Экономические методы принятия предпринимательских решений на примере ТОО «Норма- 2005»

Содержание

Введение……………..…………………………………………………………….3

1 Теоретические аспекты экономических методов принятия решений в системе предпринимательства……………………………. …………………….5

1.1 Управленческие решения: сущность, требования, механизм разработки…………………………………………………………………………5

1.2 Технология и методы принятия предпринимательских решений…..12

1.3 Экономические методы принятия предпринимательских решений….16

1.4 Устойчивое экономическое решение и эффективная предпринимательская деятельность……………………………………………25

1.5 Методика исследования………………………………………………….31

2 Организационно - экономическая характеристика деятельности ТОО «Норма- 2005»…………………………………………………………………....33

2.1Организационно - правовые основы создания ТОО «Норма- 2005»……………………………………………………………………………...33

2.2 Характеристика внешней среды предприятия ТОО «Норма- 2005»….35

2.3 Характеристика внутренней среды предприятия и экономические результаты ТОО «Норма- 2005»………………………………………………..38

3 Экономические методы принятия предпринимательских решений на примере ТОО «Норма- 2005»…………………………………………………...49

3.1Анализ принятия управленческих решений по товарному ассортименту в ТОО «Норма-2005»……………………………………………………………49

3.2 Совершенствование экономических методов принятия решений на основе «директ-костинга». Организация центров ответственности…………56

3.3 Совершенствование принятия управленческих решений на основе планирования и прогнозирования………………………………………………61

Заключение……………………………………………………………………….63

Список использованных источников…………………….………………….….66

Приложение………………………………………………………………………68

Введение

Организационно методическое обеспечение процессов управления предпринимательской деятельностью становится все более сложным и многоаспектным, и решение проблем обеспечения устойчивого роста возможно только на основе оптимальных управленческих решений, принимаемых как на государственном уровне, так и на уровне отдельных предпринимательских структур в процессе управления их хозяйственной деятельностью. Данное обстоятельство требует четкой организации процесса разработки и принятия результативных управленческих решений, качество и оперативность принятия которых возможно благодаря использованию эффективного инструментария диагностики производственно-хозяйственной и финансовой деятельности предприятия, данных бюджетного планирования и анализа деятельности предприятия, а также внедрения эффективной системы контроллинга.

Проблема экономических методов принятия решений – одна из важнейших исследовательских тем, ее фундаментальный характер определяется той ролью, которую принятие решений играет в деятельности предприятия. В настоящее время теория принятия решений применяется преимущественно для анализа тех деловых проблем, которые можно легко и однозначно формализовать, а результаты исследования адекватно интерпретировать.

Так, например, методы теории принятия решений используют в самых различных областях управления - при проектировании сложных технических и организационных систем, планировании развития городов, выборе программ развития экономики и энергетики регионов и т.п.

Необходимость использования подходов и методов теории принятия решений в управлении очевидна: быстрое развитие и усложнение экономических связей, выявление зависимости между отдельными сложными процессами и явлениями, которые раньше казались не связанными друг с другом, приводят к резкому возрастанию трудностей принятия обоснованных решений.

Затраты на их осуществление непрерывно увеличиваются, последствия ошибок становятся все серьезнее, а обращение к профессиональному опыту и интуиции не всегда приводит к выбору наилучшей стратегии. Использование методов теории принятия решений позволяет решить эту проблему, причем быстро и с достаточной степенью точности.

Принятие экономических решений – это функция руководителя любого уровня, в его подготовке принимают участие сотрудники данной и смежных организаций, возможно, специалисты консультационных организаций. Свою управленческую деятельность руководитель реализует через решения.

Деятельность предприятия и результаты его работы зависят от непрерывной последовательности принимаемых решений, каждое из которых вызывает движение материальных, трудовых и финансовых ресурсов и, в конечном счете, оказывает как благоприятные, так и неблагоприятные воздействия на финансово-экономическое состояние предприятия.

Цель дипломного исследования состоит в разработке комплекса теоретических и практических рекомендаций по совершенствованию экономических методов принятия решений в предприниметельстве.

Достижение поставленной цели исследования потребовало решения следующих задач:

•теоретического обоснования экономических методов принятия решений в системе предпринимательства;

•структуризации и внутреннего управленческого обследования на основе анализа внешней и внутренней среды исследуемого предприятия;

•анализа использования информации экономических результатов, отражающихся в финансовой отчетности предприятия о результатах деятельности и изменении финансового положения объекта исследования.

•комплексного изучения систем оценки эффективности управленческих решений в управлении предприятием и его хозяйственной деятельности.

Объектом дипломной работы является ТОО «Норма -2005»-предпринимательская структура, осуществляющие свою хозяйственную деятельность в сфере торговли.

Предметом исследования является совокупность экономических методов принятия управленческих решений в деятельности предпринимательских структур.

1 Теоретические аспекты обоснования управленческих решений в системе предпринимательской деятельности

1.1 Управленческие решения: сущность, требования, механизм разработки

Процесс разработки управленческих решений связывает основные функции управления: планирование, организацию, мотивацию и контроль. Функции принятия управленческих решений стали предметом самостоятельного исследования с возникновением современной науки об управлении. Во второй половине XX столетия в результате переосмысления системы методов принятия управленческих решений возникли такие научные дисциплины как исследование операций, системный анализ, управление техническими системами и др., включающие в себя теорию принятия решений.

Согласно классической экономической теории, управленческие решения (УР) должны быть направлены на максимизацию всех задач первостепенной важности для данной организации, а особенно на максимизацию получаемой прибыли. Импульсом управленческого решения является необходимость ликвидации, уменьшения актуальности или решения проблемы, то есть приближение в будущем действительных параметров объекта (явления) к желаемым, прогнозным. Объектом для возникновения проблем могут служить итоговые показатели деятельности предприятия (организации). В частности, в результате деятельности предприятия стали резко ухудшаться показатели конечных результатов работы (повышение себестоимости продукции, снижение роста производительности труда и его качества, прибыли и рентабельности); а также возникли конфликтные ситуации, высокая текучесть кадров. Автор разделяет точку зрения Ягуткина СМ., который считает, что «управленческая ошибка, как ситуация возможной потери ресурсов, ведет к увеличению предпринимательского риска» [1].

Для того чтобы принять управленческое решение, каждый менеджер должен хорошо разбираться не только в понятийном аппарате, но и достаточно квалифицированно при этом применять на практике:

• методологию управленческого решения;

• методы разработки управленческих решений;

• организацию разработки управленческого решения;

• оценку качества управленческих решений.

К сожалению, в рамках экономической точки зрения управленческое решение рассматривается так, как, экономисты считают, оно должно рассматриваться, однако при этом упускается из виду то, что в реальном мире ситуация часто развивается по-другому. Менеджеры действуют в ситуациях, когда им приходится иметь дело со многими ограничениями или исключениями, что делает невозможным полную максимизацию, даже если бы они обладали полной и совершенной информацией в момент принятия решения, чего практически никогда не бывает. Мишин Л.В., Мишин С.А. считают, что главное внимание должно уделяться «развитию социо-математических средств синтезов, вариантов решений на основе целеполагания организационной системы» [2].

Управленческие решения на предприятии охватывает все стороны его деятельности: подготовку производства, собственно производство, сбыт, работу с персоналом, финансы и др. Однако, по мнению Л.Карпова «большинство компаний, особенно из малого и среднего бизнеса, просто не умеют делать элементарные финансовые расчеты - часто решения принимаются без составления каких-либо документов. Умение читать финансовые отчеты как раз относится к той самой общей части, которая важна для работы всех менеджеров, принимающих решения и существенно влияющих на финансовое состояние компании» [3].

Основная задача управления — координация деятельности подразделений для наиболее эффективного их использования по решению стратегических, тактических и текущих задач предприятия. Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Понятие «решение» в современной жизни весьма многозначно. Оно понимается и как процесс, и как акт выбора, и как результат выбора. Основная причина неоднозначной трактовки понятия «решение» заключается в том, что каждый раз в это понятие вкладывается смысл, соответствующий конкретному направлению исследований.

Методология управленческого решения представляет собой логическую организацию деятельности по разработке управленческого решения, включающую формулирование цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, составление логических схем выполнения операций разработки решений. Управленческое решение — это волевое действие субъекта управления, связанное с выбором цели деятельности и нахождением способа её достижения. Управленческое решение - это и есть профессия менеджера. Без управленческого решения функционирование и развитие организации невозможно. Автор разделяет точку зрения Герберта А. Саймона (Herbert A. Simon), который в своей классической работе о науке принятия решений в менеджменте определяет управленческое решение как процесс, синонимичный с самим процессом руководства [4].

Когда в ходе выполнения своих обязанностей менеджеры принимают решения, то всегда присутствует ожидание успеха. Менеджеры всегда получают вознаграждение в той или иной форме за принятие эффективных решений, и их неизбежно критикуют или даже «наказывают» за допущенные ошибки. Неизбежным атрибутом эффективного управления являются достигнутые успехи в области принятия решений. Они являются наиболее эффективным показателем управленческих навыков и умений. Они также являются наиболее существенным вкладом, который каждый менеджер может сделать в профессиональную организацию любого типа.

Существует большое разнообразие определений управленческого решения. На наш взгляд, особое значение имеет определение, предложенное Офстадом (Ofstad): «Сказать, что [менеджер] принял решение, может означать, что: он [или она] начал/а серию действий в пользу чего-либо, или это может означать, что он [или она] решил/а сделать определенную вещь...»

Однако, на наш взгляд, самое распространенное определение - следующее: «Сделать/принять решение означает решить, что человек должен делать в определенной ситуации, после того как данный человек рассмотрел некоторые альтернативные возможности своих действий» [5].

Автором управленческое решение определяется как момент в постоянно текущем процессе оценки различных возможностей для достижения определенной цели. Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

При этом имеющиеся ожидания, касающиеся одного какого-либо конкретного образа действий, заставляют человека, принимающего решение, выбрать именно данный образ действий, который, по его мнению, предоставляет ему наилучшие возможности для достижения цели. Руководство должно быть знакомо с различными типами решений, чтобы быть в состоянии принимать такие решения и проводить их в жизнь на благо всей организации.

Существует целый ряд способов классификации решений, однако в большинстве из них внимание уделяется следующим факторам:

• содержание решения, то есть, является ли оно важным или не столь важным, сложным или обыденным;

• частота принятия решения, то есть, принимается ли оно регулярно или нечасто, является ли оно специальным решением или периодическим;

• конечный результат решения, то есть, является ли конечный результат заранее предопределенным или в некоторой степени неопределенным.

Из этих нескольких факторов мы можем вывести два основных типа решений. Первый тип — это обыденные, часто повторяющиеся решения со вполне предсказуемым исходом. Мы присваиваем решениям этого типа категорию I. Решения второго типа не являются обыденными и повторяющимися, им свойственна значительная степень неопределенности в том, что касается конечного результата, или исхода. Этим решениям мы присвоим категорию II.

Применительно к управлению все решения можно классифицировать как: общие; организационные; запрограммированные; незапрограммированные; рациональные; нерациональные; вероятностные; решения в условиях неопределенности; интуитивные; на основе компромисса; альтернативные.

Из всей классификации попытаемся рассмотреть лишь некоторые решения. Известно, что принятие решения всегда сопряжено с определенной моральной ответственностью, зависимости от уровня, на котором принимается решение. Чем выше уровень управления, тем выше моральная ответственность за принятое решение.

Управленческое решение устанавливает переход оттого, что имеется, к тому, что должно быть проделано за определенный период. В процессе подготовки решения выявляются проблемы, уточняются цели, ведется вариантная проработка решений, выбор лучшего варианта и завершается его утверждение. Многогранная деятельность предприятия независимо от его формы собственности. В частности, объектом принятия решения являются следующие виды деятельности: техническое развитие; организация основного и вспомогательного производства; маркетинговая деятельность; экономическое и финансовое развитие; организация заработной платы и премирования; социальное развитие; управление; бухгалтерская деятельность; кадровое обеспечение; прочие виды деятельности.

Управленческие решения могут быть: единоличные, коллегиальные, коллективные, стратегические (перспективные), тактические (ближайшие), оперативные.

Решения в управлении подразделяются на два вида:

• Решения обязательные: назначение на должность; определение принципов финансирования; утверждение решений по распределению прибыли.

• Вероятные решения: санкционирование капитальных вложений; утверждение сделок.

Чтобы найти правильные пути решения проблемы, менеджер не должен стремиться к немедленному ее разрешению, да это практически и невозможно, а должен принять соответствующие меры по изучению причин возникновения проблемы на основе имеющейся внутренней и внешней информации. Решение - это выбор наиболее приемлемой альтернативы из возможного многообразия вариантов.

Существует несколько разновидностей решений, типичных для сферы управления:

В процессе планирования принимаются следующие решения: решение о сверхзадаче и природе бизнеса; о целях; о взаимодействии с внешним окружением;о стратегии и тактике, которые выбираются организацией для достижения поставленных целей.

В процессе организации деятельности компании принимаются следующие решения: о структурировании работы организации; о координации функционирования различных блоков; о распределении полномочий между руководителями подразделений; о структуре организации при изменении внешнего окружения.

В процессе мотивации персонала принимаются следующие решения: о потребностях подчиненных; об удовлетворении их потребностей; о производительности работы подчиненных и об их удовлетворенности работой.

В процессе контроля принимаются следующие решения: об измерении результатов работы; об оценке этих результатов; о том, насколько достигнуты цели организации; о корректировке целей.

Рациональное решение - это решение, которое основывается на базе аналитического процесса, и часто не зависящее от предшествующего опыта.

Технические решения — решения, связанные с процессом преобразования организационных ресурсов (преобразование входа в выход (товары и услуги)). Решения, связанные с производственным процессом, рабочими операциями. Такие решения присущи менеджменту начального звена;

Организационные решения - решения, связанные с координацией и интеграцией деятельности людей, осуществляющих технические решения в организации. Это решения проблем, связанных со специализацией, интеграцией, координацией функционирования различных частей организации. Прерогатива принятия организационных решений — у менеджмента среднего звена; Организационное решение -это выбор, который делает руководитель, чтобы выполнить свои обязанности, определенные его должностью. Цель организационного решения - обеспечение последовательного движения организации к намеченным целям.

Организационные решения бывают запрограммированными и незапрограммированными. Запрограммированными решениями являются те, которые сопутствуют получению результата, и определены некоторой, уже отработанной последовательностыо шагов, решений или действий, запрограммированные решения - те, которые возникают вследствие новой необычной ситуации [6].

Компромисс - соглашение, достигнутое путем приемлемых взаимных уступок.

Интуитивное решение - выбор, сделанный только на основе ощущения, озарения.

Решения, основанные на суждениях - это выбор, основанный на знаниях или в соответствии с накопленным опытом.

Институциональные решения. Связаны с долгосрочным прогнозированием и планированием деятельности организации, с выработкой её миссии и стратегии (конкурентные стратегии, объявление банкротства, инвестиции и т. п.). Институциональные решения принимаются топ - менеджментом.

Важным, на наш взгляд, является достижение качества управленческого решения, под которым автор понимает совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя (конкретных потребителей) и обеспечивающих реальность его реализации. Совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере потребностям успешного разрешения проблемы. Например, своевременность, адресность, конкретность. Качество управленческого решения - это совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя (конкретных потребителей) и обеспечивающих реальность его реализации.

Для повышения качества решений, по мнению автора, рекомендуется осуществлять их анализ на основе классификации но следующим признакам:

• стадия жизненного цикла товара (маркетинг, ЫИОКР, ОТПП и др.);

• подсистема системы менеджмента (целевая, функциональная и т.д.);

• сфера действия (технические, экономические и др. решения);

• цель (коммерческие и некоммерческие решения);

• ранг управления (верхний, средний, низший);

• масштабность (комплексные и частные решения);

• организация выработки (коллективные и личные решения);

Под сферой принятия предпринимательских решений следует понимать совокупность факторов, влияющих на их принятие. Они имеют пространственные, организационные, юридические и временные границы. Данную сферу целесообразно структурировать, разделив на внутреннюю и внешнюю среды.

Внутренняя среда - это пространственная сфера распространения прямого воздействия предпринимателя. Она сегментирована. Составляющие ее сегменты носят название внутренних переменных. Если предприниматель представляет фирму, то все факторы, непосредственно определяющие ее, и будут внутренней средой. Фирма воспринимается предпринимателем как системная структура. Если меняется один элемент системы, то изменению будут подвержены и другие ее элементы.

Такое понимание фирмы дает возможность определить управление ею (с точки зрения внутренней среды) как деятельность по воздействию на одну или несколько переменных и подстройку под это других переменных.

Четкое представление о внутренних переменных - важный элемент деятельности предпринимателя. Важнейшая внутренняя переменная - это цель фирмы. Она должна иметь количественные характеристики. Например, цель фирмы - производство одежды определенного назначения или определенных моделей в конкретном объеме.

Вторая внутренняя переменная - технология производства. Ее выбор определяется внутренней целью фирмы.

Третья внутренняя переменная есть организационная структура фирмы. Зная цель и технологию производства, можно определить структурные подразделения, необходимые для создания оптимальных условий в достижении наибольшего экономического эффекта и повышения управляемости процесса производства. За каждым фрагментом полученной структуры закрепляются соответствующие обязанности.

Четвертая переменная - штатное расписание. Это определение в каждом элементе структуры рабочих мест и должностей в их количественном и качественном аспектах.

Пятая внутренняя переменная - это персонал (работники, которые займут рабочие места).

Следует отметить еще два элемента, которые не являются "чисто" внутренними. Они выполняют связующую роль между внутренней и внешней средами. Этими элементами является результат производства и рыночный сигнал [7].

Результат производства - конкретная форма материализации целей предпринимательской структуры. Он характеризует качество внутренней среды, указывая на возможность сохранения ее в прежнем виде, или диктует необходимость внесения в нее изменений.

Рыночный сигнал - практически внешний фактор, но "врощенный" во внутреннюю среду фирмы, он обеспечивает обратную связь (реакция потребителя на товар).

Таким образом, внутреннюю среду можно справедливо определять как механизм жизнедеятельности фирмы. Эта среда в теории получила название социотехническая система.

Следует отметить, что сам предприниматель является обязательным элементом этой системы. Он, по существу, представляет ее центр, воздействуя на все ее элементы.

Внешняя среда - структурно-пространственное окружение фирмы. Фирма представляет открытую систему. Ее внутренняя среда подвержена изменениям под влиянием внешней.

Внешняя среда - совокупность факторов, оказывающих влияние на функционирование предпринимательской структуры. Данные факторы неоднородны. Одни оказывают прямое воздействие, другие - косвенное. В связи с этим их группируют как факторы прямого и косвенного воздействия.

Факторы прямого воздействия непосредственно влияют на функционирование фирмы. К ним относят:

1) государственные органы и их предписания и законы. К ним в обязательном порядке нужно "подстраиваться";

2) партнеры и партнерские связи. Этот фактор меньшей силы, поскольку его можно менять по своему усмотрению;

3) источники силового давления (рэкетиры, вымогатели, взяточники). Предпринимателю приходится "подстраиваться" и под этот фактор;

4) конкуренты. Их поведение обязательно учитывается в деятельности предпринимателя; 5) имидж фирмы. Это представление о ней во внешней среде. Может облегчать или усложнять деятельность в зависимости от положительного или негативного восприятия фирмы;

6) профсоюзы. В российской действительности они пока не на шли своего места, но в целом их роль в других странах очень важна.

Факторы косвенного воздействия - те, которые оказывают влияние на фирму через другие факторы или при определенных условиях. К ним относятся:

1) политические факторы;

2) научно-технические достижения;

3) состояние экономики;

4) социально-культурные факторы;

5) изменения на мировом рынке.

Предпринимателю необходимо постоянно анализировать динамику внешней среды. Это сложная и трудоемкая работа. Трудности такого анализа заключаются в том, что высока сложность структуры анализируемых факторов; уровень их воздействия различен; одни факторы характеризуются постоянством, а другие эпизодичностью воздействия; изменения во внешней среде динамичны, зачастую хаотичны, бывают очень быстрыми.

Все перечисленное обусловливает сложность предпринимательской деятельности и указывает на необходимость специальной подготовки в этой области [8].

1.2 Технология и методы принятия предпринимательских решений

Технология принятия предпринимательских решений представляет последовательность действий, объединенных в логичную систему, обеспечивающую анализ альтернативных вариантов и выявление наиболее эффективного, с точки зрения поставленной цели, с учетом потенциальных возможностей фирмы.

Каждый предприниматель имеет свою индивидуальную технологию принятия решений. Решение может приниматься на основе интуиции. Под интуицией понимается в этом случае неосознанное знание, полученное в результате опыта. Такой метод принято называть интуитивным. Для его использования необходимо иметь большой опыт предпринимательской деятельности.

Однако в основе технологии принятия решений все же лежит реальный метод принятия решений. Данный метод базируется на логически взаимосвязанных и расчетно-обоснованных заключениях.

Практически предпринимателем используются оба метода одновременно. По существу комбинированный метод - реально-интуитивный. У начинающего предпринимателя в технологии принятия решений преобладает реальный метод. У опытного предпринимателя значительную составляющую в технологии принятия решений представляет интуитивная составляющая.

Обобщенную технологию принятия предпринимательского решения можно графически представить в виде блок-схемы (см. Рисунок 1).

Рисунок 1. Схема технологии принятия предпринимательского решения

Первым технологическим этапом принятия решения является принятие к рассмотрению возможных альтернатив (проектов).

На втором этапе предприниматель проводит осмысление альтернатив. Иными словами, выявляет их сущностные черты и логику.

На третьем этапе по каждому проекту выявляются требования, которые необходимо соблюсти для его реализации (необходимость конкретных ресурсов, технологий, финансирования и т.п.).

На четвертом этапе определяются конкретные действия, необходимые для реализации проекта (форма привлечения средств, порядок реализации средств, порядок реализации производства и т.п.). Здесь производится и экономический расчет по стоимостной оценке этих действий.

Пятый этап предполагает расчет вероятного экономического эффекта с учетом обоснованной худшей возможности развития событий.

На шестом этапе сравниваются варианты пессимистического и оптимистического расчетов экономического эффекта. Это сравнение показывает вероятный диапазон возможного эффекта.

На седьмом этапе производится сравнение принятых к рассмотрению проектов. Это сравнение производится по всей совокупности выявленных на ранних этапах качественных и количественных характеристик. Данный этап технически наиболее сложен [9].

Например, один проект сулит наибольший экономический эффект, но требует значительно больших ресурсов и более рискован. В этом случае возможна экспертная оценка целесообразности выбора. Но возможны и другие, более формализованные варианты.

Завершающий восьмой этап направлен на выбор одной из альтернатив. Он подразумевает принятие решения о реализации выбранной альтернативы.

Следует обратить внимание на то, что с увеличением количества исходных альтернатив процесс принятия по ним решения сильно усложняется. Поэтому на этапе принятия к рассмотрению возможных альтернатив следует стремиться свести к минимуму их количество. Для этого следует максимально использовать априорную информацию и интуицию.

Обычно опытный предприниматель оставляет на этом этапе для дальнейшего рассмотрения 2-3 альтернативы. Последние два этапа всегда требуют определенной доли интуитивного подхода. Отсюда становится понятным, что только постоянная практика в сочетании с теоретической подготовкой обеспечивают успех предпринимательской деятельности.

В процессе разработки и принятия управленческих решений лицо, принимающее решение, может применять различные методы, которые прямо или косвенно способствуют принятию оптимальных по различным критериям решений.

Рассмотрим методы разработки и принятия управленческих решений по этапам процесса разработки управленческих решений [8,с.73]:

а) на этапе диагностики проблемы и формулировки критериев и ограничений могут применяться:

-методы ситуационного анализа - это комплексные технологии подготовки, принятия и реализации управленческого решения, в основе которых - анализ отдельно взятой управленческой ситуации. Одна из основных задач ситуационного анализа - установление не всех, а основных факторов, оказывающих существенное влияние на развитие ситуации, и отбрасывание тех факторов, которые существенного влияния оказать не могут;

Одним из таких методов является SWOT-анализ. С помощью SWOT_анализа оценивают текущее состояние фирмы. Он позволяет интегрировать оценку внутриорганизационного потенциала и выявить факторы внешней среды. Это необходимо для принятия стратегических решений (по корректировке целей и изменению миссии) организации на основе учета ее сильных и слабых сторон.

-методы моделирования, т.е. способ теоретического анализа и практического действия, направленный на разработку и использование моделей. Главной характеристикой модели можно считать упрощение реальной жизненной ситуации, к которой она относится. Поскольку форма модели менее сложна, а не относящиеся к делу данные, затуманивающие проблему в реальной жизни, устраняются, модель зачастую повышает способность руководителя к пониманию и разрешению встающих перед ним проблем. Модель также помогает руководителю совместить свой опыт и способность к суждению с опытом и суждениями экспертов;

б) методы, применяемые на этапе определения альтернатив. На этом этапе необходимо выявить все возможные варианты решения проблемы, т.е. сформировать «поле альтернатив». Однако на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу, поэтому он, как правило, ограничивает число вариантов сравнения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее подходящими.

в) методы, применяемые на этапе оценки альтернатив. После составления перечня вариантов решения следует переходить к оценке каждой альтернативы. На этом этапе используют такие методы как:

-методы многокритериальной оценки – оценка и сравнение альтернатив по нескольким критериям. Применяется в условиях необходимости учета нескольких параметров при оценке альтернативы. Важное значение имеет обоснованность выбора критериев;

-методы экспертной оценки. Построение экспертом рациональной процедуры интуитивно-логического анализа в сочетании с количественной оценкой и обработкой результатов. Применяются для широкого круга неформализуемых проблем, которые не всегда могут быть оценены в количественном измерении, а также для решения проблем социально-экономического характера или в условиях отсутствия информации из внешних источников;

- экспертные методы. Прогнозирование на основании обобщения мнений экспертов о развитии объекта в будущем. Применяется при прогнозировании объектов, которые не поддаются математической формализации;

-фактографические методы. Прогнозирование на основании фактической информации о прошлом и настоящем развитии объекта. Применяются в условиях, когда вероятность сохранения факторов, обусловивших процесс развития в прошлом, больше, чем вероятность их изменения. При появлении непредвиденных ограничений использование этих методов может привести к ошибкам в прогнозах;

- комбинированные методы. Прогнозирование на основе экспертной и фактографической информации. Применяются для решения проблем широкого профиля (от формализуемых до неформализуемых). Часто эти методы используются для принятия решений на высшем уровне управления;

г) методы, применяемые на этапе выбора, реализации решения и оценки результата [9,с.123]:

- функционально-стоимостной анализ. Выявление зон дисбаланса между функциями объекта и затратами на них. Применяется для выбора решений и оптимизации затрат на исполнение функций объекта без ущерба их качеству. Обладает высокой практической полезностью;

-метод цепных подстановок. Последовательная замена плановых величин одного из факторов для определения степени его влияния на функцию. Применяется в условиях, когда проблема имеет строго выраженный функциональный характер. Позволяет выявить, за счет каких факторов произошли отклонения фактических величин от плановых;

-причинно-следственный анализ. Определение иерархии причин и следствий до той точки, в которой можно предпринять действие, устраняющее проблему. Применяется в условиях, когда лицо, принимающее решение, располагает полной и достоверной информацией об исследуемом объекте.

Большинство методов имеют универсальный характер и могут применяться на нескольких этапах процесса принятия решений в зависимости от особенностей каждой конкретной ситуации [9с.256].

1.3 Экономические методы принятия предпринимательских решений

Основой экономических методов принятия предпринимательских решений является анализ таких категорий, как цена, издержки производства, финансы, и умение оперировать ими в практической деятельности [10].

Формирование цены товара. В данном случае имеется в виду рыночная цена. Минимальный уровень этой цены может быть определен по формуле 1:

Цт=Ипф-Пмд, (1)

где Цт - цена товара; Ипф - фактические издержки производства; Пмд - минимально допустимая прибыль.

Иногда определяемая таким образом цена выступает в качестве оптовой. Поскольку эта цена является расчетной для самого неблагоприятного варианта рыночной ситуации, то она становится коммерческой тайной.

Целеобразность выступления предпринимателя на рынке определяется тем, что ему удается сформировать минимально допустимую цену на уровне ниже рыночной цены.

Рыночная цена - это фактическая цена, по которой товар реально приобретается. Разница между рыночной ценой и минимально допустимой выступает в качестве сверхприбыли (см. формулу 2).

СП=Цр-Цмд, (2)

где СП - сверхприбыль; Цр - рыночная цена; Цмд - минимально допустимая цена.

Предприниматель имеет возможность управлять процессом ценообразования, если речь идет о ее минимально допустимом уровне. В этом случае управление ценообразованием связано с поиском путей минимизации издержек производства.

Второй метод воздействия на процесс ценообразования сопряжен с анализом рыночной цены. В этом случае предприниматель выявляет, какие товарные характеристики лежат в основе ценообразования, и как может измениться цена при каком-либо изменении товарных характеристик. В результате товару придаются, по возможности, характеристики, увеличивающие рыночную цену в большей степени, чем издержки.

Управление издержками производства.

Следует различать экономические и бухгалтерские издержки. Предприниматель в основном имеет дело с экономическими издержками. Они связаны с возможной реализацией того или иного проекта. Под бухгалтерскими понимаются фактически понесенные фирмой издержки.

Между планированием затрат и моментом их осуществления существует временной разрыв. В связи с этим предприниматель при планировании издержек использует принцип "максимально возможных затрат". Это принцип, обратный принципу минимально допустимой цены.

При рассмотрении экономических издержек обычно оперируют понятием "валовые издержки".

Валовые издержки представляют собой совокупность постоянных и переменных издержек которые определяются по формуле 3.

Ивал=Ипост+Ипер, (3)

Постоянные издержки - те, которые практически не зависят от объектов производства. Сюда входят затраты на амортизацию, арендная плата, плата за кредиты, оплата труда управленческого персонала и т.п.

Переменные издержки - те затраты, которые практически напрямую зависят от объемов производства. К ним относятся затраты на сырье, материалы, комплектующие; затраты на оплату труда работников, непосредственно занятых выпуском товара, энергия на технологические нужды и т.п.

Из данных определений следует важный вывод: с увеличением объемов производства валовые издержки на единицу товара уменьшаются, и наоборот.

Следовательно, увеличение объемов производства, при прочих равных условиях, влечет увеличение прибыльности производства. Этот эффект может быть использован как средство увеличения прибыли или в качестве резерва снижения цены на дополнительный товар.

В условиях рисковой поставки товара на рынок, когда уровень спроса точно неизвестен (например, на сезонный товар), предприниматель принимает за расчетный объем 75% фактического объема производства. Остальные 25% планируются в качестве дополнительно производимого товара. В случае нереализации их в сезон они могут быть проданы в ходе сезонной распродажи по более низкой цене, вплоть до уровня переменных издержек [11].

Разница между ценой товара и размером издержек называется величиной покрытия товара. Она составляет сумму средств, часть которых идет на покрытие постоянных издержек, а оставшаяся часть - на прибыль.

Определение границ объема производства. Минимально допустимый объем производства есть уровень безубыточного производства. Это такая программа производства, при которой издержки покрываются доходами.

Предпринимателю всегда важно определить для себя приемлемые границы производства - минимально допустимую и максимально возможную. Это связано с уровнем рыночного спроса.

Максимально возможный объем производства определяется с помощью производственной функции (формула 4).

Км=f(Т, К), (4)

где Км - максимально возможный объем производства продукции; Т - используемые в производстве ресурсы; К - используемый в производстве капитал.

Эта функция всегда ориентирована на определенную технологию. Если технология изменяется, то изменяется и функция f.

Но предпринимателю важно определить не только возможные пределы производства, но и его оптимальный объем.

Под оптимальным понимается такой объем производства, при котором разница между получаемым доходом и суммарными издержками минимальна.

Поиск оптимального варианта на практике осуществляется в двух вариантах - при заданной величине капитала и при нелимитированном капитале.

В первом случае, если подразумевать под основным капиталом оборудование, необходимое для нормального осуществления производственного процесса, то оптимальный объем производства связан с мощностью. Следовательно, исходя из стремления к уменьшению удельных постоянных издержек оптимальный объем производства будет равен производной мощности.

Такой подход характерен для начинающего предпринимателя.

Наивысший уровень эффективности производства будет достигаться при определенном сочетании объема производства и издержек. Если рассматривать для упрощения два фактора производства - капитал и труд, то на долю каждого фактора будет приходиться определенная доля другого.

Например, для обслуживания 5 станков нужно 10 рабочих, а для 10 станков - 20. Это можно отобразить в виде графической зависимости. Причем эту зависимость целесообразно представлять в стоимостной форме.

Если учесть, что возможны варианты приобретения дорогого производимого оборудования и дешевого производительного, то это приведет к различным затратам на труд. Рассматривая несколько вариантов, останавливаются на лучшем.

В случае определения объема производства при нелимитированном объеме капитала рассуждения аналогичны. Однако следует учитывать не два, а три фактора:

1) возможный объем производства;

2) требуемый размер капитальных затрат;

3) требуемый размер трудовых затрат.

Произведенные расчеты сводятся в таблицу и выбирается вариант с минимальными издержками.

Оптимальный с экономической точки зрения объем производства определяется исходя из предельных издержек.

Увеличение объема производства вызывает и рост издержек. Этот рост не всегда пропорционален объему производства. В этом случае применяют следующие правила выбора:

1) определяют средние валовые издержки на единицу продукции;

2) решение в сторону увеличения объема выбирается в случае, если предельные издержки дополнительно производимых товаров меньше или равны средним валовым;

3) следует отказаться от увеличения объема производства, если имеет место обратная 2 картина;

4) рассчитывают средние валовые издержки к новому объему производства.

Формирование цены товара. В данном случае имеется в виду рыночная цена. Минимальный уровень этой цены может быть определен по следующей зависимости:

Цт=Ипф-Пмд, (5)

где Цт - цена товара; Ипф - фактические издержки производства; Пмд - минимально допустимая прибыль.

Рыночная цена - это фактическая цена, по которой товар реально приобретается. Разница между рыночной ценой и минимально допустимой выступает в качестве сверхприбыли:

СП=Цр-Цмд, (6)

где

СП - сверхприбыль;

Цр - рыночная цена;

Цмд - минимально допустимая цена.

Управление издержками производства.

При рассмотрении экономических издержек обычно оперируют понятием "валовые издержки".

Валовые издержки представляют собой совокупность постоянных и переменных издержек

Ивал=Ипост+Ипер, (7)

Максимально возможный объем производства определяется с помощью производственной функции:

Км=f(Т, К), (8)

Но предпринимателю важно определить не только возможные пределы производства, но и его оптимальный объем.

Такой подход характерен для начинающего предпринимателя.

1) возможный объем производства;

2) требуемый размер капитальных затрат;

3) требуемый размер трудовых затрат.

Произведенные расчеты сводятся в таблицу и выбирается вариант с минимальными издержками.

Оптимальный с экономической точки зрения объем производства определяется исходя из предельных издержек.

1) определяют средние валовые издержки на единицу продукции;

3) следует отказаться от увеличения объема производства, если имеет место обратная 2 картина;

4) рассчитывают средние валовые издержки к новому объему производства.

Экономические методы. Базируются на синтезе трех областей знаний: экономики, математики и статистики. Основа эконометрии — экономическая модель, т. е. схематическое представление экономического явления или процессов, отражение их характерных черт с помощью научной абстракции [13]. Наиболее распространен метод анализа экономики “затраты — выпуск”. Метод представляет матричные (балансовые) модели, построенные по шахматной схеме и наглядно иллюстрирующие взаимосвязь затрат и результатов производства.

Традиционные методы экономического анализа

К традиционным относят метод экономического анализа абсолютных, относительных и средних величин, методы сравнения, группировок, индексный, цепных подстановок, балансовый и др.

Метод анализа абсолютных, относительных и средних величин.

Анализ показателей экономических явлений, процессов, ситуаций начинается с абсолютных величин. “Абсолютный” означает безотносиельный, взятый вне связи, вне сравнения с чем - либо, например объем производства по стоимости или в натуральных показателях, сумма валового дохода, сумма прибыли. В анализе абсолютные величины используются как база для расчета средних и относительных. “Относительный” означает установленный в сравнении, в сопоставлении с чем-_либо другим, оцениваемый в зависимости от каких либо условий и т. п.

Экономический анализ начинается с расчета относительной величины [13].Например, если планом предусматривалось выпустить продукции на 100 тыс. дол., а выпущено лишь на 95 тыс. дол., то по отношению к заданию это составляет 95 %. Относительные величины используются при анализе динамики явлений. Они характеризуют изменение показателя, явления во времени (отношение, например, выпуска продукции за несколько лет к базисному периоду, взятому за 100 %).

Средние величины обобщают соответствующие совокупности типичных однородных показателей, явлений, процессов. Они удобны при сравнении исследуемого признака по разным совокупностям, позволяют абстрагироваться от случайности отдельных колебаний. В расчетах применяются средняя арифметическая, средняя взвешенная, мода и т. п.

Метод сравнения. Сравнение — рассмотрение одного явления в связи с другим для установления сходств или различий между ними, преимуществ или недостатков [14]. Как вид анализа, сравнение начинается с сопоставления явлений, выделения в них общего и различного. Сравнение производится с существующими плановыми показателями, с использованием лучших или средних данных. В результате соответствующих сравнений могут быть выявлены отклонения от заданных показателей плана, показателей прошедших периодов, от средних показателей по производственному объединению и выдвинуты предложения по учету опыта работы лучших предприятий. Эти выводы являются основой для принятия последующих решений.

Метод группировок. Группировка — это разделение на группы по каким-либо признакам. Она позволяет выявить и изучить взаимосвязи и взаимозависимости различных экономических явлений, наиболее существенные факторы, закономерности и тенденции, свойственные этим явлениям. В теории экономического анализа рассматриваются структурные (по производственной мощности, уровню механизации, производи тельности труда, структуре выпускаемой продукции) и аналитические группировки [13]. В аналитических группировках из двух взаимосвязанных показателей один рассматривается как воздействующий фактор, а другой — как следствие этого воздействия. На основании простых (по одному признаку) и комбинационных (по нескольким признакам) группировок строят соответствующие групповые таблицы, удобные для анализа.

Индексный метод (прием индексирования). Индекс — цифровой показатель, выражающий в процентах последовательные изменения какого либо экономического явления, например индекс цен, индекс производительности труда. Технология анализа основана на относительных показателях, выражающих отношение уровня данного явления к уровню его в прошлом или к уровню аналогичного явления, принятого в качестве базового. Метод (прием) применяется для исследования сложных явлений, отдельные компоненты которых неизмеримы. Он позволяет разложить по факторам относительные и абсолютные отклонения обобщающего показателя, выявить влияние на изучаемый показатель различных факторов. В статистике при аналитической работе используются несколько форм индексов (агрегатная, арифметическая и др.). Так, при определении влияния на объем реализованной продукции фактора количества и фактора цен применяется агрегатная форма. Агрегатный индекс — основная форма общего индекса, его можно преобразовать в средний арифметический и другие индексы.

В анализе экономической деятельности используются индексные математические модели, являющиеся основой количественной оценки влияния отдельных факторов на динамику изменений обобщающего показателя.

Метод цепных подстановок. Позволяет получить ряд промежуточных значений обобщающего показателя последовательной заменой базисных значений факторов на фактические. Разность двух промежуточных значений обобщающего показателя в цепи подстановок равна изменению обобщающего показателя, вызванному изменением соответствующего фактора. Метод используется для расчета влияния отдельных факторов на соответствующий совокупный показатель или функцию при установленной функциональной зависимости между изучаемыми явлениями. Степень влияния на функцию показателей выявляется последовательным вычитанием: из второго расчета вычитается первый, из третьего — второй и т. д. В первом расчете все величины плановые, в последнем — фактические.

Балансовый метод. Баланс — соотношение взаимосвязанных показателей какой либо деятельности, процесса. Метод широко используется в бухгалтерском учете, статистике и планировании, а также в анализе экономической деятельности (при наличии функциональной зависимости), например при анализе использования рабочего времени, движения сырья, финансового положения и т. п. Применение метода проиллюстрировано в специальной литературе [13, 14].

Графические методы. Это геометрическое изображение функциональной зависимости с помощью линий на плоскости, показывающее существенные связи и отношения в экономическом анализе.На графиках удобно находить значение функций по соответствующему значению аргумента. В этой технологии применяются диаграммы сравнения, временные ряды, кривые распределения, графики корреляционного поля, статистические картограммы [13]. Графический метод используется для исследования производственных процессов, организационных структур и т. п. Широко применяются сетевые графики, “деревья решений”, относящиеся к графо-математическим методам.

1.4 Устойчивое экономическое решение и эффективная предпринимательская деятельность

Особенно важной на современном этапе развития казахстанского предпринимательства стала проблема получения такой информации, на основе которой предприниматель был бы в состоянии принять эффективное и устойчивое решение. Главное направление исследований здесь было сосредоточено на повышении точности получаемой информации и прогнозировании тенденций на том рынке, на котором будут осуществляться предпринимательские решения. Эта работа продолжается как в направлении усовершенствования самого математического аппарата, так и в направлении разработок методологических аспектов познаваемости экономических систем.

Несмотря на существенные достижения в данной области научных знаний, следует отметить, что до сих пор не удается получать информацию такого рода и такого качества, чтобы экономические решения, принимаемые на этой основе оказывались устойчивыми и эффективными. Даже на самом высшем уровне иерархии управления экономикой страны - Правительства РК не удается получить устойчивые экономические решения в значительной части намечаемых и выполняемых правительственных Программ. Эта ситуация еще более усугубляется на более низких уровнях иерархии - принимаемые экономические решения пересматриваются несколько раз, выделенные под эти решения средства "замораживаются" или излишне тратятся. Неэффективность работы каждого предприятия ведет к очевидной неэффективной работе всего хозяйственного комплекса Казахстана.

Вопросам принятия решений экономической наукой уделяется достаточно много внимания. Началом общетеоретических разработок в этом направлении послужили работы математиков, моделировавших процедуру азартных игр и пытавшихся найти решение, позволяющее игроку, вооруженному выводами и предложениями математических методов и моделей, все время оставаться в выигрыше. В ходе второй мировой войны командующие армиями также стали сталкиваться с тем, что принятие решений становится все более сложной и сложной задачей, успешная реализация которой требует привлечения значительных затрат труда и интеллекта. Настоящим прорывом в данном направлении послужила разработка и решение методов задач линейного программирования (Л.Кантарович и Д.Данциг) [15].

Именно формализованная возможность выбора наилучшего варианта с позиций явно заданного критерия оптимальности из множества альтернатив и послужила основанием для упрощения и формализации задач принятия решений. Основные достижения теории игр и теории оптимизации легли в основу теории принятия решений. Это же обстоятельство послужило причиной тому, что долгие годы эта теория развивалась в основном в сторону углубления и модернизации математического аппарата принятия решений, зачастую в ущерб содержательной стороне вопроса.

Особенностью экономики как объекта, в котором принимается решение, от других объектов заключается в том, что в управлении экономическими системами непрерывно возникают новые, существенно касающиеся экономической системы обстоятельства. Само решение состоит в определении новой политики или корректировки уже реализуемой политики с учетом этих новых обстоятельств. Составными частями ситуации принятия решения являются параметры решения, альтернативы решения, целевая установка. Параметры решения определяются теми условиями, которые определяют ситуацию принятия решения. Под альтернативой понимают вариант решения задачи, который вполне допустим с позиций состояния параметров принятия решений. Целевая установка определяет цель, которая преследуется при принятии решения.

Анализ понятий "устойчивость движения", "устойчивость равновесия", "устойчивость энергосистемы", "устойчивость", "устойчивость в теории игр", "устойчивость абсолютная", "устойчивость вычислительного алгоритма", "устойчивость вычислительного процесса", "устойчивость по Лагранжу", "устойчивость по Ляпунову", "устойчивости денежного обращения" позволил выявить наиболее общие характерные черты данного понятия и сформулировать его для случай предпринимательских решений.

Устойчивость предпринимательского решения - это способность выбранной для реализации альтернативы предпринимательского решения, являющейся оптимальной для параметров, принятых во внимание в момент принятия решения, практически не изменять результаты реализации целевой установки при незначительном изменении в реальной ситуации параметров решения.

Принимаемые экономические решения в предпринимательской деятельности представляют собой сложную систему, элементами которой являются отдельные управленческие решения, принимаемые при реализации функций управления. Поэтому экономические решения могут быть устойчивыми, только в том случае, когда устойчиво каждое отдельное управленческое решение. Для повышения устойчивости экономических решений необходимо в первую очередь добиться повышения точности выполняемых прогнозов, так как методология принятия большинства устойчивых управленческих решений уже давно разработана. Повышение точности прогнозов возможно только в том случае, когда удается правильно определить степень инерционности анализируемой системы и на этой основе четко найти допустимый предел упреждения прогноза.

Следует отметить, что в научной литературе этот аспект повышения точности прогнозов выпал из поля зрения ученых, хотя интуитивно понимается, что период упреждения прогнозов напрямую связан с инерционностью процесса. Подавляющее большинство научных исследований в области прогностики посвящается вопросам усложнения аппарата прогнозирования. Работ, посвященных обоснованию периода упреждения как одной из составляющих повышения точности прогноза, практически нет. Тем более наука не рассматривает взаимосвязь этого вопроса с устойчивостью принимаемых экономических решений в предпринимательстве.

Системный подход к решению какой-либо проблемы должен начинаться с детального описания состояния исследуемой системы, а также всех сопутствующих системе процессов и взаимосвязей. Если рассмотреть экономическое решение как систему, то в этом случае возможно эффективное применение системного подхода. Действительно, устойчивое экономическое решение в предпринимательстве представляет собой не один акт, а целую совокупность взаимосвязанных актов принятия решений. Каждый из них связан с процессом управления в ходе осуществления предпринимательской деятельности. Так как управление организацией представляет собой достаточно сложную систему, то и экономическое решение в целом следует также рассматривать как комплекс взаимосвязанных управленческих решений. Устойчивость экономического решения в целом определяется и устойчивостью отдельных управленческих решений.

Управление можно рассматривать как серию непрерывных взаимосвязанных действий, направленных на достижение поставленных целей и решение соответствующих задач с помощью других действий. Эти действия, составляющие процесс управления, называют управленческими функциями. Для эффективного осуществления этих функций, необходимы связующие процессы, такие, как коммуникация и принятие решений. Принятие решений предложено рассматривать через их роль в осуществлении управленческих функций в предпринимательстве.

Только в том случае, когда все указанные управленческие решения будут приняты правильно, их пересмотр не будет осуществляться, принятое экономическое решение, состоящее из совокупности отдельных решений, будет устойчивым.

Повышение точности прогноза может способствовать уменьшению интервала неопределенности и способствовать повышению устойчивости принятого экономического решения. Одним из важнейших направлений в этом - выявление инерционности моделируемого процесса, и определение того периода упреждения, во время которого развитие процесса будет происходить под воздействием силы инерции. Только тогда прогнозы будут обоснованными и устойчивыми. Мною предложен способ определения степени инерционности прогнозируемого процесса. Его суть заключается в следующем.

Оценивая выбранную прогнозную модель тем или иным способом, в общем случае будут получены отличные друг от друга параметры моделей. Среди множества возможных методов оценивания параметров прогнозных моделей, используемых в экономической практике, чаще всего используют МНК и модификации метода Брауна (метод экспоненциального сглаживания). Именно эти два метода, например, предлагаются в программном продукте "Marketing Expert for Windows 3.1x/95". МНК дает приближение, при котором дисперсия отклонений расчетных значений модели от фактических значений минимальна. Метод экспоненциального сглаживания дает модель, в наибольшей степени учитывающую последние наблюдения.

Если коэффициенты этих моделей близки друг к другу, то можно говорить о том, что выбранная модель устойчива. Если отличаются друг от друга - то модель неустойчива. Таким образом, оценивая коэффициенты прогнозной модели, при их близости друг к другу, мы можем утверждать, что развитие имеет инерцию не менее чем тот период, на котором модели были оценены. При увеличении периода, на котором оцениваются параметры модели этими двумя способами, на некотором этапе параметры начнут значительно отличаться друг от друга. Пусть это будет при Т наблюдениях. Это значит, что моделируемый процесс имеет инерционность в Т наблюдений и модель, которая оценивается на них будет устойчивой.

В то же время интерполяция модели на период t = T+t не даст требуемой точности, так как в последующий период t моделируемый процесс изменит свою тенденцию и модель, описывая прошлые Т наблюдений очень хорошо, не будет также хорошо описывать будущее.

В данном случае выход прост. Если нам известен период инерционности моделируемого процесса, равный Т, то строить модель следует по последним 2/3 Т наблюдениям, а на следующие 1/3 Т наблюдений делать прогноз. Указанные пропорции (2/3 и 1/3) неоднократно упоминались в литературе по прогнозированию. Формулировка этих пропорций сводилась к тому, что период упреждения прогноза не может быть большим, чем одна треть от базы прогноза. В интерпретации настоящей работы это положение должно звучать так: период упреждения прогноза не может быть большим, чем одна треть от периода инерционности моделируемой системы, а база прогноза - не меньше, чем две трети от периода инерционности.

Данный способ был апробирован на конкретных примерах по программе, разработанной автором на языке PASCAL. Полученные результаты с помощью процедуры ретропрогноза сравнивались с результатами ретропрогнозов без учета периода инерционности. Примеры убедительно подтверждают эффективность разработанного способа - полученные прогнозные результаты с учетом инерционности анализируемого и моделируемого ряда оказываются более точными, а значит, принимаемые решения окажутся более устойчивыми.

После того, как имеются все необходимые данные для разработки подробных планов по реализации поставленной цели, возникает возможность осуществления планирования. Методы и способы планирования весьма многообразны и простое перечисление их в данной работе заняло бы значительный объем. Поэтому рассмотрены только на тех из них, которые могут дать неустойчивые решения.

Первая опасность получения неустойчивого решения кроется в том, что при использовании расчетных методов неминуемо приходится сталкиваться с тем, что полученные результаты являются в подавляющем большинстве случаев величинами нецелыми. Следовательно, возникает потребность в округлении. Из соответствующей литературы, посвященной проблемам оптимального планирования с использованием экономико-математических методов, следует, что простое округление может привести к существенным ошибкам, а значит, полученное оптимальное решение будет неустойчивым. Для устранения этого источника неустойчивости экономического решения следует применять методы целочисленного программирования.

Другим источником неустойчивости плановых решений может служить не учет нелинейности взаимосвязей при осуществлении плановых расчетов.

Наиболее яркий пример этого - зависимость себестоимости S от объема производства Q. Давно известно, что концентрация производства ведет к уменьшению удельных издержек производства, то есть к снижению себестоимости. Причем эта зависимость имеет нелинейный характер, т.е. S=F(Q). Как правило, эти две характеристики включаются в целевую функцию оптимизационной модели. Действительно, если перемножить себестоимость единицы изделия на общее количество этих изделий, получим издержки производства. Обычно в любом критерии в явном или неявном виде предполагается стремление к минимизации издержек производства. При этом объем производства является величиной искомой. В целевую функцию включают произведение SQ. С учетом приведенного равенства это произведение должно быть записано так: SQ = F(Q)Q [16].

То есть целевой критерий является нелинейным. На практике, однако, при использовании расчетных методов считается, что себестоимость не зависит от объемов производства и целевая функция линейна. Конечно, расчеты при этом становятся значительно проще, но результаты будут не всегда наилучшими, а, значит, принятое решение будет корректироваться и окажется поэтому неустойчивым. Эта проблема также уже имеет удовлетворительное решение - и в отечественной и в зарубежной науке подобные задачи уже были решены к середине восьмидесятых годов. С учетом того, что в плановых службах все более и более часто используется вычислительная техник (ПК), данная задача не представляет уже и вычислительной сложности.

Следует с сожалением констатировать, что существует еще один источник неустойчивости в принятии решения при оптимальном планировании - неточность информации. Прогнозная информация может быть трех типов:

детерминированная, когда известно все и информация полностью устраняет неизвестность,

стохастичная, когда с той или иной степенью вероятности можно определить математическое ожидание процесса и доверительные границы, в которых оно может находиться,

неопределенная, когда имеющаяся информация не может устранить полностью неизвестность.

В случае, когда информация только детерминированная, с успехом могут применяться методы математического программирования. Полученное при этом решение будет весьма устойчивым. В том случае, когда информация носит вероятностный характер, используются метод стохастического прогнозирования. По своему определению этот метод дает оптимальное решение, которое является лучшей оценкой математического ожидания решения. При этом истинное решение может быть другим, хотя вероятность этого невелика. В любом случае устойчивость решения в этих условиях уже не столь велика. В том случае, когда часть прогнозной информации имеет неопределенный характер, вероятность того, что принятое плановое решение будет устойчивым, очень мала. При этом обычно используют методы теории принятия решений, заимствованных из теории игр.

После того, как план разработан, определены ресурсы, необходимые для достижения поставленной цели, следует обеспечить организацию программы. Задачи этого этапа были описаны выше. Для того, чтобы в данном случае принятые решения не пришлось пересматривать и они оказались устойчивыми, следует использовать весь имеющийся арсенал методов организации управления. Следует отметить, что в данном случае есть все основания считать, что принимаемые решения имеют большие шансы быть устойчивыми. Научные разработки в данной области экономики имеют давние традиции и тщательно проработаны. В отдельных случаях следует говорить лишь о совершенстве организации. Таким образом, устойчивые решения в организации могут быть получены при использовании для этого процесса высококвалифицированных управленческих кадров, которые владеют обширным арсеналом методов, приемов, подходов и способов организации (использование сетевых методов и моделей, использование имитационных моделей и т.п.).

Следующий элемент системы принятия экономического решения - задействование системы мотивации, позволяющей полностью реализовать способности коллектива к выполнению поставленных задач. Наука и в данном случае дает множество рекомендаций по задействованию всевозможных стимулов. Ощутимую помощь в этом могут оказать социологические исследования - именно их результаты определяют устойчивость принятых решений в области мотивации [17].

Последний из элементов системы принятия экономического решения связан с контролем. Устойчивость принятых решений в этой области также может быть с успехом осуществлена. Для этого следует тщательно проанализировать принятые решения на предыдущих этапах и выявить в последовательности реализации разработанного плана наиболее важные этапы и их основные результаты. Здесь следует порекомендовать методы и модели сетевого планирования для выявления «критического пути».

Таким образом, только набор вышеприведенных методов, подходов и способов реализации каждого элемента системы принятия экономического решения позволит получить устойчивое экономическое решение в предпринимательской деятельности и тем самым обеспечить эффективную предпринимательскую деятельность.

1.5 Методика исследования

Начальным этапом дипломной работы явилось изучение литературы по теме исследования: учебников, монографий, периодических источников отечественных и зарубежных авторов, просмотрены были все виды источников, связанные с темой исследования. Собранная информация была использована при написании первой главы работы.

Методологической основой послужили труды российских и зарубежных авторов в области принятия управленческих решений, таких как: Л.Е. Соколова, Л.И. Лукичева, Т.В. Смирнова, М.Х. Мескон, И.И.Мазур, Н.Г.Ольдерогге, Л. Планкетт, Г.Хейл и др.

Информационной базой работы послужили монографии, учебные пособия и периодическая литература в исследуемой области, а также материалы, собранные автором непосредственно в ТОО «Норма- 2005»

При работе над второй главой исследования, где рассматривалось описание организационно-правовой деятельности объекта, были использованы: системный подход к изучению явлений, метод комплексности, метод сравнения и сопоставления документальных источников организации, рэст–анализ внешней среды компании.

Методами исследования при написании третьей главы об оценке системы принятия управленческих решений исследуемой компании явились статистические методы обработки информации, анкетирование, методы экономического анализа.

В качестве информационной базы использовались статистические данные Республиканской службы государственной статистики, а также данные финансовой отчетности предприятия ТОО «Норма-2005», материалы консультационно-внедренческих фирм, использующие современные технологии управления.

2 Организационно- экономическая характеристика деятельности ТОО «Норма- 2005»

2.1 Организационно - правовые основы создания ТОО «Норма- 2005»

ТОО «Норма -2005» является дочерней компанией крупнейшего предприятия по производству мебели в Республике Казахстан «Zeta». В 1996 году компания «Zeta» начала свою деятельность как дистрибьютор известных производителей офисных кресел и стульев из Европы. Уже сегодня Мебельный магазин компании «Zeta» в Алмате - один из крупнейших в Казахстане и Центральной Азии. В 2005 году, получив платформу для расширения, производственная компания, за пределами Алматинской области создает товарищество с ограниченной ответственностью ТОО «Норма -2005». С того момента открываются филиалы в 12 крупных городах Казахстана. И продукция фирмы выходит на рынок России, Узбекистана, Кыргызстана и Румынии.

С 2006 года открылся Талгарский филиал по производству пластиковых изделий и трубопроката с численностью персонала 150 человек.

Рост экономики Казахстана позволил осуществить несколько циклов производства кресел и стульев в г. Алматы, а также новые проекты, связанные с «программой импортозамещения». Это, прежде всего производство мягкой мебели из натуральной кожи различных цветов и модификаций, и корпусной мебели из качественных природных материалов.

В 2009 году 7 июля ТОО «Норма-2005» открыло филиал в г. Костанай. Магазин занимается предоставлением услуг по продаже мягкой, корпусной мебели, кресел, стульев для офиса и дома.

Товарищество с ограниченной ответственностью «Норма-2005» создано в соответствии с Гражданским Кодексом 21 октября 2005 года. Было выбрано именно ТОО, поскольку эта организационно-правовая форма, обеспечивающая, в отличие от статуса индивидуального предпринимателя, сохранность личного имущества учредителя от взыскания по предпринимательским долгам, снискала себе популярность относительной простотой создания организации, при которой не требуется выпуска и регистрации ценных бумаг, минимальными требованиями к размеру и порядку оплаты уставного капитала, относительно простой структурой управления, и, как следствие, низкими затратами на стартовом этапе бизнеса. Участниками Товарищества являются граждане РК.

«Норма-2005» является юридическим лицом: имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. «Норма-2005 » вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории Казахстана и за ее пределами.

Магазин имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на государственном и русском языке и указание на место нахождения, так же имеет штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему и другие средства индивидуализации.

«Норма - 2005» действует в соответствии с законодательством РК, уставом и учредительным договором. Предприятие создано в целях насыщения потребительского рынка товарами и услугами, а также извлечения прибыли в интересах участников. Коммерческая деятельность магазина лицензирована и осуществляется в законном порядке. Магазин самостоятельно организует и обеспечивает свою трудовую, финансовую, хозяйственную и иные виды деятельности, разрабатывает необходимые для этого внутренние положения и другие акты локального характера. «Норма-2005» самостоятельно заключает и контролирует исполнение хозяйственных и других договоров со всеми видами организаций, предприятий и учреждений, а также частными лицами.

Данный объект коммерческой деятельности реализует свою продукцию, работу, услуги по ценам и тарифам, установленным самостоятельно или на договорной основе, а в случаях, предусмотренных законодательством, по государственным расценкам. Так как предприятие «Норма-2005» является коммерческой организацией, оно создано участниками для достижения цели: извлечения прибыли и распределения ее среди учредителей.

Сфера торговли является той отраслью экономики, которая развивается наиболее быстрыми темпами. Принципиальные изменения происходят в розничной торговле, где наиболее активную позицию занимает частное предпринимательство, разрабатываются и внедряются принципиально новые формы обслуживания населения.

В рыночных условиях продажа мебели ориентирована на развитие торговой отрасли в соответствии с передовым зарубежным опытом. В этом отношении ТОО «Норма-2005» не представляет исключения – на предприятии требуются решения ряда ключевых задач, главный из которых, несомненно, повышение товарооборота и прибыли. Для этого необходимо организовать работу магазина в соответствии с мировыми стандартами: эффективно организованная продажа товаров способствует росту товарооборота магазина, лучшему удовлетворению спроса населения и обеспечивает рентабельную работу предприятия.

Главной целью торговли является удовлетворение или, по меньшей мере, стремление к наиболее полному удовлетворению многообразных нужд, потребностей и запросов потребителей.

2.2 Характеристика внешней среды предприятия ТОО «Норма- 2005»

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого контролируются внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.

Успех любого предприятия зависит от удачного выбора сферы, правильного определения стратегии и умелой тактики деятельности. Каждый предприниматель должен найти себя в хозяйственном пространстве-времени, найти свою хозяйственную нишу. Необходимо иметь достаточное представление об "окружающей среде", "общем климате" предпринимательства, т.е. необходимо интересоваться условиями и возможностями вложения денег в различных регионах, изучив предварительно состояние рынка - предложения и спроса в каждой из привлекающих отраслей; возможностью предоставления льгот и привилегий, например, низких ставок налогов, или полного освобождения от них в начальном периоде деятельности, получения займов на льготных условиях (под низкий процент и на длительный срок), пониженной платы за аренду помещения , земли и т.д. Однако, существуют препятствия, которые в той или иной форме возникают на пути: нехватка, отсутствие сырья, ненадежный сбыт, или социально-политическая неустойчивость в стране, инфляционные процессы и прочее.

Классификация факторов внешней среды вследствие их многообразия довольно различна и в её основу могут быть положены различные принципы. Но в менеджменте принята, и большинство придерживаются её, классификация факторов на факторы прямого и косвенного воздействия. В среде прямого воздействия можно выделить такие как: поставщики, законы и государственные органы, потребители и конкуренты.

Поставщики:

Основным и единственным поставщиком для ТОО «Норма- 2005» в городе Костанай является Казахстанская Производственная Компания «Zeta», потому как все производство сосредоточено в городе Алматы.

В свою очередь генеральным партнером КПК «Zeta» является итальянская фирма «Duma» предоставляющая кожу для мягкой мебели и кресел.

Процесс поставки продукции происходит следующим образом (см. Рисунок 2).

Рисунок 2. Процесс поставки продукции в ТОО «Норма- 2005»

Продукция КПК «Zeta» доставляется в город Костанай на грузовых автомобилях каждую неделю. По прибытии товара, он распределяется на большой и малый склад ТОО «Норма-2005» , в зависимости от степени заполнения того или иного помещения. Ежедневно товары по заявкам менеджеров перемещаются со склада в магазин на служебном транспорте. Также ежедневно региональному менеджеру в город Алматы отправляются заявки на приобретение товара. Заявка отправляется электронной почтой, либо факсом.

Потребители. Анализ потребителей, как компонентов непосредственного окружения организации, в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объём продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Рынок состоит из множества типов потребителей с разными запросами. Люди разного возраста, разного уровня доходов, разных знаний придерживаются разных традиций, ценят в товаре не одно и то же.

Группы клиентов:

офисы компаний;
гостиницы, бары, рестораны, кафе;
медицинские и учебные учреждения
кинотеатры и актовые залы.

Клиентами ТОО «Норма-2005» являются как государственные учреждения, так и различные предприятия:

Костанайский Государственный Университет им. А.Байтурсынова;
Акимат города Костанай;
АО «Баян-Сулу»;
ССГПО г.Рудный;
«БК-Маркет» и т.д.;
Частные лица.

Конкуренты. Конкуренты – это внешний фактор, влияние которого невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия чётко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей также эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить.

Изучение конкурентов, то есть тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремиться получить из внешней среды, чтобы обеспечить своё существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направленно на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная среда формируется не только внутри отраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и рекламирующими её на одном и том же рынке. Субъектами Конкурентной среды являются также и те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние её покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции.

На рынке фирма занимает достаточно твердую позицию, и конкуренты не составляют сильной конкуренции. Доступные цены и высокое качество обеспечивают фирме достаточный портфель заказов и гарантированный доход.

Фирма может отслеживать деятельность своих конкурентов. Предприятие ограничивается лишь изучением цен на аналогичную продукцию других фирм. Главными конкурентом являются магазин «Евротех», «Форум», Торговый дом «Мебелайн» имеющие часть аналогичного товара. Конкурентные преимущества названных магазинов показаны в приложении А.

Взаимодействие с Государственными органами: Предприятие платит различные налоги в органы государственной власти. Это и налог на прибыль, и НДС, и налоги, взимаемые с начисленной заработной платы (отчисления в социальные фонды). В настоящее время предприятиям приходится платить большую сумму налогов, но это не мешает возможности для расширения производства, инноваций и нововведений.

2.3 Характеристика внутренней среды и экономические результаты деятельности ТОО «Норма-2005»

Под внутренней средой организации понимают ситуационные факторы внутри организации. Так как организации представляют собой созданные людьми системы, то их внутренние факторы в основном являются результатом управленческих решений. Факторы внутренней среды организации ТОО «Норма-2005» показаны на рисунке 3.

Рисунок 3. Внутренняя среда ТОО «Норма-2005»

Миссия - стратегическая (генеральная) цель, выражающая смысл существования, общепризнанное предназначение организации. Это роль, которую предприятие хочет играть в обществе. Миссия как глобальная цель компании, превращает ее в систему. Более того, в открытую социально-экономическую систему - основу рыночных отношений.
Миссия (предназначение) - это наследуемая цель, обеспечивающая разумное наследование капитала под разделяемую фамильную систему ценностей и устремлений. Это реальный механизм обеспечения преемственности бизнеса, способного пережить его основателя. Для магазина «Норма-2005» миссия звучит следующим образом: «Выпускаемая нами продукция рассчитана на широкий круг потребителей разных профессий и людей, занимающихся разными видами бизнеса».
Основная цель компании: наиболее полное удовлетворение спроса на офисную мебель. Поэтому 90% продукции производится для деловых помещений и только 10% для дома.

На Рисунке 4 показана организационная структура предприятия.

Генеральным директором ТОО «Норма-2005» проводится общее руководство фирмой. Ему подчиняются филиалы в 12 крупных городах Казахстана.

Рисунок 4. Организационная структура управления ТОО «Норма- 2005»

Организационная структура управления ТОО «Норма- 2005» является линейно-функциональной.

Региональный директор подчиняется непосредственно генеральному директору. Занимается финансовой деятельностью предприятия, сдачей налоговой отчетности, работой с банками второго уровня, заключением договоров с Государственными учреждениями, общим руководством вверенного ему филиала.

К обязанностям директора предприятия относится: утверждение заключенных договоров, принятие новых сотрудников, а так же решение различных организационных вопросов.

Главный бухгалтер, непосредственно подчиняется директору магазина. Дополнительные распоряжения может получать от генерального директора КПК «Норма-2005».

К функциям главного бухгалтера предприятия относятся:

-руководство осуществлением бухгалтерского учета и отчетности на предприятии;

-формирование учетной политики с разработкой мероприятий по ее реализации;

-оказание методической помощи работникам подразделений предприятия по вопросам бухгалтерского учета, контроля, отчетности и экономического анализа;

-своевременно подготавливает платежные поручения и передаёт их кассиру для оплаты внешним организациям;

-оптимизирует налоги;

-контролирует и несёт ответственность за наличие всех налоговых документов

-контролирует наличие всех приходных накладных на весь товар;

-обеспечение составления экономически обоснованных отчетных калькуляций себестоимости продукции, расчетов по зарплате, начислений и перечислений налогов и сборов в бюджеты разных уровней, платежей в банковские учреждения;

-выявление внутрихозяйственных резервов, устранение потерь и непроизводительных затрат;

-контроль за своевременным и правильным оформлением бухгалтерской документации;

-работает с проверками различных государственных контролирующих организаций

-контроль за своевременным и правильным оформлением бухгалтерской документации;

-работает с проверками различных государственных контролирующих организаций

Старший менеджер непосредственно подчиняется директору магазина. К должностным обязанностям старшего менеджера магазина «Норма-2005» относится:

- руководство персоналом торгового зала;

- подготовка и передача заказа на подачу товаров с мест хранения;

- организация подачи товаров в торговый зал и руководство работой по выкладке товаров;

-оперативный учет остатков товаров в торговом зале и информирование данных о товарах с критичным минимумом остатков, с критичным сроком годности, а также сведения о товарах повышенного, равномерного и пониженного спроса;

-осуществляет управление: запасами товаров в торговом зале, ассортиментом товаров;

- осуществляет контроль над соблюдением персоналом торгового зала: надлежащего качества и культуры обслуживания покупателей при оказании услуг торговли; правил продажи товаров и санитарно-гигиенических требований; правил охраны труда и техники безопасности, противопожарной безопасности.

-организует обслуживание покупателей, совершающих крупные покупки.

-организует информирование покупателей о товарах (их потребительских свойствах, ассортименте, ценах, пр.), об оказываемых сопутствующих услугах (сборка, подключение, доставка, пр.), о режиме работы торгового предприятия;

- при необходимости оказывает помощь покупателям в выборе товаров;

-организует проверку качества и безопасности поступающих в продажу товаров, сроков их годности;

-изымает из продажи некачественные товары, товары с истекшими сроками годности, неисправные и имеющие дефекты товары;

-осуществляет контроль над наличием ценников на товарах;

-контролирует соблюдение работниками торгового зала трудовой и производственной дисциплины, правил и норм охраны труда, техники безопасности, требований санитарии и гигиены;

- отслеживает злоупотребления со стороны персонала торгового зала;

-принимает меры по разрешению конфликтных ситуаций с покупателями;

-информирует руководство торгового предприятия о недостатках в обслуживании покупателей;

-осуществляет контроль над исправностью оборудования торгового зала и информирует руководство торгового предприятия о неисправности оборудования для принятия необходимых мер;

-анализирует результаты работы торгового зала по следующим направлениям:

-сведения о размерах продаж (по группам товаров, по конкретным товарам);

-сведения об изменении ассортимента товаров в торговом зале;

-обслуживает операции возврата, списания, переоценки и резервирования товаров;

- составляет отчеты о движении товаров;

- принимает участие в инвентаризациях;

Кассир, непосредственно подчиняется директору магазина и главному бухгалтеру.

Кассир должен уметь работать на кассовом аппарате, знать правила заполнения документов бухгалтерской отчетности и кассовых операций, знать правила приёма, выдачи, учёта и хранения денежных средств и ценных бумаг. Главная задача кассира – осуществление внутрифирменных расчётов.

Продавец-консультант отдела продаж непосредственно подчиняется старшему менеджеру. Дополнительные распоряжения может получать от директора магазина.

Продавец- консультант должен знать:

Ассортимент, классификацию, характеристику всех видов товаров
Шкалу размеров, правила размещения товаров на витринах
Порядок определения брака в товаре, правила приёма бракованного товара
Методы изучения спроса покупателей

Цели должности:

Привлечение и удержание клиентов
Поддержание имиджа фирмы
Консультирование клиентов по товару
Качественное и быстрое обслуживание клиентов

Функции продавца-консультанта:

Консультирование клиентов по товару фирмы;
Набор товаров клиентам;
Размещение товара в торговом зале и на витринах по видам, моделям, размерам и фасонам с учетом частоты спроса;
Оказывать помощь в разборе товара из прихода. Под руководством наставника участвовать в сортировке и маркировке товара;
Прикреплять ярлыки цен с указанием наименования, артикула, цены, размеров;
Встречать клиентов розничного отдела и консультировать их по ассортименту. Демонстрировать все виды моделей наименования;
Рекомендовать новые товары. При отсутствии в продаже отдельных изделий предлагать другие, близкие по свойствам товары;
Доводить до сведения директора магазина о спросе покупателей на отдельные товары;
Следить за наличием ценников, аккуратностью оформления витрин в розничном отделе, чистотой и порядком на рабочем месте.
Соблюдать правила трудовой дисциплины, установленной в фирме.
Изучает новый ассортимент
При выборе товара клиентом производит выписку, где указывается текущая дата, краткое наименование товара, количество единиц товара и цены. Проверяет чек на купленный товар и вместе с выпиской отдаёт товар клиенту
Принимает товар по накладным, расписывается во втором экземпляре и передает его директору магазина
Заносит накладные в Тетрадь регистрации накладных, где записывается: №№ накладных, сумма и подпись продавца и администратора торгового зала
Каждую выписку заносит Тетрадь регистрации выписок и в конце дня подводит итоговую сумму продаж, выделяя отдельно розничный и бракованный товар. Данные передаются оператору ПК. В конце дня производит сверку цен и суммы по компьютеру и контрольному чеку.
Доводит до директора оптовой торговли информацию о спросе покупателей на отдельные товары
Выявляет в процессе обслуживания клиентов их пожелания к обслуживанию и ассортименту и доводит информацию до сведения директора магазина
Наблюдает за сохранностью товара в отделе. В случаях попытки кражи немедленно сообщает директору магазина и охраннику.
Своевременно отслеживает переоценку нереализованного бракованного товара, составляет накладную, подписывает ее у заместителя директора магазина
Обзванивает клиентов во время прихода товара и проведения рекламных акций
Выполняет разовые поручения администрации
Под руководством директора магазина участвует в учете товара на складах и в розничном отделе
Соблюдает правила трудовой дисциплины, установленные в фирме

Продавец-консультант отдела несет ответственность за несвоевременное и недоброкачественное выполнение порученных должностных обязанностей.

На заведующего складом возлагаются следующие функции:

- руководство работой склада;

-информирует руководство торгового предприятия о недостатках в обслуживании покупателей;

-анализирует результаты работы торгового зала по следующим направлениям:

-сведения о размерах продаж (по группам товаров, по конкретным товарам);

-сведения об изменении ассортимента товаров в торговом зале;

-обслуживает операции возврата, списания, переоценки и резервирования товаров;

-обеспечение сохранности складируемых товарно-материальных ценностей;

-контроль за ведением учета складских операций, представление

установленной отчетности;

-внедрение в организацию складского хозяйства современных средств вычислительной техники, коммуникаций связи;

- контроль за соблюдением работниками правил по охране труда.

Технология как фактор внутренней среды предусматривает процесс товародвижения (см. Рисунок 3).

Рисунок 3. Технология товародвижения в ТОО «Норма- 2005»

Производственная Компания «Zeta» отпускает продукцию ТОО «Норма-2005» из города Алматы в Костанай на грузовом транспорте. Весь объем товара отгружается на склад. Прием товара ведется заведующим складом и главным менеджером по количеству и качеству в соответствии с сопроводительными документами, строго по списку. После приемки на складе товар перемещается в магазин в соответствии с документом (перемещение товаров). В документе отмечены заказы менеджеров, которые необходимо доставить в салон. После доставки товара в салон главный менеджер проводит сверку по факту и вводит в базу пришедший товар. Менеджеры осуществляют предпродажную подготовку: распаковка, чистка, установка в торговом зале и присвоение цены. Следующим этапом становится продажа: менеджер консультируем клиентов и при осуществлении продажи оформляет соответствующие документы («накладная на отпуск товаров на сторону»). Кассир получает деньги и выписывает счет-фактуру. Это подтверждается подписью и фирменной печатью. После продажи осуществляется сервисное обслуживание: упаковка и доставка. Доставка либо до транспортного средства покупателя, либо до места жительства клиента служебным автомобилем. В магазине имеется ремонтный цех и в течение месяца, в соответствие с гарантийным талоном ведется послепродажное обслуживание (ремонт).

Персонал.

Хозяйственная ситуация в Казахстане резко меняется. Работать приходится в новой атмосфере, для которой характерна особенно жесткая конкуренция во всех ее проявлениях, в том числе в борьбе за качество и профессионализм рабочей силы. К персоналу предъявляется много требований, среди которых быстрая реакция на спрос, борьба за потребителя, умение приспосабливаться к частым изменениям структуры производства и функциональных обязанностей. Высокий динамизм коммерческой деятельности заставляет каждого работника, особенно руководящих, постоянно заботиться о своей квалификации. Анализ трудового потенциала ТОО «Норма-2005» представлен в Приложении Б.

Расстановку и профессиональную адаптацию работника в коллективе обычно организовывают так, что работника назначают на должность со строго очерченными обязанностями, с ясными требованиями к профессиональным и личностным качествам. Руководящий персонал формируется по принципу команды, предполагающий совместимость, взаимную дополняемость и нацеленность на групповую работу. Такой подход порождает инициативу, создает благоприятную организационную и психологическую среду, усиливает сплоченность малых групп, развивает взаимопомощь и соревновательность, повышает престиж производительной работы. При рассмотрении вопроса о продвижении работника по служебной лестнице учитывается не только его опыт, достигнутые результаты и мнение вышестоящих руководителей, но и самооценка самим работником возможности профессионально-квалификационного роста. Совершенствование квалификации работников может происходить как по вертикали, так и по горизонтали, т.е. предоставляется возможность выполнять обязанности коллег одинакового уровня в данном и смежном подразделении, нижестоящих работников, определенной части функций непосредственного руководителя. Широко развито продвижение молодых и перспективных сотрудников по служебной лестнице, которые могут получить высокие должности.

В магазине «Норма-2005» почти нет текучести кадров, т.к. по сравнению с другими предприятиями его работники получают регулярно не только заработную плату (с учетом премий), что является очень важным мотивационным фактором.

В основном, возраст сотрудников составляет 23-27 лет. Почти у всех менеджеров высшего и среднего звена есть высшее образование.

На основе проведенного анализа сведем все факторы внешней и внутренней среды в таблицу 1

Таблица 1

Анализ влияния факторов внешней и внутренней среды на деятельность предприятия ТОО «Норма-2005»

Наименование факторов	Влияние на прибыль предприятия	Прогнозирование ситуации в перспективе	Является ли данный фактор угрозой или дополнительной возможностью для предприятия
Доля рынка и конкурентоспособность	По объему реализованной продукции доля рынка велика, по качеству продукция конкурентоспособна и может приносить прибыль	Необходимо удерживать и расширять имеющийся сегмент рынка за счет расширения ассортимента продукции	Угрозой является возрастающая доля конкуренции, дополнительной возможностью творческий потенциал
Разнообразие и качество продукции	Качество продукции может обеспечить прибыль	Возможен выпуск новой продукции	Угрозы и возможности находятся в единстве и противоречии
Рыночная и демографичес-кая статистика	Вид продукции соответствует социальной демографической структуре покупателей, что оказывает косвенное положительное влияние на прибыль	Рост числа покупателей требует учета их интересов. Снижение интереса потребительского спроса требует адекватного реагирования	Своевременное реагирование на требования покупателей является дополнительной возможностью
Рыночные исследования и разработки	Сильное влияние	Необходимы упреждающие действия на основе анализа продукции конкурирующих предприятий, их успехов и неудач	Аналогично предыдущему пункту
Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов	Прямое влияние на прибыльность	Необходимо активизировать усилия по налаживанию связей с потребителями для проверки правильности выбранной концепции	Фактор может открыть дополнительные возможности
Эффективный сбыт, реклама и товародвижение	Существенное влияние	Необходимы большая интенсивность саморекламы	Дополнительная возможность

По данным таблицы видно, что возможностями предприятия являются рост числа покупателей на продаваемую продукцию, угрозами - возрастающая доля конкуренции, сильными сторонами - разнообразие и качество продукции, послепродажное обслуживание клиентов.

Основой рыночного механизма являются экономические показатели, необходимые для планирования и объективной оценки производственно-хозяйственной деятельности предприятия, образования и использования специальных фондов, соизмерения затрат и результатов на отдельных стадиях воспроизводственного процесса. В условиях перехода к рыночной экономике главную роль в системе экономических показателей играет прибыль.

В таблице 2 представлен анализ финансовых результатов регионального торгового предприятия ТОО «Норма-2005» .

Таблица 2

Анализ финансовых результатов ТОО «Норма-2005» за 2009-2010 гг.

тыс.тенге

№ п/п	Наименование показателя	2009г.	2010г.	Отклонение
				абсолют.	%
	1	3	4	5	6
1	Выручка (нетто) от реализации товаров, продукции, работ, услуг	150219,5	128467,8	21751,7	116,93
2	Себестоимость реализации товаров, продукции, работ и услуг	116685	101234	15451	115,26
3	Коммерческие расходы	8497,96	7654,9	843,06	111,01
4	Управленческие расходы	4111,98	3147,98	964	130,62
5	Прибыль (убытки) от реализации	20924,56	16430,92	4493,64	127,35
6	Прочие операционные расходы	124	15,8	108,2	784,81
7	Прибыль (убыток) от финансово-хоз. деятельности	20800,56	16415,12	4385,44	126,72
8	Прочие внереализационные расходы	12,6	171,2	-158,6	7,36
9	Прибыль (убыток) отчетного периода .	20513,96	16178,02	4335,94	126,80
10	Налог на прибыль	6154,188	4853,406	1300,782	126,80
11	Нераспределенная прибыль (убыток) отчетного периода	14359,772	11324,614	3035,158	126,80

В целом показатели финансовых результатов деятельности регионального торгового предприятия ТОО «Норма-2005» в г. Костанай показывают положительную динамику: из таблицы видим, что чистая прибыль торгового предприятия за период 2009 – 2010 гг. увеличилась на 26,8%; выручка увеличилась на 16,93%. Таким образом, опережающие темпы роста по сравнению с темпами роста выручки указывают на рост рентабельности деятельности рассматриваемого предприятия.

3 Экономические методы принятия предпринимательских решений на примере ТОО «Норма- 2005»

3.1 Анализ принятия управленческих решений по товарному ассортименту в ТОО «Норма-2005»

На данном предприятии стратегические решения принимает генеральный директор и его заместители. Наиболее важные решения, принимаемые предприятием являются групповыми, и иногда принимаются вместе с учредителями предприятия на заседаниях, которые проводятся еженедельно, каждый понедельник.

Тактические решения принимаются региональным директором и текущие проблемы решают на местах.

Для принятия решений, например, от которых зависит правильная организация работы предприятия, социальные и трудовые условия работы коллектива, в совещаниях принимают участие руководители среднего звена и их заместители. На таких совещаниях, как правило, руководитель предприятия предлагает высказаться каждому из участников совещания устно, иногда в письменной форме с указанием достоинств и недостатков какой либо рассматриваемой проблемы.

Для выработки решения, выявляются существующие проблемные ситуации, сложившиеся в работе и причины их возникновения. Данную работу выполняют руководители, которых касается существующая проблема и быстрое ее разрешение. Собирается необходимая информация, например, по изучению того или иного рынка с целью вложения средств. Собранная информация выносится на обсуждение коллективом, уполномоченным участвовать в принятии решения. Совместно разрабатывается несколько возможных вариантов решения, с указанием ограничений (законодательных, финансовых), в пределах которых необходимо принять решение, указываются преимущества и недостатки, последствия. В последствии принимается то решение, которое принесет больший коммерческий или социальный эффект большинству коллектива предприятия.

Для повышения эффективности управленческих решений руководители всех подразделений предприятия применяют к лицам недобросовестно выполненным порученным им указания административные меры воздействия (снятие премий, надбавок, материальной помощи, выговор, строгий выговор). Работников, качественно выполняющих свои обязанности, премируют и продвигают по служебной лестнице.

Принятые решения оформляются приказом. Руководитель доводит информацию о принятом решении каждому из своих заместителей, которые в свою очередь доводят четкие указания в письменной форме (ставят свою резолюцию на копии приказа) начальникам структурных подразделений о последовательности действий, которые необходимо выполнить в сложившейся ситуации и в конкретные сроки, определяют ресурсы и средства, которые могут использоваться. Начальники структурных подразделений назначают ответственных исполнителей за реализацией данного решения, и контролируют правильность и своевременность выполнения решения.

Рассмотрим принятие решений по формированию товарного ассортимента.

Товарный ассортимент фирмы регионального оптового склада на сегодняшний день является сложным, т.е. имеет внутреннюю классификацию и включает различные товарные группы, товарные подгруппы, виды товаров и их разновидности. Ассортимент состоит из шести основных товарных групп:

прихожие;
- мебель для гостиных;
- мебель для спален;
- детская мебель;
- офисная мебель;
- гостиничная мебель.

Каждая из товарных групп ассортимента состоит из двух подгрупп:

наборы;
1. отдельные изделия.

Наборы мебели для прихожих, гостиных, спален, детских комнат, офисов и гостиничных номеров, а также отдельные изделия этих серий подразделяются на виды. Основные виды товаров для каждой товарной группы представлены в Таблице 3.

Таблица 3

Товарные группы, подгруппы и виды товаров ассортимента ТОО «Норма-2005»

Товарная группа	Товарная подгруппа
	Наборы	Отдельные изделия
Прихожие	«Кадет», «Гамма»	Панели, зеркала, шкафы, тумбы для обуви, вешала
Гостиные	«Кармен», «Сюита», «Авангард»	Шкафы, витрины, тумбы, столики, полки, стулья
Мебель для спален	«Флоренция», «Севилья», «Норма-2005», «Магнолия», «Орхидея», «Камелия»	Кровати, тумбы, шкафы, зеркала, банкетки, комоды
Детская мебель	«Гном»	Кровати, тумбы, шкафы, полки, компьютерные столики, стулья.
Офисная мебель	«Вегас», «Дельта», «Стратегия», «Практика»	Столы, шкафы, тумбы, полки для клавиатуры,стеллажи, компьютерные стулья и кресла
Гостиничная мебель	«Студио», «Адажио»	Кровати, тумбы, столики, шкафы, зеркала

Отдельные изделия, в свою очередь, подразделяются на разновидности товаров, для каждой из которых принята определенная маркировка (см. Таблицу 4).

Таблица 4

Разновидности отдельных изделий товарного ассортимента ТОО «Норма-2005»

	Шкафы	Кровати	Тумбы	Столы	Комоды	Полки	Банкетки
Маркировка	S17	А64	Т12	Е12	К12	Y12	Q21
	S98	А23	Т50	Е08	К16	Y48	Q46
	S28	А48	Т32	Е31	К28	Y55	Q83

На складе ТОО «Норма-2005» ежемесячно проводится проверка полноты ассортимента, т.е. определяется степень соответствия количества разновидностей товаров, имеющихся в продаже, количеству разновидностей товаров, предусмотренных ассортиментным перечнем. В Таблице 5 представлены данные по количеству разновидностей товаров, присутствующих в продаже по месяцам на момент проверки, и товаров, предусмотренных ассортиментным перечнем.

Таблица 5

Количество разновидностей товаров ТОО «Норма-2005»

Месяц	Фактически в продаже
	2009	2010
Январь	130	256
Февраль	154	310
Март	147	365
Апрель	158	328
Май	162	412
Июнь	178	487
Июль	169	453
Август	171	515
Сентябрь	164	605
Октябрь	146	532
Ноябрь	173	547
Декабрь	187	543
Предусмотрено ассортиментным перечнем	350	670

Определим степень устойчивости ассортимента ТОО «Норма-2005». Расчет коэффициента устойчивости ассортимента представлен в Таблице 6.

Таблица 6

Расчет коэффициента устойчивости ассортимента ТОО «Норма-2005»

Месяц	2009 г.	2010 г.
	Количество отсутствующих разновидностей товаров
Январь	220	414
Февраль	196	360
Март	203	305
Апрель	192	342
Май	188	258
Июнь	172	183
Июль	181	217
Август	179	155
Сентябрь	186	65
Октябрь	204	138
Ноябрь	177	123
Декабрь	163	127
Всего	2261	2687
Коэффициент устойчивости	0.46	0.67

Видим, что степень устойчивости ассортимента в ТОО «Норма-2005» возросла с 0.46 до 0.64, т.е. к настоящему времени товарный ассортимент стал более устойчивым.

Как уже отмечалось, каждый товар (вид, разновидность) способен «отвечать» за финансовое состояние предприятия. Выявлению этой зависимости и посвящен операционный анализ ассортимента. Суть его заключается в определении рентабельности для каждого вида или разновидности товара.

Проведем операционный анализ рассматриваемого ассортимента и выявим наиболее прибыльные группы товаров (см.Таблицу 7).

Таблица 7

Основные экономические показатели по укрупненным товарным группам ТОО «Норма-2005» за 2010 г.

Показатель	Прихожие	Гостиные	Мебель для спален	Детская	Офисная	Гостинич ная
1	2	3	4	5	6	7
1. Закупная цена изделия, млн.тенге.1	11,7	26,5	35,5	13,8	20,3	12,5
2. Количество проданных товаров	480	980	1234	834	1126	554
3. Переменные издержки, млн.. тенге.	1,48	1,80	1,88	1,23	1,65	1,48
В том числе:
- транспортные расходы	0,48	0,55	0,5	0,38	0,44	0,4
- оплата труда работников склада	0,7	0,8	0,9	0,5	0,8	0,7
- расходы на хранение	0,3	0,45	0,48	0,35	0,41	0,38
4. Постоянные издержки, млн.тенге	4112
В том числе:
- амортизация	67
- аренда помещений	2040
- ремонт оборудования	145
- оплата труда АУП	1860
5. Продажная цена изделия, млн.тенге.	15,82	33,96	44,86	18,04	26,34	16,78
6. Выручка, млн тенге.	7591,7	33280,8	55352,3	15042,0	29658,8	9293,9
7. Себестоимость товаров, млн. тенге	5616	25970	43807	11509,2	22857,8	6925
8.Общие переменные издержки, млн. тенге.	710,4	1764	2319,92	1025,82	1857,9	819,92
9. Валовая маржа, млн. тенге (стр.6-7-8)	1265,3	5546,8	9225,38	2506,98	4943,1	1548,98
10. Постоянные издержки, млн.тенге.	685,33	685,33	685,33	685,33	685,33	685,33
11. Прибыль, млн. тенге (порог рентабельности) (стр.9-10)	579,97	4861,47	8540,05	1821,65	4257,77	863,65
12. Запас финансовой прочности (пороговая выручка), млн.тенге	7011,73	28419,33	46812,25	13220,35	25401,03	8430,25
13. СВОР, раз	2,18	1,14	1,08	1,38	1,16	1,79

Таким образом, видим, что наибольшую часть прибыли торгового предприятия составляет прибыль от реализации мебели для спален (41%). Также существенную часть прибыли приносят продажи гостиных и офисной мебели (23 и 20% соответственно)

Рассматривая показатель рентабельности по анализируемым товарным группам, получаем тот же результат (см.Рисунок 4): наиболее рентабельными группами товаров являются мебель для спален, мебель для гостиных и офисов.

На основе таблицы 7 построим график безубыточного объема продаж для отдельных товарных групп ассортимента (см.Рисунок 5) и проанализируем, при каких объемах продаж отдельные виды товаров начинают приносить прибыль (преодолевают точку безубыточности).

Рисунок 5. Анализ безубыточного объема продаж торгового предприятия по ассортиментным группам ТОО «Норма-2005».

Получаем, что торговля прихожими становится безубыточной при продаже 260 комплектов, гостиными – 121 комплекта, наборами для спален – 92 комплектов, детских – 222 комплектов, офисной мебели – 156 наборов, гостиничной мебели – 245 наборов. По мере увеличения объемов продаж по данным ассортиментным группам предприятие начинает получать прибыль и ее величина растет.

Применяя АВС- анализ к данному ассортименту, получаем следующее распределение групп:

группа А (41+23+20=84%) – мебель для спален, гостиных и офисная мебель;

группа В (9+4=13%) – детская и гостиничная мебель;

группа С (3%) – мебель для прихожих.

В соответствии с данным распределением, товары группы А подлежат более тщательному учету и более частой инвентаризации. Группы В и С могут иметь менее жесткий управленческий контроль.

Такое распределение товаров ассортимента по группам сложилось на конец 2010 года. Однако при управлении ассортиментом торгового предприятия важно отслеживать динамику экономических показателей по товарным группам, выявлять определенные тенденции.

Общая тенденция для всего ассортимента торгового предприятия – рост объемов продаж (выручки) по всем товарным группам ассортимента и снижение рентабельности по ключевым товарным группам. Это объясняется усилением конкурентной борьбы на мебельном рынке в связи со значительным увеличением количества новых конкурирующих фирм-производителей и торговых посредников.

Снижение рентабельности вызвало необходимость снижения цены продукции до конкурентоспособного уровня, а также повышение расходов на маркетинговые мероприятия. Тем не менее, продукция компании остается конкурентоспособной, совокупный товарооборот из года в год увеличивается.

Таким образом, анализ ассортимента регионального сбытового предприятия ТОО «Норма-2005» в Костанае показал, что он является достаточно широким, глубоким, устойчивым. Общая тенденция для всего ассортимента торгового предприятия – рост объемов продаж по всем товарным группам ассортимента и снижение рентабельности по ключевым товарным группам. Это объясняется усилением конкурентной борьбы на мебельном рынке в связи со значительным увеличением количества новых конкурирующих фирм-производителей и торговых посредников.

Наиболее стабильными группами являются гостиничная мебель и мебель для прихожих, которые наименее рентабельны и весомы в объеме выручки. Относительная стабильность этой группы в общей динамике продаж объясняется относительным постоянством спроса, предъявляемого со стороны небольшой группы потребителей на данную продукциюТОО «Норма-2005». Спрос на мебель для спален, детскую мебель, мебель для гостиных, мебель для офисов более значителен по объему, более чувствителен к качественным характеристикам продукции, ко времени года, поэтому он подвержен большим колебаниям, чем спрос на другие группы ассортимента продукции ТОО «Норма-2005». Это наиболее весомая и прибыльная часть ассортимента, поэтому она должна подвергаться более тщательному контролю управления.

Отсюда можно сделать вывод, что принимаемые решения по формированию ассортимента должны быть рациональными и экономически обоснованными.

3.2 Совершенствование экономических методов принятия решений на основе «директ-костинга». Организация центров ответственности

Существующие в настоящее время методы определения перечня наименований и соответствующих объемов продаваемых товаров с некоторой долей условности можно разделить на две группы:

классический (традиционный) подход;
решение на основе маржинальной прибыли.

Классический, традиционный подход предполагает нахождение оптимального ассортимента товаров по критерию максимизации прибыли. Этот метод частично используется при планировании ассортимента в региональном торговом филиале ТОО «Норма-2005». При этом используются методы линейного программирования, в частности, симплекс-метод.

Так, в процессе анализа ассортимента мы выяснили, что наибольшую часть прибыли торгового предприятия составляет прибыль от реализации мебели для спален (41%). Также существенную часть прибыли приносят продажи гостиных и офисной мебели (23 и 20% соответственно). Согласно данной методике, продажи гостиничной мебели и мебели для прихожих необходимо сокращать, так как вклад этих ассортиментных групп в общую прибыль предприятия незначителен.

С математической точки зрения такая постановка задачи абсолютно верна, но с экономической она не может быть признана правильной, по крайней мере, по двум причинам. Во-первых, этот подход подразумевает, что прибыль зависит исключительно от внутренних ресурсов предприятия, что справедливо только при прочих равных условиях. Рынок в этом случае не учитывается.

Во-вторых, традиционный подход не учитывает различное поведение постоянных и переменных издержек при изменении объема продаж. Исходя из поведения себестоимости, известно, что величина прибыли, как и себестоимость, изменяется с изменением объема производства (продаж), и поэтому исчисленный оптимальный вариант на основе прибыли для одного объема может быть не оптимальным при реальной прибыли.

Допустим, что покупательский спрос позволяет увеличивать продажи мебели для спален на 22% и руководитель отдела по работе с клиентами на основе использования методики максимизации прибыли решает полностью исключить мебель для гостиниц и прихожих из ассортиментного перечня как малорентабельный товар. Высвободившуюся сумму оборотных средств он решает направить на увеличение закупок мебели для спален, как наиболее прибыльного товара, надеясь тем самым получить большую прибыль.

Валовая маржа до принятия такого решения составляла 25036,54 млн.тенге. в год ( см. Таблицу 8 ).

Таблица 8

Валовая маржа по ассортиментным группам и в целом по ассортименту до принятия управленческого решения, млн.тенге

Прихожие	Гостиные	Мебель для спален	Детская	Офисная	Гостиничная	Всего
1265,30	5546,80	9225,38	2506,98	4943,10	1548,98	25036,54

После исключения ассортиментных групп: прихожих и гостиничной мебели из ассортимента высвобождение оборотных средств составит 12541 млн.тенге. На эту сумму можно закупить дополнительно 353 набора мебели для спален. Количество проданных в год наборов мебели возрастет в таком случае с 1234 до 1587 штук. Выручка составит 71192,82 млн.тенге Переменные издержки составляют 1,88 млн.тенге на один набор, а на весь объем – 1,88*1587 = 2983,56 млн.тенге. Валовая маржа в результате по продажам мебели для спален составит 11870,76 млн.тенге. А в совокупности по ассортименту – 24867,64 млн.тенге ( см.Таблицу 9).

Таблица 9

Валовая маржа по ассортиментным группам и в целом по ассортименту после принятия управленческого решения, млн.тенге

Гостиные	Мебель для спален	Детская	Офисная	Всего
5546,80	11870,76	2506,98	4943,10	24867,64

Таким образом, при исключении мебели для гостиных и мебели для прихожих из ассортимента в целях увеличения прибыли от продаж других видов мебели ассортиментного перечня прибыль не только не увеличивается, а снижается. Из таблицы 9 видим, что валовая маржа снизится на 168,9 млн.тенге. Происходит это из-за того, что уровень переменных издержек мебели для спален выше переменных издержек мебели для гостиниц и прихожих.

Следовательно, управленческое решение о снятии с продаж гостиничной мебели и мебели для прихожих будет неверным.

Второй подход к решению ассортиментной задачи основан на системе «директ-костинг». Сущность системы состоит в организации раздельного учета переменных и постоянных затрат и использование его преимущества в целях повышения эффективности управления. Название «директ-костинг» или «директ-кост», введенное в 1936 году Д. Харрисом, означает учет прямых затрат.

Методики управления ассортиментом предприятия, основанные на системе «директ-костинг», в качестве критерия финансовой привлекательности продаж того или иного вида товара используют не прибыль от ее реализации, а показатель, рассчитываемый как разница между ценой изделия и его переменными затратами (валовая маржа или маржинальный доход). Вышеприведенный пример наглядно иллюстрирует как различаются классический подход и подход на основе «директ-костинга».

Проблему формирования ассортимента необходимо рассматривать с учетом всех трех переменных – целей бизнеса, его ресурсов и внешних условий. Поскольку существующие методики ориентируются только на первую из них, то возникла потребность создать комплексную методику, учитывающую все переменные.

Для этого имеет смысл ввести новый показатель – коэффициент адекватности рынку. Он характеризует степень приближения анализируемого товара к некоему эталонному образцу, который по своей сути будет соответствовать наиболее конкурентоспособному на рынке изделию.

Он может быть определен по формуле:

, (9)

где и - нормативные и фактические значения показателей, принятых для расчета;

n – количество показателей, принятых для расчета.

Интерпретация показателя уровня адекватности рынку следующая: данная позиция ассортимента тем больше развита и тем более эффективна для предприятия, чем ближе значение ее показателя адекватности рынка к эталону.

Рассматривая динамику уровня адекватности за определенный период времени, можно определить, ухудшаются или улучшаются показатели конкретного товара или ассортиментной группы, оценить их значения по отношению другим товарам (ассортиментным группам). Это даст возможность выявить лидеров и аутсайдеров ассортимента и предпринять корректирующие действия, в зависимости от стадии жизненного цикла.

Учитывая, что коэффициент адекватности рынку по своей сути характеризует степень приближения продукции предприятия к некому эталонному образцу ассортимента, который наилучшим образом соответствует целям бизнеса, ресурсам предприятия и факторам внешней среды, можно считать, что чем ближе к единице коэффициент адекватности рынку по каждой ассортиментной позиции предприятия, тем более устойчиво оно функционирует.

При принятии решения о новом товарном направлении, оно более перспективно для предприятия, если у него высокий коэффициент адекватности рынку. И чем ниже коэффициент адекватности, тем быстрее у предприятия возникнут проблемы, которые приведут к необходимости замены товарного направления, инвестирования в новые технологии или отказа от его продажи.

Таким образом, используя опыт руководителей и специалистов в совокупности с предложенным комплексным показателем, можно сформировать такую структуру ассортимента, при которой предприятие будет функционировать достаточно устойчиво.

Эффективная реализация предложенной методики возможна только при наличии в организации системы раздельного учета постоянных и переменных расходов. Данную систему лучше всего строить на основе создания центров ответственности за формирование соответствующей категории затрат.

Опыт зарубежных предприятий свидетельствует о том, что чаще всего центры ответственности классифицируют по объему полномочий и обязанностей соответствующих менеджеров, а также по функциям, выполняемым каждым центром.

Центр затрат представляет собой подразделение внутри предприятия, руководитель которого отвечает только за затраты. Как правило, центр ответственности за затраты связан с выполнением определенных функций, не имеющих четко выраженного измерителя объема деятельности. Центры затрат могут входить в состав других центров ответственности или существовать обособленно.

В рассматриваемой организации, которая отличается небольшими размерами, лучше формировать центр затрат, входящий в состав другого центра ответственности. При этом центр затрат будет входить в центр ответственности по ассортименту – отделу по работе с клиентами.

Сводный учет постоянных и переменных расходов буде вестись в отделе по работе с клиентами. Также необходимо назначить ответственные службы за формирование тех или иных затрат (пример представлен в таблице 10).

Таблица 10

Распределение ответственности управления затратами в региональном торговом предприятии

Вид затрат	Ответственное подразделение, должность
Переменные издержки:
- транспортные расходы	Отдел по работе с клиентами
- оплата труда работников склада	Руководитель отдела по работе с клиентами
- расходы на хранение	Отдел по работе с клиентами
Постоянные издержки:
- амортизация	Бухгалтерия
- аренда помещений	Бухгалтерия
- ремонт оборудования	Инженерно-техническая служба
- оплата труда АУП	Бухгалтерия

Таким образом, методы принятия решения по управлению ассортиментом в ТОО «Норма-2005» содержат недостатки и требуют совершенствования. Это касается в первую очередь финансового обоснования ассортимента. Традиционный подход, использующийся при обосновании ассортимента, основывается на принципе максимизации прибыли, Основные его недостатки заключаются в том что, при его использовании практически не учитываются рыночные факторы, а также различное поведение постоянных и переменных издержек при изменении объема продаж. Предложенный метод «директ-костинга» является более подходящим в этих условиях и исключает данные недостатки. Он учитывает цели бизнеса, его ресурсы и внешние условия. Для учета последних в методике «директ-костинга» используется показатель адекватности рынку. Он характеризует степень приближения анализируемого товара к некому эталонному образцу, который соответствует наиболее конкурентоспособному на рынке изделию.

Данная методика эффективна только при наличии в организации системы раздельного учета постоянных и переменных расходов, которую лучше всего строить на основе создания центров ответственности за формирование соответствующей категории затрат внутри организации.

Предложенная методика поможет сформировать такую структуру ассортимента, при которой предприятие будет функционировать достаточно устойчиво.

3.3 Совершенствование принятия управленческих решений на основе планирования и прогнозирования

Эффективная ассортиментная политика в основном зависит от умения планировать ассортимент, прогнозировать с высокой вероятностью структуру потребительского спроса.

В отделе по работе с клиентами ТОО «Норма-2005» в г.Костанай при планировании ассортимента опираются в основном на простые экономико-статистические методы (линейный, метод экстраполяции). В то же время наиболее точный прогноз структуры потребительского спроса, а значит и плановая структура товарного ассортимента, формируются только при одновременном использовании различных подходов и методов к прогнозированию.

Генетический подход к прогнозированию потребительского спроса основывается на инерционном характере его развития, т.е. на оценках устойчивых тенденций развития потребительского спроса, перенесения зависимостей прошлого и настоящего на будущее. Он объединяет экономико-статистические модели: трендовые и факторные модели оценки и прогнозирования спроса.

При использовании одних трендовых моделей прогнозирования спроса предприятие не сможет вскрыть внутренние взаимосвязи процесса изменения спроса и факторов, формирующих его уровень и динамику. Поэтому они должны быть дополнены использованием факторных моделей оценки и прогнозирования спроса, при этом предпочтение лучше отдавать именно многофакторным моделям. В качестве особого инструмента моделирования и прогнозирования потребительского спроса необходимо использовать коэффициенты эластичности спроса. При выполнении прогнозных расчетов спроса на товары на предстоящий год принятая величина коэффициента эластичности спроса умножается на прогнозируемый темп прироста денежных доходов на душу населения или другого фактора спроса.

Нормативное прогнозирование необходимо для определения стратегических задач на основе заранее заданных критериев и норм. Данным метод ориентирован на долгосрочную перспективу. Он заключается в стохастическом программировании личного спроса, исходя из нормативных предположений о склонности к потреблению, уровня личных доходов, с учетом прошлых и настоящих тенденций, рациональных норм потребления. Однако нестабильность развивающейся экономики делает невозможным обоснование нормы потребления.

Для использования методов экспертных оценок необходимо рационально организовать проведение экспертизы проблемы прогнозирования спроса и обработку результатов индивидуальных экспертных оценок. Обобщенная оценка индивидуальных результатов принимается в качестве прогноза спроса. Здесь можно применять различные методы опросов: анкетирование, интервьюирование, метод Дельфи, «мозговую атаку», дискуссию. Однако недостатком этих методов является их субъективность. Поэтому их необходимо применять только тогда, когда отсутствует информация о прогнозируемом спросе.

Таким образом, существуют разнообразные методы прогнозирования товарно-групповой структуры потребительского спроса. Однако применение каждого метода в отдельности, как правило, малоэффективно. Современная практика свидетельствует об эффективности многовариантных расчетов прогнозов структуры потребительского спроса на основе сочетания различных методов. Этим достигается синтез генетических прогнозов, основанных на использовании сложившихся закономерностей развития спроса, и нормативных прогнозов, ориентированных на рациональную структуру потребления и спроса. В результате будет обеспечен комплексный подход и активная роль прогнозирования спроса, а значит и ассортимент, при котором предприятие будет функционировать устойчиво и эффективно.

Заключение

Экономические методы базируются на синтезе трех областей знаний: экономики, математики и статистики. Основа эконометрии — экономическая модель, т. е. схематическое представление экономического явления или процессов, отражение их характерных черт с помощью научной абстракции [13]. Наиболее распространен метод анализа экономики “затраты — выпуск”. Метод представляет матричные (балансовые) модели, построенные по шахматной схеме и наглядно иллюстрирующие взаимосвязь затрат и результатов производства.

Тактические решения принимаются региональным директором и текущие проблемы решают на местах.

Рассмотрим принятие решений по формированию товарного ассортимента.

Анализ ассортимента регионального сбытового предприятия ТОО «Норма-2005» в Костанае показал, что он является достаточно широким, глубоким, устойчивым. Общая тенденция для всего ассортимента торгового предприятия – рост объемов продаж по всем товарным группам ассортимента и снижение рентабельности по ключевым товарным группам. Это объясняется усилением конкурентной борьбы на мебельном рынке в связи со значительным увеличением количества новых конкурирующих фирм-производителей и торговых посредников.

Таким образом, методы принятия решения по управлению ассортиментом в ТОО «Норма-2005» содержат недостатки и требуют совершенствования. Это касается в первую очередь финансового обоснования ассортимента. Традиционный подход, использующийся при обосновании ассортимента, основывается на принципе максимизации прибыли. Основные его недостатки заключаются в том что, при его использовании практически не учитываются рыночные факторы, а также различное поведение постоянных и переменных издержек при изменении объема продаж. Предложенный метод «директ-костинга» является более подходящим в этих условиях и исключает данные недостатки. Он учитывает цели бизнеса, его ресурсы и внешние условия. Для учета последних в методике «директ-костинга» используется показатель адекватности рынку. Он характеризует степень приближения анализируемого товара к некому эталонному образцу, который соответствует наиболее конкурентоспособному на рынке изделию.

Список использованных источников

1 Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов.- М.: Юнити-дана, 2002.- 271с

2 Бражко Е.И., Серебрякова Г.В., Смирнов Э.А. Управленческие решения: Учебное пособие. – М.: РИОР, 2006. – 126с.

3 Лукичева Л.И. Управленческие решения: Учебник по специальности «Менеджмент организации». – М.: Омега – Л, 2007. – 383с.

4 Фатхудинов Р.А. Управленческие решения: Учебник. – М.: Инфра – М, 2007. – 344с.

5 Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения – М.: Инфра – М, 2005. – 304с.

6 Вертакова Ю.В. Управленческие решения разработка и выбор: Учебное пособие / Ю.В.Вертакова, И.А.Козьева, Э.Н. Кузбожьев. – М.: Кнорус, 2005. – 352с.

7 Карданская И.Л. Основы принятия управленческих решений: Учебное пособие для вузов - М.: Русская деловая литература, 1998. – 288с.

8 Глухов В.В. Менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд.- СПБ.: Питер, 2008. – 608с.

9 Ременников В.Б. Разработка управленческого решения: Учебное пособие для вузов – М.: Юнити – Дана, 2000. – 271с.

10 Голубков Е.П. Технология принятия управленческих решений: Учебник. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2005. – 544с.

11 Дурденко В.А. Разработка управленческих решений – Воронеж: ВИЭСУ,2004. - 177с.

12 Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика. Учебное пособие – М.: Аспект Пресс, 2002. – 415с.

13 Ивасенко А.Г. Разработка управленческих решений: Учебное пособие/ А.Г. Ивасенко, Я.И. Никонова, Е.Н.Плотникова. – Новосибирск: СГГА,, 2007. -162с.

14 НОТ менеджмента. Настольная книга руководителя/ под ред. В.В.Кондратьева. – М.: Эксмо, 2007. – 832с. – авторский коллектив.

15 Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента – 10-е изд., - М.: новое издание, 2007. – 336с.

16 Мескон М.Х. Основы менеджмента/ М.Х. Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури. – М.: Дело, 1997. – 494с.

17 Чуйкин А.М. Разработка управленческих решений: Учебное пособие. – Калининградский университет. – Калининград, 2000. – 150с.

18 Пугачев В.П. Руководство персоналом организации/ В.П.Пугачев. – М.: Аспект Пресс, 2005. – 279с.

19 Рапопорт Б.М. Оптимизация управленческих решений. – М.: ТЕИС,2006.-264с.

20 Учитель Ю.Г. Разработка управленческих решений: Учебник/Ю.г. Учитель, А.И. Терновой, К.И. Терновой – 2-е изд., перер. и доп. – М.: Юнити – Дана, 2007. – 383с.

21 Саак А.Э., Тюшняков В.Н. Разработка управленческого решения: Учебник/ Саак А.Э., Тюшняков В.Н. – СПБ.: Питер, 2007. – 272с.

22 Соколова Л.Е. Разработка управленческого решения: Конспект лекций. – М.: 2008. – 188с.

23 Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений / Пер с англ., Под ред. И.И.Елисеевой. – М.: Банки и биржи, 2004. – 590с.

25 Постановление Правительства Республики Казахстан от 19 октября 2007 года № 970 «Об утверждении меморандумов об основных принципах деятельности акционерных обществ «Национальная компания «Социально-предпринимательская корпорация «Тобол».

26 Кодекс корпоративного управления АО «НК «СПК Тобол». Астана, 2007 год.

27 Романкова И.В. Проблемы правового регулирования предпринимательства граждан в Республике Казахстан. – Алматы, 1997.

28 Басин Ю.Г. Национальная компания // Избранные труды по гражданскому праву, Алматы, 2003.

29 Варнавский В.Г. Партнерство государства и частного сектора: формы, проекты, риски. М.: Наука, 2005, с.34-37

30 информационный сайт ТОО «Норма-2005».

1 Цена представлена как средняя по товарной группе за соответствующий набор

Казахстанская Производственная Компания «Zeta», город Алматы

Автомобильные грузовые перевозки

Склад ТОО «Норма-2005», город Костанай

Малый Склад ТОО «Норма-2005», город Костанай

Магазин «Норма-2005»

Казахстанская Производственная Компания «Zeta», город Алматы

Склад ТОО «Норма-2005», город Костанай

Расстановка товара в торговом зале

Магазин «Zeta»

Сервисное обслуживание

Продажа конечному потребителю

Технический персонал

Кассир

Бухгалтер

Менеджеры

Заведующий складом

Главный менеджер

Региональный директор

Генеральный директор

Рисунок 4. Долевое соотношение различных товарных групп

EMBED Excel.Chart.8 \s

Люди (трудовые ресурсы, штатные сотрудники)

Технология

Задачи

функций

Организационная структура

Миссия и цели

предприятия

Внутренняя среда организации

Экономические методы принятия предпринимательских решений на примере ТОО «Норма- 2005»