Система управления кадрами ГККП «Поликлиника № 1»

3 Система управления кадрами ГККП «Поликлиника № 1»……………...

55

3.1 Анализ кадрового потенциала организации………………………….

55

3.2 Процесс управления кадрами ГККП «Поликлиника № 1»………….

62

3.3 Совершенствование системы кадрового менеджмента ГККП «Поликлиника № 1»………………………………………………………….

70

Заключение…………………………………………………………………...

79

Список использованных источников……………………………………….

83

Приложения…………………………………………………………………..

85

Содержание Введение……………………………………………………………………… 3 1 Научные и теоретические основы кадрового менеджмента на предприятии………………………………………………………………….. 5 1.1 Сущность, цели и задачи кадрового менеджмента………………….. 5 1.2 Система кадрового менеджмента на предприятии………………….. 14 1.3 Пути совершенствования кадрового менеджмента на предприятии………………………………………………………………….. 24 1.4 Методика исследования………………………………………………. 28 2 Организационно-экономическая характеристика ГККП «Поликлиника № 1»………………………………………………………………………….. 30 2.1 Общие сведения и организационно-правовые основы деятельности ГККП «Поликлиника № 1»………………………………………………….. 30 2.2 Внешняя среда организации…………………………………………... 31 2.3 Внутренняя среда организации……………………………………….. 42

Введение

Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики большинства стран мира является проблема в области кадрового менеджмента.

В настоящее время значительно возрос интерес к человеку как главному фактору производства, фактору доходов, повышения производительности труда, как ценному ресурсу, достоянию организации в конкурентной борьбе.

Передовые предприятия руководствуются философией превосходства человеческих ресурсов над другими видами ресурсов, справедливо считая, что основной потенциал успешной деятельности хозяйствующих субъектов заключен в персонале, его квалификации и преданности интересам предприятия.

Персонал – это стратегический фактор, определяющий будущее организации, ведь именно люди делают работу, подают и развивают новые идеи и позволяют фирме жить; это совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. К персоналу относятся руководители, рядовые сотрудники, деловые партнеры, эксперты, которые могут быть привлечены для проведения исследований, разработки стратегии, реализации конкретных мероприятий и т.д. Кадры организации можно определить как основной штатный состав работников организации, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции.

Персонал является более широким понятием, органически включающим понятие «кадры», поэтому предметом кадрового менеджмента выступает персонал и отношения работников в процессе производства.

Персонал предприятия находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и увольнения других. Состав персонала любой организации неоднороден, так как люди различаются по естественным и приобретенным признакам – полу, возрасту, образованию, стажу работы, профессии, специальности, квалификации, занимаемой должности [1].

Актуальность тематики настоящей дипломной работы обусловлена тем, что на современном этапе развития науки управления организацией значительно возросла роль кадрового менеджмента в общей системе управления, что требует детального изучения отдельных составляющих в процессе управления персоналом.

Деятельность отечественных предприятий основана на «интеллектуальном капитале», их успех находится в прямой зависимости от качества персонала, его квалификации и мотивированности. Результаты деятельности и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности товаров или услуг [2].

Целью дипломной работы является изучение и анализ кадрового менеджмента как элемента общей системы управления предприятием согласно выбранной теме дипломной работы, разработка мероприятий для совершенствования существующей системы кадрового менеджмента.

В соответствии с этой целью в дипломной работе поставлены и реализованы следующие задачи:

1. определение теоретических аспектов управления персоналом организации с позиции различных авторов;
2. определение основных целей и задач кадрового менеджмента на предприятии;
3. выделение элементов системы кадрового менеджмента и их взаимосвязи;
4. изучение различных методик совершенствования системы кадрового менеджмента;
5. сбор общих сведений о создании и развитии организации;
6. определение организационно-правовых основ деятельности;
7. изучение факторов макроокружения и микросреды;
8. изучение действующей системы кадрового менеджмента организации посредством подробного анализа составляющих ее процессов (набор, подбор и расстановка, обучение, оценка, развитие персонала);
9. разработка рекомендаций и мероприятий по решению существующих проблем в области кадрового менеджмента организации.

Объектом исследования является ГККП «Поликлиника № 1» г. Костаная.

В качестве предмета исследования выступает система кадрового менеджмента, ее составляющие элементы. Подробно рассматривается процесс управления трудовыми ресурсами организации.

Период исследования – 2009-2010 гг.

1 Научные и теоретические основы кадрового менеджмента на предприятии

1.1 Сущность, цели и задачи кадрового менеджмента

Управление людьми имеет важное значение для всех организаций – больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. Без нужных людей, без специалистов ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Поэтому управление кадрами (трудовыми ресурсами, персоналом) является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Сегодня для организации ее персонал является главным богатством, основной движущей силой производства.

А.Я. Кибановым в работе «Основы управления персоналом» рассматривается понятие «персонал организации» как совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Это работники, деловые партнеры, которые привлекаются к реализации некоторых проектов; специалисты и служащие, преследующие в своей повседневной работе достижение общих целей деятельности.

Персонал любой организации обладает рядом признаков:

1. наличие трудовых взаимоотношений с работодателем, которые оформляются трудовым договором;
2. обладание определенными качественными характеристиками, наличие которых определяет деятельность работников на конкретной должности;
3. целевая направленность деятельности персонала [1].

Ю.Г. Одегов и П.В. Журавлев в книге «Управление персоналом» определяют персонал (кадры организации) как основной штатный состав работников, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции.

Уделяется внимание такой характеристике персонала как его численность, которая определяется характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации.

Численность работников бывает нормативная, списочная, явочная, среднесписочная.

Нормативную численность почти никогда не удается обеспечить, поэтому кадровый потенциал более эффективно характеризуется списочной численностью, то есть теми сотрудниками, которые официально работают в организации в данный момент. В условиях дефицита кадров списочная численность может существенно отличаться от нормативной.

К списочной численности относятся все категории работников: постоянные, сезонные, временные, оформленные не менее чем на пять дней. Так как не все работники по тем или иным причинам ежедневно бывают на рабочем месте, истинную величину персонала в каждый данный момент характеризует его явочная численность.

Персонал находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и увольнения других. Поскольку списочная и явочная численность персонала постоянно меняются, на практике принято определять их среднюю величину. Для этого суммируются соответствующие каждодневные показатели, в том числе за праздничные и выходные дни, которые приравниваются к предшествующим рабочим дням. И полученный результат делится на количество дней за период.

В силу неоднородности персонала выделяются группы работников, которые образуют структуру персонала. Она может быть статистической и аналитической.

Статистическая структура персонала отражает его распределение и движение в разрезе категорий и групп должностей. Например, можно выделить персонал основных видов деятельности (лица, работающие в основных и вспомогательных, научно-исследовательских и опытно-конструкторских подразделениях, аппарате управления, занятые созданием продукции, услуг или осуществляющие обслуживание этих процессов), и неосновных видов деятельности (работники ремонтного, жилищно-коммунального хозяйства, подразделения социальной сферы). Все они в своих подразделениях занимают должности руководителей, специалистов, инженерно-технических работников, служащих, рабочих.

Аналитическая структура определяется на основе специальных исследований и расчетов и подразделяется на общую и частную. В отношении общей структуры персонал рассматривается по таким признакам, как стаж работы, образование, профессия; частная же структура отражает соотношение отдельных категорий работников; например, «занятые простейшим трудом с помощью простейших приспособлений и без них», «выполняющие ручную работу по обслуживанию машин и механизмов», «выполняющие работу вручную, не при машинах» и т.д. [3].

В.Я. Горфинкель в своей книге «Экономика предприятия» в разделе «Управление персоналом» использует понятие «кадры предприятия» как совокупность работников различных профессионально–квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. В списочный состав включаются все работники, принятые на работу, связанную как с основной, так и с неосновной деятельностью.

Всех работников предприятия в зависимости от степени участия их в производственной деятельности он подразделяет на промышленно-производственный и непромышленный персонал.

К промышленному персоналу относятся работники, занимающиеся непосредственно производством продукции или оказанием услуг.

К непроизводственному персоналу относятся работники, обслуживающие непромышленные хозяйства и организации. К ним относятся работники жилищно-коммунального хозяйства, детских и медицинских, культурно-просветительных учреждений.

Промышленно-производственный персонал зависит от выполняемых в производстве функций и делится на:

- рабочих (основных и вспомогательных);

- инженерно-технических работников (ИТР);

- служащих;

- младший обслуживающий персонал (МОП);

- учеников;

- работников охраны;

К рабочим относятся лица, непосредственно участвующие в осуществлении производственного процесса.

К инженерно-техническим работникам относятся специалисты, выполняющие функции технического, организационного и экономического руководства, а также управления предприятием.

Служащие – работники, занятые счетно-бухгалтерскими, статистическими, делопроизводственными и административно-хозяйственными функциями.

К младшему обслуживающему персоналу можно отнести работников, осуществляющих функции по уходу за служебными помещениями, обслуживанию рабочих, служащих.

Сторожевая и пожарная охраны следят за сохранностью материальных ценностей и имущества предприятия.

Весьма полезно при анализе производственно-хозяйственной деятельности предприятия подразделять персонал по следующим категориям:

- руководители;

- специалисты;

- служащие;

- рабочие;

- ученики;

- младший обслуживающий персонал.

Важным направлением классификации кадров является распределение их по профессиям, специальностям и квалификации.

Профессия – это совокупность специальных теоретических знаний и практических навыков, необходимых для выполнения определенного вида работ в какой – либо отрасли производства.

Специальность – деление внутри профессии, требующее дополнительных навыков и знаний для выполнения работы на конкретном участке производства.

Квалификация – это совокупность знаний и практических навыков, позволяющих выполнять работы определенной сложности.

По уровню квалификации рабочие делятся на:

- неквалифицированных;

- малоквалифицированных;

- высококвалифицированных.

Квалификация рабочих определяется разрядами.

Специалисты делятся по квалификационным категориям:

- специалист 1,2,3, категории;

- без категории.

Руководители распределяются по структурам и звеньям управления [2].

В книге О.С. Виханского и А.И. Наумова «Менеджмент» дается подробное описание такой категории работников предприятия, как руководители, приводится классификация руководителей по различным параметрам.

По структурам управления руководители подразделяются:

- на линейных;

- функциональных.

По звеньям управления руководители подразделяются:

- руководители высшего звена (институциональный уровень управления);

- среднего звена (управленческий уровень);

- низового звена (технологический уровень управления).

Сложившаяся практика функционального разделения труда предусматривает в структуре управления следующие должности специалистов и исполнителей, ориентированных на человека: экономист по труду, социолог, психолог, физиолог, инженер по охране труда и технике безопасности, инженер по организации труда, инженер по нормированию труда, инженер по организации и нормированию труда, техник по труду, инспектор по кадрам.

Кадровой работой должны заниматься специалисты, обладающие знаниями в области экономики, организации, социологии и психологии, юриспруденции, а руководитель кадровой службы должен обладать широкой подготовкой в области управления персоналом. Он должен видеть проблемы кадрового менеджмента на предприятии и пути их решения в комплексе, во взаимосвязи с работой других управленческих структур. Такой подход к комплектованию штатов кадровой службы может быть реализован лишь на крупном предприятии (организации, фирме), которое имеет возможность содержать полноценную кадровую службу, обеспечивая рациональное использование узких специалистов.

На малых предприятиях, где кадровые службы как таковые отсутствуют и их функции выполняют один-два человека, ситуация с профессиональной подготовкой таких работников совершенно иная. Они должны иметь достаточно широкую (универсальную) подготовку в области кадровой работы, чтобы выполнять соответствующие обязанности.

В настоящее время Вузы готовят работников по специализации "Менеджер по кадрам" на базе бакалавров менеджмента. Это специалист, ориентированный на выполнение организационно-управленческой, правовой, планово-экономической, аналитической, педагогической, социально-бытовой, психологической деятельности в службе управления персоналом предприятия (организации, фирмы).

Менеджер по кадрам занят выработкой управленческих решений и технологии их реализации в отношении подбора, расстановки, служебных перемещений, аттестации, оценки персонала, прогнозирования последствий этих решений, диагностики социальных ситуаций, социально-психологического климата в коллективе, стимулирования и мотивации эффективной работы, подготовки и переподготовки кадров, разработки социально-экономических программ по формированию и стабилизации коллектива, изучения профессиональных, деловых и личных качеств работников и обеспечения их профессионального роста и карьеры, адаптации новых работников на предприятии.

В литературе по менеджменту представлено множество определений понятия «управление персоналом». Это и менеджмент персонала, и маркетинг персонала, и экономика персонала, и кадровый менеджмент, и менеджмент человеческих ресурсов, и социальный менеджмент.

В настоящее время содержание, вкладываемое в понятие «кадровый менеджмент» или «управление персоналом», обогатилось. В научной литературе существуют различные точки зрения на трактовку этих понятий [4].

В.М. Цветаев в книге «Кадровый менеджмент» находит понятия «управление персоналом» и «кадровый менеджмент» идентичными. Кадровый менеджмент представляет собой целенаправленную деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации.

Кадровый менеджмент заключается в формировании системы кадрового менеджмента на предприятии; планировании кадровой работы, разработке оперативного плана работы с персоналом; проведении маркетинга персонала; определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале [5].

А.Я. Кибанов в своей книге «Управление персоналом организации» суть кадровой работы на предприятии сводит к разработке кадровой стратегии, подбору персонала исходя из философии организации, поощрению коллективных усилий, направленных на развитие организации, стимулированию с учетом качества индивидуальной деятельности, минимизации трудовых споров и созданию положительного социально-психологического климата на рабочих местах. Управление персоналом рассматривается как специфическая функция управленческой деятельности, главным объектом которой является человек в составе определенной социальной группы.

Управление персоналом – это совокупность принципов, методов и средств целенаправленного воздействия на персонал, обеспечивающих максимальное использование интеллектуальных и физических способностей при выполнении трудовых функций для достижения целей предприятия [6].

В книге Р.С. Каренова «Кадровый менеджмент» исследуются теоретические вопросы и практические аспекты науки по управлению персоналом в современных условиях. Дается определение кадрового менеджмента, как части менеджмента, связанной с людьми и их отношениями внутри предприятия. Раскрываются термины и понятия кадрового менеджмента, изучаются вопросы планирования трудовых ресурсов, набора и отбора персонала для работы в организации, повышения качества кадров, уделяется внимание проблемам увольнения и мотивации персонала [7].

Авторы пособия «Управление персоналом организации» Н.Л. Маренков и Н.Н. Косаренко выделяют кадровый менеджмент как особую часть экономического механизма менеджмента, который решает конкретные проблемы взаимодействия в реализации социально-экономических, технологических, социально-психологических задач, возникающих в процессе деятельности организации. Персонал организации – это один из видов ресурсов, который отличается от других (финансовых, материальных, сырьевых) тем, что работник имеет право отказаться от условий, на которых его собираются использовать, вести переговоры об уровне оплаты труда, переучиваться другим профессиям, участвовать в забастовках, увольняться по собственному желанию, решать, какие профессии являются социально неприемлемыми [8].

Изучая различные источники, можно прийти к выводу, что какое бы определение не было выбрано, суть остается неизменной – в основе лежит деятельность организации, направленная на человека, на целевое изменение его мотивации, чтобы добиться максимальной отдачи, а следовательно, достижения высоких конечных результатов всей деятельности организации. Человек рассматривается как ресурс производственной системы (трудовой, людской) – важный элемент процесса производства и управления; и как главный субъект управления – личность с индивидуальными потребностями, мотивами, ценностями, отношениями.

Кадровый менеджмент – это система взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер по созданию условий для нормального функционирования, развития и эффективного использования кадрового потенциала организации. Это специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников.

Сущность кадрового менеджмента заключается в системном воздействии с помощью экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения и перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств рабочих в целях обеспечения эффективного функционирования организации и всестороннего развития занятых на нем работников.

Содержание кадрового менеджмента составляют:

1. определение потребности в кадрах, исходя из стратегии развития предприятия;
2. комплектация и расстановка кадров;
3. разработка реализации кадровой политики;
4. общая и профессиональная подготовка кадров;
5. адаптация работников на предприятии;
6. оплата и стимулирование труда;
7. оценка деятельности и аттестация кадров;
8. развитие персонала [7].

Глобальная цель кадрового менеджмента состоит в формировании, развитии и реализации с наибольшей эффективностью кадрового потенциала организации. Это означает улучшение работы каждого сотрудника с тем, чтобы он оптимальным образом наращивал и использовал свой трудовой и творческий потенциал и благодаря этому содействовал достижению целей предприятия, а также поддерживал деятельность других сотрудников в этом направлении.

Целью кадрового менеджмента также является повышение конкурентоспособности предприятия, повышение эффективности производства и труда, обеспечение высокой социальной эффективности коллектива.

Конечная цель кадрового менеджмента – обеспечение максимального сближения ожиданий организации и интересов работника, связанных с профессиональной деятельностью [9].

Основными задачами кадрового менеджмента являются:

• обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимом количестве и требуемой квалификации;
• достижение обоснованного соответствия между структурой производственного потенциала и трудового потенциала;
• обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий и занятости;
• согласование производственных и социальных задач;
• разработка и реализация кадровой политики и принципов хозяйственной деятельности;
• разработка штатного расписания в соответствии со стратегией организации, ее структурой;
• разработка профессионально-квалификационных требований (профессиограмм, моделей должностей);
• обеспечение рабочих мест специалистами, подбор и отбор персонала;
• закрепление определенного работника на предприятии, формирование стабильного коллектива;
• полное и эффективное использование потенциала работников;
• регулирование персонала, ротация, назначения, выдвижения, аттестация, выборы, перемещения;
• оценка персонала, социально-психологическая диагностика, тестирование;
• анализ и координация межличностных и внутригрупповых взаимоотношений, профилактика социальных и хозяйственных конфликтов, предупреждение нежелательных стрессов;
• формирование резерва персонала, лизинг персонала, прогнозирование развития персонала, планирование деловой карьеры внутри организации, анализ потребности в персонале;
• управление занятостью;
• профессиональная и организационная адаптация персонала;
• регулирование трудовых отношений в соответствие с требованиями психофизиологии, этики, эстетики, экономики труда;
• подготовка и переподготовка персонала [10].

Кадровый менеджмент учитывает основные принципы и методы работы с персоналом. Принципы кадрового менеджмента следует отличать от методов кадрового менеджмента. Первые постоянны и носят обязательный характер, а совокупность методов может меняться в зависимости от изменения условий при сохранении принципов. Принцип позволяет формировать систему методов, и каждый метод в отдельности. Но метод не имеет такого воздействия на принцип, так как последний объективен.

К основным принципам кадрового менеджмента относятся:

1. научность в сочетании с элементами искусства;
2. целенаправленность;
3. функциональная специализация в сочетании с универсальностью;
4. последовательность;
5. непрерывность;
6. обеспечение единства прав и ответственности в каждом звене;
7. состязательность участников управления на основе личной заинтересованности в успехе, поддерживаемой с помощью различных мотиваторов, таких как материальное поощрение, возможность продвижения по службе, самореализация, получение новых знаний и навыков;
8. вовлечение исполнителей в процесс подготовки решений на самых ранних его стадиях.

Методы кадрового менеджмента – это способы воздействия на коллективы и отдельных работников в целях осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации.

Методы кадрового менеджмента предприятия подразделяются на три группы: административные, экономические и социально-психологические.

Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях. Включают в себя установление государственных заказов; формирование структуры органов управления, утверждение административных норм и нормативов; правовое регулирование; издание приказов, указаний и распоряжений; инструктирование; утверждение методик и рекомендаций; разработку положений, должностных инструкций, стандартов организации; разработку другой регламентирующей документации; установление административных санкций и поощрений.

Экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов. Они включают технико-экономический анализ; технико-экономическое обоснование; технико-экономическое планирование; экономическое стимулирование; мотивацию трудовой деятельности; оплату труда; капиталовложения; кредитование; ценообразование; участие в прибылях и капитале; участие в собственности; налогообложение; установление экономических норм и нормативов; страхование; установление материальных санкций и поощрений.

Социально-психологические методы основаны на способах мотивации и морального воздействия на людей, известны как методы убеждения. Включают социально-психологический анализ; планирование; создание творческой атмосферы; участие работников в управлении; социальное и моральное стимулирование; удовлетворение культурных и духовных потребностей; формирование коллективов, групп, создание нормального психологического климата; установление социальных норм поведения; развитие у работников инициативы и ответственности; установление моральных санкций и поощрений [6].

Используемые формы, принципы и методы кадрового менеджмента имеют некоторые свои характерные особенности, которые находят отражение в «национальной модели кадрового менеджмента».

В отношении национальной модели менеджмента на предприятиях следует отметить, что она находится в процессе формирования, но уже стала обретать свои достаточно характерные черты. Это относится к структуре, к стилю управления и т.д.

Характерные черты национальной модели кадрового менеджмента:

1. Одновременно используются формы, методы и средства управления персоналом, характерные как для американских, так и для японских компаний. Характер принятия решений на предприятиях – индивидуальный, то есть решение, как правило, принимается руководителем единолично.
2. Руководители предприятий большое внимание уделяют человеческому фактору. Работник воспринимается не только как средство достижения целей предприятия, но и как личность; учитываются желания и потребности работников предприятия, поощряется инициатива. В сфере управления персоналом для руководителя предприятия основной целью является использование в самой полной мере навыков, опыта и способностей каждого работника на благо предприятия. Менеджмент поощряет индивидуализм и здоровую конкуренцию между работниками.
3. Разграничение обязанностей и полномочий персонала и управленцев нечеткое.
4. Возложение на одного сотрудника, специалиста или руководителя большого количества самых различных функций вследствие существования нечеткого разграничения обязанностей и полномочий специалистов и управленцев.
5. Важный аспект проблемы национальных особенностей управления персоналом – особенности решения кадровых вопросов. Персонал, нанятый из родственников, друзей и знакомых, не позволяет предъявить жесткие требования к выполнению служебных обязанностей, что отражается на эффективности деятельности предприятия.
6. В силу ряда экономических причин возникает неспособность предприятия обеспечить высокий уровень материального вознаграждения, в результате чего очень трудно привлечь, а потом и удержать хороших специалистов.
7. Краткосрочный характер найма работников. Это объясняется спецификой возрастной структуры населения, для которой характерен большой удельный вес молодежи. Такой подход может тормозить профессиональное развитие работника, и ставить его заработок в полную зависимость от возраста и стажа.
8. Вертикальный характер ротации кадров. Работники перемещаются внутри предприятия «снизу - вверх», повышаясь в должности в соответствии со своими способностями, профессиональной подготовкой и квалификацией. В связи с этим, большинство предприятий особое внимание уделяет уровню образования своего персонала, особенно специалистов и управленцев [11].

В целом же, в особенностях кадрового менеджмента есть свои определенные положительные и негативные аспекты.

Одной из характерных тенденций развития кадрового менеджмента является то, что в выполнении его функций все большее значение приобретают стратегические аспекты, хотя в практике деятельности кадровых служб предприятий в целом сохраняются традиционные инструменты работы с кадрами. К их числу относятся: планирование в области кадров, привлечение рабочей силы, повышение квалификации кадров, администрирование кадров и т.д. При усилении роли стратегической функции кадрового менеджмента изменяются роль и место руководства кадровой службы предприятия. Ее руководитель может стать одним из основных руководителей предприятия, что улучшает эффективность общей системы управления [12].

1.2 Система кадрового менеджмента на предприятии

Система кадрового менеджмента предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Главная цель системы управления персоналом - создание результативных мотиваций, обеспечение компании высококлассными кадрами, их продуктивное использование, профессиональное и социальное развитие [9].

В качестве базы для построения успешной системы кадрового менеджмента на предприятии используются принципы, правила и методы, разработанные наукой и апробированные практикой.

Принципы построения системы кадрового менеджмента - это правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты подразделений при формировании системы кадрового менеджмента предприятия. Они представляют собой результат обобщения людьми объективно действующих экономических законов, присущих им общих черт, начал их действия. Принципы объективны так же, как объективны экономические законы.

Различают две группы принципов построения эффективной системы кадрового менеджмента на предприятии: принципы, характеризующие требования к формированию системы кадрового менеджмента, и принципы, определяющие направления развития системы кадрового менеджмента.

К принципам, характеризующим требования к формированию системы кадрового менеджмента на предприятии, относятся:

1. Экономичность - предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы кадрового менеджмента, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства.
2. Прогрессивность - соответствие системы кадрового менеджмента передовым зарубежным и отечественным аналогам.
3. Комплексность - при формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т. д.).
4. Оперативность - своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения.
5. Оптимальность - многовариантная проработка предложения по формированию системы кадрового менеджмента и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства.
6. Простота - чем проще система кадрового менеджмента, тем лучше она работает. Безусловно, это исключает упрощение системы управления персоналом в ущерб производству.
7. Научность - разработка мероприятий по формированию системы должна основываться на достижениях науки в области управления и с учетом изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях.
8. Иерархичность - в любых вертикальных разрезах системы кадрового менеджмента должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отдельными руководителями), принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации "вниз" (дезагрегирование, детализация) и "вверх" (агрегирование) по системе управления.
9. Автономность - в любых горизонтальных и вертикальных разрезах должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей.
10. Прозрачность - система кадрового менеджмента должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию, деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых "несущих конструкциях" (этапах, фазах, функциях).
11. Согласованность - взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы кадрового менеджмента по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времени.

К принципам, определяющим направление развития системы кадрового менеджмента на предприятии относятся:

1. Концентрация - рассматривается в двух направлениях: концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы на решении основных задач; или концентрация однородных функций в одном подразделении системы управления персоналом, что устраняет дублирование.
2. Специализация - разделение труда в системе кадрового менеджмента (выделяется труд руководителей, специалистов и служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении групп однородных функций.
3. Параллельность - предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышает оперативность управления персоналом.
4. Адаптивность (гибкость) - означает приспособляемость системы кадрового менеджмента к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы.
5. Преемственность - предполагает общую методическую основу проведения работ по совершенствованию системы кадрового менеджмента на разных ее уровнях и разными специалистами, стандартное их оформление.
6. Непрерывность - отсутствие перерывов в работе сотрудников или подразделений, уменьшение времени «пролеживания» документов, простоев технических средств управления.
7. Ритмичность - выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом.
8. Прямоточность - упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по выработке определенного решения. Она бывает горизонтальная и вертикальная (взаимосвязи между функциональными подразделениями и взаимосвязи между различными уровнями управления).

Все принципы реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы кадрового менеджмента организации [1].

Система кадрового менеджмента представляет собой систему, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему общего и линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.

Подсистема общего и линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

Подсистема управления и учета осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнений персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, делопроизводственное обеспечение системы кадрового менеджмента.

Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.

Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.

Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

Подсистема управления мотивацией поведения персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального поощрения персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы кадрового менеджмента.

Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитие культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования.

Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся организационной структуры управления, проектирование и формирование новой структуры управления, разработка штатного расписания, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

Подсистема правового обеспечения системы кадрового менеджмента осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации, организация проведения патентно-лицензионной деятельности [6].

О.И. Марченко в своей работе «Управление персоналом» рассматривает систему кадрового менеджмента как взаимодействие двух основных подсистем: тактической и стратегической. На первую возложены такие функции, как организация набора рабочей силы (поиск, собеседование, тестирование, оформление документов); подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров, организация распределения, перемещения, продвижения, увольнения работников, оценка и выработка рекомендаций об их дальнейшей судьбе; текущий учет и планирование потребности в кадрах в рамках года на основе анализа их состояния.

Стратегическая подсистема ориентируется на разработку перспективной кадровой политики на основе трудового законодательства, анализа структуры персонала, эффективности использования рабочего времени, прогнозов развития производства, занятости [13].

Система кадрового менеджмента отражается в основных документах организации: уставе, философии, правилах внутреннего распорядка, коллективном договоре, положении об оплате труда, положениях о подразделениях, контрактах с сотрудниками, должностных инструкциях, моделях рабочих мест, регламентах управления и т.п.

Система кадрового менеджмента на предприятии создана для реализации широкого спектра функций от приема до увольнения кадров; найм, отбор и прием персонала; деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе; профориентация и трудовая адаптация; мотивация трудовой деятельности персонала и ее использование; организация труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и стрессами; обеспечение безопасности персонала; управление нововведениями в кадровой работе; обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; управление поведением персонала в организации; управление социальным развитием; высвобождение персонала [14].

Формирование и развитие рациональной системы кадрового менеджмента на предприятии направлено на обеспечение эффективности реализации процесса управления персоналом.

Следует рассмотреть важнейшие этапы управления персоналом на предприятии: планирование потребности в персонале, набор, отбор, подбор и расстановка кадров, профориентация и адаптация, оценка персонала, развитие персонала предприятия.

Планирование персонала является элементом общей системы планирования предприятия, в рамках которого решаются задачи обеспечения его рабочей силой необходимой численности и качества, а также совершенствования социальных отношений.

С помощью планирования персонала можно определить, сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы; какие требования предъявляются к тем или иным категориям работников; каким образом привлечь нужный и сократить ненужный персонал; как использовать персонал в соответствии с его потенциалом; как обеспечить развитие персонала, повысить квалификацию работников; как обеспечить справедливую оплату труда, мотивацию персонала и решить его социальные проблемы; каких затрат потребуют проводимые мероприятия.

На основании сравнения плана численности персонала с уже работающими сотрудниками на предприятии определяются вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Если такие места существуют, начинается процесс подбора и отбора персонала, состоящий из нескольких стадий – детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на занятие свободной вакансии, подбора кандидатов, отбора кандидатов и приема на работу (заключение трудового договора) [15].

Набор работников – это действия организации по привлечению на работу кандидатов, отвечающих необходимым требованиям вакантного рабочего места, а также формирование резерва для отбора персонала.

Процесс набора кандидатов подвергается значительному влиянию факторов внешней и внутренней среды, они во многом определяют интенсивность, скорость и направление набора.

Набор кандидатов осуществляется из внешних и внутренних источников.

К внутренним источникам относят людей, уже работающих в организации. К преимуществам внутренних источников относится появление у работников возможности для карьерного перемещения; низкие издержки на поиск кандидатов; снижение периода адаптации; знакомство организации с претендентом, т.е. имеется представление о профессиональных, деловых и личных качествах кандидата на занятие вакантной должности; повышение мотивации собственных работников, быстрый поиск кандидатов.

Внешние источники более разнообразны. К ним относят службы занятости; частные агентства по найму; люди, самостоятельно зашедшие в поисках работы; подбор с помощью сотрудников, средства массовой информации, учебные заведения, Интернет. Преимущества внешних источников заключаются в притоке «новых сил» в организацию; наличии широких возможностей для выбора претендентов; снижении издержек обучения; удовлетворении количественной потребности в найме.

При появлении вакантного рабочего места организация может использовать и альтернативы найму, т.е. выполнение работ без пополнения штатного состава организации. К альтернативам найма относят:

1. лизинг персонала, т.е. привлечение сотрудников специализированных компаний для выполнения требуемой работы на неопределенное количество времени;
2. сверхурочную работу;
3. структурную реорганизацию или использования новых схем производства;
4. совмещение профессий;
5. временный набор;
6. привлечение специальных фирм для осуществления некоторых видов деятельности.

Процесс набора персонала тем более успешен, чем большее число претендентов пожелало занять вакантную должность. После привлечения определенного числа кандидатов начинается процесс их оценки и выбора того, кто наилучшим образом соответствует рабочему месту.

Отбор персонала – это процесс, посредством которого организация выбирает из списка претендентов того человека, который наилучшим образом подходит для работы на вакантной должности.

При отборе необходимо соблюдать все требования трудового законодательства и обеспечивать справедливый подход ко всем кандидатам.

Процесс отбора выступает в виде совокупности следующих этапов:

1. Сбор предварительной информации от кандидатов (предварительное собеседование, заполнение стандартной формы «Сведения о кандидате», прием резюме о кандидатах).
2. Проверка информации, полученной от кандидатов (получение информации с прежних мест работы или учебы, проверка рекомендаций и сведений, приведенных в резюме).
3. Оценка кандидатов (применение личностных опросников, тестов, групповых методов отбора, решение проблемных ситуаций).
4. Проверка информации о состоянии здоровья (запросы в различные медицинские учреждения).
5. Серия последовательных интервью.
6. Окончательное решение о зачислении на работу [1].

Подбор и расстановка кадров – одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации. Подбором занимаются все руководители от бригадира до директора, подбор кадров сопровождается их расстановкой в соответствии с деловыми качествами.

От качества подбора и расстановки кадров, как в производственной системе, так и в системе управления, во многом зависит эффективность работы организации.

Под подбором и расстановкой кадров понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, - с другой. При этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника.

Подбор и расстановка основываются на принципах соответствия, перспективности, сменяемости.

Профессиональная ориентация и адаптация выступают важным составным элементом системы кадрового менеджмента и являются регулятором связи между системой образования и производством. Они призваны способствовать покрытию потребности организации в рабочей силе в необходимом качественном и количественном отношении для повышения их прибыльности и конкурентоспособности.

Профессиональная ориентация представляет собой систему мер по профинформации, профконсультации, профподбору и профадаптации, которая помогает человеку выбирать профессию, наиболее соответствующую потребностям общества и его личным способностям и особенностям.

Цель профориентации – оказание помощи молодым людям и людям, ищущим работу, в выборе профессии, специальности, поиске места работы или учебы с учетом склонностей и интересов.

Трудовая адаптация персонала – это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха.

Под оценкой персонала понимается целенаправленный процесс установления соответствия качественных и количественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места [6].

Комплексная оценка персонала представляет собой процедуру, включающую:

1. Определение содержания оценки (оценка кандидатов на вакантную должность (отбор персонала) и текущая периодическая оценка (аттестация персонала)):

• оценка деловых и личностных качеств (критерии и объекты);
• оценка качества труда (измерение и оценка труда по времени, оценка сложности труда);
• оценка результатов труда (непосредственные результаты, косвенные результаты).

2. Методы оценки:

• методы выявления показателей (программа сбора данных, сбор данных, обработка и оформление данных (по произвольной и заданной форме));
• методы измерения показателей (натуральные и стоимостные измерения, условные измерители (баллы, коэффициенты), практические методы (описательные характеристики)).

3. Процедура оценки:

• место оценки;
• субъект оценки;
• порядок оценки;
• использование технических средств.

Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста [16].

Развитие персонала – это совокупность организационно-экономических мероприятий кадровой службы предприятия в области обучения работников, повышения квалификации и развития карьеры, управления поведением сотрудников.

Обучение персонала – основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов.

Различают три вида обучения: подготовка (планомерное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способов общения), повышение квалификации (обучение кадров в целях усовершенствования знаний в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности) и переподготовка кадров (обучение кадров в целях освоения новых знаний, умений, навыков в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда).

Существуют методы обучения персонала на рабочем месте и вне рабочего места [6].

Планирование карьеры – это управление развитием персонала в нужном для организации направлении, характеризующееся составлением плана горизонтального и вертикального продвижения работника по системе должностей или рабочих мест, начиная с момента принятия работника и заканчивая предполагаемым увольнением с работы.

Управление деловой карьерой представляет собой комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организации, по планированию, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из целей, потребностей и возможностей организации и самого работника.

Управление людьми, их поведением, межличностными и групповыми отношениями – специфический вид деятельности в системе управления предприятием.

Участниками процесса кадрового менеджмента выступают отдел кадров, руководители, сотрудники, совет предприятия (совет акционеров). Каждый из них вносит свой вклад в менеджмент персонала, являясь либо субъектом, либо объектом управления; или тем и другим одновременно. Каждый выполняет определенные задачи, как в деловой сфере, так и в сфере взаимоотношений, а значит, и задачи управления персоналом [17].

Весьма важная функция кадрового менеджмента – умение управлять конфликтами на предприятии.

Успех работы с конфликтом (в конфликте) во многом зависит от точности описания структуры конфликта: субъекта, предмета, инцидента, ситуации.

Урегулированием называют недопущение насильственных действий, достижение договоренностей, выполнение которых более выгодно сторонам, чем продолжение конфликтного по форме взаимодействия.

На практике урегулирование конфликтных ситуаций путем переговоров, посредничества, арбитража является более распространенным, чем их разрешение. Не менее распространены такие примитивные и непродуктивные методы, как подавление, применение силы.

Разрешение конфликта – это полное или частичное устранение причин, породивших конфликт, либо изменение целей участников конфликта. Этот процесс во многом зависит от уровня профессиональной компетенции руководителя, его умения взаимодействовать с людьми, что не в последнюю очередь определяется его общей культурой [18].

1.3 Пути совершенствования системы кадрового менеджмента на предприятии

На сегодняшний день в управленческой теории сложилась следующая исходная позиция в управлении трудовыми ресурсами:

• работники являются наиболее важным активом предприятия;
• реализация поставленных целей невозможна без соответствующей организационной культуры;
• стратегия управления человеческими ресурсами неотделима от общей стратегии предприятия;
• максимальное использование человеческих ресурсов основано на раскрытии творческого потенциала работника;
• основная роль в управлении персоналом отводится непосредственно руководителям, которые планируют, организуют и контролируют работу объекта управления.

В целом, можно выделить следующие основные проблемы в области кадрового менеджмента:

1. новое поле деятельности на прежней теоретической и практической основе;
2. управленческая стратегия не отвечает современным целям развития предприятий, менеджеры не могут использовать потенциал подчиненных;
3. понимание роли и места кадрового менеджмента в системе управления предприятием не соответствует действительному объему и характеру поставленных задач;
4. неумение работодателей точно задавать «спецификации» требуемых параметров работников, отсутствие умения проводить анализ рабочих мест и определять квалификационные требования к рабочим местам, отсутствие анализа рынка труда и расчетов цены рабочей силы;
5. менталитет субъекта и объекта управления, отсутствие чувства рынка;
6. проблемы с качеством профессионально-квалификационной подготовки и переподготовки персонала;
7. действие антирыночных сил (массированная организационная преступность и коррупция с особой остротой ставят проблему безопасности и доверия в ущерб профессионализму при подборе кадров).

Устранять существующие проблемы в области кадрового менеджмента предприятия или предотвращать их возникновение следует путем непрерывного совершенствования системы кадрового менеджмента.

Совершенствование системы кадрового менеджмента на предприятии возможно через применение методов, способствующих улучшению как структуры управления, коммуникаций и процесса принятия решений, так и социально-психологических основ управления.

Необходимо использовать комплексные методы, положительно влияющие на процесс управления персоналом:

• управление карьерой, стимулирование развития персонала (его профессиональный и служебный рост);
• внедрение самоуправления, позволяющего повысить ответственность и заинтересованность персонала, эффективность принимаемых решений, а также улучшающие внутриорганизационные коммуникации;
• применение индивидуальных схем мотивации;
• использование различных систем оплаты труда, систем вознаграждения и компенсаций, которые способствуют положительной мотивации персонала, улучшают работу, повышают отдачу и эффективность труда [19].

Необходимо непрерывно обучать и развивать персонал предприятия для успешной реализации и достижения поставленных целей.

Существуют несколько причин, обуславливающих необходимость постоянного обучения кадров всех уровней:

1. развитие торгово-экономических и культурно-социальных отношений на международном уровне;
2. научно-технический прогресс и появление новых технологий производства;
3. структурные сдвиги экономики стран;
4. появление новых услуг и продукции улучшенного качества в целях усиления конкурентоспособности.

В современных условиях развитие персонала является процессом образования, цель которого заключается в обеспечении предприятия квалифицированными работниками, способными получить новые знания и навыки, учитывающими изменяющиеся условия рынка и которым под силу достижение как среднесрочных, так и долгосрочных целей предприятия.

Чем выше уровень профессионального развития работника, тем быстрее совершенствуется и более производительно используется капитал и прочие ресурсы.

Развитие самоуправления, его эффективность в конкретной организации во многом определяется степенью реализации лидерского потенциала всех работников.

У каждой организации есть свой лидерский потенциал, так как каждый ее работник способен оказывать влияние на других работников. Проблема состоит в познании этого потенциала, превращении его в ресурс и использование данного ресурса. Каждый работник организации может обладать управленческим потенциалом, но реализация его возможна лишь при занятии определенного положения в управлении организацией. Но даже обладание самым оптимальным набором качеств лидера не гарантирует лидерство. Поэтому важно, чтобы работник при удобном случае продемонстрировал все свои лидерские качества. Следовательно, руководству организации необходимо создание благоприятных возможностей для самореализации сотрудников и проявления ими своих потенциальных способностей, то есть их самоуправления.

Мера сочетания управления и самоуправления в любой организации зависит как от общего стиля поведения в ней, от поведения отдельных работников, так и от индивидуального стиля руководителя, конкретной сложившейся ситуации.

Наравне с применением самоуправления в системе кадрового менеджмента необходимо использовать потенциал индивидуальной и групповой мотивации, определить доминирующую роль каждого из типов мотивации в поведении работников.

Для успешной мотивации сотрудников руководителю необходимо предоставить им возможность удовлетворить определенные активные потребности в ходе творческого выполнения производственных задач и в выборе вознаграждения с учетом индивидуальных особенностей каждого работника.

Индивидуализация кадрового менеджмента неизбежно усложняет внутрипроизводственный комплекс отношений. Она одновременно дает преимущества и таит в себе опасность, которая связана с ростом издержек. Возможности же заключаются в высвобождении индивидуального потенциала работников, который, как правило, не используется в рамках коллективной организации труда. Наравне с индивидуализацией кадрового менеджмента следует использовать положительный потенциал различных методов оплаты труда и компенсаций.

В отличие от традиционных методов компенсации, при системе переменной заработной платы величина получаемого работником вознаграждения изменяется в зависимости от различных факторов, в первую очередь, от его результатов работы. Большим преимуществом служит наличие у работника разносторонних профессиональных навыков и способностей приобретать эти навыки. Это преимущество может принести дополнительное вознаграждение по новой системе заработной платы, называемой платой за знания. Основополагающим принципом этой системы является принцип вознаграждения за овладение дополнительными навыками или знаниями, а не за вклад занимаемой должности в достижение целей организации.

Основной задачей руководства при введении вышеуказанной системы служит определение тех «знаний» (навыков, квалификации, умений), за приобретение которых организация собирается вознаграждать работников. Основой для выбора служит оценка стратегических задач развития организации. При изменении стратегических задач набор «знаний» должен изменяться.

В настоящее время также используют систему платы за компетенцию. Компетенция является характеристикой человека, а не должности, поэтому может переноситься с одного рабочего места на другое вместе с работником. Человек должен быть в состоянии продемонстрировать компетенцию на практике для того, чтобы она могла служить основой для вознаграждения.

Системы платы за знания и компетенцию ориентируют сотрудников на приобретение новых навыков, знаний и профессий, что обеспечивает постоянное повышение качества человеческих ресурсов организации. В современных условиях, когда технические нововведения легко копируются и быстро устаревают, этот фактор является исключительно важным для успеха в конкурентной борьбе, поскольку квалификацию работников организации скопировать невозможно.

Создавая систему вознаграждения, руководство должно помнить, идеальных систем не существует, и не стоит затрачивать ресурсы на их изобретение. Наоборот, необходимо четко представлять себе недостатки реальной системы и возможное влияние этих недостатков на функционирование организации, чтобы вовремя нейтрализовать негативные последствия с помощью других методов управления [20].

Совершенствование системы кадрового менеджмента во многом зависит от руководства предприятия, знания, опыт и квалификация которого влияют на эффективность деятельности предприятия и отражаются на всем процессе управления. Так как метод проб и ошибок не уместен в управлении людьми, он обойдется значительно дороже, чем самое дорогостоящее повышение квалификации.

Наука и практика выработали инструментарий изучения состояния действующей системы кадрового менеджмента предприятия, построения, обоснования и реализации новой системы.

Существуют определенные методы анализа и построения системы кадрового менеджмента на предприятии. Каждый из методов позволяет сформировать определенную программу мероприятий по совершенствованию процесса управления персоналом.

Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом.

Системный подход ориентирует исследователя на раскрытие системы кадрового менеджмента в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой, и сведения их в единую целостную картину.

Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение вглубь явления и определение его сущности. Систему кадрового менеджмента можно расчленить на подсистемы, подсистемы – на функции, функции – на процедуры, процедуры – на операции. После расчленения необходимо воссоздать систему кадрового менеджмента как единое целое, то есть синтезировать.

В последнее время при совершенствовании системы кадрового менеджмента используется метод функционально-стоимостного анализа. Он позволяет выбрать такой вариант построения системы кадрового менеджмента или выполнение той или иной функции кадрового менеджмента, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Он дает возможность выявить лишние или дублирующие функции управления; функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций кадрового менеджмента и т.п.

Для совершенствования управления персоналом широко применяется метод аналогий. Он заключается в применении организационных форм, которые оправдали себя в функционирующих системах кадрового менеджмента со сходными экономико-организационными характеристиками по отношению к рассматриваемой системе. Метод аналогии позволяет разработать типовые решения (например, типовую организационную структуру управления персоналом) и определить границы и условия их применения.

Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы кадрового менеджмента группой специалистов и руководителей. Эффективность метода состоит в возникновении «потока идей». Цель творческого совещания – выявить как можно больше вариантов совершенствования системы кадрового менеджмента на предприятии.

Морфологический анализ является средством изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций кадрового менеджмента. В результате применения этого метода создается морфологическая матрица, с помощью которой можно сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности.

Наибольший эффект и качество системы кадрового менеджмента достигается при применении системы методов в комплексе. Это позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов. Комплексное использование мероприятий по совершенствованию системы кадрового менеджмента может привести организацию к наиболее эффективной деятельности с достижением поставленных целей [7].

1.4 Методика исследования

Методика исследования представляет собой систему определенных методов, приемов и процедур изучения сущности явления или процесса (кадрового менеджмента предприятия).

Дипломная работа включает три типовых раздела: научно-теоретические и методические основы исследования, характеристика исследуемой организации, анализ изучаемой проблемы и разработка рекомендаций, мероприятий по ее решению в организации. Каждый раздел дипломной работы состоит из двух и более подразделов.

В первом разделе дипломной работы рассматривается сущность, основные цели и задачи кадрового менеджмента на предприятии, дается характеристика системе управления кадрами и определяются пути ее совершенствования. Для этого использованы исторический и монографический методы исследования. Собрана информация из разных источников литературы по управлению персоналом с последующей обработкой и анализом. Обширно применяются методы описания и классификации для определения элементов системы кадрового менеджмента и выделения их сущности. Пути совершенствования кадрового менеджмента организации определены путем изучения и обобщения перечня информации, посвященной разрешению спорных вопросов и существующих проблем в этой области, выделению эффективных способов, методов и приемов.

Во втором разделе содержатся общие сведения об организации и организационно-правовые основы ее деятельности, определяются основные факторы внешней и внутренней среды. В процессе изучения нормативно-правовой базы функционирования организации получены сведения об истории создания и развития организации, масштабах деятельности, организационно-правовой форме и характере собственности, территориальном размещении. На основе методов описания, классификации, анализа проведено всестороннее исследование факторов макроокружения и микросреды, определены причины внесения изменений в существующую систему функционирования организации. При рассмотрении основных конкурентов организации широко использовались методы сравнительного анализа и обобщения, позволяющие выделить свойства и характеристики объекта (преимущества и недостатки) и сделать соответствующие выводы. По результатам анализа выявлены сильные и слабые стороны деятельности организации.

В третьем разделе дипломной работы проводится анализ кадрового потенциала организации, рассматривается процесс управления персоналом организации, предлагаются возможные пути его совершенствования. Это основной раздел дипломной работы, материалами для анализа послужили годовые отчеты организации, статистическая отчетность и служебная документация. Анализ и обработка информации проведены на основе современных методов экономического, социологического и психологического анализа. При последовательном рассмотрении стадий процесса кадрового менеджмента организации использованы методы описания, анализа и синтеза. По результатам проведенного анализа выявлены основные проблемы в области кадрового менеджмента и предложены рекомендации на пути к совершенствованию.

Информационную базу исследования составили законодательные и нормативные акты Республики Казахстан, регламентирующие деятельность и трудовые отношения организации, материалы периодической печати, популярные статьи и публикации в специализированных изданиях, данные о деятельности ряда организаций в области управления персоналом. Широко использовались труды отечественных и зарубежных учёных в области рыночной экономики и менеджмента, управления персоналом и кадрового менеджмента.

2 Организационно-экономическая характеристика ГККП «Поликлиника № 1»

2.1 Общие сведения и организационно-правовые основы деятельности

ГККП «Поликлиника № 1» является одним из подразделений системы здравоохранения Костанайской области. Государственное предприятие «Городская поликлиника № 1» было образовано в 1969 году по решению Областного комитета Кустанайской области согласно приказу № 144 от 07.03.69 г.

В 1998 году на основании приказа Областного отдела здравоохранения по Костанайской области № 103 от 29.06.98 г. произведена реорганизация государственного предприятия «Городская поликлиника № 1» на семейные врачебные амбулатории № 2, № 3, № 4.

С 2001 года согласно постановлению Департамента здравоохранения по Костанайской области путем слияния бывших семейных амбулаторий образовано государственное казенное коммунальное предприятие «Поликлиника № 1» г. Костаная.

ГККП «Поликлиника № 1» – это предприятие, основные средства которого находятся в государственной собственности, а руководители назначаются или нанимаются по контракту государственными органами. Предприятие является бюджетным, т.е. финансируется из средств государственного бюджета, находится в непосредственном ведении государственных органов, государство несет субсидиарную ответственность по обязательствам при недостаточности имущества предприятия.

ГККП «Поликлиника № 1» является унитарным предприятием, основанным на праве оперативного управления.

Право оперативного управления - это право предприятия владеть, пользоваться и распоряжаться закрепленным за ним имуществом собственника в пределах, установленных законом, в соответствии с целями его деятельности, задачами собственника и назначением имущества. Предприятие может иметь на праве оперативного управления лишь то имущество, которое необходимо ему для обеспечения его уставной деятельности. Хозяйственная деятельность казенного предприятия определяется его целями и задачами, зафиксированными в уставе, а также заказами государства, доводимыми до предприятия через орган государственного управления [21].

ГККП «Поликлиника № 1» - это юридическое лицо в форме государственного предприятия, осуществляющее деятельность в области здравоохранения.

Поликлиника представляет собой организацию, которая имеет на праве собственности, оперативного управления обособленное имущество и отвечает этим имуществом по своим обязательствам, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права и обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Поликлиника – это предприятие коммунальной собственности, созданное для решения задач по удовлетворению социально-экономических потребностей населения соответствующей территории.

Поликлиника расположена в центральной части г. Костаная в типовом трехэтажном здании по улице Аль-Фараби 112, тел: 54-08-08.

Поликлиника обслуживает 100% подросткового населения г. Костаная, студентов ССУЗов, Костанайского государственного университета им. А. Байтурсынова; взрослое население центральной части города: от р. Тобол до Железнодорожного вокзала и от ул. Мауленова, Ю. Журавлевой до ул. Победы, а также население Костаная-2.

Руководителем ГККП «Поликлиника № 1» на настоящий момент является главный врач - Игимбаева Ольга Владимировна.

Основу функционирования предприятия составляет профессиональная деятельность физических лиц, получивших высшее или среднее профессиональное медицинское образование, а также юридических лиц, направленная на охрану здоровья граждан.

Современная поликлиника является многопрофильным, специализированным лечебно-профилактическим учреждением, предназначенным для оказания медицинской помощи и осуществления комплекса профилактических мероприятий по оздоровлению населения и предупреждению заболеваний.

2.2 Внешняя среда организации

При рассмотрении организации как открытой системы необходимо определить факторы внешней среды, оказывающие как прямое, так и косвенное воздействие на процесс оказания медицинских услуг и медицинской помощи населению.

Внешняя среда организации обладает основными характеристиками: сложность (число факторов, на которые организация обязана реагировать); подвижность (скорость, с которой происходят изменения в окружении организации); неопределенность (количество информации, которой располагает организация). Для достижения поставленных целей и задач необходимо учитывать имеющиеся характеристики внешнего окружения и предпринимать соответствующие меры для предотвращения или устранения возникающих проблем [4].

Внешнюю среду ГККП «Поликлиника № 1» составляют: законы и государственные органы, поставщики, потребители, конкуренты.

ГККП «Поликлиника № 1» представляет собой организацию здравоохранения, основной деятельностью которой является оказание медицинской помощи и медицинских услуг населению, т.е. услуг физических и юридических лиц, действующих на основании соответствующей лицензии по оказанию гражданам медицинской помощи.

Целью организации деятельности предприятия является профилактика, диагностика заболеваний, лечение и реабилитация граждан в связи с заболеваниями, иными расстройствами здоровья, беременностью и родами, осуществляемые медицинскими работниками.

ГККП «Поликлиника № 1» осуществляет свою деятельность на основе следующих правовых документов:

1. Конституция РК;
2. Закон РК от 04.06.03 № 430-II «О системе здравоохранения»;
3. Правила оказания гарантированного объема бесплатной медицинской помощи (ГОБМП). Приказ Министра здравоохранения РК от 17 ноября 2004 года № 815. Зарегистрирован Министерством юстиции Республики Казахстан 13 декабря 2004 года № 3267;
4. Указ Президента РК № 1438 от 13.09.04 «Государственная программа реформирования и развития здравоохранения на 2005-2010 гг.»;
5. Правила оказания амбулаторно-поликлинической помощи от 15.12.04.
6. Постановление Правительства РК № 1174 от 4 августа 2009 г. «Об утверждении Плана мероприятий по реализации Единой национальной системы здравоохранения Республики Казахстан».

В соответствии с Конституцией РК государство гарантирует гражданам Республики Казахстан:

1. получение гарантированного объема бесплатной медицинской помощи;
2. равный доступ к первичной медико-санитарной помощи;
3. получение платной медицинской помощи в государственных и частных лечебных организациях, а также у физических лиц, занимающихся частной медицинской практикой;
4. санитарно-эпидемиологическое благополучие;
5. обеспечение лекарственными средствами, изделиями медицинского и санитарно-гигиенического назначения;
6. качество, содержание и объем медицинской помощи, оказываемой на бесплатной и (или) платной основе по единым медицинским стандартам.

Закон РК от 04.06.03 г. № 430-II «О системе здравоохранения» регулирует общественные отношения в области здравоохранения и определяет правовые, организационные, экономические и социальные основы деятельности системы здравоохранения Республики Казахстан в целях реализации конституционных прав граждан на охрану здоровья и обеспечение гарантий их соблюдения.

Руководство деятельностью ГККП «Поликлиника № 1» находится в компетенции органов местного государственного управления в области здравоохранения, которые:

1. реализуют государственную политику в области здравоохранения, медицинской науки и образования;
2. обеспечивают исполнение законодательства Республики Казахстан в области здравоохранения, медицинской науки и медицинского образования;
3. обеспечивают граждан медицинской помощью и лекарственными средствами в рамках гарантированного объема бесплатной медицинской помощи;
4. организуют и осуществляют мониторинг и контроль над деятельностью субъектов здравоохранения;
5. организуют кадровое обеспечение организаций здравоохранения, координируют деятельность по подготовке и повышению квалификации специалистов в области здравоохранения;
6. проводят аттестацию медицинских и фармацевтических кадров на профессиональную компетентность;
7. организуют гигиеническое обучение и воспитание населения, пропаганду здорового образа жизни;
8. осуществляют иные полномочия в области здравоохранения в соответствии с законодательством Республики Казахстан.

Деятельность поликлиники подлежит лицензированию уполномоченным органом в области здравоохранения в порядке, установленном законодательством Республики Казахстан.

Согласно ст. 11 Закона РК от 04.06.03 г. № 430-II «О системе здравоохранения» производится аккредитация организаций здравоохранения уполномоченным органом в области здравоохранения в целях признания их статуса и правомочий заниматься медицинской, врачебной, фармацевтической, научной и образовательной деятельностью в соответствии с законодательством Республики Казахстан.

В соответствии со ст. 12 Закона РК от 04.06.03 г. № 430-II «О системе здравоохранения» производится сертификация работ и услуг в целях подтверждения их безопасности для жизни и здоровья человека.

Согласно ст. 13 Закона РК от 04.06.03 г. № 430-II «О системе здравоохранения» уполномоченным органом в области здравоохранения разработаны медицинские стандарты. Порядок и условия проведения стандартизации определяются Правительством Республики Казахстан.

Стандарты в области здравоохранения включают:

1. организационные технологии;
2. медицинские услуги;
3. технологии, используемые в процессе осуществления медицинской, врачебной и фармацевтической деятельности;
4. производство, условия реализации, качество лекарственных средств и медицинских изделий;
5. квалификацию медицинских и фармацевтических работников;
6. учетно-отчетную документацию.

Стандарты здравоохранения являются обязательными для организаций здравоохранения и физических лиц, занимающихся частной медицинской практикой.

Контроль над соблюдением стандартов в области здравоохранения осуществляет уполномоченный орган в области здравоохранения в порядке, установленном Правительством Республики Казахстан. Контроль над соблюдением отдельных стандартов осуществляется иными государственными органами Республики Казахстан в соответствии с законодательными актами Республики Казахстан [22].

Взаимодействие организации с государственными органами проявляется в выплате налогов, сборов и других обязательных платежей в бюджет. Основные виды налогов: пенсионный, подоходный, социальный, налог на имущество, налог на транспорт, земельный налог. Налоговым органом является Налоговое управление г. Костаная, расположенное по адресу: ул. Мауленова 21, тел.: 28-82-82. Как и другие хозяйствующие субъекты, предприятие ведет бухгалтерскую отчетность, производит налоговые платежи и другие отчисления, предусмотренные законодательством. Ежемесячные отчеты о результатах деятельности отправляются в Департамент статистики Костанайской области, находящийся по адресу: г. Костанай, ул. Майлина 2/4, тел.: 53-50-53, e-mail: statist@mail.kz.

Финансовое обеспечение поликлиники осуществляется из средств государственного бюджета, средств медицинского страхования, средств государственного бюджета за оказание гарантированного объема бесплатной медицинской помощи, иных источников, не противоречащих законодательству Республики Казахстан.

Использование финансовых средств направлено на:

• возмещение затрат по оказанию бесплатного гарантированного объема медицинской помощи;
• реализацию программ в области здравоохранения;
• материально-техническое оснащение;
• приобретение жизненно важных лекарственных средств, вакцин и других иммунобиологических медицинских препаратов, а также медицинской техники и изделий медицинского назначения;
• ликвидацию случаев и эпидемий инфекционных заболеваний;
• подготовку и повышение квалификации медицинских и фармацевтических кадров;
• развитие и внедрение достижений медицинской науки;
• иные расходы, не противоречащие законодательству Республики Казахстан.

Таким образом, деятельность ГККП «Поликлиника № 1» напрямую зависит от местных государственных органов власти. Особенности организации финансов как самостоятельного хозяйствующего субъекта определяются целевой направленностью уставной деятельности, порядком и источниками ее финансирования.

Следует учесть и непосредственное влияние общественных организаций на деятельность учреждения, например, существование профсоюзов. Профсоюз – это добровольное общественное объединение работников организации, связанных общими производственными, профессиональными интересами по роду их деятельности, создаваемое в целях представительства и защиты социально-трудовых прав и интересов.

Члены профсоюза имеют право на защиту своих трудовых, профессиональных, социально-экономических прав и интересов в органах государственной власти, перед работодателем, в судебных и других органах; пользоваться бесплатной юридической помощью, оказываемой профсоюзными органами при разрешении трудовых и иных споров; на дополнительные льготы и компенсации, предусмотренные договорами и соглашениями, заключенными профсоюзом. Работники, добровольно вступившие в профсоюз, ежемесячно в установленном размере и порядке осуществляют членские профсоюзные взносы [15].

В настоящее время благополучие и успех организации всецело зависят от того, насколько эффективна ее деятельность, которая должна быть ориентирована только на прибыльное, рентабельное хозяйствование, так как предприятие несет всю полноту экономической ответственности за свои решения и действия.

Поставщики – важное звено в цепи деятельности организации. Основными поставщиками ГККП «Поликлиника № 1» являются компании, поставляющие и реализующие на рынке Республики Казахстан различное медицинское оборудование и инструменты, изделия медицинского и санитарно-гигиенического назначения, а также фармацевтические компании (см. Таблицу 1).

Таблица 1

Основные поставщики ГККП «Поликлиника № 1»

медицинские препараты

средства гигиены и стерилизации

одежда и перевязочные материалы

Продолжение таблицы 1

Наименование поставщиков
Приобретаемые материалы и оборудование	1
2	ТОО ТПК «Логос»
лекарственные средства медицинская техника изделия медицинского назначения	Фармацевтическая компания «РОМАТ»
фармацевтические препараты широкий спектр сопутствующих товаров и медикаментов биопрепараты и полимерные медицинские изделия	ТОО Фирма «ФАРМАКОМ»

лабораторный инструментарий

химические реактивы, вакцина

Организация хозяйственных связей с поставщиками занимает особое место среди инструментов деятельности предприятия, так как эта система представляет совокупность форм, методов и рычагов взаимодействия предприятия с потребителями продукции, выраженная в основной деятельности по формированию ассортимента услуг. Руководство ГККП «Поликлиника № 1» отдает предпочтение постоянным и устойчивым связям с поставщиками, заключая договоры поставки на выгодных условиях.

При равноправных хозяйственных связях поставщика и организации-потребителя, их полной хозяйственной самостоятельности, резко повышается роль договора поставки, который является основным документом, определяющим права и обязанности сторон по организации поставки товаров. На основании заключенных договоров ГККП «Поликлиника № 1» обеспечивается медицинским оборудованием, медицинскими препаратами, лекарственными средствами и т.д.

Наличие стабильных, проверенных временем связей с поставщиками гарантирует осуществление эффективного процесса оказания медицинской помощи.

Так как ГККП «Поликлиника № 1» является некоммерческой организацией, то её деятельность направлена на удовлетворение потребностей населения, защиту общественных интересов, ведение общественно полезной деятельности.

Потребителями медицинских услуг согласно административному распределению является население, проживающее на территории г. Костаная. Потребитель – это гражданин, имеющий намерение получить медицинскую помощь в определенный срок и в гарантированном объеме.

Поликлиника оказывает первичную медико-санитарную квалифицированную и специализированную помощь населению согласно приказу министра здравоохранения РК № 757 от 10.10.03 г. «Об организации первичной медико-санитарной помощи городскому населению РК» [23].

Каждый обратившийся за медицинской помощью в ГККП «Поликлиника № 1» имеет право свободного доступа к необходимой информации в пределах перечня оказываемых медицинских услуг населению, право на приобретение безопасных услуг, возмещение в полном объеме убытков (вреда), причиненных их жизни, здоровью вследствие недостатков работы по оказанию медицинских услуг, защиту прав и законных интересов.

В ходе процесса оказания медицинских услуг необходимо, в первую очередь, обращать внимание на такие понятия, как лояльность и удовлетворенность потребителей медицинских услуг.

Лояльность - это положительное отношение потребителей в отношении всего, что касается деятельности организации, оказываемого перечня услуг, персонала, имиджа организации. Наличие лояльности является основой для стабильного функционирования и успешного развития. Поэтому следует способствовать формированию у потребителей позитивного опыта взаимодействия с организацией путем целенаправленной политики учета интересов и предпочтений потребителей [2].

Ключом к лояльности является определение степени удовлетворенности потребителя. Необходимо постоянно изучать информацию о качестве (времени, объеме) оказываемых медицинских услуг, уровне обслуживания, степени внимания со стороны персонала, степени приверженности к той или иной медицинской услуге и поддерживать прямую связь с потребителями. Руководством ГККП «Поликлиника № 1» предусмотрено свободное обращение граждан лично, по контактным телефонам, на сайте организации к компетентным сотрудникам, которые способствуют разрешению проблем, возникающих в процессе оказания медицинской помощи. В случае возникновения конфликтных ситуаций предусмотрено служебное расследование, вплоть до судебного разбирательства.

Конкурентная среда ГККП «Поликлиника № 1» состоит из внутриотраслевых конкурентов, оказывающих медицинские услуги населению г. Костаная.

Изучение конкурентов, выделение их сильных и слабых сторон крайне важны для завоевания определенной доли рынка медицинских услуг. Наличие конкурентов помогает объективно оценить свою деятельность, а также понять, почему пациенты обращаются за услугами в одно, а не в другое лечебное учреждение, наметить пути дальнейшего развития, повысить свою конкурентоспособность.

При анализе организаций-конкурентов целесообразно выделить перечень основных вопросов:

1. какие медицинские учреждения являются конкурентами;
2. какие виды медицинских услуг они оказывают;
3. какие цены на медицинские услуги они устанавливают;
4. каковы источники финансирования конкурентов;
5. какова система продвижения медицинских услуг;
6. в каких формах распространяется реклама о деятельности учреждения;
7. каков количественный состав работников (врачи, средний и младший медицинский персонал);
8. какая категория пациентов обращается за медицинскими услугами.

Конкурентами ГККП «Поликлиника № 1» являются частные медицинские организации, оказывающие амбулаторно-стационарную помощь населению на платной основе (см. Таблицу 2).

Таблица 2

Частные медицинские учреждения г. Костаная

1
2	ТОО «Аконит-2»
химические реактивы дезинфицирующие средства	ТОО ПКФ «Гентермедсервис»
медицинское оборудование медицинские инструменты фармацевтические препараты услуги ремонта и сервиса	ТОО «Фармация-Нео»
лекарственные средства фармацевтические препараты перевязочные материалы	ТОО «СТОМЕД»
медицинское оборудование фармацевтические препараты лекарственные средства	ТОО «НордРеактив»

Частная медицинская клиника «АНДРОФАРМ»

г. Костанай, 8 микрорайон, дом 3/а

22-88-16

Каждое медицинское учреждение (ГККП «Поликлиника № 1» или другая организация из числа частных медицинских учреждений г. Костаная) обладает рядом конкурентных преимуществ, благодаря которым создает превосходство перед своими прямыми конкурентами.

Необходимо выделить перечень основных конкурентных преимуществ (недостатков) ГККП «Поликлиника № 1» и провести сравнительный анализ с деятельностью частных медицинских учреждений (см. Таблицу 3).

ГККП «Поликлиника № 1» предоставляет потребителям гарантированный объем бесплатной медицинской помощи, обеспечивая высокое конкурентное преимущество над частными медицинскими учреждениями г. Костаная.

Конкуренцию в предоставлении широкого перечня медицинских услуг населению организации составляет лишь ТОО ЛДЦ «Гиппократ», перечень услуг остальных организаций-конкурентов ограничен.

Поликлиника имеет конкурентное преимущество в области оказания стационарозамещающей помощи населению, проводя стационарное лечение на дому. Существует и дневной стационар, в сфере оказания услуг возникает конкуренция с ТОО ЛДЦ «Гиппократ», ТОО «Тэс-Медикал», ТОО «Коктем-3». Повышение уровня сервисного обслуживания – путь к обеспечению преимущества над конкурентами.

Таблица 3

Анализ конкурентных преимуществ ГККП «Поликлиника № 1»

№
Наименование организации	Адрес	Контактный телефон	1
ТОО ЛДЦ «Гиппократ»	г. Костанай, ул. 1 мая 151, корпус № 7	54-47-33	2
ТОО «Тэс-Медикал»	г. Костанай, ул. Наримановская 54	50-15-62	3
ТОО Фирма «Мариям ЛТД»	г. Костанай, ул. Гоголя 92/а	51-13-90	4
МЦ «Авиценна»	г. Костанай, ул. Баймагамбетова 168 кв. 1	54-50-35	5
ТОО «Коктем-3»	г. Костанай, ул. Летунова 79	54-84-45	6

+

+

+

+

+

-

+

Персонал ГККП «Поликлиника № 1», ТОО ЛДЦ «Гиппократ», ТОО Фирма «Мариям ЛТД» представлен в лице высококвалифицированных специалистов – врачей высшей и I категорий. В остальных организациях преобладающее большинство специалистов I и II квалификационных категорий. Конкурентными преимуществами поликлиники являются: высокая репутация основного медицинского персонала учреждения; высокое качество оказываемых медицинских услуг; ориентация на пациента, его запросы и пожелания.

Недостатком ГККП «Поликлиника № 1» в оказании медицинской помощи населению является низкий уровень сервисного обслуживания.

Частные организации-конкуренты имеют высокое преимущество в этой области. По причине платности медицинских услуг уровень посещаемости значительно ниже, чем в любом государственном медицинском учреждении, что значительно сказывается на качестве оказания медицинской помощи. В результате не возникает проблема высокой нагрузки на персонал. Размещенность в более комфортабельном здании, с удобным расположением медицинских кабинетов и помещений способствует привлечению потребителей и упрощает процесс оказания медицинской помощи.

Деятельность ГККП «Поликлиника № 1», ТОО ЛДЦ «Гиппократ», ТОО «Тэс-Медикал», ТОО Фирма «Мариям ЛТД» ориентирована на конечный результат, т.е. действующая система функционирования обеспечивает оплату фактических расходов за лечение каждого конкретного заболевания, оплату за оздоровление пациентов, оплату на основе контроля качества, учитывается исход лечения.

В соответствии с поручением президента Республики Казахстан Назарбаева Н.А. в рамках Государственной программы реформирования и развития здравоохранения РК на 2005-2010 годы было предусмотрено формирование к 2008 году модели здравоохранения на долгосрочный период. Концепция создания Единой национальной системы здравоохранения Республики Казахстан разработана во исполнение Послания Главы государства народу Казахстана от 19 марта 2004 года «К конкурентоспособному Казахстану, конкурентоспособной экономике, конкурентоспособной нации».

Создание Единой национальной системы здравоохранения предполагает формирование конкурентной среды оказания медицинских услуг; свободный выбор пациентом врача и медицинской организации; прозрачность оказываемых медицинских услуг; ориентацию на конечный результат [24].

Согласно новой концепции системы здравоохранения происходит формирование и развитие конкурентных основ между медицинскими учреждениями при предоставлении медицинских услуг населению.

Таким образом, следует рассмотреть и государственные учреждения системы здравоохранения в качестве основных конкурентов ГККП «Поликлиника № 1» (см. Таблицу 4).

Таблица 4

Медицинские организации-конкуренты г. Костаная

Мед. учреждение
Конкурентные преимущества
Гарантированный объем бесплатной медицинской помощи (ГОБМП)	Широкий спектр медицинских услуг	Стационаро-замещающая помощь	Высококвалифицированный персонал	Высокий уровень сервисного обслуживания	Ориентированность на конечный результат
		дневной стационар	стационар на дому				ТОО ЛДЦ «Гиппократ»
-	+	+	-	+	+	+	ТОО «Тэс-Медикал»
-	-	+	-	-	+	+	ТОО Фирма «Мариям ЛТД»
-	-	-	-	+	+	+	МЦ «Авиценна»
-	-	-	-	-	+	-	ТОО «Коктем-3»
-	-	+	-	-	+	-	ЧМК «АНДРО-ФАРМ»
-	-	-	-	-	+	-	ГККП «Поликлиника № 1»

ГККП «Поликлиника № 4»

г. Костанай 9 микрорайон 14/а

22-33-99

Следует провести сравнительный конкурентный анализ деятельности ГККП «Поликлиника № 1» и других государственных учреждений г. Костаная (см. Таблицу 5).

Таблица 5

Конкурентный анализ ГККП «Поликлиника № 1»

№
Наименование организации	Адрес	Контактный телефон	1
ГККП «Поликлиника № 2»	г. Костанай ул. Хакимжановой 56-а	50-25-80	2
ГККП «Поликлиника № 3»	г. Костанай ул. Герцена 21	55-23-33	3

+

+

+

+

-

Таким образом, можно сделать вывод, что государственные медицинские учреждения оказывают широкий спектр медицинских услуг населению г. Костаная.

Наиболее высококвалифицированным основным и вспомогательным медицинским персоналом обеспечены ГККП «Поликлиника № 1» и ГККП «Поликлиника № 3» г. Костаная.

По сравнению со своими конкурентами ГККП «Поликлиника № 1» обладает более высоким уровнем технического оснащения, т.е. в распоряжении организации находятся передвижные установки и аппараты, комплекс медицинского оборудования, которые отсутствуют у других поликлиник города. Следовательно, ГККП «Поликлиника № 1» имеет конкурентное преимущество в предоставлении медицинских услуг и медицинской помощи.

ГККП «Поликлиника № 1» и ГККП «Поликлиника № 3» г. Костаная в процессе осуществления своей деятельности применяют новые технологии обследования и лечения, которые заключаются в проведении специализированных лабораторных исследований с использованием дорогостоящих маркеров для раннего выявления конкретных заболеваний.

Из представленных государственных медицинских учреждений ГККП «Поликлиника № 3» обеспечивает высокий уровень сервисного обслуживания потребителей. Это объясняется отсутствием дефицита кадров в организации, стабильными показателями посещаемости поликлиники, отсутствием проблем в области материально-технического обеспечения.

Расположенность в нетиповом здании, нестандартное размещение медицинских кабинетов и помещений, размеры кабинетов врачей, интерьер, высокий уровень посещаемости – это факторы, снижающие уровень сервисного обслуживания ГККП «Поликлиника № 1».

Оказание медицинской помощи в ее полном объеме высококвалифицированными специалистами обеспечивает высокое конкурентное преимущество ГККП «Поликлиника № 1» как перед государственными медицинскими учреждениями, так и частными медицинскими клиниками.

Способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде – основное условие эффективного функционирования учреждения. Руководство организации должно, с одной стороны, постоянно осознавать новый характер изменений в окружающей среде и эффективно на них реагировать; с другой – генерировать эти изменения для совершенствования привычной технологии оказания услуг [4].

2.3 Внутренняя среда организации

Под внутренней средой ГККП «Поликлиника № 1» понимается хозяйственный организм учреждения, включающий управленческий механизм, направленный на обеспечение оптимальных условий для совершенствования процесса оказания медицинских услуг и медицинской помощи населению. Она заключает в себе тот потенциал, который даёт возможность организации существовать и выживать в определённом промежутке времени.

Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства - это цели, структура, задачи, технология и люди [2].

Миссия, т.е. основополагающая цель, ГККП «Поликлиника № 1» - это оказание медицинской помощи и осуществление комплекса профилактических мероприятий по оздоровлению населения и предупреждению заболеваний.

Основная цель деятельности заключается в осуществлении амбулаторно-поликлинической помощи, включающей первичную медико-санитарную, квалифицированную и специализированную медицинскую помощь, которая может быть оказана без госпитализации гражданина; восстановительное лечение и медицинскую реабилитацию.

Поликлиника оказывает первичную медико-санитарную, квалифицированную и специализированную помощь населению согласно приказу министра здравоохранения РК № 757 от 10.10.03 г. «Об организации первичной медико-санитарной помощи городскому населению РК». Амбулаторно-поликлиническая помощь предоставляется участковыми терапевтами, врачами подростковых кабинетов, фельдшерами, акушерками и профильными специалистами.

Экстренная амбулаторно-поликлиническая медицинская помощь оказывается бесплатно независимо от факта прикрепления.

Плановая амбулаторно-поликлиническая помощь, входящая в гарантированный объем бесплатной медицинской помощи, оказывается только прикрепленным гражданам по предварительной записи или обращению [23].

В случаях, когда Перечнем гарантированного объема бесплатной медицинской помощи, утвержденным постановлением Правительства Республики Казахстан от 21.12.04 г. № 1348 «Об утверждении Перечня гарантированного объема бесплатной медицинской помощи» предусматриваются дополнительные виды амбулаторно-поликлинической медицинской помощи отдельным социально-защищаемым категориям населения. Для их получения граждане должны представить в поликлинику официальные документы, подтверждающие их принадлежность к соответствующей категории [25].

Оказание первичной медико-санитарной помощи - государственная деятельность по постоянному и бесплатному обеспечению населения доступными видами медицинской помощи, осуществляющаяся медицинскими работниками амбулаторно-поликлинических медицинских организаций при обращении граждан за медицинской помощью.

Первичная медико-санитарная помощь включает:

1. диагностику и лечение наиболее распространенных болезней, а также травм, отравлений и других неотложных состояний;
2. санитарно-гигиенические, противоэпидемические мероприятия и профилактику заболеваний;
3. гигиеническое обучение и воспитание населения, охрану семьи, материнства, отцовства и детства;
4. разъяснительную работу по безопасному водоснабжению и рациональному питанию населения.

Виды и объем первичной медико-санитарной помощи устанавливаются уполномоченным органом в области здравоохранения и местными органами государственного управления здравоохранением. Организация первичной медико-санитарной помощи осуществляется органами местного государственного управления в соответствии с законодательством Республики Казахстан.

Квалифицированная медицинская помощь – это врачебная медицинская помощь, оказываемая гражданам при заболеваниях, не требующих специализированных методов диагностики, лечения и использования сложных медицинских технологий. Порядок оказания квалифицированной медицинской помощи определяется уполномоченным органом в области здравоохранения.

Специализированная медицинская помощь - медицинская помощь, предоставляемая гражданам организацией при заболеваниях, требующих специальных методов диагностики, лечения и использования сложных медицинских технологий. Виды и объем специализированной медицинской помощи устанавливаются уполномоченным органом в области здравоохранения и местными органами государственного управления здравоохранением.

Восстановительное лечение и медицинская реабилитация оказываются гражданам, страдающим врожденными и приобретенными заболеваниями, последствиями острых, хронических заболеваний и травм [23].

Структура ГККП «Поликлиника № 1» отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, объединение подразделений в единое целое (см. Рисунок 1). Это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Структура – это способ распределения и соединения разнородных видов деятельности, координации и контроля, способ распределения власти и компетенции в организации.

Рисунок 1. Структура ГККП «Поликлиника № 1»

Выделяются основные, вспомогательные и обслуживающие подразделения.

К управленческому аппарату ГККП «Поликлиника № 1» относятся администрация, бухгалтерия, отдел кадров, отдел статистики.

Основными подразделениями являются: 2 терапевтических (14 участков), 2 подростковых (15 участков), хирургическое отделение (хирург, травматолог, уролог, стоматолог, окулист, отоларинголог), отделение профильных специалистов (невролог, кардиолог, пульмонолог, эндокринолог, аллерголог, инфекционист, физиотерапевт), стационарозамещающее отделение дневного пребывания.

Согласно ст. 30 Закона РК от 04.06.03 № 430-II «О системе здравоохранения» в поликлинике создано стационарозамещающее отделение дневного пребывания (дневной стационар, рассчитанный на 15 коек). Порядок деятельности стационарозамещающего отделения, его профиль и объем оказываемой медицинской помощи устанавливаются уполномоченным органом в области здравоохранения [22].

Вспомогательные подразделения организации: регистратура, отделение диагностики, фармацевтическое отделение.

Регистратура обеспечивает информацией всех посетителей поликлиники, осуществляет запись на прием к специалистам, ведет прием вызовов врача на дом, отвечает за использование и хранение амбулаторных карт, ведет журналы регистрации.

Отделение диагностики проводит следующие обследования: электрокардиография, спирография, реоэнцефалография, ультразвуковое исследование, фиброгастродуоденоскопия.

Клинико-диагностическая лаборатория проводит клинические, биохимические, бактериоскопические исследования на основании приложения № 130 к государственной лицензии на медицинскую и врачебную деятельность. Работает: рентгенологический кабинет, флюорографический кабинет, кабинет маммографии, физиокабинет, кабинет анонимного тестирования на ВИЧ, забора мокроты, смотровой кабинет, доврачебный кабинет.

Фармацевтическое отделение отвечает за осуществление общего лекарственного обеспечения и обслуживание дневного стационара.

К обслуживающим подразделениям ГККП «Поликлиника № 1» относятся: хозяйственная часть (подсобные помещения), служба охраны и транспортная служба.

Организационная структура управления ГККП «Поликлиника № 1» - линейно-функциональная, ступенчатая, иерархическая. Она состоит из линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу, и обслуживающих функциональных подразделений. Структура основывается на делегировании полномочий, т. е. работа закрепляется за теми работниками, которые могут лучше выполнить эту работу с точки зрения организации как целого.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними (см. Рисунок 2).

Внутри организации выделяют горизонтальное (дифференциация функций) и вертикальное (управление и координация определенных групп людей) разделение труда.

Линейные взаимосвязи возникают в зависимости от иерархии подчинения.

В подчинении главного врача ГККП «Поликлиника № 1» находятся заместитель по лечебно-профилактической работе (ЛПР), заместитель по врачебно-трудовой экспертизе (ВТЭ), заместитель главного врача по хозяйственной части. Заместитель главного врача по ЛПР – это исполнительный «линейный» руководитель, его решения обязательны для выполнения заведующими отделениями.

Заместителям главного врача по ЛПР подчиняются заведующие основными структурными подразделениями, т.е. заведующие терапевтическими отделениями, заведующие подростковыми отделениями, заведующие стационарозамещающим, хирургическим и отделением профильных (узких) специалистов. Между заведующими главного врача по ВТЭ, хозяйственной части и заведующими подразделениями возникают функциональные взаимосвязи.

Следует отметить наличие согласовательных связей между специалистами, занимающими одну иерархическую ступень (например, между заместителями главного врача поликлиники).

Каждому заведующему отделением подчиняются врачи и медицинские сестры.

В непосредственном подчинении у заместителя главного врача по хозяйственной части находятся санитарки, регистраторы, водители, сантехники, электрики.

Рисунок 2. Организационная структура управления поликлиники

Одним из направлений разделения труда в организации является формулирование задач. Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения задачи предписываются не конкретному медицинскому работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации [26].

Таким образом, медицинские работники обязаны:

• содействовать профилактике заболеваний и укреплению здоровья граждан, оказывать медицинскую помощь;
• оказывать неотложную медицинскую помощь населению в экстренных случаях;
• проводить работу по пропаганде медицинских знаний и здорового образа жизни среди населения;
• соблюдать требования профессиональной этики, хранить врачебную тайну, не разглашать сведения о болезнях, интимной и семейной жизни граждан;
• постоянно повышать профессиональный уровень.

Инструментом оптимизации организационной структуры и обеспечения эффективности взаимоотношений в коллективе является формализация процессов подчиненности, взаимоотношений по должности, должностных функций, прав и обязанностей сотрудников, что необходимо отражать в функционально-должностной инструкции.

Внутренний переменный фактор – это также и технология. Технология представляет собой средство преобразования сырья в искомые продукты и услуги. Она предполагает сочетание квалифицированных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих профессиональных знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях.

Любые задачи не могут быть выполнены без использования конкретной технологии. Она выступает как средство преобразования материала, поступающего на входе процесса оказания услуг, в форму, получаемую на выходе (в виде конкретной осуществленной медицинской услуги) [26].

Перечень медицинских услуг, оказываемых населению, включает в себя профилактические, диагностические и лечебные услуги.

Профилактические услуги – это профилактические осмотры, иммунизация, профилактическое лечение, проведение лабораторного обследования по эпидемиологическим показаниям, санитарно-гигиенические, противоэпидемические мероприятия, разъяснительная работа по безопасному водоснабжению и рациональному питанию, формированию здорового образа жизни, планированию семьи и охране репродуктивного здоровья.

Проведение ежегодных профилактических осмотров и диспансеризации больных с последующим динамическим наблюдением и оздоровлением осуществляются в соответствии с действующим законодательством.

Диагностические услуги включают в себя осмотр специалиста поликлиники, лабораторные и инструментальные исследования по направлению специалиста.

Лечебные услуги заключаются в оказании неотложной помощи, плановых лечебных манипуляциях (инъекции, физиопроцедуры, наложение повязок, шин, хирургические, гинекологические, урологические, офтальмологические и другие амбулаторные процедуры) с использованием расходных материалов медицинской организации. Дополнительно к перечню лечебных услуг относится стоматологическая помощь, выписка рецептов на лекарственное обеспечение (в том числе бесплатное/льготное) в соответствии с перечнем видов заболеваний и отдельных категорий населения, утверждаемым уполномоченным органом.

Экспертиза временной нетрудоспособности в поликлинике производится в соответствии с приложением № 79 к государственной лицензии на медицинскую и врачебную деятельность.

Поликлиника оказывает квалифицированную медицинскую помощь больным в плановом и экстренном порядке, в поликлинике и на дому.

В поликлинике проводятся все виды профилактических осмотров, водительская комиссия. Профилактический и периодический медицинский осмотр производится в соответствии с приложением № 130/2 к государственной лицензии на медицинскую и врачебную деятельность [25].

Важное место в технологии занимает стандартизация и механизация, которые значительно снижают издержки в процессе оказания медицинской помощи, так как предполагают использование машин и механизмов вместо людей. Под стандартизацией понимается деятельность, направленная на достижение упорядоченности в определённой области посредством установления положений для всеобщего и многократного применения. Эта деятельность проявляется в разработке, опубликовании и применении стандартов здравоохранения. Механизация в оказании медицинских услуг проявляется во внедрении и использовании компьютерных технологий (баз данных, запись через интернет, специализированные компьютерные программы и т.д.). Использование специализированного медицинского оборудования и техники позволяет повысить производительность труда и освободить работников от выполнения тяжёлых, трудоёмких и утомительных операций. Механизация способствует рациональному и экономному расходованию сырья, материалов и энергии; повышению качества медицинских услуг.

Наряду с совершенствованием и обновлением технических средств и технологии механизация неразрывно связана с повышением уровня квалификации и организации производства, изменением квалификации медицинских работников, использованием методов научной организации труда [2].

Специфика существующей технологии заключается в особенности самих оказываемых услуг (медицинских услуг). Поэтому технологию следует рассмотреть как организованный процесс осуществления медицинской помощи населению.

Деятельность ГККП «Поликлиника № 1» строится по территориальному принципу с целью обеспечения доступности медицинской помощи гражданам по месту их жительства с учетом права свободного выбора врача. Объем деятельности организации зависит от ее вида и категории, которые определяются в порядке, установленном уполномоченным органом в области здравоохранения.

Прикрепление - это регистрация обязательств организации по оказанию амбулаторно-поликлинической помощи и реализации прав граждан на ее получение в рамках гарантированного объема бесплатной медицинской помощи.

Прикрепление граждан к организации осуществляется по месту прописки, постоянного или временного проживания, работы, учебы, а также по праву свободного выбора медицинской организации в начале года. Гражданин может быть прикреплен только к одной организации. ГККП «Поликлиника № 1» осуществляет прикрепление при самостоятельном обращении граждан, а также путем подворных обходов закрепленной территории.

Документом, свидетельствующим о прикреплении гражданина к организации, является талон прикрепления к медицинской организации в соответствии с формой № 057/у.

Для прикрепления граждане представляют следующие документы:

1. заявление;
2. удостоверение личности (паспорт, свидетельство о рождении) или их нотариально засвидетельствованные копии.

В случае изменения места прикрепления необходимо предоставить дополнительно талон открепления, выдаваемый по месту прежнего прикрепления.

Прикрепление лиц, не имеющих возможности по состоянию здоровья самостоятельно явиться в поликлинику, может проводиться работниками организации по месту их нахождения, по письменному или устному обращению. Организация не должна отказывать гражданам в прикреплении, за исключением случаев, когда превышены нормативы численности прикрепленного населения на участке. В этом случае прикрепление граждан осуществляется к другим организациям по праву свободного выбора медицинской организации.

Изменение прикрепления граждан к организации допускается:

1. без ограничений при документально подтвержденном изменении прописки, постоянного или временного проживания, работы или учебы, а также в случаях реорганизации или ликвидации амбулаторно-поликлинической организации;
2. не чаще одного раза в год при свободном выборе гражданином медицинской организации.

При изменении прикрепления талон сохраняется в поликлинике, а гражданину выдается его отрывной корешок (талон открепления). При свободном выборе гражданином прикрепления к организации возможность его обслуживания на дому специалистами данной организации оговаривается заранее и указывается в талоне.

Информацию о прикрепленном населении поликлиника представляет местному органу государственного управления здравоохранением.

Поликлиника работает с пятидневной рабочей неделей с 08:00 до 20:00, в субботу с 08:00 до 14:00, и рассчитана на 436 посещений в смену. Вызовы врача на дом принимаются с 8:00 до 18:00 в рабочие дни и с 8.00 до 14.00 - в субботу. Лечение в дневном стационаре осуществляется 6 дней в неделю. Прием ведется по скользящему графику, удобному для населения.

Запись пациентов на приемы осуществляется в режиме самозаписи, при личном обращении в регистратуру и по контактным телефонам. В целях повышения доступности первичной медико-санитарной помощи (ПМСП) запись осуществляется и в режиме онлайн на сайте поликлиники. Порядок оказания амбулаторно-поликлинической помощи осуществляется в соответствии с действующими нормативно-правовыми актами.

На первом этаже поликлиники расположена регистратура для взрослого населения, на втором этаже – регистратура для подросткового населения.

Все кабинеты оборудованы и оснащены согласно Санитарным правилам и нормам № 083 от 24.06.02 г. «Требования к устройству и содержанию больничных организаций и охраны материнства и детства». Каждому медицинскому отделению поликлиники соответствует определенное число специально оборудованных кабинетов, количество передвижных установок.

При первичном обращении прикрепившихся граждан, а также лиц, обратившихся на платной основе, в регистратуре оформляется медицинская карта амбулаторного больного, которая является первичным учетным медицинским документом и хранится в регистратуре медицинской организации. За сохранность амбулаторных карт ответственен старший регистратор.

Обязательный минимум обследования при первичном обращении пациента включает доврачебный/врачебный осмотр, общий анализ крови (определение количества лейкоцитов, гемоглобина, скорости оседания эритроцитов), общие анализы, флюорографию органов грудной клетки.

Лицам, которые по состоянию здоровья и характеру заболевания не могут посетить поликлинику, либо нуждаются в проведении превентивных (предупреждающих) мероприятий по медицинским показаниям, медицинская помощь оказывается на дому в день регистрации вызова. Направление пациентов, обратившихся в поликлинику, на проведение исследований и плановую госпитализацию осуществляется специалистами по медицинским показаниям в соответствии со стандартами здравоохранения.

Лекарственное обеспечение на амбулаторно-поликлиническом уровне осуществляется в соответствии с действующим законодательством. Рецепты относятся к внутренней документации поликлиники, выписываются только на бланках утвержденного образца без указания конкретной аптечной организации [23].

В течение года поликлиникой выполняется более 320000 врачебных посещений, в том числе около 60 000 профилактических осмотров, более 6000 пациентов получают лечение с применением стационарозамещающих технологий, производится около 580 000 диагностических исследований, в том числе более 5000 рентгенмаммографических и более 40 000 флюороосмотров на туберкулез.

Уровень посещаемости – основной показатель деятельности поликлиники. Плановая мощность поликлиники составляет 436 чел. в день. Следует сравнить фактическую мощность за период с плановой, тем самым определив коэффициент использования мощности поликлиники (см. Таблицу 6).

Таблица 6

Коэффициент использования мощности ГККП «Поликлиника № 1»

Мед. учреждения
Конкурентные преимущества
Широкий спектр медицинских услуг	Высокий уровень квалификации персонала	Высокий уровень технического оснащения	Новые технологии обследования и лечения	Высокий уровень сервисного обслуживания	ГККП «Поликлиника № 2»
+	-	-	-	-	ГККП «Поликлиника № 3»
+	+	-	+	+	ГККП «Поликлиника № 4»
+	-	-	-	-	ГККП «Поликлиника № 1»

436

745

1,71

Км2008=684/436=1,57

Км2009=715/436=1,64

Км2010=745/436=1,71

В 2008 году коэффициент использования мощности составил 1,57 или 157%, т.е. показатель посещаемости поликлиники превысил планируемый уровень на 57%.

В 2009 году коэффициент использования мощности составил 1,64 или 164%, показатель превысил планируемый уровень на 64%.

В 2010 году коэффициент использования мощности составил 1,71 или 171%, показатель посещаемости превысил планируемый уровень на 71%.

Также можно рассмотреть изменение уровня посещаемости поликлиники путем выявления количества посещений за определенный период.

Плановый объем составляет 320000 врачебных посещений в год. Необходимо привести сравнительный анализ изменения показателя посещений за период (см. Таблицу 7).

Таблица 7

Определение коэффициента изменения показателя посещаемости

Период
Плановая мощность, чел	Фактическая мощность, чел	Коэффициент использования мощности	2008
436	684	1,57	2009
436	715	1,64	2010

320000

396938

1,24

Кп2008=386727/320000=1,20

Кп2009=356167/320000=1,11

Кп2010=396938/320000=1,24

В 2008 году показатель посещаемости составил 1,20 или 120%, превысив плановый уровень на 20%.

В 2009 году уровень посещаемости снизился по сравнению с 2008 годом на 0,09 или 9% и составил 1,11 или 111%. Тем не менее, по сравнению с плановым уровнем показатель посещаемости увеличился на 11%.

В 2010 году уровень посещаемости превысил показатели двух предыдущих лет и составил 1,24 или 124%, превысив также и плановый уровень посещений.

В целом, наблюдается ежегодное выполнение плана врачебных посещений.

С каждым годом наблюдается увеличение коэффициента использования мощности поликлиники и регулярное увеличение показателя посещаемости.

Основными причинами повышения показателей являются:

1. повышение уровня прикрепления населения;
2. периодичность возникновения конкретного заболевания (грипп, ОРВИ и др.);
3. проведение медицинских осмотров;
4. повышение уровня сервисного обслуживания.

В течение ряда лет показатели деятельности поликлиники одни из лучших в области, в том числе в части выполнения государственного заказа, проведения скринингов (выборочные обследования) населения, раннего выявления заболеваний.

Трудовые ресурсы, призванные соединить материальные и финансовые составляющие, представлены на предприятии его персоналом. Рабочий персонал предприятия «Поликлиника № 1» представлен в лице специалистов различного профиля. Он состоит из работников различных профессионально-квалификационных групп, занятых на предприятии, как совокупности физических лиц, связанных договором найма с предприятием как юридическим лицом [27].

Структурная характеристика персонала ГККП «Поликлиника № 1» определяется составом и количественным соотношением различных категорий и групп работников.

Работники предприятия в зависимости от выполняемых функций разделяются на несколько категорий и групп. Выделяются такие категории работников, как руководители, специалисты и непосредственно служащие [6].

К руководителям относятся работники, занимающие должности руководителей предприятия и его структурных подразделений по следующим должностям: главный врач, заместитель главного врача по лечебно-профилактической работе, заместитель главного врача по врачебно-трудовой экспертизе, заместитель главного врача по хозяйственной части, заведующие структурными подразделениями. Главную руководящую должность занимает главный врач поликлиники, специалист высшей врачебной категории по специальности организатор здравоохранения. Главный врач ГККП «Поликлиника № 1» - это также ведущий менеджер организации, основными функциями которого являются планирование и организация деятельности, мотивация персонала, наблюдение и контроль над исполнением обязанностей.

Специалисты состоят из работников, занятых выполнением медицинских функций. К ним относятся: участковые терапевты, подростковые терапевты, профильные специалисты (кардиологи, гастроэнтерологи, эндокринологи, инфекционисты, врачи кабинета функциональной диагностики, хирурги, травматологи-ортопеды, урологи, эндоскописты, акушеры-гинекологи, офтальмологи, отоларингологи, невропатологи, врачи-лаборанты, врачи ультразвуковой диагностики, рентгенологи, стоматологи, пульмонологи). Также к специалистам относят средний медперсонал (медицинские сестры, акушерки, фельдшера, зубные врачи, лаборанты клинических лабораторий, лаборанты-гистологи, рентген-лаборанты, медицинские сестры физиотерапевтического кабинета, медицинские статистики).

Функциональными обязанностями специалистов различных категорий являются:

1. проводить лечебный прием больных в соответствии с графиком, утвержденным администрацией поликлиники, регулируя список посетителей путем рационального распределения повторных посещений, осуществлять консультацию больных с неясными формами заболевания врачами других специальностей и других учреждений здравоохранения;
2. обеспечивать своевременную диагностику заболеваний и квалифицированное лечение больных, использовать в своей работе современные методы профилактики и лечения больных;
3. оказывать экстренную помощь больным независимо от их места жительства при острых состояниях, травмах, отравлениях;
4. проводить экспертизу временной нетрудоспособности и своевременно направлять больных на ВКК и МСЭ с целью определения трудоспособности, перевода на другую работу;
5. обеспечивать организацию и проведение профилактических прививок населения;
6. проводить профилактические осмотры в соответствии с установленным порядком и по графику, утвержденному администрацией поликлиники;
7. проводить активную и систематическую санитарно-просветительную работу среди населения по вопросам здорового образа жизни и предупреждение заболеваний, подготовить общественный актив участка;
8. вести утвержденную медицинскую документацию.

Служащие осуществляют подготовку и оформление документации, учет и контроль, заняты хозяйственным обслуживанием и делопроизводством (кассиры, бухгалтера, юристы и т.д.). Также к служащим относят младший медперсонал (например, регистраторы).

Согласно ст. 51 Закона РК от 04.06.03 г. № 430-II «О системе здравоохранения» медицинские работники имеют право на:

• обеспечение условий для осуществления профессиональной деятельности;
• повышение своего квалификационного уровня не менее одного раза в пять лет; переподготовку за счет средств государственного бюджета или работодателя в случаях высвобождения работников в связи с сокращением численности штата или ликвидации организаций здравоохранения;
• возмещение вреда, причиненного их здоровью или имуществу в связи с исполнением трудовых обязанностей, в порядке, предусмотренном законодательством Республики Казахстан;
• беспрепятственное и бесплатное использование средств связи, принадлежащих организациям или гражданам, а также любого имеющегося вида транспорта для перевозки гражданина в ближайшую медицинскую организацию в случаях, угрожающих его жизни; возмещение транспортных расходов, связанных с разъездным характером деятельности, в соответствии с законодательством Республики Казахстан;
• защиту своей профессиональной чести и достоинства [22].

Разнообразие функций, выполняемых основными и вспомогательными рабочими, специалистами и т.д., требует планирования потребности в них по каждой профессии, а в рамках каждой профессии – по специальности и уровню квалификации [1].

Персонал – это стратегический фактор, определяющий будущее организации, ведь именно люди делают работу, подают и развивают новые идеи и позволяют организации осуществлять производственную деятельность с положительными результатами и перспективами развития [28].

Внутренние факторы в совокупности с факторами внешней среды оказывают решающее воздействие на функционирование организации. Все переменные тесно переплетаются и влияют друг на друга. Руководство должно уметь анализировать все эти факторы в совокупности, не упуская ни одного из виду, и принимать верное управленческое решение [2].

3 Система управления кадрами ГККП «Поликлиника № 1»

3.1 Анализ кадрового потенциала организации

Кадровый потенциал можно определить как совокупность способностей всех занятых людей организации, которые решают определенные задачи. Под кадровым потенциалом также понимается мера способностей и возможностей работников материализовать свои знания и умения с целью обеспечения жизнеспособности и развития предприятия [6].

Кадровый потенциал формируется интеграцией и динамикой личностных свойств работника, его общей работоспособностью, совокупностью профессионально-квалификационных знаний, умений, творческих склонностей, наличия делового опыта.

Кадровый потенциал может рассматриваться и в более узком смысле - в качестве временно свободных или резервных трудовых мест, которые потенциально могут быть заняты специалистами в результате их развития и обучения. Управление кадровым потенциалом должно содействовать упорядочению, сохранению качественной специфики, совершенствованию и развитию персонала. Кадровый потенциал заложен в тех функциях работника, которые он исполняет как профессионал в силу своих способностей, знаний, опыта [14].

При изучении показателей кадрового потенциала, в первую очередь обращается внимание на то, насколько организация обеспечена необходимым персоналом. С этой целью рассматриваются:

1. состав и структура персонала;
2. обеспеченность подразделений организации работниками, административно-управленческим персоналом;
3. обеспеченность квалификационным составом кадров;
4. движение рабочей силы.

Структура персонала предприятия – это совокупность отдельных групп работников, объединенных по какому-либо признаку. Все работники ГККП «Поликлиника № 1» по степени участия в процессе оказания услуг разделяются на основной и вспомогательный медицинский персонал, и прочий немедицинский персонал.

Основной и вспомогательный медицинский персонал непосредственно участвует в процессе оказания медицинских услуг населению. Прочий немедицинский персонал, включает в себя специалистов, которые обеспечивают техническое обслуживание процесса оказания медицинской помощи (служащие, работники).

На структуру персонала организации оказывают влияние особенности основной деятельности, ее специализация и масштабы процесса, т.е. удельный вес каждой категории работников зависит от развития техники, технологии и организации процесса оказания медицинских услуг и медицинской помощи [6].

Обеспеченность ГККП «Поликлиника № 1» основным медицинским, вспомогательным и немедицинским персоналом отражается в степени соответствия численности сотрудников реальным нуждам организации. На результаты хозяйственной деятельности, динамику выполнения планов оказывает влияние степень использования трудовых ресурсов. При анализе численности рабочей силы следует учитывать, что ее недостаток приводит к отступлению от установленной технологии и непроизводительным выплатам, а излишек - к недогрузке работников и снижению производительности труда. В ходе анализа численности рабочей силы необходимо выявить реальное положение дел по вопросу обеспеченности организации кадрами.

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется путем сравнения фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью (см. Таблицу 8).

Таблица 8

Обеспеченность ГККП «Поликлиника № 1» трудовыми ресурсами

Период
Плановый объем посещений	Фактический объем посещений	Коэффициент изменения показателя	2008
320000	386727	1,20	2009
320000	356167	1,11	2010

31

25

80,6

По данным таблицы видно, что поликлиника обеспечена медицинскими работниками на 79%, численность которых, по сравнению с прошлым годом, увеличилась на 11 чел.

Обеспеченность основным медицинским персоналом составляет 56%, вспомогательным – 92%, прочим немедицинским персоналом – 80%.

В целом, наблюдается дефицит кадров в организации, наиболее остро стоит проблема обеспеченности основным медицинским персоналом (врачами).

Недостаток в обеспеченности ГККП «Поликлиника № 1» кадрами компенсируется распределением трудовой нагрузки, надбавками и материальными поощрениями за дополнительный объем работы.

Квалификационный состав персонала - показатель качественного уровня персонала организации, определяемый наличием и удельным весом в общей численности персонала с конкретными характеристиками (см. Таблицу 9). Качественные характеристики персонала - совокупность профессиональных, нравственных и личностных свойств, являющихся конкретным выражением соответствия персонала тем требованиям, которые предъявляются к должности или рабочему месту. Различают три основные группы качественных характеристик: способности, мотивации и свойства персонала.

Таблица 9

Качественный состав трудовых ресурсов ГККП «Поликлиника № 1»

Категория работников
план	факт	% обеспеченности	Среднесписочная численность
272	214	78,7	Рабочие всего, в том числе
основной мед. персонал
94	53	56,4	вспомогательный мед. персонал
147	136	92,5	прочий немед. персонал

203

214

100

100

Половозрастная структура персонала организации - это соотношение групп персонала по полу (см. Рисунок 3) и возрасту (см. Рисунок 4).

Рисунок 3. Структура персонала ГККП «Поликлиника № 1» по полу

Рисунок 4. Возрастной состав персонала ГККП «Поликлиника № 1»

Что касается качественного состава кадров поликлиники, а именно категории рабочих по возрасту, наблюдается преобладание возрастной категории от 37 до 50 лет.

Низкий процент вовлечения в работу молодых специалистов (7,5% в 2010 году) говорит о застое персонала в организации и торможении процесса омоложения коллектива. Но удельный вес категории рабочих от 18 до 25 возрос в 2010 году по сравнению с 2009 годом на 2,1%.

Следует отметить и относительно высокий удельный вес категории работников старше 50 лет (28,5% в 2010 году), т.е. наблюдается сохранение занятости пожилых людей. Причиной может быть наличие отлаженных связей и опыта взаимоотношений, которыми обладают люди в возрасте, зачастую это гораздо полезнее амбициозности молодых. Кроме того, за работающих пенсионеров нет необходимости делать отчисления в пенсионный фонд и фонд обязательного социального страхования, что экономит средства и время руководителей.

Структура персонала по уровню образования (см. Рисунок 5) характеризует выделение лиц, имеющих высшее образование, в том числе по уровню подготовки; незаконченное высшее (более половины срока обучения); среднее специальное; среднее общее; неполное среднее; начальное.

Рисунок 5. Образовательный уровень персонала поликлиники

Структура персонала по уровню профессиональной подготовки по специальности – это выделение сотрудников, обладающих комплексом теоретических знаний и практических навыков, приобретенных в результате обучения и опыта работы в конкретной области.

Особенность персонала предприятия заключается в специфике основной деятельности, т.е. оказании медицинских услуг. Большинство рабочих поликлиники имеют средне-специальное образование, в основном это вспомогательный и прочий немедицинский персонал (59,3%). 38,8% приходится на работников, получивших высшее образование, т.е. основной медицинский персонал. 1,9% персонала находится в процессе обучения (незаконченное высшее образование).

Структура персонала по стажу может рассматриваться двояко: по общему стажу (см. Рисунок 6) и стажу работы в данной организации (см. Рисунок 7). С общим стажем напрямую связан уровень производительности труда, а стаж работы в организации характеризует закрепляемость кадров.

Рисунок 6. Распределение персонала ГККП «Поликлиника № 1» по общему стажу работы, в том числе по специальности

Категория работников, обладающих стажем работы более 10 лет, занимает 50% в общей численности персонала. 30,8% приходится на категорию работников, стаж работы которых составляет от 5 до 10 лет. Категория работников по трудовому стажу от 2 до 5 лет составляет 19,2%.

Преобладание в общей численности персонала работников с большим стажем работы является условием обеспечения высокого качества медицинских услуг, что, в свою очередь, обеспечивает конкурентное преимущество для организации в целом.

Проанализировав структуру работников ГККП «Поликлиника № 1» можно сделать следующие выводы:

1. В организации преобладают специалисты с высшим и средне-специальным профессиональным образованием, в возрасте до 50 лет, со стажем работы более 10 лет.
2. Состав работников по категории, профессии, специальности и квалификации постоянно совершенствуется.

Рисунок 7. Распределение персонала ГККП «Поликлиника № 1» по стажу работы на предприятии

Существенной предпосылкой роста производительности труда и эффективности оказания услуг является стабильность состава кадров. Изменения в составе рабочих по возрасту, стажу работы и образованию происходит вследствие движения рабочей силы [17].

Движение рабочей силы и его динамики является важнейшим объектом анализа (см. Таблицу 10). Изменение численности работников, связанное с их приемом и увольнением, независимо от причин выбытия и источников пополнения, называют оборотом рабочей силы. Для оценки качества работы с кадрами используется система показателей, характеризующих движение рабочей силы и детализирующих особенности этого оборота.

Таблица 10

Данные о движении рабочей силы ГККП «Поликлиника № 1».

Показатель
Численность рабочих на конец года, чел	Удельный вес, %
2009 год	2010 год	2009 год	2010 год	Группы рабочих:
				По полу
				мужчины
28	31	13,8	14,5	женщины
175	183	86,2	85,5	По возрасту, лет
				до 18
				от 18 до 25
11	16	5,4	7,5	от 26 до 36
43	47	21,2	21,9	от 37 до 50
85	90	41,9	42,1	старше 50
64	61	31,5	28,5	Итого:
203	214	100	100	По уровню образования
				средне-специальное
122	127	60,1	59,3	незаконченное высшее
4	4	2	1,9	высшее
77	83	37,9	38,8	Итого:
203	214	100	100	По трудовому стажу
				до 1 года
				1-2 года
				2-5 лет
41	41	20,2	19,2	5-10 лет
57	66	28,1	30,8	более 10 лет
105	107	51,7	50	Итого:

91,1

93,9

+2,8

Численность персонала на начало 2009 года составила 184 чел., а на начало 2010 года – 202 чел. Приняты на работу 9 чел. в 2010 году, на 5 чел. меньше, чем в 2009 году. Уволены 5 чел. в 2010 году по собственному желанию, отклонение составило 6 чел. по сравнению с 2009 годом.

Численность персонала на конец 2010 года составила 221 чел., превысив численность персонала на конец 2009 года на 24 чел.

Среднесписочная численность персонала увеличилась на 11 чел. в 2010 году по сравнению с 2009 годом.

Для характеристики движения кадров необходимо рассчитать и проанализировать динамику следующих показателей:

Коэффициент оборота по приему работников (Кпр):

Кпр = Количество принятого на работу персонала/Среднесписочная численность персонала.

Кпр2009=14/203*100=6,9%

Кпр2010=9/214*100=4,2%

Очевидно, что в 2010 году коэффициент оборота по приему уменьшился на 2,7% по сравнению с 2009 годом, что свидетельствует о снижении затрат на подбор и отбор персонала.

Коэффициент оборота по выбытию (Кв):

Кв = Количество уволившихся работников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины/Среднесписочная численность персонала.

Кв2009=11/203*100=5,4%

Кв2010=5/214*100=2,3%

В 2010 году коэффициент оборота по выбытию уменьшился на 3,1% по сравнению с 2009 годом, что говорит о сокращении числа уволенных сотрудников, причиной чего могло послужить улучшение условий труда работников.

Коэффициент текучести кадров (Кт.к.):

Кт.к. = Количество уволившихся работников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины/Среднесписочная численность персонала.

Кв2009=11/203*100=5,4%

Кв2010=5/214*100=2,3%

Таким образом, в 2009 году коэффициент текучести кадров составил 5,4%, а в 2010 году – 2,3%.

Следовательно, в 2010 году текучесть кадров снизилась на 3,1% по сравнению с 2009 годом, что является позитивной тенденцией и положительно отражается на экономической эффективности деятельности поликлиники. Снижение показателя в целом свидетельствует об улучшении обстановки в коллективе и целенаправленном подходе в управлении кадрами.

Пределы («нормы») коэффициента текучести кадров, как показывает практика, колеблются от 3 до 5% в стабильной ситуации. Коэффициент текучести кадров в 2010 году составил 2,3%, это можно расценивать как эффект застоя в коллективе. Поэтому руководству ГККП «Поликлиника № 1» следует прибегнуть к искусственным мерам, которые позволят «встряхнуть» персонал.

Коэффициент постоянства состава кадров предприятия (Кп.с.):

Кп.с. = Количество работников, проработавших весь год/Среднесписочная численность персонала предприятия.

Кп.с.2009=185/203*100=91,1%

Кп.с.2010=201/214*100=93,9%

Таким образом, в 2009 году коэффициент постоянства кадрового состава – 91,1%, а в 2010 году – 93,9%.

Следовательно, в 2010 году коэффициент постоянства кадрового состава увеличился на 2,8% по сравнению с 2009 годом, т.е. число постоянных сотрудников возросло, что сказывается на улучшении процесса оказания медицинской помощи.

При анализе движения кадров предприятия изучаются причины увольнения работников (по собственному желанию, сокращение кадров, нарушение трудовой дисциплины и др.). Напряженности в обеспечении ГККП «Поликлиника № 1» трудовыми ресурсами не наблюдается. Причины каждого случая увольнения работников анализируются инспекторами отдела кадров, непосредственными руководителями отделений.

3.2 Процесс управления кадрами ГККП «Поликлиника № 1»

Управление кадрами - это непрерывный динамический процесс управления человеческими ресурсами, целью которого является оптимальная расстановка и использование сил на основе более совершенного планирования, подбора, усовершенствования, распределения кадров, мотивации и регулярного объективного контроля и оценки труда. Цель управления персоналом состоит в непрерывном поиске путей, способствующих повышению эффективности труда [16].

Особую роль в процессе управления персоналом ГККП «Поликлиника № 1» играет отдел кадров в лице инспектора.

Отдел кадров является самостоятельным структурным подразделением организации и подчиняется главному врачу поликлиники. Задачей подразделения является организация работы по обеспечению учреждения кадрами (рабочими, специалистами и служащими требуемых специальностей и квалификаций) в соответствии с планами по труду и заработной плате, подготовка и переподготовка, оценка и развитие персонала.

Основу содержания работы отдела кадров поликлиники составляют процессы:

1. формирование кадров организации;
2. развитие работников;
3. совершенствование организации труда и его стимулирование, создание безопасных условий труда.

Функциями отдела кадров являются текущее и перспективное планирование кадровых потребностей; разработка штатной структуры организации, изучение и совершенствование должностных позиций, определение функциональных обязанностей сотрудников и требований к специалистам; создание и поддержание системы расстановки кадров, планирования карьеры, оценка и аттестация персонала; ведение кадрового делопроизводства и документооборота в соответствии с установленными стандартами. Также уделяется внимание вопросам формирования благоприятного организационного климата; проведения мероприятий, нацеленных на повышение моральной сплоченности коллектива и лояльности персонала; разработка системы мотивации (вознаграждение, социальный пакет, гарантии и компенсации), помощь сотрудникам в решении социально-бытовых вопросов [29].

Планирование потребности в кадрах осуществляется на основе штатной численности персонала ГККП «Поликлиника № 1» - документа утвержденной формы № 30, в котором приводится число должностей в целом по организации и число занятых должностей. На этой основе выдвигаются вакантные рабочие места, и производится набор, отбор, подбор и расстановка сотрудников.

Руководство поликлиники отдает предпочтение внутренним источникам набора персонала (основного и вспомогательного). Это объясняется спецификой работы (оказание медицинских услуг и медицинской помощи населению), снижением периода адаптации вследствие приема на работу специалистов со стажем, низкими издержками на поиск кандидатов, повышением мотивации собственных работников.

ГККП «Поликлиника № 1» осуществляет набор специалистов, получивших медицинское образование в Медицинском колледже г. Костаная, медицинских академиях г. Астаны, Алматы, Караганды.

К внешним источникам (службы занятости, кадровые агентства) организация обращается в тех случаях, когда наблюдается дефицит немедицинского персонала.

В случае обращения в кадровые агентства поиск кандидатов на должность занимает довольно продолжительное время, требует дополнительных затрат, влечет за собой длительный период адаптации, что отрицательным способом сказывается на осуществлении производственного процесса. Значительным преимуществом привлечения работников извне является покрытие абсолютной потребности в кадрах.

Что касается альтернатив найма, то руководством определены сверхурочная работа, оплачиваемые дежурства, совмещение профессий, временный набор сотрудников.

При использовании перечисленных видов работ предусматривается внесение изменений в систему оплаты труда согласно трудовому кодексу РК.

Подбором персонала занимаются как сам главный врач поликлиники, так и его заместители, заведующие отделениями.

Одним из важнейших направлений работы с персоналом ГККП «Поликлиника № 1» является обучение и переподготовка кадров, в том числе и на предприятии. Повышение квалификации и переподготовка кадров государственных организаций здравоохранения осуществляются за счет средств государственного бюджета, средств работодателя, собственных средств, а также за счет других источников, не запрещенных законодательством Республики Казахстан. В учреждении созданы выгодные условия для профессионально-квалификационной подготовки и переподготовки персонала. Занятые на предприятии сотрудники постоянно находятся в процессе обучения, поскольку появляется новое оборудование, применяются новые технологические процессы, меняются принципы организации управления, производства и труда, появляются новые функции, не существующие ранее. Для повышения эффективности труда, конкурентоспособности и сохранения стабильного положения руководство организации использует высококвалифицированных и мотивированных сотрудников.

Медицинские работники ГККП «Поликлиника № 1» обучаются в государственных образовательных учреждениях на факультетах усовершенствования врачей г. Алматы, г. Караганды, г. Астаны. В рамках программ обмена опытом существует возможность обучения в зарубежных клиниках Израиля, России, Украины.

В процессе организации обучения персонала специалистами отдела кадров составляются индивидуальные планы подготовки и переподготовки с указанием сроков и условий обучения, требующие предварительного согласования с руководством и конкретным сотрудником.

Уровень труда работника, его профессиональные качества и потенциал личности оцениваются на соответствие требованиям должности путем проведения аттестации. Перед аттестацией медицинские работники проходят курсы повышения квалификации, программа которых входит в план подготовки специалистов.

Аттестация является одним из механизмов государственного контроля над качеством подготовки специалистов, которая является добровольной процедурой и преследует цель стимулировать рост квалификации кадров.

Аттестацию проходят специалисты, имеющие необходимый стаж работы по специальности и изъявившие желание аттестоваться на квалификационную категорию или повысить ту, которая есть. Аттестация на повышение квалификационной категории может происходить не ранее, чем через год после прохождения специалистом предыдущей аттестации. Она проводится с приглашением специалиста на заседание аттестационной комиссии.

Переаттестацию проходят специалисты, имеющие квалификационную категорию с целью ее повышения. Переаттестация проводится каждые пять лет работы специалиста по специальности, по которой он аттестован [15].

При аттестации и переаттестации медицинских работников оценкой их профессионального уровня может быть подтверждение имеющейся квалификационной категории, присвоение высшей, снижение категории или ее снятие.

В состав аттестационной комиссии включаются ведущие специалисты лечебно-профилактических, научно-исследовательских учреждений, высших медицинских образовательных учреждений, главные специалисты органа управления здравоохранением, представители профессиональных медицинских ассоциаций.

Квалификация специалиста определяется по трем квалификационным категориям: второй, первой и высшей.

К аттестации допускаются специалисты, имеющие стаж работы по аттестуемой специальности:

1. для присвоения II категории - не менее 5 лет, из них 3 года на одном месте;
2. для присвоения I категории - не менее 7 лет, из них 3 года на одном месте;
3. для присвоения высшей категории - 10 лет, из них 3 года на одном месте.

Для прохождения аттестации (переаттестации) на квалификационную категорию специалист представляет следующие документы:

1. Заявление;
2. Аттестационный лист;
3. Отчет о работе за последние три года, утвержденный руководителем медицинского учреждения.

Процедура аттестации представляет собой сдачу специалистом квалификационного экзамена на присвоение квалификационной категории. Квалификационные экзамены для специалистов в области здравоохранения проводятся в целях определения готовности лиц, имеющих высшее или среднее медицинское или фармацевтическое образование, к осуществлению профессиональной медицинской, врачебной или фармацевтической деятельности. Аттестационный экзамен может проходить как в форме тестирования, так и в виде собеседования и проводится экзаменационными комиссиями по специальностям. Оценка практических навыков производится на основании представления с места основной работы отчета по результатам за последние 3 года.

Оценка квалификации и рекомендации по дальнейшей профессиональной подготовке специалиста принимаются голосованием при наличии не менее 2/3 от числа членов утвержденного состава аттестационной комиссии. Результаты определяются большинством голосов, а при равенстве голосов решение считается принятым в пользу специалиста.

Решением аттестационной комиссии издается приказ о присвоении квалификационной категории, который доводится до сведения специалиста и руководителя учреждения здравоохранения.

Переаттестация на подтверждение имеющейся категории проводится каждые 5 лет. В случае отказа специалиста от очередной переаттестации присвоенная ранее квалификационная категория утрачивается с момента истечения пятилетнего срока ее присвоения.

Также следует дать определение и сертификации специалистов - это обязательная процедура для всех категорий медицинских работников, т. к. для занятия профессиональной (медицинской и фармацевтической) деятельностью необходим сертификат специалиста.

Сертификат специалиста - это документ единого образца, подтверждающий соответствие подготовки специалиста государственным образовательным стандартам. Итогом получения сертификата специалиста является допуск к осуществлению профессиональной медицинской деятельности. Лица, не имеющие сертификата, могут работать лишь в качестве стажеров под руководством сертифицированного специалиста.

Сертификация персонала осуществляется квалификационными комиссиями, которые создаются при государственных вузах и НИИ медицинского профиля, а также при профессиональных медицинских ассоциациях.

Процедура сертификации представляет собой процесс сдачи квалификационного экзамена для получения сертификата специалиста. Квалификационный экзамен проводят экзаменационные комиссии по специальностям, утвержденные Министерством здравоохранения РК.

Для сдачи квалификационного экзамена медицинский работник предоставляет следующие документы:

1. Заявление;
2. Копия диплома об окончании медицинского учебного заведения;
3. Копии документов государственного образца о прохождении различных форм послевузовского или дополнительного профессионального образования;
4. Копии ранее выданных сертификатов;
5. Копия трудовой книжки.

Экзамен включает в себя три части: тестовый контроль, определение практических навыков, заключительное собеседование.

К квалификационному экзамену на сертификат специалиста допускаются медицинские работники:

1. Из числа не имеющих стажа профессиональной деятельности - лица, закончившие интернатуру, ординатуру, аспирантуру по клиническим дисциплинам;
2. Из числа имеющих стаж - специалисты, повысившие свою квалификацию на циклах усовершенствования по специальности в лицензированных учреждениях в течение последних 5 лет или закончившие докторантуру по клинической дисциплине.

Аттестация лиц, занимающих должности медицинских и фармацевтических работников, производится на основании действующих положений о порядке аттестации врачей, средних медицинских и фармацевтических работников. В связи с присвоением квалификационной категории оплата труда увеличивается на один и более разряд согласно существующему положению об оплате труда медицинских работников.

Что касается развития персонала ГККП «Поликлиника № 1», то следует охватить вопросы работы с кадровым резервом, планирования и развития деловой карьеры.

Планирование развития кадров, как количественное, так и качественное зависит от существующей и эффективно функционирующей системы подготовки и усовершенствования специалистов.

Подготовленные кадры должны найти практическое применение, соответствующее их профессиональной квалификации. В противном случае ни планирование, ни подготовка кадров не имеют смысла как ресурс развития медицинского учреждения.

Формирование кадрового резерва основано на профессиональном отборе сотрудников по итогам аттестации, изучении личных дел и штатного расписания.

Сотрудники из числа основного медицинского персонала, обладающие большим профессиональным опытом, комплексом знаний и навыков подлежат выдвижению в резерв руководителей с дальнейшей перспективой занятия руководящей должности.

Любой сотрудник, к какой бы категории персонала поликлиники он ни принадлежал, проявивший себя во время работы и заслуживающий продвижения по службе, зачисляется в резерв кандидатов на выдвижение.

В составе комиссии по работе с резервом включены главный врач поликлиники, его заместители, заведующие отделениями, инспектор отдела кадров, председатель профсоюзной организации, юрист.

При планировании карьеры конкретного медицинского работника предварительно намечается и последовательно осуществляется план мероприятий, целью которого является выбор направления работы сотрудника для реализации целей и задач организации.

Согласно установленным требованиям к должности и перечня основных обязанностей с закрепленным уровнем ответственности медицинского работника проводится периодическая оценка соответствия уровня профессиональных знаний и опыта сотрудника. В следствии вносятся коррективы в индивидуальный план, отмечаются положительные и отрицательные тенденции в развитии.

В управлении карьерой сотрудника важное место занимает оценка достигнутого им результата. Согласно потребностям, исходя из возможностей работника и организации, отделом кадров поликлиники осуществляется комплекс мероприятий, направленных на повышение мотивации, организацию и контроль служебного роста [1].

Разработанные теоретические и методические принципы кадровой работы в системе управления мотивацией медицинского персонала позволяют руководителю в условиях дефицита финансирования и ограниченности ресурсов успешно использовать социально-психологические и воспитательные методы управления, повышая эффективность медицинского труда путем воздействия на внутриличностный процесс формирования мотивов профессионального развития, что приведет к повышению качества медицинской помощи населению.

В направлении повышения мотивации медицинского персонала поликлиники преобладают материальные стимулы, заключающиеся в дополнительных надбавках к заработной плате и премировании.

Трудовые отношения между работником и работодателем в лице ГККП «Поликлиника № 1» основываются на заключенном в соответствии с Трудовым кодексом РК трудовым договором.

Основным содержанием трудового договора является определение работы по специальности, квалификации или должности (трудовая функция), место выполнения работы, срок трудового договора, дата начала работы, режим рабочего времени, времени отдыха, размер оплаты труда, характеристика условий труда, права и обязанности работодателя, порядок изменения и прекращения трудового договора, гарантии и компенсационные выплаты, порядок их выплаты, условия по страхованию, ответственность сторон, дата заключения и порядковый номер [15].

Заработная плата представляет собой форму вознаграждения за труд. В основе организации оплаты труда на предприятии ГККП «Поликлиника № 1» лежат следующие принципы:

• оплата труда в зависимости от количества и качества труда;
• опережающий рост производительности труда по сравнению с ростом заработной платы;
• определение размеров заработной платы для различных категорий и групп, работающих в зависимости от квалификации работника, региональной и отраслевой принадлежности предприятия, условий работы и др.;
• повышение заработной платы в соответствии с темпами инфляции в стране;
• гарантированность оплаты труда.

На предприятии применяется повременная форма оплаты труда работников. При повременной форме оплаты труда заработная плата зависит от количества отработанного времени и уровня квалификации, определяемого тарифным разрядом, и применяется там, где невозможно установить индивидуальную норму выработки. Минимальная заработная плата должна индексироваться в соответствии с ростом инфляции.

Таким образом, оплата труда персонала ГККП «Поликлиника № 1» определяется в соответствии со штатным расписанием, в котором приводится перечень наименований должностей, число должностей в целом по организации, в том числе в поликлинике, число физических лиц основных работников на занятых должностях, размер оклада.

Особое внимание уделяется правильной организации материального вознаграждения работников предприятия, которая должна удовлетворять следующим требованиям:

1. платить за выполненный объем работы;
2. оплата должна быть такой, чтобы удержать работника на предприятии и не допустить его ухода в конкурирующую организацию;
3. программа выплат должна принимать во внимание налоговую политику правительства; выплаты следует делать в форме, приемлемой для работника [26].

Начисление заработной платы отражается в расчетном листе. Образец расчетного листа представлен в Приложении А.

Пенсионные выплаты – это право работника получать ежегодно или ежемесячно выплаты заранее определенного размера с момента наступления пенсионного возраста до конца жизни. Такие выплаты являются формой «отсроченной» награды. Основой для определения размера этих выплат служат или средняя оплата за всю карьеру на предприятии, или общая сумма полученных выплат.

Сумма пенсионных отчислений составляет 10% от общей суммы выплаты. Сумма подоходного налога исчисляется следующим образом: из общей суммы заработной платы вычитается 10% пенсионных отчислений и сумма минимальной заработной платы. Затем вычисляется 10% ИПН от получившейся суммы.

Например:

10% от 94 134 тг составит 9 414 тг – пенсионные отчисления.

94 134 – 9 414 – 14 952 = 69 768

10% от 69 768 составит 6 977 тг – ИПН

Социальный пакет – это комплекс принимаемых работодателем мер материального (денежные премии, ценные подарки, установление персональных надбавок к окладам) и нематериального (организация гибкого графика работы, предоставление дней дополнительного отдыха, установление сокращенного рабочего дня), а также организационного стимулирования работников к высокоэффективному труду, созданию кадровой стабильности и хорошего психологического климата в коллективе [30].

В социальный пакет медицинского работника входят материальные поощрения за расширенный объем работы, денежные премии и надбавки.

Денежные средства на оплату труда работников выделяются из местного и республиканского бюджетов.

Таким образом, благодаря успешному функционированию механизма взаимодействия персонала предприятия, эффективной работе каждого его звена достигаются высокие результаты, соответствующие поставленным приоритетным целям и оправдывающие основную стратегию деятельности ГККП «Поликлиника № 1».

3.3 Совершенствование системы кадрового менеджмента ГККП «Поликлиника № 1»

Широкое использование таких понятий, как управление персоналом, кадровый менеджмент, управление человеческими ресурсами, показывает, что проблемы персонала входят в общую систему организационного управления, прочно увязываются с другими управленческими элементами (например, постановкой целей предприятия, выработкой стратегии, планированием, организацией и др.).

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций даёт возможность сформулировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.

В соответствии с этими целями формируются концепция и система управления персоналом организации. В качестве базы для её построения используются принципы, правила и методы, разработанные наукой и апробированные практикой.

Для эффективного управления персоналом любая организация нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры. На построение, эффективное функционирование и развитие данной системы направлены усилия руководства. Это сложный процесс, подразумевающий временные, финансовые затраты для получения удовлетворительного результата и постоянного совершенствования достигнутого [31].

По результатам исследования и анализа, проведенных в подразделах 3.1 и 3.2, можно прийти к выводу, что в области кадрового менеджмента поликлиники существуют определенные проблемы. Для их устранения требуется детальная проработка плана мероприятий по внесению изменений в действующий процесс управления кадрами.

В качестве проблем в управлении персоналом следует отметить:

1. Проблема удержания высококвалифицированных специалистов.

Причинами возникновения проблемы могут быть отсутствие стабильности, ограниченные возможности для профессионального и карьерного роста, низкая оплата труда на предприятии.

В настоящее время наблюдается проблема, обосновать причины которой довольно трудно, - это нежелание руководства вкладывать определенные средства в своего сотрудника. Вследствие перенасыщения рынка труда руководству проще найти работника со стороны и заменить нынешнего, чем сохранять рабочее место сотруднику или обучать его дополнительным профессиональным навыкам. Конечно, существование данного фактора не влияет в целом на политику обучения персонала, т.к. многое зависит от индивидуальности принятия решения по каждому конкретному случаю.

В силу ряда экономических причин возникает неспособность предприятия обеспечить высокий уровень материального вознаграждения, в результате чего очень трудно привлечь, а потом и удержать хороших специалистов.

К обязанностям управленческого персонала поликлиники и специалистов отдела кадров относится постоянное отслеживание уровня заработной платы в отрасли, в конкурирующих организациях. Необходимо уметь быстро ориентироваться в соответствии с уровнем инфляции, когда и на сколько повышать заработную плату работникам, или допускать возможность удержания ее на прежнем уровне с разработкой материальных поощрений и стимулов.

Система вознаграждения государственного медицинского учреждения представляет собой сплав участия в формировании фонда денежных средств местного и республиканского бюджета, что предполагает четко определенные границы повышения заработной платы сотрудников. Поэтому руководству поликлиники целесообразно ясно представлять себе недостатки реальной системы и возможное влияние этих недостатков на функционирование организации.

С помощью определенных методов управления руководство способно вовремя предпринять необходимые действия для устранения возникших проблем в области материального вознаграждения и стимулирования работников. В качестве таких методов могут выступить распределение рабочей нагрузки путем повышения (расширенный объем работы) или снижение ставок, назначение выборочного премирования сотрудников, привлечение к работе за двойную оплату (выходные и праздничные дни) и т.д.

2. Дефицит основного медицинского персонала.

В целом, в системе здравоохранения Казахстана отмечается резкий, нарастающий дефицит кадров – как врачей, так и среднего медицинского персонала. Дефицит младшего медицинского и технического персонала еще острее.

Что касается опыта в области дефицита кадров на уровне конкретного медицинского учреждения, то наблюдается, как правило, недостаток основного медицинского персонала (врачей, профильных специалистов) [32].

На настоящий момент процент обеспеченности поликлиники основным медицинским персоналом (врачами) составляет 56%. Одной из причин возникновения дефицита кадров ГККП «Поликлиника № 1» является проблема привлечения молодых специалистов. В динамике показатель количества выпускников медицинских учебных заведений остается неизменным. Учеба и повышение квалификации кажутся вечными; окончив университет, врачи проводят на работе долгие часы и ежедневно сталкиваются с необходимостью решать вопросы жизни и смерти. Выпускники не желают работать по специальности из-за низкого уровня оплаты труда. Специалисты с опытом работы предпочитают частные клиники, где нагрузка на персонал значительно ниже, удовлетворенность условиями труда в целом на порядок выше, чем в государственном учреждении.

Для того чтобы соответствовать потребности во врачах, крайне необходимо ежегодное увеличение приема абитуриентов в медицинские учебные заведения. Наличие связи с учебными заведениями позволяет организации напрямую подобрать себе специалистов, подготавливая студентов старших курсов или вкладывая определенные средства в их обучение. Данное сотрудничество необходимо для постоянного набора кадров, причем, делая заказ по тем специальностям, которые в наибольшем дефиците на сегодняшний день на предприятии.

4 Высокая текучесть младшего медицинского и технического персонала.

Повышенный уровень текучести кадров указывает на серьезные проблемы в управлении персоналом и управлении учреждением в целом.

Высокий уровень текучести кадров может быть вызван спецификой деятельности либо несовершенством системы управления.

Причины увольнений работников поликлиники анализируются в двух направлениях.

Первый заключается в прекращении и расторжении трудовых отношений с использованием следующих оснований: по соглашению сторон, в связи с переводом на другую работу, на время замещения временно отсутствующего работника, по уходу за ребенком, по сокращению численности или штата работников и др.

Второе направление связано с определением мотивационной структуры, ведущей к увольнению работников. Для эффективной работы с персоналом необходимо проведение анкетирования и тестирования на типы мотиваций, чтобы определить реальные причины, побуждающие работников принять решение об увольнении. Одно основание «по собственному желанию» может заключать в себе: отсутствие карьерного роста, неудовлетворенность уровнем оплаты труда, задержки выплаты заработной платы, причины личного характера, тяжелые и опасные условия труда, неудобный режим работы.

Мероприятия, направленные на ликвидацию текучести кадров, можно разделить на четыре группы:

• экономические (совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления процессом оказания услуг, улучшение условий труда и др.);

Расширение социального пакета для сотрудников – это отражение заботы руководства организации о своих сотрудниках, это реальный инструмент снижения текучести кадров.

Узаконенными правами медицинского работника являются ежегодный оплачиваемый отпуск и больничный лист. Помимо этого поликлиника регулярно обеспечивает своим работникам повышение квалификации за счет организации. Социальный пакет медицинского работника необходимо дополнить медицинским обслуживанием (бесплатные лекарства при амбулаторном лечении), оплачиваемой мобильной связью. Что касается получения денежных кредитов, бесплатного питания, льготных путевок для сотрудников и их детей, бесплатных путевок на лечение в санатории, предоставления абонементов, помощи в первоначальном обустройстве и поиске жилья для работников, приехавших из других городов; то для этих целей не предусмотрена отдельная статья в бюджете или денежные средства профсоюза.

Наличие социального пакета, как гарантии социальной защищенности, становится все более определяющим фактором при выборе места работы, и при двух равных предложениях, сотрудник выберет организацию, гарантирующую получение льгот. Для учреждения социальный пакет является одним из критериев солидности, стабильности и успешности, а также показателем уровня корпоративной культуры [30].

• организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы карьерного роста и др.);

Привлеченный к работе персонал необходимо непрерывно обучать и развивать для успешной реализации целей и задач. Отделу кадров необходимо обратить текучесть в приемлемое движение кадров путем планирования предстоящих увольнений, регулирования порядка увольнения и найма.

• социальные (совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения);
• психологические (помощь увольняемым работникам – психологическая консультация, рекомендательные письма, консультация и памятка о том, как вести себя на собеседовании и грамотно составить резюме, список кадровых агентств и др.).

Это позволит снизить количество претензий от уволенных сотрудников, количество судебных исков и поможет сохранить положительный имидж организации.

4. Сохранение занятости пожилых людей и отсутствие преемственности в работе.

Такое явление как сохранение занятости пожилых людей может привести к возникновению проблемы старения коллектива, возможны преграды на пути молодых специалистов, не обладающих достаточным опытом работы.

Но из этого можно извлечь преимущество - развить институт наставничества.

Наставничество предполагает такую систему обучения персонала, при которой передача знаний происходит непосредственно на рабочем месте, когда более опытный сотрудник передает свои навыки новичку. Передаваться знания и навыки могут различными способами:

1. классическим дидактическим методом передачи информации в формате лекций;
2. практическим методом «Делай, как я!»;
3. объяснительно-иллюстративным методом, когда приводятся конкретные примеры, а потом из них делаются соответствующие выводы;
4. «эвристическим» методом, предполагающим интуитивный «поиск истины» на основании имеющейся информации.

При любом из этих способов помимо собственно передачи профессиональных знаний и навыков в задачи наставника также входят: передача корпоративных ценностей организации, сохранение и приумножение уникального опыта, принадлежащего организации. Еще одна функция наставничества - мотивирующая. Для самих наставников - это статус в коллективе, реализация потребности в признании и уважении. Для новичков - это восприятие и «впитывание» модели поведения и методов работы наставника как эталона, принятого в организации. Работа медика более ответственная, рискованная, требующая профессионализма и не допускающая ошибок. Поэтому молодым специалистам необходимо перенять опыт у «старшего поколения», значительно сократив период адаптации и исключив дополнительные затраты на обучение.

Система наставничества позволяет повысить качество обучения персонала, сократить затраты на подготовку и переподготовку работников, снизить текучесть кадров, быстро вывести новых сотрудников на выполнение рабочих показателей, развить позитивное отношение к организации [18].

5. Не отработана технология изучения и внедрения в практику научных разработок в области управления персоналом (некоторые существующие формы устарели; новые, адекватные времени и ситуации не найдены).

На практике каждый руководитель выбирает для себя наиболее приемлемый подход в работе с персоналом. Диапазон варьируется от полного отсутствия и отрицания накопленного опыта, какой-либо системности в управлении персоналом до использования наиболее современных методов и инструментов работы, включая различные виды программного обеспечения [33].

Нововведения в среде оказания медицинских услуг и медицинской помощи требуют детальной проработки каждой процедуры или процесса, четкого определения преобразований и мероприятий, направленных на их реализацию. На персонал возлагается высокий уровень ответственности, предполагающий четкое разграничение прав и обязанностей во избежание конфликта, стресса, повышения персональной нагрузки.

Первопричиной внесения корректировок и изменений в существующий процесс оказания услуг является повышение качества медицинской помощи и улучшение условий труда медицинских работников. Не стоит забывать и о возможных затруднениях и сложностях, которые могут негативно сказаться на конечном результате – оздоровлении населения.

6. Разграничение обязанностей и полномочий персонала и управленцев нечеткое, что вызывает разногласия и споры, приводит к возникновению конфликтных ситуаций. Возложение на одного сотрудника, специалиста или руководителя большого количества самых различных функций по причине существования нечеткого разграничения обязанностей и полномочий специалистов и управленцев.

Для предотвращения конфликтных ситуаций следует обратить внимание на принципы построения организационной структуры учреждения. В каждой должностной инструкции четко должны быть определены права сотрудника и уровень его профессиональной ответственности. Рабочие обязанности должны быть отражены в полной мере с указанием степени подчинения конкретному вышестоящему лицу.

7. Сопротивление персонала изменениям.

Воспринимая нововведения как средства достижения целей вышестоящих, рядовой персонал не желает принимать в этом личного участия и преодолевать временные сложности, которыми всегда сопровождаются любые изменения. Учитывая склонность к коллективизму, такая тенденция может привести к групповому саботированию нововведений, а при низкой значимости достижения без должной мотивации – к нежеланию что-либо менять [34].

Поэтому, при внедрении современных методик в работе с персоналом и при внесении изменений в процесс оказания медицинских услуг и медицинской помощи, необходимо обеспечить высокий уровень осведомленности и владения информацией среди сотрудников. Каждый этап нововведения должен сопровождаться поддержкой руководства и компетентных сотрудников во избежание недопонимания, стресса, конфликта.

Помимо прямых задач в области кадрового менеджмента (обеспечение условий труда и достойного вознаграждения) важно уделять внимание формированию корпоративной культуры в организации.

Корпоративную культуру можно охарактеризовать как систему ценностей, воплощенную в различных сферах ее деятельности и затрагивающую микроклимат, общую атмосферу взаимоотношений, стиль руководства, нормы поведения, правила, традиции. Это важный ресурс организации, способствующий формированию у работников чувства принадлежности к значимой социальной группе. Единство убеждений сотрудников, понимание ими своей миссии – гарантия стабильности для организации [12].

Корпоративная культура медицинского учреждения должна отражать внутреннюю обстановку, которая предполагает культуру взаимоотношений персонала разных уровней между собой и руководством, уважительное отношение начальников к своим подчиненным, признание организацией заслуг сотрудников и обеспечение поощрения за достижения (премии, стажировки зарубежом, повышение по службе); а также поддерживать заданное направление в достижении цели деятельности.

8. Скорее как следствие имеющихся проблем в области кадрового менеджмента актуальна проблема качества оказания медицинской помощи, подразумевающая уровень квалификации работающего персонала и соответствующий уровень обслуживания (внимание со стороны персонала, отсутствие очереди в регистратуре, время ожидания приема).

В целях улучшения и совершенствования процесса оказания медицинских услуг руководству следует прислушиваться к пожеланиям своих потребителей. Для устранения проблемы возникновения очереди на прием к врачу следует ввести систему выписки дополнительных талонов, а также свободный доступ к информации о правилах приема для пациентов во избежание приема не по талонам и соблюдения порядка очереди.

Возникающие проблемы в области управления персоналом требуют немедленного вмешательства, внесения корректировок в устоявшийся процесс для создания выгодных условий на рабочих местах, повышения эффективности оказания услуг, для успеха деятельности всех звеньев организации.

Внесение изменений в действующую систему возможно через применение методов, способствующих улучшению как структуры управления, коммуникаций и процесса принятия решений, так и социально-психологических основ управления. Комплексное использование мероприятий по совершенствованию системы кадрового менеджмента может привести организацию к наиболее эффективной деятельности с достижением поставленных целей [7].

Деятельность медицинских учреждений относится к компетенции государственных органов власти. После долгих лет невнимания к проблемам в управлении кадрами системы здравоохранения начинает формироваться программа действий, направленных на разрешение этих проблем.

Существование Единой системы здравоохранения обеспечивает разрешение проблем в области кадрового менеджмента организации. Создаются выгодные условия для профессионально-квалификационной подготовки и переподготовки персонала.

Дифференцированная оплата труда медицинских работников, четкое разграничение функциональных полномочий республиканского и местного бюджетов оказывают прямое воздействие на формирование системы вознаграждения работников организации (обеспечение достойной оплаты труда).

Разработка и внедрение в практику прогрессивных форм оплаты труда и стимулирования работников позволит привлечь новых сотрудников, способствуя снижению дефицита основного медицинского персонала. Для устранения этой проблемы организации следует проводить целенаправленную политику в области подготовки специалистов.

Возникновение объективной конкуренции среди врачей является стимулом для совершенствования профессиональных знаний и навыков, получения дополнительного опыта работы, что позволяет привлечь большее число потребителей медицинских услуг.

Соблюдаются права пациентов на качественные и безопасные медицинские услуги за счет внедрения эффективных международных стандартов управления качеством услуг, повышается доверие к системе здравоохранения, увеличивается эффективность использования ресурсов государства.

В целом, происходит постепенное формирование Культа собственного здоровья, определение новой формации кадров и мотивирования труда [24].

В целях реализации Стратегии развития Республики Казахстан до 2020 г. и Послания Президента Республики Казахстан Назарбаева Н.А. от 29.01.10 г. Министерством здравоохранения в настоящее время разработана Государственная программа развития здравоохранения Республики Казахстан на 2011–2015 годы "Саламатты азастан".

Государственная программа прошла процедуру согласования с центральными и местными исполнительными государственными органами, обсуждена на совещаниях с участием медицинской общественности всех регионов страны, отечественных и международных экспертов, а также в средствах массовой информации. На реализацию Программы в 2011–2015 годах будут дополнительно направлены средства республиканского и местных бюджетов, а также другие средства, не запрещенные законодательством Республики Казахстан. Общие затраты из государственного бюджета
на реализацию Программы составят 359 358,9 млн.тенге.

Целью Государственной программы является улучшение здоровья граждан Казахстана для обеспечения устойчивого социально-демографического развития страны.

Основными задачами разработки и внедрения государственной программы являются усиление межсекторального и межведомственного взаимодействия по вопросам охраны здоровья граждан и обеспечения санитарно-эпидемиологического благополучия; развитие и совершенствование Единой национальной системы здравоохранения; совершенствование медицинского и фармацевтического образования, развитие медицинской науки и фармацевтической деятельности.

Посредством разработки государственной программы будут достигнуты поставленные цели, устранены актуальные проблемы в области здравоохранения.

Например, вопрос обеспечения кадрами медицинских учреждений стоит довольно остро. В Республике дефицит врачей составляет около 5 000 специалистов. Для решения проблемы дефицита кадров необходим комплексный план действий, который включит в себя социальную и материальную поддержку медицинских работников. Самый главный стимулирующий фактор – это повышение престижа врача, уровня его социальной защиты и материального обеспечения.

Следует выделить работу в области кадрового менеджмента: осуществляется подготовка менеджеров здравоохранения, разрабатываются мероприятия, направленные на обеспечение должного уровня подготовки специалистов, создание конкурентоспособного кадрового потенциала здравоохранения и развитие инновационных технологий.

В целом, в качестве основных задач программы в области кадрового менеджмента можно выделить:

1. совершенствование системы додипломного, последипломного образования и непрерывного профессионального развития кадров здравоохранения;
2. дальнейшее развитие науки и внедрение инновационных технологий в здравоохранении.

В рамках совершенствования системы образования и непрерывного профессионального развития кадров здравоохранения планируется внедрение новых принципов управления и финансирования системы подготовки кадров; совершенствование системы организации и финансирования повышения квалификации кадров на основе региональной потребности; внедрение института независимой оценки знаний и навыков выпускников медицинских вузов, колледжей и практикующих работников здравоохранения.

Необходимо внести соответствующие изменения для совершенствования образовательных программ медицинского образования с учетом лучшего зарубежного опыта.

Дальнейшее развитие науки и внедрение инновационных технологий
в здравоохранении предполагает внедрение новых принципов управления и финансирования, подготовку высококвалифицированных научных кадров в области здравоохранения, в том числе совершенствование программ подготовки научно-педагогических кадров в рамках магистратуры и докторантуры, организацию стажировок молодых и перспективных ученых за рубежом и c приглашением всемирно признанных ученых [32].

В соответствии с Посланием Главы государства 2010 года основной акцент в Государственной программе сделан на популяризацию здорового образа жизни и принцип солидарной ответственности человека за свое здоровье.

В ежегодном Послании Президента Н.А. Назарбаева народу Казахстана отмечены основные направления деятельности в области национальной системы здравоохранения. Это создание 150 телемедицинских центров, связанных с ведущими зарубежными клиниками; социальный проект развития транспортной медицины (2 специализированных лечебно-диагностических поезда «Денсаулы»); функционирование мобильных медицинских комплексов; создание трассовых медико-спасательных пунктов, многопрофильных мобильных и аэромобильных госпиталей. К 2015 году планируется построить 350 врачебных амбулаторий, фельдшерско-акушерских пунктов и поликлиник [35].

Все предусмотренные меры способствуют созданию новых рабочих мест, улучшению условий труда медицинских работников. Реализация поставленных целей и задач позволит к 2015 году создать современную и конкурентоспособную систему здравоохранения, отвечающую потребностям населения.

Всесторонняя поддержка государства чрезвычайно важна для развития медицинских учреждений. Но изменить условия труда работников, обеспечить достойный уровень вознаграждения, внедрить эффективную систему стимулирования и мотивации – это задачи, решить которые может руководство организации без привлечения участников со стороны.

Заключение

Любая организация вне зависимости от вида деятельности может достичь самых высоких результатов при наличии одного условия - если у нее есть специалисты, способные решать поставленные задачи. Вопросы рационального использования рабочей силы и фонда заработной платы играют решающую роль в повышении эффективности оказания услуг.

Для процветания и успеха необходимо правильно подобрать необходимых специалистов и организовать их работу с максимальной результативностью. Именно поэтому кадровые вопросы важны для любого предприятия. Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений деятельности организации и считается основным критерием ее экономического успеха.

Базой для исследования выбранной тематики (кадрового менеджмента) послужила деятельность конкретного предприятия – ГККП «Поликлиника № 1» г. Костаная. Миссия организации - оказание медицинской помощи и осуществление комплекса профилактических мероприятий по оздоровлению населения и предупреждению заболеваний. Высококвалифицированным персоналом поликлиники осуществляются профилактические, диагностические и лечебные услуги.

Основными поставщиками ГККП «Поликлиника № 1» являются: ТОО ТПК «Логос», ФК «РОМАТ», ТОО «ФАРМАКОМ», ТОО «НордРеактив», ТОО «Аконит-2», ТОО ПКФ «Гентермедсервис», ТОО «Фармация-Нео». Это компании, реализующие медицинские инструменты и медицинское оборудование, лекарственные средства и фармацевтические препараты, средства гигиены и стерилизации, химические реактивы, дезинфицирующие средства и т.д.

Конкурентами поликлиники являются частные медицинские учреждения: ТОО ЛДЦ «Гиппократ», ТОО «Тэс-Медикал», МЦ «Авиценна», ТОО «Коктем-3», ЧМК «АНДРОФАРМ» и др. Также в качестве конкурентов выступают поликлиники города (№ 2, № 3, № 4). Основные конкурентные преимущества ГККП «Поликлиника № 1»: широкий спектр медицинских услуг, высококвалифицированный персонал, ориентированность на конечный результат.

Объектом исследования в дипломной работе выступает кадровый менеджмент ГККП «Поликлиника № 1» г. Костаная.

Посредством проведенного анализа деятельности поликлиники, отраженного во втором разделе дипломной работы, установлены основные факторы, влияющие на эффективность работы персонала. К ним относятся: специфика деятельности учреждения, стабильность внешней среды (связи с поставщиками и потребителями услуг, уровень конкуренции), целенаправленная политики руководства в области микросреды организации (четкая организационная структура управления, технология оказания медицинских услуг).

Сущность управления кадрами организации заключается в определении и реализации функций в рамках системы кадрового менеджмента. Для наглядного примера и детальной проработки рассматривается процесс кадрового менеджмента через отдельные его элементы. Посредством сбора необходимой информации удалось проанализировать сложившуюся ситуацию в области управления персоналом поликлиники и оценить эффективность предпринимаемых руководством мер, направленных на устранение имеющихся недостатков.

Вакантные рабочие места заполняются посредством целенаправленных мероприятий по набору, подбору и отбору высококвалифицированных специалистов. Руководство отдает предпочтение работникам с определенной квалификацией и значительным опытом, что объясняется спецификой деятельности – оказанием медицинских услуг и медицинской помощи населению. Наблюдающийся дефицит медицинских кадров объясняет особенности в наборе и отборе кадров: использование внутренних источников для привлечения персонала, разработка четких требований к персоналу с учетом уровня профессиональных знаний, умений и навыков, личное участие руководителя в вопросе выбора специалиста. Для обеспечения нормальных условий труда медицинских работников предусматривается: оснащение и оборудование рабочих мест, согласование графиков работы и дежурств, распределение трудовой нагрузки, разработка методов стимулирования и мотивации, установление вознаграждения за труд.

Работа с высоким уровнем ответственности требует регулярной оценки результатов для предотвращения непредвиденных ситуаций и серьезных конфликтов. Оценка работы специалистов проводится по следующим направлениям: текущая проверка выполнения объема задач линейными руководителями; предоставление регулярной отчетности высшему руководству; периодические внешние проверки со стороны специализирующихся организаций системы здравоохранения (например, в форме аккредитации). По итогам проверок устраняются недочеты в работе, разрабатывается соответствующий инструментарий, вносятся поправки и изменения в процесс оказания услуг.

Следует отметить положительные тенденции в области развития персонала поликлиники. Руководство предоставляет возможность повышения квалификации всем желающим сотрудникам как за счет собственных средств поликлиники, так и за счет самих работников. Специализированные медицинские учебные заведения, место и срок обучения подлежат индивидуальному выбору, причем поощряется учеба зарубежом. В качестве обеспечения защиты своих интересов организация связывает потенциальных сотрудников условиями договора, что объясняется возможностью возникновения нестабильности ситуации. Руководящий состав учреждения и ведущие специалисты отдела кадров понимают значение процессов обучения и переобучения как инструмента повышения эффективности труда, обеспечения должного качества оказания медицинских услуг и медицинской помощи, как способа достижения поставленных целей и задач.

В программе развития карьеры отдельного сотрудника составление карьерограммы и определение желаемого статуса работника не занимает должного положения в процессе управления развитием персонала поликлиники. Это можно объяснить отсутствием стабильности и организованности, постоянно изменяющейся ситуацией, существующими проблемами кадрового менеджмента, выявленными посредством анализа кадрового потенциала.

Управление поведением проявляется в создании оптимальных условий для достижения результатов в работе. Для того чтобы работники были заинтересованы в выполнении задач, предпринимаются попытки обеспечения комплексного использования возможностей занятых сотрудников, реализации их потенциала, повышения качества жизни; укрепления трудовых отношений в духе сотрудничества и улучшения морального климата; формирования у работников необходимых организации интересов и поведения с целью интеграции ожиданий организации с их потребностями.

В ходе анализа кадрового потенциала ГККП «Поликлиника № 1» определены состав и структура персонала организации, роль каждой категории работников в процессе оказания медицинских услуг. Для наглядного примера предоставлена схема организационной структуры учреждения с отражением характера связей между сотрудниками.

Что касается уровня обеспеченности подразделений поликлиники медицинскими работниками, то процент обеспеченности составляет 79% в 2010 году. Отмечается положительная тенденция увеличения количества работников в сравнении с плановой потребностью в персонале за период исследования.

Изучив качественный состав персонала поликлиники, необходимо определить преимущества и недостатки.

В качестве положительных сторон (преимуществ) в области обеспечения качественного состава кадров выявлены:

1. преобладание возрастной категории от 37 до 50 лет, что говорит о высоком уровне профессиональной подготовки и наличии опыта работы;
2. преобладание работников, имеющих высшее и средне-специальное образование;
3. 50% приходится на сотрудников с общим стажем работы более 10 лет;
4. 78,5% приходится на сотрудников со стажем работы более 5 лет в учреждении.

В качестве отрицательного явления следует определить низкий процент вовлечения в работу молодых сотрудников (категория работников от 18 до 25 занимает 7,5% в общей численности персонала).

В ходе расчета основных показателей движения кадров отмечены положительные тенденции в изменении показателей текучести кадров и постоянства состава персонала поликлиники (в результате относительного баланса коэффициентов по приему/выбытию). Причина увольнений сотрудников – по собственному желанию, отсутствуют факты нарушения трудового распорядка и дисциплины, халатности со стороны специалистов в процессе оказания услуг.

В результате проведенного исследования выявлены проблемы в области кадрового менеджмента организации и разработаны мероприятия по устранению и предотвращению проблемных ситуаций. Очевидно, что наличие проблем требует немедленного вмешательства в устоявшийся процесс управления персоналом. Для этого необходимо определить характер проблемы, причины ее возникновения и наметить план мероприятий по ее устранению. Руководству следует наметить перечень действий, подлежащий разработке и реализации в перспективе, позволяющий улучшить обстановку в области управления кадрами поликлиники.

Проблему удержания на рабочих местах высококвалифицированных медицинских работников можно исправить посредством корректировки существующей системы вознаграждения (распределения деловой нагрузки и соответствующих надбавок, расширения социального пакета); обеспечения поддержки общности интересов и потребностей среди сотрудников для предотвращения конфликтных ситуаций.

Для предотвращения дефицита кадров необходимо постоянное обучение персонала, внедрение системы прямого заказа специалистов требуемой квалификации (сотрудничество с ВУЗами.

Проблема текучести персонала требует особого внимания. Совершенствование системы материального стимулирования, совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы карьерного роста; совершенствование стилей и методов руководства; помощь увольняемым работникам – неполный перечень доступных мероприятий, направленный на ее устранение.

Внедрение института наставничества как инструмента развития корпоративной культуры – существенное преимущество для организации, которого можно достичь путем извлечения выгоды из существования сохранения занятости пожилых людей на предприятии.

Нечеткие границы распределения полномочий и ответственности, отсутствие проверенных временем и опытом планов решения типичных проблемных ситуаций – для устранения данных проблем необходимо направить усилия на оптимизацию построения организационной структуры управления, на разработку четких должностных инструкций со стороны кадровой службы, устранить факты «двойной» подотчетности работника.

Предложенные пути решения кадровых проблем являются вполне конкретными и реальными в исполнении, не требуют дополнительного увеличения затрат. Данные рекомендации нуждаются в согласовании и утверждении с руководством и специалистами отдела кадров, в функции которых в области нововведений входят разработка соответствующей документации (инструкций и положений) и назначение ответственных лиц.

Список использованных источников

1. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА–М, 2002. – 304 с. – (Серия «Высшее образование»).
2. Горфинкель В.Я. Экономика предприятия: Учебник для вузов. - 5-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. – 767 с.
3. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник для вузов. – М.: Финстатинформ, 2001. – 360 с.
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., - М.: Гардарики, 2002, - 528 с.
5. Цветаев В.М. Кадровый менеджмент: учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. –160 с.
6. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. – 2-е изд., доп. и перераб. – М: ИНФРА-М. 2003. – 638 с. – (Серия «Высшее образование»).
7. Каренов Р.С. Кадровый менеджмент. - М-во образования, культуры и здравоохранения РК,КГУ им. Е.А. Букетова. - Алматы: Гылым, 2003. – 184 с.
8. Маренков Н.Л., Косаренко Н.Н. Управление персоналом организации: Учеб. пособие для студентов ВУЗов. – М.: Академический Проект; Трикста, 2005. – 464 с.
9. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб. Пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 446 с.
10. Самыгин С.И. Управление персоналом. - изд. 2-ое. – М.: Ростов н/Д. Феникс, 2006. – 380 с.
11. Труд в Казахстане: проблемы, факты, комментарии. № 4, 2009 г., 101-107 с.
12. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учебное пособие. – М.: Дело,2003. – 243 с.
13. Марченко О.И. Управление персоналом: Учебное пособиею. – М.: «Ось-89», 2004. – 224 с.
14. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 2-ое изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2001. – 560 с.
15. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. Идз. 2-е, изм. и доп. – М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА-ИНФРА-М), 2000. – 560 с.
16. Крылов А.А., Прушинский Ю.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – 495 с.
17. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие/Под ред. П.В. Шереметова. – М.: ИНФРА – М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2003. – 312 с.
18. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? – М.: АО «Бизнес-школа» «Интел-Синтез»,2000.
19. САЯСАТ-POLICY. № 3, 2008 г., 10-15 с.
20. Беляцкий Н.П., С.Е. Велесько. Управление персоналом: Учеб. пособие. – М.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2003. – 352 с.
21. Токсанова А.Н. Основы предпринимательской деятельности. – Астана, 2007. – 480 с.
22. Закон РК от 04.06.03 № 430-II «О системе здравоохранения»
23. Правила оказания амбулаторно-поликлинической помощи от 15.12.04 г.
24. Государственная программа реформирования и развития здравоохранения на 2005-2010 гг. Указ Президента РК № 1438 от 13.09.04 г.
25. Правила оказания гарантированного объема бесплатной медицинской помощи. Приказ Министра здравоохранения РК от 17 ноября 2004 года № 815. Зарегистрирован Министерством юстиции Республики Казахстан 13 декабря 2004 года № 3267.
26. Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. – 3-е издание, перераб. и доп. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. – 512 с.
27. Федосеев В.Н. Управление персоналом: Учебное пособие. Серия «Учебный курс». – М.: ИКЦ «МарТ», Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2006. – 528 с. http://www.bookvoed.ru
28. СПРАВОЧНИК КАДРОВИКА. КАЗАХСТАН. № 9 (21), сентябрь 2007 г. ТОО «МЦФЭР - Казахстан» г. Алматы, с. 73-80.
29. СПРАВОЧНИК КАДРОВИКА. КАЗАХСТАН. № 8 (56), август 2010 г. ТОО «МЦФЭР - Казахстан» г. Алматы, с. 103-113.
30. СПРАВОЧНИК КАДРОВИКА. КАЗАХСТАН. № 9 (57), сентябрь 2010 г. ТОО «МЦФЭР - Казахстан» г. Алматы, с.106-111.
31. СПРАВОЧНИК КАДРОВИКА. КАЗАХСТАН. № 3 (15), март 2007 г. ТОО «МЦФЭР - Казахстан» г. Алматы, с. 75-80.
32. Государственная программа развития здравоохранения Республики Казахстан на 2011–2015 годы "Саламатты азастан".–М-во здравоохранения РК. 29.01.2010. http://ru.government.kz
33. СПРАВОЧНИК КАДРОВИКА. КАЗАХСТАН. № 10 (34), октябрь 2008 г. ТОО «Международный центр финансово-экономического развития - Казахстан» г. Алматы, с. 93-103.
34. Труд в Казахстане: проблемы, факты, комментарии. № 3, 2010 г., 2-5 с.
35. Послание Президента Н.А. Назарбаева народу Казахстана. 2011 г. http://www.mod.gov.kz

Приложение А

Расчетный лист заработной платы сотрудника

Расчетный лист № ____

За период: Май 2010 Подразделение:______________

Сотрудник: Иванова Нина Петровна Должность:__________________

Сальдо на начала месяца, тг.: 128,08

Показатель
2009 год, чел	2010 год, чел	Отклонение, +/-	Численность персонала на начало года
184	202	+18	Приняты на работу
14	9	-5	Выбыли
11	5	-6	В том числе:
			по собственному желанию
11	5		уволены за нарушение трудовой дисциплины
-	-		Численность персонала на конец года
197	221	+24	Среднесписочная численность персонала
203	214	+11	Коэффициент оборота по приему работников
6,9	4,2	-2,7	Коэффициент оборота по выбытию работников
5,4	2,3	-3,1	Коэффициент текучести кадров
5,4	2,3	-3,1	Коэффициент постоянства состава кадров

№
Наименование начисления, удержания	Дн./ч.	Сумма начисления.,тг.	Сумма удержания, тг.	1
Бюджет дифоплата от оклада	-	7 841,00		2
Бюджет за псих.-эмоц. нагрузку	-	16 335,00		3
З/п стационар республика	-	11 925,00		4
Оклад	20.0	31 363,00		5
ИПН по трансфертам			3 503,00	6
ИПН по трансфертам			1 074,00	7
Обязательства по пенсионным отчислениям			5 554,00	8
Обязательства по пенсионным отчислениям			1 193,00	9
договор № 15 от 29.03.07 г.: профсоюз, Бюджет			477,00	10
договор № 15 от 29.03.07 г.: профсоюз, Стационар-республика			119,00	67 464,00
11 920,00
55 670,00	2,08

PAGE 2

Система управления кадрами ГККП «Поликлиника № 1»