материальным вознаграждением и производительностью труда. Проблема в том, что часто трудно оценить индивидуальный вклад работника.

2. Материально-социальные стимулы являются внешними вознаграждениями. К ним относят:

1)улучшение условий труда;

2) внесение элементов творчества в труд и др.

3. Стимулирование свободным временем благоприятно для работников, испытывающих хроническую усталость, стресс, нервно-эмоциональные перегрузки. Такая система стимулирует временем отдыха или правильным сочетанием рабочего и свободного времени. Стимулирующая сила системы проявляется в оптимальном соотношении рабочего и свободного времени, т.к. у работников есть различные цели проведения досуга, важные дела, например, занятия спортом, хобби или просто отдых. Фирма «Rider Systems», из Майами считает, что у ее сотрудников должна быть своя жизнь за стенами офиса [19, с.3-72]. Рекреационный комитет организует разнообразные мероприятия для сотрудников и членов их семей, включая поездки в «Disney land» и «Sea World», разные развлекательные и познавательные программы.

4. Улучшение отношений в коллективе. К внутренним условиям создания социально-психологического климата в коллективе, благотворно влияющего на состояние персонала, относят авторитет и стиль управления руководителя, особенности его личности, психологическая совместимость членов и межличностные отношения сотрудников предприятия.

5. Карьерное продвижение. Один из наиболее эффективных стимулов. В современных условиях экономики России эти нематериальные стимулы могут особенно широко использоваться в связи с недостатками денежного стимулирования или его неэффективностью.

6. Моральные стимулы воздействуют на мотивацию персонала как личности, рассматривая человека не только в производственных функциях. В отличие от других стимулов моральные – внутренние стимулы, которыми нельзя напрямую воздействовать. Руководство не может напрямую применить эти стимулы, а только создать условия для их появления и роста. Тогда все внимание обращается на развитие и усиление желательных мотивов персонала и ослабление неэффективных, мешающих работнику мотивов. Этот вид мотивации требует больших усилий, знаний и умений для реализации. Организации, которые применяют такой вид мотивации на практике (в настоящее время большого успеха в применении данного вида мотивации добились японские фирмы [33, с.114-116]), могут более успешнее и эффективней управлять персоналом. Опыт японских компаний подтверждает, что моральное стимулирование в сравнении с материальным и социальным не менее важный фактор и мощный инструмент воздействия на персонал.

Подробная структура видов материальной мотивации показана на рис. 1.2.

Рис. 1.2 – Классификация видов материальной мотивации труда

(составлено автором)

Пакеты материальных и социальных льгот в нашей стране применяют очень немногие крупные высокорентабельные предприятия, как правило, для своих руководителей и ведущих специалистов. В пакеты поощрений входит материальная помощь. Она выплачивается из фонда материального поощрения за счет прибыли и имеет целью обеспечение социальных гарантий для работников за счет предприятия.

Другой вид материальной мотивации – предоставление льгот. Это могут быть льготные кредиты:

на приобретение товаров длительного пользования, услуг;

на строительство жилья;

на оплату расходов на образование;

оплата транспортных расходов;

скидки на покупку производимых предприятием товаров;

дополнительные выплаты (подарки от фирмы, оплата коммунальных расходов);

субсидирование деловых расходов.

К поощрениям социального характера относятся:

оплата загородного (летнего) отдыха, путевки в санатории, профилактории, турбазы и т.д.;

оплата медицинского обследования и лечения;

оплата страхования;

льготные сберегательные фонды;

отчисления в пенсионный фонд предприятия.

Теория и практика управления организацией прошла в своем становлении много этапов, развивалась в рамках разнообразных подходов и концепций. Однако, несмотря на многообразие теоретических оснований, как сто лет назад, так и сейчас, основной целью коммерческой организации является достижение экономической эффективности и поиск новых управленческих решений в этой области.

Системы материальной мотивации. Выделяют системы, мотивирующие за результаты функционирования предприятия и специальные системы поощрений. К системам мотивации за результаты функционирования относятся следующие.

1. Системы, увязывающие основную оплату с уровнем выполнения показателей. К ним относятся различные системы поощрения за текущие результаты работы.

Их отличительная особенность состоит в том, что они имеют четкие количественные параметры, позволяющие контролировать уровень начисляемых поощрений, как самому работнику, так и его непосредственному руководителю.

2. Системы, увязывающие основную оплату с личными деловыми качествами работника, уровнем его профессионального мастерства, его индивидуальными качествами, его отношением к работе. К ним относятся, прежде всего, доплаты и надбавки стимулирующего характера.

В настоящее время предприятия имеют дело с довольно разветвленной системой доплат и надбавок, доставшихся им от прежней экономической системы.

3. Системы, увязывающие основную оплату работника или группы работников с какими-либо определенными достижениями, не носящими систематического характера (с какими-либо общими коллективными результатами работы в течение определенного, достаточно длительного, календарного периода (полугодие, год)).

1. Концепции, принципы, факторы мотивации в зарубежном менеджменте

Рассмотрим некоторые концепции мотивации персонала, характерные для зарубежного менеджмента.

Первая концепция. В основе данной концепции лежит предположение, что все работники получают достаточно высокую заработную плату и поэтому должны стремиться к повышению эффективности своего труда. Основной стимул при этом — занятость, обеспеченность работой и поэтому нет необходимости выделять из общей системы стимулирования труда основную (тарифную или окладную) часть заработной платы и вознаграждения (дополнительная заработная плата) в виде премий, бонусов, надбавок и других выплат.

Вторая концепция. Все выплаты работникам должны обязательно подразделяться на окладную часть, выплачиваемую за выполнение ими своих функций и независимую от общих результатов деятельности предприятия, и дополнительное поощрение за выполнение дополнительного (сверхнормативного) объема работ, повышение качества труда, своевременное решение поставленных задач, достижение поставленных целей, инициативность, верность интересам фирмы и т.п.

Третья концепция заключается в том, что размер материального поощрения труда должен зависеть от характеристики деловых и человеческих качеств работника (возраст, образование, стаж работы, деловая активность, умение ладить с людьми, организовать работу и т.п.). Концепция основана на предположении о том, что работники, удовлетворяющие определенным требованиям фирмы, будут достигать высоких показателей в работе.

В основу четвертой концепции заложено положение о том, что размеры материального поощрения управленческих работников должны увязываться исключительно с результатами их труда, а также с результатами деятельности руководимых ими коллективов. Этот подход получает все более широкое распространение во всем мире. Например, если в 1989 г. лишь 8% британских фирм выплачивало годовые премии своим сотрудникам (от рабочих до руководителей), то в 2013 г. уже более трех четвертей фирм выплачивали премии по итогам работы за год.

Оплата в зависимости от результатов труда получила широкое распространение. При этом доля дополнительных выплат по отношению к основной заработной плате заметно возросла. В среднем в 2013 г. 40% оплаты труда британского руководителя высшего звена управления зависело от результатов его работы (против менее 10% пятью годами ранее, то есть в 2008 г.). Системы стимулирования результатов труда внедряются и в государственном секторе. В 1993 г. по инициативе правительства Великобритании по этой системе стал оплачиваться труд 15 млн. государственных служащих.

Оплата труда по результатам деятельности применяется на большом количестве предприятиях Германии.

Интересно отметить, что некоторые экономисты и практики в области управления недооценивают эффективность систем материального стимулирования по результатам труда. В Великобритании на основе ряда прикладных исследований независимых групп ученых выявлено, что оплата по результатам труда имеет дестимулирующее воздействие. В доказательство приводились ряд аргументов.

Результаты труда трудно поддаются оценке. Практически невозможно рассчитать долю каждого работника в коллективе и общий вклад всех работников. Если использовать объективные показатели, такие как выработка коллектива, то точность оценки индивидуального вклада определить невозможно. А если опираться на мнение коллег и руководства, то оценки могут противоречить друг другу и отражать не деловые качества, а личные предпочтения.

Денежное вознаграждение – не идеальный стимул. Выступающие против мотивации по результатам придерживаются противоположных точек зрения. Одни говорят, что на персонал больше воздействует мнение коллег и удовлетворенность работой, чем материальное вознаграждение, и что с помощью материальных видов стимулирования можно мотивировать работника достигать определенные результаты в краткосрочном периоде, но нельзя говорить о долгосрочном эффекте. Вторая группа противодействующих оплате по результатам труда считает, что денежное вознаграждение не всегда оказывает желаемое воздействие. Оно мотивирует, например, торговых агентов идти на все, чтобы увеличить объем сбыта даже в ущерб репутации фирмы.

Системы материального стимулирования результатов труда зачастую снижают эффективность управления. Все сводится к тому, что управленцы тратят больше времени на манипулирование стимулами, а не на выявление и задействование способностей персонала. В настоящее время, когда широко распространены горизонтальные структуры управления с делегированием полномочий в решениях на самый нижний уровень иерархии фирмы добиваются, чтобы весь персонала был ответственен за конечные результаты, и системы материального стимулирования результатов индивидуального труда выглядят довольно устаревшими.

Системы материального стимулирования результатов труда требуют значительных средств в виде расходов на переподготовку управленцев, недешево оплачивается и сама оценка результатов труда. Кроме этого, системы материального стимулирования не всегда дают контролировать рост зарплаты.

Сторонники материальной мотивации результатов труда частично признают верность критики адрес такой мотивации, но считают причиной недостаточной эффективное применение систем материального стимулирования, а не самой теории и концепция. С внесением изменений системы оплаты по результатам труда, способны выполнить условие обеспечения более благоприятных условий работы и лояльности и закрепления ценных работников, способны обеспечить справедливое вознаграждения за хорошую работу одной категории работников и способны информировать о невысокой эффективности и результативности труда других работников. В новых условиях постепенного перехода от строго иерархической структуры управления к другим, когда становится труднее стимулировать персонал повышением в должности, оплата по результатам труда еще более актуализируется и растет ее значение. В этой ситуации высокоэффективные управленцы используют новые подходы к мотивации и стимулированию труда, стремясь получить не только личные достижения работников, но и улучшить результатов труда целых подразделений, коллективов работников, основной акцент, делая не на количественные, а на качественные показатели. Так, в американской компании «3М» премии выплачиваются руководителям высшего звена управления тогда, когда выявлен их вклад по нескольким направлениям деятельности, включая разработку и выпуск новых изделий.

За этими противоречивыми подходами к использованию материальных стимулов просматривается более общая тенденция. Фирмы постепенно отходят от жестких формул стимулирования труда работников в 80-х гг., когда целые отрасли применяли одни и те же методы количественной оценки результатов труда. Сегодня все больше внедряются подходы и методы, специально разрабатываемые для каждой отрасли.

Общие принципы мотивации и стимулирования труда персонала за рубежом характеризуется следующими положениями.

1. Материальное стимулирование повсеместно на всех уровнях признается важнейшей функцией управления персоналом; соответственно этому деятельность по разработке новых и совершенствованию действующих систем материального стимулирования труда осуществляется непрерывно и достаточно интенсивно.

2. При разработке систем стимулирования труда в основном учитываются следующие факторы: общестрановые задачи периода, национальный менталитет и общественное сознание, положение на рынке труда, отраслевые особенности производства и местные условия деятельности организации.

3. Разработка и совершенствование систем стимулирования труда осуществляется децентрализованно силами крупных и средних компаний, корпораций и фирм. Такой подход к решению проблемы позволяет при разработке упомянутых систем учитывать не только отраслевые, но и местные особенности условий функционирования организаций.

4. К разработке систем стимулирования привлекаются коллективы предприятий, что позволяет выявить наиболее действенные стимулы, оказывающие серьезное влияние на трудовое поведение персонала.

5. Одновременное использование денежного и неденежного, морального и организационного видов поощрения работников обеспечивает повышение эффективности стимулирования.

6. В зарубежной научной литературе четко прослеживается мысль о необходимости достижения эффекта стимулирования, как с позиции наемных работников, так и с позиции работодателя.

Изучение зарубежного опыта мотивации и стимулирования труда представляет определенные трудности по разным причинам. Одна из них состоит в том, что в странах с развитой рыночной экономикой разработка систем стимулирования труда осуществляется децентрализованно, т.е. эта функция является прерогативой каждого предприятия. Опубликованные материалы позволяют предполагать, что основными разработчиками систем стимулирования труда являются крупные предприятия и корпорации. Средние и мелкие предприятия, по-видимому, используют разработки крупных фирм, приспосабливая их к своим производственным и социальным условиям.

Децентрализованная разработка систем стимулирования труда предопределила появление и одновременное использование значительного количества этих систем, каждая из которых отражает национальный менталитет страны, общественные ценности, отраслевые особенности, условия функционирования предприятия и другие факторы.

В связи с отмеченным, исследователи систем стимулирования труда используют два подхода. Первый подход заключается в том, что из общей массы систем в качестве объекта исследования выбирается одна система, которая описывается и анализируется достаточно подробно.

При втором подходе исследованиями охватывается несколько национальных систем, получивших наибольшее распространение или наибольшую популярность.

Попытка типизировать национальные системы материального стимулирования труда затруднены.

Архитектура систем стимулирования труда зависит от многих факторов, в состав которых можно отнести:

• рекомендации Международной организации труда (МОТ), посвященные вопросам заработной платы;
• участие государства в формировании основной заработной платы и социальных выплат;
• участие профсоюзов в решении вопроса об уровне заработной платы;
• появление новых научных разработок (концепций, идей, теорий) в области стимулирования труда;
• изменение степени демократизации общественных отношений на всех уровнях управления;
• трансформация общественных ценностей;
• национальный менталитет;
• экономическая конъюнктура в стране;
• учет различных категорий работников;
• направления деятельности: обеспечение функционирования или развития предприятия
• использование как постоянной, так и переменной частей заработка и др.

В большинстве случаев применяемые системы мотивации и стимулирования персонала учитывают национальные особенности стран. Известны системы мотивации и стимулирования с учетом возраста и стажа работы, в другом случае — с учетом достижений в работе, в третьем случае — с учетом комплекса факторов. В составе этих факторов могут быть такие, как предпочтительная форма организации труда: индивидуальная или коллективная; характер выполняемой работы (творческая или рутинная); оперативность стимулирования (срочное или отложенное стимулирование); используемые средства стимулирования (деньги, акции, ценные подарки).

Состав приведенных факторов, влияющих на выбор механизма мотивации и стимулирования, позволяют:

• увидеть сложность и многоаспектность проблемы;
• отметить неупорядоченность применяемых методов стимулирования;
• утверждать, что поскольку условия функционирования предприятий и рабочей силы изменяются во времени, то и системы мотивации и стимулирования персонала также претерпевают изменения и их необходимо рассматривать в динамике.

1.3 Подходы к формированию моделей систем мотивации и стимулирования за рубежом

Предприятия в настоящее время выбирают различные модели мотивации и стимулирования. Какие-то предприятия ориентируются в системах материального стимулирования на квалификацию работника, раскрывающуюся в способности не только выполнять непосредственные обязанности, но и участвовать в решении производственных проблем, разбираться в различных аспектах хозяйственной деятельности своего предприятия. Такие работники получают фиксированную оплату труда за квалификацию.

На большом количестве предприятий оплата труда управленческого персонала и служащих осуществляется в соответствии с установленным им по штатному расписанию окладом и в соответствии с действующей системой премирования. Одной из разновидностей бестарифной системы оплаты и стимулирования труда является контрактная система.

Системы участия работников в прибылях (доходах) предприятия. Система участия в прибылях (доходах), собственности – это когда распределяется определенная часть дохода между персоналом предприятия. Такое распределение может быть срочным (ежемесячные, ежеквартальные, ежегодные выплаты) или может быть в виде распределения между сотрудниками акций предприятия. Дополнительные выплаты с прибыли предприятия зависят от уровня затрат и себестоимости производства и цен, конкурентоспособности продукции и финансового состояния предприятия. Размеры выплат определяются специальным договором (соглашением), который прилагается к коллективному договору. В настоящее время выделяются следующие системы участия работников в прибыли (на основе оценки заслуг):

1) по результатам общей деятельности предприятия:

а) системы материального стимулирования определенных объемов работ, продаж и др.;

б) системы участия в прибыли в зависимости от продуктивности;

в) системы премиальных стимулирующих выплат (бонусов);

2) на основе отношений собственности:

а) системы предоставления своим работникам акций предприятия;

б) системы совладения активами предприятия под посредничеством инвестиционных фондов;

в) системы распространения опционов акций [1].

В настоящее время, несмотря на большое количество применяемых моделей материального стимулирования труда существует несколько подходов к стимулированию работников предприятия, например руководителей (табл. 1.1).

Таблица 1.1 – Системы стимулирования руководителей в соответствии с различными подходами [20].

Составляющие материального денежного вознаграждения	Подходы
	Традиционный	С ориентацией на производительность или результат	С ориентацией на стоимость (бизнеса)
Оклад	Постоянный оклад (без системы)	Оклад, ориентированный на систему
Изменяемая часть вознаграждения (год)	Возможное вознаграждение	Бонусы или премии, ориентированные на производительность или результат	Бонусы, ориентированные на прибавление стоимости
Изменяемая часть вознаграждения (месяц)	–	–	Долгосрочная мотивация исходя из стратегии развития
Дополнительная часть	Различные дополнительные привилегии, не объединенные в систему	Различные дополнительные привилегии, частично объединенные в систему	Привилегии, объединенные в "систему кафетерия"

Традиционный подход состоит в установлении определенного уровня материального денежного стимулирования в зависимости от квалификации, должности, обязанностей (статических показателей), а не от выполненных работником в определенный период задач. Этот подход существует на предприятиях, на которых собственник одновременно и руководитель. Проблема дополнительного материального стимулирования руководителя решается с помощью различного рода материальных привилегий, не входящих в общую систему стимулирования труда (использование служебного транспорта объектов социальной инфраструктуры и т.д.)

Подход с ориентацией на производительность, результат. Основная проблема стимулирования труда работников – разделение целей работника на оперативные и стратегические. Стратегическая цель более подвержена влиянию внешних факторов: конъюнктура рынка, поставщики предприятия, действия правительственных органов.

Подход с ориентацией на стоимость бизнеса (предприятия) заключается в том, что система материального стимулирования труда основывается на показателях, характеризующих стоимость (табл. 1.2.).

Таблица 1.2 – Системы стимулирования с ориентацией на стоимость бизнеса

[25]

Системы стимулирования, ориентированные на повышение стоимости
Системы внутренних показателей, характеризующих стоимость	Курс акций (капитализация компании)
Бонус-системы с основой на:	Чистое участие	Виртуальное участие
дисконтированном денежном потоке (DCF); экономической добавленной стоимости (EVA); прибыли на акцию /ROE; системе оценок деятельности или эффективности (Balanced Scorecard и др.)	опционы на акции; участие в собственности	виртуальные опционы; фантом-акции

Системы стимулирования, основанные на чистом участии в собственности, капитале – это опционы на акции, участие в собственности. Управленцам предприятия дают право на покупку акций по определенной цене в определенный период времени с определенными условиями. Целью является мотивирование менеджеров на рост стоимости бизнеса, а соответственно и на рост стоимости акций и имущества акционеров.

Участие в собственности. Управленцы предприятия покупают по заниженной цене или вознаграждаются акциями компании с целью получения будущих доходов от увеличения стоимости и выплат по ценным бумагам (дивидендов) и роста стоимости бизнеса (в случае реализации бумаг). Этот способ стимулирования труда наименее предпочтителен управленцами, т.к. есть точка зрения о том, что они несут дополнительный риск по сравнению с опционной программой стимулирования. Данное мнение ошибочно: при падении курса акций менеджер, который мотивирован по опционной программе, рискует потерять свою премию (если курс ниже цены покупки). А менеджер же, участвующий в собственности, застрахован на сумму акций.

Цена покупки по опциону больше, чем существующая на тот момент цена акций, что нацеливает управленца на повышение капитализации компании. Второе ограничение – по прошествии срока опциона управленец может продать опциона, но только после окончания ограничительного срока. При отрицательном развитии курса акций это не дает управленцу краткосрочными действиями увеличивать стоимость акций, при положительном развитии – управленец становится принудительным инвестором, пока не закончится ограничительный срок.

Если рассмотреть организационный аспект стимулирования, то оно нужно для мотивации обозначенного типа поведения персонала и должно отвечать следующим условиям:

• сотрудник должен быть уверен, что наиболее эффективный и результативный труд будет оценен;
• сотрудник должен считать получаемый вид стимулирования наиболее значимым для себя;
• сотрудник должен быть уверен, что определенный уровень его личного трудового вклада поведет к увеличению эффективности работы фирмы в целом.

Особо важный фактор, который надо учитывать при стимулировании – национальная культура. «Американские управленцы и персонал наибольшее предпочтение отдают денежной оценке труда, чем их европейские и японские работники, наибольшее предпочтение отдают стимулированию в виде продвижения по службе и реализации гарантий занятости» [22 ].

Фирмами за рубежом разработано много систем и практических моделей мотивации и стимулирования в целях эффективизации труда и обеспечения удовлетворения всем персоналом и отдельным работником. В производственных компаниях фонд оплаты и стимулирования труда может составлять 40% от величины прибыли, в сфере услуг – 70%. Поэтому становится понятным, почему вопросы материального стимулирования – это сфера повышенного интереса высшего менеджмента организаций; заинтересованного в том, чтобы одна копейка средств фонда заработной платы и стимулирования не пропала даром. Рассмотрим основные модели мотивации и стимулирования за рубежом.

2 Исследование зарубежного опыта мотивации и стимулирования персонала предприятий

2.1.Современные тенденции мотивации и стимулирования персонала

за рубежом и в России

Тенденции мотивации и стимулирования персонала существенно меняются от года к году. В настоящее время заметная тенденция в развитых странах – компании стараются придерживаться паритета в материальном обеспечении руководителей (менеджеров) предприятий государственного и частного секторов, дабы избежать текучки кадров. Однако это не всегда удается из-за дефицита госбюджетов.

Другая заметная тенденция – уменьшение дифференциации заработной платы (должностных окладов) нижних и средних эшелонов наемных работников (включая менеджеров-управленцев). Так, в США, согласно официальным данным средняя заработная плата управленцев среднего звена составляет 35-40 тыс. долл. В год, что примерно в 2 раза выше средней заработной платы рабочих и служащих, в 2,5 раза – рабочих на конвейере, в 3 раза – канцелярских служащих. В то же время заработная плата управляющих компаний может в 25 раз превышать вознаграждение руководителей (управленцев) нижнего звена.

Во Франции редко когда руководители компаний и концернов имеют оклады выше заработной платы президента страны. В США, например, в конце 20 века Ли Якокка – руководитель автомобильной компании «Крайслер» имел оклад 11 млн. долл. в год. В то время президент США получал 200 тыс. долл. в год.

Довольно строго паритет в уровнях заработной платы руководящих лиц, занятых в частном секторе экономики и на государственной службе наблюдается в Великобритании

В последние годы американские эксперты отмечают тенденцию к снижению и выравниванию доходов менеджеров. Так, если в начале 80годов наиболее высокие доходы руководителей крупных корпораций США достигали 40 млн. долл., то в конце 90 годов они снизились до 10-20 млн. зато увеличилось число менеджеров с доходами свыше 1 млн. долл. в год.

В хозяйственной практике развитых стран пропорции между окладом и премией могут существенно различаться. К примеру, во Франции устанавливается относительно большой оклад, а премия составляет 20-30% от фиксированного уровня заработной платы. В США переменная часть дохода может в десятки раз (а в ряде случаев и в сотни) раз превышать официально установленный оклад. Во Франции руководитель не может приобретать акции своего предприятия. В США право на льготное приобретение акций является одним из основных инструментов стимулирования менеджеров компаний.

Доминирующие тенденции в изменении и трансформации стимулирования работников в настоящее время:

• в последние годы во всех развитых странах осуществляется постепенный переход к гибкой системе оплаты труда, в основе которой достигнутый и закрепленный экономически и законодательно необходимый уровень постоянной части заработной платы и постепенное увеличение ее переменной части.
• все больше систем стимулирования нацелено на обеспечение связи уровня оплаты труда с его производительностью и эффективностью в рамках конкретных предприятий.
• расширяется сфера применения коллективных форм стимулирования труда работников фирм по результатам производственно-хозяйственной деятельности.
• большое распространение, особенно в развитых западных странах получает системы участия в прибылях, базирующиеся на результатах деятельности предприятия в целом.
• большее применение материально-социальных стимулов в общей системе стимулирования работников на предприятии.
• уменьшение в российской практике моральных составляющих в процессе стимулирования и их второстепенный характер.

Значимой в мировой практике мотивации и стимулирования персонала становится тенденция отказа не только от индивидуальной сдельной, но и от повременной оплаты труда. При этом система мотивации и стимулирования связана и выстраивается на основе фактической квалификации персонала, а не по документам об образовании. Например, в европейских компаниях «Дженерал Моторс» повременной оплаты труда нет, а персонал получает зафиксированную оплату за квалификацию, а не за проведенные на работе человеко/часы. Под реальной квалификацией понимается способность выполнения персоналом не только своих непосредственных служебных обязанностей, но и участие в решении производственных проблемных ситуаций, разбор различных аспектов производственно-хозяйственной деятельности фирмы.

Известные компании США, такие, как «IBM», «AMD» и др. тратят на развитие и обучение каждого работника от 25 до 40 дней в году. В Японии компании через периоды в 1,5-2 года проводят ротацию персонала: каждого работника развивают во многих областях, в него «вкладывают» денежные ресурсы, обучают новой специальности или профессии для обеспечения горизонтального роста.

В современных условиях управленцы многих стран имеют проблемы с системой материального стимулирования. Американский управленческий персонал озадачен тем, что персонал их предприятий не так предан своей работе, как японцы. Если сравнить американскую и японскую системы материального стимулирования, то все становится ясно. Многие японские сотрудники имеют пожизненный найм, гарантии занятости и больше 30% их зарплаты зависит от прибыли фирмы. Поэтому в каждом технической инновации японский рабочий видит свои будущие доходы и развитие, а это – сильная мотивация. У американских рабочих нет гарантий занятости, и, если компания работает плохо, то в первую очередь сократят их. Поэтому в технических инновациях американец видит угрозу своей занятости. Также большое число американского персонала получает вознаграждение за отработанное рабочее время, а не за конечные результаты деятельности компании, что характерно и для России.

Взгляды на мотивацию и стимулирование работников среди предпринимателей США в настоящее время. Текущие проблемные ситуации, высокий уровень конфликтности и сокращение количества персонала в службах управления персоналом приводит к тому, что меньше времени тратиться на решение стратегических задач управления персоналом, создание системной стратегии мотивации и стимулирования работников, освоение инноваций в данной области, на создание методов оценки эффективности труда и результативности работников. Влияние этих проблем растет в динамике лет с одновременным ростом инвестиций в человеческий капитал.

Есть объективное противоречие. В конкурентной борьбе проводимый управленцами сравнительный анализ, изучение, использование прогрессивных форм, методов мотивации и стимулирования труда персонала не всегда приводят к желаемому результату, и тогда становится важным исследование внутренней ситуации и анализ истинных потребностей и желаний персонала .

На разработанную стратегию мотивации и стимулирования персонала большое влияние в компаниях США оказывает «эффект скрипучего колеса». То есть, тарифные "войны" между подразделениями, когда наименее продуктивным подразделениям, громче других заявляющих о своих проблемах, выделяют больше средств на оплату труда и эффект мотивации снижается. Это происходит из-за отсутствия информации о реальном положении дел у отдела персонала.

На фоне всеобщего обесценивания труда и стоимости рабочей силы в России неоправданно увеличивается дифференциация заработной платы. Соотношение уровней доходов десяти процентов сотрудников с наиболее низкой зарплатой и десяти процентов сотрудников с самой высокой зарплатой за период 2002 – 2012 года увеличилась с 1:4 до 1:26. В Японии, к примеру, соотношение между зарплатой президента фирмы и неквалифицированного работника составляет примерно 8:1. В США ситуация схожа с российской. В США такое соотношение составляет 20:1, а в автомобильном производстве 36:1. Поэтому многие выплаты, получаемые руководителями, воспринимаются персоналом как несправедливые, что ведет согласно одной из теорий мотивации Адамса – теории справедливости, ведет к снижению результативности труда.

Исследованные негативные тенденции (обесценение рабочей силы, неоправданно высокая дифференциация в оплате труда и ее низкая стимулирующая роль) имеют такую силу, что можно говорить об исчезновении, например, в экономике России зарплаты как экономической категории, о превращении ее в какую-то социальную выплату, не связанную с оценкой количества, качества, результативности труда.

Согласно исследованиям компании Ward Howell, на октябрь 2012 года более 30% руководителей ФПГ работали и стимулировались по опционным программам, 5% стимулировались страхованием жизни (табл. 2.1).

Таблица 2.1 – Компенсационный пакет в российских ФПГ [23]

Должность	Доля поощрения от годового оклада, %	Количество опрошенных (% от числа опрошенных)
		Участие в опционах	Медицинская страховка	Служебная машина	Питание	Страхование жизни
Генеральный директор Первый заместитель Финансовый директор Директор по стратегическому развитию Директор по маркетингу	50-500 20-200 10-100 10-100 10-100	50 30 30 30 15	60 60 50 50 60	100 100 75 50 55	100 75 50 75 50	5 5 5 - 5

Анализируя таблицу 2.1, можно сказать, что с целью налоговой экономии в российских и западных фирмах уравновешивают в материальном стимулировании труда управленческого персонала долю основного оклада, долю опционной программы, привилегий и льгот. Этот вопрос играет часто главную роль.

Подоплека современных подходов мотивации и материального стимулирования труда в России с экономической точки зрения (за исключением налоговой) и корпоративного управления следующая:

• обоюдная заинтересованность управленца и собственника в росте стоимости акций;
• возможность долгосрочной привязки работника к предприятию,
• передача бремени риска потерь на сотрудника;
• влияние на акционерный капитал,
• влияние на ликвидность предприятия.

Причины этого кроются от особенностей экономики России, до особенностей российского управленческого менталитета до узости трактовок российским законодательством участия в капитале как стимулирования персонала.

Одним из путей решения законодательных проблем сложности связи корпоративной структуры является виртуальное участие в капитале предприятия. Различие виртуального участия от чистого – в том, что при реализации опционов или покупке акций управленцу не надо привлекать свой личный капитал. Организация выплачивает вознаграждение исходя из разницы курса акций и опциона или разницы курса продажи и курса покупки. Следовательно, собственник устраняется от проблем деления собственности, управленческий работник – от задействования собственного капитала. Но собственник тогда лишается возможности роста капитализации предприятия за счет привлечения управленца к участию в капитале.

Привилегии, имеющиеся в традиционных системах материального стимулирования руководителей ситуационных в отличие от систем, ориентированных на показатели и стоимость бизнеса. Собственники предприятий, в которых работают такие системы, дополнительно к ним вводят «системы кафетерия» (Cafeteria system) и объединяют даваемые привилегии в общую систему стимулирования. Наиболее используемые «системы кафетерия»:

• страхование жизни;
• страхование здоровья (добровольное медицинское страхование);
• служебный автотранспорт;
• служебные средства связи (от спутниковых до мобильных телефонов с возможностью применения технологий WAP);
• использование социальной инфраструктуры предприятия (питание, отдых (санатории, столовые) и т.д.).

Разнообразие зарубежных национальных форм корпоративного управления предприятиями сводится обычно к двум основным системам: «аутсайдерской» и «инсайдерской» моделям. Классическая аутсайдерская модель корпоративного контроля характерна для США и Великобритании. Эту систему можно назвать рыночной. Регулятивные механизмы развивались в целях обеспечения инвесторов полной информацией и создания сравнительно равного доступа к информации. Инсайдерская система существует в нескольких вариантах. В Германии ведущую роль играют коммерческие банки. Такая система строится на конфиденциальности информации, которая курсирует между банком и корпоративными клиентами. К инсайдерским моделям относится также Австрия, Швейцария, Франция, Япония, Нидерланды, Скандинавские страны. К промежуточным моделям относят Австралию, Новую Зеландию, Канаду. Поэтому при анализе систем мотивации и стимулирования работников на предприятиях с иностранным участием Краснодарского края доступ к информации можно легче получить на американских предприятиях.

Материальное и моральное стимулирование персонала в настоящее время все более усложняется, применяются различные виды, формы и модели. Данную ситуацию нельзя сводить просто к выплате денежных средств, или получению дополнительных премиальных иди других выплат и путевок в санатории от лица предприятия. Программы материального стимулирования труда, которые применяются в настоящее время в России, уже перестают удовлетворять руководство большинства предприятий. Снижение эффективности этих моделей и систем предопределено рядом причин:

• неадекватные критерии оценки труда персонала компании. Большинство существующих программ оценивают сам персонал, а не результаты их труда;
• секретность оплаты, когда сотрудники обязаны принимать на веру, что их и их коллег вознаграждают по результатам работы. Непрозрачность системы оплаты труда, когда информация по зарплатам и тарифным ставкам, размерам стимулирования является запретной и закрытой темой для открытого обсуждения, когда работники ничего не знают и не могут ни на что повлиять, ведет к чувству несправедливости при внедрении систем оплаты и стимулирования, что как мы знаем, может сказаться и на текучести кадров и на их результативности.

– темпы роста зарплаты обычно связаны со стоимостью жизни. Разница в темпах роста зарплаты хороших и средних сотрудников не достаточно велика в большинстве случаев для того, чтобы эффективно влиять на моральные составляющие мотивации и в целом на результативность работников. В данном случае персонал предприятия начинает быть недовольным применяемыми системами оплаты и стимулирования, так как они слабо связаны с их персональными усилиями в труде и зациклены на стоимости жизни – уровне инфляции. Работодатели, также без энтузиазма рассматривают эти системы оплаты и стимулирования труда, так как они слабо связаны с бизнес – целями подразделений и всей организации. Затраты на зарплату персонала растут вне зависимости от доходов компании, через определенные заранее прогнозируемые интервалы времени, а когда они начинают влиять на конкурентный уровень себестоимости, начинаются сокращения работников. Этот феномен подрывает лояльность персонала и ведет к атмосфере цинизма и недоверия в организации. Для российского менталитета характерно стремление к коллективности, общему труду, признанию и уважению коллег.

2.2. Анализ моделей мотивации и стимулирования работников США и Японии

В большом спектре мирового опыта мотивации и стимулирования труда персонала условно можно выделить три модели – американскую, японскую, западноевропейскую. Представляется, что знакомство с их специфическими чертами принесет пользу специалистам, разрабатывающим соответствующие системы на отечественных предприятиях. Материальное обеспечение руководителей бизнеса на Западе складывается из двух частей – постоянной и переменной. К постоянной относится оклад, который может повышаться в зависимости от темпов инфляции. К переменной – премии, надбавки, а также отдельные условия, включая возможность льготного приобретения акций компании, предоставление служебного автомобиля, оплату личного фонда представительских и командировочных расходов, страховые взносы и взносы в лечебные учреждения, и пенсионные фонды, доплаты к отпуску, льготные акции и т.п. Долгосрочное вознаграждение персонала, чаще управленческого включает:

• опционы – право купить определенное количество акций по фиксированной цене;
• обусловленное предоставление акций – акции поступают в собственность по истечении определенного периода времени или достижения определенного результата;
• право изъятия доходов – право изымать доходы по опционам без последующего реинвестирования;
• премиальные акции – при достижении определенных целевых показателей;
• премиальные выплаты – при достижении определенных целевых показателей суммы в зависимости от стоимости собственных акций;
• "золотые парашюты" – при уходе из организации по уважительной причине (выход на пенсию) в размере утроенной суммы годовых окладов и премиальных. О развитости применения опционов в мире можно судить исходя из таблицы 2.2.

Наибольшее распространение данный вид стимулирования получил в США, Австралии и возрастает его значение в Европе.

Японцы ориентированы в кадровой политике на следующие принципы: системы пожизненного найма, кадровая ротация вертикальная и горизонтальная, репутация, обучение на рабочем месте, формирующие мощную стимулирующую и мотивационную среду, позволяющую готовить высокопрофессиональные, высоколояльные кадры, эффективно реализовывать творческий и интеллектуальный потенциал персонала.

Таблица 2.2 – Распространение опционов на акции в различных странах (составлено автором)

Распространение среди предприятий-резидентов страны	Распространение на дочерних предприятиях мультинациональных компаний	Малое распространение
Широкое распространение	Возрастающее значение	Единичные случаи
Австралия Франция Великобритания Канада США	Германия Ирландия Япония Мексика Нидерланды Австрия Швейцария Сингапур Тайвань	Дания Финляндия Индия Италия Швеция	Бельгия Испания	Китай Норвегия Польша Россия

Для западноевропейских предприятий характерны три модели мотивации и стимулирования персонала:

• беспремиальная модель, когда функции стимулирования выполняет зарплата,
• премиальная, которая включает выплаты, величина которых зависит от размера дохода или прибыли предприятия;
• премиальная, которая предусматривает денежные выплаты, размеры которых устанавливаются по индивидуальным результатам труда работников.

Премиальные модели стимулирования персонала реализуются путем привлечения работников к участию в прибылях; в доходах; в капитале.

По мнению Питера Чингоса, консультанта Merser Human Resource Consulting, модели оплаты, стимулирования труда в США можно разделить на следующие – рис. 2.1 [23].

Рис.2.1. – Модели стимулирования США [23]

Исходя из классификации, представленной на рисунке 2.1., структуру доходов руководителей компаний в США можно представить следующим образом – рисунок 2.2.

Исходя из рисунка 2.2 видно, что долгосрочное стимулирование опционами занимает первое место, затем кратко- и среднесрочное стимулирование – премии, а основную стимулирующую функцию выполняют оклады руководителей, так как разрыв таковых в европейских и американских компаниях достаточно велик.

Рисунок 2.2.Структура доходов руководителей крупнейших американских компаний [20]

Другие авторы [26, с.362] считают, что с другой стороны по охвату работников можно выделить индивидуальные и групповые системы оплаты труда США.

Основные системы оплаты и стимулирования труда персонала США. Есть две основные системы оплаты и стимулирования труда США – системы оплаты малых групп работников или индивидуальных исполнителей и системы, охватывающие всех работников организации.

Оплата и стимулирование труда малых групп или индивидуальных исполнителей. Индивидуальные или системы стимулирования труда малых групп рассчитаны обычно на количество выпущенной продукции и ее качество. Качество оценивается коэффициентом исправления брака, или процентом переделанной работы. В настоящее время также все больше применяют материальное поощрение повышения профессионального мастерства и квалификации. Иногда это называется стимулированием за знания, и работнику платят вознаграждение за освоение новых видов работ. Особую важность это приобретает в компаниях, работающих по заказам клиентов и использующих групповые технологии, и также в банковской деятельности, где труд контролера, например, требует новые знания всех типов финансовых инструментов и способов продаж. Например, фирма АТ&Т установила для своего управленческого персонала поощрительные системы нескольких видов: индивидуальную систему поощрения – IIA и групповую систему поощрения – MTIA.. Система IIA включает аккордные премии за наилучшее исполнение работы. Лучшие работники, исполняющие свою работу более квалифицированно, определяются на основе рейтинга, затем оформляется широкий спектр документов. Такие премиальные выплаты могут составлять от 15 до 30% базовой зарплаты. Система MTIA предполагается для работников отдельных отделов или подразделений. В начале года отделам или подразделениям устанавливаются определенные цели, которые включают задачи как внутри подразделения, так и задачи, по обслуживанию других подразделений. В соответствии с данной системой MTIA выплачивают стандартную премию, равную 1,5% от ставки базовой зарплаты, и прибавляется также надбавка за результаты выполнения работ в текущем году.

Системы материального стимулирования, охватывающие персонал всей организации. Участие в прибылях и доходах – это главные формы систем материального стимулирования труда для работников всей организации.

Участие в прибыли – это простое распределение процентов корпоративной прибыли среди всех работников. В США, приблизительно в одной трети всех предприятий, применяют систему участия в прибыли. В Японии большинство крупных предприятий два раза в год выплачивают бонусы, размер которых увязан с прибылью компании, всем своим работникам. Размер таких бонусов может составлять до 50% ставки оклада в особо прибыльные для фирмы годы, а если дела предприятия идут плохо, то бонусы не выплачивают.

Системы распределения доходов обычно предусматривает выплату бонусов всему персоналу предприятия, но эти системы в отличие от систем участия в прибыли обладают двумя важными аспектами.

Во-первых, при расчете бонуса оцениваются контролируемые издержки на единицу выпускаемой продукции, а не прибыль.

Во-вторых, в системе распределения доходов учитывается степень участия в управлении. Хорошо известная система распределения доходов – план Скэнлона (Scanlon Plan) и система «РАККЕРА». В этих системах выплата вознаграждений осуществляется за снижение издержек производства и формально зависит от получения или неполучения прибыли предприятием за прошедший период. Объем фонда вознаграждения определяется как доля от условно-чистой продукции. 25% общей суммы фонда вознаграждения отчисляется в резерв на покрытие возможного превышения издержек на оплату труда персонала. Оставшаяся часть делится между работниками и управленческим аппаратом. В том месте, где различные бригады работают над выполнением одного задания, из этих бригад создают единые советы по вознаграждениям. В них входят и работники вспомогательных служб, которые участвуют в данной работе.

Системы распределения доходов в настоящее время широко используют тысячи фирм в США и Европе, и популярность этой системы растет.

Если конкретизировать модели мотивации и материального стимулирования персонала в США, можно выделить следующие три группы:

• программы бонусов;
• программы индивидуального стимулирования;
• программы группового стимулирования [29].

Цели каждой из моделей надокладной части выплат различны, они предсказуемо разработаны для разных целей. Ниже в таблице 2.3. иллюстрируются перечни вышеперечисленных моделей в связи с целями, которые они достигают.

Таблица 2.3 – Виды моделей материального стимулирования работников в США (составлено автором)

Вид	Объективность	На чем основаны	На кого ориентированы	Примеры
Программы бонусов.	Субъективны	Основаны на результатах, достигнутых в результате поставленных целей	Ориентированы на группу или отдельных работников	Программы бонусов для руководителей Программы специального премирования (спот – бонусы) Премирование основных (лучших) работников Премирование за предложения работников
Программы группового стимулирования	Объективны	Оговариваются заранее	Ориентированы на группу и коллективную работу	Корпоративные системы распределения доходов Премирование на основе управления по целям Премирование по результатам полученной прибыли Премирование по результатам работы подразделений Премирование временных рабочих групп
Программы индивидуального стимулирования	Основаны на формулах расчетов	Количественный характер	Ориентированы на индивидуума и его конкуренцию с другими работниками	Комиссия Премирование от часовой тарифной ставки/оклада Индивидуальное премирование руководителей

Системы материального стимулирования на основе бонусов имеют несколько видов:

а) вознаграждение руководителей по усмотрению;

б) системы признания или специального вознаграждения (спот – бонусы);

в) вознаграждение основных (лучших) работников;

г) премирование за предложения работников;

д) вознаграждение за коллективные предложения работников.

Специальные виды стимулирования в виде спот - бонусов, в условиях стран СНГ применяются в виде премирования за выполнение особо важных заданий.

2.Программы индивидуального материального стимулирования. Системы индивидуального вознаграждения наиболее рассчитаны на определенные результаты и, рассчитываемые с помощью формул. Вначале определяют критерии стимулирования и уровни их достижения. Если уровни показателей достигнуты, то они сами генерируют фонд материального поощрения. Системы стимулирования тогда носят выраженный мотивационный характер.

3. Программы группового материального стимулирования. За последние 10 лет, разработка систем группового стимулирования (СГС) – это самое знаковое нововведение в теориях систем оплаты и стимулирования труда. Они связывают в одну систему стратегические цели компании, системы оценки и системы материального стимулирования с целью: доведения до работников наиболее важных задач предприятия в мотивации работников для достижение конечных стратегических целей в рамках команды, группы, структурного подразделения, или организации в целом. Множество таких систем предполагают назначение вознаграждения на основе достижений группы или коллектива.

На практике имеет место следующая тенденция: многие индивидуальные системы материального вознаграждения переделываются в групповые системы, так как они предполагают долгосрочную перспективу в оплате и стимулировании труда персонала, что гарантирует объективные и реальные достижения, рост производительности труда и качества работы персонала. Есть несколько целеполагающих аспектов, почему предприятия обращают внимание на групповое стимулирование труда, что, в свою очередь, определяет направление разработок в данной области: увеличение прибыли, возможность влияния и ускорения стратегических изменений, возможность стабилизировать и повысить лояльность персонала (табл. 2.4).

Таблица 2.4 – Программа стимулирования руководителей (цель – для получения годовой премии (возможность получения 30 % от базового оклада)) (составлено автором)

Критерии	Вес	Порог	Цель	Максимум
Прибыльность, % Прямые доходы, млн. $ Возврат на инвестиции, %	35	59 11,2	66 11,7	70 11,9
Рост, % Активы, млн. $ Новые клиенты Удержание, %	25	39,5 90 92	42,6 120 95	46,2 150 98
Затраты, % Прямые затраты, млн. $ Внешние затраты, млн. $	20	89,5 78	85 71	81 68
Качественные показатели, %	20	Субъективная оценка
Общий вес	100 %

Стратегические изменения – это одна из основ поддержания компании в условиях внешней конкуренции рынка. Через групповые системы стимулирования в данном случае, предприятие толкает персонал к работе в команде для достижения эффективных результатов. То есть стимулирование разрушает границы отделов, делает их одним целым, являясь проявлением новых аспектов децентрализованных структур управления.

Команды и рабочие группы бывают большие или маленькие, для групповых систем стимулирования это не имеет особого значения. Нужно отметить, что чем больше подразделений охватывается одной групповой системой, тем меньше влияние мотивационного и стимулирующего аспекта, но

все это компенсируется более широкими возможностями коммуникации в коллективе для достижения стратегических целей. Предприятие обозначает, что ему необходимо не только видеть работает отдельный работник, но и как работает все подразделение (группа в целом). Такая система убирает из фирмы середнячков, так как они являются объектом чуткого внимания тех, кто хочет быть в первых рядах.

Системы группового материального вознаграждения персонала очень разнообразны. Если рассмотреть их классификацию, то можно выделить три группы:

• классическая система распределения полученных результатов;
• системы материального вознаграждения на основе поставленных целей;
• система распределения прибыли.

Все эти группы групповых систем материального стимулирования персонала основаны на построении связи между вознаграждением и уровнями показателей поставленных целей. Они различны только формулой, которая лежит в их основе, критериями оценки показателей и методикой установления стандартов производительности труда и качества работы. В связи с разнообразием групповых систем стимулирования, встает проблема их выбора в конкретной компании.

Особенности мотивации и стимулирования на японских предприятиях. Японский опыт мотивации и стимулирования интересен, так как обеспечивает реализацию и пополнение и развитие «человеческого капитала», который отличается следующими основными признаками:

• пожизненный найм и гарантия занятости, создание ситуации доверия и лояльности. Стабильность занятости персонала – мощный стимул для работников, который укрепляет чувство корпоративного единства, улучшает взаимоотношения персонала с руководством и помогает лучше получать информацию от более опытных работников.
• постоянное наличие управленцев на производстве.
• гласность и развитие ценностей корпорации. Все уровни управления и работники пользуются корпоративной информационной базой о политике, стратегии и деятельности фирмы, в результате чего хорошо развивается обратная связь, атмосфера участия в достижении целей предприятия, общей ответственности за них, что улучшает взаимодействие и повышает производительность труда работников. Например, на дочернем филиале японской фирмы "Sharp" в Австралии президент один раз в полгода собирает руководителей и служащих конторы, предприятия, склада для обсуждения обстановки в компании. Кроме этого, президент встречается по очереди с группой из шести сотрудников во время утреннего и послеобеденного чая.

Японский работник отождествляет себя с корпорацией, где он работает и убежден, что он является важной ее частью, необходимым звеном, ее лицом и что ее судьба лежит в его руках. Одним из проявлений такого семейного восприятия является трудоголизм японцев, то, что они много работают для предприятия и они, как правило, используют мало отпусков; рабочий день заканчивается только по завершении необходимого объема работ; при этом завершение рабочего дня «минута в минуту» считается признаком неверного поведения. Другим методом лояльности японских работников служит поощрение частных и прямых связей между ними. Есть несколько разных систем общения персонала: утренние митинги, собрания цеха или малой группы (кружков качества и других групп). Японские компании часто проводят церемонии празднования открытия нового офиса, начала нового года или начала службы пожизненно нанятых служащих (1 апреля каждого года), значимых рекордов явки на работу.

Наиболее ярко структуру мотивации и стимулирования в Японии иллюстрирует таблица 2.5. Из таблицы видно, что основные виды стимулирования в Японии – это бонусы и расходы на социальное обеспечение.

На большинстве предприятий существуют дополнительные доплаты за выслугу лет – общее количество времени, отработанное на одном предприятии. Однако, это только лишь снижает текучесть кадров и никак не отражается на эффективности труда.

Подтверждает это то, что, например, компания «Nissan», второй по величине японский производитель автомобилей, вводит новую систему материального стимулирования для управленческого персонала, которая поощряет не стаж работы, а достижения.

Таблица 2.5– Примерная структура расходов на рабочую силу и заработную плату в японских фирмах (в месяц, %) [15]

Статьи расходов	Совокупные расходы	Годовая заработная плата	Месячная заработная плата	Тарифная заработная плата
Совокупные расходы на рабочую силу Годовая заработная плата Месячный заработок Тарифный заработок Оплата сверхурочного времени Бонусы (премии) и прочие виды заработка Расходы на социальное обеспечение	100 85 60 - 8 25 15	- 100 70 - 9 30 -	- - 100 - 13 - -	- - - 100 - - -

Начиная с июля 2004 г. «Nissan» снизила уровень базовой оплаты, которая обуславливалась стажем работы, и увеличила размер оплаты пропорциональный трудовому вкладу. [7, с. 10]. Этот шаг показывает растущее разочарование японских компаний в традиционной системе оплаты, основанной на стаже работы. Но система бонусов по-прежнему работает (табл. 2.6). Из таблицы видно, что объем бонусов растет по годам и по структуре.

Таблица 2.6 – Размеры бонусов на японских предприятиях [4,с.133]

Годы	Бонусы, тыс. иен	Бонусы, количество месячных зарплат
	летние	зимние	летние	зимние
1980	348,7	416,2	1,56	1,85
1985	411,0	490,6	1,47	1,75
1990	501,7	563,1	1,51	1,78
1994	540,3	602,7	1,52	1,80

«Система управления фирмой и персоналом в Японии нацелена не на получение в ближайшее время прибыли, а на обеспечение стабильного перспективного развития фирмы на много лет вперед». [10, 61-63]. В связи с этим японская модель мотивации и стимулирования персонала и организации труда характеризуется следующими основополагающими принципами:

• управленец – специалист, компетентный в вопросах, решаемых любым подразделением фирмы, и при прохождении повышения квалификации он выбирает для развития каждый раз новый участок работы;
• в качестве критерия оценки персонала используется совмещение профессий, способность работать в группе, осознание значения своего труда для всего дела;
• в основе кадровой политики и стратегии лежит система пожизненного найма, кадровая ротация, репутация и обучение на рабочем месте. Все это формирует мощную мотивационную и стимулирующую среду, которая дает возможность обучать высокопрофессиональных кадров, а также повышать эффективность реализации их творческого и интеллектуального потенциала.

Система пожизненного найма дает реально обеспечивать заинтересованность работников трудиться в данной организации дольше, но многое зависит от управления, которое должно мотивировать работников оплатой труда, вознаграждением за выслугу лет, премиями, повышением профессиональной квалификации, а также разными социальными льготами и неформальной семейной заботой о работнике и его семье. Только при выполнении данных условий работник будет мотивирован в продолжении и улучшении своей работы на конкретном предприятии всю свою жизнь.

В связи с этим, хотя системы стимулирования и оплаты труда и обучения автономны, они тесно переплетаются с системой пожизненного найма и являются ее составными элементами. В настоящее время система пожизненного найма в классическом виде, который был много лет назад, практические встречается лишь в некоторых крупных компаниях и на государственной службе. При этом около 25 % фирм Японии используют индивидуализацию зарплаты.

Для японских моделей мотивации и стимулирования труда характерны:

• дифференциация заработной платы по отраслям;
• изменение оплаты и стимулирования труда в зависимости от фактического трудового вклада и результатов труда – за счет изменений внутри одного разряда;
• оплата труда управленческого персонала увязывается с результатами работы предприятия благодаря системе «плавающих окладов». В данной системе базовые ставки директоров, руководителей, начальников подразделений варьируются в зависимости от динамики себестоимости, объемов производства, номенклатуры и других показателей, за которые отвечает тот или иной менеджер [10].

Система ротации на предприятиях – мощный стимул труда работников предприятия. В условиях ротации кадров система репутации дает гарантии в качественной, творческой и перспективной деятельности всех сотрудников предприятия. В связи с этим при переходе персонала на новое место через несколько лет за ним закрепляется репутация инициативного и порядочного человека.

Как считает Шлихтер А.А. [35], в рамках японской модели «пожизненного найма» уже на первом этапе – при найме работника – проводится объективная и всесторонняя оценка кандидата, где большое внимание обращают на личные качества и способности, например, исполнительность, сообразительность, ответственность к заданным поручениям, умение находить контакт с людьми, способность к обучению и развитию и др.

В японских компаниях одна из важнейших составляющих мотивации и стимулирования труда является обширная система социальных льгот, включающая разные программы, содержание следующие направления (рис. 2.3).

К потребительским услугам относят коллективные оптовые закупки товаров, продовольственные магазины предприятия, система кредитных

Жилище

Здравоохранение

Потребительские услуги

Передвижение и условия труда

Участие в акционерном капитале

Дополнительное обеспечение

Поддержка занятости

Защита доходов

Финансовая поддержка и взаимопомощь

Консультирование

Организация проведения выходных и отпусков

Оплаченные отпуска

Развитие способностей и контактов

Информационные службы

Рис. 2.3 – Программы социального развития в системе мотивации персонала японских фирм

карточек, материальная помощь в покупке и эксплуатации автомобилей, планы коллективных закупок, помощь в виде посреднических операций.

На предприятии за свой счет компания обеспечивает дотации на фирменную одежду, питание, проезд.

Участие в акционерном капитале – это для персонала японских предприятий форма сбережений для участия в приобретении акций и участия в ассоциации акционеров – работников предприятия.

Дополнительное обеспечение включает кассу взаимопомощи, льготное кредитование со стороны профсоюза, дополнительную материальную помощь к пенсии, пожизненную ренту и др.

Программы социального страхования непредвиденных случаев предполагают поддержку занятости при невыходе на работу с разрешения аппарата управления, защиту доходов посредством выплат при несчастных случаях на транспорте, страховку по социальным программам в связи с тяжелой болезнью.

Данные направления и элементы социальной ответственности предприятия подчеркивают гуманизацию труда персонала, выполняют роль сильного стимула качественной и производительной трудовой деятельности персонала, увеличивают вероятность реализации физического и интеллектуального потенциала работников.

Решающая роль в улучшении эффективности работы предприятий и Японии отводится системе обучения на рабочем месте. Образовательные программы разграничены между школьным образованием, которое дает фундаментальные знания, и внутрифирменным, которое направлено на профессиональное обучение.

Эффективная система мотивации и стимулирования персонала обеспечивает высокую результативность, производительность и качество труда. Если раньше размер оплаты и стимулирования труда персонала зависел от их возраста и стажа, то сейчас предприятия постепенно увеличивают значение квалификации и эффективности труда. Сегодня величина зарплаты на 40% определяется стажем работы в японской фирме.

Ежегодно Управление по делам персонала – особая правительственная структура, которая функционирует на правах министерства и занимается всей технической и методической деятельностью госслужбы, анализирует уровень заработной платы служащих госсектора. Далее этот показатель сравнивается с уровнем оплаты труда персонала частного сектора экономики, так как уровень заработной платы в госсекторе ставится в прямую зависимость от зарплаты работников в производственном секторе. Рост оплаты труда в производственном секторе экономики ведет за собой улучшение макроэкономических показателей, экономический рост, и, следовательно, высокие зарплаты и уровень жизни населения госслужбы.

Вопрос о том, какие модели материального стимулирования и мотивации лучше: японские, американские или европейские, не совсем правомерен.

Поиски лучшей модели ведут многие предприятия по всему миру. Например, фирма «Сони», в которой работают 120000 человек, из которых 55 % – не японцы добилась успеха благодаря уникальной стратегии управления. Сохранив все лучшее, что присуще японской системе, например, гарантии занятости, она вобрала в себя все лучшее и ценное из западной модели. [14, с.122-128].

Например, одним из критериев оценки персонала на предприятии является творческая отдача. Это очень интересное новшество – определение для каждого сотрудника подходящей для него сферы применения с учетом интересов, способностей и склонностей. Тогда традиционная система продвижения по выслуге лет сохранена в «Сони» только частично – до уровня заместителей управленцев среднего звена. Чтобы продвинуться далее нужно сдать экзамены или пройти конкурс. Пожизненный найм в его классической форме не сохранен: если персонал работает плохо следуют несколько предупреждений, а потом увольнение.

«Вместе с тем ориентация на команду, взаимопомощь, гибкость, неформальные определения рамок обязанностей и работы, взаимозаменяемости в «Сони» сохраняются. Такое сочетание позволяет успешно работать на внутреннем и международном рынках»[4, с. 74-92.]

На формирование заработной платы в Японии влияют:

• возраст, стаж, образование;
• должность, профессия, обязанности;
• условия труда;
• результаты труда;
• размер пособий на семью, жилье, транспорт;
• региональные пособия.

При всем разнообразии выделится следующие особенности японских моделей мотивации и стимулирования труда персонала:

• зависимость от стажа и возраста оплаты труда;
• зависимость от жизненно-карьерных пиков (5-6 в жизни человека);
• зависимость от фактического трудового вклада;
• зависимость окладов управленческого персонала от результатов работы предприятия;
• одна из самых низких в мире дифференциация в оплате труда (ниже только в Швеции – 1:3).

Например, на заводе «Нисан» применяются такие показатели оценки результатов труда работников (табл. 2.7).

Таблица 2.7 – Стимулирование и оплата по результатам в японском

менеджменте (составлено автором)

Показатели	Оценка результатов работы	Качество и количество работы, инициативность, способность к руководству, подготовка подчиненных
	Оценка черты характера	Поведение на службе: дисциплинированность, чувство ответственности, способность к налаживанию связей, трудовое рвение, степень уклонения от обязанностей
	Оценка способностей	Основные способности	Знания, технические навыки, здоровье

Продолжение табл.2.7

		Психологические способности	Способность к пониманию, суждению, принятию решения Способность к выражению, ведению переговоров Способность к планированию Способность к руководству, управлению
Цели	1. Охват достоинств и недостатков => отыскивание непроявленных способностей
	2. Охват состояния выполнения работы =>руководство работой
	3. Оптимальное и справедливое передвижение => определение заработной платы, перевод на другое место, продвижение по должности

Из таблицы 2.7 мы видим, что в Японии работает система мотивации и стимулирования труда по результатам работы персонала. Оцениваются такие результаты работы, как: качество и количество работы, инициативность, способность к управлению, подготовка управляемых. Особенностью системы оценки является то, что помимо результатов оценивают способности и черты характера, которые могут повлиять на выполнение работы.

Подводя итоги, можно сказать, что общеизвестное мнение, что в Японии мотивация и стимулирование осуществляется за заслуги, стаж, в соответствии с должностным статусом по выслуге лет можно подвергнуть сомнению: в Японии, прежде всего в настоящее время мотивируют за результаты труда. Перейдем теперь к анализу отечественных моделей мотивации и стимулирования в России.

2.3. Исследование основных финансово-экономических показателей и систем мотивации и стимулирования ОАО «Газпром нефть»

ОАО «Газпром нефть» – вертикально интегрированная нефтяная компания. «Газпром нефть» перерабатывает 80% добываемой нефти и непрерывно повышает свою эффективность. Модернизация НПЗ приближает компанию к достижению 95 % глубины переработки к 2020 году. Компания располагает одной из наиболее развитых сбытовых сетей в России. К 2025 году «Газпром нефть» планирует добиться 100% реализации продукции через собственные каналы сбыта. «Газпром нефть» и ее дочерние общества обладают правами на геологоразведочные работы на 70 лицензионных участках. «Газпром нефть» постоянно расширяет портфель своих зарубежных активов. По планам, к 2020 году на долю международных проектов должно приходиться не менее 10% общей добычи углеводородов компании.

«Газпром нефть» обладает правами на пользование недрами в 8 нефтедобывающих регионах России. За рубежом компания занимается проектами по геологоразведке и добыче нефти в Ираке, Венесуэле, Сербии, Анголе, Боснии и Герцеговине, Румынии и Венгрии.

Органы управления ОАО:

– Общее собрание акционеров;

– Совет директоров;

– Единоличный исполнительный орган – Генеральный директор.

Организационная и структура бизнеса ОАО представлена на рисунке 2.4.

Сбалансированный портфель продуктов, высокая эффективность бурения и добычи создают платформы лидерства по приросту темпов добычи и приближают компанию к цели добиться к 2020 году производства 100 млн. т углеводородов в год.

Основными факторами конкурентоспособности являются:

1. наличие достаточных современных производственных мощностей, способных обеспечить потребности рынка, как с точки зрения количества производимой продукции, так и с точки зрения ее ассортимента;

2) наличие разветвленной системы сбыта и контроля за сбытом продукции;

3) многоуровневый контроль качества продукции как по обязательным для всех производителей государственным стандартам, так и по международным методикам и внутренним стандартам компании;

4) обеспеченность высококвалифицированными кадрами на всех уровнях управления и производства.

Рис. 2.4 – Организационная и структура бизнеса ОАО «Газпром нефть»

По итогам 2013 года «Газпром нефть» занимает лидирующие позиции среди российских нефтяных компаний по темпам роста добычи углеводородов. Консолидированная добыча компании в 2013 году увеличилась на 4,3% и достигла 62,26 млн. т н. э. По итогам 2014 года экспорт составил 16, 82 млн. тонн нефтепродуктов, из них 14,61 млн. т. в дальнее зарубежье, 2,21 млн. т. в страны СНГ. В таблице 2.8. представлены основные показатели работы предприятия. Из таблицы видно, что у компании за два года выросли запасы углеводородов на 11,9 %, растут показатели среднесуточной добычи, объемы переработки, объемы реализации, однако при этом прибыль и выручка от продаж повысились незначительно – на 1,39% и 2,84 %.

Рассмотрим финансовые показатели – таблица 2.9. Из таблицы видно, что наблюдается негативная тенденция снижения всех показателей рентабельности и растет чистый долг компании. По остальным финансовым показателям наблюдается положительная динамика.

Таблица 2.8 – Основные финансово-экономические показатели ОАО «Газпром нефть» за 2013-2014 гг. [24]

Наименование	Ед. изм.	2014	2013	Изменение,%
Ключевые операционные показатели
Доказанные запасы углеводородов
Запасы Газпром нефть	млн. тонн н.э.	855,2	802,1	6,61%
Доля в запасах Славнефть	млн. тонн н.э.	124,0	128,7	(3,64%)
Доля в запасах Томскнефть	млн. тонн н.э.	77,5	85,7	(9,56%)
Доля в запасах Салым	млн. тонн н.э.	30,9	33,8	(8,51%)
Доля в запасах Север Энергия	млн. тонн н.э.	250,1	150,2	66,54%
Доля в запасах Мессояхаефтегаз	млн. тонн н.э.	5,6	0,0	-
Запасы углеводородов Группы Газпром нефть	млн. тонн н.э.	1 343,3	1 200,5	11,90%
Добыча углеводородов
Добыча углеводородов Газпром нефть	млн.барр.н.э.	384,8	368,0	4,55%
Доля в добыче углеводородов Славнефть	млн.барр.н.э.	64,0	67,9	(5,75%)
Доля в добыче нефти Север Энергия	млн.барр.н.э.	8,6	3,1	179,74%
Добыча углеводородов Группы Газпром нефть	млн.барр.н.э.	457,4	439,0	4,19%
Среднесуточная добыча углеводородов Группы Газпром нефть	тыс.барр.н.э./сут.	1 253,2	1 199,5	4,48%
Объем переработки нефти
ОНПЗ	млн. тонн	20,2	20,9	(3,40%)
МНПЗ	млн. тонн	11,1	10,7	3,81%
НИС	млн. тонн	2,7	2,1	28,18%
Доля в объемах переработки ЯНОС	млн. тонн	7,5	7,6	(1,53%)
Доля в объемах переработки НПЗ Мозырский	млн. тонн	1,1	1,939	(45,80%)
Общий объем переработки Группы Газпром нефть	млн. тонн	42,6	43,3	(1,63%)
Объем реализации
Нефть	млн. тонн	14,2	18,0	(20,67%)
Газ	млрд.м3	12,8	11,4	12,60%
Нефтепродукты	млн. тонн	45,7	44,0	3,88%
Основные финансовые показатели
Выручка от продаж	млн. руб.	1 267 603	1 230 266	2,84%
Чистая прибыль	млн. руб.	186 720	184 152	1,39%
Основные финансовые индикаторы
Общая сумма долга	млн. руб.	313 868	232 612
Чистая прибыль на барр.н.э.	руб. / барр.н.э.	408,2	15
Коэффициент текущей ликвидности	доли ед.	2,1	1,7
Коэффициент абсолютной ликвидности	доли ед.	0,7	0,4

Таблица 2.9 – Финансовые показатели деятельности компании ОАО «Газпром нефть» за 2011-2014 гг. [24]

Наименование	Ед. изм.	2011	2012	2013
Удельные финансовые показатели на баррель добычи
Выручка от продаж	руб./барр.н.э	2 917	4 148	3 294
Чистая прибыль	руб./барр.н.э	398	419	408
Показатели рентабельности
Рентабельность чистой прибыли	%	16	15	15
Рентабельность акционерного капитала	%	25,0	23,0	20,0
Рентабельность активов	%	16,2	14,9	12,9
Показатели эффективности
Оборачиваемость активов	дней	367	366	416
Оборачиваемость дебиторской задолженности	дней	17	17	19
Показатели финансовой устойчивости
Доля краткосрочных кредитов и займов в общей сумме долга	%	20,0	31,7	16,7
Чистый долг к рыночной капитализации	%	27	23	27
Показатели ликвидности
Коэффициент абсолютной ликвидности	раз	0,3	0,4	0,7
Коэффициент срочной ликвидности	раз	0,8	0,8	1,1
Коэффициент текущей ликвидности	раз	2,0	1,7	2,1

Численность персонала предприятий «Газпром нефти» в 2014 г. составляет около 57,5 тыс. человек, которые работают в 24 субъектах  РФ, а также в странах ближнего и дальнего зарубежья. В 2013 г численность составляла 55, 975 тыс. чел. Имеется динамика роста численности персонала. 60 % персонала составляют рабочие и 40 % управленческий персонал, специалисты и служащие.

Стратегии ОАО в области основной управления персоналом, мотивации, стимулирования. Стратегические цели управления персоналом следующие:

• системный подбор;
• управление талантами, развитие компетенций, обучение;
• развитие систем мотивации и формирование культуры вовлеченности;
• развитие производительности и организационной эффективности.

Проанализируем структуру затрат на оплату труда (таблица 2.10).

Несмотря на то, что основные финансовые показатели падают в динамике лет при росте объемов и производительности труда, повышается численность персонала, однако на 6,5 % выросли объемы средств направляемых на заработную плату и на 10, 8% – на социальное обеспечение.

Таблица 2.10 – Структура затрат на персонал ОАО «Газпром нефть» в 2010-2013 гг., тыс. руб.(составлено автором)

Наименование показателя	2010	2012	2013	Изменение 2013 к 2010 гг., %
Фонд заработной платы	45277	45259	48225	106,5
Выплаты социального характера	2874	2895	3185	110,8

К сожалению, развитие современного фондового рынка в России не позволяет компаниям широко внедрять опционные программы. На сегодня опционные программы применяют другие сырьевые, энергетические компании, имеющие значительный оборот на рынке. Другие компании, которые либо слишком малы для выхода на рынок ценных бумаг, либо держат свою структуру собственности закрытой, практикуют вознаграждение менеджеров с помощью участия в собственности. Распространение вариантов вознаграждения менеджеров предприятия с помощью акций, долей собственности в компании не используется.

На ОАО «Газпром нефть» применяются обширные системы мотивации и стимулирования без использования опционных программ, направленные на создание условий для результативного взаимодействия работодателя и работников в целях эффективности труда работников на период (квартал, год) (табл. 2.11).

Из таблицы видно, что объем стимулирующих средств ОАО «Газпром нефть» растет в 2013 году на 64,1 %, в 2014 году на 5,7 % по сравнению с предыдущим годом. Но если проследить динамику 2014 года к 2013 видно, что количество средств падает.

Средняя заработная плата в 2013 г. составляла 67054 руб., что выше, чем в 2012 г. на 20 % и в 2,5 раза выше, чем в среднем по России.

В компании выстроена комплексная система вознаграждения, включающая как материальные, так и нематериальные виды мотивации персонала.

Таблица 2.11 – Динамика суммарных затрат на реализацию социальных программ и повышение заработной платы в ОАО "Газпром нефть" (составлено автором)

Виды затрат	Величина затрат, млн. руб.
	2012	2013	2014
Повышение заработной платы Решение жилищных проблем Охрана здоровья (ДМС и медосмотры) Развитие вахтово-экспедиционного метода эксплуатации производственных мощностей Итого	15865 4556 - - 24366	24193 7260 3684,1 1,9 39981,3	10877 7634 2435,1 2,1 25763,3
Отклонение 2013 к 2012 гг, % Отклонение 2014 к 2012 гг, %	- -	64,1 -	- 5,7

Система вознаграждения тесно увязана со стратегическими целями. Компании и постоянно совершенствуется в соответствии с задачами бизнеса. В «Газпром нефти» продолжается внедрение системы ежегодной оценки деятельности сотрудников по универсальным критериям: профессиональным, этическим и управленческим. Результаты оценки деятельности учитываются при планировании карьеры и включении в кадровый резерв, а также влияют на пересмотр заработной платы и размер годовой премии. «Газпром нефть» поддерживает среднерыночный уровень заработной платы по отраслевому рынку труда. Заработная плата работников пересматривается ежегодно с учетом индивидуальной эффективности. Результаты работы каждого сотрудника оцениваются на основании системы управления по целям, принятой в компании. Средний ежегодный рост среднемесячной заработной платы за период с 2009 по 2013 гг. составляет около 11%.

В соответствии со стратегией и миссией компании на ФМИ имеется следующая система оплаты и стимулирования персонала (рис. 2.5).

Рис.2.5 – Модели стимулирования предприятия ОАО «Газпром нефть» (составлено автором)

Заработная плата рассчитывается на основе умений, навыков и ответственности, требуемых для данной работы, а также по общей оценке выполняемой работы, ответственности, соблюдению трудовой и исполнительской дисциплины. Все работники имеют право быть информированными об основных принципах оплаты труда.

Ежегодно проводится обзор заработной платы, при котором работодатель преследует цель – установление конкурентоспособной заработной платы, которая правильно отражает обязанности, области ответственности и способности каждого работника.

Определяя размер повышения заработной платы, работодатель принимает во внимание следующие факторы:

1. рынок труда России. Особое внимание уделяется другим нефтяным компаниям. Для этого используются независимые исследования рынка.
2. индивидуальная оценка деятельности: компания использует систему оценки деятельности для того, чтобы правильно измерить индивидуальный вклад работника в работу компании. Результаты такой оценки отражены в ежегодном увеличении заработной платы и годовой премии.

Размеры премий могут индексироваться после согласования с администрацией и профкомом. Также выплачивается компенсация в связи со смертью, по временной нетрудоспособности, по болезни или увечье.

Как видно из приведенного примера стимулирующий эффект достигается установлением конкурентной заработной платы, учитывающей тенденций оплаты труда в регионе и тенденции повышения стоимости жизни. Основной упор материального стимулирования сделан на основную заработную плату и премии.

Дополнительным подкреплением материальной мотивации служит система бонусов и страхования. Моральная и другие виды мотивации достигаются за счет улучшения условий труда и других аспектов.

Одним из важных направлений работы с персоналом в «Газпром нефти» является совершенствование системы нематериальной мотивации сотрудников, которой в компании придается большое значение (табл. 2.12). В число программ нематериальной мотивации входят конкурсы профессионального мастерства, спортивные соревнования, досуговые и оздоровительные мероприятия, корпоративные коммуникационные сессии. В «Газпром нефти» ежегодно присуждаются два вида почетных званий, являющихся корпоративными знаками отличия: «Почетный работник «Газпром нефти» и «Ветеран «Газпром нефти».

Социальный пакет большинства предприятий включает добровольное медицинское страхование, страхование от несчастных случаев, оплату питания, материальную помощь, оплату путевок и другие льготы. В рамках корпоративного договора добровольного медицинского страхования сотрудники компании получают консультации врачей и при необходимости – лечение в ведущих клиниках страны. Также компания организует для сотрудников периодическую диспансеризацию (профилактические осмотры).

Расходы на социальные выплаты в 2013 г. составили в среднем 35465 руб. на одного сотрудника, что выше уровня 2012 г. на 4 %.

Таблица 2.12 – Расходы ОАО «Газпром нефть» на материальную неденежную мотивацию персонала в 2010-2013 г.(составлено автором)

Расходы на социальный пакет и льготы, тыс. руб.	2013	2012	2010
Бесплатное и дотированное питание	522.774	493.052	509.864
Добровольное медицинское страхование	650.709	529.623	438.862
Оплата путевок	115.705	109.761	101.722
Выплаты работникам, уходящим на пенсию	257.019	321.874	623.067
Жилищная программа	121.329	124.132	118.413
Спортивные и культурно-массовые мероприятия	317.599	290.222	314.003

Для оказания работникам помощи в приобретении жилья в ряде регионов действует корпоративная ипотечная программа. Она предусматривает компенсацию предприятием части процентов, уплачиваемых сотрудником банку за пользование кредитом, либо предоставление ссуды для уплаты первоначального взноса. Разрабатывая и реализуя социальные программы. Компания активно сотрудничает с профсоюзами. Профсоюзные организации, которые объединяют более двух третей сотрудников компании, участвуют в решении вопросов, затрагивающих профессиональные и социально-трудовые права и интересы работников. В таблице представлены расходы на социальные программы предприятия.

3 Основные направления использования зарубежного опыта мотивации и стимулирования в России

3.1 Основные направления по применению зарубежного опыта на ОАО «Газпром нефть»

В настоящее время, когда из-за сложной экономической ситуации в России трудно платить достойную и высокую заработную плату работникам, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию труда, создавая гибкую систему социальных льгот, способствующих гуманизации труда, а именно:

• признание и декларация ценности работника для предприятия, предоставление ему творческой инициативы и свободы;
• применение программ обогащения труда и ротации персонала;
• использование скользящего графика, неполной рабочей недели, возможности работать как на рабочем месте, так и дома;
• установление работникам скидок на продукцию, выпускаемую предприятием, на котором они работают;
• предоставление средств для проведения отдыха и досуга, обеспечение бесплатными путёвками, выдача кредита на покупку жилья, земельного участка, автомашин и прочее.

Рекомендации по мотивационному управлению (рис 3.1) для предприятия ОАО «Газпром нефть»:

• поддержание заинтересованности работников в труде материальным и психологическим поощрением;
• предоставление работнику свободы действий, не ограничение его в определенных должностных рамках;

Рис. 3.1 – Рекомендации по повышению эффективности

системы мотивации на предприятии (предложено автором)

• внедрение дополнительных отпусков за особые достижения или специфический труд, за результаты труда, для дополнительной компенсации повышенной психологической или физической нагрузки.
• внедрение системы перераспределения рабочего времени посредством гибких графиков работы. Право работать в свободном режиме должно предоставляться передовым работникам, что будет дополнительным стимулом к более эффективному труду.
• забота о моральном климате и состоянии работника – признание труда персонала, добившегося значительных побед, успехов, проведение популяризации результатов труда работников, получивших признание.

Более мощным инструментом управления персоналом могут быть анонимные и добровольные опросы общественного мнения персонала и анкетирования их на предприятии, по результатам которых руководители смогут подготовить план устранения выявленных слабых мест и недостатков. Среди каналов обратной связи лучше всего использовать опросы мнений персонала. Рекомендуемая периодичность опросов – два раза в год.

Теперь обратимся к материальной мотивации.

1.Совершенствование методов материальной мотивации персонала ОАО должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов предприятия, а так же эффективностью труда самого работника.

2.Существующая на предприятии система премирования ставит размер оплаты труда в зависимость от непосредственной результативности работы персонала. Она призвана только предотвращать нарушения трудовой дисциплины. Для более эффективного воздействия материальных стимулов на персонал необходимо ввести более дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда для всех работников.

3. Привлечение работников к управлению, к процессу принятия решений, к поиску и решению производственных проблем, путей совершенствования производства по опыту Японии. Главное – постоянно стимулировать совершенствование производства за счет рационализаторской деятельности людей.

4.Определение размера премий должно базироваться на таких показателях, на которые работники могут оказать реальное воздействие, т.е. на что они могут повлиять, контролировать на своих рабочих местах, производственных участках.

5. Необходима оптимизированная система оплаты труда. Сделать ее намного проще, понятную людям, при этом работник должен знать, за что и почему произошли надбавки, чтобы все сотрудники могли убедиться, что эффективный труд, инициатива, стремление работника принести пользу всемерно поощряется руководством.

6. Премия не должна начисляться за результаты и деятельность работников, являющихся обязательными и оплачиваемые в рамках постоянной части заработка. Необходимо давать понять работнику, что премия – это не привычная форма доплат, которая не может стимулировать работника, а доплата за эффективный труд, инициативу и т.п.

7.Проведенные в работе исследования показали, что роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников возрастает. Льготы и выплаты перестали носить временный, дополнительный характер. Они превратились в жизненную потребность не только самих работников, но и их семей. Новой разновидностью социальных льгот и выплат являются гибкие льготы. Суть их состоит в том, что более широкий набор льгот и выплат позволяет работникам выбирать в каждый конкретный момент те из них, которые их больше устраивают, приспосабливая тем самым льготы под текущие нужды работников.

Большой популярностью пользуются сегодня банки отпусков, которые объединяют оплаченные дни отпусков, больничные дни и т.п. Когда работнику требуется дополнительно взять какой-либо день (или несколько дней) для своих нужд, он может пользоваться запасом дней из банка отпусков, “выкупить” какое-то их число в счет будущих отпускных или взять в обмен на другие льготы.

Льготы и выплаты социального плана не фигурируют непосредственно в платежных ведомостях, но существенно влияют на уровень доходов работников. Они не только служат социальной защитой трудящихся, но и позволяют фирмам привлекать и закреплять квалифицированных работников, способствуют развитию духа лояльности к фирме.

Общий список социальных выплат предприятию следует обсудить с участием работников (анкетирование, собрание коллектива). Возможно закрепление за отдельными структурными подразделениями различных видов социальных выплат.

Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в настоящий момент на ОАО могут стать: оплаченные праздничные дни; оплаченное время на обед; дополнительное пенсионное страхование на предприятии; страхование от несчастных случаев; предоставление бесплатных стоянок для автомобилей; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке; льготные путевки в санатории; материальная помощь при лечении; льготное кредитование на предприятии.

Все данные формы мотивации должны применяться, при этом затраты на персонал не будут носить характер резкорастущих, что тоже очень важно. Внедрение таковых необходимо осуществлять постепенно, при этом одна форма может являться источником для другой.

При разработке и усовершенствовании материальных методов мотивации управленческому персоналу необходимо учитывать, что наибольшая эффективность воздействия экономических методов в менеджменте достигается при их сочетании с иными методами – организационно-распорядительными и социально-психологическими.

Для достижения предложенной системой материального стимулирования нужной степени эффективности необходимо дополнить экономическую систему стимулирования адекватными социально-психологическими мерами стимулирования.

Говоря об использовании социально-психологических методов стимулирования персонала организации, необходимо отметить, что важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

• поддержание благоприятного психологического климата в коллективе,
• развитие системы управления конфликтами,
• формирование и развитие организационной культуры.

Организационная культура существует независимо от того, применяются ли специальные методы ее формирования руководством предприятия, однако в таком случае, организационная культура может оказывать демотивирующее воздействие на сотрудников, нейтрализовать воздействие мотивирующих факторов. Формирование организационной культуры сегодня является одним из важнейших элементов системы стимулирования персонала.

Обучение персонала. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

В предложенной же для ОАО улучшенной системе мотивации персонала определяющими факторами стимулирования будут система гибкого графика, льгот и методы социально-психологической мотивации. Программа управления карьерным развитием носит вспомогательный, хотя и не менее важный характер.

3.2. Стратегия мотивации и стимулирования персонала с использованием зарубежного опыта

Мотивация и стимулирование к высокопроизводительному труду мало-

эффективны, если не рассматривается в контексте корпоративной стратегии. Горизонт стратегического планирования большинства некрупных отечественных компаний не превышает двух лет. Транснациональные корпорации "видят" значительно дальше, разрабатывая пятилетние планы и ежегодно их уточняя. Стратегия непосредственно влияет на систему мотивации. Затраты на персонал, политика в области развития персонала и мотивации прогнозируются с учетом тенденций развития экономики, возможных изменений на рынке труда и т.д. Немалое мотивационное значение имеет знание работником целей компании, понимание собственной роли в консолидированных усилиях коллектива. Исходя из сказанного, можно сформулировать принципы реализации зарубежных теорий мотивации и построения моделей мотивации и стимулирования персонала для ОАО «Газпром нефть». Это следующие принципы:

• четкая постановка целей производственной системы. Это связано с тем, что уровень конечного результата зависит от потребностей, отношения к труду, усилий работников. Поэтому необходима взаимосвязь целей управленческого персонала, рабочих с системой целей и задач предприятия, а также общим процессом планирования, руководства, организации и контроля процесса трудовой деятельности.
• ситуационный подход к оценке эффективности трудового процесса. Главной целью является оценка результатов и вознаграждение работников. Это способствует повышению действенности процесса стимулирования работников и связано с реализацией мотивов работников в трудовом процессе
• направленность системы стимулирования на повышение адаптивности работников к непредсказуемым изменениям рыночной конъюнктуры
• ориентация трудовой деятельности на повышение эффективности производства.

То есть необходимо создать такую социально-экономическую среду, в которой в целом возникает устойчивые мотивы к активному и высококачественному труду.

Этапы формирования модели мотивации и стимулирования персонала следующие:

1) определение типа корпоративного управления. Для начала собственникам предприятия следует определиться, в какой "системе координат" находится корпоративное управление и какие текущие задачи выполняет.

Например, корпоративное управление в США целиком ориентировано на собственника. Цель у менеджмента в данном случае – увеличение имущества собственника, повышение стоимости бизнеса. Корпоративное управление в континентальной Европе централизованно регулируется государством и обществом, что вызывает раздвоение целей компании – это сохранение и преумножение имущества компании, а также социальная ответственность и выплата налогов.

На российских предприятиях с особенной ролью государства, социальной значимостью предприятия, долей меньшинства в акционерном капитале следует для начала взвесить все данные факторы, перед тем как ориентировать менеджмент на стоимость бизнеса. Вполне возможно, что следует применить другую систему – интегрированную с учетом целей внешних участников предприятия.

Можно выделить следующие определяющие факторы:

• доля основного собственника;
• наличие организованных миноритарных групп акционеров;
• значение компании для государства и его влияние на политику компании;
• социальная значимость (взаимосвязь компании с работниками);
• взаимосвязь с рынком;
• взаимосвязь с поставщиками, кредитными организациями.

Данные факторы оцениваются в свете профиля компании, ее отраслевой ориентации. Например, совершенно бессмысленно ориентировать менеджмент торговой компании на стоимость бизнеса, когда прибыль компании – следствие роста продаж, увеличения доли рынка. Поэтому лучше обратить повышенное внимание на фактор взаимосвязи с рынком и соответственно ставить цели менеджменту в данном контексте.

2) определение основных целей компании в стратегическом развитии предприятия. Здесь важно "отсортировать" цели по значимости – первичные, вторичные, общие. Велика вероятность того, что можно сориентировать менеджмент компании на вторичную цель, которая служит лишь частью первичной цели.

Например, собственник компании – арендодателя торговых площадей, ставит перед менеджментом компании задачу по увеличению поступления денежных средств от единицы арендной площади. Конечно, преследование менеджментом использования только этого фактора даст позитивный эффект в краткосрочном периоде: объемы поступлений увеличатся. Но, с другой стороны, велика вероятность того, что менеджмент оставит без внимания другой фактор – сохранение имущества собственника и поддержание его в нормальном состоянии, что является залогом получения денежных доходов в будущем предприятие периоде.

3) определение временного интервала целей. В зависимости от важности выполнения целей во времени делится соответственно на краткосрочное и долгосрочное мотивирование.

4) оптимизация варианта системы мотивации и стимулирования относительно экономической, правовой и налоговой целесообразности. С точки зрения экономической целесообразности собственник должен решить, как должны распределяться расходы на стимулирование (минимизация части расходов, косвенно "падающих" на собственника). Правовая целесообразность – исключение тех вариантов, которые могут повлечь за собой нарушение действующего законодательства, а также вариантов "дорогих" и экономически необоснованных. Налоговая целесообразность – оптимизация дополнительных налоговых льгот и бремени от расходов на стимулирование.

5) "торг" с менеджментом относительно системы стимулирования. На данном этапе собственник компании вступает в "торг" с менеджментом по системе стимулирования. Предметом сделки будут являться поставленные цели, вознаграждение за их выполнение и дополнительные условия (ограничения).

Практика развития стимулирования и мотивации менеджмента сделала огромный рывок за последние 30 лет. Традиционная система оплаты труда руководства компании, характеризующаяся фиксированным уровнем оплаты, дополнилась системами стимулирования, основанными на изменяемых вознаграждениях в зависимости от результата действия менеджмента.

Наиболее развито применение систем стимулирования в США, где более 70% сотрудников компании участвуют в прибыли и в увеличении стоимости компании. В Германии данный показатель в два раза ниже, но увеличивается ежегодно. Россия идет по такому же пути: о началах введения опционных программ ведущими компаниями было объявлено еще 5-6 лет назад. Компании среднего размера, акции которых несвободно обращаются на рынке, применяют системы стимулирования менеджмента, основанные на лучших примерах западной экономики, либо создают свои, ориентированные под собственные потребности.

Конкретизируем этапы в конкретной стратегии мотивации персонала предприятия ОАО «Газпром нефть».

Прежде чем разрабатывать модель мотивации и стимулирования персонала, любая компания должна сформулировать свою миссию. Правильная направленность моделей оплаты труда имеет решающее значение в том случае, если компания стимулирует именно то поведение работников, которое необходимо для достижения поставленных целей. Необходимо соответствие между тем, что компания стимулирует, и тем, что ей необходимо для реализации миссии.

Направленность модели оплаты труда – это не просто определение модели желаемого поведения работников, это еще и обеспечение связи между размером выплат и реально полученным экономическим эффектом от изменения модели поведения. Исследования выплат и льгот и компенсаций в успешных зарубежных компаниях показывает, что в большинстве случаев выплаты ориентированы на некоторые внешние показатели, например, на прирост результатов по сравнению с прошлым периодом или по сравнению с конкурентами.

Оплата труда – это лишь один из аспектов управления человеческим капиталом. Другие переменные в уравнении человеческого капитала тоже нельзя недооценивать, еще важнее иметь неразрывную связь между ними, эффективное управление персоналом требует разработки комплексной стратегии оплаты труда персонала, связывающей в единое целое оплату труда, различные льготы и компенсации, возможности карьеры и другое.

Однако даже комплексный подход и тщательная проработка всех аспектов оплаты труда способны обмануть ожидания компании, если ее руководители не горят желанием внедрить все это на практике.

Адекватная оценка личного трудового вклада остается непременным условием эффективной оплаты труда по результату. Компания устанавливает определенные плановые здания по финансовым и нефинансовым показателям, обеспечивающие реализацию ее стратегических целей. В конце периода сравниваются фактические и плановые показатели, и работники получают вознаграждение. К нефинансовым показателям можно отнести качество продукции, расширение ассортимента, качество менеджмента, удовлетворенность потребителей, накопление интеллектуального капитала и др.

Еще один способ оценить деятельность компании и ее работников – установление целого ряда разнородных плановых показателей, выполнение которых оценивается только с качественной стороны, так как количественная оценка делает сложным и перегруженным расчет вознаграждений. Качественная сторона определяется с точки зрения влияния на конкурентные позиции компании и особенностей конкурентной среды в отрасли за истекший период. То есть качественная оценка количественных показателей.

К самым сложным проблемам разработки моделей оплаты по результату относится достижение сбалансированности между различными ее элементами и соответствующими показателями деятельности. В краткосрочном периоде предпочтение многие компании отдают прибыли на одну акцию (Earnings Per Share – EPS) не меньшей, чем прогнозируемое деловыми изданиями или фондовой биржей среднее значение. Однако согласовать эти цели с обеспечением устойчивого роста в долгосрочной перспективе не всегда получается, так как последний требует значительных капитальных инвестиций и уменьшения прибыли на акцию. Четко сформулированная миссия компании позволяет свести эти противоречия к минимуму.

Однако, возникает вопрос, что понимать под результатом? Как часто необходимо подводить итоги и выплачивать вознаграждение? Каково должно быть соотношение вознаграждения в денежной форме и других формах? Чрезмерное увлечение программами распространения своих акций приводит, например, к повышению текучести кадров.

Вряд ли можно найти единый для всех компаний вариант, но можно выявить несколько принципов разработки комплексной системы оплаты по результату.

Стратегия мотивации персонала. Ключевой фактор успеха предприятия – это поиск, мотивация, развитие и сохранение компетентных работников. Сегодня функции отдела персонала рассматривается с точки зрения вклада в развитие бизнеса, также как и других функциональных отделов. Программы оплаты и стимулирования труда рассматриваются как инвестиции в развитие компании. Прежде эти программы зачастую проводились автономно, вне связи с общей деловой стратегией компании. Оценивая стратегию мотивации персонала в целом, необходимо принимать во внимание связь между тремя ее основными компонентами (рис.3.2).

Многие иностранные компании разрабатывают систему оплаты труда на основе принципов четырех "Н": платить нужным людям нужную заработную плату за нужные результаты труда и в нужное время.

Второй ключевой момент системы стимулирования труда – это льготы и компенсации. Их можно оценивать количественно, и наряду с заработной платой они выступают одним из факторов привлечения и удержания нужных работников. Особенности работников 21 века заключаются в том, что они старше по возрасту и больше ценят краткосрочные перспективы.

Значение карьерных и других возможностей в модели мотивации зависит от многих факторов: от специфики отрасли (высокотехнологичная, зрелая).

Системный подход к разработке моделей мотивации и стимулирования персонала в сочетании с применением прогрессивных инструментов анализа информации о трудовых ресурсах и экономических результатах деятельности

предприятия значительно повышает качество управленческих решений, касающихся трудовых ресурсов предприятия, особенно их использование для улучшения финансовых показателей работы.

Рис. 3.2 – Основные направления развития стратегии мотивации персонала для ОАО «Газпром нефть» (предложено автором)

Большой интерес представляет проблема расчета доходности инвестирования в мотивацию персонала (ROI инвестиций в мотивацию). Расчет ROI в мотивации персонала предполагает статистический анализ данных о персонале, операционной и финансовой деятельности компании и ее рыночной активности. На этой основе можно судить о связи между инструментами мотивации персонала и финансовыми результатами компании. Сбор адекватной информации, ее классификация и анализ экономят компании значительные средства и время, дают возможность прогнозировать принятие того или иного варианта модели мотивации.

План разработки стратегии мотивации и стимулирования включает следующие этапы:

1.Анализ деловой среды предприятия. Влияние основных внешних факторов (экономических, географических, нормативно-законодательных, политических и др.) на человеческий капитал компании и принятие связанных с ним управленческих решений.

2.Оценка модели бизнеса компании. Определение корпоративных целей, конкурентной среды и ключевых факторов деятельности.

3.Исследование основных факторов, влияющих на человеческий капитал. Определение роли трудовых ресурсов и модели взаимоотношений с персоналом (организация и оплата труда, управления, трудовые функции, информационные потоки и базы, механизм принятия управленческих решений и др.) в реализацию корпоративной стратегии.

4.Качественная и количественная оценка человеческого капитала. Определение направлений стимулирования с помощью качественных и количественных методов (что считается объектами стимулирования в понимании персонала и менеджеров, что является объектами стимулирования в действительности). Изучение влияния рыночной среды на эффективность управления человеческим капиталом.

5.Определение приоритетов и провалов в управлении человеческим капиталом. Комплексный взгляд на человеческий капитал для выработки оптимальной стратегии мотивации, развития и стимулирования персонала в зависимости от стратегических целей компании (т.е. платить нужным людям нужную заработную плату за нужные результаты труда и в нужное время).

6.Разработка плана мероприятий. Оценка доходности вложений в мотивацию персонала, осуществимости и рисков от изменения системы оплаты труда. Цель этапа – формирование устойчивой и последовательной стратегии мотивации, способной позитивно влиять на текущие финансовые результаты и одновременно обеспечивать конкурентные позиции компании в будущем.

7.Реализация мероприятий и мониторинг результатов. Распространение информации о мероприятиях, управление их реализацией и прочие меры по обеспечению стратегической направленности процесса.

Правила разработки эффективной системы материального стимулирования на основе данной стратегии:

1. Разработки ясной стратегии и целей стимулирования и мотивации.
2. Разработка количественных критериев.
3. Максимальная децентрализация системы стимулирования. То есть предоставить отдельным производственным единицам право самим приспосабливать программы стимулирования к своим конкретным условиям.

Вышеуказанная стратегия мотивации и стимулирования персонала во многом поможет повысить эффективность работы персонала предприятия и позволит выйти на новый уровень развития в глобальной экономике.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение можно сделать следующие выводы.

1. В настоящее время, несмотря на большое количество применяемых моделей, существует следующие подходы к стимулированию персонала.

Традиционный подход заключается в установлении определенного уровня денежного вознаграждения в зависимости от квалификации, должности, обязанностей (статических показателей), а не от выполнения в течение времени задач. Проблема дополнительного стимулирования решается с помощью различного рода привилегий, не объединенных в общую систему.

Подход с ориентацией на производительность или результат. Основная проблема стимулирования – разделение целей работника на оперативные и стратегические. Стратегическая цель более подвержена влиянию внешних эффектов: конъюнктура рынка, поставщики предприятия, действия правительства.

Подход с ориентацией на стоимость бизнеса (предприятия) заключается в том, что система стимулирования основывается на показателях, характеризующих стоимость.

2. Зарубежными компаниями разработано много разнообразных моделей и практических способов стимулирования в целях эффективизации труда и достижения удовлетворения каждым работником. Материальное обеспечение руководителей бизнеса на Западе складывается из двух частей – постоянной и переменной. К постоянной относится оклад, который может повышаться в зависимости от темпов инфляции. К переменной – премии, надбавки, а также отдельные условия. Долгосрочное вознаграждение персонала, чаще управленческого включает:

• опционы – право купить определенное количество акций по фиксированной цене;
• обусловленное предоставление акций– акции поступают в собственность по истечении определенного периода времени или достижения определенного результата;
• право изъятия доходов – право изымать доходы по опционам без последующего реинвестирования;
• премиальные акции – при достижении определенных целевых показателей;
• премиальные выплаты – при достижении определенных целевых показателей суммы в зависимости от стоимости собственных акций;
• "золотые парашюты" – при уходе из организации по уважительной причине (выход на пенсию) в размере утроенной суммы годовых окладов и премиальных.

Две основные системы оплаты и стимулирования труда США – системы оплаты небольших групп или индивидуальных исполнителей и системы, охватывающие работников всей организации (участие в прибыли, система распределения доходов (план Скенлона, система Раккера и др.)). Можно выделить:

1). Модели переменных выплат, которые могут быть условно сведены в три группы – программы бонусов, программы индивидуального стимулирования, программы группового стимулирования.

2). Программы индивидуального стимулирования.

Японцы руководствуются принципами кадровой политики: системы пожизненного найма, кадровой ротации, репутаций, обучения на рабочем месте, формирующие мощную мотивационную среду, которая позволяет готовить высокопрофессиональные кадры, эффективно реализовывать их творческий и интеллектуальный потенциал. Для японских моделей стимулирования труда характерны: дифференциация заработной платы по отраслям; изменение оплаты труда в зависимости от фактического трудового вклада и реальных результатов работы - за счет градаций внутри одного разряда; оплата труда менеджеров увязывается с результатами работы предприятия (используется система ”плавающих окладов”, в рамках которой базовые ставки директоров, руководителей, начальников отделов колеблются в зависимости от динамики себестоимости, объемов производства, номенклатуры и других показателей, за которые отвечает тот или иной менеджер). Успех, например, компании "Сони" – в особой стратегии менеджмента. Сохранив все лучшее, что присуще японской системе, например, гарантии занятости, она попыталась вобрать в себя все наиболее ценное из западной модели: одним из критериев оценки работников в компании является творческая отдача, уважение к индивидуальности, к специалистам из других стран, работающих в компании, определение для каждого работника подходящей для него сферы применения, с учетом его интересов, способностей и склонностей.

Для западноевропейских компаний характерны три модели стимулирования труда: беспремиальная (функции стимулирования труда выполняет заработная плата); премиальная, включающая выплаты, величина которых связана с размером дохода или прибыли предприятия; премиальная, предусматривающая выплаты, размеры которых устанавливаются с учетом индивидуальных результатов труда.

3. Распространение вариантов вознаграждения менеджеров предприятия с помощью акций, долей собственности в России низко по сравнению с западными странами. Причин тому много: от особенностей экономики переходного периода, особенностей российского менеджмента до узости трактования российским законодательством участия в собственности как вознаграждения работника. По мере формирования рыночной среды и увеличения количества коммерческих структур, у работников появился выбор, компании стали конкурировать между собой на рынке труда, предлагая более высокие заработной платы и лучшие условия труда. Для стимулирования персонала компании используют премии, бонусы, доплаты за выполнение определенных показателей, – отдаленно напоминающие прежние сдельно-премиальную и аккордную системы. В бизнесе с большими оборотами и агрессивной стратегией (недвижимость, автомобили, табак, спиртное, нефть) размер базовой ставки более низкий, а изменяемой – высокий. В «интеллектуальном» бизнесе, где велика роль "человеческого фактора", наоборот – значительная базовая и сравнительно малая изменяемая часть вознаграждения. К сожалению, развитие современного фондового рынка в России не позволяет компаниям широко внедрять опционные программы. На сегодня опционные программы применяют сырьевые, энергетические компании, имеющие значительный оборот на рынке: Интеррос, Газпром, ЮКОС, ТНК и др.

4. Проанализировав положение ОАО «Газпром нефть» можно сделать вывод, что, несмотря на то, что основные финансовые показатели падают в динамике лет при росте объемов производства, увеличивается численность персонала. В компании выстроена комплексная система вознаграждения, включающая как материальные, так и нематериальные виды мотивации персонала. Система вознаграждения тесно увязана со стратегическими целями. Компании и постоянно совершенствуется в соответствии с задачами бизнеса. В «Газпром нефти» продолжается внедрение системы ежегодной оценки деятельности сотрудников по универсальным критериям: профессиональным, этическим и управленческим. Результаты оценки деятельности учитываются при планировании карьеры и включении в кадровый резерв, а также влияют на пересмотр заработной платы и размер годовой премии. «Газпром нефть» поддерживает среднерыночный уровень заработной платы по отраслевому рынку труда. Заработная плата работников пересматривается ежегодно с учетом индивидуальной эффективности. Результаты работы каждого сотрудника оцениваются на основании системы управления по целям, принятой в компании. Средний ежегодный рост среднемесячной заработной платы за период с 2009 по2013 гг. составляет около.11%. Социальный пакет большинства предприятий включает добровольное медицинское страхование, страхование от несчастных случаев, оплату питания, материальную помощь, оплату путевок и другие льготы. В рамках корпоративного договора добровольного медицинского страхования сотрудники компании получают консультации врачей и при необходимости – лечение в ведущих клиниках страны. Также компания организует для сотрудников периодическую диспансеризацию (профилактические осмотры). Однако на предприятии недоиспользуется мотивационный потенциал различных видов премий, опционов, бонусов, различных нематериальных льгот, таких, как, например стимулирование временем.

5.Тенденции мотивации и стимулирования персонала существенно меняются от года к году по странам. В настоящее время заметная тенденция в развитых странах – компании стараются придерживаться паритета в материальном обеспечении руководителей (менеджеров) предприятий государственного и частного секторов, дабы избежать текучки кадров. Другая заметная тенденция – уменьшение дифференциации заработной платы (должностных окладов) нижних и средних эшелонов наемных работников (включая менеджеров-управленцев). В последние годы американские эксперты отмечают тенденцию к снижению и выравниванию доходов менеджеров. Так, если в начале 80 годов наиболее высокие доходы руководителей крупных корпораций США достигали 40 млн. долл., то в конце 90 годов они снизились до 10-20 млн. зато увеличилось число менеджеров с доходами свыше 1 млн. долл. в год.

В хозяйственной практике развитых стран пропорции между окладом и премией могут существенно различаться. В США переменная часть дохода может в десятки раз (а в ряде случаев и в сотни) раз превышать официально установленный оклад.

Доминирующие тенденции в изменении и трансформации стимулирования работников за рубежом в настоящее время:

• в последние годы во всех развитых странах осуществляется постепенный переход к гибкой системе оплаты труда, в основе которой достигнутый и закрепленный экономически и законодательно необходимый уровень постоянной части заработной платы и постепенное увеличение ее переменной части.
• все больше систем стимулирования нацелено на обеспечение связи уровня оплаты труда с его производительностью и эффективностью в рамках конкретных предприятий.
• расширяется сфера применения коллективных форм стимулирования труда работников фирм по результатам производственно-хозяйственной деятельности.
• большое распространение, особенно в развитых западных странах получает системы участия в прибылях, базирующиеся на результатах деятельности предприятия в целом.
• большее применение материально-социальных стимулов в общей системе стимулирования работников на предприятии.
• уменьшение в российской практике моральных составляющих в процессе стимулирования и их второстепенный характер.

Все более активной в мировой практике мотивации и стимулирования становится тенденция к отказу не только от индивидуальной сдельной, но и от повременной оплаты труда. На фоне массового обесценивания рабочей силы в России неоправданно увеличивается дифференциация заработной платы. Соотношение в уровнях заработной платы 10-ти % работников с наиболее низкой заработной платы и 10-ти % увеличилась с 1:4 до 1:26. В Японии, например, соотношение между заработной платой президента компании и неквалифицированного рабочего составляет обычно 8:1. В США ситуация схожа с российской. Там вышеуказанное соотношение составляет 20:1. Названные негативные тенденции набрали такую силу, что можно говорить об исчезновении в экономике России заработной платы как экономической категории, о превращении ее в некую социальную выплату, не связанную с общественной оценкой ни количества, ни качество, ни результатов труда. Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно платить высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд.

6. Основными принципами реализации зарубежных теорий и построения моделей мотивации и стимулирования персонала для предприятия ОАО «Газпром нефть» следующие:

• четкая постановка целей производственной системы. Это связано с тем, что уровень конечного результата зависит от потребностей, отношения к труду, усилий работников. Поэтому необходима взаимосвязь целей управленческого персонала, рабочих с системой целей и задач предприятия, а также общим процессом планирования, руководства, организации и контроля процесса трудовой деятельности.
• ситуационный подход к оценке эффективности трудового процесса. Главной целью является оценка результатов и вознаграждение работников. Это способствует повышению действенности процесса стимулирования работников и связано с реализацией мотивов работников в трудовом процессе
• направленность системы стимулирования на повышение адаптивности работников непредсказуемым изменениям рыночной конъюнктуры
• ориентация трудовой деятельности на повышение эффективности производства.

План разработки стратегии мотивации и стимулирования включает следующие этапы:

1).Анализ деловой среды предприятия. Влияние основных внешних факторов (экономических, географических, нормативно-законодательных, политических и др.) на человеческий капитал компании и принятие связанных с ним управленческих решений.

2).Оценка модели бизнеса компании. Определение корпоративных целей, конкурентной среды и ключевых факторов деятельности.

3).Исследование основных факторов, влияющих на человеческий капитал. Определение роли трудовых ресурсов и модели взаимоотношений с персоналом (организация и оплата труда, управления, трудовые функции, информационные потоки и базы, механизм принятия управленческих решений и др.) в реализацию корпоративной стратегии.

4).Качественная и количественная оценка человеческого капитала. Определение направлений стимулирования с помощью качественных и количественных методов (что считается объектами стимулирования в понимании персонала и менеджеров, что является объектами стимулирования в действительности). Изучение влияния рыночной среды на эффективность управления человеческим капиталом.

5).Определение приоритетов и провалов в управлении человеческим капиталом. Комплексный взгляд на человеческий капитал для выработки оптимальной стратегии мотивации, развития и стимулирования персонала в зависимости от стратегических целей компании (т.е. платить нужным людям нужную заработную плату за нужные результаты труда и в нужное время).

6).Разработка плана мероприятий. Оценка доходности вложений в мотивацию персонала, осуществимости и рисков от изменения системы оплаты труда. Цель этапа – формирование устойчивой и последовательной стратегии мотивации, способной позитивно влиять на текущие финансовые результаты и одновременно обеспечивать конкурентные позиции компании в будущем.

7).Реализация мероприятий и мониторинг результатов. Распространение информации о мероприятиях, управление их реализацией и прочие меры по обеспечению стратегической направленности процесса.

Стратегия мотивации и стимулирования персонала во многом поможет повысить эффективность работы персонала, что позволяет выйти на новый уровень развития в глобальной экономике

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Авчиренко Л.К. Управление персоналом организации, М.:ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2001.
2. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – М., СПб.– Питер. – 2009. – 824 с.
3. Бахур. А.Б. Особенности национального менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом, № 5 2005, С. 27.
4. Бекирова С.З., Берг Л.В. Материальное стимулирование управленческого труда.– Краснодар: "Просвещение -Юг", 2004.– 203 с.
5. Варданян И.С. Национально-страновые аспекты мотивации персонала: Учебное пособие. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2010. — 68 с.
6. Волгин Н.А. Японский опыт решения экономических и социально-трудовых проблем, М.: "Экономика". 1998, с.38-97.
7. Гончаров В.В. Опыт управления на примере фирм «Мацусита», «ИБМ», «Сименс», М.: МНИИПУ, 1998, с.23-147.
8. Губанов С. Система организации и поощрения труда (опыт методической разработки). // Экономист, №3, 1997. С.10-37.
9. Журавлев П.В., Одегов Ю.Г., Волгин Н.А. Управление человеческими ресурсами: Опыт индустриально развитых стран, М.: Издательство "Экзамен" 2002, с.128-351.
10. Журавлев П.В., Кулаков М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом, М.: "Экзамен",1998, с.129-351.
11. Ивлев. А., Гарайбех. Ю. Организация и стимулирование труда: зарубежный опыт // Человек и труд, №12, 2003, с.61-63.
12. Исаенко А.Н. Системы оплаты и стимулирования руководителей в американских компаниях // США. Канада: Экономика. Политика. Культура, № 8 2005, с.111-126.
13. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы, СПб.: Издательство «Питер», 2000.
14. История развития Японии //Менеджмент в России и за рубежом № 4 2002, с. 141-143.
15. Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебник / под ред. А.Я. Кибанова. – М: Инфра-М. – 2010. – 524 с.
16. Козлов А.А. Управление персоналом в японских корпорациях в условиях глобализации экономики // Менеджмент в России и за рубежом №2, 2002, с. 122-128.
17. Кузнецова Н.В. Мотивационный менеджмент. – Владивосток. – 2005. – 337 с.
18. Мазманова Б. Участие работников в прибылях и партнерство // Человек и труд №9, 2000, с. 66-68.
19. Матрусова Т.Н. Япония: организация заработной платы // Человек и труд 2000, №12, с.61-63.
20. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.- М.: "Дело ЛТД", 2010. – с.3-72.
21. Монден Я. Система менеджмента Тойоты / Пер. с англ. – М.: Институт комплексных стратегических исследований. – 2007.– 216 с.
22. Мотивация труда в мире и России // http://www.5ka.ru/54/28522/1.html
23. Оплата по результату. Из опыта оплаты труда персонала в США / под ред Т. Чингоса, М., СПб., Киев: Издательство "Диалектика", 2004, 404 с.
24. Официальный сайт ОАО «Газпром нефть» // URL: http://www.gazprom-neft.ru.
25. Попов Д.Е. Мотивация руководителей как фактор выполнения стратегии предприятия //Менеджмент в России и за рубежом № 3, 2003 , с.56-73.
26. Ричард Б.Чейз, Николас Дж. Эквилайн, Роберт Ф. Якобс. Производственный и операционный менеджмент./Пер. с англ., М.: Издательский дом «Вильямс», 2001, 704 с.
27. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией. Учеб. пособие для вузов / пер. с англ, под ред. проф. Е.А. Климова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА. – 2004. – 399 с.
28. Силин А. Менеджеры на Западе и в России: правовой статус и материальное обеспечение// Человек и труд, №9, 2000, с. 60-66.
29. Тополя И.В. Мотивация в системе управления стоимостью компании //Управление персоналом. – №1-2 (90), 2004. – с. 82-85.
30. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2005. – с.114-116.
31. Федько В.П., Бондаренко В.А. Азиатский и европейско-американский стили управления, возможность оценки эффективности национального ме-неджмента через инфраструктурные составляющие // Менеджмент в России и за рубежом, № 5, 2005, С.37-38.
32. Шлихтер А.А. Новые методы организации производства и стимулиро-вания труда на предприятиях США, Японии и западноевропейских стран // Труд за рубежом, 2004, №1 (61), с. 33-36.
33. Стимулирование труда в Америке // http://www.zarplata.com/us
34. Стимулирование труда в России // http://www.zarplata.com.

Материальная мотивация

Вознаграждения

Премии

Бонусы

Стимулирующие

доплаты и надбавки

Доля участия в

акционерном капитале

Процент от прибыли

Предоставление льгот

Модели оплаты и

стимулирования США

Модели оплаты на основе квалификации

Модель оплаты по результату

Программы текущего премирования управленческого персонала

Программы участия в капитале

Программы льгот и компенсаций для управленческого персонала

Программы долгосрочного премирования управленческого персонала

EMBED MSGraph.Chart.8 \s

Программы социального развития персонала японских фирм

Программа «К здоровой и полнокровной жизни»