Управление сбытовой деятельностью предприятия
|
Министерство образования и науки Республики Казахстан
Костанайский государственный университет имени А. Байтурсынова
«Допущена к защите»
Зав. кафедрой ___________
____________О.Мишулина
___ ____________20___г.
ДИПЛОМНАЯ РАБОТА
На тему: «Управление сбытовой деятельностью предприятия»
по специальности 050507 – Менеджмент
Выполнила В.А.Алексеевская
Научный руководитель
к.э.н., профессор А.А.Образ
Костанай 2011
|
Содержание
|
Введение……………………………………………………………………....
|
3
|
|
1 Научные и методические основы управления сбытовой деятельностью предприятия…………………………………………………………………..
|
5
|
|
1.1 Роль и место сбытовой деятельности в условиях рынка……………..
|
5
|
|
1.2 Научные основы управления сбытовой деятельностью……………...
|
10
|
|
1.3 Методика исследования………………………………………………...
|
21
|
|
2 Анализ операционной системы предприятия ТОО «БК-Маркет»……...
2.1Общая характеристика и организационно-правовые основы деятельности ТОО «БК-Маркет»…………………………………………....
2.2 Анализ внешней и внутренней среды ТОО «БК-Маркет»…………...
2.3 Основные результаты деятельности ТОО «БК-Маркет»…………….
|
24
24
28
49
|
|
3 Современное состояние и совершенствование управления сбытовой деятельностью в ТОО «БК-Маркет»………………………………..............
3.1 Характеристика системы управления ТОО «БК-Маркет»...................
3.2 Анализ системы управления сбытовой деятельностью ТОО «БК-Маркет»………………………………………………………………………..
3.3 Мероприятия по совершенствованию процессов управления сбытовой деятельностью в ТОО «БК-Маркет»…………………………….
|
55
55
59
72
|
|
Заключение…………………………………………………………………....
|
80
|
|
Список использованных источников………………………………………..
|
85
|
|
Приложения…………………………………………………………………...
|
87
|
Введение
На современном этапе направленность торговой деятельности любой фирмы стала более разносторонней и сложной в виду огромного разнообразия товаров и желаний покупателя. В рыночной экономике выживают, как известно, те фирмы, чья продукция, работы, услуги находят сбыт. Сбытовая деятельность, с одной стороны, является промежуточным звеном между производителем и покупателем, а с другой выступает как самостоятельная, независимая от производства, сфера бизнеса.
Современные исследования сбыта, направлены на выявление перспективных средств продвижения товаров от производителя до конечного потребителя и предприятий их розничной продажи на основе всестороннего анализа и оценки эффективности, используемых или намечаемых к использованию каналов и способов распределения и сбыта, включая каналы, используемые конкурентами.
Для правильного функционирования службы сбыта необходимо строить эффективную систему сбора информации, проведения исследований рынка, организации рекламной деятельности, сбытовых операций и обслуживания, то есть разработать наиболее эффективную сбытовую политику предприятия.
В связи с этим, проблемы управления сбытовой деятельностью являются актуальными для успешного функционирования предприятий в условиях развития рыночных отношений.
Целью дипломной работы является исследование процедуры осуществления сбыта и управления им на основе практических данных финансово-хозяйственной и маркетинговой деятельности, а также выявление резервов в деятельности предприятия и разработка мероприятий, повышающих эффективность процессов управления сбытовой деятельности ТОО «БК-Маркет».
В соответствии с данной целью работы поставлены следующие задачи:
- осуществить научно-теоретического обзор по данной теме, с использованием научных выкладок по вопросам управления сбытовой деятельностью предприятия;
- провести анализ и оценку результатов деятельности и уровня развития ТОО «БК-Маркет»;
- оценить систему управления сбытом на предприятии;
- осуществить оценку работы предприятия по использованию возможностей улучшения сбытовой деятельности, а также обосновать предложения и рекомендации по совершенствованию управления сбытовой деятельностью в ТОО «БК-Маркет».
Исследуемый в дипломной работе объект - ТОО «БК-Маркет» является коммерческим предприятием, специализирующимся на оптовой и розничной реализации строительных и отделочных материалов. Успешный сбыт продукции - основная цель деятельности фирмы. Главная задача при этом - формирование и поддержание эффективной системы перемещения продукции до конечного потребителя с минимальными затратами и извлечение при этом максимально возможного дохода.
Предметом исследования являются особенности процессов управления сбытовой деятельностью на примере ТОО «БК-Маркет».
В качестве исходной информации в дипломной работе использована бухгалтерско-финансовая отчетность ТОО «БК-Маркет» за период 2008-2010 годы, учебная, справочная и методическая литература, научные статьи, а также материалы Интеренет-источников по изучаемой проблеме.
1 Научные и методические основы управления сбытовой деятельностью предприятия
- Роль и место сбытовой деятельности в условиях рынка
В настоящее время основными функциями любого предприятия выступают, как известно, снабжение, производство и сбыт готовой продукции. Рыночная потребность существования той или иной производительной структуры проявляется через показатели сбыта, то есть объема фактически реализованной продукции. Конечно, функционирование предприятий в современных условиях хозяйствования делает неизбежным пересмотр всех направлений деятельности, но особо актуальной задачей выступает необходимость перестройки сбытовой деятельности под новые, постоянно меняющиеся условия и требования рынка. Более того, рыночная система хозяйствования вынуждает предприятия время от времени менять подходы к осуществлению сбытовой деятельности в целях повышения ее эффективности.
Сбытовая деятельность и ее эффективность важна в первую очередь потому, что ее реализация выступает в качестве основного результативного показателя любой производительной структуры.
Сбытовая деятельность представляет собой и по существу, и по содержанию продажу производимых товаров, продуктов, услуг, в то же самое время сбыт воздействует самым непосредственным образом на развитие экономических отношений страны в целом и олицетворяет собой те тенденции, которые характерны для экономики страны в каждый отдельный период времени [1].
На современном этапе значение сбытовой деятельности велико как для производственных и перерабатывающих предприятий, так и для коммерческих предприятий непосредственно специализирующихся на реализации товаров и услуг.
Существует множество трактовок термина «сбыт», которые были изложены различными теоретиками управленческой деятельности.
Так, например, по мнению П. Друккера: «коммерческие усилия по сбыту - это сосредоточенность на нуждах продавца, а маркетинг - это сосредоточенность на нуждах покупателя. Коммерческие усилия по сбыту - это забота о нуждах продавца по превращению его товара в наличные деньги, а маркетинг - забота об удовлетворении нужд клиента посредством товара и целого ряда факторов, связанных с созданием, поставкой и, наконец, потреблением этого товара». П. Друкер, при этом также отмечает: «Сбыт всегда является одним из основных центров расходов... Одной из причин такого положения является то, что расходы на сбыт, распределяются на весь экономический процесс» [2].
Г. Болт определяет роль сбыта в деятельности предприятия следующим образом: "Нет никакого сомнения в том, что именно коммерческий аппарат ... и управляющие по сбыту, в конечном счете, обращают деньги и общие усилия в заказы для предприятия. И, хотя из этого не вытекает, что сбытовая деятельность является наиболее важной функцией, следует, тем не менее, признать, что ее недостаточная эффективность ставит под угрозу существование организации в целом" [3].
Показательным, также является определение сбыта, данное французскими экономистами А. Дайян и А. Троадек: «Сбыт товара представляет собой цепочку, связывающую предприятие-производителя с потребителем через промежуточные звенья: сбытовиков, торговых посредников, инициаторов покупки» [4].
В приведенных определениях экономическая роль сбыта сведена до меркантильной, в силу того обстоятельства, что основное внимание концентрируется на процессе обмена, а следовательно, на возможных затратах и доходах в данной сфере.
По мнению М. Гордона, сторонника логистического подхода к сбытовой деятельности, которую он рассматривает как единый процесс товародвижения, преимущества данного подхода обнаруживаются в том, что «...логистика в полной мере "работает" прежде всего, на потребителя; успехи логистики связаны с ее применением в высокоразвитой рыночной экономике, где товарность достигла своего наивысшего уровня; объективная необходимость логистики как новой науки возникла в связи с развитием рыночной экономики развитых стран, прежде всего с ее переходом от локальных хозяйственных сетей к интегрированным структурам, объединяющим в рамках единых логистических систем функции развития производства, транспорта, распределения и рынка на основе мощной производственной инфраструктуры; в отличие от старых методов и форм управления... логистика позволяет осуществлять скоординированное управление материальными и информационными потоками, обеспечивая их синхронность и высокие конечные результаты деятельности всех участников товародвижения» [5].
В современном представлении таких авторов, как О. Новиков и А. Семененко понятие «сбыт» уместно употреблять в двух аспектах: «в широком смысле как целостный процесс доведения товара от производителя до конечного потребителя, при котором процесс товародвижения является одним из этапов всего производственного цикла, а в узком – как собственно продажа (реализация)».
Сбытовые операции, в широком смысле слова, начинаются, как только изделие покинуло производственный комплекс, и заканчиваются передачей товара покупателю. Данная трактовка представляет собой процесс реализации произведенной продукции с целью преобразования товаров в деньги и удовлетворения запросов и потребностей покупателей.
Сбытовая деятельность, в узком смысле слова, охватывает только финальную фазу - непосредственное общение продавца и покупателя, а все остальные операции в области сбыта относятся к товародвижению. Причем, покупатель - это не всегда конечный потребитель, он может приобрести товар в целях последующей перепродажи.
В первом случае сущность сбыта состоит в получении наибольшей финансовой прибыли, которая будет использована для расширения и улучшения благосостояния, то есть заинтересованности производителя.
Во втором случае сбыт выступает как отдельная независимая от производства сфера бизнеса.
Так или иначе, фирмы имеют альтернативы в организации распределения своего продукта. При этом за ее основу берется принципиальная ориентация на удовлетворение многообразных запросов конечного потребителя (либо на построение такой системы распределения, которая была бы эффективна, как для самой фирмы, так и для посредников) и способ её существования, рассматриваемый как совокупность действий по максимальному приближению товара к целевой группе потребителей.
Сбытовую деятельность фирмы-изготовителя продукции следует рассматривать, как целенаправленную деятельность, принципы и методы, осуществления которой призваны организовать движение потока товаров через сети распределения к конечному потребителю.
Однако следует отметить, что во втором случае выбор ориентации и способа удовлетворения запросов потребителей и будет составлять суть основной деятельности компании в области сбыта. В данном случае немаловажная роль отводится выбору определенного рынка или сегмента в рамках, которого предприятие намерено осуществлять сбыт, так как этот выбор стратегически предопределит дальнейшее развитие деятельности [6].
Определив суть сбытовой деятельности необходимо выявить основные составляющие ее элементы, к которым следует отнести:
- транспортировку продукции - её физическое перемещение от производителя к потребителю;
- доработку продукции - подбор, сортировка, сборка готового изделия и прочее, что повышает степень доступности и готовности продукции к потреблению;
- хранение продукции - организация создания и поддержание необходимых её запасов;
- контакты с потребителями - действия по физической передачи товара, оформлению заказов, организации платёжно-расчетных операций, юридическому оформлению передачи прав собственности на товар, информированию потребителя о товаре и фирме, а также сбору информации о рынке [7].
По мнению авторов Г. Багиева и И. Аренкова: «так как, основная задача торговой фирмы состоит в сбыте продукции, то естественно, что результативность деятельности такого предприятия во многом зависит от эффективности ее сбытовой системы. При этом важными моментами являются затраты на создание и эксплуатацию системы сбыта, универсальность и уникальность системы сбыта, ее действенность в определенных условиях» [8].
Системы сбыта предприятий могут быть построены различным образом:
- Традиционная система сбыта - состоит из независимого производителя, одного или нескольких оптовых торговцев и одного или нескольких розничных торговцев. Все участники системы самостоятельны и неподконтрольны другим, преследуют цель максимизации прибыли только на своем участке сбытовой системы.
- Вертикальная система сбыта - действует как единая система, включает производителя, одного или нескольких оптовых и розничных торговцев, преследующих общие цели. Как правило, один из участников выступает в главенствующей роли. Вертикальные системы могут быть корпоративными, договорными или административными.
- Горизонтальная система сбыта - объединение двух или более фирм в совместном освоении открывающихся маркетинговых возможностей на конкретном рынке [9].
К основным типам торгово-сбытовой деятельности следует отнести:
1) Прямой сбыт - установление прямых контактов с покупателями (обычно применяется при продаже средств производства: сырья, материалов, оборудования и т.д.).
2) Косвенный сбыт - продажа товара через торговые организации. Независимые от производителя (характерно в основном для товаров широкого потребления).
3) Интенсивный сбыт - подключение к системе сбыта всех возможных торговых посредников (применим для товаров широкого потребления, а также марочных товаров).
4) Селективный (выборочный) сбыт - предусматривает ограничение числа торговых посредников в зависимости от характера клиентуры, возможностей обслуживания, уровня подготовки персонала и т.п. (применяется для товаров, требующих специального обслуживания, а также для дорогих престижных товаров).
5) Нацеленный сбыт - направлен на определенную группу покупателей (рыночный сегмент).
6) Ненацеленный сбыт - маркетинговые мероприятия адресуются всем группам покупателей [10].
На нынешнем этапе развития современной экономики эффективное управление системой распределения становится залогом успешной сбытовой деятельности. Система распределения, с точки зрения хозяйственного механизма, является важным звеном в системе связей между товаропроизводителем и потребителем.
В основе построения системы распределения находится выбор того или иного канала распределения.
Ф. Котлер дает следующее определение: «канал распределения - это совокупность независимых организаций, участвующих в процессе продвижения товара или услуги от производителя к потребителю, который использует этот товар или услугу либо непосредственно, либо для производства на их основе других товаров и услуг».
После того, как выбрана система распределения, перед руководителем предприятия встает целый ряд задач по успешному управлению этой системой.
По мнению Ф. Котлера существует четыре класса посредников, которые могут быть включены в канал распределения:
- Оптовые торговцы - посредники, осуществляющие продажу товаров другим продавцам. Закупая товары у производителей, они их хранят и перепродают небольшими партиями розничным продавцам, оказывая им дополнительные услуги. Находясь к клиентам ближе, они способны обеспечить быстрые поставки.
- Розничные торговцы - это торговцы, которые продают товары и услуги непосредственно конечным пользователям для удовлетворения их личных потребностей. Они приобретают право собственности на продаваемые товары и их вознаграждение равно торговой наценке.
- Агенты и брокеры - посредники, которые не становятся собственниками товара, но ведут коммерческие переговоры от имени поставщика или клиента. Их вознаграждением являются комиссионные (посреднические), рассчитанные исходя из объема продаж и их сложности.
- Еще одним крупным классом посредников являются коммерческие компании, оказывающие фирмам услуги, в сфере сбыта, не связанные с покупкой и продажей. К ним относятся фирмы обеспечивающие транспортирование, хранение товара, рекламу, исследование рынка, финансовое посредничество, страхование. Такие посредники участвуют в работе канала сбыта по мере необходимости и вознаграждаются путем комиссии при фиксированных платежах [11].
В системе распределения существует два основных базисных типа каналов:
- прямые каналы распределения связаны с перемещением товаров и услуг от производителя к потребителю без использования независимых посредников и называются каналами нулевого уровня. Они чаще всего используются производителями, которые хотят контролировать всю свою маркетинговую программу, стремятся к тесному контакту с потребителями и располагают ограниченными целевыми рынками;
- косвенные каналы распределения связаны с перемещением товаров и услуг от производителя к независимому участнику товародвижения, а затем к потребителю. Они обычно привлекают производителей, которые чтобы увеличить свои рынки объемы сбыта, согласны отказаться от многих сбытовых функций и расходов и соответственно, от определенной доли контроля над каналами распределения и контактов с потребителями. Данные каналы товародвижения многоуровневые. Различают следующие их виды:
1) Одноуровневый канал включает в себя одного посредника. На потребительских рынках этим посредником обычно бывает розничный торговец, а на рынках товаров промышленного назначения им нередко оказывается агент по сбыту или брокер;
2) Двухуровневый канал включает в себя двух посредников. На потребительских рынках такими посредниками обычно становятся оптовый и розничный торговцы, на рынках товаров промышленного назначения это могут быть промышленный дистрибьютор и дилеры;
3) Трехуровневый канал включает в себя трех посредников [12].
Одной из форм реализации сбытовой деятельности является оптовая торговля – это продажа относительно крупными партиями.
Мировой практикой выделяются следующие виды оптовой торговли:
- Торговля через оптовую закупочную сеть, к которой относятся биржи, ярмарки, аукционы, оптовые продовольственные рынки. Осуществляет закупку сырьевых материалов и других подлежащих складированию товаров. Необходимо постоянное наблюдение за изменением конъюнктуры рынка для снижения риска, связанного с колебаниями цен;
- Торговля по прямым производственным связям. Она обычно соединяет две последовательные стадии производственного процесса;
- Оптовая торговля сырьем и материалами. Данный вид оптовой торговли в свою очередь включает в себя оптовую торговлю с централизованной доставкой товаров;
- Оптовая торговля с получением товаров у поставщика. Клиент оптового торговца, розничный торговец или крупный потребитель самостоятельно забирают товар;
- Оптовая торговля по методу самообслуживания, с оплатой наличными до приемки и транспортировки товара покупателем;
- Оптовая торговля со стеллажей. При данном методе реализации крупные предприятия розничной торговли предоставляют оптовому торговцу торговые залы со стеллажами или площади на стеллажах. Торговец за свой счет осуществляет текущее наполнение стеллажей, как правило, несложными товарами и забирает обратно непроданные товары [13].
Таким образом, можно сделать вывод о том, что сбытовая деятельность является с одной стороны важной частью операционного процесса, а с другой стороны самостоятельной деятельностью. Так или иначе, сбыт представляет собой одну из систем управления деятельностью предприятия.
- Научные основы управления сбытовой деятельностью
Эффективное функционирование любой фирмы невозможно без правильно организованной сбытовой деятельности. Для реализации продукции компании необходимо проводить комплекс целенаправленных действий, обеспечивающих перемещение товаров в рыночном пространстве.
Вместе с тем высокая результативность сбыта продукции может быть достигнута только в том случае, если сбытовой деятельностью профессионально управлять. Сбытовая деятельность представляет собой с одной стороны часть общей операционной системы предприятия, а с другой совершенно самостоятельную независимую систему, которая имеет ряд специфических особенностей.
Система сбыта предполагает наличие в структуре предприятия таких подразделений, которые заняты непосредственно реализацией продукции на рынке, как на внешнем, так и на внутреннем. Функции и объем полномочий таких подразделений различны. Сбытовая система предприятия может быть представлена в следующем виде:
- Собственная система сбыта: дочерние фирмы и филиалы за границей и в своей стране: производственно-сбытовые; сбытовые за границей; экспортные в своей стране;
- Представители предприятия: дилеры за границей и в своей стране; заграничные универсальные представители постоянные и временные, коммивояжеры на внутреннем рынке; бюро по сбыту, агентства в своей стране и за границей; сбытовые конторы, торговые точки;
- Совместная сбытовая деятельность: совместные сбытовые предприятия; соглашения о совместном сбыте; участие в сбытовых ассоциациях и объединениях.
Форма сбыта определяется организационно-правовыми отношениями субъектов сбытовой системы. Форма сбыта обусловливает следующую классификацию сбытовых систем:
1) Собственная система сбыта производственного предприятия, которая предполагает осуществление всех сбытовых функций субъектами (складскими, транспортными, торговыми и др.), в организационно-правовом, а также экономическом и административном отношениях зависимыми от предприятия его непосредственными подразделениями, филиалами и т. п. В данном случае предприятие, как их фактический владелец, осуществляет управление их деятельностью.
2) Связанная с производственным предприятием система сбыта, предполагает осуществление всех сбытовых функций не предприятием, а самостоятельными в правовом, и не зависимыми в экономическом отношении посредниками. Координация деятельности всех субъектов данной системы осуществляется в рамках договорных отношений: торговли по договорам, системы франчайзинга и др. Данная система часто предполагает и общее управление сбытом, в частности по сбытовым программам производителя.
3) Независимая с предприятием система сбыта предполагает осуществление сбытовых функций независимыми, в правовом и экономическом отношениях, посредниками.
Когда система сбыта, становится объектом управления, перед руководителем предприятия встает целый ряд задач по успешному управлению данной системой [14].
Ч. Фатрелл, рассматривая сбыт в торговой организации, оценивает управление продажами как эффективное и результативное достижение целей, поставленных перед торговым персоналом, с помощью планирования, подбора, обучения и руководства персоналом, а также контроля организационных ресурсов.
Это определение, по его мнению, включает две важные идеи: во-первых, существует пять исходных управленческих функций – планирование, подбор персонала, его обучение, руководство и контроль; во-вторых, цели организации должны достигаться эффективно и результативно, чему способствует выполнение этих функций.
Планирование продаж - одна из функций управления сбытовой деятельностью, которая представляет собой процесс определения целей и путей их достижения. Специфическими функциями планирования определяются распределение ресурсов, адаптация к рыночной среде, внутренняя координация и стратегическое предвидение. А также, создание рентабельных команд торговых работников, ориентированных на потребителей.
Кадровое обеспечение представляет собой деятельность, связанную с привлечением, развитием и поддержкой эффективного торгового персонала. Оно включает две задачи: планирование потребностей в персонале для деятельности по сбыту и планирование его занятости. При решении первой задачи определяется, какой именно персонал, и в каком количестве необходим. Планирование занятости включает такие процессы, как отбор и социализацию в группе торговых работников.
Подготовка сбытового персонала - это действия, направленные на формирование у работников необходимой организационной культуры и знаний, способствующих эффективным продажам. Обучение проводится для повышения удовлетворенности потребителей.
Руководство - это способность оказывать влияние на отдельных личностей и группы людей, направляя их усилия на достижение целей организации. Оно предполагает руководство сбытовым персоналом для получения необходимых результатов.
Контроль - это мониторинг деятельности аппарата сбыта, позволяющий определить, достигает ли компания поставленных целей или нужно внести поправки в ее работу [15].
Д. Речмен, М. Мескон, К. Боуви, Д. Тилл рассматривают управление сбытовой деятельностью как управление торговым персоналом, так и процессами в области продаж, и рекомендуют включать в систему управления сбытом следующие элементы:
1) Определение целевых клиентов, на которых направлен сбыт продукции:
- целевые сегменты (потребности, цены, каналы, требования);
- стратегические и поддерживающие ниши;
- стратегия и тактика выхода в новые рыночные ниши.
2) Используемые каналы распределения:
- используемые типы каналов распределения;
- сбор информации по участникам канала.
3) Управление каналами:
- планирование сбыта по каналам и между участниками одного канала;
- управление участниками канала;
- управление коммуникациями;
- оценка участников канала и корректировка условий и клиентской базы.
4) Организация и стратегия отдела продаж:
- задачи, структура, штат и функции отдела продаж;
- функциональное разделение труда в отделе продаж;
- техническая поддержка отдела продаж.
5) Управление отделом продаж:
- планирование и контроль работы отдела и его сотрудников;
- наем, отбор, адаптация сотрудников;
- мотивация сотрудников;
- обучение, обмен опытом;
- оценка работы сотрудников.
6) Навыки персональных продаж и управление взаимоотношениями:
- система поиска потенциальных клиентов;
- навыки эффективной продажи;
- уровень сервиса;
- учет и анализ персональных данных продаж.
7) Корректировка системы сбыта:
- оценка и корректировка всей системы сбыта.
Таким образом, сущность управления сбытовой деятельностью раскрывается в таких основных управленческих функциях, как планирование, организация, мотивация и контроль. Объектами приложения этих функций выступают, например, ресурсы, задействованные в процессе сбыта, персонал, клиенты компании, каналы продвижения продукции, организационные формы управления продажами.
Планирование - это осознанный систематический процесс принятия решений относительно целей и задач в области сбыта продукции, которым должен следовать сбытовой персонал. Каждая из обозначенных функций требует предварительного планирования.
Организация сбытовой деятельности - формализация и регулирование взаимодействий между подразделениями и сотрудниками в процессе управления. Ключевыми моментами данного процесса являются разграничения функций при формировании целей и плана сбыта; формировании документов по развитию сбыта; организационное построение службы сбыта.
Мотивация - это побуждение участников процесса купли-продажи товара к действиям, обеспечивающим взаимовыгодное заключение сделки. Сотрудники компании должны иметь возможность на должном уровне обслуживать покупателей, а покупатели - удовлетворять свои потребности посредством данного товара. Большинство известных подходов к мотивации сбыта акцентирует внимание, как на персонале компании, так и на ее клиентах.
Контроль сбытовой деятельности - это функция, посредством которой обеспечивается достижение целей сбыта. При контроле отслеживается ряд действий по управлению сбытом. Во-первых, исследуются те проблемы, которые возникли при анализе положения организации на рынке и планировании сбыта. Во-вторых, контролю подлежат объемы продаж по всем сегментам рынка и соответствие их плановым показателям. В-третьих, осуществляется контроль прохождения приказов и распоряжений сверху вниз, обратной связи и качества работы. Это является основой корректирующих воздействий на систему управления сбытом.
Иначе говоря, сбыт – это разнообразная деятельность, посредством которой продавец общается с покупателем. Приемы продажи и искусство общения с покупателем, весьма различны. Поэтому фирма должна правильно организовывать и управлять сбытовой деятельностью для достижения поставленных целей [16].
В основе своей, почти вся имеющаяся научная литература и публикации нацелены на изложение концепций организации производства и эффективного управления организацией, но не на концентрацию внимания именно на значимости и важности - в первую очередь - эффективной сбытовой деятельности. Однако следует отметить, что большое значение на современном этапе развития экономики следует придавать не столько производственной составляющей, так как в настоящий момент рынок насытился и изобилует имеющимися объемами и ассортиментом товаров, а маркетинговой составляющей организации производства. Сама по себе, концепция сбытовой деятельности в организации производства как самостоятельного направления в деятельности организаций получила еще недостаточное отражение в научной литературе, а потому практики-организаторы производства обращают недостаточно внимания использованию того потенциала, который свойственен этой форме организации производства [1].
Ф. Котлером были выделены 5 основных сбытовых концепций. Основной смысл первой концепции совершенствования производства заключается в утверждении того, что потребители будут покупать только те товары, которые широко распространены и которые по цене им вполне доступны. Следовательно, лица, принимающие решения должны направить свои усилия в первую очередь на совершенствование производства и затем - на повышение эффективности системы распределения. Данная концепция действует в случае, когда спрос очень высок, а предложение крайне низкое (дефицит), а также когда себестоимость товара слишком высока и ее необходимо снизить (тогда следует автоматическое повышение производительности труда на уровне технологии выпускаемого продукта).
Следующая после реализации концепции совершенствования производства концепция совершенствование товара. Данная концепция утверждает, что потребители будут покупать только те товары, которые имеют лучшие эксплуатационные свойства, обладают высшим качеством и, главное, - фирма должна учитывать любые пожелания клиента, на основе которых и совершенствовать качественные параметры товара. Следовательно, "на выходе" общее руководство фирмой и остальной персонал фирмы должны сосредоточить все свои усилия на постоянном совершенствовании товара, согласно пожеланиям клиентов.
При реализации данной концепции должно быть соблюдено очень важное условие: насыщение рынка. Пока не произойдет насыщения рынка, о качестве будет сложно говорить.
Концепция интенсификации коммерческих усилий утверждает, что клиенты не будут покупать товары в достаточном количестве, если организация не предпримет соответствующих (наибольших) усилий в сфере стимулирования сбыта и стимулирования спроса. Это ситуация - когда есть и количество, и качество товаров на любой вкус, но возникает новый качественный аспект по продажам - фактор "интенсификации коммерческих усилий".
И, наконец, концепция собственно "маркетинга", или, точнее, - концепция целевого маркетинга. Данная концепция утверждает, что залогом достижения целей организации является определение не только нужд, потребностей и запросов клиентов, но и еще - обеспечение желаемой для них удовлетворенности более эффективными, чем у конкурентов способами, на целевых рынках. Суть данной концепции можно выразить следующими изречениями: "Отыщите нужды или создайте потребности клиента и - удовлетворите их"; "Любите своего клиента, а не свой товар" и т.п.
Говоря о последней пятой концепции Ф. Котлера, имеется концепция, так называемого, "социально-этического маркетинга". Данная концепция считается им самой современной. Она, в частности, утверждает, что задачей фирмы является не только выполнение всех условий, относящихся к концепциям маркетинга вышеприведенных четырех типов, но и также - с одновременным сохранением и укреплением благополучия общества в целом и каждого его отдельного потребителя в отдельности.
Отличие социально-этического маркетинга от остальных типов маркетинга - в том, что фирма, которая удовлетворяет нужды, потребности и запросы покупателей, должна действовать с учетом долговременного блага общества и потребителей. Именно такого рода направленность имиджа фирмы и должна привлекать покупателей в качестве фактора конкурентоспособности данной фирмы среди остальных.
Итак, концепция социально-этического маркетинга требует сбалансирования всех трех факторов: прибылей фирмы, покупательских потребностей и интересов общества.
Концепция социально-этического маркетинга еще только начинает находить свою рыночную нишу в практике маркетинговой деятельности, и она достаточна перспективна. Однако очевидная рыночная слабость ее в том, что данная концепция наиболее затратная [11].
Многие предприятия уже осознали, что для успешной работы в рыночных условиях необходима качественная и комплексная структурная перестройка системы управления сбытом. Сбытовая деятельность применительно ко многим отечественным предприятиям продолжает оставаться вторичной по отношению к производству, что и не позволяет многим отечественным предприятиям добиваться фиксируемых целей. В условиях же конкуренции главная задача системы управления сбытом заключается в том, чтобы обеспечить завоевание и сохранение организацией каких-то определенных - предпочтительных с ее точки зрения - позиций на рынке, состязаясь с конкурентами и обеспечивая в таком состязании определенные конкурентные преимущества. При этом сбыт и сбытовую политику важно рассматривать через призму рыночного спроса и предложения.
Любому производителю понятно, что без хорошо отлаженной, эффективной системы сбыта организованное производство если не бессмысленно, то уж точно неразумно. Тем не менее, многие менеджеры - первые должностные лица - снимают с себя прямую ответственность за формирование и реализацию политики сбытовой деятельности, перекладывая эту функцию на специально создаваемые структурные подразделения или специальных работников - отделы сбыта и сотрудников этих отделов. Если принять во внимание, что деловой успех любой производственной структуры оценивается по показателю прибыльности или доли на рынке, что всегда выступает в качестве следствия реализуемой сбытовой политики, то за функцию сбытовой деятельности первое должностное лицо организации не может не отвечать. Более того, оценка и его профессионального успеха в первую очередь сопряжена именно с показателями эффективности и результативности сбытовой политики [1].
Следует подробно рассмотреть процесс разработки и осуществления сбытовой политики.
Начальным этапом планирования сбытовой политики является анализ рыночной конъюнктуры. Конъюнктура - это сложившаяся на рынке экономическая ситуация, характеризующаяся определенным соотношением спроса и предложения, уровнем цен и товарных запасов. Анализ конъюнктуры предполагает исследование факторов, которые имеют особое значение в прошлом, настоящем и будущем. Формой анализа конъюнктуры является конъюнктурный обзор или справка, в которых дается представление об особенностях развития рынка, его тенденциях, выявляются основные причинные связи между разнообразными явлениями. Кроме того, на данном этапе рассматриваются сезонные колебания спроса на товар.
При определении товарных групп для сбыта торговая фирма должна решить следующие задачи:
- удовлетворение запросов потребителей;
- оптимальное использование потенциала предприятия;
- оптимизация финансовых результатов предприятия;
- завоевание новых покупателей.
Кроме того, при выборе товара должны быть учтены следующие факторы: соотношение цены и качества товара, стадия жизненного цикла товара, уровень конкуренции, наличие товаров-заменителей. Все эти вопросы решаются в рамках ассортиментной политики.
Смета затрат на сбыт представляет собой документ, в котором фиксируются объемы продаж, торговых расходов и прибыли от реализации. На основе индивидуальных смет для каждого вида товара составляется сводная смета сбыта продукции. Примерная структура такой сметы затрат:
- оборот по реализации;
- издержки обращения;
- валовая прибыль;
- расходы на рекламу;
- формирование и стимулирование спроса;
- общие издержки;
- чистая прибыль.
Организация торговых коммуникаций включает организацию отношений с существующими и перспективными заказчиками, разработку и проведение мероприятий по стимулированию торговых посредников, public relations и т.д.
При выборе месторасположения торговой точки основным критерием является уровень покупательной способности района. При оценке предпочтительного варианта также оцениваются: затраты на транспорт при доставке товара, развитость конкуренции, частота покупок, наличие маршрутов общественного транспорта, наличие автостоянки.
Планирование сбыта завершается составлением прогноза объемов продаж с учетом планируемых ограничений. Прогноз сбыта необходим для планирования торговых операций предприятия в краткосрочном и среднесрочном периоде, составления сметы затрат, управления запасами, планирования прибыли. Данному вопросу следует уделить особое внимание в виду его важности при оценке эффективности сбытовой деятельности [17].
Помимо перечисленных этапов разработки сбытовой политики, необходимо учесть такой важный сопутствующий ей элемент, как стимулирование сбыта. Фирма может воспользоваться широким кругом средств по сти мулированию сбыта. Выбор форм сти мулирования сбыта должен базироваться на таких факторах, как образ и цели компании, издержки, требования по учас тию и энтузиазм участников каналов сбыта, восприятие ме тодов стимулирования сбыта конечными потребителями.
При разработке сбытовой политики анализируются и разрабатываются конкретные методы работы с потребителями и выявляются наиболее эффективные средства, рекомендуемые при реализации сбытовой политики. К ним, в частности, относятся:
- навыки и предпочтения конечных потребителей в отношении характера распределения: оптовая, розничная, посылочная торговля;
- известность и резюме предприятия, отношение потребителей к товарному знаку предприятия;
- наличие связей и контактов с потенциальными покупателями;
- формы привлечения внимания потенциального покупателя к новому товару, его расположения;
- оценка покупателями нового товара и анализ отзывов покупателей о его технико-экономических показателях и других характеристиках;
- личные контакты с покупателями: достижение компромиссов и удовлетворение требований покупателей продукции производственного назначения;
- оказание консультативной помощи покупателю при размещении заказов, заключение контракта;
- участие в увеличение пользователей продукции, определение профессиональных групп пользователей и их численности;
- правильная ориентация на те круги потребителей, которые могут стать крупными покупателями;
- диверсификация продукции, предлагаемой на целевом рынке (по моделям, маркам, назначению);
- адаптация товара к специфическим требованиям иностранного покупателя (в том числе по упаковке).
Крайне важно, чтобы деятельность по стимулированию сбыта хорошо координировалась с другими элементами про движения. Особо важно увязать планы рекламы и стимулиро вания сбыта. Торговый персонал должен знать заранее обо всех формах стимулирования и быть подготовлен для их реа лизации. Стимулирование сбыта должно также увя зываться с деятельностью участников каналов сбыта.
Оценка успеха или неудачи - это важный момент при прове дении любых мероприятий продвижения товара.
Наиболее эффективными средствами стимулирования сбыта на целевом рынке являются: реклама товара, использование товарного знака и техническое обслуживание проданной продукции.
Рекламная деятельность требует значительных финансовых средств, поэтому очень важны ее целенаправленность, эффективность, своевременность.
Определение эффективности рекламной деятельности предполагает проведение анализа структуры расходов на рекламу в целом, так и по отдельным элементам: на проведение рекламных кампаний, на использование конкретных рекламных средств, на изготовление рекламных материалов и их распределение.
Целенаправленность рекламы предполагает ее ориентацию на известный рынок, конкретную группу потребителей.
Организация рекламной деятельности включает:
- выбор наиболее эффективных для данного товара и целевого рынка рекламных средств;
- проведение целенаправленных рекламных кампаний;
- помещение в периодической печати тщательно отработанных рекламных объявлений, открытой и косвенной рекламы, отзывов покупателей о товаре;
- использование в рекламных специализированных газет и журналов, справочников, научных журналов;
- проведение рекламных мероприятий для журналистов, научных работников о достижениях в области науки и техники;
- использование в рекламных целях товарного знака.
Эффективность рекламной деятельности определяется путем анализа следующих показателей:
- расходы на рекламу на тысячу потенциальных покупателей по каждому средству и виду рекламы;
- процент покупателей, обративших внимание на рекламу и купивших изделие;
- популярность продукции предприятия как результат рекламной деятельности.
Определение эффективности рекламы предполагает также, выяснение в какой степени реклама содействует расширению продаж. Это делается с помощью соотношения затрат на рекламные мероприятия с достигаемыми с ее помощью результатами (увеличение объема продаж). Такой анализ способствует правильному выбору средств рекламы и времени ее осуществления, а также более обоснованному планированию финансовых затрат на рекламу при разработке программы маркетинга [18].
Стимулирование сбыта для конечных потребителей имеет следующие цели:
- Стимулирование пробных покупок рекламируемого товара;
- Стимулирование повторных покупок рекламируемого товара;
- Сохранение брэндом или товаром имеющейся доли рынка;
- Поддержка проводимой рекламной кампании.
Стимулирование сбыта для посредников проводится для реализации следующих целей:
- Расширение дистрибьюции товара, или поддержка розничных торговых точек;
- Продвижение товара в новые магазины и супермаркеты;
- Повышение привлекательности продвигаемого товара, среди посредников.
Стимулирование сбыта является дополнительным стимулом для покупки товара. Это может быть предложение подарка, купоны на скидки, снижение цены, проведение различных конкурсов и лотерей, бесплатная доставка и т.д. Стимулирование сбыта в настоящее время насчитывает большое количество возможных акций, которыми пользуются компании.
Стимулирование сбыта обладает своими преимуществами и недостатками. Его главное преимущество - повышение потребительского спроса. Помимо этого стимулирование сбыта позволяет решать следующие задачи:
- увеличить охват потребителей,
- увеличить объем продаж,
- стимулирование выведения на рынок новых продуктов,
- усилить воздействие проводимой рекламной кампании.
Стимулирование сбыта можно использовать для различных товаров и услуг в разных видах бизнеса.
Недостатками стимулирования сбыта являются:
- Если промо-акции проводятся некачественно, то это может нанести серьезный вред имиджу товара. А это отрицательно скажется на общем уровне продаж.
- Невозможность выделится среди конкурентов. Некоторые виды акций стимулирования сбыта используются многими кампаниями, и они уже не выделяются на общем фоне.
- Незаметность ценовых акций. Люди уже привыкли к словам «скидки» и «распродажа», и они уже не производят на покупателей должного эффекта.
Стимулирование сбыта осуществляться путем выбора основных стратегий. К данным стратегиям следует отнести: стратегию протаскивания, стратегию проталкивания и комбинированную стратегию.
Стратегия протаскивания - стимулирование сбыта, при этой стратегии, протаскивает товар через все каналы распределения к конечному покупателю. При этой стратегии проводится активная рекламная компания, которая сопровождается промо-акциями. Стимулирование сбыта в этом случае активно подогревает интерес конечного потребителя.
Стратегия проталкивания - данная стратегия стимулирования сбыта направлена на розничных торговцев. Ее основная цель - убедить торговые точки принять товар на реализацию. Производитель проталкивает товар в торговые точки при помощи торговой рекламы и торгового продвижения. Стимулирование сбыта, при этой стратегии, направлено на оптовиков и розничную торговлю.
Комбинированная стратегия является наиболее часто используемой стратегией стимулирования сбыта. В ней совмещаются стратегии протаскивания и проталкивания. Происходит так, потому что производитель старается достичь максимальной заинтересованности в товаре и конечным покупателем и торговой точкой. Поэтому стимулирования сбыта воздействует на конечного потребителя, а его покупки воздействуют на торговые точки.
Стимулирование сбыта активно используется как всеми мировыми и национальными брэндами, так и мелкими фирмами для активизации деятельности и повышения эффективности сбытовой деятельности [17].
Помимо рассмотренного элемента сбытовой политики - стимулирование, необходимо также учитывать еще один из основополагающих управления сбытовой деятельностью - товародвижение. Для предприятий основной деятельностью, которых является непосредственно торгово-закупочная деятельность, товародвижение представляет сущность всего операционного процесса. В данном случае наиболее важная роль для такого предприятия отводится рациональному построению системы товародвижения.
Выбор системы товародвижения предполагает наиболее дешевого и удобного варианта доставки товара покупателю с учетом условий транспортировки, складирования и хранения товара в пути, погрузки и выгрузки с транспортных средств, надежности с точки зрения сохранения качественных показателей товара.
Термин "товародвижение" используется в управленческой деятельности фирм и означает комплексный подход к осуществлению транспортных, складских, страховых операций и связанному с ними оформлению документации.
Издержки обращения в системе товародвижения могут включать следующие расходы:
- на перевозку товара (транспортные расходы), исчисляемые как оплачиваемые транспортные тарифы;
- на транспортировку товара с предприятия в пункт перевозки (к транспортным средствам или на склад);
- на перевозку товара с транспортных средств на покупателя, на погрузку товара у отправителя, выгрузку у получателя и возможные перегрузки в пути следования;
- на хранение товара в процессе перевозки, переупаковку, пересортировку;
- на поставку и содержание товаров на складах до их продажи;
- на упаковку, маркировку, оформление документации, страхование товара в пути;
- на оплату грузовых сборов в портах и на погранстанциях, оплату налогов, административных расходов и др.
В случае, когда продавец считает нецелесообразным самому заниматься процессом товародвижения, он поручает его транспортно-экспедиторской фирме, оплачивает ей соответствующее вознаграждение.
Выбор системы требует тщательной проработки с точки уровня затрат и достижения оптимального результата при сопоставимых показателях.
Наиболее важными факторами являются минимизация обслуживания и длительности сроков доставки товара на рынок и конкретному покупателю [19].
Таким образом, рассмотрены все основные элементы управления сбытовой деятельностью, а также выявлены специфические особенности разработки и реализации сбытовой политики как для производственных предприятий, для которых сбытовая деятельность выступает промежуточным звеном операционной деятельности, так и для коммерческих предприятий специализирующихся непосредственно на торгово-закупочной деятельности. Однако имеется необходимость дальнейшего практического обоснования и раскрытия данной проблемы на конкретном примере коммерческого предприятия ТОО «БК-Маркет».
- Методика исследования
В сбытовой деятельности, также как и в материальном производстве протекают определенные явления и процессы. Экономические явления – это одна из форм постоянно повторяющихся действий людей в процессе производства, обмена и распределения, материальных благ. Экономический процесс – это закономерное, последовательное изменение явления от простого к сложному, характерной чертой которого является исчезновение старого и возникновение нового явления. Каждое явление и процесс заключают в себе совокупность глубинных связей, отношений, закономерностей и законов, определяющих тенденцию их развития.
С целью познания экономических явлений и процессов осуществляются специальные исследования.
Исследование - это изучение с помощью определенных методов сущности явлений и процессов с целью более рациональной организации целенаправленной деятельности людей.
Метод - это совокупность действий, призванных помочь достижению желаемого результата. Современная наука основывается на определенной методологии - то есть совокупности используемых методов и учений о методе.
Метод имеет две неразрывные стороны: формально-логическую и содержательно-генетическую. Первая сторона - это способы и приемы организации, и проведение исследования, сбора и обработки материалов, характеризующих изучаемую действительность. Содержательно-генетическая сторона метода предусматривает необходимость теоретических обобщений с использованием системы законов [20].
В основе написания данного дипломной работы лежит процессный, а также системный подходы.
При исследовании темы данного дипломного проекта использовались общетеоретические методы: абстракций, метод обобщений, изучение монографических материалов, публикаций и статей, математические методы, метод наблюдения, а также метод сравнительного анализа, кроме того, был использован социологический инструментарий.
Дипломная работа включает 3 раздела. Первый раздел содержит теоретическую часть, описывающую роль и место сбытовой деятельности, а также раскрывает научные основы управления сбытовой деятельностью. В основе написания данного раздела лежит монографический метод. Основу исследования по данному разделу составляют научные труды и публикации в области управления сбытовой деятельностью, а также сбор и анализ информации различных источников и литературы «Управления сбытовой деятельностью и маркетингом».
Второй раздел содержит общую характеристику предприятия, а также анализ внутренней и внешней среды и основных результатов деятельности компании. В основе написания данного раздела легли следующие методы:
- Наблюдение - целенаправленное восприятие явлений объективной действительности, в ходе которого получают знания о внешних сторонах, свойствах и отношениях изучаемого объекта;
- Обобщение - прием мышления, в результате которого устанавливаются общие свойства и признаки объектов;
- Описание - фиксация средствами естественного или искусственного языка сведений об объекте;
- Анализ - расчленение целостного предмета на составляющие части (стороны, признаки, свойства или отношения) с целью их всестороннего изучения. В частности статистический анализ (определение структуры и динамики);
- Классификация - разделение всех изучаемых предметов на отдельные группы в соответствии с каким-либо важным для исследователя признаком.
Кроме того, при написании данного раздела были использованы графические методы, а также метод составления матриц оценки конкурентоспособности компании, использован также метод декомпозиции.
И, наконец, третий раздел содержит анализ современного состояния системы управления сбытом в ТОО «БК-Маркет» и мероприятия по совершенствованию процессов управления сбытовой деятельностью. При написании данного раздела также использовались методы анализа, в частности, SWOT-анализ, а также субъективные и объективные методы прогнозирования объемов продаж компании. Данный раздел, также сопровождается математическими методами.
2 Анализ операционной системы предприятия ТОО «БК-Маркет»
2.1 Общая характеристика и организационно-правовые основы деятельности ТОО «БК-Маркет»
ТОО «БК-Маркет» официально зарегистрировано в Министерстве Юстиции РК 15 марта 2006 года. Предприятие в данный период является стопроцентной частной собственностью, а также организационно-правовая форма компании - товарищество с ограниченной ответственностью, которое входит в состав компании ТОО «БК-Строй» и является его дочерним подразделением.
Товарищество с ограниченной ответственностью «БК-Маркет» создано согласно решению учредителя (Протокол №1 от 09 февраля 2006г.).
Учредителем ТОО «БК-Маркет» является Товарищество с ограниченной ответственность «БК-Строй», зарегистрированное Управлением юстиции Костанайской области. Срок деятельности товарищества не ограничен.
Юридический адрес компании: 110000, Республика Казахстан, г.Костанай, ул. Алтынсарина, 122.
Предприятие имеет свой собственный счет в Костанайском филиале АО «Банк ЦентрКредит».
Место расположения товарищества на данный момент - Республика Казахстан, Костанайская область, г.Костанай, ул. Карбышева 18/а. У предприятия также имеется магазин в г.Рудном.
Так как ТОО «БК-Маркет» входит в состав группы компаний «БК-Строй», данный факт объясняет неразрывную взаимосвязь истории компании «БК-Маркет» с историей развития ТОО «БК-Строй».
Компания «БК-Строй» образовалась в октябре 2003 года. При открытии численность персонала составляла 11 человек, и уже на конец 2007 года насчитывала около 608 человек.
В 2006 году учредителями было принято решение о создании и положено начало функционирования 3 дочерних подразделений: ТОО «БК-Маркет», ТОО «БК-Строймонтаж», ТОО «БК-Стройпром».
Направления деятельности компаний:
- Специализацией ТОО «БК-Строй» является строительство и реализация жилых объектов;
- ТОО «БК-Строймонтаж» специализируется на строительно-монтажных работах;
- Спецификой деятельности ТОО «БК-Стройпром» является производство кирпича;
- Направлением деятельности ТОО «БК-Маркет» является оптовая и розничная реализацией строительных и отделочных материалов, реализация и монтаж отопительного оборудования, а также систем вентиляции и кондиционирования.
За период функционирования на рынке строительных и отделочных материалов ТОО «БК-Макрет» приобрел постоянных партнеров среди строительных организаций, оптовых фирм и крупных региональных представительств. При этом ассортимент компании насчитывает около 3000 наименований продукции, который периодически обновляется и пополняется с учетом пожеланий клиентов.
В скорой перспективе, а именно, на период с 2011 на 2012 год, предполагается расширение торговой сети, путем открытия магазина в г.Петропавловск.
Существенным фактом из истории компании является то, что на протяжении нескольких лет «БК-Маркет» остается региональным дилером немецкой компании «Кнауф» - крупнейшего производителя гипсокартона, утеплителей и сухих строительных смесей в СНГ, торговой марки «Алинекс», а также компании «Текс» - производителем лакокрасочной продукции, которая с 2009 года преобразована в ООО «Текурила», находящаяся в г.Санкт-Петербург [21].
Компания имеет собственный устав и согласно ему, ТОО «БК-Маркет» является юридическим лицом по законодательству Республики Казахстан, действует на основании самофинансирования и самоокупаемости. Предприятие обладает обособленным имуществом, имеет самостоятельный баланс и банковские счета, круглую печать со своим наименованием, эмблему, фирменные бланки и другие реквизиты, может от своего имени заключать договоры, приобретать имущественные и неимущественные права и нести обязанности, быть истцом, ответчиком и третьим лицом в суде. Товарищество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Участник не отвечает по обязательствам товарищества и несет риск убытков, связанных с деятельностью товарищества, в пределах стоимости внесенного вклада.
Главной целью деятельности товарищества является получение прибыли.
Основными видами деятельности ТОО «БК-Маркет» являются:
- Оптовая и розничная реализация;
- Производство и реализация товаров народного потребления, продукции производственно-технического назначения;
- Коммерческая и торгово-закупочная деятельность, включая продукцию производственно-технического назначения, товары народного потребления, промышленные товары, промышленное электротехническое оборудование, продукты питания, в том числе мука, макаронные и другие хлебобулочные услуги;
- Рекламная деятельность;
- Оказание складских и экспедиторских услуг;
- Оказание услуг: транспортных, бытовых, ремонтных и других;
- Открытие коммерческих магазинов, торговых точек, пунктов общественного питания, кафе, ресторанов, спортивных, оздоровительных и реабилитационных центров;
- Внешнеэкономическая деятельность.
Правоспособность «БК-Маркет», как юридического лица в сфере деятельности, на занятие которой необходимо получение лицензии, возникает с момента получения соответствующей лицензии и прекращается в момент ее изъятия, истечения срока действия или признания недействительной в установленном законодательными актами порядке.
Имущество ТОО «БК-Маркет» составляют основные и оборотные средства, а так же иное имущество, стоимость которого отражается в самостоятельном балансе Товарищества. Имущество принадлежит Товариществу на праве собственности. Уставный капитал Товарищества сформирован полностью и составляет 1000000 тенге. В состав вклада входят имущественные вклады учредителя. Учредитель может увеличивать размер Уставного капитала.
Предприятие также, образует резервный капитал и иные фонды, необходимые для эффективной деятельности.
Резервный капитал Товарищества образуется путем ежегодных отчислений в размере не менее 5% суммы чистого дохода до достижения резервным капиталом 15% размера Уставного капитала. Данный капитал предназначается на покрытие убытков по операциям Товарищества, выяснившихся по его годовому балансу, пополнения Уставного капитала. Чистый доход за вычетом сумм по взаимоотношениям с бюджетом и сумм, а равно на покрытие возможных убытков и расходов, включая расходы на оплату труда, по решению Участника распределяется по итогам финансового года. Участник вправе также принять решение об исключении чистого дохода или его части из распределения товарищества. Убытки, которые могут иметь место во время деятельности Товарищества должны покрываться за счет резервного капитала. Имущество Товарищества формируется за счет вкладов его учредителя (участника), доходов, полученных товариществом, а также иных источников.
Высшим органом товарищества является учредитель или, так называемый Участник, который решает все вопросы деятельности Товарищества.
Вопросами, относящимися к исключительной компетенции Участника, являются:
- Изменение Устава Товарищества, в том числе изменение размера его уставного капитала, места нахождения и фирменного наименования, или утверждения Устава Товарищества в новой редакции;
- Образование исполнительного органа Товарищества и досрочные прекращение его полномочий, а также принятие решений о передаче Товарищества или его имущества в доверительное управление и определение условий такой передачи;
- Избрание и досрочное прекращение ревизора товарищества, а также утверждение отчетов и заключений ревизора;
- Утверждение годовой финансовой отчетности и распределение чистого дохода;
- Утверждение внутренних правил, процедуры их принятия и других документов, регулирующих внутреннюю деятельность Товарищества;
- Решение об участие Товарищества в иных хозяйственных товариществах, а также в некоммерческих организациях;
- Решение о реорганизации или о ликвидации Товарищества;
- Назначение ликвидационной комиссии и утверждение ликвидационных балансов;
- Решение о залоге всего имущества Товарищества;
- Решение о внесении дополнительных вкладов в имущество Товарищества.
При этом стоит отметить, что вопросы, отнесенные к исключительной компетенции Участника Товарищества, не могут быть переданы им на решение исполнительного органа.
Исполнительным органом Товарищества является коммерческий директор, который назначается Участником сроком на 3 года и организует выполнение его решений. Директором может быть Участник или лицо по найму. При найме Директора Товарищества заключает с ним контракт. От имени Товарищества контракт подписывает Участник. В контракте определяются компетенции, права, обязанности и ответственность Директора, условия его материального обеспечения и освобождения от занимаемой должности с учетом гарантий, предусмотренных законодательством.
ТОО «БК-Маркет» осуществляет бухгалтерский учет результатов своей деятельности, ведет статистическую отчетность в соответствии с действующим в Республике Казахстан законодательством.
Для осуществления контроля за финансово-хозяйственной деятельностью исполнительного органа, ТОО «БК-Маркет» образует контрольный орган, так называемый ревизор, сроком на 1 год. Ревизор компании вправе во всякое время производить проверки финансово-хозяйственной деятельности коммерческого директора. Для этой цели ревизор обладает правом безусловного доступа ко всей документации товарищества. Для проверки и подтверждения правильности годовой финансовой отчетности Товарищества, а также текущего состояния его дел, Товарищество вправе привлекать профессионального аудитора, не связанного имущественными интересами с Товариществом, исполнительным органом или Участником (внешний аудит).
Взаимоотношения между товариществом и работниками регулируются трудовым законодательством Республики Казахстан, индивидуальными трудовым договором.
ТОО «БК-Маркет» может быть ликвидировано по решению Участника либо по решению суда в случаях:
1) Если в результате уменьшения уставного капитала его размер станет меньше минимального размера;
2) Если участник не образует уставный капитал товарищества в срок, установленный законодательством;
3) При банкротстве;
4) При признании недействительной регистрации товарищества в связи с допущенными при его создании нарушениями законодательства, которые носят неустранимый характер;
5) При осуществлении деятельности без надлежащего разрешения (лицензии) либо деятельности, запрещенной законодательными актами, либо с неоднократным или грубым нарушением законодательства.
При реорганизации Товарищества вносятся необходимые изменения в Устав и Государственный регистр юридических лиц, а при ликвидации необходимо незамедлительно письменно сообщить об этом органу юстиции, осуществляющему регистрацию юридических лиц. Орган, принявший решение о ликвидации, назначает ликвидационную комиссию, публикует информацию в специализированной печати и устанавливает в соответствии с законодательством Республики Казахстан порядок и сроки ликвидации. Имущество, оставшееся после удовлетворения требования кредиторов, передается в собственность Участника Товарищества, после чего Товарищество прекращает свою деятельность [22].
Режим работы магазина «БК-Маркет» с 9:00 до 18:00 часов без выходных дней. Обеденный перерыв в период с 12:00 до 13:00 часов дня.
Общая площадь торгового зала составляет 800 кв.м. Также у предприятия имеются собственные железно - дорожные пути с тупиком, а также складские помещения общей площадью 1500 кв.м.
Говоря о месте расположения филиала компании в г.Костанай, стоит отметить, что данному району города характерна высокая степень концентрации промышленных компаний и фирм, занимающихся производством и реализации продукции строительного назначения. Это воздействует негативным образом на уровень спроса в ТОО «БК-Маркет».
После ТОО «БК-Маркет» и его организационно-правовой формы деятельности, возникает необходимость анализа и оценки внешней и внутренней среды компании.
2.2 Анализ внешней и внутренней среды ТОО «БК-Маркет»
ТОО «БК-Маркет» является открытой системой, взаимодействующей с внешней средой. На компанию оказывают воздействие ряд факторов внешней среды, к которым относятся факторы прямого и косвенного влияния.
Основополагающими факторами внешней среды, оказывающими косвенное влияние на предприятие, являются экономические тенденции развития данной отрасли, в которой осуществляет свою деятельность ТОО «БК-Маркет».
По результатам статистической отчетности Департамента статистики Костанайской области в период за 2006-2010 гг. по региону наблюдается рост объемов реализации строительных и отделочных материалов до 2008г. Как видно на Рисунке 1, в последующем периоде после 2008г. прослеживается тенденция к резкому падению объемов продаж в данной отрасли, а в 2010г. вновь наблюдается подъем [23].
Рисунок 1. Объемы реализации строительных материалов по Костанайской области за 2006-2010 гг. (млрд. тенге)
В конечном счете, можно сделать вывод о том, что экономические условия, в которых функционирует компании в настоящий момент, сказываются негативным образом на общих результатах деятельности. Последствия экономического кризиса отрицательно сказались на уровне спроса населения. Самым резким образом снизилась покупательская способность населения из-за существенного снижения доходов. Существенным образом сократился общий объем строительства по области (около 30%), возросли цены на жилищные объекты, также негативным оказался тот факт, что многие компании и потенциальные клиенты ТОО «БК-Маркет» потерпели банкротство. Данные факторы сказались на конечных результатах компании таким образом, что на период с 2009г. - на начало 2010г. спрос упал почти в 1,5 раза, а по окончанию 2009г. по результатам финансовой отчетности непокрытый убыток года составил 32 905,7 тыс. тенге. В свою очередь по результатам финансовой отчетности за 2010г. сформировался непокрытый убыток в размере 12 869,4 тыс. тенге.
Несмотря на то, что данные факторы оказали косвенное влияние на сокращение спроса на продукцию, это резко сказалось на конечных результатах деятельности компании.
Помимо экономических тенденций на деятельность компании косвенно оказывают воздействие политические факторы. Так как группу компаний «БК-Строй» объединяет социальная направленность деятельности – жилищное строительство, при этом государство на данном этапе развитие уделяет огромное внимание жилищному сектору экономики в виде дотаций, государственных грантов и т.д., то в целом можно сделать вывод о том, что и реализация строительных материалов попадает под данное влияние. Так, например, Фонд «Даму» инвестировал инновационный проект компании «БК-Стройпром» и часть средств была отправлена на продвижение данного продукта, то есть на создание эффективной рекламной компании и частичную модернизацию помещения, отведенного под данную товарную группу.
Законодательная база также не может не оказывать воздействие на деятельность компании. Основным законом, оказывающим влияние на деятельность фирмы, является Закон Республики Казахстан от 22 апреля 1998 года «О товариществах с ограниченной и дополнительной ответственностью». Данный Закон определяет границы деятельности компании и Устав фирмы.
Социальные факторы также воздействуют на ТОО «БК-Маркет» косвенным образом. Несмотря на то, что компания не участвует напрямую в различных благотворительных акциях, социальная ответственность проявляется через проведения дисконтной политики в отношении пенсионеров и инвалидов, совершающих покупки в ТОО «БК-Маркет». Данный факт говорит об учете интересов различных социальных групп населения.
Колебания спроса на продукцию в соответствующей отрасли не смогли не оказать влияние на долю рынка ТОО «БК-Маркет».
Отметим также и то, что на рынке строительных и отделочных материалов Костанайской области за период с 2008г. по 2010г. осуществляли свою деятельность около 38 фирм различных организационно-правовых форм деятельности, специализирующихся на оптовой и розничной реализации аналогичной продукции. Поэтому в последующем возникает необходимость в оценке объемов реализации компании за анализируемый период, в сравнении с общим объемом реализации всех региональных фирм-конкурентов по отрасли. С этой целью проведем анализ доли рынка компании ТОО «БК-Маркет» в общем объеме реализации по отрасли за период с 2008г. по 2010г.
Данный анализ выявил, что доля рынка ТОО «БК-Маркет» в 2008г. в общем объеме реализации по отрасли составляет 4%. Данное явление проиллюстрированно Рисунком 2.
Рисунок 2. Доля рынка ТОО «БК-Маркет» по Костанайской области за 2008г.
За 2009г. на долю компании «БК-Маркет» приходится также 4% от всего рынка строительных материалов по Костанайской области, как показано на Рисунке 3.
Рисунок 3. Доля рынка ТОО «БК-Маркет» по Костанайской области за 2009г.
В 2010г. наблюдается увеличение доли компании «БК-Маркет» в общем объеме реализации по отрасли в регионе до 5% и это видно исходя из Рисунка 4.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что в данной отрасли доля рынка ТОО «БК-Маркет» оставалась относительно стабильной до 2010г., а в период после 2010г., наблюдается положительная динамика в сторону увеличения доли рынка компании по Костанайской области. Это следствие постепенного выхода компании из посткризисного периода.
Рисунок 4. Доля рынка ТОО «БК-Маркет» по Костанайской области за 2010г.
После того, как была произведена оценка доли рынка компании, необходимо проанализировать покупательскую среду ТОО «БК-Маркет». Ее формируют как розничные покупатели, так и оптовые заказчики. Розничная торговля фирмы составляет около 29% от общего объема реализации, а основная часть, это около 71% приходится на оптовые продажи в соответствии с Рисунком 5.
Рисунок 5. Структура товарооборота ТОО «БК-Маркет» за 2010г. (тенге, %)
Клиентская база ТОО «БК-Маркет» сформирована различными компаниями, к которым относятся товарищества с ограниченной ответственностью, а также мелкооптовые индивидуальные предприниматели (см. Таблицу 1). К наиболее известным и постоянным клиентам ТОО «БК-Маркет» относятся: ТОО «Сыл», ИП «Клейменов», ИП «Ломовцова», ИП «Сулейменов», ИП «Нуржанов», ТОО «Емшан» и т.д.
Таблица 1
Основные потребители товаров ТОО «БК-Маркет», в % к объему продаж по товарным группам на 2010г.
|
Товарные группы
|
Клиенты
|
|
|
ТОО
|
ИП
|
Физические лица
|
|
1 Сухие строительные смеси и гипсокартон
|
25
|
58
|
17
|
|
2 Лакокрасочная продукция
|
43
|
35
|
22
|
|
3 Санфаянс и комплектующие
|
21
|
17
|
62
|
|
4 Метизная продукция
|
49
|
36
|
15
|
|
5 Отделочные материалы
|
15
|
23
|
62
|
|
6 Двери, системы вентиляции и кондиционирования
|
17
|
22
|
61
|
|
7 Инструменты и электротовары
|
26
|
28
|
46
|
Специализацией деятельности компании «Сыл» является строительство зданий и сооружений по Костанайской области. Местом расположения товарищества является г.Аркалык.
При строительстве торгового комплекса «Емшан» на период с 2009г. по 2010г. использовались строительные и отделочные материалы, закупаемые на предприятии ТОО «БК-Маркет».
Клиентами ТОО «БК-Маркет» являются также, индивидуальные предприниматели Костанайской области, которые поставляют строительные и отделочные материалы населению и участвующие в государственных тендерах на поставку материалов.
Кроме оптовых покупателей, клиентами компании являются физические лица, закупающие продукцию не с целью последующей перепродажи и не для производственного назначения, а для собственного пользования.
Как показано на Рисунке 6, основная доля реализации продукции компании приходится на летний период (третий квартал года), это объясняется сезонностью строительства и проведением ремонтных работ (около 70% годовой реализации продукции).
Рисунок 6. Сезонность продаж ТОО «БК-Маркет» за 2008-2010гг. (млн. тенге)
Среди факторов внешней среды оказывающих прямое влияние на деятельность компании, следует выделить также поставщиков.
Выбор поставщиков является основополагающей задачей в торгово-сбытовой деятельности. Необходимо осуществлять этот выбор таким образом, чтобы соизмерять затраты на закупку материалов и финансовые возможности компании. При выборе поставщиков ТОО «БК-Маркет» учитывает специфические особенности такие как, репутация и известность на рынке строительных материалов, качество закупаемой продукции, а также цену и широту ассортимента продукции.
За период функционирования на рынке строительных и отделочных материалов компания «БК-Макрет» приобрела постоянных партнеров в числе крупнейших региональных представительств и компаний. Производителями продукции ТОО «БК-Маркет» являются не только отечественные предприятия, но и иностранные марки согласно Рисунку 7.
Номенклатура ТОО «БК-Маркет» насчитывает порядком 3000 ассортиментных позиций. Ассортимент содержит продукцию множества разнообразных торговых марок [24].
Однако относительно стабильными товарами в ассортиментном перечне ТОО «БК-Маркет» считается продукция торговой марки «Кнауф», «Алинекс» («Алина Трейд»), «Текс», «Фантазия», «Лик 5 баллов» и т.д. (см. Приложение А).
Компания «БК-Маркет» осуществляет с поставщиками договорные отношения. Согласно имеющимся договорам о поставке предприятие «БК-Маркет» обязано за 25 дней до начала месяца предоставлять фирме-поставщику заявку на поставку продукции, в которой планируется поставка. После чего, поставщик направляет компании дополнительное соглашение, которое подписывается в ТОО «БК-Маркет» в течении 1 дня с момента получения и возвращается поставщику.
Рисунок 7. Структура товарооборота ТОО «БК-Маркет» по странам-производителям продукции за 2011г.
В дополнительном соглашении компании оговариваются размер партии, ассортимент и сроки доставки продукции (как правило, до 1 недели).
Условия и сроки поставок с данными партнерами устраивают ТОО «БК-Маркет». Сроки на оформление договоров и осуществление поставок могут достигать от 3 дней до недели в зависимости от отдаленности места расположения поставщика. Компания работает с поставщиками на условиях 100% предоплаты за продукцию, а также за вагонную доставку товаров к местам хранения ТОО «БК-Маркет». Компания производит оплату поставщикам, как за наличный, так и безналичный расчет. После того как подготовлена необходимая документация и произведена оплата, поставщики осуществляют вагонные поставки до пункта назначения к складам ТОО «БК-Маркет».
Закупочные цены на продукцию данных фирм остаются относительно стабильными на протяжении всего сотрудничества компании с данными партнерами и в целом устраивают компанию «БК-Маркет».
ТОО «БК-Маркет» занимает лидирующие позиции на региональном рынке строительных и отделочных материалов. Однако в последние периоды его функционирования прослеживается тенденция к увеличению появления новых компаний на рынке строительных и отделочных материалов. Все чаще появляются новые коммерческие компании, которые составляют существенную конкуренцию для ТОО «БК-Маркет» и соответственно влекут за собой ряд проблем.
Наиболее крупными фирмами-конкурентами, реализующие аналогичную продукции «БК-Маркет», являются ТОО «МегаСтрой», ТОО «ТДС», ТОО «Эльдорадо». Однако, несмотря на наличие таких сильнейших конкурентов, «БК-Маркет» как торговая компания не теряет своей актуальности и пытается выживать в сложных экономических условиях за счет используемой ценовой политики, рекламной деятельности, а также благодаря, сложившейся за 4 года, благоприятной репутации на рынке.
Проведем анализ продукции, ассортимента, цен, сервиса и методов стимулирования продаж компании «БК-Маркет» и фирм-конкурентов путем составления матриц анализа конкурентов, в которых отразим оценки по позициям: продукт, цена, продвижение, сбыт (по пяти бальной шкале). Данные оценки основаны на опросах покупателей, а также руководителей компаний-конкурентов и руководства ТОО «БК-Маркет» [25].
По результатам анализа конкурентоспособности наиболее перспективной и сильной по отношению к продукции конкурентов выявилась товарная группа «Сухие строительные смеси» (см. Таблицу 2).
Диапазон продуктового ассортимента ТОО «БК-Маркет» по данной группе насчитывает около 25-30 позиций, а ассортиментный перечень фирм-конкурентов варьируется от 14 до 20 позиций.
Сервис у всех 4 компаний находится на одинаковом уровне, при этом особых преимуществ у компаний относительно друг друга не имеется.
При проведении анализа были выявлены случаи возврата продукции предприятиям, однако ТОО «ТДС» возможность возврата продукции исключает.
Цены на продукцию анализируемой товарной группы в ТОО «БК-Маркет» находятся на более низком уровне, чем продукция компаний-конкурентов.
Цена за доставку продукции оказалась у всех компаний на одинаковом уровне и составляет 800 тенге.
Таблица 2
Матрица конкурентоспособности ТОО «БК-Маркет» по товарной группе «Сухие строительные смеси» на 2011г.
|
Показатель
|
Оценка в сравнении с конкурентами
|
|
|
ТОО «БК-Маркет»
|
ТОО «Мегастрой»
|
ТОО «ТДС»
|
ТОО «Эльдорадо»
|
|
Продукт
|
|
Диапазон продуктового ассортимента
|
5
|
4
|
4
|
4
|
|
Сервис
|
5
|
5
|
5
|
4
|
|
Возможность возврата продукции
|
4
|
4
|
3
|
4
|
|
Цена
|
|
Позиционирование цены
|
5
|
3
|
3
|
4
|
|
Цена доставки
|
5
|
5
|
5
|
5
|
|
Скидки
|
5
|
4
|
5
|
3
|
|
Продвижение
|
|
Реклама
|
5
|
3
|
3
|
3
|
|
Стимулирование сбыта
|
5
|
5
|
3
|
3
|
|
Возможности связи с общественностью
|
5
|
5
|
3
|
3
|
|
Сбыт
|
|
Плотность сбыта
|
5
|
4
|
3
|
3
|
|
Цикл заказа
|
5
|
3
|
3
|
3
|
|
Товарные запасы
|
5
|
3
|
3
|
3
|
|
Наличие транспорта
|
5
|
4
|
5
|
4
|
В ТОО «БК-Маркет» и в ТОО «ТДС» действует накопительная дисконтная система скидок, которая дает право покупать товар по сниженным ценам. ТОО «БК-Маркет» также проводит сезонные распродажи, а также периодические акции от заводов-изготовителей продукции. ТОО «Мегастрой» и ТОО «Эльдорадо» аналогичных скидок покупателям не предоставляет и частота предоставления скидок у данных компаний менее интенсивна.
Стимулирование сбыта и продвижение продукции группы «Сухие смеси» находится на более высоком уровне, чем продукция конкурентных фирм. Об этом свидетельствует наличие рекламного материала и используемых компанией методов продвижения товара по данной группе.
Плотность сбыта «Сухих смесей» ТОО «БК-Маркет» существенно выше товаров-заменителей компаний-конкурентов. Доказательством этого является то, что продукцию предлагаемых компанией торговых марок «Алинекс» и «Белуха» предпочтительна каждому второму опрошенному покупателю.
Цикл заказов на предприятии составляет от 3 дней до недели. У конкурентов данный цикл шире и достигает около 2 недель.
Относительно товарных запасов в ТОО «БК-Маркет» по данной группе характеризуется постоянным наличии на складах, так как данной продукции свойственен повышенный спрос. На складах фирм-конкурентов наблюдается дефицит на данные товары, так как заказы осуществляются в меньших объемах и реже.
В основных фондах ТОО «БК-Маркет» состоят 2 грузовых машины, осуществляющие доставку по городу, ТОО «ТДС» также имеет в распоряжении 2 машины, а компания «Мегастрой» и ТОО «Эльдорадо» содержат только одну грузовую машину для доставки. При этом стоит отметить, что все компании имеют в наличии железнодорожные пути с тупиками для удобства и экономии средств и времени при доставке грузов от поставщика.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что основным рынком компании является рынок сухих строительных смесей.
Кроме того, анализ конкурентов выявил наиболее уязвимую товарную группу «Инструменты и электротовары», по отношению к аналогичной продукции конкурентов (см. Таблицу 3).
По результатам анализа данной товарной группы диапазон продуктового ассортимента ТОО «БК-Маркет» (около 50 позиций) оказался фактически идентичен компаниям ТОО «ТДС» и ТОО «Эльдорадо» (около 45-50 позиций), а ассортимент ТОО «Мегастрой» по данной группе оказался наиболее широк (около 75 позиций).
Анализ также показал, что основным преимуществом компании на данном рынке является качество сервиса.
Цены на «Инструменты» ТОО «БК-Маркет» оказались на самом высоком уровне по сравнению с компаниями-конкурентами.
Относительно продвижения данной товарной группы наблюдается то, что активность рекламных и стимулирующих сбыт мероприятий выше у компаний ТОО «Мегастрой» и ТОО «ТДС», хотя фактические возможности связи с общественностью у всех компаний распределились одинаково.
На плотность сбыта компании по данной товарной группе самое непосредственное воздействие оказывает цена, что дает существенное преимущество конкурентам на данном рынке.
Запасы продукции по анализируемой группе с определенной периодичностью залеживаются на складах ТОО «БК-Маркет». В свою очередь, данное явление продлевает цикл заказов. Все эти факторы, в конечном счете, также негативно воздействуют на общую конкурентоспособность данной продукции.
Таблица 3
Матрица конкурентоспособности ТОО «БК-Маркет» по товарной группе «Инструменты и электротовары» на 2011г.
|
Показатель
|
Оценка в сравнении с конкурентами
|
|
|
ТОО «БК-Маркет»
|
ТОО «Мегастрой»
|
ТОО «ТДС»
|
ТОО «Эльдорадо»
|
|
Продукт
|
|
Диапазон продуктового ассортимента
|
3
|
5
|
4
|
4
|
|
Сервис
|
5
|
4
|
4
|
4
|
|
Возможность возврата продукции
|
5
|
5
|
3
|
4
|
|
Цена
|
|
Позиционирование цены
|
3
|
4
|
4
|
5
|
|
Скидки
|
4
|
3
|
4
|
3
|
|
Продвижение
|
|
Реклама
|
3
|
5
|
5
|
3
|
|
Стимулирование сбыта
|
3
|
4
|
4
|
4
|
|
Возможности связи с общественностью
|
5
|
5
|
5
|
5
|
|
Сбыт
|
|
Плотность сбыта
|
3
|
5
|
5
|
5
|
|
Цикл заказа
|
3
|
5
|
5
|
5
|
|
Товарные запасы
|
3
|
5
|
5
|
5
|
Кроме поставщиков, потребителей и конкурентов внешнюю среду компании формируют партнерские отношения с разнообразными компаниями.
ТОО «БК-Маркет» имеет ряд устойчивых партнерских отношений с крупнейшими региональными компаниями в сфере рекламной деятельности.
Предприятие прибегает к практике использования самых разнообразных методов рекламной деятельности, к которым можно причислить: различные средства наружной рекламы, теле и радио реклама, а также реклама через средства периодической печати.
В качестве наружной рекламы предприятие использует такие средства как, рекламные щиты и баннеры. Данные средства размещены в непосредственной близости к главному офису предприятия и, кроме того, вдоль оживленных городских магистралей. Также рекламные щиты размещены в г.Рудном. Партнером в данном виде рекламной деятельности выступает компания «РиМ».
Помимо средств наружной рекламы, ежемесячно ТОО «БК-Маркет» заказывает печатные рекламные объявления своему постоянному партнеру газете «Шанс».
Наиболее часто практикуемые в компании методы телевизионной рекламы - рекламный ролик и «бегущая строка». Главным партнером в данном виде рекламной деятельности предприятия является телерадиокомпания «Алау», а также рекламное агентство «Регион-Медиа».
Поддержку компании «БК-Маркет» в сфере радиорекламы оказывают партнеры: телерадиокомпания «Алау», а также радио «НС».
Кроме всего прочего, в период сезонных скидок и распродаж компания использует такой эффективный способ информирования населения как direct mail (раздача рекламных листовок и буклетов). Партнерами в данном методе рекламной деятельности выступает ТОО «Костанайполиграфия» и агентство «Promo Park».
В 2011 году ТОО «БК-Маркет» запустило в продажу продукт нового поколения - усовершенствованное напольное покрытие под торговой маркой «Laminext» производителем, которого является подразделение ТОО «БК-Стройпром». Специально этой целью была разработана и отстроена выставочная зона в торговом зале компании «БК-Маркет».
Фонд «Даму» профинансировал первый проект дочерней компании «БК-Стройпром» в направлении «Поддержка новых бизнес - инициатив» по Программе «Дорожная карта бизнеса - 2020» в сумме 59,9 млн. тенге, с вводом новой линии создано 42 новых рабочих места. Аналогов данного напольного покрытия в Казахстане нет. Производственная мощность линии напольного покрытия - 84 тыс. м кв. в месяц. Стоимость проекта составила всего 91 млн. 595 тыс. тенге, из них 31 млн. 645 тыс. тенге - собственные средства предприятия «БК-Стройпром». Новые линии только начали производство напольного покрытия, поэтому казахстанский рынок еще не изучил до конца новый продукт, однако в дальнейшем перспективах возможен экспорт продукции, в частности, в Россию [26].
Взаимодействие ТОО «БК-Маркет» с государственными органами ограничивается обязательством предъявлять периодическую отчетность Налоговому Департаменту по Костанайской области, а также Департаменту Статистики Костанайской области.
Компания представляет ежегодную финансовую отчетность с данными о годовом объеме реализации продукции, о кадровых изменениях, среднесписочном составе и размере среднегодовой заработной платы работников. Кроме того, ТОО «БК-Маркет» несет обязательство представлять ежемесячную, ежеквартальную и ежегодную налоговую отчетность с помощью компьютерных средств и специальной прикладной программы «1С: Бухгалтерия, 8 для Казахстана», а также составлять годовой бухгалтерский баланс и подавать ежегодную декларацию о корпоративном подоходном налоге.
Финансовая отчетность ТОО «БК-Маркет» включает: ежегодный бухгалтерский баланс; отчет о доходах и расходах; отчет о движении денежных средств, а также пояснительную записку к годовому бухгалтерскому балансу.
ТОО «БК-Маркет» выплачивает налоги своевременно, в ином случае последствием за нарушения предприятием налогового законодательства явились бы штрафные санкции и пени. Несмотря на затруднительное финансовое состояние и неблагополучные финансовые результаты, предприятие выплачивает налоги своевременно (см. Таблицу 4).
Таблица 4
Система налогов, сборов и других обязательных отчислений в бюджет ТОО «БК-Маркет» за 2008-2010гг., тыс. тенге
|
Вид налогов, сборов и других платежей в бюджет
|
Фактически уплачено за период
|
|
|
2008г.
|
2009г.
|
2010г.
|
|
Налог на имущество
|
303,447
|
303,447
|
303,447
|
|
Налог на транспортные средства
|
11,600
|
12,730
|
14,130
|
|
Эмиссия на загрязнение окружающей среды
|
6,636
|
7,213
|
7,605
|
|
Земельный налог
|
120,577
|
120,577
|
122,655
|
|
Корпоративный подоходный налог
|
2196,6
|
0
|
0
|
|
Обязательства по пенсионным и социальным отчислениям
|
12126,85
|
13788,96
|
12635,78
|
|
НДС
|
81171,24
|
54588,112
|
68637,852
|
|
Всего: тенге
|
95936,95
|
68821,039
|
81721,469
|
Таким образом, на период с 2008 - 2010гг. задолженностей у товарищества по уплате налогов, сборов и других обязательных платежей не имеется [27].
Однако следует отметить, что имеющаяся система налогообложения обременяет компанию «БК-Маркет». Исходя из имеющихся финансовых результатов компании, выплаченные налоговые отчисления резким образом усугубили неблагоприятную финансовую ситуацию за анализируемый период. У учредителей возникает необходимость направлять денежные потоки других дочерних подразделений на оплату налогов по подразделению «БК-Маркет». Данные факты говорят о несовершенстве имеющегося налогового законодательства.
Наибольшую долю в общем объеме налоговых обязательств компании составляет налог на добавленную стоимость, обязательства по пенсионным и социальным отчислениям, а также корпоративный подоходный налог.
Кроме того, предприятие имеет контакты с Департаментом государственного санитарно-эпидемиологического надзора Костанайской области, а также Департаментом противопожарной службы Костанайской области. При этом все предписания данных служб компанией исполняются своевременно и конфликтов не возникает.
На следующем этапе следует рассмотреть внутреннюю составляющую организационной среды ТОО «БК-Маркет».
Одним из основных элементов внутренней среды предприятия являются его миссия, цели и задачи. ТОО «БК-Маркет», как и любой хозяйственный объект, является активным звеном, которое самостоятельно формирует свои цели. У компании, существует множество целей, относящихся к различным сферам деятельности. Как видно на Рисунке 8, возглавляет систему целей ТОО «БК-Маркет» миссия компании.
Рисунок 8. Система общеорганизационных целей ТОО «БК-Маркет»
Анализируя приоритетность целей ТОО «БК-Маркет» стоит отметить, что на данном этапе развития предприятия, к сожалению, на первом месте остается вопрос максимизации прибыли и объемов реализации продукции, а на втором удовлетворение потребностей работников и социальная направленность политики предприятия. Скорее всего, это объясняется неблагоприятными финансовыми результатами деятельности компании за последние периоды функционирования. Однако это не свидетельствует о полном отказе компании от социальной направленности деятельности и отсутствии корпоративной культуры.
Предприятие пытается добиваться поставленных целей путем постановки и решения следующих задач:
- Оптовая реализация строительных и отделочных материалов;
- Розничная реализация строительных и отделочных материалов;
- Монтаж отопительного оборудования;
- Монтаж систем вентиляции;
- Доставка товаров покупателю;
- Создание благоприятных условий работы для персонала;
- Создание эффективной системы стимулирования;
- Поддержание эффективной работы управленческого аппарата;
- Оздоровление и отдых работников.
Своеобразным отражением основных целей компании выступает структура операционной системы.
Структура операционной системы ТОО «БК-Маркет» представлена 3 подразделениями: основное (сбытовое), вспомогательное и обслуживающее в соответствии с Рисунком 9.
Доходы товариществу приносит основное (сбытовое) подразделение, а вспомогательное и обслуживающее являются дополнительными подразделениями, не приносящими прибыль, однако они являются необходимой составляющей полноценного функционирования предприятия.
Основное (сбытовое) подразделение включает магазин в г.Костанай, а также в г.Рудном. Каждый магазин включают отделы оптовых и розничных продаж. В перспективе на 2012г. предвидится расширение структуры, за счет открытия филиала в г. Петропавловск.
Отделы розничных продаж содержат в своем составе следующие должности: управляющего, товароведов, кассиров, продавцов-консультантов, контролеров торгового зала, а также грузчиков.
Отдел оптовых продаж состоит из нескольких менеджеров по оптовым продажам.
Вспомогательное подразделение образует отдел снабжения, отдел сервиса, а также складское хозяйство.
Отдел снабжения сформирован такими должностями, как начальник отдела, а также агенты по закупкам.
Рисунок 9. Структура операционной системы ТОО «БК-Маркет» на 2011г.
Отдел сервиса, который занимается установкой оборудования и послегарантийным обслуживанием включает менеджера отдела сервиса, а также механиков-наладчиков и водителей.
Обслуживающее подразделение и службы включают рекламный отдел, бухгалтерию, а также охранную службу.
Деятельность складских помещений находится в компетенции заведующего складом.
Рекламный отдел также включает должности менеджера по рекламе, а также несколько помощников менеджера.
Бухгалтерия сформирована 2 рядовыми бухгалтерами и главным бухгалтером.
Охранная служба включает 4 охранников фирмы [28].
Последующим элементом внутренней среды ТОО «БК-Маркет» является непосредственное осуществление операционного процесса ТОО «БК-Маркет» представленное Рисунком 10.
Рисунок 10. Осуществление операционного процесса ТОО «БК-Маркет»
Операционный процесс на предприятии ТОО «БК-Маркет» начинается с оформления заявок поставщикам на поставку продукции компании.
После того как заявка принята, поставщики осуществляют вагонную поставку заказанных партий продукции к складам предприятия ТОО «БК-Маркет».
Складские помещения ангарного типа находятся при главном офисе «БК-Маркет» по адресу г.Костанай ул.Карбышева 18а. К складам подходят железнодорожные пути, по которым поступают вагоны с продукцией, после чего с помощью специального оборудования осуществляются погрузочно-разгрузочные работы.
Минуя данный этап, происходит приемка товаров по количеству и по качеству.
Принятые по количеству и качеству товары размещают на складах с помощью погрузочно-разгрузочного оборудования.
Следующая операция в операционном процессе «БК-Маркет» заключается в том, что единичные экземпляры продукции поступают в торговый зал, где они с помощью специального оборудования размещаются на специальных полках и стеллажах.
Благодаря специальному освещению в торговом зале и выкладке продукции, покупатели могут внимательно рассмотреть необходимый товар.
Продавцы-консультанты выдают покупателям полное описание товара, а именно: область применения, цену продукции, фирму-изготовителя, а также специфические технические особенности.
Последующим этапом операционного процесса является осуществление расчетно-кассовых операций. Продавцы-консультанты выписывают, так называемые, «мягкие чеки» с номером секции, в которой приобретается товар. После чего, на основании «мягкого чека» кассиром выписывается чек оплаты для физических лиц, а также осуществляется выдача накладной по отпуску запасов на сторону (см. Приложение Б) и счет-фактуры (см. Приложение В) для юридических лиц [29,30].
Существующая на предприятии система «мягких чеков» существенно позволяет избежать ряда проблем. Это осуществляется во избежание краж, как со стороны покупателей, так и в результате возникновения пересортицы. В конце каждого рабочего дня происходит сверка данных кассы и «мягких» чеков каждой секции (анализ реализации продукции).
Кроме того, по средствам данных чеков производится анализ реализации, который является удобным инструментом планирования и контроля реализации. Данный анализ показывает либо совпадение итогов, либо недостачи (излишки) возникшие по каким-либо причинам.
В течение рабочего дня контролерами просматриваются данные видеокамер магазина, которые могут стать свидетельством ряда причин, из-за которых может возникнуть недостача, например хищения.
Последним операционным этапом являются погрузочно-разгрузочные работы. Покупателям, имеющим возможность увезти покупки самостоятельно, погрузка осуществляется на собственный транспорт. Клиентам, оформившим заявку на доставку продукции, товар загружается на транспорт предприятия. В наличии у «БК-Маркет» имеются 2 грузовых машины «Газель». Доставка осуществляется в течение дня за установленную плату.
На предприятии ТОО «БК-Маркет» имеется самое разнообразное оборудование и техника, с помощью которого предприятие осуществляет погрузочно-разгрузочные операции на складах, перемещение и размещение продукции в товарном зале.
При поступлении товара на предприятие его отгрузкой занимаются специально оборудованные для этого автомашины, называемые «вилочным погрузчиком».
Автомашины «Вилочный погрузчик» используют не только для отгрузки и погрузки товара в складских помещениях, а также для перемещения различных грузов в товарном зале. Преимущество «вилочного погрузчика» в том, что он компактен по своей величине, что существенно облегчает работу на предприятии. Он может с легкостью передвигаться по помещению.
Вспомогательным оборудованием при погрузочных работах на предприятии могут служить деревянные поддоны. На них товар крупными партиями поступает в зал товарных образцов. Они существенно упрощают и ускоряют погрузочно-разгрузочные операции.
Помимо «вилочного погрузчика», основные фонды предприятия составляют 2 грузовых машины «Газель», благодаря которым осуществляется доставка продукции покупателям по городу.
В зале товарных образцов имеется торговое оборудование, которое представлено полками, стеллажами, а также стеклянными витринами. Более мелкие товары располагаются на витринах и на полках (н-р: расфасованная метизная продукция, кисти, валики, лакокрасочная продукция и т.д.), более крупные товары размещаются на стеллажах (изовер, пластиковый профиль, бикрост, изоспан, строительные смеси и т.д.). Крупные товары, укладываются полетами непосредственно на полу, для удобства его последующего перемещения покупателю (например: гипсокартон).
Кроме погрузочно-разгрузочного оборудования основные фонды предприятия составляет также колеровальная техника, позволяющая комбинировать цвета эмульсий, штукатурок и эмалей в определенных пропорциях для получения подходящих оттенков. Данная техника позволяет расширить цветовую палитру лакокрасочной продукции предприятия, приспособить ее ассортимент к потребностям покупателя. Машинное колерование производится на оригинальном оборудовании, импортируемом из Европы. Колеровочная машина компании произведена европейским лидером в этой области голландской фирмой Fluid Management. Ручной дозирующий аппарат ALLFAColor 2001 является простым и удобным в управлении. Эта колеровочная машина рассчитана на не очень большие объемы колеруемых материалов. Надежная машина с несложным алгоритмом управления и использования делает ее весьма доступной для широкого спектра применения. Четко продуманная схема работы всей колеровочной машины позволяет минимизировать затраты с получением необходимого цвета и количества требуемого материала.
Последующим элементом внутренней среды компании, подлежащим анализу, является ее персонал. Кадровый потенциал ТОО «БК-Маркет» насчитывает 52 работника (см. Приложение Г).
Поскольку специализацией ТОО «БК-Маркет» является деятельность по сбыту, то основная численность работников приходится на долю торгового персонала (59,6%). При этом основной удельный вес приходится на категорию рабочих (38,5%). К данной категории можно причислить такие должности как: продавцы-консультанты, контролеры торгового зала, кассиры, товароведы.
Среди вспомогательного персонала также основной удельный вес приходится на рабочих. К ним следует отнести механиков-наладчиков, водителей, а также грузчиков. А среди обслуживающего персонала преобладают специалисты. К ним относятся работники бухгалтерии, а также рекламного отдела.
Анализируя структуру персонала ТОО «БК-Маркет» по половому признаку, стоит отметить, что незначительное преобладание на предприятии выявлено у мужчин (51,9%) по сравнению с женщинами (48,1%). Кроме того, у мужчин наблюдается наибольший удельный вес среди рабочих (30,7%). Очевидно, это объясняется спецификой деятельности и физическими возможностями. Наиболее преимущественная категория у женщин наблюдается среди специалистов (42,3%).
Система подбора кадров в компании ориентирована на молодые перспективные и предприимчивые кадры. Данное явление объясняется отсутствием работников в возрасте старше 50 лет. Предпочтение кадровой политикой компании отдается возрастной группе 26-36 лет (48,1%). Наиболее многочисленная категория данной возрастной группы специалисты (19,2%). Наиболее многочисленной группой в возрасте от 18 до 26 лет является категория рабочих.
Целью распределения работников компании по стажу явился анализ стабильности персонала. Наиболее нестабильной (со стажем работы до 1 года) была выявлена категория рабочих (50%). Категория руководителей со стажем работы от 2 до 3 лет оказалась, напротив, наиболее стабильной.
Оценивая образовательный уровень персонала компании, необходимо отметить, что в целом он довольно высок. Доказательством этого является тот факт, что 71% работников имеют высшее образование. Работников имеющих только общее среднее, неполное среднее или начальное образование не оказалось. Работники компании, располагающие средним специальным, а также незаконченным высшим образованием относятся преимущественно к категории рабочих.
Оценивая квалификационный состав персонала ТОО «БК-Маркет», необходимо отметить, что наибольшая удельный вес приходится на квалифицированные кадры (63,5%) и лишь не значительная часть на категорию рабочих не требующую особого квалифицированного труда (38,5%).
При этом стоит также отметить, что существует проблема карьерного роста персонала. Данное явление обусловлено тем, что при высоком проценте квалифицированного персонала, имеющего при этом высшее образование, данные кадры занимают несоответствующие образованию и квалификации должности. Это в свою очередь негативным образом влияет на внутреннюю мотивацию работников, и, следовательно, на проблему текучести и ротации.
В результате анализа показателей движения кадров ТОО «БК-Маркет» за период с 2009г. по 2011г. необходимо сделать вывод о том, что перед предприятием стоит острая проблема текучести кадров. Данное явление характерно преимущественно категории торгового персонала (см. Таблицу 5).
Вероятно, данное явление обусловлено отсутствием должного уровня материального стимулирования, либо сравнительно недлительным периодом функционирования предприятия. Однако наблюдается положительная динамика в сторону сокращения текучести.
Общий оборот кадров по приему в 2011г. снизился по сравнению с 2009г. на 10 человек, а по сравнению с 2010г. на 4 человека.
Коэффициент оборота по приему кадров в 2011 году фактически наполовину (52%) снизился по сравнению с 2009г. и на 95% по сравнению с 2010г.
Оборот кадров по выбытию в 2011г. по сравнению с 2009г. снизился на 4 человека, однако стоит отметить также, что в 2011г. по сравнению с 2010г. выбыло на 1 человека больше.
Коэффициент оборота по выбытию кадров в 2011г. сократился 2009г. на 7,7%, но при этом увеличился по сравнению с 2010г. на 1,9%.
Таблица 5
Показатели движения кадров ТОО «БК-Маркет» за 2009-2011 гг.
|
Показатель
|
Значение показателя
|
Изменения
|
|
|
|
Абсолютные
|
Относительные
|
|
|
2009г.
|
2010г.
|
2011г.
|
2011г.-2009г.
|
2011г.-2010г.
|
2011г./ 2009г.
|
2011г./ 2010г.
|
|
Оборот кадров по приему за год, чел.
|
21
|
15
|
11
|
-10
|
-4
|
0,52
|
0,73
|
|
Коэффициент оборота по приему кадров, %
|
40,4
|
22,3
|
21,2
|
-19,2
|
-1,1
|
0,52
|
0,95
|
|
Оборот кадров по выбытию за год, чел
|
13
|
8
|
9
|
-4
|
1
|
0,69
|
1,13
|
|
Коэффициент оборота по выбытию кадров, %
|
25
|
15,4
|
17,3
|
-7,7
|
1,9
|
0,69
|
1,12
|
|
Коэффициент текучести кадров, %
|
25
|
15,4
|
17,3
|
-7,7
|
1,9
|
0,69
|
1,12
|
Коэффициент оборота по выбытию предопределил коэффициент текучести кадров ТОО «БК-Маркет», так как данный персонал выбыл за анализируемый период только по собственному желанию, а также по причине нарушения трудовой дисциплины. Это послужило единственными причинами выбытия. За анализируемый период вышедших на пенсию не оказалось в силу того, что предприятие следует политике «омоложения кадров». Ушедших в армию за данный период также не оказалось, так как при отборе и найме персонала, компания отдает предпочтение кандидатам, имеющим отметку в военном билете о прохождении армейской службы.
2.3 Основные результаты деятельности ТОО «БК-Маркет»
Основным видом прибыли ТОО «БК-Маркет», характеризующим совокупный эффект всей хозяйственной деятельности предприятия, является балансовая прибыль.
Балансовая прибыль представляет собой сумму прибылей предприятия от всех видов хозяйственной деятельности и включает в себя следующие результаты этой деятельности:
- прибыль от реализации товаров и платных торговых услуг (или прибыль от основной деятельности);
- прибыль от реализации продукции неосновной деятельности;
- прибыль от внереализационных операций.
Разница между балансовой прибылью и суммой налоговых платежей, осуществляемых за счет прибыли, представляет собой чистую прибыль торгового предприятия или прибыль, остающуюся в его распоряжении.
Прибыль, получаемая от торговой деятельности, является основным элементом, формирующим балансовую прибыль. В этой связи, основное содержание работ по управлению прибылью в компании связано с управлением именно этим видом прибыли. Валовой доход от реализации товаров фирмы представляет собой сумму доходов, полученных от реализации товаров. Валовой доход формируется за счет разницы между розничной ценой без налога на добавленную стоимость и ценой приобретения товаров без налога на добавленную стоимость [31].
Относительно финансового состояния компании в 2008г. наблюдается чистое увеличение доходов от всех видов деятельности в размере 12983000 тенге, по результатам финансовой отчетности компании за 2009г. выявлены убытки в сумме 32903165 тенге, а отчетность за 2010г. также отражает непокрытый убыток в размере 12869397 тенге.
Стоит также отметить, что за период 2008-2010 гг. наблюдается тенденция к спаду финансовой активности предприятия с конца 2008г. и до 2009г., после 2009г. наблюдается существенное снижение напряжения, хотя, как видно на Рисунке 11, также имеют место убытки.
Рисунок 11. Экономические результаты деятельности ТОО «БК-Маркет» за 2008- 2010 гг. (млн. тенге)
Анализ финансовых результатов компании по всем видам деятельности показывает существенное снижение доходов в 2008г. (фактически в 3 раза) по сравнению с 2009г., в котором образовался непокрытый убыток в размере 32,903 млн. тенге, а в 2010г. несмотря, также, на наличие убытков, ситуация существенно улучшилась, таким образом что убытки снизились фактически в 2 раза (см. Приложение Д).
Анализ основной деятельности компании выявил снижение доходов по реализации в 2009г. по сравнению с 2008г., и напротив увеличение денежной выручки по результатам 2010г. в сравнении с 2009г.
Резкое сокращение доходов в 2009г. объясняется частичным снижением спроса на продукцию, которое было вызвано кризисом и резким сокращением строительства в данном периоде.
Но, при этом, стоит также отметить, что на период после 2010г. рынок вновь возрождается, а спрос начинает постепенно возобновляться и увеличиваться. Данное явление отражено на Рисунке 12.
Рисунок 12. Динамика реализации ТОО «БК-Маркет» за 2008-2010 гг. (млн. тенге)
Несмотря на положительную динамику увеличения объемов реализации ТОО «БК-Маркет», вместе с тем прослеживается тенденция к увеличению убытков по основной деятельности компании [32].
Доход от реализации продукции в 2010г. по сравнению с 2009г., возрос на 117,082 млн. тенге, а в сравнении с 2008г. уменьшился на 104,445 млн тенге, валовой доход, также возрос в 2010г. по сравнению с 2009г., и упал в сравнении с 2008г. Убыток от основной деятельности в 2010г. увеличился по сравнению с 2008г. фактически в 1,5 раза и превышает убыток 2009г. на 6,580 млн тенге (см. Таблицу 6).
Причина, вызвавшая данные отклонения, заключается в увеличении расходов периода (общеадминистративные расходы, расходы по реализации, расходы на выплату вознаграждений).
После того, как была произведена оценка общих объемов реализации по всей продукции компании, в последующем необходимо выявить наиболее доходные товарные группы в общей структуре реализации ТОО «БК-Маркет», а также товарные группы, приносящие наименьший доход предприятию. Данная оценка произведена в соответствии с показателями объемов продаж по отдельным товарным группам ТОО «БК-Маркет».
Таблица 6
Финансовые результаты от основной деятельности ТОО «БК-Маркет» за 2008 - 2010гг., млн. тенге.
|
Показатели
|
В среднем за период
|
Отклонения 2010г.(+,-)
|
|
|
2008г.
|
2009г.
|
2010г.
|
От 2008г.
|
От 2009г.
|
|
Доход от реализации продукции
|
676,427
|
454,900
|
571,982
|
-104,445
|
117,082
|
|
Себестоимость реализованной продукции
|
529,928
|
357,171
|
453,092
|
-76,836
|
95,921
|
|
Валовой доход
|
146,499
|
97,730
|
118,890
|
-27,609
|
21,160
|
|
Чистый доход (убыток)
|
12,053
|
-10,697
|
-17,277
|
-5,224
|
-6,580
|
Анализ структуры реализации ТОО «БК-Маркет» по товарным группам выявил, что наиболее доходной является группа «Сухие строительные смеси и гипсокартон». Можно сделать вывод о том, что данная продукция составляет основной рынок ТОО «БК-Маркет». Товарная группа, приносящая наименьший доход компании «Инструменты и электротовары» (см. Таблицу 7).
Следующим экономическим показателем деятельности ТОО «БК-Маркет», подлежащим анализу, является показатель рентабельности продаж предприятия ТОО «БК-Маркет».
Рентабельность является относительным показателем экономической эффективности. Этот показатель комплексно отражает степень эффективности использования материальных, трудовых и денежных ресурсов. Коэффициент рентабельности находится как отношение прибыли к активам, ресурсам или потокам, её формирующим. Данный показатель может выражаться как в прибыли на единицу вложенных средств, так и в прибыли, которую несёт в себе каждая полученная денежная единица.
Таблица 7
Товарооборот ТОО «БК-Маркет» по группам товаров за 2008-2010гг., млн. тенге
|
Товарная группа
|
Объем реализации в среднем за период
|
|
|
2008г.
|
2009г.
|
2010г.
|
|
1 Сухие строительные смеси и гипсокартон
|
369,785
|
229,104
|
288,548
|
|
2 Лакокрасочная продукция
|
145,334
|
96,322
|
125,969
|
|
3 Санфаянс и комплектующие
|
57,996
|
49,209
|
55,327
|
|
4 Метизная продукция
|
36,122
|
27,705
|
35,102
|
|
5 Отделочные материалы
|
34,956
|
27,659
|
39,770
|
|
6 Двери, системы вентиляции и кондиционирования
|
31,455
|
24,345
|
26,663
|
|
7 Инструменты и электротовары
|
0,779
|
0,556
|
0,603
|
|
Всего:
|
676,427
|
454,900
|
571,982
|
Коэффициент рентабельности продаж (уровень рентабельности продаж) - показатель, который отражает процентное соотношение чистой прибыли от продаж к выручке. Данный показатель отражает долю прибыли в каждом заработанном тенге (см. Таблицу 8).
Таблица 8
Рентабельность продаж ТОО «БК-Маркет» за 2008 - 2010 гг. тыс тенге.
|
Показатели
|
В среднем за период
|
Коэффициент изменения
|
|
|
2008г.
|
2009г.
|
2010г.
|
2010г. в % к 2008г.
|
2010г. в % к 2009г.
|
|
Денежная выручка, тыс. тенге
|
676427
|
454901
|
571982
|
84,6
|
125,7
|
|
Издержки, тыс. тенге
|
664374
|
465598
|
589259
|
88,7
|
126,6
|
|
Прибыль (убыток), тыс. тенге
|
12053
|
-10697
|
-17277
|
-143,3
|
-161,5
|
|
Уровень рентабельности, %
|
1,78
|
-2,35
|
-3,02
|
-169,7
|
-128,5
|
Согласно расчетам в 2008г. на 1 тг выручки ТОО «БК-Маркет» приходится 1,78 % прибыли. В 2009г. на 1 тг выручки приходится 2,35 % убытков, а в 2010г. на 1 тг полученного дохода от реализации приходится 3,02% убытков.
Рассмотрев показатели рентабельности ТОО «БК-Маркет», стоит обратить внимание на тот факт, что убыток, сложившийся на предприятии в 2010г. превысил доход в 2008г. в 1,43 раза и превысил убыток 2009г. в 0,61 раза.
В 2010г. общий объем денежной выручки по сравнению с 2008г. упал на 15,4%, а по сравнению с 2009г. вырос на 25,7%.
Чистый убыток от неосновной деятельности, сложившийся в 2009г., превысил чистый доход 2008г. на 24922373 тг. Отразилось превышение отрицательной курсовой разницы из-за рефинансирования долларового кредита в тенговый (см. Приложение Е). Доход от неосновной деятельности согласно бухгалтерскому балансу за 2010г. составил 4407477 тенге [33].
Последующим показателем, подлежащим анализу, является коэффициент текущей ликвидности предприятия ТОО «БК-Маркет».
Коэффициент текущей ликвидности или коэффициент покрытия - финансовый коэффициент, равный отношению текущих (оборотных) активов к краткосрочным обязательствам (текущим пассивам) предприятия.
Расчет коэффициента текущей ликвидности ТОО «БК-Маркет» будет произведен последующим образом:
Ктл = ОА / КО, (1)
где Ктл - коэффициент текущей ликвидности;
ОА - оборотные активы;
КО - краткосрочные обязательства.
Таким образом, в соответствии с данными бухгалтерского баланса и, используя формулу (1), коэффициент текущей ликвидности в 2008г. равен (расчет произведен в тыс. тг):
Ктл 2008г. = 291895 / 79949 = 3,7
Данный коэффициент отражает способность компании погашать текущие (краткосрочные) обязательства за счёт только оборотных активов. Чем показатель больше, тем лучше платежеспособность предприятия.
Полученное значение говорит о том, что предприятие ТОО «БК-Маркет» в состоянии стабильно оплачивать текущие счета, а это в свою очередь сокращает степень финансового риска.
Таким образом, можно сделать вывод о высокой степени ликвидности активов в 2008г.
Используя, тот же способ вычисления и данные бухгалтерского баланса, произведем расчет коэффициента текущей ликвидности за 2009г. следующим образом:
Ктл 2009г. = 227952 / 26916 = 8,5
Расчет коэффициента ликвидности за 2009г. показал превышение текущих активов над краткосрочными обязательствами в 8,5 раз.
Произведем расчет коэффициента текущей ликвидности за 2010г.:
Ктл 2010г. = 195311 / 55073 = 3,5
Текущие активы компании в 2010г. превысили текущие обязательства в 3,5 раза. Поэтому можно сделать вывод о том, что предприятие в состоянии стабильно оплачивать текущие счета.
После того, как была проанализирована организационная среда и основные результаты деятельности ТОО «БК-Маркет», а также выявлен ряд проблем компании, возникает необходимость дальнейшего рассмотрения и анализа современного состояния системы управления сбытовой деятельностью ТОО «БК-Маркет», а также разработки рекомендаций по совершенствованию процессов управления сбытом.
3 Современное состояние и совершенствование управления сбытовой деятельностью в ТОО «БК-Маркет»
3.1 Характеристика системы управления ТОО «БК-Маркет»
Любая организация является сложной социальной системой, состоящей из двух элементов - управляющего и управляемого. Будучи подсистемой организации, в целом, управляющий элемент одновременно сам представляет весьма сложное образование - систему управления.
Структурно система управления состоит из управляющей и управляемой подсистем, (границы между ними весьма условны), в единстве образующих субъект управления, а также механизма их взаимодействия, включающего совокупность полномочий, принципов, методов, правил, норм, процедур, регламентирующих порядок осуществления управленческих действий по отношению к объекту управления.
Под управляющей подсистемой системы управления можно понимать ту ее часть, которая вырабатывает, принимает и транслирует управленческие решения, обеспечивает их выполнение, а под управляемой ту, которая их воспринимает и реализует на практике. В условиях иерархичности управления большинство его звеньев, в зависимости от конкретной ситуации, могут принадлежать то к управляющей, то к управляемой подсистеме.
К управляемой подсистеме относятся элементы объекта управления, которые воспринимают управляющее воздействие и преобразуют в соответствии с ним поведение объекта, а также механизм взаимодействия этих элементов (личные интересы, цели работников, их взаимоотношения и т.п.).
Система управления предприятием содержит комплекс элементов, к которым относится: организационная структура управления, разделение и кооперация труда; обособление звеньев (органов) управления по функциям управления, необходимых для достижения цели системы; методы управления; наличие отношений по управлению, реализующих связи различного характера (координации, субординации) между выделенными звеньями и ступенями управления.
Организационная структура аппарата управления это некая форма разделения труда по управлению предприятием, компанией, производством и т.д. Организационная структура управления выступает своеобразным скелетом компании.
Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления. Для выполнения функций подразделения, их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций [34].
Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей, а также характер связи между ними в соответствии с рисунком 13.
Рисунок 13. Организационная структура управления ТОО «БК-Маркет» на 2011г.
Тип структуры управления ТОО «БК-Маркет» относится к бюрократическим организационным структурам. Вид структуры линейно-функциональный с элементами территориальной департаментализации, которая обусловлена наличием магазина в г.Рудном, а также скорой перспективой расширения торговой сети, связанной с открытием дополнительной торговой точки в г.Петропавловск.
Директором товарищества является его учредитель, который находится в стороне от непосредственного управления и его функции сводятся лишь к контролю основных результатов деятельности компании.
Основным исполнительным органом товарищества является коммерческий директор, который назначается учредителями сроком на 3 года. Он организует выполнение решений предприятия.
К основным функциям коммерческого директора следует отнести:
- Определение системы оплаты труда;
- Издание приказов, в отношении работников, о назначении на должность, об их переводе или увольнении;
- Установление размеров должностных окладов и персональных надбавок работникам;
- Решение вопросов премирования, поощрения и наложения дисциплинарных взысканий [22].
Учредителями ТОО «БК-Маркет» в 2010г. было принято решение о смене лица, исполняющего функции коммерческого директора компании за период 2009-2010гг. по причинам не выполнения своих функциональных обязанностей, а также за использование либерально-попустительского стиля руководства.
В целом, необходимо отметить, что должность коммерческого директора товарищества нестабильна и подвергается постоянным передвижениям. Например, за период с 2007-2010гг. учредителем было назначено и отстранено от должности 3 руководителя, исполняющие данные функции.
К основным профессиональным требованиям к коммерческому директору ТОО «БК-Маркет» относится:
- Знание законодательных и иные нормативно-правовых актов Республики Казахстан, касающихся ведения бизнеса и других вопросов, связанных с деятельностью организации;
- Знание основ рыночной экономики;
- Владение методами установления деловых контактов, а также знание форм и порядка оформления документов, связанных с куплей и продажей товаров, а также заключением до говоров, соглашений и контрактов на оказание услуг;
- Знание основ трудового законода тельства;
- Ознакомление с действующими формами учета и отчетности;
- Овладение методами организации погрузочно-разгрузочных работ, а также знание условий хранения и транспортировки товаров;
- Освоение правил внутреннего трудового распорядка, а также правил и норм охраны труда.
Методы управления в компании в большей степени основаны на административных воздействиях, при помощи таких административных инструментов как, инструкции, приказы, указания, а также оперативного контроль исполнения работ. Кроме того, на предприятии в качестве административного метода используется система материальной ответственности и взысканий. Так, например, в результате совершенных хищений, материальную ответственность в размере нанесенного ущерба несут контролеры торгового зала и продавцы-консультанты, в связи с невыполнением своих должностных обязанностей. При этом стоит отметить, что административные методы подкрепляются экономическими и социально-психологическими.
Относительно экономических методов воздействия на мотивацию работников, управленческим аппаратам используется оклад согласно штатному расписанию и премии, размер которых зависит от финансовых результатов деятельности компании. Таким образом, можно сделать вывод о наличии явных проблем мотивации персонала, так как финансовые результаты деятельности компании отрицательны на протяжении трех лет.
К социально-психологическим инструментам управления компании «БК-Маркет» необходимо отнести в первую очередь: общение - как процесс обмена информацией. При чем в компании присутствует как межличностное общение работников одного уровня, так и общение по схеме «руководитель - подчиненный». Данный метод разряжает рабочую обстановку, а также налаживает внутренний климат в коллективе. Еще одним из способов социально-психологического воздействия на персонал являются переговоры. Данный метод помогает избежать в компании недовольств и конфликтов работников. Так как в форме беседы руководители выясняют проблемы подчиненных. Кроме всего прочего, ТОО «БК-Маркет» использует метод убеждения работников, настраивая их тем самым, на позитивное мышление и работу. Таким же сильным инструментом управления на предприятии является похвала. Например, по результатам месяца руководители компании выражают благодарность лучшим продавцам-консультантам.
Все перечисленные методы используются на предприятии в комплексе и являются подкрепляющими и дополняющими друг друга. Несмотря на использование различных методов управления в компании преобладает бюрократический стиль руководства и при этом также, существует острая проблема мотивации персонала [35].
Процесс принятия решений при управлении текущей деятельностью компании происходит на разных уровнях структуры управления. Степень централизации можно определить как среднюю. Каждый работник компании подотчетен одному линейному руководителю.
В непосредственном (линейном) подчинении директора (учредителя) находятся функциональные руководители, которым следует отнести: начальника отдела снабжения, менеджера по рекламе, коммерческого директора, главного бухгалтера, менеджера отдела сервиса, а также секретаря - менеджера по персоналу. При этом перечисленные руководители имеют между собой функциональные взаимосвязи. Кроме того, функционально взаимосвязаны должностные лица второго иерархического звена структуры предприятия, которые в свою очередь, находятся в линейном подчинении у коммерческого директора: агенты по закупкам, менеджеры по оптовым продажам, управляющие магазинов и заведующий складами. А также наличие функциональных взаимосвязей характерно для рабочего персонала при каждом магазине компании и рабочими отдела сбыта.
В подчинении начальника отдела снабжения находятся 4 агента по закупкам.
Коммерческий директор имеет в линейном подчинении 6 сотрудников, к которым относятся: 3 менеджеров по оптовым продажам, 2 управляющих магазинов, а также заведующий складским хозяйством.
Управляющий магазина в г.Костанай имеет линейном подчинении 18 работников. А управляющему в г.Рудном подчинены 13 сотрудников. Таким образом, можно сделать вывод о завышенной норме управляемости данных должностных лиц, так как средняя норма управляемости должна составлять около 7 работников на одного руководителя, а в компании данная норма существенно завышена.
При этом стоит также отметить, что всего на предприятии «БК-Маркет» осуществляют свою деятельность 6 руководителей, а также 15 специалистов.
В связи с тем, что специализацией деятельности ТОО «БК-Маркет» является сбытовая деятельность, то общая структура управления направлена на сбыт.
Таким образом, возникает необходимость анализа функциональных особенностей системы управления сбытовой деятельностью компании «БК-Маркет» в соответствии с осуществлением операционного процесса.
3.2 Анализ системы управления сбытовой деятельностью ТОО «БК-Маркет»
Функциональные обязанности сотрудников компании прописаны в должностных инструкциях компании. ТОО «БК-Маркет» использует в своей практике типовые должностные инструкции, корректируя и подстраивая их под условия, в которых организации приходится функционировать.
В соответствии с осуществлением операционного процесса сбытовой деятельности компании, управление начинается с организации закупочной деятельности отдела снабжения.
На данном этапе основная роль отводится начальнику отдела снабжения. В обязанности начальника отдела снабжения входит управление процессами товародвижения, а именно бесперебойными поставками продукции на склады компании. Он руководит деятельностью агентов по закупкам.
Помимо этого, он составляет план материально-технических нужд предприятия и его подразделений, а также отслеживает создание необходимых запасов продукции на складах.
Начальник отдела снабжения обеспечивает подготовку заключения договоров с поставщиками, согласование условий и сроков поставок, изучает возможность и целесообразность установления прямых долгосрочных хозяйственных связей по поставкам продукции компании. Организует изучение оперативной маркетинговой информации и рекламных материалов о предложениях крупно оптовых магазинов, а также заводов-изготовителей с целью выявления возможности приобретения продукции в порядке оптовой и розничной торговли, а также проводит анализ среди поставщиков предлагающих наиболее оптимальные и выгодные для предприятия условия.
Помимо того, он обеспечивает составление установленной отчетности о выполнении плана материально-технического обеспечения компании «БК-Маркет». На основе данных отдела продаж и магазинов корректирует заявки поставщикам совместно с агентами.
В свою очередь, в функции агентов по закупкам входят выезды в города, а также населенные пункты с целью выявление потенциальных поставщиков (продавцов) произво димой продукции, а также оформление ежемесячных заявок на поставку продукции, а также на транспортные средства и контейнеры, В данных заявках агенты прописывают размеры и необходимый ассортимент партий.
Также, агенты контролируют правильность проведения работ по погрузке продукции в контейнеры. После чего, сопровождают грузы в пути следования, непосредственно до пункта назначения, соблюдая требования и правила хранения продукции при транспортировке, содействуют их своевременной доставке к складам компании.
На следующем этапе по приходу товара железнодорожным транспортом, происходит приемка продукции на склад. Поступившую на склады продукцию принимает заведующим складским хозяйством совместно с товароведом. Агенты по закупкам передают товар согласно сопроводительным документам: товарно-транспортных накладных, а также спецификаций. Приемку товаров осуществляют товаровед совместно с заведующим складом.
Требования к продукции, соответствие его качества стандартам, техническим условиям и другим нормативным документам, а также заключенным договорам определяет товаровед.
Кроме того, товаровед частично исполняет контрольные функции в части выполнение договорных обязательств, поступлением и реализацией сырья, материалов, оборудования, в подготовке данных для составления претензий на поставки некачественных строительных материалов и ответов на претензии покупателей.
Но, в конечном счете, по данным товароведа начальник отдела снабжения подготавливает претензии к поставщикам при нарушении ими договорных обязательств, контролирует составление расчетов по этим претензиям, согласовывает с поставщиками изменения условий заключенных договоров.
Помимо этого, одной из функциональных обязанностей товароведа является ведение оперативного учета поступления и реализации материалов.
Заведующий складским хозяйством ТОО «БК-Маркет» является материально ответственным лицом, отвечающим за сохранность товаров на складе, а также за режимом работы склада.
Хранение товаров на складе предполагает выполнение следующих функций заведующего складом:
- Организацию складского пространства;
- Размещение и укладку товаров на хранение;
- Создание необходимых условий хранения и охрану товаров;
- Организацию учета товаров;
- Движение и перемещение товаров;
-Обеспечение возможности использования подъемно-транспортного оборудования.
К его обязанностям по организации приема товаров на склад относится:
- Подготовка документации, связанной с оформлением приемки-сдачи товаров;
- Установление места разгрузки транспортных средств, максимально приближенного к помещениям для хранения;
- Определение необходимого количества грузчиков и распределение работы между ними;
- Заблаговременное определение мест хранения номеров штабелей для прибывающих на склад товаров;
- Расчет требуемого количества и видов подъемно-транспортного оборудования и подготовка их к прибытию товаров.
Кроме всего прочего, в функции заведующего складским хозяйством входит текущий контроль состояния складского помещения, а также контроль условий хранения и сохранности продукции ТОО «БК-Маркет».
Необходим контроль следующих условий хранения продукции: температура, влажность, освещение, а также защита от атмосферных осадков.
Одним из важнейших показателей хранения, который также входит в компетенцию заведующего складом является также, способ хранения - в таре или без тары, а также высота хранения.
После того, как товары поступили на склад, на них должны быть установлены цены.
В компании ТОО «БК-Маркет» вопросы ценообразования входят в компетенцию менеджеров по продажам, а также главного бухгалтера. За формирование, распределение и использование прибыли ответственен коммерческий директор.
Исходя из нынешней ситуации, в которой на данный момент находится предприятие, острое падение спроса, уровень конкуренции в отрасли предприятие использует стратегию обеспечения выживаемости компании. По этому компания придерживается эластичной ценовой политики за счет использование гибких цен, учитывающих эластичность спроса по цене.
Товарищество придерживается нескольких методик ценообразования. Среди которых, можно выделить: прайсинговый метод, в основе которого лежит метод «издержки плюс прибыль», метод «пассивного ценообразования», а также метод установления неокругленных (психологических) цен.
Наиболее упрощенным из используемых методов является способ, так называемого, «пассивного ценообразования».
При данном способе учитываются цены конкурентов на аналогичную продукцию. Менеджеры по продажам проводят еженедельный мониторинг цен на аналогичную продукцию конкурентов. В результате данного мониторинга проводится анализ собранных данных, и выбирается средняя цена, которая устанавливается на продукцию ТОО «БК-Маркет».
Основным недостатком данного способа является то, что он наиболее трудоемкий, (так как требует затрат времени на выезды по торговым точкам города, а также на телефонные переговоры для сбора информации о ценах конкурентов).
Кроме того, данный метод не всегда точно учитывает все затраты, а это, в свою очередь, сказывается в последствии на итоговых финансовых результатах компании.
Другой способ формирования цен компании более точный. Прайсинговый метод предполагает последовательное определение и суммирование всех элементов цены, к которым относится: себестоимость, налог на добавленную стоимость, торгово-сбытовая надбавка. Расчет цен при данном методе осуществляет главный бухгалтер предприятия.
Например, расчет цены за 1 мешок плиточного клея марки Alinex SET300 (25 кг) будет произведен следующим образом:
Цр = С + НДС + ТН , (2)
где Цр – розничная цена товара;
С - себестоимость товара (закупочная цена 1060 тг);
НДС - налог на добавленную стоимость (12% от себестоимости);
ТН - торгово-сбытовая надбавка для розничной продажи (25% от закупочной цены), которая включает расходы периода (общие и административные расходы, расходы по реализации, расходы на выплату вознаграждений) и прибыль (дивиденды учредителей и премиальные вознаграждения). Таким образом, исходя из формулы (2) цена клея Alinex SET300 (25 кг) для розничной продажи составит, в тенге:
Цр = 1060 + 127 + 265 = 1452
Оптовые цены компании формируются на основании аналогичного механизма, только торгово-сбытовая надбавка в данном случае будет составлять 10% от закупочной цены продукта.
Следующая методика формирования цен ТОО «БК-Маркет» идет, как бы, в дополнение к прайсинговому методу и способу «пассивного ценообразования».
Метод неокругленных цен предусматривает установление цен ниже круглых цифр. Данные цены покупатели воспринимают как свидетельство тщательного анализа фирмой своих цен и желания установить их на минимальном уровне. Более того, покупатели, получая сдачу, воспринимают такие цены как более низкие или сниженные. Если клиент наметил купить товар по цене не более 2000 тенге, он купит его за 1995 тенге, так же как и за 1900 тенге, поскольку цена находится в определенном им цифровом интервале.
Также, в ТОО «БК-Маркет» устанавливаются цены в виде нечетного числа, например не 200 тенге, а 199 тенге, не 500, а 499 тенге. В ряде некоторых случаев это позволяет частично снизить расходы на выплату налогов.
После того, как цены на продукцию установлены, товары поступают в торговый зал.
Координацию всех сбытовых процессов в торговом зале осуществляет управляющий. В основные функции управляющих при магазинах входит организация, координация и контроль деятельности по сбыту товаров в розницу.
Управляющие ведут оперативный контроль над деятельностью всех рабочих торгового зала. А также участвуют при отборе кандидатов на рабочие должности магазина.
Относительно, планирования продаж в ТОО «БК-Маркет», стоит заметить, что единственным инструментом при принятии управленческих решений управляющими магазинов является периодический анализ реализации продукции.
Данный анализ выявляет потенциальную возможность реализовать товар определенного продавца-консультанта за определенный временной период. Затем данные тенденции переносятся на будущий период. Поэтому можно сделать вывод о том, что текущие планы реализации распределяются по секциям магазина в виде директив. В итоге вся ответственность по реализации ответной реакцией ложится на продавцов-консультантов. После окончания отчетного периода по результатам анализа и сравнения запланированных результатов по плану реализации и фактических показателей «мягких чеков» по секциям, управляющие выявляют отклонения. Таким образом, можно определить планирование продаж компании как проблемное звено.
Продукция, попадая в торговый зал, распределяется по секциям с помощью погрузочно-разгрузочного оборудования. Управляющий контролирует данный процесс и определяет расположение более крупных по размерам товаров, а более мелкую продукцию продавцы-консультанты самостоятельно фасуют, маркируют, а затем размещают на полках, стеллажах и витринах. Продавцы-консультанты при необходимости дают покупателю полную информацию об интересующей продукции, в том числе о цене, производителе, технических характеристиках, сфере применения и т.д.
Управляющий также контролирует степень освещенности, соблюдение соответствующей ауры в зале товарных образцов. Так, например, в зале всегда должна играть приятная музыка для того, чтобы клиенты были наиболее положительно настроены на совершение покупок.
Управление деятельностью по стимулированию продаж входит в компетенцию менеджера по рекламе.
Он оказывает косвенное влияние на результаты деятельности компании. В ТОО «БК-Маркет» менеджером по рекламе разрабатываются рекламные сообщения, макеты рекламных щитов, дизайн витрин, им же согласовываются идеи с представительствами и филиалами компаний-поставщиков. Кроме того, он информирует потенциальных покупа телей и потребителей о новых товарах, услугах, идеях, раскрывая (не присущие другим компаниям) их специфические особенности, о практическом ис пользовании объекта рекламы, убеждая их в том, что именно этот товар нужен потребителю. При разработке рекламы учитывает платежеспо собность различных групп населения. Составляет и представляет в уста новленные сроки отчетность о проведенных мероприятиях. При проведении промо-акций менеджер по рекламе привлекает основного партнера ТОО «БК-Маркет» в данном виде рекламной деятельности ТОО «Promo Park» с целью оказание услуг по распространению рекламного материала (листовок, буклетов и прочего раздаточного материала).
Менеджер по рекламе стимулирует потребителя повторно делать покупки, разрабатывая совместно с менеджерами по оптовым продажам различные акции и распродажи.
Кроме всего прочего, менеджер по рекламе имеет несколько временных помощников осуществляющих работу по популяризации компании ТОО «БК-Маркет», его коммерческих связей, принципов, положенных в основу его деятельности, направленную на формирование благожелательного отношения покупателей и потребителей и обеспечению престижа ТОО «БК-Маркет».
Менеджером разрабатываются мероприятия по реализации перспективных планов подготовки и размещения рекламы с учетом характера спроса на продукцию компании, совершенствовании методов ее проведе ния, а также в работе по повышению эффективности и снижению затрат, связанных с рекламой. Он, также, устанавливает связь с партнерами в средствах массовой ин формации по вопросам размещения рекламы, изучает передовой отече ственный и зарубежный опыт организации рекламной работы, освоения новых видов рекламы, обеспечивающих выделение и продвижение ре кламируемого продукта на внутреннем рынке товаров и услуг. Менеджер по рекламе ТОО «БК-Маркет» осуществляет взаимодействие с другими агентами по рекламе.
Стоит отметить, что рекламная деятельность является преимущественной стороной сбытовой деятельности компании, так как активная деятельность по стимулированию продаж, как подфункция, является «ударной силой» предприятия.
После того, как покупателем выбран товар и принято решение о покупке, наступает следующий этап сбытового процесса, который включает расчетно-кассовые операции.
Рассматривая оптовую реализацию продукции фирмы, необходимо отметить, что управление в данной части сбыта осуществляется менеджерами по оптовым продажам.
Функциональными обязанностями менеджера по оптовым продажам в ТОО «БК-Маркет» является:
- Поиск потенциальных покупателей продукции оптовыми партиями;
- Выезды на деловые встречи для ведения переговоров;
- Формулировка содержания заявок для покупателей;
- Заключение контрактов с покупателями по заявкам;
- Совершение сделок купли-продажи.
- На основе изучения конъюнктуры рынка товаров проведение работы по выявлению и учету потенциальных покупателей на продаваемую продукцию и оказываемые услуги;
- Анализ состояния и тенденций изменения спроса насе ления, изучение потребностей покупателей;
- Мониторинг действующих ценников и прейскурантов аналогичной продукции фирм-конкурентов;
- Ведение деловых переговоров с оптовыми клиентами компании
К основным требованиям, предъявляемым к работнику исполняющему функции менеджера по оптовым продажам в ТОО «БК-Маркет», относится:
- Знание законодательных и иных нормативно-правовых актов Республики Казахстан;
- Знание основ рыночной эко номики, а также правил установления деловых контактов;
- Знание условий налогоо бложения юридических и физических лиц;
- Освоение правил и порядка заключения договоров и оформления необходимых документов;
- Знание методов установления цен;
- Умение планировать объемы продаж;
- Владение методами анализа и знание порядка сбора, обработки и передачи информации о конъюнктуре рынка строительных материалов;
- Знание основных требований стандартов, технических, качествен ных и других характеристик, предъявляемых к продукции;
- Знание действующих ценников и прейскурантов аналогичной продукции фирм-конкурентов;
- Владение приемами и методами делового общения и ведения переговоров, а также знание основ психологии.
Исходя, из сезонности спроса на продукцию компании, у менеджеров по продажам возникают постоянные сложности в планировании объемов продаж. Данный факт, в свою очередь, влияет на объем информации о рынке и на планирование объемов закупок, а также деятельность отдела снабжения.
После осуществления всех расчетов, у покупателя может возникнуть проблема с доставкой материалов или установкой купленного оборудования. Для решения данной проблемы в компании существует служба сервиса.
Основной функцией менеджера отдела сервиса является прием заявок на доставку товаров заказчику, а также на установку отопительного оборудования и систем вентиляции и кондиционирования. Помимо этого он координирует деятельность механиков-наладчиков и водителей. Под его непосредственным руководством грузчики производят погрузку товаров со склада на транспорт.
Основными профессиональными требования к работе менеджера отдела сервиса в ТОО «БК-Маркет» является:
- Знание законодательных и иных нормативно-правовых актов Республики Казахстан;
- Знание правил оформления заказов на установку и доставку оборудования, технических особенностей продукции;
- Знание действующих ценников и прейскурантов на аналогичные виды услуг фирм-конкурентов;
- Владение приемами и методами делового общения, а также знание правил осуществления перевозок [36].
Необходимо также, проанализировать деятельность секретаря, который одновременно исполняет функции менеджера по персоналу и осуществляет кадровую работу.
Стоит при этом отметить, что работу с кадрами на предприятии осуществляют все линейные руководители, а также секретарь-менеджер по персоналу.
Несмотря на то, что ТОО «БК-Маркет» стремится к установлению оптимальной численности работающих, с целью обеспечения минимальных затрат живого труда, а также затрат на его оплату, имеется факт отсутствия кадрового планирования на предприятии. Так как ТОО «БК-Маркет» не в состоянии содержать расширенный штат сотрудников, то в этой связи некоторые функции изначально совмещаются и перекладываются на отдельных сотрудников. Это осуществляется в целях экономии средств на оплату труда. В этой связи, секретарь на предприятии исполняет функции менеджера по работе с персоналом, осуществляет подбор кадров, согласовывая с высшим руководством.
Однако, при такой незначительной экономии средств возникает существенная проблема управления персоналом и повышенная текучесть кадров на предприятии, которая в свою очередь порождает излишние затраты времени и средств на дополнительные процессы при имеющихся передвижениях. Кроме того, на предприятии существует проблемы мотивация труда, а также ротации персонала.
Выполнение функций и соответствующие требования к работникам компании «БК-Маркет» прописаны в должностных инструкциях, при этом предприятие использует в своей деятельности типовые должностные инструкции, с необходимыми корректировками и адаптацией их к текущим условиям деятельности.
Проанализировав все особенности элементов организационной среды, а также системы управления сбытовой деятельностью компании «БК-Маркет», необходимо оценить по средствам SWOT-анализа сильные и слабые стороны предприятия, а также его возможности и угрозы. После чего, необходимо выявить конкретные проблемные зоны деятельности ТОО «БК-Маркет».
Данная технология проведения SWOT-анализа была заимствована у таких теоретиков управленческой мысли, как И. И. Мазура, В. Д. Шапиро, а также Э. М. Короткова [25].
На первом этапе анализа необходимо построить матрицу SWOT-анализа, которая содержит сильные и слабые стороны, а также угрозы и возможности ТОО «БК-Маркет», выявленные во втором разделе дипломной работы (см. Таблицу 9).
После того, как были выявлены сильные и слабые стороны, а также определены угрозы и возможности внешнего окружения, необходимо перейти к последующему этапу SWOT-анализа.
На данном этапе необходимо дать количественную оценку (по пятибалльной шкале) сочетаний сильных и слабых сторон предприятия, а также угроз и возможностей внешней среды.
В перекрестной SWOT-матрице компании приведены усредненные экспертные оценки. Экспертами при опросе выступали: управляющий магазина ТОО «БК-Маркет» в г.Костанай, начальник отдела снабжения ТОО «БК-Маркет», менеджер по оптовым продажам, а также 4 постоянных оптовых покупателя компании.
Таблица 9
Матрица SWOT-анализа управления сбытовой деятельностью ТОО «БК-Маркет»
|
Сильные стороны:
- Высокий имидж, качество сервиса и привлекательный дизайн интерьера;
- Наличие отлаженной работы с поставщиками и своевременность поставок;
- Широкий ассортимент продукции;
- Активная деятельность по стимулированию продаж
|
Слабые стороны:
- Недостаток финансов;
- Высокая текучесть кадров (особенно среди торгового персонала) и проблемы ротации;
- Цена на некоторые виды продукции выше, чем у конкурентов;
- Наличие сезонных колебаний спроса, создающие проблемы при планировании объемов продаж
|
|
Угрозы:
- Наличие жесткой конкуренции в отрасли и риск появления новых видов продукции;
- Покупательские ожидания снижения цен на продукцию компании
|
Возможности:
- Расширение торговой сети путем открытия магазина в г.Петропавловск;
- Реализация инновационного продукта, не имеющего аналогов на республиканском рынке;
- Рост объемов строительства в регионе
|
Кроме того, были опрошены руководители фирм-конкурентов: менеджер по продажам ТОО «Эльдорадо», заведующий складским хозяйством ТОО «Мегастрой», менеджер по розничным продажам ТОО «ТДС», таким образом, в опросе приняли участие 10 экспертов (см. Таблицу 10).
Таблица 10
Количественные оценки экспертов сильных и слабых сторон, угроз и возможностей ТОО «БК-Маркет»
|
|
Угрозы
|
Возможности
|
|
|
Жесткая конкурен ция в отрасли
|
Покупа тельские ожидания снижения цен
|
Расшире ние торговой сети
|
Реализация иннова ционного продукта
|
Рост объемов строительства по региону
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
|
Сильные стороны
|
Качество сервиса и имидж
|
3
|
2
|
3
|
5
|
1
|
|
|
Широкий ассортимент
|
4
|
3
|
4
|
5
|
2
|
|
|
Отлаженные контакты с поставщи ками
|
4
|
4
|
3
|
5
|
1
|
|
|
Активное стимулирование продаж
|
4
|
4
|
1
|
5
|
2
|
|
Слабые стороны
|
Недостаток финансов
|
4
|
5
|
1
|
4
|
5
|
|
|
Высокая текучесть кадров, проблемы ротации
|
2
|
2
|
2
|
2
|
2
|
|
|
Сложности при планирова нии
|
2
|
2
|
2
|
2
|
4
|
|
|
Завышенная цена на некоторые виды продукции
|
3
|
1
|
3
|
2
|
3
|
На следующем этапе возникает необходимость в определении совокупной оценки сильных и слабых сторон, а также соответственно угроз и возможностей фирмы (см. Таблицу 11).
Таблица 11
Совокупная количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей ТОО «БК-Маркет»
|
Сильные стороны
|
Оценка
|
Слабые стороны
|
Оценка
|
|
Широкий ассортимент
|
18
|
Недостаток финансов
|
19
|
|
Отлаженные контакты с поставщиками
|
17
|
Сложности при планировании
|
12
|
|
Активное стимулирование продаж
|
16
|
Завышенная цена на некоторые виды продукции
|
12
|
|
Качество сервиса и имидж
|
14
|
Высокая текучесть кадров, проблемы ротации
|
10
|
|
Возможности
|
Оценка
|
Угрозы
|
Оценка
|
|
Реализация инновационного продукта
|
30
|
Жесткая конкуренция в отрасли
|
26
|
|
Рост строительства в регионе
|
20
|
Покупательские ожидания снижения цен
|
23
|
|
Расширение торговой сети
|
19
|
|
|
Количественные оценки выявили наиболее приоритетные сильные стороны компании и среди них оказались: широта предлагаемого ассортимента, а также отлаженные контакты с поставщиками.
При этом, среди наиболее слабых сторон были выявлены: недостаточное финансирование, трудности планирования объемов реализации, а также высокие цены на определенные виды продукции.
Среди наиболее явных и перспективных возможностей ТОО «БК-Маркет» является тесное сотрудничество и сотрудничество с родственной компанией ТОО «БК-Стройпром», которая использует «БК-Маркет» как единственный канал распределения инновационного продукта по региону (напольное покрытие под торговой маркой «Laminext»). Основную угрозу компании составляет высокий уровень конкуренции в данной отрасли.
После определения совокупных оценок и выявления наиболее явных угроз, возможностей, а также сильных и слабых сторон предприятия, возникает необходимость в определении проблемных зон. Для этого необходимо сформировать проблемное поле, которое будет содержать проблемы, возникшие, как результат комбинации сильных сторон угроз и возможностей, а также слабых сторон угроз и возможностей в рамках SWOT-матрицы компании «БК-Маркет» (см. Таблицу 12).
Таблица 12
Проблемное поле в рамках SWOT-матрицы ТОО «БК-Маркет»
|
|
Угрозы
|
Возможности
|
|
|
Жесткая конкурен ция в отрасли
|
Покупа тельские ожидания снижения цен
|
Расшире ние торговой сети
|
Реализация иннова ционного продукта
|
Рост объемов строитель ства по региону
|
|
Сильные стороны
|
Качество сервиса и имидж
|
Поддержание имеющегося уровня сервиса и широкого ассортимента продукции, не оказывающего влияния на цены.
|
Пере несение сущее ствую щего имиджа на новое торговое подразделение в г.Петропавловск
|
Использование нового брэнда как способа закрепле ния в сознании потреби теля неповтори
мого современ ного образа компании
|
Активизация имеющейся модели сотрудничества с партнерами и подстроение ее под увеличиваю щиеся запросы рынка
|
|
|
Широкий ассортимент
|
|
|
|
|
|
|
Отлаженные контакты с поставщи ками
|
Продолжать осуществлять дисконтную политику в отношении постоянных клиентов и новых потребителей, используя, при этом отлаженные контакты с поставщиками
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Активное стимулирование продаж
|
|
Активная рекламная деятельность по раскрутке нового продукта и частичное использование средств от реализации нового продукта на расширение торговой сети и модернизацию торгового зала
|
С увеличением спроса на продукцию существенно активи зировать промоушн.
|
|
Слабые стороны
|
Недостаток финансов
|
Изыскание дополнительных средств от неосновной деятельности
|
|
В перспективе увеличение доходов предприятия за счет повышения спроса на продукцию
|
|
|
Высокая текучесть кадров, проблемы ротации
|
Привлечение специалиста для решения вопросов кадровых передвижений и перестановок (по возможности психолога)
|
|
|
Сложности планирования
|
Создание дополнительных инструментов планирования и проведение специализированных маркетинговых исследований
|
|
|
Завышенные цены на некоторые виды продукции
|
Ликвидация нерентабельных товаров
|
Снижение цены на продукцию ТОО «БК-Стройпром» и постепенное повышение спроса и дохода, а также использование полученных средств на расширение сети
|
И на последнем завершающем этапе необходимо выявить количественные оценки проблем компании, путем суммирования экспертных оценок сильных и слабых сторон перекрываемые угрозами и возможностями, а затем выявить приоритетность, проранжировав проблемы, по мере увеличения бальной оценки (см. Таблицу 13).
Таблица 13
Количественная оценка проблем компании «БК-Маркет»
|
Проблема
|
Оценка
|
|
1
|
2
|
|
Продолжать осуществлять дисконтную политику в отношении постоянных клиентов и новых потребителей, используя, при этом отлаженные контакты с поставщиками
|
16
|
|
Использование нового брэнда, как способа закрепления в сознании потребителя неповторимого современного образа компании
|
15
|
|
Поддержание имеющегося уровня сервиса и широкого ассортимента продукции, не оказывающего влияния на повышение цен
|
12
|
|
Создание дополнительных инструментов планирования и проведение специализированных маркетинговых исследований
|
12
|
|
Активная рекламная деятельность по раскрутке нового продукта и частичное использование средств от реализации нового продукта на расширение торговой сети и модернизацию торгового зала
|
11
|
|
Создание кадровой службы
|
10
|
|
Перенесение существующего имиджа на новое торговое подразделение в г.Петропавловск
|
10
|
|
Изыскание дополнительных средств от неосновной деятельности
|
9
|
|
Снижение цены на продукцию ТОО «БК-Стройпром» и постепенное повышение спроса и дохода, а также использование полученных средств на расширение сети
|
8
|
|
В перспективе увеличение доходов предприятия за счет повышения спроса на продукцию
|
5
|
|
Активизация имеющейся модели сотрудничества с партнерами и подстроение ее под увеличивающийся спрос рынка
|
4
|
|
Ликвидация нерентабельных товаров
|
4
|
|
По мере роста спроса на продукцию активизировать промоушн
|
2
|
Таким образом, SWOT-анализ выявил наиболее приоритетные проблемные зоны управления сбытовой деятельностью ТОО «БК-Маркет», которые нуждаются в проведении конкретных стратегических и оперативных мероприятий.
Среди наиболее выраженных проблем управления сбытовой деятельностью компании «БК-Маркет», требующих проведения мероприятий по их устранению, следует выделить:
- Высокая текучесть кадров (особенно среди торгового персонала), проблемы ротациии;
- Недостаток финансов у компании;
- Наличие сезонных колебаний спроса, создающие проблемы при планировании объемов продаж на предприятии;
- Завышенные, по сравнению с конкурентами, цены на некоторые виды продукции.
В соответствии с данными слабыми сторонами компании, был обозначен ряд проблем, преодоление которых, возможно в результате продолжения осуществления мероприятий, а также некоторых составляющих сбытовой политики проводимой компанией. К данным мероприятиям следует отнести:
1) Осуществление дисконтной политики в отношении постоянных клиентов и новых потребителей, используя, при этом отлаженные контакты с поставщиками;
2) Использование новой региональной торговой марки «Laminext», как способа закрепления в сознании потребителя неповторимого современного образа компании «БК-Маркет»;
3) Поддержание имеющегося уровня сервиса и широкого ассортимента продукции, не оказывающего давление на цены компании.
Кроме того, анализ определил ряд проблем решение, которых возможно, только, благодаря, осуществлению мероприятий по совершенствованию процессов управления сбытовой деятельностью.
Так как у компании «БК-Маркет» в процессе анализа выделилось множество проблем, то возникает необходимость в рекомендациях по решению наиболее масштабных и приоритетных проблем управления сбытом.
Среди проблем компании, выбранных для разработки рекомендаций и мероприятий:
- Во-первых: внедрение дополнительных инструментов планирования и прогнозирования объемов продаж компании;
- Во-вторых: привлечение специализированных маркетинговых служб, с целью проведения анализа рынка и выявление потребности в продукции компании, а также новых рынков сбыта;
- В-третьих: реорганизация структуры управления предприятием, путем создания кадровой службы;
- В-четвертых: изыскание дополнительных финансовых резервов от неосновной деятельности компании.
3.3 Мероприятия по совершенствованию процессов управления сбытовой деятельностью в ТОО «БК-Маркет»
Таким образом, по результатам проведенного в предыдущем разделе SWOT-анализа, наметился ряд проблем требующих проведения мероприятий по совершенствованию процессов управления сбытовой деятельностью компании.
В первую очередь, в качестве рекомендаций по решению проблемы планирования и прогнозирования объемов продаж, возможно использование объективных и субъективных методов прогнозирования. Данные мероприятия не требуют значительных финансовых затрат, но при их использовании необходим профессионализм и интуиция опытных руководителей и специалистов компании.
Субъективные методы прогнозирования продаж при составлении прогноза не будут использовать количественные (эмпирические) и аналитические данные продаж, а будут основываться на субъективных мнениях различных специалистов. К данным методам можно отнести метод, так называемых «намерений покупателей». Данный метод основывается на высказываниях потребителей об их готовности приобрести тот или иной товар.
Этот метод в прогнозировании продаж даст компании оценки, более близкие к потенциалу рынка или потенциалу продаж. Этот метод можно использовать только в комплексе с другими более точными методами, и при этом он требует затрат на проведение маркетинговых исследований, с целью изучения рынка и потребности в продукции компании.
Возможно, также совместное использование метода прогнозирования продаж на основе мнения продавцов-консультантов или всего торгового персонала при помощи выявления данных о том, какой объем продукции каждый сотрудник сбыта рассчитывает продать в течение определенного периода (н-р: за месяц).
В результате данного метода, полученные оценки будут проверяться, обсуждаться и корректироваться на разных уровнях управления компании «БК-Маркет» с учетом точности предыдущих прогнозов каждого представителя сбыта. Возможно введение на предприятии ТОО «БК-Маркет» специальных квот на объемы продаж по каждым отдельным продавцам-консультантам каждых секций магазинов. По результатам выполнения данных квот продавцам-консультантам будут начисляться бонусы за превышения объема квоты, вне зависимости от общих результатов деятельности компании. Таким образом, мотивация каждого отдельно взятого работника повышается, что повлияет на конечные результаты компании.
Однако, данный метод, также требует дополнений, так как по разным причинам сотрудники могут либо недооценивать, либо переоценивать свои возможности. Например, если какие-то товары компании оказываются в дефиците (например, из-за нехватки исходных материалов или быстрого роста рынка) или доступны лишь ограниченному кругу потребителей (например, в случае проведения краткосрочной кампании по стимулированию сбыта), сотрудники сбыта будут завышать свои возможности в ожидании, что им выделят больше «дефицитных» товаров. Если же квоты продаж являются производными от прогнозов, то торговый персонал склонен недооценивать возможные объемы продаж, чтобы получить квоту поменьше и выполнить ее без излишних усилий. Превысив же прогнозируемые показатели, работник зарекомендует себя как эффективный продавец и может даже получить материальное вознаграждение.
Следующий метод прогнозирования продаж, использование которого будет полезным для ТОО «БК-Маркет», базируется на выявлении оценок или коллективного мнения менеджеров или руководителей компании, - это проводимый внутри фирмы формальный или неформальный опрос ключевых руководителей для получения их оценки будущих продаж. Все оценки экспертов следует объединять в прогноз продаж компании - иногда путем простого усреднения индивидуальных оценок. В других случаях явно расходящиеся между собой точки зрения опрашиваемых следует обсуждать в группе, где предположительно должен быть достигнут консенсус. Первоначальные позиции экспертов могут означать не более чем интуитивную догадку того или иного руководителя о будущем развитии событий. Бывает, что мнение руководителя базируется на богатом фактическом материале, а иногда даже на первоначальном прогнозе, выполненном какими-нибудь иными способами [37].
И, последний из предлагаемых субъективных методов, позволяющих получить более точный прогноз, метод Дельфи. Он базируется на интерактивном подходе с повторными измерениями и контролируемой анонимной обратной связью (вместо непосредственного общения экспертов и обсуждения ими своих оценок будущего сбыта). При этом каждый эксперт готовит собственный прогноз на основе имеющихся у него фактов, данных и общего знания среды, в которой работает компания. Затем координатор на основе полученных прогнозов составляет обобщающий отчет и вручает его каждому из участников. Данный отчет должен будет содержать индивидуальные прогнозы каждого эксперта, рассчитанный средний показатель и разбросы оценок. В последствии, эксперты, чьи первоначальные оценки резко расходятся с усредненным показателем, будут аргументировать свою точку зрения, и эти мнения также будут включены в итоговый документ. Участники «опроса» изучат его, а затем ими будет предложен новый вариант прогноза. Опыт компаний, уже используемых данный метод показывает, что разброс данных постепенно уменьшается, поскольку оценки экспертов сближаются, а совокупное мнение группы дает результат, близкий к объективным показателям. Например, такие Российские компании, специализирующиеся на реализации строительных материалов, уже используют данный метод в своей практике: ТОО «Арсеналтейдинг», ТОО «Техноинвест», ТОО «Техностройкомплект». Точность запланированных показателей продаж в данных компаниях на данный момент составляет около 80-95%.
Кроме субъективных методов прогнозирования продаж, предприятию «БК-Маркет» можно порекомендовать к использованию объективный метод, так называемого «скользящего среднего». Данный метод базируется на использовании количественных (эмпирических) и аналитических данных.
Использование данного метода не требует затрат, кроме того, это очень удобный упрощенный способ годового планирования объема продаж компании.
Рассмотрим прогноз, который сводится к тому, что объем сбыта в следующем году будет равен объему продаж в году текущем. При значительных колебаниях объемов продаж из года в год такой прогноз чреват серьезными последствиями. Чтобы учесть все нюансы, можно рассчитать среднее значение нескольких показателей объемов продаж за определенные периоды времени, например, произвести усреднение объемов продаж за три, последних года. При таком подходе прогноз продаж окажется обычным средним значением объемов сбыта.
Q2011г. = (Q2008г. + Q2009г. + Q2010г.) / 3, (3)
где Q – объемы продаж за определенные периоды времени (в исходном случае год).
Так, например, если учесть, что объем реализации по товарной группе «Сухие смеси и гипсокартон» за 2008г. составил 369,785 млн. тенге, в 2009 составил 229,104 млн. тенге, а в 2010г. соответственно 288,548 млн. тенге, то предположительно исходя из формулы (3) средний объем продаж в 2011г. составит, в млн. тенге:
Q2011г. = (369,785 + 229,104 + 288,548) / 3 = 295,812
Таким образом, делаем предположительный вывод о том, что выручка от реализации продукции по анализируемой группе составит в среднем 295,812 млн. тенге
Однако стоит отметить, что данный метод помогает выявить усредненные финансовые результаты за год. Но говорить в данном случае конкретно о результатах месяца сложно, так как существует влияние сезонности продаж компании в разное время года. Но при этом возможно использование данного метода, в случае если за основу расчетов брать объемы реализации предыдущих периодов по определенной товарной группе за конкретный месяц, на который осуществляется прогнозирование. Стоит также отметить и то, что чем больше периодов будет задействовано в расчете тем, точнее произойдет скольжение во времени и точнее может оказаться результат.
Все из предложенных к рассмотрению методов, имеют свои достоинства и недостатки, поэтому желательно комплексное использование данных способов прогнозирования объемов продаж в целях закрепления эффекта от данного предложения.
Следующим, предлагаемым компании «БК-маркет», мероприятием является обращение к специализированным маркетинговым службам с целью проведения профессиональной диагностики рынка и выявление потребности в продукции компании и возможностей выхода на новые рынки сбыта. Данный метод можно использовать в дополнение к предыдущему мероприятию по совершенствованию прогнозирования объемов продаж.
При проведении данных мероприятий необходимо привлечение давнего партнера ТОО «БК-Маркет» рекламную компанию «Promo Park». ТОО «БК-Маркет» заказав данной организации, маркетинговое исследование с целью определения потенциала рынка определит общую потребность в продукции, а также возможности новых региональных рынков. Для данных исследований компания «Promo Park» обычно составляет специальные опросники, по результатам которых можно будет спрогнозировать уровень спроса. Стоимость данных услуг согласно прайс-листа компании составляет от 120 000 до 270 000 тенге, в зависимости от сроков проведения данных мероприятий, а также объемов выборки.
Кроме того, в дальнейших перспективах ТОО «БК-Маркет» расширение сети и выход на новые региональные рынки сбыта, путем открытия филиала в г.Петропавловск. Поэтому предприятию рекомендуемо воспользоваться аналогичными услугами все той же компании «Promo Park» с целью дальнейшего изучения местных рынков сбыта, уровня спроса и конкуренции в данном регионе.
Точно определить эффективность данного мероприятия сложно, однако возможно использовать опыт компании-конкурента ТОО «Мегастрой», которая уже обращалась к аналогичным услугам «Promo Park». Результаты проведения данных мероприятий помогли увеличить объемы продаж компании в среднем на 8% - 10%. Таким образом, исходя из опыта компании «Мегастрой» объем продаж ТОО «БК-Маркет» предположительно возрастет на сумму (при расчете использован усредненный объем продаж за 2008-2010гг.), в млн. тенге:
Qпр. = 295,812 х 0,08 = 23,665,
где Qпр. – прогнозируемая сумма, на которую возрастет среднегодовой объем реализации компании.
Следующее рекомендуемое мероприятие по совершенствованию управления сбытовой деятельностью ТОО «БК-Маркет», заключается в разработке кадровой службы в структуре управления компанией.
В рамках управления сбытом данная проблема сама по себе важна, так как анализ трудового потенциала компании выявил наличие острой проблемы текучести относительно торгового персонала.
Более того, были выявлены проблемы отсутствия как внутренней, так и внешней мотивации работников и карьерного роста, а также планирования персонала.
Предлагаемое мероприятие сводится к тому, что на предприятии желательно создание кадровой службы, содержащей специалиста по работе с кадрами.
В должностные обязанности данного работника необходимо включить в частности наиболее проблемные функциональные зоны деятельности компании в части кадрового обеспечения компании, а именно:
- планирование кадров;
- разработка должностных инструкций;
- повышение квалификации сотрудников, с целью преодоления проблем ротации;
- разработка механизмов по совершенствованию мотивации работников компании.
Предлагаемое мероприятие по внедрению в компании менеджера по персоналу потребует соответствующих затрат по содержанию данного сотрудника (см. Таблицу 14).
Таблица 14
Затраты ТОО «БК-Маркет» на содержание менеджера по персоналу за месяц, тенге
|
Затраты
|
В размере
|
|
Заработная плата работника
|
45000
|
|
Пенсионные отчисления (10% от зар./пл.)
|
4500
|
|
Среднемесячные административные расходы в расчете на одного управленческого работника, в том числе:
- телефонные переговоры
- канцелярские расходы
- среднемесячные затраты на основные фонды (орг.техника, стол, кресло, настольная лампа)
|
3000
1500
10000
|
|
Всего:
|
64000
|
Исходя из стоимости на рынке труда г.Костанай услуг специалистов соответствующего профиля и должности, оклад данного работника будет составлять около 40000-50000 тенге [38]. При этом учитывая общие затраты в первый год содержания данного сотрудника затраты составят 64000 тенге, так как имеют место затраты на покупку необходимого оборудования, которое в последствии составит основные фонды компании, а в последующих периодах затраты на содержание сократятся на данную величину.
Говорить об уровне эффективности данного мероприятия очень сложно. После внедрения данных мероприятий в ТОО «БК-Маркет» делать конкретные прогнозы об увеличении объемов реализации и объемов прибыли невозможно в силу того, что данное подразделение будет влиять на конечные результаты деятельности компании не напрямую, а косвенно. Однако, реализация данных мероприятий необходима, уже хотя бы в силу экономии времени, которое затрачивается линейными руководителями, а также специалистами на дополнительные монотонные операции по набору, подбору и найму, а также постоянный инструктаж с вновь прибывшими работниками.
Рекомендации по следующей проблеме компании «БК-Маркет» заключаются в изыскание дополнительных финансовых средств от неосновной деятельности предприятия.
В результате проведенного анализа продаж компании по отдельным товарным группам был сделан вывод о нецелесообразности дальнейшего сбыта товарной группы под названием «Инструменты и электротовары», так как расходы по их реализации существенно превышают доходы. Так, по результатам анализа доходы от реализации данной продукции в 2008г. составили 778544 тенге, в 2009г. составили 556324, а в 2010г. соответственно 603439 тенге. Средний объем реализации в денежном выражении по данной группе составил в тенге:
Qт.гр. = (778544 + 556324 + 603439 +) / 3 = 646102,
где Qт.гр. – среднегодовой объем реализации продукции по товарной группе «Инструменты и электротовары».
При этом стоит также отметить, что остаток продукции по данной товарной группе на складах предприятия пришелся на конец 2010г. в денежном выражении в размере 934 556 тенге.
Данная товарная группа по результатам анализа оказалась наименее доходной в сравнении с продукцией других групп, при этом затраты на закупку существенно превысили объем реализации и сформировался остаток нереализованной продукции.
В результате, приходим к выводу о необходимости ликвидации данной товарной группы и ухода от реализации данной продукции.
Наиболее целесообразно для компании сдавать в аренду торговые площади, освободившиеся от данной продукции, по рыночной цене, составляющей 22800 тг / кв. м в год, согласно данным за 2011г [39].
В магазине г.Костанай секция, реализующая данную продукцию, занимает 80 кв.м. Таким образом, годовой доход от аренды данных торговых площадей (прибыль от неосновной деятельности компании) составит в тенге:
Рн.д. = 22800 х 80 = 1824000,
где Рн.д. – прибыль от неосновной деятельности компании «БК-Маркет».
Делаем вывод о рациональности внедрения данных изменений, так как годовая прибыль от неосновной деятельности (арендная плата) фактически в 3 раза превышают среднегодовой доход от реализации продукции по товарной группе «Инструменты и электротовары».
Подводя итог всему выше сказанному, стоит отметить, что при решении первоочередных проблем ТОО «БК-Маркет» и при комплексном использовании предложенных к рассмотрению мероприятий по совершенствованию процессов управления сбытовой деятельности, компания в целом существенным образом улучшит основные результаты своей деятельности.
Заключение
Согласно поставленной в дипломной работе цели, было проведено исследование процедуры осуществления сбыта и управления им на основе практических данных финансово-хозяйственной и маркетинговой деятельности, а также были выявлены резервы в деятельности компании и разработаны мероприятия, повышающие эффективность процессов управления сбытовой деятельности на примере коммерческого предприятия ТОО «БК-Маркет».
В результате исследования приходим к выводу о том, что сбытовая деятельность и эффективность ее управления важна в первую очередь потому, что их реализация выступает в качестве основного результативного показателя любой производительной структуры.
Сбытовая деятельность представляет собой и по существу, и по содержанию продажу производимых товаров, продуктов, услуг, в то же самое время сбыт воздействует самым непосредственным образом на развитие экономических отношений страны в целом и олицетворяет собой те тенденции, которые характерны для экономики страны в каждый отдельный период времени.
На современном этапе значение сбытовой деятельности велико как для производственных и перерабатывающих предприятий, так и для коммерческих предприятий непосредственно специализирующихся на реализации товаров и услуг.
Эффективное функционирование любой фирмы невозможно без правильно организованной сбытовой деятельности. Для реализации продукции компании необходимо проводить комплекс целенаправленных действий, обеспечивающих перемещение товаров в рыночном пространстве.
Вместе с тем высокая результативность сбыта продукции может быть достигнута только в том случае, если сбытовой деятельностью профессионально управлять. Сбытовая деятельность представляет собой с одной стороны часть общей операционной системы предприятия, а с другой совершенно самостоятельную независимую систему, которая имеет ряд специфических особенностей.
Исследуемый в работе объект - ТОО «БК-Маркет» является открытой системой, взаимодействующей с внешней средой. На компанию оказывают воздействие ряд факторов внешней среды, к которым относятся факторы прямого и косвенного влияния.
Среди факторов прямого влияния основная роль отводится потребителям, поставщикам, конкурентам, а также государственным органам. Анализ конкурентоспособности выявил наиболее перспективную товарную группу «Сухие строительные смеси».
К факторам косвенного воздействия на компанию следует отнести экономические тенденции отрасли, социальные факторы, правовые и политические.
Доля рынка компании остается стабильной относительно конкурентов на протяжении трех лет, однако наблюдается положительная динамика в сторону увеличения. Данное явление является следствием постепенного выхода компании из посткризисного периода.
Во втором разделе работы была проанализирована внутренняя среда компании. Анализируя приоритетность целей ТОО «БК-Маркет» стоит отметить, что на данном этапе развития предприятия, к сожалению, на первом месте остается вопрос максимизации прибыли и объемов реализации продукции, а на втором удовлетворение потребностей работников и социальная направленность политики предприятия. Данное явление объясняется неблагоприятными финансовыми результатами деятельности компании за последние периоды функционирования. Однако это не свидетельствует о полном отказе компании от социальной направленности деятельности.
Своеобразным отражением целей компании является структура операционной системы ТОО «БК-Маркет», которая представленна 3 подразделениями: основным (сбытовым), вспомогательным и обслуживающим.
Техническая оснащенность предприятия на высоком уровне, кроме того, компания в полной мере обеспечена квалифицированными кадрами.
Стоит также отметить относительно экономических результатов, что за период 2008-2010 гг. наблюдается тенденция к спаду финансовой активности предприятия с конца 2008г. и до 2009г., после 2009г. наблюдается существенное снижение напряжения, хотя, также имеют место убытки.
Резкое сокращение доходов в 2009г. объясняется частичным снижением спроса на продукцию, которое было вызвано кризисом и резким сокращением строительства в данном периоде.
Но, при этом, стоит также отметить, что на период после 2010г. рынок вновь возрождается, а спрос начинает постепенно возобновляться и увеличиваться.
В структуре товарооборота компании наименьшую долю по результатам анализа занимает товарная группа «Инструменты и электротовары».
Рассмотрев общую систему управления в компании делаем вывод о том, что тип структуры управления ТОО «БК-Маркет» линейно-функциональный с элементами территориальной департаментализации, которая обусловлена наличием магазина в г.Рудном, а также скорой перспективой расширения торговой сети, связанной с открытием дополнительной торговой точки в г.Петропавловск.
Директором товарищества является его учредитель, который находится в стороне от непосредственного управления и его функции сводятся лишь к контролю основных результатов деятельности компании.
Несмотря на использование различных методов управления в компании преобладает бюрократический стиль руководства и при этом также, что также оказывает давление на мотивацию работников.
Процесс принятия решений при управлении текущей деятельностью компании происходит на разных уровнях структуры управления.
В связи с тем, что специализацией деятельности ТОО «БК-Маркет» является сбытовая деятельность, то общая структура управления направлена на сбыт, в соответствии с осуществлением операционного процесса.
Функциональные обязанности сотрудников компании прописаны в должностных инструкциях компании. ТОО «БК-Маркет» использует в своей практике типовые должностные инструкции, корректируя и подстраивая их под условия, в которых организация вынуждена функционировать.
Проанализировав все особенности элементов организационной среды, а также системы управления сбытовой деятельностью компании «БК-Маркет», по средствам SWOT-анализа была проведена оценка сильных и слабых сторон предприятия, а также его возможностей и угроз.
Таким образом, приходим к выводу о том, что ТОО «БК-Маркет» следует по-прежнему придерживаться в своей сбытовой политике следующих направлений:
1) Осуществление дисконтной политики в отношении постоянных клиентов и новых потребителей, используя, при этом отлаженные контакты с поставщиками;
2) Использование новой региональной торговой марки «Laminext», как способа закрепления в сознании потребителя неповторимого современного образа компании «БК-Маркет»;
3) Поддержание имеющегося уровня сервиса и широкого ассортимента продукции, не оказывающего давление на цены компании.
Кроме того, в результате анализа были определены конкретные проблемные зоны деятельности ТОО «БК-Маркет», а также выявлена приоритетность имеющихся проблем.
Среди проблем компании, выбранных для разработки рекомендаций и мероприятий, были определены следующие проблемные направления:
- Во-первых: внедрение дополнительных инструментов планирования и прогнозирования объемов продаж компании;
- Во-вторых: привлечение специализированных маркетинговых служб, с целью проведения анализа рынка и выявление потребности в продукции компании, а также новых рынков сбыта;
- В-третьих: реорганизация структуры управления предприятием, путем создания кадровой службы;
- В-четвертых: изыскание дополнительных финансовых резервов от неосновной деятельности компании.
В первую очередь, в качестве рекомендаций по решению проблемы планирования и прогнозирования объемов продаж, предложено использование объективных и субъективных методов прогнозирования. Данные мероприятия не потребуют значительных финансовых затрат, но при их использовании необходим профессионализм и интуиция опытных руководителей и специалистов компании.
Необходимо осуществить введения следующих субъективных методов:
- метод «намерений покупателей»;
- метод прогнозирования, основанный на мнении торгового персонала с сопроводительным вводом квот на объемы продаж ТОО «БК-Маркет»;
- метод прогнозирования, основанный на мнении руководителей и специалистов компании;
- внедрение метода Дельфи.
Кроме того, в работе был произведен расчет, предполагаемого объема продаж на 2011г. с использованием объективного метода «скользящего среднего».
Последующим предлагаемым мероприятием является обращение к специализированным маркетинговым службам с целью проведения профессиональной диагностики рынка и выявление потребности в продукции компании и возможностей выхода на новые рынки сбыта. Данный метод можно использовать в дополнение к предыдущим мероприятиям по совершенствованию прогнозирования объемов продаж.
Данные мероприятия также сопровождаются расчетами предположительного прироста объемов продаж после их внедрения.
Следующее рекомендуемое мероприятие по совершенствованию управления сбытовой деятельностью ТОО «БК-Маркет», заключается в разработке кадровой службы в структуре управления компанией.
В рамках управления сбытом данная проблема сама по себе важна, так как анализ трудового потенциала компании выявил наличие острой проблемы текучести относительно торгового персонала. Более того, были выявлены проблемы отсутствия как внутренней, так и внешней мотивации работников, ротации, а также планирования персонала.
Предлагаемое мероприятие сводится к тому, что на предприятии желательно создание кадровой службы, содержащей специалиста по работе с кадрами. Данная реорганизация потребует соответствующих затрат, которые были учтены при написании данного раздела.
Рекомендации по следующей проблеме компании «БК-Маркет» заключаются в изыскание дополнительных финансовых средств от неосновной деятельности предприятия.
В результате проведенного анализа продаж компании по отдельным товарным группам был сделан вывод о нецелесообразности дальнейшего сбыта товарной группы «Инструменты и электротовары», так как расходы по их реализации существенно превышают доходы. Суть изменений заключается в исключения данной группы из основной деятельности по реализации, и использование высвободившихся торговых площадей под аренду.
В результате был сделан вывод о рациональности внедрения данных изменений, так как годовая прибыль от неосновной деятельности (арендная плата) фактически в 3 раза превышают среднегодовой доход от реализации продукции по товарной группе «Инструменты и электротовары».
Подводя итог всему выше сказанному, стоит отметить, что при решении первоочередных проблем ТОО «БК-Маркет» и при комплексном использовании предложенных к рассмотрению мероприятий по совершенствованию процессов управления сбытовой деятельности, компания в целом существенным образом улучшит основные результаты своей деятельности и выйдет на новый более успешный уровень ведения бизнеса в современных условиях.
Список использованных источников
1 Черкезян В. С. Управление сбытовой деятельностью в промышленных компаниях: Москва, 2003 – 237 с.
2 Друккер П.Ф. Управление, нацеленное на результаты. М.: Центр, Технологическая школа бизнеса, 1994.- 200 с.
3 Болт Г. Дж. Практическое руководство по управлению сбытом. М.: Экономика, 1991.- 271 с.
4 Дайян А., Троадек А. Стимулирование сбыта и реклама на месте продаж. М.: Прогресс, 1994 - 190 с.
5 Рынок и логистика / Под ред. М.П. Гордона. - М.: Экономика, 1993. - 143 с.
6 Новиков О. А., Семененко А. И., Производственно - коммерческая логистика. - СПб., 2005. - 352 с.
7 Диксон, П. Управление маркетингом.– М., 2005. – 556 с.
8 Багиев Г. Л., Аренков И. А. Основы маркетинговых исследований: Учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2003. - 421 с.
9 Лебедев О. Т., Филиппов Т. Ю. Основы маркетинга: Учеб. пособие / Под ред. О. Т. Лебедева. - 2-е изд. доп. - СПб.: Изд. Дом «МиМ», 2002. - 221с.
10 Моисеева А. К., Аниськин Ю. П. «Современное предприятие, конкурентоспособность, маркетинг, обновление». – М., 1993. - 275 с.
11 Котлер Ф., Основы маркетинга. - М.: «Прогресс», 2005. - 526 с.
12 Ермаков В. В., Маркетинг предприятия : учебное пособие / гл. ред. Д. И. Фельдштейн ; РАО, МПСИ. - М. : МПСИ, 2007. - 255 с.
13 Голиков Е. А., Маркетинг и логистика: Учеб.пос. - М.: Издательский дом «Дашков и К», 2002. - 456 с.
14 Основы менеджмента: Учебник для вузов / Д. Д. Вачугов, Т. Е. Березкина, Н. А. Кислякова и др., Под. ред. Вачугова. - М.: Высшая школа. - 2005. – 339 с.
15 Фатрелл Ч. Управление продажами: Пер с англ. – С-Пб.: Издательский дом «Нева», 2004.- 640 с.
16 Речмен Д. Дж., Мескон М. Х., Боуви К. Л., Тилл Д. В. Современный бизнес: Учебник в 2-х томах: Пер. с англ. - М.: Республика, 2001. - 478 с.
17 Крылов И. В. Маркетинг: (Социология маркетинговых коммуникаций): Учеб. пособ. - М.: Центр, 2000. – 308 с.
18 Бабенцова Е.И. Сбытовая деятельность и диверсификация производства // АПК: экономика, управления. - 2003. - №8 – 48 с.
19 Третьяк В. П. и др. Основы маркетинга: Учеб. пособие / В.П. Третьяк, О. А. Третьяк, В. А. Шевандин; Петербург.; Каф. - Спб.: ПГУПС, 2000. – 113 с.
20 Новиков А. М., Новиков Д. А. «Методология научного исследования». М.: Либроком, 2009. – 280 с.
21 Информационный портал ТОО «БК-Маркет» // www.bk-market.24net.kz
22 Устав ТОО «БК-Маркет» от 09 февраля 2006г.: Типография ТОО «Костанайполиграфия»
23 Отчетность ГУ «Департамент статистики Костанайской области» по состоянию на 2006 -2010 гг.
24 Список основных поставщиков ТОО «БК-Маркет» на 01 января 2011г.
25 Корпоративный менеджмент: Учеб. пособие для студентов обучающихся по специальности «Менеджмент организации» / И. И. Мазур [и др.] – М.: Омега – Л, 2005 – 376 с.
26 Азоев Т. И. «Фонд Даму. Государственная программа поддержки бизнеса» // www.kostanayagro.kz
27 Налоговая отчетность ТОО «БК-Маркет» за 2008-2009 гг. (Данные электронной версии прикладной программы «1С: Бухгалтерия 8 для Казахстана»).
28 Структура операционной системы ТОО «БК-Маркет» на 2011г.
29 Накладная на отпуск запасов на сторону от 09.06.2010г. за номером Г3-002712, Форма 3 - 8
30 Счет-фактура №30002712 от 09 июня 2010г.
31 Половцева Ф. П. Коммерческая деятельность: Учебник - М.: ИНФРА, (Серия «Высшее образование»), 2001 - 251 с.
32 Отчеты «О доходах и расходах» ТОО «БК-Маркет» за период 2008 -2010 гг.
33 Бухгалтерские балансы ТОО «БК-Маркет» за 2008-2010 гг.
34 Технологии корпоративного менеджмента (учебно-практическое пособие) / Под ред. И. В. Мишуровой, Н. Ф. Новосельской, Москва, ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д, 2004. - 544 с.
35 Бовыкин В. И., Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления, М.: Экономика, 2002 - 366 с.
36 Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих (утвержден приказом министра труда и социальной защиты населения Республики Казахстан от 22 ноября 2002 года № 273-п): Изд-во «Lem»; Алматы, 2007 – 340 с.