Современное состояние и совершенствование управления маркетингом в ТОО «Ласточка»

Содержание

Введение…………………………………………………………………….........

1 Научные и методические основы управления маркетингом на предприятии………………………………………………………………….......

Теоретические основы маркетинга ………........................................

1.2 Научные основы управления маркетингом на предприятии………...

1.2 Методика исследования…………………………………………..…....

2 Анализ внешней и внутренней среды ТОО «Ласточка»…………………….

2.1 Общая характеристика предприятия….……………………………....

2.2 Характеристика внешней среды организации…...…………………..

2.3 Характеристика внутренней среды организации…………………….

3 Современное состояние и совершенствование управления маркетингом в ТОО «Ласточка»……………………………………………………………….....

3.1 Характеристика системы управления в ТОО «Ласточка»……….......

3.2 Анализ управления маркетингом в ТОО «Ласточка»……………..…

3.3 Совершенствование управления маркетингом в организации………

Заключение……………………………………………………………………….

Список использованных источников…………………………………………...

Приложения………………………………………………………………………

Введение

В странах с развитой рыночной экономикой маркетинг рассматривается как ведущая функция управления, определяющая рыночную и производственную стратегии предприятия и основанная на знании потребительского спроса. В этих условиях маркетинг – это система организации деятельности предприятия, фирмы по разработке, производству и сбыту товаров на основе изучения запросов потребителей в целях получения высокой прибыли.

Маркетинг не начинается там, где завершается производство. Напротив, характер и масштабы производства диктуются маркетингом. Эффективное использование производственных мощностей, нового высокопроизводительного автоматического оборудования и прогрессивной технологии предопределяется маркетингом.

В рамках управления маркетингом разрабатывается и применяется система мер воздействия на рынок, потребительский спрос с учетом возможности получения прибыли за счет максимального удовлетворения запросов потребителей.

В последние годы в развитии пищевой и перерабатывающей промышленности произошли положительные сдвиги. В Костанайской области это, пожалуй, одна из немногих отраслей экономики, где вводятся в эксплуатацию новые производственные мощности, наметилась положительная динамика роста по многим видам продукции. Для успешного развития предприятия, отрасли следует уделять внимание не только производственным показателям, но и активно развивать коммерческую деятельность, а также уделять достаточное внимание маркетингу на предприятии.

Коммерческая деятельность предприятий пищевой промышленности направлена на обеспечение производственных процессов, разработку конкурентоспособных товаров, осуществление коммерческих сделок по закупке сырья и оборудования, а также по сбыту готовой продукции. В частности, основные элементы коммерческой деятельности по сбыту выпускаемой продукции включают маркетинговые исследования рынка сбыта, разработку плана сбыта, подготовку и осуществление коммерческих сделок, организацию расчетов с покупателями готовой продукции, аудит коммерческой деятельности.

Актуальность темы дипломной работы «Управление маркетингом на предприятии» не вызывает сомнения. Она обусловлена тем, что важнейшей задачей общеорганизационного управления является установление и поддержание динамического взаимодействия организации с окружающей средой, призванное обеспечить ей преимущества в конкурентной борьбе, что достигается за счет предоставления покупателю продукта фирмы. Поэтому маркетинг должен занимать позицию одной из ведущих функций в управлении организацией. Для целого ряда организаций в зависимости от того, какие они преследуют цели и какие реализуют стратегии, маркетинг является ключевой функцией, обеспечивающей их успешное функционирование. Более того, с переходом к философии менеджмента, в соответствии с которой фирма должна в своей деятельности полностью ориентироваться на запросы клиента, а не пытаться производить удобную для нее продукцию, которую потом стараются любым способом реализовать клиенту.

Целью дипломной работы является исследование существующей системы управления маркетингом и разработка путей ее совершенствования на предприятии. Для достижения этой цели поставлены следующие задачи:

Изучить имеющуюся современную научную литературу и практический опыт предприятия по управлению маркетингом;
Осуществить анализ деятельности организации в целом, ее внешнюю и внутреннюю стороны, общеорганизационную систему управления;
Исследовать и изучить существующую систему управления маркетингом;
Разработать пути совершенствования управления маркетингом на предприятии.

В качестве объекта исследования выступает ТОО «Ласточка», организация является функциональным подразделением крупной компании «Иволга Холдинг», в ее задачи входит реализация произведенного товара, в частности через сеть розничных магазинов, а также оптовая и розничная торговля. Предметом данной дипломной работы является процесс управление маркетингом на предприятии.

1 Научные и методические основы управления маркетингом на предприятии

1.1 Теоретические основы маркетинга

Организация работы современного предприятия складывается из отлаженного функционирования его деятельности в различных сферах: производственной, торговой, финансовой, сбытовой, кадровой и т.д. Например, производственная деятельность предприятия, связанная непосредственно с изготовлением продукции и оказанием услуг, должна строиться так, чтобы обеспечивать рациональное использование наличных производственных ресурсов, постоянное снижение издержек производства и выпуск продукции, удовлетворяющей требованиям рынка. Это достигается соответствующей организацией производства, выбором технологии и оборудования, оптимальным использованием производственных площадей. Кадровая деятельность должна обеспечить предприятие специалистами необходимого профиля, организацию постоянного совершенствования сотрудников, налаженную систему мотивации и т.д. Что касается маркетинговой деятельности, то она является условием гибкого приспособления производственной, финансовой, торговой, сбытовой, кадровой и иной деятельности предприятия к постоянно изменяющейся экономической ситуации рынка (доходы, цены, конъюнктура) и к требованиям потребителей товаров и услуг.

Среди специалистов нет общепринятого определения маркетинга. В современной теории выдвинуто около 2000 определений понятия «маркетинг», каждое из которых охватывает ту или иную его сторону либо делает попытку комплексной характеристики. Наиболее распространено определение маркетинга Ф. Котлера как вида человеческой деятельности, направленной на удовлетворение нужд и потребностей посредством обмена. С точки зрения Американской ассоциации маркетинга, маркетинг – это процесс планирования и осуществления замысла, ценообразования, продвижения и реализации идей, товаров и услуг посредством обмена, удовлетворяющего потребности отдельных лиц и организаций [1].

Маркетинг (от англ. mаrket — рынок, сбыт) — обширная по своему спектру дельность в сфере рынка товаров, услуг, ценных бумаг, осуществляемая в целях продвижения товаров на рынок, формирования спроса и стимулирования сбыта товара, развития и ускорения обмена, во имя лучшего удовлетворения потребностей и получения прибыли. Маркетинг призван приспособить производство к требованиям рынка.

В самом общем виде маркетинг включает следующие виды деятельности:

разработку товара (определение вида и установление характеристик продаваемого товара) в широком смысле слова — продукции, услуг;
анализ рынка (разделение рынков, выделение предпочтительных рынков, сегментация и позиционирование рынка);
ценовую стратегию и политику;
рекламу.

В маркетинге придерживаются соблюдения следующих основных принципов:

а) производство продукции должно быть основано на точном знании потребностей покупателей, рыночной ситуации и реальных возможностей производителя;

б) предельно полное удовлетворение потребностей покупателей, обеспечение средствами для решения конкретной проблемы. Альтернативный принцип: производство товаров, услуг с последующим поиском их сбыта;

в) эффективная реализация продукции на рынках в намеченные сроки;

г) обеспечение долговременной производственно-коммерческой работы компании на базе постоянного обновления технических разработок для обновления выпускаемых товаров;

д) единство стратегии и тактики действий производителя для быстрого приспособления к меняющимся запросам потребителей и воздействии на формирование потребностей[2].

С управленческой точки зрения выделяют следующие разновидности маркетинга.

Стратегический маркетинг выявляет путем анализа окружения потенциальные рынки, тенденции их развития, основных конкурентов; осуществляет разработку и реализацию стратегий, составление бизнес-планов, постановку практических задач. Все это помогает фирме приспособиться к неопределенности рыночной ситуации.

Оперативный маркетинг обеспечивает рост текущих продаж за счет заключения выгодных сделок, контроля дилерской и дистрибьюторской сети, интенсификации рекламы, улучшения качества продукции.

Тотальный маркетинг ориентирован на привлечение во внерабочее время за материальное и моральное поощрение максимального числа работников фирмы к деятельности в качестве сбытовых агентов.

Многоуровневый (сетевой) маркетинг обеспечивает сотрудникам фирмы возможность построения собственной сбытовой сети и ее быстрый рост. В системе многоуровневого маркетинга рекорд заработков составляет 1,5 млн долл. в месяц. Их источник - большие объемы продаж и экономия на рекламе[3].

В широком контексте маркетинг рассматривается как своеобразная философия бизнеса, нацеленная на обеспечение конкурентоспособности деловой структуры. В узком смысле он представляет собой деятельность по разработке и осуществлению мер воздействия на рынок производимых товаров или услуг и одновременно по приспособлению к его запросам.

Основными функциями маркетинга являются:

1) аналитическая, состоящая в изучении внешней ситуации, рынка, конкурентов, посредников, покупателей, их нужд и запросов;

2) прогностическая, с помощью которой можно сделать предположение об изменении, предпочтении потребителей и возможном поведении конкурентов;

3) производственная, способствующая разработке новых товаров, управлению их качеством и конкурентоспособностью;

4) сбытовая, «ведающая» организацией системы товародвижения, сервиса, проведением политики цен;

5) управленческая, связанная с планированием, организацией, контролем и т. д. маркетинговых мероприятий[4].

Аналитическая функция. Вся экономическая система общества функционирует на основе понимания того, что хочет рынок и как он реагирует на появление того или иного продукта. Поэтому, изучение рынка - это первое, чем должен заниматься специалист по маркетингу. Изучение рынка проводится по таким критериям, как его географическое положение, емкость, спецификация, количество конкурентов, состояние спроса-предложения на продукт, который предприятие намерено производить (или даже производит) и предложить к продаже.

На любом рынке имеется множество потребителей, которые могут заинтересоваться продукцией предприятия. И главное здесь - определить среди них свою группу, т.е. провести сегментацию рынка. Каждое предприятие имеет свои методы маркетингового исследования в этой области, но общим является изучение: во-первых, структуры потребителей - по количеству, если это отдельные покупатели, и величине, если это фирмы, по возрасту и полу, образовательному цензу, социальному положению, а во-вторых, запросов потребителей - объем закупок, реакция на появление новых товаров и на изменение цен. После необходимо изучить товарную структуру рынка, чтобы определить существующий ассортимент и выявить, есть ли продукт, подобный тому, который предприятие намерено предложить, а также каковы действующие на рынке стандарты, нормы, требования к качеству товаров.

Вместе с этим изучаются конкуренты: товарное предложение и спрос на их продукцию, система сбыта, прогноз на будущее в плане конкуренции продукции. В результате реализации функции маркетинга этой группы определяется ниша предприятия на конкретном рынке [5].

Производственная функция нацелена на такую организацию производственно - технологического процесса, чтобы предприятие выпускало продукцию именно того ассортимента и того качества, которые будут удовлетворять запросам потребителей. Здесь необходимо учитывать производственные ресурсы, финансовые возможности, квалификацию кадров и т.д. В результате сопоставления возможностей производства и рыночных требований маркетинг осуществляет приспособление ассортимента к отдельным сегментам рынка, планирует разработку новых товаров, определяет рентабельность и себестоимость продукции. Более того, правильно проведенный анализ рынка позволит при выпуске новых товаров значительное время удерживать там монополию [6].

Сбытовая функция охватывают все то, что происходит с продуктом после его производства, иначе говоря, это продвижение его на рынок. Воздействие на рынок, являющееся одним из основополагающих принципов маркетинга, преследует цель способствовать успешной реализации товаров. Для этого требуется организовать собственный канал распределения товаров, что означает совокупность физических и юридических лиц, принимающих на себя право собственности на товары (услуги) на этапе их продвижения от производителя к потребителю. Они подразделяются на прямые и непрямые.

Прямые каналы связаны с продвижением товаров и услуг без участия посредников, т.е. напрямую - через отдел сбыта предприятия или филиал сбыта непосредственно потребителю. В данном случае эти организации сами осуществляют маркетинговую программу по сбыту, поддерживают контакт с потребителем, поэтому исключены торговые наценки и комиссионное вознаграждение, которое полагается торговым предприятиям и посредникам. Здесь задействуются ограниченные целевые рынки.

Непрямые каналы организуются через торговлю (магазины, павильоны, палатки) или посредника. В первом случае предусматривается оптовая или розничная торговля. Такой вариант продаж является оптимальным, если предприятие не занимает господствующего положения на рынке, а торговец обладает большим опытом и возможностями в области торговли, а также имеет влияние на рынке. Второй вариант предусматривает сбыт продукции через торговых представителей, посредников и маклеров[7].

Транспортировка осуществляется, как правило, по сегментам. Один из них может подставлять собой движение продукта от предприятия к посреднику и реже от предприятия к потребителю. Последнее характерно, например, при продаже автомобилей, которые громоздки и требуют много усилий для транспортировки, поэтому принято отправлять их со сборочного завода непосредственно в региональные точки распространения (в салоны, магазины), где потребитель может выбрать себе модель по вкусу.

Для своевременного удовлетворения запросов потребителя продукт должен храниться там, где он легко доступен, при этом заказ на его поставку может быть выполнен оперативно.

Система хранения должна удовлетворять трем требованиям: безопасность, надежность и экономичность. Помещения, в которых хранятся продукты, должны иметь специальное оборудование. Например, дорогостоящие товары нуждаются в более тщательной охране, чем менее ценные. Портящиеся продукты (мясо, овощи, рыба) требуют специальных приспособлений для долгого хранения. Кроме того, склад должен быть расположен таким образом, чтобы посредник мог оперативно реагировать на заказы клиентов.

В сбытовые функции маркетинга входит также сортировка товаров и установление норм (стандартов). Многие продукты закупаются просто по стандартам или по общепринятой системе их идентификации. Если они не удовлетворяют этим нормам, не будут приняты рынком. Таким образом, важно, чтобы рынок имел систему определения норм и сортов (качества продуктов). Так, например, при производстве сельскохозяйственных продуктов существует определенная система требований к качеству зерна и других видов продовольствия.

Проведение товарной политики предполагает определенные действия по эффективному формированию ассортимента товаров, соответствующих стандартам, которые приняты на рынке, при минимальных производственных затратах. Ее разработка должна основываться, во-первых, на доскональном знании рынка, а во-вторых, на оптимальном учете возможностей самого предприятия. Такую информацию можно иметь лишь в результате выполнения аналитических функций маркетинга[8].

В условиях рыночной экономики ценообразование является сложным процессом для любого предприятия. Выбор общего направления ценовой политики, т.е. определение цен на новые и уже выпускаемые товары (оказываемые услуги) и повышение рентабельности производства, является важной составляющей сбытовых функций маркетинга, и ее роль все больше возрастает.

На рынке именно цена - один из определяющих факторов действий потребителя. При формировании ценовой политики руководство предприятия должно понимать влияние конкурентной структуры рынка и устанавливать на свой продукт такие цены, чтобы овладеть запланированной долей рынка и обеспечить выживаемость и получить намеченную прибыль [9].

Рекламная компания предприятия имеет своей целью создать у потенциального потребителя полное представление о своих товарах и услугах, включая их полный спектр, качество, стоимость. Рекламу широко используют в маркетинговой деятельности - самостоятельно или с помощью специальных агентств. При этом производитель стремится стимулировать спрос на конкретный товар, а также активизировать действия оптовых и розничных торговцев. Посредник пользуется рекламой преимущественно для того, чтобы создать положительное отношение к конкретному производителю, торговому предприятию, формам и методам обслуживания.

Специалист по маркетингу должен знать все приемы и методы организации рекламной компании, а самое главное, правильно использовать в своей деятельности средства распространения рекламы, основными из которых являются: реклама в прессе (газеты, журналы); печатная реклама (проспекты, каталоги, справочники, листовки, пресс-релизы и т.д.); реклама средствами вещания (радио и телевидение); наружная реклама (плакаты, газетные установки); реклама в местах продажи (витрины, вывески, упаковка, этикетки).

Итак, осуществление сбытовых функций маркетинга (умение правильно строить систему распределения и сбыта) имеет огромное значение для любого предприятия, потому что товар производится только для того, чтобы его продавать [10].

Управленческие функции маркетинга предполагают, в основном, организацию планирования хозяйственной деятельности предприятия и управление производством. В процессе этой деятельности определяется общая стратегия предприятия и формулируются тактические (оперативные) задачи.

При оперативном планировании разрабатываются программы действия и бюджеты на ближайшую перспективу с учетом текущих целей предприятия. Они являются ориентиром для всех его подразделений и предусматривают планирование:

- ассортимента продукции - определение потребности в определенных товарах и групп потенциальных потребителей, оценка конкурентоспособности, обновление ассортимента и модификация товаров, разработка упаковки;

- сбыта и распределения - выбор каналов сбыта, оценка потребностей в транспортировке и хранении, фирменная торговля, товарооборот, размеры товарных запасов, послепродажное обслуживание;

- рекламы и стимулирования продаж - выбор рекламных средств, определение методов стимулирования продавцов и поощрения покупателей, оценка способов воздействия на конкурентов;

- финансовых показателей - расходы на маркетинг, цена (спрос, издержки, конкуренты), доходы от маркетинговых мероприятий;

- кадрового обеспечения - расстановка руководящего персонала и специалистов, подготовка и переподготовка кадров, привлечение консультантов, изучение опыта других предприятий[11].

При стратегическом планировании решаются такие задачи, как обеспечение заданного уровня прибыли и рентабельности на долгосрочную перспективу, эффективное развитие производственных мощностей, планов по улучшению ассортимента, изысканию новых рынков сбыта, выходу на мировой рынок и т.д. Здесь используются также новейшие инструменты и технологии.

Стратегическое планирование представляет собой самую сложную задачу в маркетинговой деятельности, поскольку допущенные в ходе его ошибки могут пагубно сказаться на судьбе самого предприятия, составить реальную угрозу его выживанию. И решающую роль здесь может сыграть информационное обеспечение маркетинга, представляющее собой совокупность различных видов исходных данных, привлекаемых в ходе анализа рыночных процессов и возможностей предприятия для разработки и обоснования стратегии и тактики его маркетинговой деятельности[12].

Информационная база маркетинга может содержать как постоянную, так и эпизодическую информацию. Первая необходима для принятия решений в области систематически повторяющихся задач (например, для оценки возможного объема продажи в условиях стабильной рыночной конъюнктуры). А вторая требуется в том случае, если условия изменяются. Это могут быть дополнительные сведения о новом конкуренте для оценки возможного изменения продажи товаров.

В последнее время наиболее широкое применение находит информация, получаемая с помощью сторонних специалистов и посреднических исследовательских учреждений. Так, при исследовании рынка, анкетировании потребителей, проведении пробных продаж необходимы профессионалы в области многих наук, специальное оборудование. Некоторые предприятия не располагают такими возможностями и прибегают к платным услугам[13].

Маркетинговый контроль бывает трех видов: стратегический, ежегодный плановый (тактический) и прибыли. Первый вид контроля - это периодическая, всесторонняя и объективная проверка маркетинговой деятельности предприятия с целью выявления соответствия выбранной стратегии реальным процессам, протекающим на рынке. Второй - текущий контроль достижения намеченных целей (объемы продаж, доля занимаемого рынка, отношение потребителей к товарам и т.д.). Контроль прибыльности проводится на основе баланса прибыли и убытков, соотношения затрат и полученных результатов. Он наиболее важен для крупных торговых компаний, реализующих свои товары (услуги) по многим каналам сбыта и на многих целевых рынках.

Таким образом, управленческие функции маркетинга позволяют поднять интересы предприятия в целом над интересами отдельных подразделений. Они важны еще и потому, что в последнее время, с переходом российской экономики к рыночным отношениям, происходит перестройка в системе управления предприятием на всех уровнях по принципу «от нужд производства - к нуждам рынка» [14].

Итак - маркетинг это завершающее понятие цикла рынка, работа с рынком для осуществления обменов, цель которых удовлетворение человеческих нужд и потребностей. Процесс обмена требует работы: это поиск покупателей, выявление их нужды, проектирование соответствующих товаров, продвижение их на рынок, складирование, перевозка, ценообразование, организация сервиса, рекламирование.

1.2 Научные основы управления маркетингом на предприятии

Управление процессами обмена требует значительных усилий и определенных навыков. Управление маркетингом или маркетинг-менеджмент имеет место, когда, по крайней мере, одна из сторон потенциального обмена разрабатывает и использует средства достижения желаемого отклика других сторон.

Маркетинг-менеджмент (управление маркетингом) — процесс планирования и реализации политики ценообразования, продвижения и распределения идеи, продуктов и услуг, направленный на осуществление обменов, удовлетворяющих как индивидов, так и организации.

Согласно данному определению маркетинговое управление - это процесс, включающий анализ, планирование, реализацию планов и контроль; оно охватывает товары, услуги и идеи; базируется на понятии обмена; его основная задача состоит в достижении чувства удовлетворения всеми участвующими в нем сторонами [2].

Маркетинговое управление («маркетинговый менеджмент», «маркетинг менеджмент», «менеджмент, ориентированный на рынок», «ориентация компании на нужды рынка») основано на современной маркетинговой концепции, формировании нового «образа мышления» и нового «образа действия», развитии коммуникативных связей предприятия с рынком. Оно выражается в непосредственном участии маркетинга в системе корпоративных стратегий, т.е. принятии практически всех управленческих решений с учетом требований рынка [15].

Филипп Котлер выделяет пять концепций управления маркетингом:

концепцию совершенствования производства, утверждающую, что потребители будут более благожелательны к товарам, которые широко распространены и доступны по цене. Это требует усилий по совершенствованию процесса их создания и распределения, что целесообразно, если спрос превышает предложение и имеются реальные возможности снизить себестоимость;
концепцию совершенствования товара, полагающую, что потребители будут более благосклонны к продукции высшего качества с лучшими эксплуатационными характеристиками;
концепцию интенсификации коммерческих усилий, суть которой состоит в том, что для обеспечения необходимых объемов продаж требуются активная реклама и дополнительное стимулирование потребителей со стороны продавцов;
концепцию маркетинга, в соответствии с которой залогом успеха фирмы является правильное определение нужд покупателей и их удовлетворение более эффективным, чем у конкурентов, способом;
концепцию социально-этического маркетинга, которая дополняет положения предыдущей такими условиями, как забота о благополучии каждого потребителя и общества в целом[16].

Для эффективного управления маркетингом в компании необходимо сформулировать задачи, определяющие достижение стоящих перед компанией целей. В приложении А представлена схема группировки функциональных задач маркетинга.

Так как организация осуществляет мероприятия по реализации продукции, маркетинг объединяет в себе всю деятельность в торговую деятельность.

В учебнике «Корпоративный менеджмент» под автором Мазур И.И. управление маркетингом представлено не как функции менеджмента планирование, организация, мотивация и контроль, а как процесс управления, состоящий из нескольких взаимосвязанных этапов. Каждый из этих этапов включает в себя данные функции. Эти этапы представлены на Рисунке 1.

Рисунок 1. Процесс управления маркетингом

Анализ рыночных возможностей.

Для оценки имеющихся возможностей необходима надежная маркетинговая информация. Исследование рынка — незаменимый маркетинговый инструмент: компания только тогда имеет возможность удовлетворить потребности клиентов, если ей известны их нужды, желания, привычки и т. п. Цель маркетинговых исследований заключается в сборе информации о маркетинговой среде, включая сбор и анализ информации о конечных потребителях, деловых рынках (промышленных потребителях), а также конкуренции в отрасли [2].

Обычно маркетинговую информацию подразделяют на первичную и вторичную.

Первичная информация - это данные, получаемые в результате специально проведенных для решения конкретной маркетинговой проблемы полевых исследований.

Вторичная информация - это данные, собранные ранее для целей, отличных от целей конкретного маркетингового исследования. Источники вторичной информации делятся на внутренние (документация фирмы: бюджеты, отчеты, счета, запасы, предыдущие исследования и др.) и внешние.

Основными источниками внешней вторичной информации являются:

публикации национальных и международных официальных организаций;
публикации государственных органов, министерств, муниципальных комитетов и организаций;
публикации торгово-промышленных палат и объединений;
сборники статистической информации;
отчеты и издания отраслевых фирм и совместных предприятий;
книги, сообщения в журналах и газетах;
публикации учебных, научно-исследовательских, проектных институтов и общественно-научных организаций, симпозиумов, конгрессов, конференций;
прайс-листы, каталоги, проспекты и другие фирменные публикации;
материалы консалтинговых организаций.

Исследования, выполненные на основе вторичной информации, как правило, являются предварительными (обзорными) и носят описательный или постановочный характер. С помощью таких исследований можно определить, например, общеэкономические характеристики рынка, положение в отдельных отраслях, национальные и иные особенности при выходе на зарубежные рынки [17].

Процесс маркетинговых исследований состоит из нескольких этапов:

Первый этап. Определяется проблема, которую следует решить в результате проведения маркетингового исследования.

Второй этап. Составляется план маркетинговых исследований, где ставится цель исследования, определяются объект и методы исследования.

Третий этап. Осуществляется сбор вначале вторичной, а потом первичной информации.

Четвертый этап. Происходит отбор наиболее достоверной, качественной информации, а лишний информационный «шум» исключается из последующей работы.

Пятый этап. Информация накапливается, пополняя соответствующие банки данных.

Шестой этап. Когда характер информации и ее объемы оказываются достаточными для решения проблемы, поставленной перед маркетинговыми исследованиями, она формируется в таблицы, графики и т.д., что удобно для последующего компетентного анализа.

Седьмой этап. Эксперты, специалисты по маркетингу и менеджеры подвергают полученные в результате маркетинговых исследований данные внимательному осмыслению, интерпретируют их, делают выводы и заключения.

Восьмой этап. На основании выводов и заключений строятся прогнозы будущего развития рыночной ситуации, запросов потребителей, конкурентной позиции фирмы и т.д. и разрабатываются предложения, обеспечивающие оптимальное решение поставленной перед исследованиями проблемы, которые оформляются в виде отчета и маркетингового плана рыночных действий[18].

Разработка маркетинговых стратегий.

На основе информации, собранной на этапе анализа рыночных возможностей, компания выбирает целевой рынок. Для этого она разрабатывает стратегию дифференцирования и позиционирования на рынке. Как только решен вопрос о позиционировании продукта, компания начинает опытно-конструкторские работы, проводит тестирование и начинает производство продукции. Как только продукт выведен на рынок, необходимо задуматься о модификации маркетинговой стратегии применительно к различным этапам его жизненного цикла: стадиям выведения на рынок, роста, зрелости и упадка[2].

Маркетинг - это коммерческий рычаг фирмы, без которого даже наилучший стратегический план не может привести к удовлетворительным результатам. Однако очевидно, что без солидной стратегической базы абсолютно рентабельного операционного маркетинга не бывает. Динамизм без мысли - просто неоправданный риск. Каким мощным ни был бы план операционного маркетинга, он не может создать спрос там, где отсутствует потребность и не может сохранить направление деятельности, обреченное на исчезновение. Следовательно, для обеспечения рентабельности операционный маркетинг должен базироваться на стратегическом мышлении, которое в свою очередь опирается на потребности рынка и его ожидаемую эволюцию[19].

Стратегический маркетинг – это, прежде всего анализ потребностей физических лиц и организаций. С точки зрения маркетинга покупатель не столько нуждается в товаре, сколько желает решения проблемы, которое может обеспечить товар. Решение может быть обретено с помощью различных технологий, которые сами по себе непрерывно меняются. Роль стратегического маркетинга - прослеживать эволюцию заданного рынка и выявлять различные существующие либо потенциальные рынки или их сегменты на основе анализа потребностей, нуждающихся в удовлетворении.

Одним из первых стратегических решений, принимаемых фирмой, должно стать определение рынка, на котором она хочет вести конкурентную борьбу. Этот выбор своего базового рынка подразумевает разбиение рынка на части, состоящие из потребителей со схожими потребностями и поведенческими или мотивационными характеристиками и создающие для фирмы благоприятные маркетинговые возможности. Фирма может предпочесть обратиться ко всему рынку или сфокусироваться на одном или нескольких специфичных сегментах в пределах своего базового рынка. Такое разбиение базового рынка обычно выполняется в два этапа. которые соответствуют двум различным уровням разделения рынка. Задача первого этапа, называемого макросегментацией, заключается в идентификации «рынков товара», тогда как на втором этапе, называемом микросегментацией, ставится цель выявить внутри каждого ранее идентифицированного рынка «сегменты» потребителей. Составив подобную схему базового рынка, фирма затем начинает оценивать привлекательность каждого рынка товара и/или сегмента и свою конкурентоспособность.

Результатом сегментационного анализа является сетка сегментации, отображающая различные сегменты или товарные рынки, которые входят в состав базового рынка. Цель следующего этапа стратегического маркетинга состоит в получении оценки привлекательности экономических возможностей для бизнеса в каждом из сегментов для того, чтобы уточнить решение по выбору целевого сегмента. Объектом такого анализа является измерение и прогнозирование объема продаж, жизненного цикла и потенциала прибыли для каждого сегмента или товарного рынка. Эти прогнозы и результаты измерений потенциала рынка - ключевая информация для принимаемых руководством фирмы решений о размерах инвестиций и производственных мощностей.

Анализ спроса и его детерминант лежит в основе исследований привлекательности рынка. Цель анализа - дать количественную оценку потенциала рынка и фактического уровня первичного спроса, без чего невозможен никакой экономический анализ [20].

Позиционирование товара на выбранном сегменте заключается в разработке такой методики продвижения товара на рынок, чтобы потребитель выделял и предпочитал его перед товарами конкурентов, т.е. другими словами, позиционирование – определение места предложения товара на рынке. Разрабатывая методику позиционирования, предприятие работает над имиджем товара, который хочет предложить потребителю. Разные предприятия используют различные основания при выборе методики позиционирования. Наиболее часто выбирается надежное и отличительное от конкурентов качество товара; выгоды или решение проблемы, которые можно приобрести вместе с товаром; используется обещание здоровья, радости, добра и т.д. На эти качества товара затем активно обращается внимание потребителей посредством разных инструментов маркетинговых коммуникаций [1].

После того как найдены оценки привлекательности рынков товара и оценки сегментов базового рынка, следующим этапом стратегического маркетинга является анализ климата или конкурентной ситуации, на каждом рынке товара и последующая оценка природы и степени конкурентных преимуществ, которыми обладают на этих рынках различные соперники. Учет своих специфичных сильных и слабых сторон по сравнению с наиболее опасными конкурентами может внести коррективы в оценку, которую дает фирма привлекательности того или иного рынка. Поэтому цель анализа конкурентоспособности состоит в том, чтобы установить, какого преимущества может добиться фирма или марка, и оценить, в какой степени это преимущество можно защитить в конкретной конкурентной ситуации.

Конкурентов изучают, как правило, в такой последовательности:

выявление и классификация конкурентов, т. е. составление банка данных о конкурентах;
анализ показателей деятельности конкурентов;
выявление сильных и слабых сторон деятельности конкурентов [21].

Итак, на этапе разработки маркетинговых стратегий управления маркетингом компания осуществляет сегментирование рынка, проделывает анализ привлекательности на выбранных сегментах рынка, проводит позиционирование и определение целевого рынка. Также организация осуществляет конкурентный анализ на своем целевом рынке, для определения стратегии. Более детальная проработка выбранной здесь стратегии происходит на следующем этапе.

Разработка маркетинговых программ.

Чтобы конкретизировать стратегию в программах, необходимо принять основные решения о системе маркетинг-микс. Маркетинг-микс — набор маркетинговых инструментов, используемых компанией для решения маркетинговых задач на целевых рынках.

Четыре составляющие маркетинга-микс, или четыре «Р» (товар, цена, распределение, продвижение), с точки зрения продавца, есть инструменты маркетинга, которыми он оказывает влияние на покупателей. С точки зрения покупателей, предназначение каждого инструмента маркетинга — увеличение выгоды потребителя. Четырем «Р» продавца можно поставить в соответствие четыре «С» покупателя (см. Таблицу 1).

В конкурентной борьбе побеждают компании, которые поддерживают эффектную связь с потребителями и способны удовлетворить их нужды в отношении экономичности и удобства продукта [2].

Таблица 1

Соответствие четырем «Р» продавца четыре «С» покупателя

Четыре «Р» продавца	Четыре «С» покупателя
Product	Продукт	Customer needs and wants	Нужды и потребности потребителя
Price	Цена	Cost to customer	Издержки потребителя
Place	Место	Convenience	Удобство
Promotion	Продвижение	Communication	Коммуникации

Комплекс маркетинга — набор поддающихся контролю переменных факторов маркетинга, совокупность которых фирма использует в стремлении вызвать желаемую ответную реакцию со стороны целевого рынка. В комплекс маркетинга входит все, что фирма может предпринять для оказания воздействия на спрос своего товара. Многочисленные возможности можно объединить в четыре основные группы: товар, цена, методы распространения и стимулирования [22].

Иначе комплекс маркетинга - это набор поддающихся контролю переменных факторов маркетинга, совокупность которых фирма использует в стремлении вызвать желательную ответную реакцию со стороны целевого рынка [23].

В маркетинге товаром является всякая продукция в виде физического объекта, услуги или идеи, которая предложена рынку для продажи или обмена. Это означает, что каждая фирма, прежде чем выходить на рынок, должна создать и изготовить некоторый продукт.

Товар занимает основное место в комплексе маркетинга. Именно он должен удовлетворять реальные нужды и потребности человека, а маркетинг призван помочь каждому производителю выявить и обеспечить их удовлетворение лучше, чем это делают конкуренты. Последнее и обеспечивается, прежде всего, путем реализации товарной политики. Эта политика предопределяет осуществление таких мероприятий, как:

модификация изготовляемых товаров;
разработка новых видов продукции;
снятие с производства устаревших товаров;
установление оптимальной номенклатуры изготовляемых изделий;
обеспечение наилучшего ассортимента выпускаемых товаров;
установление целесообразности и выявление возможностей использования товарных знаков;
создание необходимой упаковки и проведение маркировки товаров;
организация сервисного обслуживания;
послепродажные контакты с покупателями и потребителями [24].

Товарная стратегия определяет позицию каждого вида товара или комбинации товаров по отношению к конкурентам, что предполагает принятие решений по качеству, цене и перспективам предложения товаров. Эти решения кладутся в основу разработки новых товаров и расширения производственной деятельности, что, в свою очередь, требует выявления внутренних взаимосвязей между товарным позиционированием, торговой маркой и реализацией выбранной товарной стратегии.

Товарная стратегия должна учитывать цели и концепцию развития предприятия: развитие рынка, получение прибыли, установление репутации производителя высококачественной продукции и др. Являясь необходимым элементом бизнес-стратегии, товарная стратегия, даже хорошо разработанная, не гарантирует абсолютного успеха, если она не увязывается со стратегиями распределения и продвижения товаров.

Однако товарная стратегия и, в частности, вопросы конкурентоспособности товара не могут рассматриваться в отрыве от ценовой политики фирмы.

Ценовая стратегия, прежде всего, должна учитывать все требования и ограничения, сформулированные в товарной стратегии и стратегии распределения. Анализ ситуации на товарном рынке по затратам и конкуренции, анализ законодательных и этических факторов создают основу для разработки гибкой ценовой стратегии и способствуют корректной постановке ее целей и оценке альтернативных ценовых позиций. В процессе отбора ценовых стратегий уточняется роль цены в маркетинговой программе, далее решается вопрос о развитии ценовой политики и определяется структура цены для установления конкретных цен на товары данного ассортимента. Заключительный этап предполагает координацию работ по принятой стратегии ценообразования [25].

Несмотря на то, что большинство компаний рассматривают ценовые решения как важные, требующие пристального внимания со стороны высшего руководства, чаще всего они либо носят тактический, а не стратегический характер, либо являются ответом на инициативу конкурентов.

Эффективная ценовая стратегия компании должна представлять собой нечто большее, чем резкая ответная реакция на изменение рыночных условий. Любое ценовое решение должно отражать, во-первых, фундаментальную ценовую стратегию, во-вторых, сегментацию рынка, в-третьих, эластичность рынка, в-четвертых, уровень издержек, в-пятых, потенциал конкурента, поскольку знание своих конкурентов позволяет компании с большей степенью вероятности прогнозировать их ответные реакции, учитываемые при разработке ценовых стратегий, в-шестых, компетентность руководства компании [26].

Сбытовая стратегия предприятия является еще одной важнейшей частью комплекса маркетинговых стратегий. Стратегия сбыта должна определять типы посредников и их роль в цепочке сбыта, возможности оптовой и розничной торговли, потребности в обслуживании, потребности в интеграции сбытовой деятельности, оптимальную структуру методов и каналов сбыта с позиций удобства для потребителей. Для предприятия выбор сбытовой сети – это стратегическое решение, которое должно быть совместимо не только с ожиданиями в целевом сегменте, но и с ее собственными целями.

Сбытовая сеть – это структура, сформированная партнерами, участвующими в процессе конкурентного обмена, с целью предоставления товаров и услуг в распоряжение потребителей. Критерии оценки эффективности сбытовой стратегии – это продуктивность сбыта, экономичность, качество сбыта.

Особое значение для сбыта имеет расположение тех предприятий, которые направляют свой продукт непосредственно потребителю. При выборе места деятельности необходимо учитывать ожидания потребителей и возможности их удовлетворения[1].

Оптимизация количества торговых посредников сопряжена с выбором стратегии сбыта. Существует три вида стратегий:

интенсивный сбыт – это стратегия сбыта потребительских товаров повседневного спроса, предназначенных для широкого круга покупателей; предполагает большое число сбытовых организаций на конкретном рынке;
исключительный (эксклюзивный) сбыт – организуется как распределение новых товаров, которые позиционируются как эксклюзивные дорогостоящие модели; предполагает предельно небольшое количество сбытовых организаций на конкретном рынке;
селективный (избирательный) сбыт – это стратегия не связана с позиционированием товаров как уникальных, престижных, а организация сбыта находится на среднем уровне или несколько выше; предполагает среднее число сбытовых организаций на конкретном рынке, т.е. больше одного, но меньше общего числа, готовых заняться продажей данного товара[22].

Условием эффективности маркетинговой стратегии является разработка

программы коммуникаций. Стратегия маркетинговых коммуникаций определяет сообщения или последовательность сообщений, которые должны быть доставлены конкретной целевой аудитории при помощи оптимального коммуникационного набора (комплекса коммуникаций).

Коммуникация – это маркетинговое сообщение, стимулирующее, т.е. внушающее целевым покупателям чувство уверенности в качестве товара, высоком классе обслуживания и выгодности цен фирмы. Более подробное определение коммуникациям будет дано в пятой главе учебного пособия[1].

Выбирая товар, покупатель отдает предпочтение тому, который, на его взгляд, изготовлен лучшей фирмой и поэтому, по его мнению, несравненно лучше других аналогичных товаров. У такого покупателя заранее сложились определенный образ данной фирмы и ее товаров, мнение об их превосходстве над другими аналогичными товарами. Такое мнение у покупателя может сложиться стихийно, и тогда оно, безусловно, не всегда будет благоприятным для фирмы. Фирма поступит благоразумнее, если побеспокоится о своем имидже, создаст мнение о престижности ее товаров. Это обеспечивается путем разработки и правильной реализации политики продвижения товара, или коммуникационной политики фирмы. Эта политика реализуется благодаря использованию таких средств коммуникации, как:

реклама;
личная продажа;
стимулирование продаж;
общественные связи.

Под рекламой обычно понимается всякая платная форма неличного представления и продвижения товаров, услуг и идей до целевых аудиторий. Личная продажа предполагает непосредственный контакт между продавцом и одним или несколькими покупателями с целью совершения покупок. Кратковременными побудительными мерами поощрения покупки или продажи товара определяется содержание стимулирования продаж.

Под общественными связями чаще всего понимают установление и поддержание коммуникаций между фирмой и общественностью в целях создания благоприятного мнения о самом товаре и (или) его изготовителе.

Реклама, личная продажа, стимулирование продаж и общественные связи образуют комплекс коммуникаций, или комплекс стимулирования. Благодаря правильному сочетанию и использованию всех четырех составляющих этого комплекса обеспечивается так называемое продвижение товара[22].

Управление маркетинговой работой.

Заключительный этан маркетинга - организация распределения маркетинговых ресурсов, а затем исполнение и контроль маркетингового плана. Компания должна создать маркетинговую организацию, способную исполнить маркетинговый план. В небольшой компании все маркетинговые функции (исследование рынка, продажи, реклама обслуживание клиентов и т. д.) может выполнять один человек. Крупные компании должны иметь в штаге несколько специалистов по маркетингу: торговых представителей, менеджеров по сбыту, аналитиков рынка, рекламных менеджеров, менеджеров по производству и торговой марке и персонал для работы с клиентами.

Отделы маркетинга, как правило, возглавляются вице-президентом компании по маркетингу. В его задачу входит координация работы всех маркетологов. Менеджеры обязаны периодически оценивать эффективность работы подчиненных, их сильные и слабые стороны, предлагать пути повышения производительности.

Необходимы устойчивая обратная связь и контроль реализации плана. Известны три типа маркетингового контроля.

ежегодный контроль исполнения плана, призванный удостоверить, что компания достигла запланированных показателей объемов сбыта, прибыли и других целей. Во-первых, менеджеры должны поставить на каждый месяц или квартал четко определенные цели. Во-вторых, они должны определять эффективность своей работы с точки зрения рынка. В-третьих, управляющие должны уметь находить причины серьезных сбоев в работе. В-четвертых, менеджеры должны принимать меры, направленные на исправление недостатков;
контроль рентабельности, выполняющий функцию измерения эффективности продукта, потребительских групп, торговых каналов и различных заказов. Это непростая задача, так как система бухгалтерского учета компании обычно не позволяет оценить реальную эффективность различных маркетинговых мероприятий. Анализ рентабельности маркетинга призван оценить прибыль, которую приносят различные маркетинговые мероприятия Цель анализа эффективности маркетинга - определение путей повышения эффективности маркетинговых мероприятий;
стратегический контроль, выполняющий функцию определения соответствия маркетинговой стратегии компании условиям рынка. В результате стремительных изменений маркетинговой среды каждая компания периодически должна переоценивать маркетинговую эффективность при помощи метода контроля, известного под названием маркетинговый аудит.

Претворение в жизнь маркетинговых мероприятий требует системы управления маркетингом, которая включает планирование маркетинга, состоящего из стратегического и тактического (текущего) планирования, организацию управления и контроль

Стратегия маркетинга - это принципиальные долгосрочные и среднесрочные решения, описывающие направления и отдельные мероприятия маркетинга по достижению поставленных целей. Стратегия — это система мер по превращению конкурентных преимуществ в достижения предприятия.

Итак, маркетинг – это деятельность в сфере рынка товаров, продукции, услуг, ценных бумаг, осуществляемая в целях продвижения товаров на рынок, формирования спроса и стимулирования сбыта.

Очень часто производство товаров и услуг начинается без достаточных маркетинговых исследований. Производители не хотят нести дополнительные расходы на «ненужные» маркетинговые исследования, уточняющие все характеристики производства, ориентированного на удовлетворение потребностей, - в результате теряют неизмеримо больше[2].

1.3 Методика исследования

Метод исследования – это система приемов изучения сущности явления и процесса. Метод имеет две неразрывные стороны: формально-логическую и содержательно-генетическую. Первая сторона – это способы и приемы организации, и проведение исследования, сбора и обработки материалов, характеризующих изучаемую действительность. Содержательно-генетическая сторона метода предусматривает необходимость теоретических обобщений с использованием системы законов.

При изучении данной темы на разных этапах использовались различные методы исследования.

На первом этапе изучалась специальная литература по теме управления маркетингом в организации, с последующим ее анализом. Применялись такие методы исследования как исторический и монографический методы, который заключается в исследовании трудов, работ, монографий многих авторов, ранее изучавших поставленные вопросы и проблемы, глубоком изучении и описании анализируемых процессов, методы абстракций и обобщений.

На втором этапе было проведено обследование объекта, анализ его внутренней и внешней среды, проведен анализ хозяйственной деятельности. На данном этапе, кроме специальной литературы, использовалась и экономическая литература, а также годовые отчеты и планово-экономические документы предприятия. Использовались такие методы как экономико-статистический, который заключается в статистическом наблюдении по годовым и месячным отчетам, метод сравнения. Также применялся графический метод – представляет собой общий рисунок положения изучаемого явления.

На заключительном третьем этапе была исследована общая система управления предприятием, отражена структура управления маркетингом в организации и характеристика ее элементов, а также предложены мероприятия по ее совершенствованию. Здесь применялся расчетно-конструктивый, который использовался при расчете эффективности предложенных мероприятий, организационном моделировании, совершенствовании организационной структуры и структуры управления маркетингом. Имеет значение и абстрактно-логический метод исследования - это метод целеустремленного, планомерного и систематического изучения явления, логического расчленения его на составные части с помощью абстрагирования и выделения основной категории, в которой скрываются все важнейшие признаки изучаемого явления. Также был использован метод табличного отражения аналитических данных. Анализ табличных данных представляет собой систему мыслей, суждений, выраженных языком цифр. Табличный материал дает возможность охватить анализируемые данные в целом.

2 Анализ внешней и внутренней среды ТОО «Ласточка»

2.1 Общая характеристика предприятия

ТОО «Ласточка» - это предприятие в составе группы компаний «Иволга Холдинг», первоначальной целью создания которого было создание улучшенного канала сбыта готовой пищевой продукции предприятий ТОО «Иволга-Холдинг». Генеральным директором ТОО «Ласточка» является – Розинов И. В. Местонахождение: г. Костанай, ул. Герцена 1. Данное предприятие работает на основе следующих документов: свидетельство о поставке на учет по налогу на добавленную стоимость дата выдачи 08.01.2000, статистическая карточка выдана 26.12.2000 г., свидетельство о государственной перерегистрации юридического лица выдана 26.12.2000 г. За одиннадцать лет работы на казахстанском рынке предприятие, обладая достаточным ассортиментом продукции и высококвалифицированными кадрами, завоевало положительный имидж среди покупателей продуктовых товаров.

ТОО «Ласточка» представляет собой розничную торговлю в специализированных магазинах преимущественно пищевыми продуктами (включая напитки), а так же производством кондитерских и хлебобулочных изделий.

ТОО «Ласточка», согласно Уставу и действующего законодательства РК, предприятие, являющееся юридическим лицом. В состав предприятия, как имущественного комплекса, входят все виды имущества, предназначенного для его деятельности, включая здания, сооружения, оборудование, инвентарь, сырье, продукцию, право требования, долги, а также права на обозначения, индивидуализирующие его деятельность (фирменное наименование, товарные знаки) и другие исключительные права.

Организация существует на казахстанском рынке уже более одиннадцати лет, свою трудовую деятельность она начала с января 2000 года. По объему своей деятельности, количеству рабочего персонала и размеру уставного капитала ТОО «Ласточка» относится к среднему бизнесу. По форме собственности она принадлежит к частной коммерческой организации. Организация полностью обеспечена трудовыми ресурсами, в ней работают 90 человека постоянных работников.

Тщательно отобранное сырье, современные технологии, проактивный персонал. Благодаря всем этим факторам, предприятие производит качественные и конкурентоспособные продукты, удовлетворяющие запросам самого взыскательного покупателя.

Использование передовых технологий в области упаковки и хранения позволяет поставить на рынок уникальный, полезный, чистый, свежий и вкусный продукт.

ТОО «Ласточка» самостоятельно определило направление своей деятельности, которым стало:

реализация и зернопродуктов, масленичных и других культур;
закуп, хранение и реализация сельскохозяйственной продукции;
оптовая и розничная торговля;
оказание различных работ и услуг;
внешнеэкономическая деятельность.

В состав холдинга входят различные производственные предприятия, в том числе выпускающие продовольственные товары, такие как: мясомолочная продукция, мучные и хлебобулочные и кондитерские изделия, крупы, овощи. Главной задачей торгового отдела является реализация данного товара, в частности через сеть розничных магазинов. Таким образом, ТОО «Иволга-Холдинг» осуществляет полный цикл производства и реализации собственной продукции.

ТОО «Ласточка» имеет обширную сбытовую сеть розничных торговых точек, через которые происходит реализация произведенной продукции непосредственно потребителям. Десять торговых точек расположены в городе Костанае и пятьдесят в районных центрах области. Также большой объем реализации продукции происходит через супермаркет «Особа». Кроме движения товара через собственные магазины, реализация происходит и посредством сбыта оптовым и мелкооптовым организациям. Организация часто проводит ярмарки, на которых продажа продуктов питания осуществляется по сниженным ценам.

Самой крупной точкой сбыта является супермаркет под торговой маркой «Особа». На него обращается отдельное внимание: торговая наценка меньше, чем в других магазинах, товарооборот в несколько раз превышает товарооборот других торговых точек, отличается глубокой организационной структурой, имеет собственный склад готовой продукции.

ТОО «Ласточка» занимается реализацией таких товаров народного потребления как:

мясопродукты и колбасные изделия;
молочные и кисломолочные продукты;
хлеб и хлебобулочные изделия;
кондитерские изделия и выпечка;
овощи и бахчевые культуры;
мука и макаронные изделия;
зернопродукты и крупы.

С помощью сети дистрибьюторских организаций, реализация данной продукции происходит как в Костанайской области, так и в других регионах Казахстана.

2.2 Характеристика внешней среды организации

Организация может добиться успеха, только взаимодействуя с внешней средой. «Внешняя среда организации включает такие элементы, как потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации и источники трудовых ресурсов, релевантные по отношению к операциям организации» (Джералд Белл)[27].

Любая организация находится и функционирует во внешней среде, которая является источником ресурсов для организации. В свою очередь сама организация направляет результаты своей деятельности во внешнюю среду. Организация и внешняя среда находятся в постоянной взаимосвязи и взаимодействии. Основная часть усилий менеджера по сбору информации посвящена изучению среды и ее составляющих. Один из способов определения внешнего окружения и облегчения учета его влияния на организацию состоит в разделении внешних факторов на факторы общего внешнего окружения (факторы макроокружения, среду косвенного воздействия) и факторы прямого воздействия (факторы микросреды)[18].

К факторам макроокружения относятся экономические, политические, технологические, социальные явления и процессы, отношения с местным населением. Среда прямого воздействия включает факторы, непосредственно влияющие на достижение организацией своей цели, к ним относят: потребители, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы, законы и государственные органы.

Макроокружение является общим для всех организаций, функционирующих в данной отрасли и в данном регионе, и не оказывает существенного влияния на деятельность фирмы. Поэтому более интересным и значимым, с точки зрения изучения и анализа среды функционирования организации, считается среда прямого воздействия.

Основной деятельностью для ТОО «Ласточка» является операционная деятельность, в ходе которой она, кроме сбыта продукции холдинга, занимается закупом различных товаров с последующей торговой наценкой и продажей в фирменных торговых точках. Также через торговый отдел холдинга осуществляется приобретение сырья и материалов для нужд производства. Поэтому организация испытывает огромное влияние поставщиков.

Поставщики – это деловые фирмы или отдельные лица, обеспечивающие предприятие и его конкурентов материальными, трудовыми ресурсами, необходимыми для производства конкретных видов товаров или услуг. События в «среде поставщиков» могут серьезно повлиять па маркетинговую деятельность организации. Это влияние может изменить процесс ценообразования, нарушить регулярность поставок, поставить под угрозу процесс производства и возможности сбыта. Поэтому управляющие по маркетингу должны следить, учитывать и реагировать на любые изменения в данной сфере [28].

Поставщиками ТОО «Ласточка» являются различные организации, занимающиеся производственной, посреднической, финансовой и иной деятельностью. Организация насчитывает более трехсот поставщиков, находящихся как в Костанайской области, так и за ее пределами. Основные поставщики, с которыми ТОО «Ласточка» имеет наибольший товарооборот, представлены в Таблице 2.

Таблица 2

Основные поставщики ТОО «Ласточка»

Наименование	Вид услуг, товаров
1	2
КФ ТОО «Fora trade» ТОО «Планета электроники»	Компьютерная и оргтехника, программное обеспечение
АО «АТФ банк» АО «Астана – финанс» КФ АО «Цесна банк»	Финансовые средства
ТОО «Табыс LTD» ТОО «Поликом» ТОО «Ален-7»	Вино-водочные изделия
ТОО «El-Trade» ТОО «Vita Butlers Казахстан»	Напитки
ТОО «Оскемен-Кант» ТОО «Bail»	Сахар, мука, крупы
ТОО «KostUnion»	Индийский чай
ТОО «Азимут» ПКФ ТОО «ДЭМИ»	Продукты повседневного спроса
Агрофирма «Ирина и К» ТОО ТОО «Мяско»	Мясная продукция
ТОО «Бритиш Американ Тобакко Казахстан Трейдинг»	Табачная продукция
ТОО «Баян Сулу»	Кондитерские изделия
ТОО «А.С.D. Костанай» ТОО «Комплекс-групп» АО «Абди Компани» ТОО «Прима»	Бытовая химия, канцелярские товары

С данными поставщиками организация осуществляет торговую деятельность на договорной основе. В договоре, именуемом договором «о купли-продажи» описаны условия поставки: товар доставляется до склада покупателя (то есть ТОО «Ласточка») силами и транспортом поставщика, товар должен быть доставлен на склад покупателя в течение трех дней с момента заключения сделки, товар принимается только с предоставления поставщиком счет-фактуры и сертификата качества на данный товар.

Как видно из таблицы, почти по каждому виду товаров существует несколько крупных поставщиков, на рынке в настоящее время достаточно сильная конкуренция между продавцами однородной продукции будь то продукты питания, вино-водочная продукция либо бытовая химия. Кроме производителей продукции на рыке действуют и посредники, реализующие тот же самый продукт, но с более высокой торговой наценкой. Они выигрывают за счет более развитой системы продаж товара. ТОО «Ласточка», осуществляющая закупки большими объемами, нацелена на деловые отношения непосредственно с фирмами изготовителями, так как фактор цены в данном случае играет не последнюю роль.

Элементом среды прямого воздействия выступают потребители. Потребители, решая, какие товары или услуги для них желательны и по какой цене, определяют для производителя почти всё, относящееся к результатам его деятельности. «Цель любого бизнеса – создавать потребителя» (П.Ф. Друкер) [29]. Под этим понимается следующее: само выживание и оправдание существования организации зависит от ее способности находить потребителя результатов ее деятельности и удовлетворять его запросы.

Продажи непосредственно потребителям ТОО «Ласточка» осуществляет с помощью созданной ею торговой сетью. Торговая сеть охватывает большинство районов Костанайской области, она представлена десятью торговыми точками, находящимися в городе Костанае, и 50 точками сбыта в хозяйствах сельскохозяйственных предприятий. Районы, в которых расположены торговые точки, и их количество торговых точек представлены в Таблице 3.

Таблица 3

Торговые точки ТОО «Ласточка» в хозяйствах СХП

Наименование района	Количество торговых точек
1	2
Мендыкаринский район	4
Денисовский район	7
Сарыкольский район	7
Алтынсаринский район	6

Продолжение таблицы 3

1	2
Карабалыкский район	5
Аулиекольский район	4
Наурзумский район	1
Федоровский район	5
Узункольский район	5
Костанайский район	3
Всего	50

Торговые точки в сельскохозяйственных предприятиях входят в состав организаций, которые составляют общую структуру ТОО «Иволга Холдинг». Данные организации являются представительствами компании «Иволга-Холдинг» на определенной территории, в основном это территория одного или двух районов области, и занимаются хозяйственной деятельностью, главным образам посевными и уборочными работами, переработкой зерна и производством муки. Эти организации называют хозяйства СХП. Торговые точки, расположенные в хозяйствах, находятся в функциональной зависимости от торгового отдела.

ТОО «Ласточка» занимается реализацией продукции не только посредством собственных точек сбыта, но также и через посредников, которые приходятся партнерами организации. Партнерами-посредниками ТОО «Ласточка» являются как оптовые покупатели, так и продуктовые магазины города Костаная и близ находящихся населенных пунктах. Организация поставляет свою продукцию более чем в 300 магазинах, собственниками которых являются в основном индивидуальные предприниматели, занимающихся розничными и мелкооптовыми продажами.

Реализация также происходит через дистрибьюторов, скупающих товар большими объемами. Дистрибьюторы – это деловые фирмы, помогающие производителю в распространении товаров или услуг. Таких крупных фирм, взаимодействующих с ТОО «Ласточкой», насчитывается более сорока. Они находятся главным образом за пределами Костанайской области и затраты на транспортировку товара покрывают за счет низкой закупочной цены, так как для оптовых покупателей торговым отделом создана гибкая система ценовых скидок, в зависимости от количества реализуемой продукции.

На реализацию продукции воздействует множество факторов, но основное влияние оказывает деятельность торгового отдела. По объемам реализованной продукции можно судить главным образом о результативности деятельности организации, так как реализация продукции производства холдинга является основным видом деятельности в ТОО «Ласточка». Динамика реализации свидетельствует об эффективности мероприятий организации за определенный период. Динамика реализации продукции за последние три года представлена на Рисунке 2.

Рисунок 2. Динамика реализации продукции за последние три года

В 2010 году объем продаж превысил объем реализации два предыдущих периода и составил 2064,3 млн тенге. По сравнению с 2009 годом этот показатель увеличился на 310,4 млн тенге или на 17,7%. Как видно из рисунка, за период с 2008 по 2010 год наметилась положительная тенденция к расширению объемов реализации товара.

Таким образом, реализация продукции собственного производства, то есть продукции предприятий компании «Иволга Холдинг» происходит посредством продаж через торговую сеть ТОО «Ласточка», оптовые продажи и торговые точки партнеров-посредников. Структура реализации продукции через различные каналы сбыта, изображена на Рисунке 3.

Как видно из Рисунка 3, наибольшую долю составляют продажи оптовым покупателям, они занимают почти половину всей реализации. Это связано с большими объемами производства продукции, главным образом муки и различных круп. Собственная торговая сеть не достаточно развита, она не может обслужить существующий объем производства. На ее долю приходится 25% от общей реализации. Также достаточно большое количество продукции, около 35%, приходится на сбыт через сторонние торговые точки, являющиеся партнерами-посредниками ТОО «Ласточка». К ним товар поступает в заявочной форме и доставляется экспедиторами за счет организации. Доход от продаж единицы продукции через собственную торговую сеть розничных магазинов будет самым высоким, однако ее развитие требует значительных единовременных вложений, которые окупятся далеко не быстро. Наиболее перспективным и наименее затратным считается реализация товара розничным покупателям, владельцам небольших продуктовых магазинов. В этом направлении у организации достаточно большие возможности и перспективы на наращивания объемов реализации.

Рисунок 3. Структура реализации продукции

Основной интерес представляет реализация продукции собственно производства предприятий, входящих в состав компании «Иволга Холдинг», посредством розничных продаж. Динамика реализации продукции ТОО «Иволга Холдинг» через сеть розничных фирменных магазинов и через магазины партнеров-посредников за период 2010 года отражена на Рисунке 4.

Рисунок 4. Динамика реализации продукции через сеть фирменных магазинов и через розничные магазины посредников за период 2010 года

Из рисунка видно, что самый большой объем реализации наблюдается в сентябре 280,7 млн. тенге. Так как ТОО «Ласточка» занимается сбытом продукции производства аграрного сектора, большое влияние оказывает сезонность спроса на данную продукцию. Сентябрь – это время уборочных работ, поэтому наиболее большие объемы производства и сбыта соответственно, приходится именно на этот период. В январе напротив, были наименьшие объемы реализации, которые составили 101 млн. тнг. На снижение продаж оказали влияние множество факторов, но в целом можно сказать, что проводимые организацией мероприятия в этот период были неэффективны.

Законы и государственные органы также являются фактором, непосредственно влияющие на достижение организацией своих целей.

Совокупность законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, а также их практическая реализация органами государственной власти (позволяет определить допустимые границы действий и взаимоотношений с другими субъектами)[27].

Государственные органы, вступая в контакт с ТОО «Ласточка», равносильно как и с другими организациями, осуществляют контроль за ее деятельностью по соблюдению нормативных актов. Контролируются соблюдение санитарных норм, норм пожарной безопасности и т.д., но в организации имеются данные только о взаимодействии с государственными налоговыми органами. Поэтому в работе представлена информация только по налоговым отчислениям.

Вступая во взаимодействие с государственными органами, организация производит налоговые отчисления в государственный бюджет. Основные выплаты по налогам составляют подоходный налог, социальный налог и пенсионные отчисления. Динамика данных налоговых отчислений в ТОО «Ласточка» за последние два года представлены в Таблице 4.

Таблица 4

Налоговые выплаты ТОО «Ласточка» за 3 года

Виды налогов	2008 год	2009 год	2010 год
	тенге	%	тенге	%	тенге	%
Подоходный налог	795543	29,7	874223	29,1	1240434	25,2
Социальные отчисления	405567	15,1	450630	15	959859	19,5
Пенсионные отчисления	1477828	55,2	1679351	55,9	2682685	54,5
Всего	2678938	100	3004206	100	4922358	100

Из таблицы видно, что налоговые выплаты имеют стремительную тенденцию к увеличению, в 2010 году по сравнению с 2009 годом увеличились на 1918152 тенге или на 63,8 %. Причем увеличение происходило по всем видам налогов, это говорит о растущих объемах реализации, увеличении численности персонала, об экономическом росте организации в целом. Основной объем отчислений составляют пенсионные выплаты, они составляют более половины всех отчислений во всех трех исследуемых периодах. Социальный налог в 2010 по сравнению с 2009 годом вырос более чем в два раза (увеличение произошло на 113 %), однако общее увеличение налоговых выплат произошло именно из-за изменения пенсионных отчислений, которые в 2010 году увеличились по сравнению с 2009 годом на 59,7%.

Конкуренты. С ними организация борется за ресурсы, рынки сбыта. Руководство каждого предприятия четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить[28].

У организации достаточно сильная конкуренция по всем видам реализуемых товаров и она испытывает значительное влияние с их стороны. Выявленные фирмы-конкуренты классифицируются, как правило, на основе одного из двух подходов: по товарному принципу или по типу используемой ими стратегии.

Классификация основных конкурентов по товарному принципу представлена в Таблице 5.

Таблица 5

Классификация основных конкурентов по товарному принципу

Основные конкуренты	Товар
1	2
ТОО «ДЕП»	Кисломолочная продукция
ТОО «Новый день»
ТОО «От Разумовича»	Мясопродукты и колбасные изделия
ТОО «Карасу ет»
ТОО «Фаворит»
ТОО «Мяско»
ТОО «Янтарь»
ТОО «Хороший вкус»
ТОО «Ирина и К»
ТОО «Рубиком»

Продолжение таблицы 5

1	2
ТОО «Султан»	Макаронные изделия
ТОО «Корона»
ТОО «Садовод»	Овощи
ТОО «Терра»

Из таблицы видно, что по каждому типу товаров существует как минимум два основных конкурента, которые могут представлять реальную угрозу для фирмы. Большинство конкурентов сосредоточены в области производства мясопродуктов и колбасных изделий, поэтому на данном рынке видна наиболее сильная конкуренция и именно к этому направлению деятельности организации следует уделить особое внимание.

После выявления и классификации конкурентов осуществляется анализ показателей их деятельности.

Для оценки конкурентоспособности ТОО «Ласточка» по некоторым типам товаров, проведено анкетирование сотрудников организации, выступающих в роли экспертов. Это специалисты, занимающиеся реализацией товара, либо анализом рынка по данным видам продукции, которые обладают необходимыми знаниями в этой области. Было проведено анкетирование троих сотрудников ТОО «Ласточка» в должности менеджера по реализации, менеджера по закупу, регионального менеджера, а также троих сотрудников рекламного отдела (двух маркетологов и менеджера по маркетингу), который находится в функциональной взаимосвязи с торговым отделом. В анкете была представлена таблица, с помощью которой производилась оценка конкурентоспособности. В таблице указаны основные факторы, определяющие успех предприятия на рынке, и даны переменные, количественно оценивающие значения факторов. При этом каждая из этих переменных имеет оценку от 0 до 5 баллов, как для ТОО «Ласточка», так и для основных конкурентов. Баллы проставляются в каждой графе таблицы (0 – соответственно в наиболее слабые позиции по параметру оценки конкурентоспособности, 5 – доминирующая позиция на рынке). В качестве объекта анализа конкурентоспособности была взята молочная и мясная продукция ТОО «Иволга Холдинг», реализацией которой занимается ТОО «Ласточка», так как эта продукция составляет основные объемы продаж. По мясной и молочной продукции были определены по два наиболее сильных конкурента в этой области производства.

После анализа анкет каждого эксперта был подсчитан средний балл по каждому из параметров. Анализ оценки конкурентоспособности предприятия относительно конкурентов по молочной и мясной продукции представлен в Таблице 6.

Таблица 6

Анализ оценки конкурентоспособности предприятия

Параметры конкурентоспособности	Молочная продукция	Мясная продукция
	Продукты ТОО «Иволга-Холдинг» (ТОО «Ласточка»)	Конкуренты	Продукты ТОО «Иволга-Холдинг» (ТОО «Ласточка»)	Конкуренты
		ТОО «ДЕП»	ТОО «Новый День»		ТОО «Фаворит»	ТОО «От Разумовича»
Качество товара	4,3	4,8	4,1	4,9	3,1	4,2
Уровень цен	4,5	3,8	2,9	4,5	3,5	4,4
Дизайн упаковки	4,8	4,8	4	4,2	4,3	4,2
Степень охвата рынка	3,2	5	4,2	4,3	3,1	4,5
Престиж торговой марки	2,9	5	4,3	4,8	3,3	4,8
Реклама	3,5	4,7	4,1	4,3	2,5	4,1
Развитость каналов сбыта	4	4,6	4,3	4,3	3,2	4,4

Затем производится суммирование экспертных оценок всех параметров конкурентоспособности по каждому столбцу. Таким образом, получим суммарную оценку по каждой организации, как ТОО «Ласточка», так и ее конкурентов. Суммарная оценка показателя конкурентоспособности представлена в Таблице 7.

Таблица 7

Суммарная оценка показателя конкурентоспособности

Предприятие	Суммарная оценка
1	2
Молочная продукция
ТОО «Иволга-Холдинг» (ТОО «Ласточка»)	28,5
ТОО «ДЕП»	34,1

Продолжение таблицы 7

1	2
ТОО «Новый День»	27,9
Мясная продукция
ТОО «Иволга-Холдинг» (ТОО «Ласточка»)	30,2
ТОО «Фаворит»	21,6
ТОО «От Разумовича»	28,8

Анализ оценки конкурентоспособности показал, что в области производства молочной продукции конкуренты занимают очень сильные позиции на рынке. Суммарный показатель ТОО «Иволга-Холдинг» (ТОО «Ласточка») составил 28,5, среди основных конкурентов оно занимает второе место. Безусловным лидером на рынке данной продукции является ТОО «ДЕП». ТОО «Ласточка» проигрывает своему главному конкуренту по качеству продукции, рекламной деятельности и развитости каналов сбыта. Престиж торговой марки и географический охват рынка являются наиболее слабыми местами организации, по этим позициям она проигрывает и ТОО «Новый день». Однако по уровню цен организация стоит впереди своих конкурентов, но этот фактор является недолгосрочным. Дизайн упаковки также является сильной стороной ТОО «Ласточка» на рынке молочной продукции.

На рынке производства мясной продукции ТОО «Иволга-Холдинг» (ТОО «Ласточка») является лидером, суммарный показатель оценки конкурентоспособности составил 30,2. У ближайшего и наиболее сильного конкурента, этот показатель составил 28,8. Самые сильные позиции организации в данном направлении деятельности - это качество товара и престиж торговой марки. Эти факторы считаются первичными и способствуют сохранения лидерства в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе. По другим показателям оценки конкурентоспособности ТОО «Ласточка», реализуемая данную продукцию под торговой маркой «Особа», стоит наровне с ТОО «От Разумовича». Следующий ближайший конкурент ТОО «Фаворит», кроме дизайна упаковки, проигрывает по всем параметрам оценки.

2. 3 Характеристика внутренней среды организации

Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные, в основном, являются результатом управленческих решений[27]. Внутренние переменные характеризуются внутренней средой организации, важнейшими элементами которой являются цели, задачи, структура, технологии и персонал. Эти переменные являются результатом управленческих решений и определяют, насколько эффективна, будет данная организация по сравнению с другими[28].

Состояние организации не является чем-то неизменным и застывшим. Изменения внутреннего содержания ее происходят под влиянием времени и в результате управленческих действий людей. В каждый определенный отрезок времени внутренний фактор организации есть нечто «данное», что менеджеры должны изменять в ходе достижения поставленных целей. К основным внутренним переменным относятся сами цели и задачи, структура, кадры, техника и технология и другие составляющие организации [30].

Миссия - это генеральная цель организации, объясняет, почему организация существует и определяет ее место среди других организаций [21].

В узком понимании миссия – это сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т. е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных[3].

Миссия ТОО «Ласточка» - завоевание лидерства в обеспечении населения высококачественной продукцией повседневного спроса по доступным ценам, за счет увеличения конкурентоспособности товара.

Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Этот процесс представляет собой мощный механизм координирования, потому что он дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться[31].

Организация имеет свою систему целей, которая состоит из определения целей различного характера: экономические, в области реализации продукции, социальные, в области повышения качества. Систему целей ТОО «Ласточка» смотреть на Рисунке 5.

Система целей отражает основные направления достижения эффективности ТОО «Ласточки». Данные цели охватывают весь персонал организации, а обеспечение их достижения возлагается на руководителей высшего и среднего звена. Реализация целей осуществляется широким разнообразием торговых подразделений ТОО «Ласточка».

Рисунок 5. Система целей ТОО «Ласточка»

Структура организации – взаимоотношение уровней управления или функциональных областей, позволяющее наиболее эффективно достигать целей организации. Образование структуры – это следствие разделения труда между специалистами разных его видов[1].

Операционная деятельность является основополагающей в деятельности ТОО «Ласточка», поэтому целесообразно изобразить организационную структуру операционной системы (см. Рисунок 6).

Рисунок 6. Организационная структура операционной системы

В распоряжении ТОО «Ласточка» находятся три склада: склад вино-водочной продукции, колбасный и склад готовой продукции. В ее ведении также все торговые точки, осуществляющие продажу производимой холдингом продукции. Торговые точки города следует выделить из аналогичных точек сбыта, находящихся в регионах, так как они отличаются системой товароснабжения и структурой подчинения. Управленческие службы представлены экономическим отделом, бухгалтерией, отделом реализации и закупа товаров, отделом технологов производства.

В функциональной зависимости находится рекламный отдел, который должен предоставлять в отдел торговли оперативную информацию о состоянии рынка, а также автобаза, обеспечивающая организацию транспортом для реализации товара по городу Костанай.

Технология — важная внутренняя переменная в организации. Она имеет гораздо более широкое значение, чем традиционно принято считать. Ранее под технологией подразумевали только конкретный процесс изготовления продукции. В настоящее время понимают совокупность способов, методов и приемов преобразования всех исходных ресурсов (людских, информационных, материальных, денежных) в полезный для общества продукт или услугу. Поэтому можно рассматривать технологию как метод решения задач предприятия, способ ведения предпринимательской деятельности[32].

Процесс товародвижения от предприятия-изготовителя до потребителя представляет собой схему последовательно осуществляемых операций. Данная схема приведена на Рисунке 7.

Рисунок 7. Процесс товародвижения

Каждая составляющая данного процесса представляет собой также процесс. Целесообразно изобразить эти процессы в виде структуры, которая бы наиболее полно отражала движение товара (см. Рисунок 8).

Рисунок 8. Структура товародвижения

ТОО «Ласточка» занимается реализацией продукции таких предприятий холдинга, как ТОО «Содчиковское» (молочная продукция), ТОО «Тобольское» (мясо и мясопродукты), ТОО «Ак Кудук» (производство овощей), ТОО «Боровское» (кондитерские изделия), ТОО «Иволга» (мука, крупы).

Товароснабжение происходит не только продукцией собственного производства, но также и готовой продукцией, которая поступает от поставщиков на продажу в фирменные магазины. Закуп товаров происходит как в виде оформления заявки по телефону торговым представителем, так и при непосредственном контакте с торговым представителем поставщика.

Транспортировка готовой продукции на склад ТОО «Ласточка» со склада поставщика производится силами и транспортом поставщика, что предварительно согласовывается в договоре о купли-продажи. Транспортировка продукции предприятий холдинга осуществляется уже за счет торгового отдела, для этого в распоряжении ТОО «Ласточка» находятся четыре микроавтобуса, оборудованные для перевозки товара.

Приемка товара на складе и его складирование происходит в строго определенном графике. Доставка от поставщиков готовой продукции должна осуществляться с будние дни с 12 часов до 17 часов 30 минут, так как до 12 часов происходит загрузка транспорта ТОО «Ласточка».

В данной структуре товародвижения ТОО «Ласточка» является центральным звеном, которое сосредотачивает на себе весь товар для дальнейшего его распределения. Распределение осуществляется между торговыми точками партнеров, фирменными торговыми точками города Костаная, точками реализации хозяйств СХП и оптовыми продажами. Доставка продукции, произведенной предприятиями холдинга, в фирменные магазины происходит одновременно с доставкой в магазины партнеров оборудованным транспортом торгового отдела. С хозяйств СХП в определенные дни приезжает транспорт, принадлежащий непосредственно тому хозяйству, которое принимает продукцию со склада. Отпуск товара хозяйствам СХП происходит со склада готовой продукции, колбасного склада и вино-водочного. Таким образом, они получают весь ассортимент товара, реализуемый в торговых точках. Заключение сделок с оптовыми покупателями происходит непосредственно в ТОО «Ласточка», но товар отпускается не со склада торгового отдела, а со складов предприятий холдинга. Оптовые объемы продаж регулируются напрямую генеральным директором ТОО «Ласточка».

Люди – наиболее значимый элемент организации. При анализе данной переменной необходимо учитывать уровень компетенции и профессиональной квалификации как руководства, так и рядовых сотрудников[33].

Если прослеживать динамику изменения численности персонала за несколько лет, то наблюдается тенденция увеличения рабочего персонала (см. Таблицу 8).

В 2009 году персонал пополнился на 2 человека и общее количество сотрудников организации составило 83 человек, а в 2010 году среднесписочная численность составила уже 90, то есть увеличилась на 7 человек. Такая положительная тенденция свидетельствует о растущих производственных мощностях, увеличении объемов реализации в 2010 году по сравнению с 2009 годом.

Количество прибывших и количество выбывших работников также увеличилось, если в 2009 году коэффициент прибытия был 7,4%, то в 2010 он составил уже 23,3%. Однако и коэффициент выбытия сильно увеличился и в 2010 году достиг 17,8%, что более чем в три раза превышает аналогичный показатель предыдущего 2009 года.

Таблица 8

Количественная сторона персонала

Показатели	Год
	2009	2010
Среднесписочная численность, чел.	83	90
Количество прибывших, чел	6	21
Количество выбывших, чел. из них:	4	16
По собственному желанию	3	16
За нарушение трудовой дисциплины	1	0
Коэффициент прибытия, %	7,4	23,3
Коэффициент выбытия, %	4,9	17,8

Значительное увеличение коэффициента выбытия объясняется тем, что в этот период в организации происходили структурные изменения, частичная реорганизация операционной деятельности. Были заменены сотрудники руководящих должностей, в частности исполнительный директор, и большое количество операционных служащих, осуществляющих реализацию и движение товара непосредственно: операторы, заведующие складом, водители-экспедиторы.

При качественной оценке кадров в организации, необходимо деление персонала на группы в зависимости от характера трудовых функций.

Персонал - личный состав учреждения, предприятия; служащие, принадлежащие к одной профессиональной категории[34].

В промышленности руководители, специалисты, другие служащие (технические исполнители), рабочие образуют промышленно-производственный персонал, а работники социальной инфраструктуры - непромышленный персонал.

Рабочие - это работники, непосредственно занятые производством продукции (услуг), ремонтом, перемещением грузов и т.п. К ним также относятся уборщицы, дворники, гардеробщики, охранники.

В зависимости от характера участия в производственном процессе рабочие, в свою очередь, делятся на основных (производящих продукцию) и вспомогательных (обслуживающих технологический процесс).

Руководители - работники, занимающие должности руководителей предприятий и их структурных подразделений (функциональных служб), а также их заместители.

Специалисты - работники, выполняющие инженерно-технические, экономические и другие функции. К ним относятся инженеры, экономисты, бухгалтеры, социологи, юрисконсульты, нормировщики, техники и др[35].

Оценка и анализ кадрового потенциала или качественной стороны персонала показана в Таблице 9.

Из Таблицы 9 видно, что основную массу персонала составляют рабочие, 53,3% от общего количества, и всего 3,3% приходится на руководителей, что говорит о сильной зависимости организации от этих людей. В организации значительно преобладают женщины, их на 14 больше, чем мужчин, причем достаточное их количество специалисты (52%). Среди мужчин наоборот - основное количество, 25 человек - это рабочий персонал, а на долю специалистов приходится 31,6%. В возрастном составе основных производственных работников преобладают кадры в возрасте от 26 до 36 лет, причем в основном рабочие (69,4%) и 27,8% специалисты. Основное количество специалистов находится в возрасте 37-50 лет. В возрасте свыше 50 лет в организации работает 4 рабочих, и 8 специалистов. Предприятию следует задуматься о привлечении молодых сотрудников, в первую очередь специалистов. Большинство персонала работают в организации 1-2 года, из них 37,5% составляют специалисты. Семнадцать сотрудников осуществляют свою трудовую деятельность уже более 5 лет, из которых специалисты составляют 52,9%, 41,2% рабочие, а так же один руководитель.

Таблица 9

Анализ качественной стороны персонала

Показатель	Всего	В том числе по категориям
	чел.	%	Рабочие	Руководители	Специалисты
			чел.	%	чел.	%	чел.	%
1	2	3	4	5	6	7	8	9
1. Списочный состав основных производственных работников	90	100	48	53,3	8	8,9	34	37,8
2. Структура основных производственных работников по полу
мужчины	38	100	25	65,8	1	2,6	12	31,6
женщины	52	100	23	44,2	7	13,5	22	42,3
3. Возрастной состав основных производственных работников
18-25	11	100	8	72,7	-	-	3	27,3
26-36	36	100	25	69,4	3	8,3	8	22,8

Продолжение Таблицы 9

1	2	3	4	5	6	7	8	9
37 - 50	31	100	11	35,5	4	12,9	16	51,6
свыше 50	12	100	4	33,3	1	8,3	7	58,4
4. Распределение основных производственных работников по стажу работы
До 1 года	21	100	11	52,4	4	19,1	6	28,5
1-2 года	32	100	19	59,4	2	6,3	11	34,3
2-5 лет	20	100	11	55	1	5	8	40
5 и более	17	100	7	41,2	1	5,9	9	52,9
5. Образовательный уровень основных производственных работников
Общее среднее	6	100	6	100	-	-	-	-
Среднее специальное	42	100	42	100	-	-	-	-
Высшее	42	100	-	-	8	19	34	81

Сотрудники, осуществляют свою трудовую деятельность уже более 5 лет - это наиболее профессиональные и квалифицированные работники, которые очень хорошо знают свою работу и выступают в качестве наставников для работников менее опытных. Они наиболее ценны для организации. Выполнение большинства работ на предприятии требуют высокого уровня образования, поэтому большое количество персонала имеют высшее образование: 42 человека, из которых все руководители и специалисты, 3 и 39 соответственно. Среднее специальное имеет также 42 человека и все из них относятся к рабочим. Образовательный уровень на предприятии достаточно высок, что является специфическим явлением крупных организаций, занимающихся операционной деятельностью. Недостаток уровня образования у большинства работников покрывается опытом работы.

Основной формой отчетности, характеризующей экономические показатели деятельность предприятия, выступает отчет о прибылях и убытках.

Отчет о прибылях и убытках — одна из основных форм бухгалтерской отчетности, которая характеризует финансовые результаты деятельности организации за отчетный период и содержит данные о доходах, расходах и финансовых результатах в сумме нарастающим итогом с начала года до отчетной даты. Отчет о прибылях и убытках ТОО «Ласточка» см. в Таблице 10.

Таблица 10

Отчет о прибылях и убытках ТОО «Ласточка»

Наименование	Период
	2008 год	2009 год	2010 год
Доход от реализации готовой продукции (товаров, работ, услуг), млн. тнг.	1578,5	1753,9	2064,3
Себестоимость готовой продукции (товаров, работ, услуг), млн. тнг.	1389,1	1543,4	1816,6
Валовой доход, млн. тнг.	189,5	210,5	247,7
Расходы периода, всего, млн. тнг.	21,2	23,5	36,1
Доход от основной деятельности, млн. тнг.	168,3	187	211,6
Доход от неосновной деятельности, млн. тнг.	3,3	3,7	4,2
Расходы по налогообложению, млн. тнг.	18,5	20,6	22,2
Доход от основной деятельности после налогообложения, млн. тнг.	149,8	166,4	189,4
Чистая прибыль, млн. тнг.	153,1	170,1	193,6
Рентабельность продаж, %	9,7	9,7	9,4

По сравнению с 2008 годом в 2009 году доход от реализации продукции увеличился на 175,4 млн. тенге, а в 2010 году на 310,4 млн. тенге и составил 2064,3 млн. Соответственно увеличился и валовой доход (на 10,1% и 17% соответственно). Возросли также в 2010 году на 12,6 млн. тенге или на 53,6% расходы периода. Вследствие увеличения объемов реализации увеличиваются и налоговые выплаты в бюджет. Исходя из этого, чистая прибыль увеличилась на в 2009 году на 9,9%, а в 2010 году на 13,8% и составила 193,6 млн. тенге. Однако рентабельность продаж уменьшилась на 0,3, это объясняется сильно возросшими расходами периода и расходами по налогообложению.

3 Современное состояние и совершенствование управления маркетингом в ТОО «Ласточка»

3.1 Характеристика системы управления в ТОО «Ласточка»

Система управления организацией представляет собой весьма сложное образование, включающее такие взаимосвязанные элементы как структура управления, методы и стиль управления, уровень управляемости, уровень иерархии, связи подчинения, степень регламентации.

Управленческая структура (организационная структура управления) представляет собой упорядоченную совокупность органов управления (должностей, подразделений и служб), находящихся в определенной взаимной связи и соподчинении и объединенных коммуникационными каналами[3].

Организационная структура управления ТОО «Ласточка» относится к наиболее распространенной в настоящее время структуре - линейно-функциональной. В ней присутствует наличие как прямых должностных связей между руководителями и подчиненными, так и наличие косвенных функциональных связей. Подробно организационная структура управления представлена в Приложении Б.

Единство управления и принцип единоначалия сохраняется в силу наличия одного линейного руководителя, которому подчиняются все остальные исполнители. Таким руководителем является генеральный директор ТОО «Ласточка». Он обладает практически неограниченной властью в организации. Он по своему усмотрению может назначать или снимать с должности сотрудников, определять направление деятельности и план дальнейшего развития организации, определять объем полномочий должностных лиц и меру их наказания, он также во многом определяет стиль управления всей организацией. Но все же генеральный директор имеет некоторые ограничения, которые определяются центральным управлением компании ТОО «Иволга-холдинг», например, по вопросам распределения прибыли организации.

Исполнительный директор организует работу и эффективное взаимодействие между структурными единицами организации, проводит оперативный финансовый и экономический анализ деятельности, отвечает за выполнение всех приказов генерального директора, отвечает за соблюдение трудовой дисциплины, выявляет и устраняет самостоятельно и с руководством недостатки в работе фирмы. Под его контролем находится общее состояние дел по реализации собственной продукции и закупа продукции у поставщиков, осуществляет контроль в управлении на складах. Он также имеет право вносить на рассмотрение генерального директора представления о назначении, перемещении и освобождении от занимаемых должностей подчиненных.

Основной задачей менеджера по реализации является осуществление сбыта всего ассортимента продукции ТОО «Ласточка» по насколько это возможно максимальным ценам с учетом себестоимости продукции и проводимой организацией ценовой политики. Менеджер по реализации в своей деятельности подчиняется исполнительному директору. Он осуществляет сбыт продукции посредством заключения договоров с представителями организаций, скупающих товар большими объемами, осуществляет контроль за выполнением договорных обязательств в установленные сроки, по объему реализуемой продукции, номенклатуре, комплектности и качеству, за состоянием запасов готовой продукции на складах. В функциональной зависимости у менеджера по реализации находится юрист, который контролирует правильность оформления документации по совершенной сделке. Работа менеджера по реализации заключается также в осуществлении мониторинга цен конкурентов по всему ассортименту всей продукции ТОО «Ласточка» с последующим их сравнением и анализом. На основании мониторинга он устанавливает цены по каждому продукту и отдает распоряжения по реализации товара на торговых точках, в том числе и с торгового дом «Особа». В его подчинении находится агент по муке, который занимается поиском клиентов и реализацией муки оптовым и мелкооптовым покупателям.

Региональный менеджер находится в непосредственном подчинении исполнительного директора. Он осуществляет сбор информации о региональном рынке, изучает спрос и предложение на нем. Анализирует информацию о региональном рынке и на основе результатов анализа разрабатывает программу развития торговли на регионах. В обязанности регионального менеджера входит обеспечение эффективной работы торгового персонала хозяйств СХП. В его непосредственном распоряжении находятся заместители регионального менеджера по торговли в регионах. Региональный менеджер оценивает эффективность их работы, определяет ресурсы для выполнения необходимого объема работы, дает рекомендации генеральному и исполнительному директору по приему и увольнению сотрудников на регионах. Заместители в свою очередь отвечают за работу персонала вверенных им торговых точек, которых всего насчитывается в районах области пятьдесят. Заместители регионального менеджера по торговли представляют и защищают интересы торгового отдела в регионе.

Менеджер по закупу следит за обеспеченностью товаром на складах с помощью информационной системы управления складскими запасами, планирует, руководит и координирует деятельность по закупке готовой продукции, анализирует рыночные условия и дистрибуторскую системы для определения наличия и потребности в товаре на текущий момент и на будущие периоды, отслеживает потребительские и рыночные тенденции.

Менеджер склада готовой продукции осуществляет руководство персоналом оптового склада и колбасного склада. Его основной задачей является контроль товарных запасов на складах, он также совместно с менеджером по закупу осуществляет закуп по определенным ассортиментным группам товаров и находится в функциональной зависимости от него.

В обязанности менеджера склада готовой продукции также входит контроль за соблюдением правил хранения товаров на складах, подготовкой товаров к продаже, определение требования к товарам, а также соответствие их качества стандартам, техническим условиям, заключенным договорам, он осуществляет контроль за выполнением договорных обязательств, за наличие сертификатов качества на товар. Кроме этого, он следит за своевременной доставкой товара ТОО «Ласточка» в торговые точки партнеров-посредников. В своей деятельности подчиняется исполнительному директору. В непосредственном подчинении менеджера склада готовой продукции находятся заведующие складом (заведующий оптовым складом и заведующий колбасным складом), которые совместно с ним следят за обеспеченностью товаром на складах. Заведующие складом руководят работой склада по приему, хранению и отпуску товарно-материальных ценностей, по их размещению с учетом наиболее рационального использования складских площадей, облегчения и ускорения поиска необходимых материалов, инвентаря, обеспечивают сохранность складируемых товаров, соблюдение режимов хранения, правил оформления и сдачи приходно-расходных документов. Они также организуют проведение погрузочно-разгрузочных работ на складе, контролируют ведение учета складских операций.

В подчинении менеджера склада готовой продукции также находятся диспетчер, водители-экспедиторы, операторы, технический персонал.

В организационной структуре ТОО «Ласточка» находятся заведующий складом бытовой химии и заведующий вино-водочным складом, которые выполняют те же функции и имеют те же обязанности, что и заведующие складом готовой продукции, но имеют линейное подчинение исполнительному директору.

Заведующий торговым домом «Особа» имеет линейные связи подчинения исполнительному директору. В его обязанности входит обеспечение наличия оборудования, инвентаря в соответствии с требованиями стандартов необходимых для сохранения качества и безопасности товаров при их хранении и реализации в месте продажи, создание надлежащих условий торгового обслуживания, осуществление контроля за рациональным использованием материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Также заведующий анализирует результаты продаж и качества обслуживания покупателей, организовывает и координирует деятельность магазина, управляет текущей деятельностью, руководит работниками торгового помещения.

Главный экономист в своей деятельности подчиняется напрямую исполнительному директору. Он осуществляет организацию и руководство экономической деятельности предприятия, направленной на повышение эффективности и рентабельности производства, снижение ее себестоимости, достижение наибольших результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Основной работой главного экономиста также является строгое соблюдение режима экономии материальных, трудовых и финансовых ресурсов на всех участках хозяйственной деятельности организации. В силу того, что он не справиться с существующими объемами работы в организации, в его распоряжении находятся экономисты, деятельностью которых он руководит.

Главный бухгалтер формирует учетную политику исходя из специфики условий хозяйствования, структуры, размеров, отраслевой принадлежности деятельности организации. Руководит формированием информационной системы бухгалтерского учета и отчетности. Организует работу бухгалтеров, которые находятся в его непосредственном подчинении. Обеспечивает своевременное и точное отражение на счетах бухгалтерского учета хозяйственных операций, движения активов, формирования доходов и расходов, выполнения обязательств. Подчиняется исполнительному директору.

Таким образом, в организационной структуре управления ТОО «Ласточка» имеют место связи как непосредственного линейного подчинения, так и функциональные, косвенные связи. Функциональные связи предполагают принятие соответствующими руководителями обязательных для исполнения решений, регулирующих деятельность работников, непосредственно подчиненных другим (линейным) руководителям.

В функциональной зависимости менеджера по реализации находятся региональный менеджер, менеджер склада готовой продукции, заведующий торговым домом «Особа», так как для них он отдает распоряжения, касающиеся цены реализации с торговых точек, за которые отвечают данные сотрудники. Вследствие заключения договоров с оптовыми покупателями, юрист также находится в его функциональном подчинении, который отвечает за правильность их оформления.

Менеджер по закупу в функциональной связи находится с заведующими склада вино-водочный и склада бытовой химии, а также менеджером склада готовой продукции, которые информируют его о состоянии товарных запасов на складах. Менеджер склада готовой продукции кроме того подчиняется ему в осуществлении закупа ассортимента товара, который он и определяет.

Региональный менеджер и находятся в функциональной зависимости менеджера по закупу. Используемая в организации технология закупа товаров предполагает изучение отчетности по продажам на хозяйствах СХП, которые находятся в непосредственном подчинении регионального менеджера. Вследствие этого менеджер по закупу вправе требовать от него предоставления отчетов по реализации, которые он использует для анализа состояния товара на рынке.

В существующей организационной структуре, таким образом, преобладают линейные связи, которые предполагают наличие прямой должностной связи между руководителями и исполнителями. Их соотношение с функциональными связями составляет практически 2 к 1 и сосредоточены они в основном на втором уровне иерархии.

Организационная структура ТОО «Ласточка» является сложной линейно-функциональной структурой, так как существует несколько уровней управления. Она относится к трехуровневой структуре управления, но преобладает в ней первый и второй уровни, которые составляют более десяти линий подчинения.

При сравнении существующего уровня управляемости по сравнению с нормой видно некоторое несоответствие. Норма управляемости, определяется числом подчиненных, которыми можно эффективно руководить (на первом уровне управлении 5-7, на втором 9-12, на третьем 24-30)[2]. В подчинение у исполнительного директора на первом уровне управлении находится 14 подчиненных, что в два раза превышает норму. На втором уровне иерархии норма управляемости также сильно превышена, количество подчиненных на этом уровне достигает 31 человека. На этом уровне количество подчиненных, которыми можно наиболее эффективно управлять, превышено в три раза. Численность подчиненных на последнем третьем уровне управления составляет 45 человек, причем основное их количество, 30 человек, составляет персонал торговых точек хозяйств СХП. Норма управляемости здесь также превышена практически в два раза.

Значительное превышение нормы управляемости в организации приводит к перегрузке руководителей текущими обязанностями, они могут потерять из виду стратегические задачи, не суметь вникнуть в особенности работы подчиненных. В результате многие вопросы остаются не до конца или совсем не решенными, ослабеют внутренние контакты. Сильное превышение нормы управляемости приводит к снижению качества управленческой деятельности.

В организации осуществляет свою трудовую деятельность персонал различных категорий: руководители, специалисты и технические исполнители (рабочие). Наиболее полный качественный анализ персонала представлен в Таблице 8, в которой представлена их численность и структура. Соотношение же данных категорий управления в целом по системе можно представить как 1:4:6, руководители, специалисты и технические исполнители соответственно.

Критерием характеристики организационной структуры управления является степень ее регламентации. Под регламентацией понимается разработка обязательных параметров самой организации и протекающих в ней процессов. Речь идет о правилах, процедурах, нормативах выполнения тех или иных операций, основных функциях работников, величине их полномочий, требуемой квалификации, порядке взаимодействия между ними и т. д. Структуру управления ТОО «Ласточка» можно отнести к слаборегламентированной, так как организационная структура не утверждена, а должностные инструкции для большинства сотрудников не разработаны, их права и обязанности обговариваются в устной форме. Документами, регламентирующими деятельность персонала, являются устав организации, договора, приказы и распоряжения администрации. Создание должностных инструкций и утверждение существующей организационной структуры обеспечит единообразное осуществление повторяющихся производственных, управленческих или иных действий независимо от личных особенностей тех, кто их выполняет, повысит управляемость персонала.

Для большинства работников при получении распоряжения от руководителя большое значение имеет то, каким тоном оно было отдано, поведение руководителя, а также отдается ли распоряжение с учетом мнения сотрудников и т.д. То есть в данной организации немаловажное значение имеет стиль управления. Стилем управления называется комплекс способов, манера поведения руководителя организации по отношению к сотрудникам, которая дает возможность заставить их совершать то, что нужно для достижения соответствующего ситуации результата. В организации сложился и уже долгое время существует стиль управления, который является соединением двух различных стилей: авторитарного и демократического. Авторитарный стиль проявляется по большей части в контроле сотрудников, манере общения, в использовании стимулов. Принятие решений также происходит зачастую единолично генеральным директором, но по некоторым вопросам учитывается мнение определенного круга специалистов, которые являются экспертами в своей области деятельности. Таким образом, применяется и демократический стиль управления. Он отчасти применяется и в стимулировании в виде премирования отличившихся сотрудников, однако такие мероприятия проходят довольно редко. Все же в ТОО «Ласточка» авторитарный стиль управления сильно преобладает. Его яркое проявление отражается в жестком контроле генеральным и исполнительным директором сотрудников организации, единоличном принятии решения о подборе и увольнении персонала, доведением решений до сотрудников с использованием приказов и команд, также характерно использование страха наказания и материальных стимулов.

Исходя из этого, в управлении организацией руководители основываются на собственных знаниях, опыте, интересах и целях, навязывая им свое мнение посредством принуждения либо поощрения, вовлечение же подчиненных в процесс принятия решений происходит редко. Такое злоупотребление использования административного стиля управления сказывается на снижении креативного потенциала сотрудников, ухудшении социально-психологической атмосферы в коллективе, текучести кадров, что напрямую влияет на эффективность деятельности организации.

3.2 Анализ управления маркетингом в ТОО «Ласточка»

Основной деятельностью ТОО «Ласточка» является операционная деятельность, которая представляет по сути торговую деятельность, в связи с этим, маркетинг в организации понимается как общая деятельность по реализации продукции, произведенной предприятиями ТОО «Иволга Холдинг».

Управление маркетингом предполагает организацию маркетинговой деятельности на всех этапах создания товара и его доведения до потребителя. Управление маркетингом в ТОО «Ласточка», по большей его части, сконцентрировано на сбыте продукции, произведенной предприятиями холдинга. Сбыт же является лишь одним из составляющих всего комплекса мероприятий по управлению маркетингом. И тем ни менее, именно сбыт занимает центральное место и для его осуществления создана организация. Реализация товара сама по себе не может происходить сколько-нибудь эффективно без осуществления маркетинговых мероприятий. Поэтому в ТОО «Ласточка» присутствуют элементы управления маркетингом, которые направлены на осуществление сбытовой политики организации и предполагают, главным образом, анализ цен и ценообразование.

Управление маркетингом в организации осуществляет небольшая группа руководителей и специалистов. Это менеджеры и их заместители, которые занимаются сбытом и закупом продукции и в своей деятельности сталкиваются с анализом рыночной ситуации. Их место в организационной структуре представлено на Рисунке 9.

Рисунок 9. Место управления маркетингом в организационной структуре управления

Генеральный директор по большей части занимается тактическим и стратегическим управлением, функции управления маркетингом он не выполняет. В организации он обладает широкими полномочиями и за эффективную работу своего отдела отвечает только перед центральным управлением холдинга. Оперативное управление осуществляется им посредством собраний руководителей организации.

Исполнительный директор ТОО «Ласточка» является представителем генерального и подчиняется непосредственно ему, также наделен широкими полномочиями и осуществляет общее руководство персоналом и контроль исполнения обязанностей. В рамках своей компетенции он представляет интересы компании во взаимодействии с другими организациями. С согласия исполнительного директора происходят сделки с оптовыми покупателями, дистрибьюторами. Кроме этого он решает множество оперативных вопросов, касающиеся деятельности организации. Менеджер по реализации участвует в управлении маркетингом на предприятии в большей степени. Он осуществляет ценовой анализ и анализ конкурентов в процессе мониторинга цен на реализуемую продукцию. Мониторинг цен происходит путем изучение прайс-листов, буклетов, рекламы конкурентов, а также изучение цен непосредственно в торговых точках конкурентов.

После этого происходит анализ цен на продукцию, сопоставление с ценой реализации с торговых точек ТОО «Ласточка», изучается активность и ценовая политика основных конкурентов. После анализа рыночной ситуации в отношении сложившихся цен на товары устанавливается цена реализации на продукцию ТОО «Ласточка» для различных точек сбыта. Для этого менеджером по реализации издаются распоряжения, в которых указывается торговая точка и наименования товара с их ценой. Например, цена реализации в торговом доме «Особа» и рынке «Дархан» устанавливается на 10% меньше цены остальных торговых точек. Оптовая цена реализации и допустимые объемы устанавливаются им с согласования с исполнительным либо генеральным директором. Он поддерживает и развивает торговую сеть, в том числе дилерскую систему продаж. Также он ведет оперативный учет по реализации продукции через фирменную торговую сеть, составляет ежемесячный отчет по реализации, ежемесячно предоставляет данные по динамике, объемам продаж товара на отчетный период.

Региональный менеджер производит анализ отчетов свих заместителей на регионах и, тем самым, анализирует сложившиеся на рынке спрос и предложение на весь ассортимент товара, реализуемого в хозяйствах СХП. В отчетах, кроме объемов реализованной продукции, предоставляется информация о сложившихся в регионе ценах на продукты питания и бытовую химию. Заместители по торговле на регионах производят мониторинг цен в торговых точках конкурентов и на основании этого самостоятельно устанавливают цену на товар, выставляемый в магазинах. Благодаря тому, что на центральном складе товар закупают у поставщиков в большом объеме и за это предоставляются ценовые скидки, заместителям по торговле на регионах разрешено устанавливать цену на 3% меньше цены конкурентов. Предполагается, что это создаст определенные конкурентные преимущества и повысит оборачиваемость товаров на регионах. В своих отчетах заместители по торговли на регионах отражают среднюю цену товаров конкурентов, собственную цену реализации с 3% скидкой от этой цены и предлагаемую ими цену, которая, по их мнению, будет наиболее приемлема в данных условиях. Региональный менеджер осуществляет руководство торговой деятельностью ТОО «Ласточка» в регионе, разрабатывает программы по увеличению объемов сбыта в регионе и координирует их выполнение, анализирует ход выполнения поставленных задач (находясь в командировке; по получаемым отчетам; при обсуждении по телефону), разрабатывает политику ценообразования в регионе, информирует об изменениях и обеспечивает соблюдение всеми подконтрольными сотрудниками, политики в области ценообразования, осуществляет координацию мерчендайзинга в регионе.

Менеджер по закупу разрабатывает процедуры и политику осуществления закупок, определяет себестоимость товаров от разных поставщиков и определяет источники закупок, формулирует и координирует исполнение политики торговли компании для обеспечения прибыли. Процедура закупа необходимого количества товара происходит посредством личного контакта менеджера по закупу либо по телефону с торговыми представителями поставщиков. Менеджер по закупу также участвует в управлении маркетингом при изучении цен. Но если менеджер по реализации и региональный менеджер применяют ценовой анализ конкурентов, то менеджер по закупу анализирует деятельность поставщиков. Основу продаж товаров, которые ТОО «Ласточка» приобретает у поставщиков, составляют торговые точки сельскохозяйственных предприятий, поэтому именно их отчеты по реализации являются основой формирования запасов на складах организации. Технологию, с помощью которой регулируется закуп товара, можно изобразить в виде схемы, данная схема представлена на Рисунке 10.

Суть данной технологии закупа заключается в том, что менеджеру по закупу в электронном виде поступает предварительная заявка от заместителей регионального менеджера по торговли в хозяйствах СХП. Эта заявка формируется с учетом остатка товаров на торговых точках этих хозяйств. В заявке указывается ассортиментный перечень товара, который необходимо получить хозяйствам со склада ТОО «Ласточка». Для ее формирования заместителям по торговли в хозяйствах СХП необходимо провести анализ продаж продукции в торговых точках вверенных им хозяйств. На основании присланных предварительных заявок, а также анализа остатков на складе менеджер осуществляет закуп товара. Закуп происходит посредством подачи заявки на необходимый товар при личном контакте с торговыми представителями поставщиков.

Рисунок 10. Технология определения необходимого для закупа перечня товаров

Основное назначение данной технологии закупа заключается в создании высоколиквидной продукции, которая будет поступать со склада в торговые точки. Преимущество создания высоколиквидной готовой продукции для организации очевидны. Она будет способствовать быстрой оборачиваемости товара и, как следствие, получение больших объемов прибыли, на складе товар не будет простаивать, что приведет к разгрузке складских помещений, также не будет возникать проблем с истеканием срока годности на продукты. Кроме того, эта технология способствует более эффективной работе менеджера по закупу, так как становится более прозрачнее, какой товар пользуется спросом, и какую продукцию стоит закупать.

Совместно с менеджером по закупу и находясь в функциональной зависимости от него, менеджер склада готовой продукции осуществляет анализ цен поставщиков. Он совместно с заведующими складом координирует деятельность по закупке товара, определяет наличие потребности в готовой продукции и самостоятельно определяет источник закупок, но ассортимент товара, по которому он делает заказ, определяет менеджер по закупу. Контакт с поставщиками происходит только по телефону, заказ на поставку товара происходит в заявочной форме на основе счет-фактуры на товар. Менеджер по закупу и менеджер склада готовой продукции определяют прямых поставщиков, исключая посредников, выявляют необходимый для закупки ассортиментный перечень у данных поставщиков, анализируют сложившиеся у них цены, сравнивают цены на аналогичный товар у различных поставщиков и только после этого осуществляют закупку. Последовательный процесс следующих друг за другом мероприятий, приводящий к закупу необходимого товара представлен на Рисунке 11.

Рисунок 11. Процесс определения поставщика и перечня товара

Как видно из рисунка, выбор поставщика и определение у данного поставщика необходимый для закупа товар представляет собой сложный процесс, который проделывают менеджер по закупу и менеджер склада готовой продукции. Сбор информации о поставщиках происходит из различных источников, таких как интернет, персонал организации, различные СМИ, но все же основные данные предоставляют сами поставщики, их торговые представители. Необходимый для закупа товарный ассортимент определяет менеджер по закупу самостоятельно, менеджер склада готовой продукции выбирает только поставщика. Определение необходимого товара происходит на основе анализа отчетов по реализации и предварительных заявок с хозяйств СХП, (технология определения необходимого для закупа перечня товаров показана на Рисуноке 9). Но для выбора поставщика необходимо провести ценовой анализ аналогичных товаров от различных поставщиков, сравнить их цены, определить эффект от цены и от предоставляемых поставщиком скидок и других выгод для фирмы. И только после проведения всех этих мероприятий определяется оптимальный поставщик и определяется количество и перечень товара, который будет периобретен. Закуп товара осуществляется преимущественно при личном контакте с торговым представителем.

Технология закупа основана на динамики реализации товара, который ТОО «Ласточка» приобретает у поставщиков для последующей его перепродажи. Но основное назначение существования организации заключается в реализации продукции производства собственно холдинга. Реализация товаров ТОО «Ласточка» происходит с использованием различных каналов сбыта (см. Рисунок 12).

Рисунок 12. Каналы распределения товаров ТОО «Ласточка»

Приоритет в организации отдается каналу сбыта производитель – потребитель. Принадлежащая ТОО «Ласточка» сеть розничной торговли представлена десятью магазинами в городе Костанае и пятьюдесятью торговыми точками, расположенных в хозяйствах СХП. Через них происходит реализация непосредственно конечному потребителю. Но реализация через имеющиеся фирменные торговые точки не является достаточным условием получения необходимой прибыли. Сбыт продукции ТОО «Ласточка» происходит также через посредников, розничных продавцов. Розничные продавцы представлены в основном индивидуальными предпринимателями, с ними налажены деловые связи и продукция поставляется на основании счет-фактуры за счет организации. Таких розничных продавцов у ТОО «Ласточка» насчитывается более 300, им она реализует около 35% всей производимой продукции. Но все же основной объем реализации приходится на оптовых покупателей, около 45%. В этом случае продукция ТОО «Ласточка» доходит до конечных потребителей через несколько промежуточных звеньев: оптовиков и розничных продавцов. Большой объем реализации через этот канал сбыта получается вследствие продаж муки и различных круп. Данные товары невозможно реализовать теми объемами, которые существуют у организации на данный момент, розничным продавцам и конечным потребителям продукции ТОО «Ласточка». Поэтому организация взаимодействует с оптовыми покупателями, которые реализуют товар в других географических зонах также розничным продавцам и конечным потребителям.

В управлении маркетингом принимают участие не только руководители по реализации, но и люди, непосредственно осуществляющие операции по доведению товаров до потребителей.

Заведующий колбасным складом осуществляет заявки на предприятия ТОО «Иволга-Холдинг», которые производят колбасные изделия, мясопродукты, сыры, масло сливочное и молоко. Так как многие эти продукты являются скоропортящимися, он должен следить за их качеством и сроком годности, за испорченную продукцию отвечает сам непосредственно.

Обязанностями диспетчера являются принятие заявок посредством ежедневного контакта по телефону с партнерами-посредниками, которые являются в данном случае клиентами организации. Он планирует работу (первоочередность звонков) с существующими клиентами, проводит с ними переговоры по сделкам купли-продажи, оказывает консультационные и иные услуги клиентам, ведет и поддерживает базу данных о клиентах (адреса, объемы продаж, деловая надежность, финансовая состоятельность, требования к товарам, претензии по исполнению заявок).

Водители-экспедиторы выполняют функцию доставки товара клиентам организации и перемещение товара в фирменные магазины. В распоряжении каждого из четырех водителей-экспедиторов находится специально оборудованный микроавтобус, который они получают на автобазе в начале рабочего дня и ставят обратно в после завершения работ по доставки. Они принимают грузы со складов в соответствии с сопроводительными документами, проверяют целостность упаковки, контролируют санитарное состояние соответствующего транспорта, правильность погрузочно-разгрузочных работ, размещение и укладку грузов, сохранность их при транспортировке, сдают доставленный груз, а также получают от покупателей денежные средства за приобретаемые товары и сдают их на кассе после окончания работ по доставки товара.

Операторы работают с информационной системой управления складскими запасами в организации. Они выбивают счет-фактуры и накладные на перемещения товара, которые затем передают экспедиторам.

Таким образом, функции управления маркетингом в ТОО «Ласточка» осуществляют менеджеры по закупу, реализации, региональный менеджер и его заместители на регионах, менеджер склада готовой продукции, а также персонал, участвующий в реализации товара непосредственно. В процессе изучения рынка происходит анализ конкурентов и поставщиков. Основной целью анализа является определение цены на товары конкурентов с тем, чтобы отталкиваясь от этих данных, установить цену на собственный продукт, а также определение поставщиков, которые поставляют товар по выгодным для организации ценам и условиям. Цена, в отличие от характеристик товара, является гибким элементом, который подлежит быстрому изменению. Поэтому мониторинг и анализ цен конкурентов, их ценовой политики, ценообразование, а также поиск наиболее выгодных поставщиков и работа с действующими поставщиками ведется постоянно.

В процессе управления маркетингом, каким его понимают в организации, существует ряд непродуктивных и нерациональных мероприятий, прежде всего в вопросах реализации товара. Одной из таких проблем является отсутствие слаженной системы управления товарными запасами. По причине этого происходят случаи недопоставки товара покупателям, сделавших заявку, что неблагоприятно отражается на имидже организации. Заявку на предприятия-изготовители ТОО «Иволга Холдинг» делает заведующий колбасным складом. Однако заявка происходит без учета каких-либо факторов, влияющих на реализацию товара. Заказ происходит непосредственно по мере того как заканчивается продукция, товаровед надеется только на собственный опыт и собственные соображения и лично отвечает за обеспеченность продукцией производства холдинга. За обеспеченностью продукцией на складе вино-водочном и складе готовой продукции следит менеджер по закупу. Для управления складскими запасами следует создать автоматизированную систему управления, в которой принимал участие региональный менеджер, так как торговые точки ТОО «Ласточка» на регионах составляют значительную часть реализации собственной продукции. Данная система должна учитывать влияния на сбыт различных факторов, среди которых главными являются факторы спроса. При этом доставка продукции на склад должна происходить в строго определенные промежутки времени, то есть должна быть отлаженная периодичность, ритмичность в поступлении товара.

Кроме того, имеются проблемы со своевременной доставкой продукции в торговые точки. Причиной этому является то, что автомобили водителей-экспедиторов слишком долго загружаются товарам. Процедура загрузки товара сложна, кроме того, проходит двойную проверку на взвешивание и соответствие документам по реализации (счет-фактуры, накладные на перемещение). Заведующий складом не успевает выполнить всю процедуру своевременно, что и вызывает простаивание транспорта на складе. Чтобы ускорить процедуру загрузки транспорта и, соответственно, доставку товара покупателям в торговые точки, необходимо упростить данную процедуру и разделить функции заведующего колбасным складом с наименее загруженным персоналом на складе. Также необходимо решить проблему с подъездом на склад как минимум двух автомобилей одновременно, чтобы исключить простои транспорта при загрузке или разгрузке.

Взаимодействие отдела рекламы и торгового отдела, то есть ТОО «Ласточка», не является достаточно эффективным. Причиной этому практически отсутствие коммуникаций между ними, в то время как у них обоих имеются общие цели в реализации продукции. Отдел рекламы конкретно не знает ничего о том, что происходит с реализацией товара на данный момент, а отдел продаж ничего не знает о рекламе, какими методами она ведется и есть ли она вообще. Решением этой проблемы будет объединение этих двух отделов.

Поставить единую систему оценки работы обоих отделов – объем продаж, потому что если у них одни цели, то и оценка результата должна быть одна. При падении объемов продаж обвиняют отдел реализации, а тот в свою очередь ссылается на отдел рекламы, что нет рекламы и мероприятий по продвижению товара. Совместная работа двух отделов поможет решить эту проблему.

Непосредственно в самой организации розничных продаж имеются мероприятия, которые необходимо кардинально поменять. Розничные продажи осуществляются при контакте диспетчера с покупателями, партнерами-посредниками по телефону. Это сильно влияет на эффективность продаж, в особенности такого разнообразного ассортимента продукции, который имеется в ТОО «Ласточка». Переход от продаж по телефону к личным продажам имеет ощутимые преимущества. Однако трудности в реализации придают скоропортящиеся продукты, срок годности которых составляет до трех дней, поэтому необходимо очень точно просчитать все затраты при личных продажах и сопоставить их с планируемыми доходами организации в связи с произошедшим нововведением. Осуществление личных продаж возможно при введение в организационную структуру подразделения, команды торговых представителей под руководством супервайзера, определить их права и обязанности, наделить их полномочиями. Они будут осуществлять личные продажи, действуя от организации и лично представляя фирму ее клиентам.

3.3 Совершенствование управления маркетингом в организации

В процессе осуществления своей трудовой деятельности персонал ТОО «Ласточка» использует управления маркетингом. Но он проявляются только в выработки ценовой политики и анализе цен конкурентов и поставщиков. Использование всего комплекса мероприятий в области управления маркетингом могло бы способствовать повышению конкурентоспособности и эффективности деятельности организации. Одной из составляющей мероприятий управления маркетингом является управление сбытовой политикой фирмы. Управление сбытом занимает центральное место в организации. Продажи - это ключевое подразделение любой компании, действующей на рынке, и главным в организации является реализация, ведь если продукция предприятия не продается, значит, деньги в кассу не возвращаются.

Наиболее перспективное направление сбытовой деятельности организации в настоящее время – это розничная торговля. Реализация продукции розничным продавцам, которые выступают в роли партнеров-посредников, занимает 35 % от общей реализации, поэтому снижение объемов продаж через этот канал сбыта окажет существенное влияние на получение прибыли фирмы.

Изучив оперативные сведения по реализации, нужно сказать, что с декабря 2010 года наблюдается снижение продаж розничным продавцам. Для наглядности изобразим динамику розничных продаж с декабря 2010 по апрель 2011 года через партнеров-посредников (см. Рисунок 13).

Рисунок 13. Динамика реализации продукции розничным продавцам (январь – апрель 2011г.)

В декабре 2011 года объем реализации составлял 20,8 млн. тнг., а к апрелю общие розничные продажи составили уже 18,9 млн. тнг. Реализация сократилась на 9,1% только за последние четыре месяца. Наиболее быстрое уменьшение произошло в феврале, по сравнению с январем объем продаж продукции сократился на 1,2 млн. тнг. В последующие месяцы увеличение реализации продукции не произошло. Более того наметилась тенденция к постепенному снижению объемов продаж. На уменьшение розничных продаж повлияло несколько факторов, наиболее значимыми из которых были увольнение большого количества персонала, создание новых структурных единиц и должностных лиц в организации, резкое ухудшение качества производства сыра.

Вновь прибывшие сотрудники организации занимаются непосредственно операционной деятельностью, во многом от них зависит качественное осуществление сбытовой политики фирмы – это операторы, товароведы, заведующие складом, экспедиторы. Включение нового персонала в работу и период их адаптации сильно сказывается на результатах деятельности. Также в организацию были приглашены руководители и специалисты. Так были внедрены должности регионального менеджера, менеджера по закупу, пополнился штат экономистов, бухгалтеров, новые люди были назначены на должности менеджера склада готовой продукции, и самое главное, исполнительного директора. В связи с этим стали появляться случаи недопоставки товара в торговые точки по причине того, что данного товара нет на складе, либо же по причине неопытности экспедиторов. Неорганизованность действий в свою очередь приводит к потере клиентов, так как у ТОО «Ласточка» во всех направлениях ее деятельности достаточно большое количество сильных конкурентов. К нежелательным последствиям ко всему еще и добавляется резкое снижение качества сыра, получившееся вследствие технологических ошибок при улучшении технологии производства молочной продукции. Это нанесло сильный удар по престижу разрекламированной торговой марки сыров «Садчиковские» и привело к отрицательной характеристики данного продукта у потребителей.

Для увеличения объемов розничных продаж автором данной дипломной работы предлагается внедрить в организацию команду торговых представителей под руководством супервайзера.

ТОО «Ласточка» занимается реализацией продукции повседневного спроса, при этом 35% реализация всей продукции приходится на розничных торговцев. Сбыт продукции данным клиентам осуществляется только по телефону, что не может отвечать современным требованиям эффективного продвижения товара на рынок. Главным инструментом при работе с клиентами являются торговые представители - на сегодняшний день это максимально эффективный способ сбыта товаров повседневного спроса. Бизнес становится все более сложным и требует при принятии решения учета большого количества разнообразной информации. Торговый представитель, осуществляя заявку по телефону, не может учесть всех нюансов и особенностей бизнес-процессов при работе с все возрастающим количеством покупателей, каждый из которых теперь (из-за усиления конкуренции) требует индивидуального подхода. Из-за этого торговому представителю приходится лично присутствовать при заключении сделки, выступать перед покупателем в роли эксперта в своей области, поддерживать имидж профессионала, помогающего получать максимальную прибыль своим клиентам[36].

Торговый представитель – это посредник между компанией-поставщиком и торговыми точками (магазины, павильоны, супермаркеты, киоски и др. клиенты), либо между предприятиями оптовой торговли и розничной сетью. Торговый представитель продвигает продукцию своей компании на вверенной ему территории (маршруте), участвует в развитии существующей клиентской базы и поиске новых клиентов, приеме и обработке заказов, отслеживании сроков и сумм оплаты.

Работа торгового представителя в организации заключается в следующем:

- установление контакта с торговыми точками;

- посещение торговых точек согласно маршрутному листу;

- осуществление заказа товара;

- отслеживание своевременной поставки товара в торговую точку;

- отслеживание остатков товара;

- контроль выкладки товара в торговом зале;

- развитие торговых точек (расширение ассортимента);

- ведение отчетности.

Торговые представители в розничной торговле являются главной движущей силой продаж. Они сотрудничают с самым широким спектром торговых точек, от небольших киосков до крупных независимых супермаркетов и небольших сетей. Торговые представители должны появляются везде, где потенциально может пользоваться спросом их товар[37]. Поэтому создание данной команды является не просто способом и возможностью для организации увеличить объемы реализации, а жизненно важной необходимостью.

Руководителем команды торговых представителей назначен супервайзер, который координирует и контролирует деятельность по сбыту продукции, определяет планы для команды и для каждого ее представителя, ставит четкие и выполнимые задачи перед всеми членами команды, несет ответственность за выполнение планов продаж с целью гарантированности эффективной работы команды. Супервайзер не выполняет работ по продажам поставленной перед его группой задачи, однако в исключительных случаях он может на время заменить отсутствующего или отстраненного им работника. Поэтому супервайзер всегда должен быть готовым и уметь выполнять все то, что он требует от своих подчиненных.

Чтобы закрепить обязанности новых сотрудников, определить их права, ответственность и место в организации необходимо разработать для каждого из них должностную инструкцию. Должностные инструкции торгового представителя и супервайзера представлены в Приложении Г и Приложении Д соответственно.

Должностная инструкция - документ, в котором закрепляются обязанности сотрудника, предъявляемые к нему квалификационные требования, порядок приема, увольнения, замещения и взаимоотношений. Благодаря созданию должностной инструкции сотрудники чувствуют стабильность, а администрация значительно повышает управляемость персонала. Зафиксированные в них обязанности полностью покрывают все функции и задачи, необходимые для оптимальной работы предприятия. Должностная инструкция дает сотрудникам четкое представление о работе, требуемых результатах, системе ответственности, упрощает систему управления сотрудниками (контроль, премирование, постановка целей и задач), обеспечивает соблюдение трудового законодательства [38].

Структура текста разработанных должностных инструкций включает следующие разделы:

1. Общая часть (общие положения);

2. Должностные обязанности;

3. Права;

4. Ответственность.

Кроме того в должностной инструкции супервайзера представлен раздел «Взаимоотношения (связи по должности)».

Содержание должностной инструкции во многом определено государственными нормативными документами. В их числе «Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих», утвержденного приказом министра труда и социальной защиты населения РК от 22 ноября 2002 года № 273-п., в котором содержится регламентированный перечень требований к квалификации специалистов различных категорий.

Раздел «Общие положения» содержит наименование должности в соответствии со штатным расписанием и основные сведения о ней: название структурного подразделения, подчиненность данного работника, порядок назначения и освобождения от должности, порядок замещения этой должности в период временного отсутствия работника, требования к профессиональной подготовке и квалификации.

В разделе «Должностные обязанности» установлены порядок исполнения функций, видов работ, отдельных поручений, а также этические нормы, которые работник обязан соблюдать в ходе трудовой деятельности.

В разделе «Права» закреплены круг прав, необходимых работнику для реализации возложенных на него функций, а также порядок осуществления этих прав. К ним относятся: доступ работника к определенной информации, принятие решений, получение данных, необходимых в работе, право визирования определенных видов документов, а также контроля (за оформлением документов, работой подчиненных, за соблюдением трудовой дисциплины и т. д.). Содержание раздела «Права» напрямую взаимосвязано с набором обязанностей. Он устанавливает компетенцию конкретного работника и права, предоставляемые ему для выполнения возложенных на него обязанностей. Четкая формулировка прав работника позволяет сформулировать его ответственность, которая выделяется в отдельный раздел.

В разделе «Ответственность» раскрывается содержание и формы ответственности должностного лица за результаты и последствия своей деятельности, а также за факты непринятия своевременных мер или действий, относящихся к его обязанностям.

В разделе «Взаимоотношения (связи по должности)» регулируются контакты между должностными лицами ТОО «Ласточка», устанавливается круг служебных связей.

Каждый работник должен будет ознакомлен с должностной инструкцией под расписку, которую располагают на последнем листе документа, ниже подписи руководителя и виз согласования. Расписка включает слова «С инструкцией ознакомлен(на)», личную подпись работника, инициалы и фамилию, дату ознакомления.

Работа созданной команды торговых представителей заключается в продвижении продукции одного производителя – ТОО «Иволга Холдинг». Поэтому они являются эксклюзивными торговыми представителями. Их трудовая деятельность полностью оплачивается производителем, только он ставит задачи команды и контролирует их рабочий процесс. Основной задачей эксклюзивных торговых представителей является поддержание и расширение дистрибуции своей продукции. Дистрибуция - это система управления продажами, которая основывается на управлении и планировании движения товарных потоков в каналах сбыта[36].

Для эффективной работы торговых представителей необходимо разработать определенный комплекс, включающий в себя мероприятия по организации их работы. Мероприятия включают в себя следующее:

Создание презентора - каталог, в котором показывается сама продукция, дается ее описание и фасовка;
Разработка маршрута, за которым закрепляют торговых представителей, чтобы определить потенциал каждого района. Это позволяет установить план по объему продаж для каждого торгового представителя;
Разработка плана реализации продукции с учетом прошлых результатов;
Разработка промо-акций и установление критерий предоставления скидки для заказчиков;
Определение затрат на организацию роботы торговых представителей, которые включают в себя заработную плату работников. В качестве основы оплаты работы торгового представителя вводится план по объему продаж в денежном выражении.

Данные мероприятия позволят организации управлять объемом продаж и размером прибыли и выработать некий процесс, с помощью которого торговые представители будут стабильно посещать клиентов, что в свою очередь приведет к стабильным поставкам, а соответственно и планированию закупок. Они позволяют организации управлять заказчиками через торговых представителей, поскольку организация начинает концентрироваться на объеме продаж и начинает давление по всем цепочкам организации с переходом на заказчика[37].

Товарный ассортимент, с которым будут работать торговые представители, включает продукцию таких предприятий, входящих в состав холдинга, как ТОО «Содчиковское», ТОО «Тобольское», ТОО «Боровское», ТОО «Иволга». Все ассортиментные группы товаров необходимо отразить в презентере. Презентер - это каталог продукции, основной инструмент работы торгового представителя в рознице. В нем показывается сама продукция, дается ее описание и фасовка. И именно от того, как грамотно сделан презентер, насколько он отличается в лучшую сторону от конкурентов, зависит успех продвижения новых брендов.

Презентер будет включать в себя 113 товарных позиций, большинство из которых составят мясные и колбасные изделия, и состоять из 21 цветной странице. Кроме информации о внешнем виде товара, в презентере будет отражена цена, а также температурный режим и срок хранения товара. Дополнительную информацию о продукте, интересующую покупателя, должен рассказать торговый представитель. Наименование ассортиментных групп, количество товарных позиций в группе и распределение товара на листах презентера показано в Таблице 11.

Таблица 11

Содержание презентера

№	Ассортиментная группа	Количество страниц в презенторе	Количество товарных позиций
1	Вареные колбасы	4	22
2	Сосиски, сардельки	3	13
3	Ветчина	1	2
4	Полукопченые колбасы	3	16
5	Варено-копченые колбасы	2	14
6	Деликатесы из говядины	1	2
7	Мясные полуфабрикаты		2
8	Субпродукты	1	7
9	Ливерные изделия	1	4
10	Молоко и масло	1	5
11	Сыр	1	6
12	Мука и тесто	1	6
13	Крупы	1	8
14	Печенье и пряники	1	6
	Итого	21	113

Более половины объема презентера составляют мясные и колбасные изделия. Они включают 9 ассортиментных групп, 83 товарных позиций и 16 страниц. Для лучшего восприятия товара покупателями, на одной странице должно размещаться не более 8 наименований продукции и не более одной ассортиментной группы, исключение составляют деликатесы из говядины и мясные полуфабрикаты, так как в них по две товарных позиции.

Важно, чтобы презентер имел привлекательный и запоминающийся дизайн, обращал на себя внимание, соответствовал общему фирменному стилю продвигаемого продукта.

Это увеличит его эффективность за счет повышения значимости продукта в глазах покупателя, т.к. свойства подачи товара потребитель зачастую переносит на сам продукт. Чтобы правильно оформить презентер, необходимо обратиться в рекламный отдел, являющийся собственностью ТОО «Иволга Холдинг». Специально обученный и занимающийся такой работой персонал рекламного отдела сможет наилучшим образом справиться с этой задачей. В отделе присутствует должность дизайн-менеджера, который сможет оформить презентр таким образом, чтобы с его помощью выделить продукт среди конкурирующих товаров и его демонстрации в наиболее выигрышном ракурсе.

Маршрут торгового представителя должен составляться исходя из общего количества торговых точек на территории, необходимой частоты их посещения и требований компании. При составлении маршрутов необходимо учитывать следующие факторы:

1. Минимальное количество визитов в неделю по стандартам компании.

2. Торговые точки должны располагаться вблизи друг к другу (оптимально вдоль одной улицы).

3. Трудозатраты в каждой торговой точке (физически невозможно в один день объехать двадцать супермаркетов)[36].

ТОО «Ласточка» реализует товар в торговые точки, которые находятся в городе Костанае и прилегающих населенных пунктах (п. Затоболовка, п. Заречный, п. Красный Партизан, п. Дружба, п. Костанай 2). Поэтому торговые представители должны посещать все эти районы, чтобы не потерять клиентов, с которыми давно налажены деловые отношения. Сначала необходимо определить количество торговых точек на одного торгового представителя. С учетом того, что на посещение одной торговой точки, в зависимости от расстояния и при оптимальном движении по маршруту, понадобиться 7-10 минут, а на «полевые» работы в день должно быть затрачено до 5 часов (данная информация получена из собственного опыта автора дипломной работы), то торговый представитель должен посещать в день магазинов, см. формулу (1).

Количество точек на торгового представителя в день =

= (Общее время на посещение торговых точек в день)/

/(Время на посещение одной точки)

(1)

Подставив необходимые данные в формулу, получим, таким образом, что торговый представитель должен посетить от 30 до 42 точек в день или в среднем 36 торговых точек.

Также нужно разделить территорию города и расположенных рядом с ним населенных пунктов на сектора, которые будут поделены между торговыми представителями. Целью формирования секторов является распределение торговых точек по дням недели в соответствии со стандартами посещения количества торговых точек в день для каждого торгового представителя. Сектора, должны составляться с учетом сосредоточения торговых точек на определенной территории, расстояния между ними. Для этого необходимо визуально оценить расположение торговых точек на карте с целью определения плотности торговых точек в разных районах города и прилегающих территорий. Исходя из требований по количеству торговых точек на одного торгового представителя, территория разбивается по секторам.

Таким образом, вся территория разбита на 15 секторов, в каждом секторе находится от 34 до 43 торговые точки. Карта города и прилегающих населенных пунктов с разделенными между торговыми представителями секторами представлена в Приложении Е. Общее количество торговых точек, находящиеся на территории секторов и которые нужно будет посетить команде, насчитывается немногим менее 600.

Для определения необходимого количества членов команды торговых представителей нужно, кроме количества секторов, установить число посещений торговой точки в неделю и количество рабочих дней в неделю. Количество торговых представителей в данном случае будет определяться по следующим образом, см. формулу (2).

Количество торговых представителей = (Количество секторов) /

/ (Число рабочих дней в неделю) * (Число посещений в неделю)

(2)

Учитывая то, что большинство реализуемой продукции является скоропортящийся, посещать магазины необходимо два раза в неделю, так как срок их годности зачастую составляет до трех дней. В ТОО «Ласточка» персонал работает 6 дней в неделю, у созданной команды торговых представителей также будет шестидневная рабочая неделя. Подставив эти данные в формулу, получим необходимое для эффективной работы на данной территории количество торговых представителей, их число, таким образом, составляет пять человек.

За каждым торговым представителем закреплен конкретный сегмент, который он будет посещать в определенные фирмой дни. Распределение сегментов между членами команды также показано в Приложении Е.

Чтобы обеспечить одинаковые объемы реализации продукции всеми торговыми представителями необходимо определить приблизительный объем продаж в денежном выражении в неделю по каждой точке и присвоить ей определенную категорию («А», «В» или «С»). В дальнейшем такой работой должен будет заниматься супервайзер. К категории «С» следует отнести торговые точки, суммы продаж которым соответствуют средним и ниже средних. Выше средних объемов реализации - магазины категории «В», а к категории «А» относятся супермаркеты, продажи которым много превышают средние объемы реализации. Соответственно большинство точек реализации будет отнесено к категории «С», их около 90% от общего числа магазинов. Распределить оставшиеся 10% точек реализации, продажи которым превышают средние объемы продаж, необходимо между всеми торговыми представителями, чтобы у каждого из них были приблизительно одинаковые суммы продаж, так как заработная плата формируется с учетом объема реализованной ими продукции.

Все торговые точки категории «А» целесообразно будет закрепить за одним работником.

Для наиболее эффективной работы торгового представителя необходимо разработать в каждом секторе маршрут, которому он будет следовать. Маршрут составляется таким образом, чтобы торговый представитель тратил как можно меньше времени на перемещение от одной точки к другой. Учитывается география, транспортные маршруты, время открытия и обеденные перерывы торговых точек. На маршруте нужно изобразить оптимальное направление движения торгового представителя по торговым точкам. Этот маршрут фиксируется на маршрутной карте. Маршрутные карты по каждому сектору нужно раздать членам команды, которые закреплены за данным сектором. Маршрутная карта одного из секторов представлена в Приложении Е.

В дополнение к маршрутной карте торговым представителям нужно раздать маршрутный лист. В нем будет также отражена информация о торговых точках. Торговые точки должны быть расположены по порядку, в той последовательности, в которой они показаны на маршрутной карте. Кроме того, в маршрутном листе отражены следующие данные: адрес торговой точки, наименование индивидуального предпринимателя, товарищества или другой организационно-правовой формы организации – владельца торговой точки, а также ее категория («А», «В» или «С») и, что немаловажно, показаны «рабочие» точки и те точки, с которыми предстоит налаживать деловые отношения, то есть «нерабочие» (отмечены буквой «Р» и буквой «Н» соответственно). Эта информация будет отражена в столбцах слева, столбцы справа будут пустые (см. Приложение З). Один пустой столбец соответствует трем дням, в течение которых торговый представитель должен один раз пройти по данному маршруту. Таким образом, с правой стороны будет 9-10 пустых столбца, общее количество которых составляет месяц. В ячейки столбцов, напротив каждой торговой точки торговый представитель должен вписывать сумму, на которую была сделана заявка. Это позволяет супервайзеру видеть сколько хорошо торговый представитель отработал по маршруту, какие новые торговые точки сделали заявку на товар, по заполненному маршрутному листу супервайзер следит за выполнением плана по реализации. После окончания месяца маршрутный лист отдается супервайзеру, который анализирует эти данные и на его основе составляет отчеты по продажам, а торговым представителям на следующий месяц выдается новый.

Торговые представители в течение двух недель должны посещать торговые точки в строгом соответствии с маршрутом, отмечая такие факты, как удобная последовательность посещения, удобство парковки, разгрузки автомобиля доставки, оцениваются отзывы водителей-экспедиторов. Посещение торговой точки проводится с сообщением лицам, принимающим решение о закупе, о планируемых днях посещения, пожелания клиентов передаются супервайзеру. По итогам первых двух недель вносятся изменения в маршруты и далее в зависимости от изменения ситуации на рынке.

Торговые представители должны осуществлять свою трудовую деятельность по рабочему графику. График работы команды торговых существенно отличается от распорядка рабочего времени другого персонала организации. Это вызвано тем, что большую часть рабочего времени торговый представитель проводит вне фирмы, осуществляя личные продажи. Поэтому для него необходимо разработать график, который поможет в процессе контроля его деятельности. Регламент рабочего дня выглядит следующим образом (см. Таблицу 12).

Таблица 12

Регламент рабочего дня торгового представителя

Время	Распределение времени
8:30	Прибытие в офис
8:30-9:30	Время, проведенное в офисе
9:30-15:30	Непосредственно работа с клиентом
15:30-16:30	Внесение заявки в базу
16:30-17:30	Время, проведенное в офисе

Рабочий день начинается во всей организации с 8:30, торговые представители также должны быть в офисе в это время. Время, проведенное в офисе с 8:30 до 9:30 обычно тратится на работу с документами, получение данных по остаткам и появлению нового ассортимента, внесение корректировок совместно с супервайзером в графике ежедневных маршрутов, в самом маршруте. Данные вопросы обычно рождаются именно с приходом в офис, проблемы сами собой в офисе могут возникать ежедневно. Наиболее продуктивным временем для работы, особенно связанной с процессом коммуникации, считается первая половина дня, поэтому на «полевые» работы распределено время с 9:30 до 15:30. Для работы с клиентами на каждом секторе разработан маршрут, сокращающий время поиска и движения к торговой точке. На работу с клиентами у каждого работника команды торговых должно уходить не менее пяти часов. Но все же им дается некоторая свобода действий в плане движений по торговым точкам, времени на обед, на который организацией выделяется один час, но клиенты на маршруте должны быть посещены все. После работы с покупателями все торговые представители должны внести собранные от них заявки в информационную базу. Эта работа происходит совместно с операторами, которые находятся на складе готовой продукции. Торговый представитель диктует позицию и объем товара, а оператор вносит данные в базу с помощью информационной системы 1 «С». После окончания данной процедуры, оператор выводит лист всех заказов, которые были на маршруте в этот день у торгового представителя. Последний сразу же проверяет его на наличие ошибок. В листе заказов отражаются заявки с торговых точек, заявка включает в себя наименование торговой точки, количество и позиции товара, который будет в нее доставлено. Также в листе заказов указывается бонусы и общая сумма, на которую будет отгружен товар. Эти данные остаются у торгового представителя, которые служат подтверждением его отчетов о проделанной работе. Вбить заявки в баз должны все торговые представители до 16:30. После этого один час отводится на работу в офисе, которая заключается в составлении и получение необходимых отчетов, в первую очередь, отчет по сработавшим и новым клиентам, отчет по отгрузке и возвратам товара, анализ выполнения плановых показателей.

Основное рабочее время супервайзер затрачивает на контролирование выполнения торговыми представителями поставленных задач, их работу с клиентами, а также составление ежедневных, еженедельных и ежемесячных отчетов исполнительному директору на основе отчетов торговых представителей. На это он затрачивает 5-6 часов в день, пока его подчиненные находятся на маршруте. Время в начале и в конце рабочего дня, как уже говорилось выше, уходит на работу с торговыми представителям по внесению изменений в их маршрут, консультирование по возникающим оперативным проблемам, обучение продажам персонала команды. Во время внесения заявки торговыми представителями в базу супервайзер должен находиться с ними и контролировать этот процесс, чтобы быстро устранять проблемы, которые в данный момент очень часто возникают и которые могут привести к торможению процесса.

В ходе изучения документов на поставку товара, в основном счет-фактуры и оперативных отчетов по реализации, и опроса работников непосредственно связанных с осуществлением реализации товара розничным продавцам (менеджера склада готовой продукции, заведующего колбасным складом, операторов и водителей-экспедиторов), определены данные по клиентам и по реализации продукции за месяц, необходимые для расчета и установления плановых показателей (см. Таблицу 13).

Таблица 13

Данные по реализации продукции

№	Показатель	Значение показателя
1	Общее количество торговых точек на секторах	585
2	Количество работающих с ТОО «Ласточка» торговых точек	311
3	Количество неработающих с ТОО «Ласточка» торговых точек	274
4	Средний объем реализации торговым точкам (млн. тенге)	19,6
5	Средний объем одного заказа, тенге	7 500
6	Среднее количество заказов в день	97
7	Число рабочих дней в месяц	26
8	Среднее количество заказов в месяц	2 522
9	Средний объем реализации одной торговой точки в месяц	60 000
10	Среднее количество заказов в месяц с одной торговой точки	8

На данный момент с ТОО «Ласточка» работает 311 торговых точки, в то время как на выбранной территории (секторах) находится 585 продуктовых магазинов и других точек реализации продукции.

Торговые точки, с которыми заключены договора и которым в течение месяца производится доставка продукции, принято называть «рабочие», а те, которым реализация не происходит, соответственно, «нерабочими». Рабочие торговые точки составляют 53,2%, то есть немногим более половины, а количество нерабочих точек на данный момент 274. В среднем одна заявка осуществляется на 7500 тенге, а среднее количество заказов в день, которые делятся на всех четырех водителей-экспедиторов, составляют около 97. Учитывая то, что торговый персонал работает 26 дней в месяц, можно высчитать заказы со всех торговых точек в месяц и количество заказов в месяц с одной торговой точки, эти показатели составляют 2522 и 8 соответственно Объем реализации в среднем с декабря 2010 по апрель 2011 года составил 19,6 млн. тенге, а за последний месяц (апрель 2011 года) 18,9 млн. тенге.

Планирование продаж – это деятельность, которой необходимо занимаемся постоянно. Планирование продаж позволяет лучше понять взаимозависимость различных видов деятельности, предварить появление проблем, заранее продумать меры по устранению проблем, лучше контролировать рабочие процессы, видеть результаты практической реализации планов по сравнению с плановыми показателями. План не должен быть слишком легким для торговых представителей, но и не должен явно завышаться[39].

Для постановки общего плана на всю команду по объемам продаж целесообразно поставить промежуточные цели по категориям. Кроме этого необходимо разработать планы на период (как минимум на один месяц и на полгода). К категориям управления движением товара, являющиеся составляющими общего плана по реализации относятся:

нумерическая дистрибуция - количество торговых точек, которые сработали (была произведена отгрузка) за период, обычно за месяц;
весовая дистрибуция - количество стабильно отработавших VIP-клиентов. Этот показатель демонстрирует, в какое количество торговых точек производилась регулярная отгрузка;
качественная дистрибуция (качество продаж) - показывает в какое количество торговых точек были отгружены стратегически важные позиции;
заказы по маршруту - количество заказов, сделанных по маршруту - этот показатель характеризует плановость продаж[40].

По каждой категории нужно определить реальные и достижимые цели или планы, которые в сумме будут составлять общий план на всю команду по реализации продукции (см. Таблицу 14).

Таблица 14

План реализации продукции

Категория	Апрель 2011 г.	План на май 2011 г.	План на июнь 2011 г.	План на июль 2011 г.	План на август 2011 г	План на сентябрь 2011 г	План на октябрь 2011 г.
Общий объем продаж, млн. тнг.	18,9	36	38	40	42	43	44
Нумерическая дистрибуция	311	490	520	550	565	575	585
Весовая дистрибуция	-	13	16	18	19	20	21
Качественная дистрибуция	-	180	200	210	220	230	235
Заказы по маршруту	2488	3900	4100	4300	4500	4600	4650

Торговые представители будут посещать все 585 торговые точки. Цель на период истечения шести месяцев для команды является в том, чтобы заключить договора на поставку товара во все эти точки. Целью на первый месяц будет «открыть», то есть взять заявку и заключить договор, 65 % от общего количества или 178 неработающих с организацией торговых точек, с условием не потерять наработанные точки. При достижения этого показателя нумерическая дистрибуция составит 490 торговых точек. Через полгода необходимо выполнить месячный план достижения 100% нумерической дистрибуции, присутствия товара фирмы во всех торговых точках.

Выручка от увеличения нумерической дистрибуции, то есть от увеличения отгрузки товара торговым точкам, которые не работали с ТОО «Ласточка», находится по формуле (3):

Доход от увеличения нумерической дистрибуции =

= Количество новых торговых точек * Средний объем одного заказа *

* Количество заказав с новой торговой точки за период

(3)

Таким образом, подставив необходимые данные в формулу, получим, что увеличение нумерической дистрибуции в течение месяца даст увеличение в объеме реализации на 10 740 тыс. тенге, а через 6 месяцев за октябрь 2011 года 16 440 тыс. тенге.

Достижение плана по весовой дистрибуции требует заключение договоров на поставку товара с торговыми точками категории «А», то есть с супермаркетами, которых в Костанае насчитывается 21. В настоящее время ТОО «Ласточка» не работает ни с одним супермаркетом, а ведь именно они являются самыми привлекательными для поставщиков, так как приобретают товар постоянно и большими объемами, поэтому привлечение на свою сторону такого покупателя влечет за собой ощутимые выгоды. Целесообразно поручить эту работу c супермаркетами еще одному торговому представителю, который бы отвечал только за VIP-клиентов. Работа данного торгового представителя немного отличается от работы остальных его коллег, так как VIP-клиентам нужно уделять больше внимания и методы работы с обычной розницей часто с ними не действуют. Для привлечения данных заказчиков у организации должны быть разработаны определенные мероприятия, потому что конкуренция за выставления товара на полку в супермаркете довольно большая. Опередить конкурентов и убедить VIP-клиента выбрать из остальных именно данную организацию помогут такие мероприятия как: снижение цены продажи товара, демпинг, отсрочка платежа, оплата за ввод каждой позиции, оплата за каждый метр торговой площади в супермаркете. Однако сразу идти на какие-либо уступки нецелесообразно, так как есть шанс, что существующие условия реализации продукции и без того могут удовлетворить обе стороны. Для этого торговый представитель будет в течение двух недель посещать свои торговые точки и пытаться наладить деловые отношения. Увеличение весовой дистрибуции происходит только если торговая точка будет работать стабильно.

Увеличение весовой дистрибуции также даст увеличение в общем объеме реализации, выручка от ее увеличения находится по формуле (4).

Доход от увеличения весовой дистрибуции =

= Количество сработавших супермаркетов*

* Среднемесячная реализация продукции одному супермаркету

(4)

В среднем объем реализации торговой точки категории «С» за месяц составляет около 60 тыс. тенге, этот же показатель у VIP-клиентов, естественно будет выше. Так продажи алкогольной продукции в супермаркете превышает продажи торговых точек категории «С» в 3-5 раз (данные получены из интервью с супервайзером фирмы «Табыс LTD»). На основании этого можно сделать предположение, что при существующей в организации политике сбыта, то есть без программы продвижения товара, реализация одной торговой точки категории «А» в месяц составит в пределах 200 тыс. тенге (превысят в 3,3 раза, по сравнению с продажами точкам категории «С»).

Таким образом, при условии выполнении плана выручка от увеличения весовой дистрибуции через месяц составит 2 600 тыс. тенге, при выполнении плановых показателей за октябрь, выручка от весовой дистрибуции составит 4 200 тыс. тенге в месяц.

При работе с торговыми точками также важна представленность в них как можно большего числа товарных позиций, то есть качественная дистрибуция, это заметно влияет на увеличение объема реализации.

Для повышения качественной дистрибуции в торговых организациях зачастую создается пакет товара из всего реализуемого ассортимента. Этот пакет содержит ключевые позиции или, как их принято называть, ТОР-позиции по каждому виду товара. Количество ТОР-позиций организация определяет из расчета продвижения наиболее прибыльных и высоколиквидных товаров. В ТОО «Ласточка» такого пакета нет. За основу его создания можно взять наиболее «ходовой» товар, то есть по которому наибольшие объемы реализации. Это 25 позиций, которые имеются практически в каждой ассортиментной группе, и которые, по словам менеджера склада готовой продукции, составляют около 70% от объема реализации продукции розничным продавцам. Если в торговую точку из имеющихся 25 ТОР-позиций будет отгружено в течение месяца 20 позиций, то считается, что торговая точка достигла качественной дистрибуции. В организации подобных планов по качественной дистрибуции никогда не разрабатывалось, поэтому на апрель 2011 года таких данных нет. Через месяц после внедрения команды торговых представителей планируется создать представленность ТОР-позиций в 180 торговых точек. Однако в большинстве торговых точках, с которыми работает организация, нет представленности даже половины из списка ТОР-позиций. Это говорит о том, что если товар в одной торговой точки является «ходовым», то этот же товар в другой точке реализации может вовсе отсутствовать. Для гарантирования представленности ТОР-позиций в торговых точках как раз и нужна команда торговых представителей. По телефону покупатель заказывает ограниченный ассортимент, который он постоянно берет, не обращая внимания на другие позиции в прайс-листе фирмы и тем более на товары-новинки. Задачей торгового представителя является даже не столько привлечение новых торговых точек, сколько расширение ассортимента товара, увеличение разовой покупки. Торговый представитель сумеет показать весь товар на презенторе, проконсультировать, разъяснить его преимущества перед конкурентами, проинформировать о товарах-новинках, о проводимых акциях и всячески поспособствовать как можно большим продажам товара организации, потому что это напрямую отразиться на его заработной плате. Это является одним из главных преимуществ личных продаж, которые осуществляет торговый представитель, перед продажами по телефону.

На увеличение качества продаж большое влияние оказывает реклама товара и связи с общественностью. Сам презентер торгового представителя является средством рекламирования продукции клиенту. Клиент знакомиться с новым товаром, узнает его лучшие свойства, оценивает его привлекательность, кроме того торговый представитель выступает в данном случае в роли советчика, побуждает, оказывает некоторые давление на покупателя приобрести тот или иной товар. Таким способом торговые представители играют очень важную роль в увеличении качественной дистрибуции, расширении представленности товара в торговых точках. Кроме того, они будут способствовать рекламированию продукции фирмы не только среди розничных продавцов, но и среди непосредственных потребителей. Для этого рекламным отделом необходимо разработать специальные брошюры, буклеты, вкладыши, в которых подробно описываются полезные качества производимых ТОО «Ласточка» товаров. Данные средства рекламирования товара будут разносить торговые представители в некотором количестве в торговые точки, которые обозначены на их маршруте, и предназначены для покупателей этих торговых точек. Каждому покупателю в магазине может быть предложен, либо он сам может взять данный буклет. При этом должна быть использована убеждающая реклама. Реклама такого типа нацелена на создание симпатии, предпочтения, убежденности и на стимулирование покупки товара или услуги. Организация должна стремиться убедить потребителей, что именно её продукция, а не другие марки, обладает истинно богатым вкусом и престижем.

Товары в списки ТОР-позиций составляют 70% от общей реализации. Если учитывать то, что на данный момент в торговых точках представлено 40% продукции из списка ТОР-позиций, то выполнение плана в торговых точках по качественной дистрибуции увеличит объем продаж в них на 30%. Также благодаря личным продажам объем реализации увеличиться также за счет большей разовой покупки во всех торговых точках, которые будут посещать торговые представители. Создание команды торговых представителей имеет ряд преимуществ перед существующими в настоящее время в организации продажами по телефону, что ведет к общему увеличению качества продаж за счет:

Представления особенностей товара и выгод от его использования;
Стимулирования продаж товаров посредством проведения promotion акций, рекламирования товаров, презентации;
Проведения трансакции с партнерами-посредниками;
Предоставления клиентам соответствующего уровня сервиса;
Убеждения покупателя приобрести товар;
Создания клиентской базы, планов по реализации, отчетности по их выполнению;
Обеспечения мгновенной обратной связи.

Все эти преимущества также помогают добиться того, чтобы покупатель остался доволен, что в свою очередь ведет к долгосрочному сотрудничеству. Но все же главные преимущества создания торговых представителей связаны с природой личного контакта между людьми. Торговый представитель может применять индивидуальный подход, ориентируясь на потребности каждого отдельного покупателя.

Таким образом, внедрение торгового представителя, который использует методику личных продаж, способствует более частому и большему разовому приобретению товара покупателями. За основу расчета увеличения качественной дистрибуции можно взять опыт внедрения торговых представителей в организации, занимающейся реализацией продуктов питания, данное мероприятие описывается в учебнике «Рабочая книга супервайзера» (Дорощук Н.). В ней говориться, что создание команды торговых представителей позволило в первый месяц увеличить качество продаж даже в самых «слабых» торговых точках на 10%. Под «слабыми» понимаются торговые точки с небольшим объемом реализации. Из этого сделаем предположение, что после внедрения команды торговых представителей объем продаж увеличиться на 10%, это качественные продажи, поэтому целесообразно отнести данное увеличение объема реализации к качественной дистрибуции. Выполнение же торговыми представителями месячного плана по качественной дистрибуции, даст прирост объема реализации в данных торговых точках на 20%. Расчет выручки от увеличения качественной дистрибуции можно найти по формуле (5).

Доход от увеличения качественной дистрибуции =

= [(План по нумерической дистрибуции – План по качественной дистрибуции) *10% + План по качественной дистрибуции *20%] *

* Средний объем одного заказа * Количество заказов за период

(5)

Таким образом, подставив все необходимые данные в формулу (5), получим, что выручка от увеличения качественной дистрибуции за первый месяц составит 4 020 тыс. тенге, а через полгода, то есть выполнение плана за октябрь 2011 года, этот показатель достигнет 4 920 тыс. тенге.

Эффективным средством повышения качественной дистрибуции является проведение мероприятий по продвижению товара, акции или промо-акции. Мероприятия по продвижению продукта уже давно получили признание у компаний-производителей.

Суть promotion акции, которая предлагается автором дипломной работы и которая будет для организации наиболее приемлема в данных сложившихся рыночных условиях, заключается в предоставлении розничному продавцу, который при принятии заявки на поставку продукции является клиентом организации, небольшого подарка в том случае, если он закажет товара на определенную сумму. Преимущество этой акции в том, что бонус за покупку получает не организация или индивидуальный предприниматель торговой точки, а непосредственно тот, кто осуществляет заявку (в большинстве случаев - это наемные работники, продавцы розничных магазинов). Из-за сильного различия в цене реализуемых продуктов целесообразно предлагать разные бонусы по разным видам товаров. Наиболее выгодно проведение промо-акции по колбасным изделиям, так как они составляют самый широкий ассортиментный перечень и самую многочисленную группу из всех товарных позиций. Рromotion акция выглядит следующим образом: при заказе колбасных изделий на сумму 8000 тенге покупателю выдается подарок в виде палки колбасы весом 0,5 килограмм и стоимостью 710 тенге за килограмм. Таким образом, затраты на привлечение одной торговой точки и получения от нее одного заказа составят 355 тенге. Реальный эффект от данной промо-акции можно будет просчитать только при ее проведении, как минимум от пяти дней, чтобы сложившиеся тенденции реализации при осуществлении акции экстраполировать на будущий период и определить ее эффективность в течение месяца или полугода. Сейчас же можно только предполагать. Если взять за основу условие, что из всех заказов в течение месяца по промо-акции сработают 30%, то есть заказ составит от 8000 тенге только за колбасные изделия, то можно высчитать предполагаемую прибыль, полученную в результате проведения акции (см. Таблицу 15, цифры в столбце «расчет» соответствуют порядковому номеру показателя).

Из таблицы видно, что общая прибыль от проведения промо-акции в течение месяца составит 754 тыс. тенге. В общем виде она рассчитывается как прирост выручки от реализации колбасных изделий по сравнению с обычным средним заказом данной продукции, то есть без проведения акции, за минусом ее себестоимости и затрат на бонусы. По тому же принципу, что и мероприятия по продвижению колбасных изделий, можно создать промо-акции по реализации любой другой продукции, производящей на предприятиях ТОО «Иволга Холдинг», например, молочной продукции, которая также занимает достаточно большую долю в объеме реализации. Промо-акция проводится в течение месяца и после определения ее эффективности или неэффективности принимается решение о внесении изменений либо прекращении акции. Но в любом случае опыт торговых компаний, активно использующих promotion акции, показывает, что они позволяют обеспечить им рост продаж и повышение клиентской лояльности. Главным образом, промо-акция необходимы для увеличения качества продаж, но она также является инструментом привлечения новых торговых точек, то есть увеличению нумерической дистрибуции. Клиенту нужно предложить какие-либо преимущества работы именно с ТОО «Ласточка», чтобы привлечь его на свою сторону, наладить деловые отношения по купле-продаже. Данные мероприятия способствуют тому, что покупатель видит для себя в покупке реальную выгоду, он может отказаться от других поставщиков и начать работать именно с ТОО «Ласточка».

Таблица 15

Расчет предполагаемой прибыли от проведения промо-акции

№	Показатель	Значение показателя	Расчет показателя
1	Количество заказов в месяц по промо-акции	1 170 (30%)
2	Стоимость бонуса на один заказ по промо-акции, тенге	355
3	Общая стоимость бонусов	415 350	1*2
4	Объем заказа колбасных изделий по промо-акции, тенге	8 000
5	Средний объем заказа колбасных изделий без промо-акции, тенге	4 000
6	Выручка от проведения промо-акции с одной торговой точки (без учета бонуса), тенге	4 000	4-5
7	Себестоимость продукции, тенге	3 000
8	Прибыль от проведения промо-акции с одной торговой точки (без учета бонуса), тенге	1 000	6-7
9	Общая прибыль от проведения промо-акции (без учета бонуса), тенге	1 170 000	1*8
10	Прибыль от проведения промо-акции за минусом бонусов, тенге	754 000	9-3

Итак, увеличение представленности товарных позиций в торговой точке, выполнение плана по отгрузки ТОР-позиций, рекламирование товара и проведение промо-акций - все это, таким образом, способствует увеличению как качественной дистрибуции, то есть продажи большего количества товарных позиций, так и большему разовому приобретению товара покупателями, что, в конечном счете, влияет на увеличение объемов реализации в целом.

Общий план по объему реализации продукции на данном этапе развития организации образуется путем сложения планов по трем категориям дистрибуции: качественной, нумерической и весовой. Предполагаемый объем продаж, который организация планирует получить в месяц при внедрении торговых представителей и который является реальным и достижимым, в денежном выражении находится по формуле (6).

Общий объем продаж = План по нумерической дистрибуции +

План по качественной дистрибуции + План по весовой дистрибуции

(6)

Так как в ТОО «Ласточка» реализации по весовой и качественной дистрибуции не существовало, а следовательно не было и планов, то выручку от их увеличения в денежном выражение, рассчитанные выше, можно считать за планы по данным категориям. План же по нумерической составляет 490 торговых точек или 29 400 тыс. тенге в расчете на объем продаж. Таким образом, планируемый общий объем продаж за первый месяц после внедрения команды торговых представителей составит 36 020 тыс. тенге, через полгода за октябрь объем реализации должен составить 44 220 тыс. тенге.

Из этого следует, что объем реализации продукции в ТОО «Ласточка» за первый месяц после внедрения торговых представителей по сравнению с предыдущим месяцем увеличиться на 17 120 тыс. тенге, то есть увеличиться практически вдвое.

Оценка эффективности, то есть экономической целесообразности создание команды торговых представителей и супервайзера, находится как валовая прибыль, полученная от данных сотрудников, за минусом всех затрат, возникающих при их внедрении. Основу суммы затрат составляет заработная плата и вознаграждения в виде бонусов и премий за проделанную работу. Во многих предприятиях считается, что заработная плата торговых представителей должно служить средством мотивации для выполнения поставленных. Разрабатывая систему заработной платы, необходимо прежде осознать, что заработная плата - это не мотивация, а управление деятельностью персонала и, следовательно, разрабатывать систему заработной платы необходимо не для персонала, а для того, чтобы достичь поставленных целей с помощью персонала. Система заработной платы разрабатывается под четко определенную цель. Поэтому необходимо поставить перед собой цель, и целью для организации будет увеличить объем продаж или увеличить нумерическую дистрибуцию, качественную и весовую дистрибуцию, для этого необходимо разработать процесс - систему управления персоналом, чтобы направить персонал в определенном направлении.

Заработная плата должна состоять из постоянной и переменной частей. Постоянная часть – это минимальная сумма заработной платы, которую торговый представитель получит в любом случае. Чтобы определить эту сумму, нужно понять какой минимум должен получать человек, живущий в данном регионе. Он должен состоять из затрат на питание и одежду, проезд, так как каждый человек тратит определенную сумму денег, чтобы добраться на работу, в район, где он работает и вернуться домой. Допустим, что эта минимальная сумма составит 30 тыс. тенге. Если не платить минимум, то, скорее всего, можно столкнуться с большой текучестью кадров или воровством.

Следующим шагом является определение рыночной стоимости торгового представителя. Если платить достойную заработную плату своим сотрудникам, то можно окружить себя специалистами, если нет, то вскоре те, кто набрались опыта и обучились, уйдут из организации. Рыночная стоимость торгового представителя по реализации товаров повседневного спроса на данный момент составляет порядка 50 тыс. тенге. Но если организация не хочет столкнуться с большой текучестью кадров, а стремиться сохранить у себя хороших квалифицированных специалистов, сотрудников, которые были обучены самой организацией, то следует платить своему персоналу несколько больше их рыночной стоимости. В противном случае это сделают другие организации и ТОО «Ласточка» снова столкнется с падением объема продаж по причине текучести кадров.

Переменная часть состоит из бонусов за выполнение планов. По каждой из категорий дистрибуции были определены планы на всю команду, то есть на 7 торговых представителей, необходимо разделить общие планы на индивидуальные (см. Таблицу 16).

Таблица 16

Индивидуальные планы торговых представителей на месяц

ФИО торгового представителя (ТП)	План по объему продаж, тыс. тенге	План по нумерической дистрибуции	План по качественной дистрибуции
ТП 1	5 570	82	30
ТП 2	…	…	…
…	…	…	…
ТП 6	5 570	82	30

За выполнение планов по нумерической и качественной дистрибуции в торговых точках категории «В» и «С» отвечают 6 торговых представителей. Выполнение планов по весовой дистрибуции, то есть в торговых точках категории «А», осуществляет один отдельно взятый торговый представитель.

План на месяц на всю команду торговых представителей по нумерической дистрибуции составляет 490 торговых точек, а по качественной – 280, на одного человека планы по данным категориям дистрибуции будут 82 и 47 торговых точки соответственно. Планы необходимо разделить между конкретными торговыми, сделать их персональными, потому что кто-то из команды не будет справляться и тянуть всех «вниз», а кто-то наоборот преуспевать.

Как видно из Таблицы 16, на данный момент у всех торговых представителей одинаковые индивидуальные планы. Хотя территория и была разделена на как можно одинаковое по количеству торговых точек сектора, однако, по истечение некоторого периода времени, данные планы необходимо будет скорректировать, так как на разных маршрутах могут оказаться различные по степени лояльности покупатели и, как следствие, различные объемы продаж.

Для постановки переменной части заработной платы необходимо установить бонусы за каждый выполненный план по каждой категории дистрибуции и по объемам продаж одним торговым представителем. Данные бонусы представлены в Таблице 17.

Таблица 17

Переменная часть заработной платы торговых представителей

ФИО торгового представителя (ТП)	Выполнение плана по объему продаж, тенге	Выполнение плана по нумерической дистрибуции, тенге	Выполнение плана по качественной дистрибуции, тенге
ТП 1	15 000	10 000	10 000
ТП 2	…	…	…
…	…	…	…
ТП 7	15 000	10 000	10 000

Вследствие одинаковых индивидуальных плановых показателей торговым представителям назначаются одинаковые вознаграждения за их выполнение. При корректировке этих планов также необходимо скорректировать и получаемые бонусы.

Торговому представителю, работающему с VIP-клиетами, ко всему добавляется вознаграждение за выполнение плана по весовой дистрибуции в виде бонуса размером 10 тыс. тенге.

Таким образом, общая сумма месячной заработной платы одного торгового представителя составит 65 тыс. тенге, в которую входит 30 тыс. тенге фиксированного оклада и, при условии выполнения всех индивидуальных планов, 35 тыс. тенге бонусов. Заработная плата торгового представителя, работающего с супермаркетами, составит соответственно 75 тыс. тенге.

Заработная плата супервайзера складывается из 50 тыс. месячного оклада, который составляет постоянную ее часть, и также бонусов за выполнение теперь уже общих планов на всю команду. Сумма бонусов, выраженная в денежном выражении, является такой же как и сумма вознаграждения за выполнение индивидуальных планов торговым представителем. Таким образом, месячная заработная плата супервайзера, с учетом выполнения всех планов по реализации, составит 95 тыс. тенге.

Общие затраты на заработную плату в месяц, которая включает в себя расходы на дорогу для торговых представителей и которая является основой затрат на содержание всей созданной команды, опять же при условии выполнения плановых показателей, составят 560 тыс. тенге.

Для определения эффективности мероприятий по внедрению команды торговых представителей необходимо найти разницу между прибылью от увеличения объема реализации и затрат на содержание данных сотрудников. Данное определение изображается формулой (7).

Эффективность мероприятий по внедрению торговых представителей = = Доход от увеличения объема реализации – Себестоимость продукции –

– Затраты на содержание

(7)

Общая доход от увеличения объема продаж за первый месяц составляет 17 120 тыс. тенге, себестоимость продукции в среднем по всем видам товара образует порядка 75% от объема реализации или 12 840 тыс. тенге. Затраты на заработную плату семерых торговых представителей и супервайзера, при условии выполнения всех плановых показателей, как уже было сказано выше составляет 560 тыс. тенге. Из этого следует, что экономическая эффективность предложенных мероприятий по совершенствованию процесса реализации товара, как составной части управления маркетингом в организации, в месяц составит 3 720 тыс. тенге. При проведении предложенной промо-акции этот показатель возможно увеличить еще на 754,6 тыс. тенге. Таким образом, увеличение прибыли организации произойдет в общем на 4 474,6 тыс. тенге или на 36,6% по сравнению с предыдущим месяцем.

Внедрение команды торговых представителей дает заметный экономический эффект. Преимущества работы торгового представителя, которые производят личные продажи, перед осуществлением заявки по телефону очевидны. Кроме того, торговые представители служат коммуникационным мостиком, соединяющим компанию и целевую аудиторию, что сближает ее с рекламой, продвижением товаров и другими формами пропаганды. Личные продажи обладают особенной эффективностью, создавая двустороннюю связь между покупателем и продавцом, которая позволяет компании изучить потребности клиентов, проявить гибкость в разработке и представлении торгового предложения.

В настоящее время и покупатели, и продавцы уделяют основное внимание скорее созданию долгосрочных отношений сотрудничества, нежели заключению единичных торговых сделок. Для покупателей переход к управлению тотальным качеством означает сокращение числа поставщиков и построение отношений с «избранными» компаниями, участвующими в их развитии и деятельности. Построение долгосрочных отношений с покупателем предоставляет поставщику возможность закрепить его за собой, создать барьеры для входа на рынок конкурентов и снизить давление на цены и прибыль.

Заключение

Проведенные исследования научной литературы и управления маркетингом на предприятии ТОО «Ласточка» позволяют сделать следующие выводы.

Маркетинг-менеджмент (управление маркетингом) — процесс планирования и реализации политики ценообразования, продвижения и распределения идеи, продуктов и услуг, направленный на осуществление обменов, удовлетворяющих как индивидов, так и организации.
ТОО «Ласточка» - это предприятие в составе группы компаний «Иволга Холдинг», представляет собой розничную торговлю в специализированных магазинах преимущественно пищевыми продуктами (включая напитки). Десять торговых точек расположены в городе Костанае и пятьдесят в районных центрах области. Также большой объем реализации продукции происходит через супермаркет «Особа». Кроме движения товара через собственные магазины, реализация происходит и посредством сбыта оптовым и мелкооптовым организациям. По объему своей деятельности, количеству рабочего персонала и размеру уставного капитала ТОО «Ласточка» относится к среднему бизнесу. По форме собственности она принадлежит к частной коммерческой организации.
В целом взаимодействие организации с внешней средой положительно сказывается на конечных результатах ее деятельности. За последний год реализация товара возросла. Анализ оценки конкурентоспособности показал, что на рынке производства мясной продукции ТОО «Иволга-Холдинг» (ТОО «Ласточка») является лидером, однако в области производства молочной продукции конкуренты занимают очень сильные позиции и организация уступает по некоторым позициям.
Миссия ТОО «Ласточка» - завоевание лидерства в обеспечении населения высококачественной продукцией повседневного спроса по доступным ценам, за счет увеличения конкурентоспособности товара.

Процесс товародвижения от предприятия-изготовителя до потребителя представляет собой последовательно осуществляемые операции. Товароснабжение происходит не только продукцией собственного производства, но также и готовой продукцией, которая поступает от поставщиков на продажу в фирменные магазины. В структуре товародвижения ТОО «Ласточка» является центральным звеном, которое сосредотачивает на себе весь товар для дальнейшего его распределения.

5 Организационная структура управления ТОО «Ласточка» относится к наиболее распространенной в настоящее время структуре - линейно-функциональной. В ней присутствует наличие как прямых должностных связей между руководителями и подчиненными, так и наличие косвенных функциональных связей. Она относится к трехуровневой структуры управления. При сравнении существующего уровня управляемости по сравнению с нормой видно определенное несоответствие, практически на всех иерархических уровнях имеется превышение нормы управляемости. Сильное превышение нормы управляемости приводит к снижению качества управленческой деятельности.

В организации сложился и уже долгое время существует стиль управления, который является соединением двух различных стилей: авторитарного и демократического. Авторитарный стиль управления сильно преобладает. Его яркое проявление отражается в жестком контроле генеральным и исполнительным директором сотрудников организации, единоличном принятии решения о подборе и увольнении персонала, доведением решений до сотрудников с использованием приказов и команд.

6 Основной деятельностью ТОО «Ласточка» является операционная деятельность, которая представляет по сути торговую деятельность, в связи с этим, маркетинг в организации понимается как общая деятельность по реализации продукции, произведенной предприятиями ТОО «Иволга Холдинг». Управление маркетингом в организации осуществляет небольшая группа руководителей и специалистов. Это менеджеры и их заместители, которые занимаются сбытом и закупом продукции и в своей деятельности сталкиваются с анализом рыночной ситуации. Реализация товаров ТОО «Ласточка» происходит с использованием трех каналов сбыта. Приоритет в организации отдается каналу сбыта производитель – потребитель.

В процессе управления маркетингом, каким его понимают в организации, существует ряд нерациональных мероприятий, прежде всего в вопросах реализации товара. Причем они имеют место на всем пути движения товара до конечного потребителя. К ним относится:

Отсутствие слаженной системы управления товарными запасами. По причине этого происходят случаи недопоставки товара покупателям, сделавших заявку, что неблагоприятно отражается на имидже организации.
Проблемы со своевременной доставкой продукции в торговые точки. Причиной этому является то, что автомобили водителей-экспедиторов слишком долго загружаются товарам. Процедура загрузки товара сложна, кроме того, проходит двойную проверку на взвешивание и соответствие документам по реализации.
Взаимодействие отдела рекламы и торгового отдела, то есть ТОО «Ласточка», не является достаточно эффективным. Причиной этому практически отсутствие коммуникаций между ними, в то время как у них обоих имеются общие цели в реализации продукции.
Продажи в розничные торговые точки осуществляются при контакте диспетчера с покупателями, партнерами-посредниками по телефону. Это сильно влияет на эффективность продаж, в особенности такого разнообразного ассортимента продукции, который имеется в ТОО «Ласточка».

1 Разработка для торгового представителя и супервайзера должностные инструкции, чтобы закрепить обязанности новых сотрудников, определить их права, ответственность и место в организации.

2 Создание презентера - каталога продукции, инструмент работы торгового представителя в рознице. В нем показывается сама продукция, дается ее описание и фасовка.

3 Разработка маршрута, за которым закрепляют торговых представителей, чтобы определить потенциал каждого района. Это позволяет установить план по объему продаж для каждого торгового представителя;

4 Создание маршрутной карты и маршрутного листа, которые способствуют более эффективной работе торгового представителя, сокращают затраты в период адаптации работника.

5 Определение регламента рабочего дня и рабочей недели.

6 Разработка плана реализации продукции с учетом прошлых результатов, что позволяет лучше понять взаимозависимость различных видов деятельности, предварить появление проблем, заранее продумать меры по устранению проблем.

7 Разработка промо-акций и установление критерий предоставления скидки для заказчиков;

8 Определение затрат на организацию роботы торговых представителей, которые включают в себя заработную плату работников. В качестве основы оплаты работы торгового представителя вводится план по объему продаж в денежном выражении.

Таким образом, прибыль, а следовательно и экономическая эффективность предложенных мероприятий по совершенствованию процесса реализации товара, как составной части управления маркетингом в организации, в месяц увеличилась на 4 474,6 тыс. тенге или на 36,6% по сравнению с предыдущим месяцем.

Список использованных источников

Бурцева Т.А., Сизов В.С., Цень О.А., Управление маркетингом: Учебное пособие. –М.:«Экономистъ», 2005. – 271 с.
Мазур И.И. и др. Корпоративный менеджмент: учебное пособие для студентов, - М.: Омега-Л, 2006 -376 с.
Веснин В. Р., Менеджмент: учеб. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. - 504 с.
Соловьева Е.Н. Роль маркетингового планирования в создании нового и развитии существующего бизнеса/Е.Н. Соловьева//Маркетинг и маркетинговые исследования. – 2005. - № 2. – С. 2-9.
Голубков Е.П., Современные тенденции развития маркетинга, 2009// www.marketing35.ru.
Длигач А.А. Проблемы существования отдела маркетинга. Наши реалии/А.А. Длигач, Н. Л. Писаренко// Маркетинг в России и за рубежом. – 2005. - № 3. – С. 104 – 107.
Ильющенко Е.В., Маркетинг на предприятии. Принципы и функции маркетинга. -2010// www.advmoney.ru.
Гончаров В. Д. Маркетинг в пищевой промышленности и торговле. – М.: ДеЛи принт, 2001.- 146 с.
Чернозатонский А., На пороге XXI века. -2002// www.growthstrategy.ru.
Evans J.R., Berman B., Marketing, third edition Macmillan publishing company, New York, 1997. – 129 с.
Звягинцев В. Б. Разработка маркетинговой стратегии предприятия и контроль над ее реализацией //Маркетинг и маркетинговые исследования. – 2005. - № 1. -С. 72 - 82.
Клейн К. А. Стратегический маркетинг как основа стабильного роста компании //Маркетинг и маркетинговые исследования. -2005. -№1.-С. 2 - 7.
Багиев Г.Л., Богданова Е.Л., Бенчмаркинг, 2001// www.marketing.spb.ru.
Венедиктова Я., Отдел №17, 2003 // www.7st.ru.
Титова В. А. Управление маркетингом: учебное пособие/ В.А. Титова, М.Е. Цой, Е.В. Мамонова. – Новосибирск: изд – во НГТУ, 2005. – 484 с.
Котлер Ф., Основы маркетинга. Перевод с английского В. Б. Боброва М.: «Прогресс», 2001. -778 с.
Ветроградов В., Управление продажами, 2-е изд. – СПб.: Питер, 2006. -240 с.
Баранова Н.А, УМКД по дисциплине Управление маркетингом, 2010. -Костанай: КГУ им. А. Байтурсынова,112 с.
Данько Т. П. Управление маркетингом: Учебник. Изд. 2 – е, перераб. и доп. – М.: ИНФРА – М, 2001.- 384 с.
Ламбен Жан-Жак, Менеджмент ориентированный на рынок. – СПб.: Питер, 1999. 540 с.
Бронникова Т.С., Чернявский А.Г., Маркетинг: Учебное пособие,

Таганрог, 2005. -103 с.

22 Акулич И.Л., Маркетинг: - Учебник - 2-е изд., перераб. и доп. - Мн.: Выш. шк., 2002. -447 с.

23 Виханский О.С., Наумов А.И., Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2006. -528 с.

24 Молотов А., Эволюция развития торгового отдела, 2005. //www.marketopedia.ru.

25 Моисеева Н.К., Управление маркетингом: теория, практика, информационные технологии: Учеб. пособие / - М.: Финансы и статистика, 2002. -307 с.

26 Михайлова Е.А., Ценовые стратегии. 2009 -41с.

27 Мескон М., Альбрт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента. Перевод с английского. -Москва: Дело, 2000. -493 с.

28 Образ А. А., Дюзельбаева Г.М., Теория и практика менеджмента. Учебно - методический комплекс дисциплины для студента.- Костанай: КГУ им. А. Байтурсынова, 2007г. -100 с.

29 Друкер, П. Ф., Энциклопедия менеджмента.: Пер. с англ. - М.: Издательский дом «Вильяме», 2006. - 432 с.

30 Зайцева В.А. Маркетинг, Учебное пособие для студентов заочной (дистанционной) формы обучения, – М.: ГИНФО, 2001. – 183 с.

31 Гольдштейн Г.Я., Катаев А.В. Маркетинг: Учебное пособие для магистрантов. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2005. -107 с.

32 Д.Д.Вачугов, Т.Е.Березкина, Н.А.Кислякова - Основы менеджмента, -М.: Экономистъ. 2005. -236 с.

33 Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, Учебник, здание второе, дополненное и переработанное, -М.: ИНФРА-М, 2002. -638 с.

34 Дюзельбаева Г.М., Управление персоналом. Учебно - методический комплекс дисциплины для студента.- Костанаи: КГУ им. А. Байтурсынова, 2007г. -108 с.

35 Федорова, Н.В. Управление персоналом организации: учебное пособие. М.: Конкурс, 2007. -211 с.

36 Никишкин В., Мельниченко Л., Управление каналами дистрибуции: организационные формы каналов дистрибуции //Управление каналами дистрибуции, №3, 2005. –С 15-18.

37 Алексеев А., Управление продажами. Прогнозирование объемов продаж, 2010 //www.grebennikon.ru

38 Санкина П.В., Справочник кадровика //Сущность должностной инструкции. - Ростов: РГГУ, 2008. № 11. -С. 52.

39 Ионцева М., Фомичева М, Sales Business/Продажи, //Маркетинг в России и за рубежом, №5, 2005 –С 19-20.

40 Дорощук Н., Рабочая книга супервайзера. Продажи на 100%, – СПб.: Питер, 2007. – 192 с.

Приложение А

Рисунок А1. Содержание функций управления маркетингом при различных вариантах группировки задач

Приложение Б

Рисунок Б1. Организационная структура управления ТОО «Ласточка»

Приложение В

Экспертная оценка конкурентоспособности предприятия

Фамилия, имя__________________________________

Занимаемая должность__________________________

Параметры конкурентоспособности	Молочная продукция	Мясная продукция
	Продукты ТОО «Иволга-Холдинг» (ТОО «Ласточка»)	Конкуренты	Продукты ТОО «Иволга-Холдинг» (ТОО «Ласточка»)	Конкуренты
		ТОО «ДЕП»	ТОО «Новый День»		ТОО «Фаворит»	ТОО «От Разумовича»
Качество товара
Уровень цен
Дизайн упаковки
Степень охвата рынка
Престиж торговой марки
Реклама
Развитость каналов сбыта

Приложение Г

ТОО «Ласточка»

УТВЕРЖДАЮ

Генеральный директор

________ ___________________

(подпись) (фамилия, инициалы)

«_____» _____________ ____ г.

Должностная инструкция торгового представителя

Общие положения

1.1. Торговый представитель относится к категории специалистов компании.

1.2. Торговый представитель назначается на должность и освобождается от нее приказом руководителем предприятия.

1.3. Торговый представитель подчиняется непосредственно руководителю команды торговых представителей (супервайзеру).

1.4. Основной задачей торгового представителя является организация продаж на закрепленной территории.

1.5. Торговый представитель осуществляет сбор заказов от клиентов и поддерживает с ними непосредственный контакт.

1.6. На время отсутствия торгового представителя его обязанности выполняет лицо, назначенное в установленном порядке. Данное лицо приобретает соответствующие права и несет ответственность за ненадлежащее исполнение возложенных на него обязанностей.

1.7. На должность торгового представителя назначается лицо, имеющее (высшее; среднее) профессиональное образование, стаж работы в торговой сфере не менее 1 года.

1.8. Торговый представитель должен знать:

- законы и нормативные правовые документы, регламентирующие осуществление коммерческой деятельности;

- конъюнктуру рынка;

- особенности данного сектора рынка;

- ассортимент, классификацию, характеристику и назначение товаров;

- закономерности развития рынка и спроса на товары;

- теорию менеджмента, макро- и микроэкономики, делового администрирования;

Продолжение приложения Г

- основы маркетинга (концепцию маркетинга, основы управления маркетингом, способы и направления исследований рынка, способы продвижения товаров на рынок);

- формы и методы ведения рекламных кампаний;

- основы мерчандайзинга;

- психологию и принципы продаж;

- технику мотивирования клиента к покупке;

- этику делового общения;

- основы социологии и психологии;

- методы обработки информации с использованием современных технических средств коммуникации и связи, компьютеров;

- правила внутреннего трудового распорядка;

- действующие формы учета и отчетности.

Должностные обязанности

2.1. Регулярно, согласно маршрутному листу, посещает каждого клиента, в соответствии с утвержденной схемой, с целью размещения заказа на очередную поставку и отслеживания остатков товара.

2.2. Следит за выкладкой максимально полного ассортимента продукции в соответствии со стандартами мерчендайзинга, за размещением и обновлением рекламных материалов.

2.3. Ведет постоянный поиск новых клиентов и заключает с ними договора поставки.

2.4. Обеспечивает максимальную реализацию продукции по каждой группе товаров.

2.5. Следит за состоянием дебиторской задолженности по своим клиентам и своевременно сообщает руководству о возможных задержках оплат, а так же других факторах, влияющих на платежеспособность клиента.

2.6. В случае необходимости, производит инкассацию наличных денег за поставленный товар.

2.7. Оперативно реагирует на претензии клиента по количеству и качеству поставляемого товара согласно договору поставки.

2.7. Активно участвовать в продвижении нового ассортимента.

2.8. Оказывает консультационные и иные услуги клиентам (помощь в составлении спецификаций на товар, помощь в демонстрации товара, предоставление рыночной информации о спросе на товары, др.).

2.9. Проводит работу по выявлению и учету потенциальных покупателей, изучает их потребности, консультирует по вопросам технических и потребительских характеристик товаров.

Продолжение приложения Г

2.10. Ведет и поддерживает базу данных о клиентах (адреса, объемы закупок/продаж, деловая надежность, финансовая состоятельность, требования к товарам, претензии по исполнению договоров, пр.).

2.11. Ежедневно предоставлять отчеты о проделанной работе Работодателю.

Права торгового представителя

Торговый представитель имеет право:

3.1. Знакомиться с проектами решений руководства предприятия, касающимися его деятельности.

3.2. Знакомиться с документами, определяющими его права и обязанности по занимаемой должности, критерии оценки качества исполнения должностных обязанностей.

3.3. Запрашивать от руководства и специалистов предприятия информацию и документы, необходимые для выполнения его должностных обязанностей.

3.4. Требовать от руководства предприятия обеспечения организационно-технических условий и оформления установленных документов, необходимых для исполнения должностных обязанностей.

3.5. Вносить на рассмотрение руководства предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей инструкцией обязанностями.

Ответственность супервайзера

Торговый представитель несет ответственность:

3.1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, - в пределах, установленных действующим трудовым законодательством Республикой Казахстан.

3.2. За правонарушения, совершенные в процессе своей деятельности, - в пределах, установленных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Республики Казахстан.

3.3. За причинение материального ущерба предприятию - в пределах, установленных действующим трудовым и гражданским законодательством Республикой Казахстан.

Инструкция согласована:

Исполнительный директор ___________________________________

С инструкцией ознакомлен(на):

«_____» _____________ ____ г. ___________________ ________

(фамилия, инициалы) (подпись)

Приложение Д

ТОО «Ласточка»

УТВЕРЖДАЮ

Генеральный директор

________ ___________________

(подпись) (фамилия, инициалы)

«_____» _____________ ____ г.

Должностная инструкция супервайзера

Общие положения

1.1. Супервайзер относится к категории руководителей низшего звена.

1.2. Супервайзер назначается на должность и освобождается от нее приказом руководителем предприятия.

1.3. Супервайзер подчиняется (должность руководителя): Исполнительному директору; Руководителю организации.

1.4. Является руководителем (должности непосредственных подчиненных): торговых представителей.

1.5. На время отсутствия супервайзера его права и обязанности выполняет лицо, назначенное в установленном порядке.

1.5. На должность супервайзера назначается лицо, имеющее (высшее, среднее) профессиональное образование, специальную подготовку по руководству работниками (без предъявления требований к стажу работы; стаж руководящей работы не менее 1 года).

1.6. Супервайзер должен знать:

- трудовое законодательство;

- основы рыночной экономики, предпринимательства и ведения бизнеса;

- структуру и штаты предприятия, профиль, специализацию и перспективы его развития;

- основные технологические процессы деятельности предприятия;

- кадровую политику и стратегию предприятия;

- основы общей и специальной психологии, социологии и психологии труда;

- методы оценки сильных и слабых сторон подчиненных работников;

- нормы качества и времени для каждого вида работы;

- этику делового общения;

- методы решения организационно-управленческих и кадровых задач;

Продолжение приложения Д

- правила внутреннего трудового распорядка;

- правила и нормы охраны труда.

Должностные обязанности

2.1. Участвует в разработке и внедрении методик продаж.

2.2. Принимает активное участие в подготовке и внедрении новых форм работы с клиентами, совершенствовании старых.

2.3. Координирует и контролирует деятельность по сбыту продукции:

2.3.1. Распределяет территории между торговыми представителями.

2.3.2. Ставит четкие и выполнимые задачи перед всеми членами команды.

2.3.3. Контролирует выполнение торговыми представителями поставленных задач.

2.3.4. Контролирует работу с ключевыми клиентами, контролирует изменения статуса, платежеспособности и других изменений клиентской базы.

2.3.5. Рассматривает просьбы и жалобы клиентов, в случае необходимости – участвует в переговорах.

2.4. Контролирует погашение дебиторской задолженности через непосредственных подчиненных.

2.5. Принимает участие в разработке и внедрении новых программ по увеличению объемов продаж организации.

2.6. Прогнозирует объемы продаж по отдельным видам товара.

2.7. Информирует об изменениях и обеспечивает соблюдение всеми подконтрольными сотрудниками политики компании в области ценообразования и проведения акций.

2.8. Обучает торговых представителей технологии продаж, методам ведения переговоров, методам заключения сделок.

2.9. Дает оценку работе сотрудника исходя из совместных поездок по маршруту, обеспечивая обратную связь.

2.10. Проверяет обеспеченность работников материально-техническими, информационными ресурсами, необходимыми для выполнения возложенных на работников обязанностей.

2.11. Несет ответственность за выполнение планов продаж и развития, и за увеличение количественной и качественной дистрибуции на закрепленной территории.

Права супервайзера

Супервайзер имеет право:

Продолжение приложения Д

3.1. На доступ к личным делам подчиненных работников.

3.2. Принимать участие в разработке и согласовании производственных планов предприятия, планов по перестройке структуры деятельности подразделений предприятия.

3.3. Проводить собрания со штатными сотрудниками с целью обсуждения их профпригодности

3.4. Требовать от руководства соответствующих подразделений предприятия своевременного обеспечения всем необходимым для нормальной работы подчиненных работников.

3.5. Требовать от бухгалтерии или иных финансово-бухгалтерских подразделений информацию по условиям оплаты труда, начисленной заработной плате и иным финансовым вопросам.

3.6. Представлять руководству предприятия предложения о наложении дисциплинарных взысканий на отдельных работников за неисполнение возложенных на них обязанностей, нарушение трудовой и корпоративной дисциплины; предложения о поощрении отличившихся работников.

3.7. Проходить дополнительное обучение в связи с поставленными задачами.

3.8. Требовать от руководства предприятия обеспечения организационно-технических условий и оформления установленных документов, необходимых для исполнения должностных обязанностей.

3.3. Вносить на рассмотрение руководства предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей инструкцией обязанностями.

Ответственность супервайзера

Супервайзер несет ответственность:

4.1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, - в пределах, установленных действующим трудовым законодательством Республики Казахстан.

4.2. За правонарушения, совершенные в процессе своей деятельности, - в пределах, установленных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Республики Казахстан.

4.3. За причинение материального ущерба организации - в пределах, установленных действующим трудовым и гражданским законодательством Республики Казахстан.

V. Взаимоотношения (связи по должности)

5.1. Получает информацию

Продолжение приложения Д

№	Поставщик	Проблематика	Форма	Периодичность
1	Исполнительный директор	Планы, задачи	Повестка собрания	Ежемесячно
	-//-//-	Изменения в работе	Повестка собрания	Еженедельно, по необходимости
2	Торговый представитель	Ежедневный отчет	Отчет (Excel)	Ежедневно
	-//-//-	Информация об отсутствие в торговой точке достаточного ассортимента в соответствии со стандартами Компании	Служебная записка	По мере необходимости
3	Главный бухгалтер	Данные о просроченной дебиторской задолженности	Отчет 1С	Еженедельно

5.2. Передает информацию

№	Получатель	Проблематика	Форма	Периодичность
1	Исполнительный директор	Отчет по продажам по команде	Отчет (Excel)	Ежедневно
	-//-//-	Отчет по просроченной дебиторской задолженности	Отчет (1С)	Еженедельно
2	Торговый представитель	Планы, задачи	Повестка собрания команды	Ежемесячно
	-//-//-	Данные об общей и просроченной дебиторской задолженности	Отчет 1С	Ежедневно
	-//-//-	Выполнение плана продаж	Отчет 1С	Ежедневно
	-//-//-	Маршруты, прайс-лист, сопроводительная документация	Отчет (Excel)	Ежедневно
3	Юрист	Условия договоров по реализации продукции, представленные контрагентами претензии и иски по поводу нарушения или неисполнения компанией договорных обязательств	Договор	По необходимости
4	Рекламный отдел	Потребность в рекламных материалах	Служебная записка	По необходимости

Инструкция согласована:

Исполнительный директор ___________________________________

С инструкцией ознакомлен(на):

«_____» _____________ ____ г. ___________________ ________

(фамилия, инициалы) (подпись)

Приложение Е

Рисунок Е1. Деление территории города и прилегающих населенных пунктов на сектора между торговыми представителями

Приложение Ж

Торговая точка Направление движения

Начало движения

Рисунок Ж1. Маршрутная карта торгового представителя

Приложение З

Таблица З1.

Маршрутный лист (Район железнодорожного вокзала)

Март

№

Категори

Назваие т.т.

Связь с т.т.

Наименование ИП

Адрес т.т.

3-6

7-9

10-13

14-16

17-20

21-23

24-27

28-30

31-3

Итого

Радуга

Печатный двор

В яблочко

Алпамыс

Ырыс

Вокзал

Привокзальное

Бирлик

Чинар-2

Урус

Новый

Алем

Крылечко

Нур

Малинка

Мария

Баязитов 7

Экспрес

Байтерек

Ханым

Зайдем-ка

Новый+

Элитный

Продуктовый

№320

Пушкинский

Арзан

Санур

Абат

PAGE \* MERGEFORMAT 4

Современное состояние и совершенствование управления маркетингом в ТОО «Ласточка»