Организационно-экономические условия и критерии анализа затрат на качество услуг и продукции
Т.Д. Попова
Организационно-экономические условия и критерии анализа затрат на качество услуг и продукции
В рамках современных концепций качества определение и анализ затрат на качество является первоочередными задачами. Согласно требованиям стандартов ISO серии 9000, оценка затрат на качество – один из базовых элементов системы менеджмента качества (СМК) организации. Эти затраты выступают как внутренняя экономическая основа СМК, позволяющая определить экономические последствия любых управленческих решений. Для этого затраты на качество должны быть выявлены, обработаны и проанализированы подобно другим затратам.
Важным фактором, определяющим заинтересованность организаций в оценке затрат на качество, является уровень развития системных методов управления качеством, то есть наличие системы менеджмента качества (СМК). СМК - это часть системы общего менеджмента организации, направленная на достижение результатов в соответствии с целями в области качества. Эти цели дополняются другими целями организации, связанными с управлением ресурсами и инновационными активами, управлением организационной структурой, бизнес-процессами, персоналом, финансовой деятельностью. Различные составляющие системы менеджмента организации могут быть интегрированы вместе с системой менеджмента качества в единую систему менеджмента организации. Интеграция создает основу для планирования и выделения ресурсов, определения общих целей и оценки общей эффективности менеджмента организации.
Всю деятельность организации по разработке и созданию СМК в соответствии с требованиями международных стандартов ИСО серии 9000 можно разбить на ряд этапов:
1. Создание организационных предпосылок разработки СМК.
1.1 Анализ внешней и внутренней среды с целью выбора стратегических целей.
1.2 Разработка политики в области качества организации на основе стратегии ее развития.
2. Определение приоритетных видов деятельности организации
2.1 Идентификация основных и вспомогательных процессов.
2.2 Распределение ответственности и полномочий на уровне организации и подразделений.
3. Определение последовательности и взаимодействия управленческих процессов, обеспечение ресурсами процессов жизненного цикла продукции, процессов измерения, анализа и улучшения (создание карты взаимодействия процессов).
4. Создание организационно-нормативной базы СМК (документации СМК):
- руководство по качеству;
- документированные процедуры;
- регламент процессов;
- стандарты организации;
- записи по качеству и др.
5. Создание информационных технологий, необходимых для поддержки процессов и их мониторинга.
6. Внедрение культуры качества в организации (весь коллектив является единой командой, каждый ее член нацелен и мотивирован на обеспечение наилучшего достижимого качества собственной работы).
7. Сертификация СМК в независимом органе.
Систему менеджмента качества необходимо рассматривать как средство, обеспечивающее конкурентоспособность и устойчивое финансовое состояние организации. При этом повышение конкурентоспособности организации связано с её способностью удовлетворять имеющиеся и предполагаемые требования потребителей, изучение которых должно стать выделенным направлением деятельности в системе менеджмента качества. Основой процесса изучения потребностей является активный маркетинг качества.
Начальной общей функцией любого управления является планирование. Планирование качества - часть менеджмента качества, сфокусированная на установление и интерпретацию политики качества, целей качества и требований качества и детально определяющая, как это будет достигнуто.
Важным этапом внедрения СМК является разработка системы документации менеджмента качества, которая обеспечит прозрачность и эффективность организационной структуры и структуры процессов, позволит определить «слабые» места и разработать корректирующие и предупреждающие мероприятия.
Значение документации определяется стандартом ГОСТ Р ИСО 9001-2008 как возможность передать смысл и последовательность действий. Её применение способствует:
а) достижению соответствия требованиям потребителя и улучшению качества;
б) обеспечению соответствующей подготовки кадров;
в) повторяемости и прослеживаемости;
г) обеспечению объективных свидетельств;
д) оцениванию эффективности постоянной пригодности системы менеджмента качества.
Функционирование СМК предполагает наличие информационного обеспечения отвечающего современным требованиям и обеспечивающего технологичность ее процессов. Его отсутствие, как правило, приводит к вероятностному характеру принимаемых управленческих решений, дублированию в сборе информации, ее потерям и, как следствие, к невысокой эффективности управления.
Система качества в своем развитии проходит несколько этапов: от простейшего - производственных функций контроля - через сдачу продукции с первого предъявления и систему бездефектного труда - к комплексной системе управления качеством услуг и продукции, представленной стандартами предприятий, затем - к автоматизированной системе управления качеством продукции.
Комплексная система управления качеством услуг и продукции охватывает широкий круг задач: систематизация целей и задач управления качеством, определение функций, уточнение функциональных связей, выработка регламентирующих, стимулирующих и регулирующих воздействий на процесс обеспечения качества услуг и продукции, зафиксированных в стандартах предприятий (СТП), однако в них недостаточно представлен организационно-экономический механизм управления. Экономическая «безоружность» (имеется в виду стоимостной аспект) комплексных систем становится тормозом для научно обоснованного управления, исключающим достоверную оценку экономической эффективности системы качества. Поэтому требуется определение доли затрат на качество в себестоимости услуг и продукции.
Кроме наличия системы качества, на предприятии для эффективного анализа затрат на качество необходимы также следующие организационно - экономические условия, а именно:
- наличие определенного экономического потенциала;
- готовность менеджеров высшего звена к анализу затрат на качество;
- совершенствования организационной структуры предприятия;
- разработка внутренней нормативной документации на процесс по анализу затрат на качество.
Исследование теории и практики показало, что отдельные предприятия, разрабатывая проекты внутренних стандартов по анализу затрат на качество, ориентируются на PAF-модель (prevention – предупреждение, appraisal – оценивание, failure –дефект), то есть затраты распределяются по трем элементам: затраты на профилактику, оценку, устранение дефектов. Однако наиболее перспективным является подход к анализу затрат на качество на основе модели затрат на процесс. Затраты на процесс складываются из затрат на соответствие и затрат на несоответствия и составляют полную стоимость процесса. На рис. 1 представлена экономическая модель процесса.
Нет
Да
Нет
Да
Рис. 1 – Порядок применения в организации экономической модели процесса
Для оценки деятельности организации необходимо производить измерения качества услуг, а также осуществлять изучение уровня качества услуг, оказывае мых конкурентами (или другим подразделением данной организации). Одновре менное решение этих двух задач возможно при использовании одного инструмен та - составления рейтинговой оценки конкурентоспособности оказываемых услуг. Этот вид анализа позволяет в комплексе оценить различные аспекты и результаты изменения в сфере услуг.
В современных условиях важную роль играет также организация планиро вания, нормирования и анализа затрат на качество по видам деятельности, бизнес-процессам и центрам ответственности. При этом, оперативно выявляются отклонения от норм затрат по причинам и виновни кам, экономический эффект от проведения мероприятий по обеспечению и улуч шению качества.
Основным направлением совершенствования анализа является внедрение сег ментов стратегической активности. Сегмент стратегической активности состоит из продукта и его клиента, а на языке стратегического анализа речь идет о показателе «товар-рынок». Можно выделить три типа анализа стратегической активности предприятия: уровень специализации; уровень сегментов стратегической активно сти; уровень рыночного сегмента. Сопоставление реальных и потенциальных сег ментов позволяет выявить, имеет ли предприятие области активности, не соответ ствующие его специализации, или же предприятие не использует имеющиеся воз можности.
На предприятиях, внедривших системы менеджмента качества, причины и центры возникновения затрат на качество отражаются в отчетах. Отчеты о затра тах на обеспечение качества должны содержать обобщенные результаты анализа затрат за месяц или квартал. Они представляются в виде таблиц, матриц, графиков и должны, на наш взгляд, отражать следующую информацию:
- фактические затраты на обеспечение качества для каждого элемента и ка ждой группы отчетного периода;
- отклонения от данных последнего отчетного периода;
- показатели затрат на обеспечение качества;
- затраты на обеспечение качества в разбивке по видам продукции (работ, услуг) либо по областям.
В соответствии с задачами анализа затрат на качество целесообразно со ставлять следующие отчетные формы: сводный отчет о затратах на качество и от четы о потерях от внутреннего и внешнего брака. Данные отчеты ежемесячно должны представляться в службу управления качеством для принятия соответст вующих управленческих решений.
Для осуществления функции контроля на предприятии создается служба контроля качества. Не каждое предприятие имеет возможность содержать такую службу. Многие из них ограничиваются наличием одного специалиста по контро лю качества, а в худшем случае вообще не имеют такового. Некоторые малые и средние предприятия прибегают к услугам специальных консультационных фирм. Но независимо от наличия и состава службы контроля, методов и способов его проведения, контроль требует осуществления определенных затрат. При этом сумма затрат предприятия на контрольные мероприятия является неотъемлемой частью себестоимости продукции.
В действующей в настоящее время номенклатуре учета затрат на производ ство уже заложены расходы на осуществление контроля качества, но они четко не обозначены и рассредоточены. В такой ситуации очень трудно проводить анализ затрат на контроль качества. На основе существующей первичной документации (наряды, документы по учету брака, контрольные карты и т.п.) можно проследить затраты на контроль качества по целевому признаку и вынести их на счет «Затраты на прирост качества» Но, кроме того, необходима еще и единая научно обоснован ная классификация затрат на контроль качества. Это даст возможность внедрить систему анализа затрат на контроль качества на предприятиях различных отраслей с учетом условий производства.
Четко организованный и правильно проведенный контроль качества позво ляет существенно снизить непроизводительные расходы, потери и убытки пред приятия. Для этого зачастую необходимо не просто снизить те или иные затраты по результатам анализа различных факторов, но и пересмотреть структуру расхо дов, а нередко и технологию контроля. Оптимального размера затрат на контроль качества можно достигнуть в том случае, когда основная часть текущих затрат приходится не на разбраковку и сортировку, а на профилактику брака в производ стве. Основной упор необходимо сделать на входной кон троль поступающего сырья и на промежуточный контроль, то есть контроль наи более ранних стадий производства. Это позволит вовремя оказать влияние на ход производственного процесса и в конечном итоге оптимизировать за траты на контроль качества и на производство в целом.
Существенную долю расходов на контроль качества составляют затраты на содержание службы контроля качества, в частности затраты на оплату труда ра ботников службы. Поэтому необходимо оценивать эффективность работы данной службы, получить экономическое обоснование затрат на ее содержание с учетом особенностей и масштаба производства. Эффективность работы службы контроля качества можно оценить при помощи показателя, характеризующегося отношени ем сэкономленных средств к затратам на содержание службы.
С развитием конкуренции производителей появляется насущная необходимость тесной увязки затрат на качество с конечными результатами производственной деятельности, уровнем качества, объемом продаж, прибылью, что позволяет эффективнее управлять предприятием и добиваться более высокой прибыли.
В настоящее время существуют следующие проблемы, связанные с управлением и анализом затрат на качество: организация новых нетрадиционных систем получения информации о затратах на качество и применение новых методов анализа в системе менеджмента качества для принятия на этой основе управленческих решений.
С целью организации анализа затрат на качество по основным их составляющим (контроль и испытания, сертификация, улучшение качества, потери от несоответствий и др.) предусматривается бюджетное планирование, в котором затраты выражаются в объеме ресурсов, планируе мых и учитываемых для каждого вида деятельности, процесса или центра ответственности, а также применения современных методов управления затратами: целевого, нормативного, функционально-процессного, стратеги-ческого и системы ЛТ «Точно в срок».
При анализе затрат на качество используется их классификация исходя из трех подходов:
- распределение затрат с ориентацией на конкретные действия;
- распределение затрат с ориентацией на эффективность;
- издержки в разрезе ошибок (потерь от несоответствий услуг (продукции), а именно брака от дефектов);
- издержки, связанные с потерей альтернативных возможностей получения прибыли.
Качество в момент реализации, на наш взгляд, ха рактеризует удельный вес новых образцов, изготовленных впервые в России и в мировой практике. К общим показателям роста качества при устоявшихся рыночных отношениях относит ся возможное поднятие цены на данный вид продукции, работ, услуг. Качество продукции и услуг в процессе экс плуатации характеризует динамика объема рекламаций, санкций за качество и затрат на гарантийный ремонт, до полнительное обслуживание, переделку, а также относи тельный показатель данных-затрат на 1 или 1000 руб. вы ручки.
Зарубежный ученый К. Норт разработал и предло жил в рамках методики анализа качества услуг и продук ции применять: графики; гистограммы и столбиковые диа граммы; мозговой штурм; метод номинальной группы; анализ Парето; схему потоков (блок-схем) и диаграмму причин и результатов («рыбий скелет»).
Сегодня каждое предприятие должно проводить комплексный анализ всех внешних факторов и внутренних позиций в отношении как качества, так и его развития, используя различные аналитические инструменты, напри мер SWOT-анализ, PEST-анализ, анализ конкурентоспо собности продукции и услуг и самооценку предприятий по критериям премий за качество.
В процессе проведения полного стратегического анализа обычно сначала применяют PEST-анализ, а далее — анализ сильных и сла бых сторон организации и матрич ный SWOT-анализ.
Процедура проведения SWOT-анализа в общем виде заключается в заполнении матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляют ся сильные и слабые стороны ор ганизации, возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позво ляет определить, какие шаги могут быть предприняты для развития организации, а также, какие проб лемы необходимо срочно решить.
Для большей наглядности снача ла можно построить матрицу так называемого базового SWOT-анализа. Ее построение осуществляется в несколько этапов. На первом эта пе базового SWOT-анализа прово дится оценка внутреннего потенциала организации: необходимо опре делить, каковы преимущества и не достатки организации, т. е. ее силь ные и слабые стороны. Для этого необходимо:
• составить перечень параметров, по которому будет оцениваться организация;
• по каждому параметру опреде лить, что является сильной сто роной организации, а что — слабой;
• из всего перечня выбрать наи более важные сильные и слабые стороны организации и занести их в матрицу базового SWOT -анализа.
На втором этапе проводится оценка рынка. Этот этап позволяет оценить ситуацию вне организации и понять, какие у нее есть возмож ности, а также — каких угроз с внешней стороны необходимо из бежать или же заранее к ним под готовиться.
Методика определения рыноч ных возможностей и угроз практи чески идентична методике опреде ления сильных и слабых сторон организации:
• составляется перечень парамет ров, по которому будет оцени ваться рыночная ситуация;
• по каждому параметру определя ется, что является возможностью, а что - угрозой для организации;
• из всего перечня выбираются наиболее важные возможности (не менее трех) и угрозы (не ме нее трех) и заносятся в матрицу базового SWOT -анализа.
Современная экономическая стратегия в области качества должна учитывать ухудшающуюся экологиче скую обстановку, а также влияние на качество внешних для предприятия факторов, таких как запросы заказчиков (потребителей), конъюнктура рынка, конкурентная рыноч ная среда и т.д.
Соответствующая модель оптимизации общих за трат на обеспечение качества имеет вид:
З1 + З2 З3, (1)
где З1 - затраты на предупреждение возникновения дефек тов и брака (на профилактику); З2 - затраты на оценку ка чества услуг и продукции; З3 - затраты на устранение воз никших дефектов и потери от брака.
Это значит, что для обеспечения минимизации за трат на повышение качества сумма затрат на профилакти ку и оценку должна быть равной или несколько превышать затраты на устранение дефектов и потери от брака услуг и продукции. Поэтому важно, чтобы на предприятиях была достоверная информация о затратах по обеим указанным группам.
При правильной организации системы обеспечения качества, разработке мероприятий, предупреждающих выпуск дефектной продукции и услуг, можно добиться оптимизации затрат. Однако для каждого предприятия оптимальное распределение затрат на отдельные элементы системы обеспечения качества является индивидуальным и определяется на основании анализа конкретных условий (табл. 1).
Таблица 1
Изменение показателя «затраты / затраты на качество»
|
Статьи затрат
|
Сумма, руб.
|
Удельный вес, %
|
|
Информационное обеспечение
|
49347
|
0,09
|
|
Качество основных и вспомогатель ных материалов
|
3 378 230
|
6,39
|
|
Технологическая подготовка произ водства
|
985 987
|
1,87
|
|
Управление процессами
|
38 200 260
|
72,23
|
|
Контроль и испытания в процессе производства
|
4024312
|
7,61
|
|
Метрологическое обеспечение
|
899 085
|
1,70
|
|
Предупреждение появления несоот ветствий
|
410355
|
0,78
|
|
Качество упаковки, хранения и транспортировки
|
4 258 499
|
8,05
|
|
Обучение и подготовка кадров
|
484 789
|
0,92
|
|
Обслуживание
|
24232
|
0,15
|
|
Связи с потребителями
|
80426
|
0,15
|
|
Обеспечение стабильности качества и гарантии качества
|
78299
|
0,15
|
|
Учет, оценка и анализ затрат на обеспечение качества
|
13868
|
0,03
|
|
ИТОГО
|
52 887 619
|
100
|
Наряду с предлагаемой методикой, основанной на периодическом сравнении отдельных элементов затрат между собой и со всей их совокупностью, важное значение для определения направлений работ по снижению затрат на обеспечение качества имеет не только их ежемесячный учет по внутризаводским подразделениям (цехам, отделам, службам, ателье, мастерским), но и исследование зависи мости затрат на повышение качества от уровня качества соответствующего вида продукции и услуг.
Для оценки взаимосвязи затрат на качество и эко номических показателей деятельности организации могут быть использованы общие и частные критерии. К общим относятся: отношение величины затрат на качество к объ ему продаж, величине прибыли, себестоимости и к вели чине аналогичных затрат за предыдущий период. Перечень частных критериев определяется экономической службой организации.
К ним могут быть отнесены: соотношение видов затрат на качество (в соответствии с классификацией); отношение затрат на улучшение качества к величине пред полагаемой прибыли; отношение потерь от несоответствия к затратам на их устранение и др.
Результат оценки затрат на качество может быть представлен в виде таблицы (табл. 2).
Таблица 2
Изменение показателя «затраты / себестоимость» в течение года, %
|
Виды затрат
|
Кварталы
|
|
|
I
|
II
|
III
|
IV
|
|
Потери из-за несоответствия
|
15,27
|
15,30
|
15,30
|
14,26
|
|
Затраты на контроль
|
23,57
|
24,01
|
2,47
|
20,52
|
|
Предупредительные затраты
|
24,48
|
28,08
|
30,62
|
32,56
|
|
Суммарные затраты на качество
|
63,32
|
67,39
|
48,39
|
67,34
|
Анализ «затраты/прибыль» можно вести в следую щей последовательности:
- убедиться, что предложенные меры по улучше нию качества четко определены, запланированы и затраты на них согласуются с главной целью организации;
- прогнозировать воздействие на удовлетворен ность потребителя увеличением числа факторов, вызывающих его положительное восприятие, и сокращением числа факторов, вызывающих не довольство;
- оценить рост доходов вследствие повторных за казов благодаря повышению удовлетворенности потребителей;
- идентифицировать менее ощутимые выгоды для потребителей и других заинтересованных лиц;
- оценить изменения в затратах на соответствие и несоответствие как во внутренних, так и во внешних процессах;
- сопоставить суммарное финансовое воздействие предложенных мер;
- сравнить суммарные выгоды от инвестиций в ме роприятиях по улучшению качества и решить: продолжать их или нет.
Кроме того, организация, планируя и внедряя ут вержденные мероприятия по улучшению, должна прояв лять осмотрительность, чтобы обеспечить максимальные выгоды при минимальных затратах.
Таблица 3
Пример расчета стоимости (ценности) качества и динамичной нормы прибыли (в условных денежных единицах)
|
Показатели
|
Периоды
|
|
|
0
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
Издержки внедрения
|
1000
|
|
|
|
|
|
|
Текущие издержки
|
|
3000
|
3000
|
3000
|
3000
|
3000
|
|
Выгода
|
|
0
|
10500
|
10500
|
10500
|
10500
|
|
Прибыль по качеству
|
-10000
|
-3000
|
7500
|
7500
|
7 500
|
7500
|
|
Прибыль по качеству (дисконтированная)
|
-10000
|
-2875
|
6803
|
6479
|
6170
|
5876
|
|
Стоимость (ценность) качества (кумулятивная)
|
-10000
|
-12 857
|
-6054
|
425
|
6595
|
12471
|
|
Издержки управления качеством (дисконтированные, кумулятивные)
|
10000
|
12857
|
15578
|
18170
|
20 638
|
22938
|
Концепция анализа затрат и выгод от управления качеством может быть представлена в показателях, кото рые подразделяются на статичные (прибыль по качеству и норма прибыли, выражаемая процентным отношением прибыли к затратам) и динамичные. В качестве последних используются кумулятивная стоимость (ценность) качест ва и динамичная норма прибыли. Первый показатель пред ставляет собой разность между суммой (нарастающим итогом) ежегодной дисконтированной прибыли (убытков), с одной стороны, и соответствующими суммарными затра тами по внедрению мероприятий в сфере управления каче ством - с другой. Соответственно определяют и динамич ную норму прибыли как отношение кумулятивной величи ны стоимости (ценности) качества к сумме (нарастающим итогом) ежегодных дисконтированных издержек по каче ству (табл. 3).
Анализ практики работы отечественных и зарубеж ных предприятий позволяет выделить несколько основных недостатков в учете и анализе затрат на качество:
- затраты на обеспечение качества и затраты на его улучшение рассматриваются как единое целое, что может вести к ошибочным результатам при их анализе и оценке;
- результаты анализа затрат на качество не исполь зуются для принятия управленческих решений;
- затраты на качество подменяются затратами на обеспечение качества, при этом капитальные (единовременные) затраты не учитываются;
- основной упор делается на учет убытков, а не затрат на качество;
- названные затраты выделяются из традиционных статей калькуляции неполностью, что дает иска женную, картину (затраты на качество в этом случае не превышают 2 % от себестоимости);
- осуществляется только сравнительный анализ классификационных затрат на качество без оцен ки их влияния на результаты хозяйственной дея тельности предприятия.
Список литературы:
1. Брун М., Георги Д. Управление качеством: затраты и выгоды // Проблемы теории и практики управления. – 2000. - № 1.
2. Гнездилова Н.Ю. Применение SWOT-анализа в управлении качеством услуг // Методы менеджмента качества. – 2010. - №8. – С. 40-43.
3. Приймак Е.В., Юсупова Г.Ф. Построение системы учета и анализа затрат на качество в организации // Методы менеджмента качества. – 2010. -№8. – С. 12-17.
Организационно-экономические условия и критерии анализа затрат на качество услуг и продукции