СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ БЮДЖЕТНОГО ПРОЦЕССА В ООО «ГЕПАРД»

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………. 3

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ……………………………………………………………………………. 6

Бюджетное управление организацией…………………………………… 6
1. Место бюджетирования в системе управления организацией………... 11
2. Виды бюджетов в организации…………………………………............. 18

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯИ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В ООО «ГЕПАРД»…………………………………………………26

2.1. ООО «ГЕПАРД» как объект исследования……………………………….26

2.2. Оценка системы бюджетирования управления в ООО «ГЕПАРД»…….35

2.3. Особенности формирования операционного и финансового бюджета на предприятии……………………………………………………………………...39

2.4. Анализ исполнения бюджетов в ООО «ГЕПАРД»……………………….42

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ БЮДЖЕТНОГО ПРОЦЕССА В ООО «ГЕПАРД»………………………………………………………………………..49

3.1. Финансовое управление предприятия на основе бюджетных параметров……………………………………………………………………….49

3.2. Методика практической реализации бюджетирования в ООО «ГЕПАРД»……………………………………………………………………………56

3.3. Автоматизация процесса бюджетирования……………………………….68

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….81

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ…………………………….84

ПРИЛОЖЕНИЯ………………………………………………………………….88

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. В современных рыночных условиях, при переходе от административной экономике к рыночной, существенно изменился процесс планирования деятельности компаний. Методы планирования, которые были приняты в условиях централизованной экономики, оказались неэффективными, что привело к сложной экономической ситуации в России. Старые методы планирования также не соответствовали новым послеприватизационным условиям. Однако без планирования не может обойтись ни одна компания. Таким образом, назрела необходимость выработки новой системы, которая бы отвечала целям и задачам компании в новых экономических условиях и помогала им осуществлять эффективную управленческую деятельность.

Разработка новой эффективной системы планирования деятельности компаний осложняется отсутствием высококвалифицированных специалистов в этой области. Слепо копировать западный опыт представляется неразумным. В идеале современное планирование сочетает положительные достижения прежней системы хозяйствования и то новое, что появилось в результате изменившихся условий, а также положительный зарубежный опыт.

Современные методы финансового планирования и контроля определяются термином «бюджетирование». Бюджетирование представляет собой самый детализированный уровень планирования, процесс подготовки отдельных бюджетов по структурным подразделениям или функциональным сферам компании, которые разрабатываются на основе утвержденных руководством программ1. Бюджетирование может рассматриваться и как целостная система выбора тактических целей планирования на уровне компании в рамках принятой стратегии, разработки планов (смет доходов и затрат) будущих операций компании и контроля исполнения этих планов, то есть как система внутреннего финансового управления. В любом случае бюджетирование – это важный этап в процессе планирования деятельности компании. Именно необходимость и важность бюджетирования в управленческой деятельности компаний обусловили выбор темы данного исследования.

Предмет исследования – особенности бюджетирования современных российских компаний.

Объект исследования – применение методов и приемов бюджетирования компании ООО «Гепард».

Цель исследования – анализ применения методов и приемов бюджетирования компании ООО «Гепард».

Данная цель предполагает решение следующих задач:

1. проанализировать особенности бюджетного управления организацией;

2. выявить место бюджетирования в системе управления организацией;

3. рассмотреть виды бюджетов в организации;

4. оценить систему бюджетного управления в ООО «Гепард»;

5. выявить особенности формирования операционного и финансового бюджета в ООО «Гепард»;

6. проанализировать финансовое управление ООО «Гепард» на основе бюджетных параметров;

7. разработать методику практической реализации бюджетирования в ООО «Гепард»;

8. рассмотреть особенности автоматизации процесса бюджетирования в ООО «Гепард».

Теоретико-методологическую основу исследования составили труды российских и зарубежных ученых в области управленческого и бухгалтерского учета (А. Апчерч, М.А. Вахрушина, К. Друри, В.Б. Ивашкевич, Н.П. Кондраков, И.Г. Кукукина, П.М. Мансуров, О.Е. Николаева, Я.В. Соколов, В.Т. Чая и др.), управления организацией и бюджетирования (В.В. Бочаров, Л.Н. Ветрова, И.А. Данилов, Е.Ю. Добровольский, К. Зусманович, О.С. Красова, С.А. Сидоров, Л.С. Шаховская и др.).

В работе были использованы следующие методы исследования: методы анализа научной литературы по теме исследования, методы математики и статистики.

Практическая значимость исследования заключается в том, что его результаты могут быть использованы в работе руководителей и других специалистов ООО «Гепард». Сформулированные в работе выводы и рекомендации будут способствовать совершенствованию процесса бюджетирования компании, повысят целевое использование бюджета для различных целей ООО «Гепард».

Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Бюджетное управление организацией

Заимствованный термин “budget” в русском языке трактуется неоднозначно. Как правило, данный термин ассоциируется с такими понятиями, как «дефицит бюджета», «государственный бюджет», «профицит бюджета» и др. В своих работах исследователи употребляют близкие по значению термины, такие как «смета» и «бюджет». Наиболее корректным представляется термин «бюджет».

Как правило, в экономической литературе понятие «бюджет» определяется как план, который выражается в количественном (в первую очередь, в денежном) виде на определенный период времени: «Бюджет – это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и/или расходы, которые должны быть понижены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели».

Приведем и другие определения термина «бюджет».

Бюджет – это финансовый план (в денежном выражении) деятельности организации или отдельной ее функции или подразделения, как правило, на один предстоящий год. Бюджет является прогнозом будущих финансовых операций. Бюджет не имеет стандартизированной обязательной формы. Его структура зависит от предмета бюджетирования и специфики организации.

Под бюджетом также может пониматься количественный план деятельности предприятия и выполнения программ, который представляет собой связный набор финансовых и/или натуральных экономических показателей деятельности компании.

Необходимо отличать понятие бюджета от близкого по значению понятия «бюджетирование». Так, если бюджет – это, в первую очередь, документ, в котором отражаются количественные показатели, в соответствии с которыми предприятие ведет свою хозяйственную деятельности, то бюджетирование – это процесс составления и реализации этого документа в практической деятельности компании. Бюджетирование – это непрерывная процедура составления и исполнения бюджетов.

В качестве основных функций бюджета можно выделить:

1. Планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации.

2. Координация различных видов деятельности и отдельных подразделений.

3. Согласование интересов отдельных работников и групп в целом по организации.

4. Стимулирование руководителей всех рангов в достижении целей своих центров ответственности.

5. Контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины.

6. Основа для оценки выполнения центрами ответственности и их руководителей.

7. Средство обучения менеджеров.

Бюджеты разрабатываются в рамках продолжающейся деятельности и определяются решениями, которые были приняты ранее как часть долгосрочного процесса планирования. Со временем все предложения пересматриваются и уточняются с учетом новой информации. Пересмотр и уточнение являются частью ежегодного процесса составления бюджетов и могут привести к принятию важных решений, которые будут реализованы в течение текущего бюджетного периода.

Бюджетирование – это одна из наиболее ответственных и сложных функций управления в организации. В широком смысле под бюджетированием понимается принятие управленческих решений, которые связаны с будущими событиями; это систематическая постановка целей и подготовка мероприятий, необходимых для их достижения. В узком смысле бюджетирование понимается как систематическая подготовка решений, которые связаны с определением будущих событий.

Данный процесс включает в себя несколько этапов:

1. постановка проблемы;

2. поиск альтернатив;

3. оценка альтернативных вариантов;

4. выбор наилучшей альтернативы;

5. исполнение плана.

Система бюджетирования с точки зрения ее предмета состоит из отдельных плановых комплексов или подсистем:

1. целевое планирование;

2. планирование потенциала;

3. планирование процессов и объектов;

4. плановые расчеты.

Бюджетирование является своего рода прогнозированием будущих событий путем целенаправленного поиска оценки и отбора альтернатив и основывается на определенных гипотезах в отношении будущего состояния внешней среды.

С помощью финансового планирования вся деятельность организации обобщается в стоимостных показателях, и устанавливается прибыль – основной предполагаемый результат деятельности. Прибыль, как и финансовые ресурсы, – это основной объект финансового планирования.

Финансовое планирование является важным элементом корпоративного планового процесса и представляет собой процесс, состоящий из:

1. анализа инвестиционных и финансовых возможностей компании;

2. прогнозирования последствий текущих решений, чтобы избежать неожиданностей и понять связь между текущими и будущими решениями;

3. обоснования выбранного варианта из ряда возможных решений;

4. оценки результатов, достигнутых компанией, в сравнении с целями, установленными в финансовом плане.

Другими словами, финансовое планирование – это планирование всех доходов и направлений расходования денежных средств предприятия для обеспечения его успешного развития.

В финансовом планировании выделяются такие элементы, как:

1. расчет денежных потоков;

2. расчет инвестиций и дезинвестиций;

3. расчет объемов внешнего финансирования и дефинансирования;

4. расчет резервов ликвидности для определения желаемого запаса платежных средств на конец периода.

Финансовое планирование реализуется с помощью составления различных финансовых планов, которые имеют разное содержание и назначение в зависимости от объектов планирования и поставленных задач. Финансовый план – это и финансовый документ, и задание по отдельным показателям. Он является важным элементом бизнес-плана, который составляется как для управления текущей и стратегической финансовой деятельностью организации, так и для обоснования конкретных инвестиционных программ и проектов.

Основными показателями, которые служат ориентиром при финансовом планировании, являются: оборачиваемость средств, рентабельность собственного капитала, доля валовой прибыли и доля чистой прибыли в объеме продаж, отношение заемного капитала к собственному, рентабельность инвестиций, коэффициент платежеспособности, срок погашения дебиторской и кредиторской задолженности.

Разные организации и отрасли промышленности имеют свои специфические финансовые характеристики. Например, если одной организации может быть присуща высокая задолженность по краткосрочным займам, то для другой – по долгосрочным. У разных организаций может быть разная рентабельность, оборачиваемость и эффективность использования денежных средств, поэтому при финансовом планировании все это необходимо учитывать. Процесс финансового планирования и финансовый план – это, в первую очередь, система творческого обобщения, анализа и взаимоувязки в финансовых показателях всех сторон деятельности и развития организации.

Основной функцией финансового плана в организации является формирование ориентиров, в соответствии с которыми будет действовать организация; предоставление возможности определения жизнеспособности проекта в условиях конкуренции; получение финансовой поддержки от внешних инвесторов.

Процесс финансового планирования в зависимости от продолжительности планового периода может носить долгосрочный или краткосрочный характер, в связи с этим финансовые планы подразделяются на стратегические, текущие и оперативные планы.

Стратегический (долгосрочный) финансовый план определяет важнейшие показатели, пропорции и темпы производства и является главной формой реализации целевых установок, стратегии инвестиций и предполагаемых накоплений.

Долгосрочное финансовое планирование – это грубое планирование. Его информационная точность тем меньше, чем дальше плановый момент времени. Особое внимание уделяется планированию структуры капитала и его связанности. Долгосрочное финансовое планирование обычно дополняется среднесрочным, которое выражается в текущем финансовом плане, предусматривающем уточнение выплат и поступлений, которые планируются в стратегическом плане, их сроков и объемов. Среднесрочный финансовый план ориентирован на потоки платежей, с его помощью обеспечивается текущая ликвидность и дополняется долгосрочный финансовый план, с его помощью можно также выявить избыток или недостаток денежных средств.

Оперативное финансовое планирование предназначено формулировать на базе стратегических целей соответствующие оперативные планы – бюджеты с целью предсказать путь развития организации на короткий промежуток времени в виде планирования определенных мероприятий, которые имеют количественное выражение и предоставляют информацию для формирования бюджета, который другими словами можно назвать краткосрочным финансовым планом, содержащим количественные экономические показатели.

Таким образом, бюджетирование имеет большое значение в управленческом учете российских организаций, помогает им выживать и развиваться в условиях современной экономики. Для привлечения инвесторов и получения кредитов важно развивать и применять бюджетирование на практике, так как это позволит сделать экономику организации более открытой и формализованной.

Место бюджетирования в системе управления организацией

Главный смысл бюджетирования сводится к повышению финансово-экономической эффективности и финансовой устойчивости предприятия путем координации усилий всех подразделений на достижение конечного, количественно определенного результата. Внедрение системы бюджетирования может позволить предприятию:

- составлять реальные прогнозы финансово-хозяйственной деятельности;

- вовремя обнаруживать наиболее узкие места в управлении предприятием, используя инструменты многовариантного анализа;

- быстро подсчитать экономические последствия при возможных отклонениях от намеченного плана при помощи финансовых моделей и принять эффективное управленческое решение;

- скоординировать работу структурных подразделений и служб на достижение поставленной цели;

- повысить управляемость компании за счет оперативного отслеживания отклонений факта от плана и своевременного принятия решений.

К основным преимуществам системы бюджетирования организации относятся:

- установление непосредственной связи целевых показателей с планами, направленными на их достижение;

- формирование соответствия между плановыми и фактическими результатами;

- возможность оперативного контроля отклонений и выявления их причин;

- согласование различных направлений деятельности, подразделений и проектов на основе единого скоординированного плана (бюджета);

- разграничение ответственности между руководителями различных направлений и уровней организационной иерархии за результаты и их адекватная мотивация;

- оценка и сравнение эффективности различных направлений бизнеса, подразделений, продуктов;

- оперативное прогнозирование обеспеченности предприятия денежными средствами, улучшение ликвидности;

- оперативное управление ресурсами предприятия, оборотными средствами, запасами, повышение эффективности их использования.

На этапе составления бюджета предприятия анализируются и уточняются ценовая и кредитная политика компании, политика управления запасами, выявляются риски и оцениваются возможные последствия при принятии управленческих решений.

Бюджетирование предназначено для оптимизации деятельности организации, оно подразумевает сопоставление ее ожидаемых и фактических показателей, то есть адекватную оценку результатов деятельности организации.

Таким образом, главными функциями бюджетирования являются планирование и контроль. На этапе планирования руководство организации получает отфильтрованную и обобщенную информацию от менеджеров низшего уровня – представителей подразделений. Менеджеры также более тщательно планируют свою деятельность, если у них есть информация от руководства, которое более осведомлено о долгосрочных целях компании. Бюджеты – это связующее звено между руководством и менеджерами.

Среди основных задач составления бюджетов выделяются:

1. планирование ежегодной деятельности предприятия;

2. координация деятельности различных подразделений организации и обеспечение гармоничности их взаимодействия;

3. доведение планов до менеджеров (информирование), отвечающих за деятельность различных центров ответственности;

4. стимулирование (мотивирование) работы менеджеров по достижению целей организации;

5. управление и контроль видов деятельности;

6. оценивание эффективности работы менеджеров;

7. средство обучения менеджеров.

Рассмотрим некоторые из этих целей более подробно.

Планирование.

Основные решения по планированию обычно вырабатываются в процессе подготовки различного рода программ развития предприятия. Однако процесссоставления годового бюджета ведет к конкретизации этих планов, так как для внедрения перспективных планов менеджеры должны иметь более подробные документы. Если годовой бюджет отсутствует, текучка повседневной деятельности может привести к тому, что менеджеры не будут заниматься планированием будущих операций. Составление же бюджета гарантирует, что менеджеры станут планировать будущие операции, принимая во внимание возможные изменения условий деятельности в следующем году, и определять меры, которые необходимо принять уже сейчас, чтобы отреагировать на предстоящие изменения условий.

Координация.

С помощью бюджетов согласовываются и сводятся в единый процесс действия подразделений организации. Если общее руководство отсутствует, то менеджеры принимают самостоятельные решения. Составление бюджетов призвано урегулировать эти противоречия в пользу организации, а не определенного подразделения.

Управление и контроль.

Бюджет помогает менеджерам в управлении теми видами деятельности, за которые они отвечают, и в контроле их выполнения. Сравнивая фактические результаты со сметными показателями различных статей расходов, менеджеры могут установить, какие затраты не соответствуют первоначальному плану, и поэтому требуют их внимания. Такой подход позволяет менеджерам применять системы управления по отклонениям, когда внимание руководителя и его усилия концентрируются, в первую очередь, на тех показателях, которые в значительной степени отклонились от плановых.

Отклонения между фактическими и бюджетными показателями позволяют руководителям:

-выявить области, где производительность оказалась ниже или выше ожидаемой, и принять решение о подходящем корректирующем действии;

-поощрять тех, кто показал более высокие результаты, чем ожидалось, ипринимать меры к тем, кто не смог достичь желаемого результата;

-принимать решения о необходимости модификаций в будущих планах и целях в соответствии с текущими фактическими результатами.

Оценивание эффективности работы менеджеров.

По тому, как менеджер добивается исполнения бюджетных показателей, часто оценивается его работа в целом. Если менеджер достигает целей, которые были намечены в бюджете, он может получить вознаграждение. Кроме того, менеджеры сами могут оценивать показатели своей работы.

С помощью бюджета дается экономический прогноз. Руководство любой организации должно знать, какие цели в сфере экономической деятельности оно может запланировать на следующий период, какие экономические ресурсы нужны для реализации поставленных целей. Это относится, например, к вопросам, связанным с привлечением капитала и определения объема инвестиций.

Бюджет является основой для контроля. Реализуя планы, заложенные в бюджете, организация регистрирует фактические результаты своей деятельности. С помощью сравнения фактических и запланированных показателей можно осуществлять бюджетный контроль. Особое внимание уделяется тем показателям, которые отклонились от плановых, после чего причины этих отклонений анализируются. Бюджетный контроль помогает понять, например, что в определенных сферах деятельности организации поставленные цели реализуются не полностью. Полученная на основе сравнения информация позволяет вовремя предпринять необходимые действия, то есть изменить способы реализации планов или пересмотреть положения, на которых основывается бюджет.

С помощью бюджета осуществляется делегирование полномочий. Если руководство организации одобрило бюджет подразделения, то это означает, что далее все решения принимаются на уровне этого подразделения. Если на уровне подразделений бюджеты не разрабатываются, то руководство вряд ли будет децентрализовывать процесс принятия оперативных решений.

Функции бюджетирования в организации можно представить в таблице 1.

Таблица 1

Функции бюджетирования в организации

Планирование

Основные плановые решения вырабатываются в процессе подготовки программ, и сам процесс разработки бюджета по существу является уточнением финансовых аспектов этих планов. Разработка бюджетов является самым детализированным видом планирования, уточняющим основные операции по отдельным подразделениям или

Продолжение табл. 1

	функциям компании на ближайший период.
Координация и связь	В процессе разработки бюджета координируются отдельные виды деятельности таким образом, чтобы все подразделения организации работали согласованно, воплощая цели организации в целом. Утвержденный бюджет является наиболее важным инструментом для увязки количественной информации в этих планах и имеющихся ограничений.
Стимулирование	Процесс составления бюджета является мощным средством для стимулирования руководителей в осуществлении целей их центров ответственности и, следовательно, целей организации в целом. Стимулирующая роль бюджета проявляется максимально, если менеджеры принимают активное участие в разработке бюджета своего подразделения.
Контроль	Бюджет представляет собой отчет о желаемых результатах деятельности. Тщательно подготовленный бюджет является наилучшим стандартом, с которым сравнивают фактически достигнутые результаты, так как он включает оценку эффекта всех переменных, которые прогнозировались во время разработки бюджета.
Анализ отклонений	Анализ отклонений между фактически достигнутыми результатами и плановыми данными бюджета позволяет: - помочь идентифицировать проблемную область, которая требует первоочередного внимания; - выявить новые возможности, не предусмотренные в процессе разработки бюджета; - проиллюстрировать, что первоначальный бюджет в некоторой

Продолжение табл. 1

	степени был нереалистичным.
Оценка	Сравнение фактических и бюджетных данных за год является главным фактором оценки деятельности каждого центра ответственности и его руководителя в конце года.
Обучение	Составление бюджетов способствует изучению в деталях деятельности своих подразделений и взаимоотношений одних центров ответственности с другими центрами в целом по организации. Это особенно важно для лиц, вновь назначенных на должность руководителя центра ответственности.

Основными результатами бюджетирования на предприятии являются:

- составление реальных прогнозов финансово-хозяйственной деятельности;

- своевременное обнаружение наиболее узких мест в управлении предприятием на основе использования инструментов многовариантного анализа;

- оперативный расчет экономических последствий при возможных отклонениях от намеченных бюджетных значений при помощи финансовых моделей;

- принятие наиболее эффективных управленческих решений;

- координирование работы структурных подразделений и служб на достижение поставленной цели;

- повышение управляемости компании за счет оперативного отслеживания отклонений;

- внедрение процедур регулярного финансового планирования и контроля над исполнением бюджета;

- обучение специалистов финансовых служб методикам эффективного финансового планирования и анализа;

- улучшение управляемости компании за счет наделения полномочиями, установления ответственности менеджеров компании и совершенствования оргструктуры;

- повышение финансовых показателей работы компании за счет совершенствования системы финансового планирования и контроля, сопоставления фактических и запланированных результатов;

- анализ причин, вызвавших отклонения, и оперативная корректировка значений.

Рассмотренные задачи, функции и принципы бюджетирования и их развитие в современных условиях особенно важны для развивающихся российских компаний. Так, для повышения оперативности и качества управления в развивающихся и крупных компаниях возрастающее значение имеет использование бюджета как средства координации на макроуровне управления предприятием и как средства делегирования полномочий его подразделениям.

1.3 Виды бюджетов в организации

Существует много разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости от структуры и размера организации, распределения полномочий, особенностей деятельности и т.п.

К двум основным отличным типам бюджета следует отнести бюджеты, построенные по принципам «снизу вверх» и «сверху вниз». Первый вариант предусматривает сбор и отбор бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее к руководству компании. При таком подходе много сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные «снизу» показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня. Этот вид бюджетирования широко распространен в России. По мнению специалистов, причиной данной ситуации является как неопределенность перспектив развития рынка в целом, так и нежелание руководства заниматься планированием.

Бюджет, составляемый по принципу «сверху вниз», требует от руководства компании четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый период. Такой подход обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности. По мнению большинства специалистов, бюджетирование «сверху вниз» является предпочтительным. Однако на практике, как правило, применяются смешанные варианты составления бюджетов, содержащие в себе черты обоих подходов.

Выделяют также и другие типы бюджетов. Постатейные бюджеты предусматривают жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью. То есть если тому или иному отделу запланировано потратить не более 5 тыс. долларов на рекламу, то больше ему не дадут, даже если подразделение сэкономило на командировках 15 тыс. долларов. В западной практике такой подход широко используется в правительственных учреждениях, однако нередко применяется и в коммерческих организациях для обеспечения более жесткого контроля и ограничения полномочий руководителей нижнего и среднего звена.

Бюджеты с истекающим сроком действия подразумевают систему бюджетирования, в которой не израсходованный на конец периода остаток средств не переносится на следующий период. Эта разновидность бюджета используется в большинстве организаций, так как позволяет более четко контролировать деятельность менеджеров и расход ресурсов компании, пресекая «накопительские» тенденции. К недостаткам данного метода бюджетирования эксперты относят неравномерность расходования бюджетных средств, когда в конце периода менеджеры начинают в срочном порядке тратить различными способами остаток средств, опасаясь, что в случае «недорасхода» бюджет на следующий период будет урезан на соответствующую сумму. Кроме того, в конце периода довольно много сил тратится на инвентаризацию и отчетность.

Гибким является бюджет, все статьи которого поставлены в зависимость от какого-либо показателя, например, от объема производства или продаж. В статичном бюджете цифры находятся вне зависимости от параметров, характеризующих объем производства или сбыта.

Бюджет с нулевым уровнем – это бюджет, который каждый раз составляется заново, «с нуля». В противоположность ему преемственный бюджет имеет нечто вроде шаблона, в который при очередном бюджетировании лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с устоявшимся процессом. Преемственный бюджет намного снижает объем усилий и времени, затрачиваемых на бюджетный процесс. Однако он имеет и довольно серьезные недостатки, основной из которых – опасность образования «застойных участков», тянущихся из прошлого без изменений, которые при составлении бюджета «с нуля» могли бы быть пересмотрены и оптимизированы.

Акцент может быть сделан не на типах бюджетов, а на различных методах их построения – стратегиях бюджетирования.

Организации могут использовать:

- дополнительное бюджетирование, когда бюджет нового года базируется на бюджете, установленном для предыдущего периода плюс/минус корректирующая величина на ожидаемые изменения. Это очень популярный в развитых странах метод в организациях, не нарушающих установленные шаблоны работы со своими филиалами или отделами;

- нулевое бюджетирование: планирование ресурса подразделения на заданный период начинается с нулевого бюджета ресурсов, а затем создается подробная нисходящая схема бюджета с приоритетами, обосновывающими его требования по ресурсам. Для оперативных целей достаточно трудоемкий метод, продуктивно его использование для трехгодичного и более периода, с разбиением по годам, с применением дополнительного бюджетирования к преимуществам относится то, что каждый отдел делает обзор элементов своей деятельности, устанавливает цели и обосновывает свои требования по ресурсам на регулярной основе. Чаще всего используется предприятиями государственного сектора;

- бюджетирование программ: единица бюджетной активности проводится не через филиалы или отделы, а через программы (для продуктов, проектов или кампаний);

- бюджетирование с маркетинговой проверкой: обслуживающие отделения представляют собой ценовые предложения, которые сравнивают с предложениями внешних поставщиков. В случае выигрыша отделений их заявка формирует бюджет на следующий год. Этот метод имеет недостаток – может возникнуть состояние неуверенности и беспокойства среди персонала.

Таким образом, единых стандартов и форм для составления бюджетов не существует. Каждое предприятие выбирает наиболее подходящий метод для составления своего бюджета и при выборе исходит из поставленных целен, принятых компанией деловых обычаев, философии, организационной структуры, функционирования системы планирования и контроля предприятия.

С точки зрения последовательности подготовки документов для составления основного бюджета выделяют две составные части бюджетирования:

1. Подготовка операционного бюджета;

2. Подготовка финансового бюджета.

Главный бюджет, или основной является своего рода связующим звеном, объединяющим различные планы руководства, и, в первую очередь, маркетинговый и производственный планы. Основной бюджет – это финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей. Это план, скоординированный по всем подразделениям план работы для организации в целом, состоящий из двух основных бюджетов – оперативного и финансового. Охарактеризуем кратко элементы этих бюджетов.

В оперативном бюджетепредставлены планируемые на бюджетный период операции по каждому подразделению, по отдельным видам деятельности и по всей организации в целом.

Оперативный бюджет включает в себя следующие бюджеты:

1.бюджет продаж;

2.бюджет производства;

3. бюджет прямых материальных затрат,

4. бюджет производственных запасов

5. бюджет прямых затрат на труд;

6. бюджет коммерческих расходов;

7. бюджет общепроизводственных расходов;

8. бюджет управленческих расходов;

9. прогноз отчета о прибылях и убытках.

Под финансовым бюджетом понимается совокупность финансовых планов, которые отражают источники поступления денежных средств и планируемые направления их использования. Финансовый бюджет состоит из:

1. бюджета денежных средств;

2. бюджета капитальных затрат;

3. прогнозного баланса.

Подготавливая оперативный бюджет, в первую очередь, отталкиваются от бюджета продаж, поскольку от объема продаж зависят многие элементы основного бюджета. Бюджет продаж определяет высшее руководство, основываясь на исследованиях маркетингового отдела. Специалисты данного отдела выясняют, какой товар, по какой стоимости и в каком количестве можно будет реализовать в следующем году. Бюджет продаж отражает месячный или квартальный объем продаж в стоимостных и натуральных показателях.

Под бюджетом производства понимается план выпуска продукции, который выражается в физических единицах измерения. С помощью бюджета производства определяется количество услуг или товаров, которые нужно произвести, чтобы реализовать на практике запланированные продажи и нужный уровень запасов. В соответствии с объемом продаж делается прогноз объема производства.

После того, как определяется объем производства, производится расчет бюджета прямых материальных затрат, показывающий общие нужны производства и требуемый объем закупок по основным материалам, который зависит от ожидаемого потребления материалов в производстве и запасов на складе.

Бюджет производственных запасов содержит информацию, необходимую для подготовки двух заключительных финансовых документов основного бюджета:

1. прогноза отчета о прибылях и убытках – в части подготовки данных о производственной себестоимости реализованной продукции;

2. прогноза баланса – в части подготовки данных о состоянии нормируемых оборотных средств (сырья материалов и запасов готовой продукции) наконец планируемого периода. Объем незавершенного производства определяется исходя из технологических особенностей изготовления продукции2.

В бюджете производства отражаются затраты компании по оплате труда основного производственного персонала, с его помощью определяется необходимое рабочее время в часах, которое требуется, чтобы выполнить запланированный объем производства.

В бюджете коммерческих расходов содержится информация о расходах, которые организация планирует на бюджетный период. Эти расходы могут быть связаны с реализацией продукции, объем которой был запланирован (транспортные расходы, расходы на рекламу, комиссионные и т.п.). Кроме того, выделяются затраты на транспортировку, складирование, упаковку, хранение и страхование продукции.

В бюджете общепроизводственных расходов отражаются все затраты, которые связаны с производством товара или услуг, кроме затрат на оплату труда и материалы. В этом бюджете выделяются постоянная (планирующаяся исходя из потребностей производства) и переменная (как норматив) составляющие.

В бюджете управленческих расходов содержится информация об операционных расходах, которые планируются для обеспечения жизнедеятельности компании на бюджетный период. Эти расходы не связаны с реализацией товара или услуг и являются постоянными. Бюджет управленческих расходов – это последний предварительный документ перед составлением отчета о прибылях и убытках.

Все вышеназванные бюджеты являются предварительными, так как на их основе разрабатывается такой документ, как отчет о прибылях и убытках, составление которого является последним шагом в процессе подготовки • оперативного бюджета. Назначение данного отчета, который также называют бюджетом доходов и расходов,– показать соотношение всех доходов от реализации (по фактически отгруженной продукции и/или оказанным услугам) в плановый период со всеми видами расходов, которые организация планирует понести в этот же период. Главный смысл бюджета доходов и расходов – показать руководству организации эффективность ее хозяйственной деятельности в предстоящий период.

Бюджет капитальных затрат – это важный вспомогательный бюджет, показывающий объем финансовых ресурсов, которые руководство выделяет на бюджетный период под организацию нового бизнеса или бизнес-план. В этом документе отражается то, как распределяются капиталовложения по бюджетным периодам и статьям расходов.

Бюджет движения денежных средств – это план движения наличных денежных средств (кассы и расчетного счета). В нем отражаются все планируемое использование денежных средств и прогнозируемые поступления на бюджетный период. Этот бюджет – один из важнейших бюджетов организации. На основе бюджета движения денежных средств можно подготовить прогнозный баланс – бюджет, отражающий прогнозные соотношения активов и пассивов компании в соответствии со сложившейся структурой активов и пассивов и ее изменением в процессе реализации других бюджетов.

Таким образом, выделяют различные виды бюджетов в зависимости от их содержания и назначения. Все бюджеты тесно связаны друг с другом.

Выводы по главе 1:

1. Бюджет – это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и/или расходы, которые должны быть понижены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели.

2. Бюджетирование – это процесс формирования и исполнения бюджета организации, который включает в себя стадии разработки и рассмотрения проектов бюджета, утверждения наиболее приемлемого из них в виде документа, содержащего количественные показатели, в соответствии с которыми осуществляется формирование и распределение фондов денежных средств и их эффективное использование для обеспечения решения задач и выполнения функций хозяйствующего субъекта.

3. Главный смысл бюджетирования сводится к повышению финансово-экономической эффективности и финансовой устойчивости предприятия путем координации усилий всех подразделений на достижение конечного, количественно определенного результата.

4. Существует много разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости от структуры и размера организации, распределения полномочий, особенностей деятельности и т.п.: бюджеты, построенные по принципам «снизу вверх» и «сверху вниз»; постатейные бюджеты; бюджеты с истекающим сроком действия; гибкие и статичные бюджеты; бюджеты с нулевым уровнем и преемственные; дополнительное и нулевое бюджетирование; бюджетирование программ и бюджетирование с маркетинговой проверк

Глава 2. Анализ состояния и функционирования бюджетирования в ООО «Гепард»

2.1. ООО «ГЕПАРД» как объект исследования

Общество с ограниченной ответственностью «ГЕПАРД» образовано 10 апреля 2003 г. в соответствии с Гражданским кодексом РФ от 21.10.1994 г., Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 г., на основании Устава Общества и учредительного договора. ООО «ГЕПАРД» - торговое предприятие, занимающееся реализацией вино-водочной продукции. Также деятельность предприятия осуществляется в рамках нормативно-правовой базы бухгалтерского баланса.

Юридический адрес: г. Нижний Новгород, ул. Почаинская, д. 17.

Общество осуществляет следующие виды деятельности:

- оптовая и розничная торговля, в том числе реализация вина, ликероводочных и табачных изделий, этилового спирта, алкогольной и спиртосодержащей продукции, посреднические услуги при купле-продаже указанной продукции;

- экспортно-импортные операции, в том числе в сфере оборота алкогольной, спиртосодержащей пищевой и табачной продукции, иная внешнеэкономическая деятельность;

- закупка, хранение алкогольной, спиртосодержащей и табачной продукции;

- оптовая и розничная торговля минеральной и природной питьевой водой;

- транспортно-экспедиционные услуги и перевозка грузов;

- маркетинговые услуги;

- коммерческо-посредническая деятельность;

- складские услуги, хранение;

- иные виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством Российской Федерации.

Общество для достижения целей своей деятельности несет обязанности осуществлять имущественные и личные неимущественные права, представляемые законодательством для обществ с ограниченной ответственностью, от своего имени совершает любые допускаемые законом сделки, является истцом и ответчиком в суде.

В соответствии с известными преимуществами и, недостатками различных организационно-правовых форм предприятие выбрано общество с ограниченной ответственностью. Эта форма проста как с точки зрения регистрации, так и в управлении.

Высшим органом общества «ГЕПАРД» является общее собрание участников общества.

Предприятие имеет лицензию на право торговли вино-водочной продукцией. На базе оптового склада также организована торговая точка по розничной торговле вино-водочной продукцией.

Структура управления предприятия представлена на рисунке 1 (Приложение 1).

Структура управления является линейно-функциональной. Это означает, что по линии общего руководства каждый работник имеет одного линейного руководителя. При этом происходит делегирование полномочий в рамках должностных инструкций.

По степени ступенчатости структура управления является двухступенчатой. К первой ступени относятся главный бухгалтер, главный экономист, начальник торгового отдела. Ко второй ступени – генеральный директор и зам. директора.

Организационная структура представлена на рисунке 2 (Приложение 2).

Бухгалтерия обеспечивает организацию и ведение бухгалтерского учета на предприятии.

Планово-экономический отдел занимается разработкой планов предприятия, отслеживает контроль их выполнения.

Торговый отдел занимается продажей вино-водочной продукции, поиском клиентов, закупкой необходимых товаров.

Эксплуатационно-технический отдел обеспечивает обслуживание основной деятельности: уборка помещений, услуги электрика, уборка прилегающей территории и т.д.

Состав и структура выручки от продаж представлена в таблице 2.

Таблица 2

Состав и структура нетто-выручки от продаж

Виды продукции	2012 г.	2013 г.	2014 г.	2014 г. в % к 2012 г.
	тыс. руб.	уд. вес, %	тыс. руб.	уд. вес, %	тыс. руб.	уд. вес, %
Водочная продукция	80059	78,0	69575	78,4	165994	78,2	207,3
Горькие настойки	3079	3,0	2485	2,8	6580	3,1	213,7
Сладкие настойки	19503	19,0	16684	18,8	39694	18,7	203,5
Итого	102641	100,0	88744	100,0	212268	100,0	206,8

За анализируемый период объемы продаж возросли примерно в 2 раза по всем видам продукции, что обусловлено ростом объемом продаж в натуральном выражении (это, в свою очередь, обусловлено расширением ассортимента товаров), а также ростом цен на вино-водочную продукцию, что связано с ростом покупной стоимости данной продукции.

Показатели, характеризующие основные экономические показатели деятельности предприятия, представлены в таблице 3.

Таблица 3

Основные экономические показатели деятельности ООО «ГЕПАРД»

Показатели	2012 г.	2013 г.	2014 г.	2014 г. в % к 2012 г.
Выручка от продаж, тыс. руб.	102641	88744	212268	206,8
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.	373	1381	1600	428,4
Среднегодовой размер оборотного капитала, тыс. руб.	28933	51073	115960	400,8
Среднесписочная численность работников, чел.	40	41	48	120,0

Показатели, представленные в таблице 3, свидетельствуют о росте объемов продаж. Как было сказано ранее, это обусловлено расширением ассортимента вино-водочной продукции, а также ростом цен на реализуемую продукцию.

В результате расширения сферы деятельности предприятию понадобились дополнительные трудовые ресурсы, что вызвало рост среднесписочной численности на 20%.

Расширение ассортимента предлагаемой продукции обусловило увеличение стоимости оборотных средств, в первую очередь, запасов товаров для перепродажи. Увеличение основных средств связано с обустройством дополнительных рабочих мест. Были приобретены столы, стулья, необходимая оргтехника.

Состав и структура основных средств предприятия представлены в таблице 4.

Таблица 4

Состав и структура основных средств по первоначальной стоимости (на конец года) ООО «ГЕПАРД»

Виды основных средств	2012 г.	2013 г.	2014 г.	2014 г. в % к 2012 г.
	тыс. руб.	уд. вес, %	тыс. руб.	уд. вес, %	тыс. руб.	уд. вес, %
Здания	-	-	-	-	-	-	-

Продолжение табл. 4

Сооружения	-	-	-	-	-	-	-
Машины и оборудование	373	100	423	30,6	642	40,1	172,0
Транспортные средства	-	-	958	69,4	958	59,9	-
Производственный и хозяйственный инвентарь	-	-	-	-	-	-	-
Другие виды основных средств	-	-	-	-	-	-	-
Итого	373	100	1381	100,0	1600	100,0	429,0

За анализируемый период величина основных средств предприятия возросла в 4,29 раза. В состав основных средств в 2012 г. входило только торговое оборудование (стеллажи, погрузчики, мебель), они занимали 100% удельного веса. В 2013 г. были закуплены транспортные средства (два автомобиля марки ГАЗель) с той целью, что Общество стало доставлять продукцию покупателям продукции собственным транспортом. Доставка продукции осуществляется постоянным покупателям, которые сотрудничают с фирмой на протяжении шести месяцев.

Показатели эффективности использования основных средств приведены в

таблице 5.

Таблица 5

Показатели использования основных средств ООО «ГЕПАРД»

Показатели	2012 г.	2013 г.	2014 г.	Отклонение (+/-) 2014 г. от 2012 г.
Выручка от продаж, тыс. руб.	102641	88744	212268	109627
Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.	322	877	2981	2659
Фондоотдача, руб.	321,9	101,2	71,2	-250,7
Фондоемкость, руб.	0,003	0,01	0,01	0,007
Среднесписочная численность	40	41	48	8

Продолжение табл. 5

работников, чел.
Фондовооруженность, тыс. руб.	8,1	21,4	62,1	54,0
Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.	1533	2461	2803	1270
Фондорентабельность, %	476,1	280,6	94,0	-382,1

За анализируемый период наблюдалось снижение показателей эффективности. Это обусловлено более существенным увеличением стоимости основных средств по сравнению с темпом роста выручки.

Фондорентабельность также снизилась, что обусловлено более существенным темпом роста стоимости основных средств по сравнению с темпом роста прибыли.

Состав и структура оборотного капитала представлены в приложении 3.

За анализируемый период величина оборотных активов возросла в 4 раза. Это произошло в основном за счет роста товаров для перепродажи в 2,5 раза, расходов будущих периодов в 4 раза, НДС – в 5,4 раза и дебиторской задолженности в 4 раза. Рост оборотного капитала предприятия связан с расширением объема продаж.

Показатели эффективности использования оборотного капитала представлены в таблице 6.

Таблица 6

Показатели использования оборотного капитала ООО «ГЕПАРД»

Показатели	2012 г.	2013 г.	2014 г.	Отклонение (+/-) 2014 г. от 2012 г.
Выручка от продаж, тыс. руб.	102641	88744	212268	109627
Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.	19077	30757	61760	42683
Период оборота, дней	68	126	106	38
Коэффициент закрепления, руб.	0,19	0,35	0,29	0,10

За анализируемый период эффективность использования оборотного капитала предприятия снизилась. Это произошло в результате более существенного темпа роста стоимости оборотных средств в сравнении с темпом роста выручки от продаж. Увеличение оборотных активов связано с расширением ассортимента и неэффективным управлением запасами.

Состав и структура трудовых ресурсов представлены в таблице 7.

Таблица 7

Состав и структура трудовых ресурсов ООО «ГЕПАРД»

Категории работников	2012 г.	2013 г.	2014 г.	2014 г. в % к 2012 г.
	тыс. руб.	уд. вес, %	тыс. руб.	уд. вес, %	тыс. руб.	уд. вес, %
Персонал – всего	40	100	41	100	48	100	120,0
В т.ч.
Торговый персонал	10	25,0	11	26,8	13	27,1	130,0
Служащие	10	25,0	10	24,4	10	20,8	100,0
Руководители	5	12,5	5	12,2	5	10,4	100,0
Вспомогательные рабочие	15	37,5	15	36,6	20	41,7	133,3

За анализируемый период численность работников увеличилась на 8 человек или 20%. Это произошло за счет роста торгового персонала на 3 человека в связи с расширением объемов продаж, появлением большего числа клиентов, что потребовало привлечения дополнительных менеджеров по работе с клиентами. А также в связи с увеличением численности грузчиков на 5 человек. По остальным категориям работников изменений за анализируемый период не происходило.

Эффективность использования трудовых ресурсов представлена в таблице 8.

Таблица 8

Показатели эффективности использования трудовых ресурсов ООО «ГЕПАРД»

Показатели	2012 г.	2013 г.	2014 г.	Отклонение (+/-) 2014 г. к 2012 г.
Выручка от продаж, тыс. руб.	102641	88744	212268	109627
Среднесписочная численность работников, чел.	40	41	48	8
Отработано тыс. человеко-часов	84,5	86,6	101,4	16,9
Производительность труда в расчете на 1 работника, тыс. руб.	2566,0	2164,5	4422,2	1856,2
Производительность труда в расчете на 1 человеко-час, руб.	1214,7	1024,8	2093,4	878,7

За анализируемый период производительность труда выросла. Это произошло за счет того, что темп роста выручки от продаж был выше темпов роста среднесписочной численности и выработки рабочих. В результате производительность труда в расчете на 1 работника выросла на 1856,2 тыс. руб., а в расчете на 1 человеко-час – 878,7 тыс. руб.

Деятельность любого коммерческого предприятия осуществляется, в первую очередь, с целью получения прибыли, поэтому важным является анализ финансовых результатов деятельности предприятия (таблица 9).

Таблица 9

Финансовые результаты деятельности ООО «ГЕПАРД»

Показатели	2012 г.	2013 г.	2014 г.	Отклонение (+/-) 2014 г. от 2014 г.
Выручка от продаж, тыс. руб.	102641	88744	212268	109627
Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.	97426	82065	201415	103489
Валовая прибыль, тыс. руб.	5215	6679	11353	6138
Коммерческие расходы, тыс. руб.	3682	4218	8550	4868
Прибыль (убыток) от продаж,	1533	2461	2803	1270

Продолжение табл. 9

тыс. руб.
Чистая прибыль (убыток), тыс. руб.	9	-996	-2974	-2983
Рентабельность (убыточность) продаж по прибыли от продаж, %	1,5	7,5	1,3	-0,2
Рентабельность (убыточность) произведенных затрат по прибыли от продаж, %	1,6	3,0	1,4	-0,2

Чистая прибыль в 2012 г. составила 9 тыс. руб., в последующие периоды данная величина была отрицательной, что отрицательно характеризует деятельность предприятия.

Таким образом, проведенное исследование показало, что предприятие не эффективно управляет своими финансовыми ресурсами, об этом говорит отрицательный финансовый результат. В этой связи актуальным представляется использование бюджетирования с целью оптимизации финансового состояния.

2.2. Оценка системы бюджетного управления в ООО «ГЕПАРД»

Финансовая работа на предприятии организуется двумя службами:

- бухгалтерия;

- планово-экономический отдел.

Задачи, которые стоят перед данными подразделениями при построении бюджетов, представлены на рисунке 1.

Рисунок 1. Задачи, которые стоят перед данными подразделениями при построении бюджетов

В качестве центра финансовой ответственности выступает торговый отдел.

Система бюджетирования представляет собой совокупность элементов, как структура бюджетов, процедура формирования, согласования и утверждения бюджетов и контроль за их фактическим выполнением, нормативная база, типовые процедуры и механизмы принятия управленческих решений. Можно выделить пять этапов постановки системы бюджетирования в ООО «ГЕПАРД» (рис. 2).

Рисунок 2. Этапы постановки системы бюджетирования в ООО «ГЕПАРД»

Цель первого этапа - разработать модель структуры, позволяющей установить ответственность за исполнение бюджетов и контролировать источники возникновения доходов и расходов.

На втором этапе определяется общая схема формирования сводного бюджета ООО «ГЕПАРД».

В результате проведения третьего этапа формируется учетно-финансовая политика ООО «ГЕПАРД», т.е. правила ведения и консолидации бухгалтерского, производственного и оперативного учета в соответствии с ограничениями, принятыми при составлении и контроле выполнения бюджетов.

Цель четвертого этапа - разработка регламента планирования, определяющего процедуры планирования, мониторинга и анализа причин невыполнения бюджетов, а также текущей корректировки бюджетов.

Пятый этап включает работы по составлению операционного и финансового бюджетов на планируемый период, проведению сценарного анализа, корректировке системы бюджетирования по результатам анализа ее соответствия потребностям коммерческой организации.

Успех внедрения системы бюджетирования в ООО «ГЕПАРД» зависит, как от тщательности проработки всех регламентов и процедур составления и контроля исполнения бюджетов, так и от уровня квалификации сотрудников, отвечающих за бюджетирование.

Для внедрения в практику предприятия системы бюджетирования были реализованы следующие условия:

предприятие должно располагать соответствующей методологической и методической базой разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета, составляющей аналитический блок бюджетного процесса;
наличие соответствующей количественной информации о деятельности предприятия, следовательно, должна существовать на предприятии система управленческого учета, составляющая основу учетного блока бюджетного процесса;
наличие соответствующей организационной структуры и системы управления, составляющих организационный блок;
наличие в средних и крупных предприятиях программно-технических средств, задействованных в бюджетном процессе - программно-технический блок.

Все четыре компонента бюджетного процесса тесно связаны между собой и составляют инфраструктуру системы бюджетирования на предприятии.

Бюджетный процесс не ограничивается лишь стадией составления различных бюджетов, а в итоге сводного бюджета. Технология бюджета во времени - это непрерывный трехтактный цикл, где планирование на следующий период производится на основе план-факт анализа исполнения бюджета отчетного периода (рис. 3).

Рисунок 3. Стадии бюджетного процесса на предприятиях

Бюджетный цикл - это период времени от начала первой стадии бюджетного процесса, составления сводного бюджета, до завершения третей стадии - план-факт анализа исполнения сводного бюджета. Бюджетный процесс должен быть непрерывным, то есть завершение анализа исполнения бюджета отчетного периода должно совпадать по времени с разработкой бюджета следующего периода.

Главным условием обеспечения непрерывности бюджетного процесса является методология проведения «сквозного» план-факт анализа исполнения бюджета, на базе которого формируются цифры бюджетных показателей следующего периода.

2.3. Особенности формирования операционного и финансового бюджета на предприятии

В настоящее время в ООО «ГЕПАРД» разрабатываются следующие виды бюджетов:

- бюджет продаж;

- бюджет закупок;

- бюджет покупной стоимости товаров;

- бюджет издержек обращения;

- бюджет доходов и расходов.

План продаж включает в себя следующие показатели:

- объем продаж по видам продукции;

- объем продаж по покупателям;

- цены на реализуемую продукцию;

- планируемый товарооборот.

Бюджет продаж стал разрабатываться только с 2014 года. Он представлен в таблице 10.

Таблица 10

Бюджет продаж за 2014 г.

Виды товаров	Объем, дал	Средняя цена за 1 дал, руб.	Каналы реализации товаров	Планируемый товарооборот, тыс. руб.
			Оптовые продажи	Розничные продажи
Водочная про	207828	846	127895	47910	175805

Продолжение табл. 10

дукция
Горькие настойки	7324	846	5014	1182	6196
Сладкие настойки	50290	846	38798	3742	42540
Итого	265442	-	171707	52834	224541

На основании плана продаж составляется бюджет закупок (табл. 11).

Таблица 11

Бюджет закупок в 2014 г.

Виды товаров	Наличие на начало года, дал	Объем продаж, дал	Наличие на конец года, дал	Объем закупок, дал
Водочная продукция	36785	207828	37015	208058
Горькие настойки	221	7324	230	7333
Сладкие настойки	1078	50290	1080	50292
Итого	38084	265442	38325	265683

Данный бюджет является основой для формирования бюджета покупной стоимости товаров (табл. 12).

Таблица 12

Бюджет покупной стоимости товаров в 2014 г.

Виды товаров	Объем закупок, дал	Цена закупки за дал, руб.	Затраты на приобретение товаров, тыс. руб.
Водочная продукция	208058	720	149802
Горькие настойки	7333	710	5206
Сладкие настойки	50292	715	35959
Итого	265683	-	190967

Параллельно с бюджетом покупной стоимости товаров формируется бюджет издержек обращения (табл. 13).

Таблица 13

Бюджет издержек обращения в 2014 г.

Показатели	Значение
Оплата труда сотрудников	6061
Отчисления на социальное страхование	1830
Аренда помещений	957
Амортизация	120
Накладные расходы	2910
Коммерческие расходы	9590
Итого	21467

На основании составленных ранее бюджетов формируется бюджет доходов и расходов (табл. 14).

Таблица 14

Бюджет доходов и расходов на 2014 г.

Показатели	Прогноз
Выручка от продаж (без косвенных налогов)	265683
Себестоимость реализованной продукции	190967
Валовая прибыль	74716
Коммерческие расходы	21467
Прибыль от продаж	53249
Прочие расходы	7010
Прибыль до уплаты налогов	46239
Налог на прибыль	9248
Чистая прибыль (убыток)	36991

Кроме того, для руководства планово-экономический отдел в течение года составляет расчеты показателей рентабельности по основным группам реализуемой вино-водочной продукции.

2.4. Анализ исполнения бюджетов в ООО «ГЕПАРД»

В настоящее время на предприятии осуществляется анализ исполнения только бюджета доходов и расходов (табл. 16).

Таблица 16

Анализ исполнения бюджета доходов и расходов за 2014 год

Показатели	Прогноз	Факт	Отклонение, +/-
Выручка от продаж (без косвенных налогов)	265683	212268	-53415
Себестоимость реализованной продукции	190967	201415	10448
Валовая прибыль	74716	11353	-63363
Коммерческие расходы	21467	8550	-12917
Прибыль от продаж	53249	2803	-50446
Прочие расходы	7010	-5777	-12787
Прибыль до уплаты налогов	46239	-2974	-49213
Налог на прибыль	9248	-	-9248
Чистая прибыль (убыток)	36991	-2974	-39965

Как показывают данные таблицы 16, фактические данные намного отличаются от запланированных, что свидетельствует о неэффективной организации бюджетирования на предприятии.

Контроль за выполнением плана проводится бухгалтерской службой. С этой целью ежемесячно осуществляется сопоставление фактических и запланированных данных. Делается отчет и данные доводятся до руководства. При этом корректировки в бюджет не осуществляется. При этом можно сделать вывод, что фактические показатели очень отличаются от запланированных, что говорит о слабой организации бюджетирования на предприятии.

Таким образом, можно сделать вывод, что организация не ведет формирования бюджета о движении денежных средств и бухгалтерского баланса. Да и составляемые бюджеты формируются очень поверхностно, без нужной детализации. В рамках данной дипломной работы предлагается разработка всего спектра бюджетов, что позволит принимать управленческие решения в области управления финансами оперативно.

Стратегия, планы и бюджеты тесно взаимосвязаны. Но порядок шагов может быть другим. На отдельных предприятиях ключевые бюджеты и проекты доходов и расходов могут быть использованы как отправная точка в стратегических решениях.

Самая слабая сторона использования отчетных данных для оценки исполнителей заключается в том, что в результатах прошлого периода могут быть скрыты недостатки. Кроме того, польза от сравнений с прошлыми периодами может быть снижена из-за изменений в технологии, персонале, смене продукции и изменений общих экономических условий.

Координация - это улавливание и балансирование всех факторов производства по цехам и функциональным отделам с целью достижения организацией намеченных целей. Концепция координации предполагает, например, что отдел снабжения интегрирует свои планы с производственными потребностями, а отдел управления производством использует бюджет продаж для планирования потребностей в персонале и использования оборудования.

Бюджеты способствуют координации следующим путем:

- наличием хорошо составленного плана, ибо исполнителям приходится согласовывать взаимоотношения между отдельными операциями и компанией в целом;

- расширением мышления отдельных руководителей, что помогает устранить подсознательные склонности инженеров, управляющих сбытом или производством;

- выявлением слабых звеньев в организационной структуре, проблем коммуникации, закреплении ответственности исполнителей.

О проблемах российских предприятий много пишут, предлагая различные пути их решения. В данной работе предлагается обсудить реальные возможности процессного подхода к реорганизации деятельности, направленной на повышение финансово-экономической эффективности, усиление клиентской ориентации предприятия.

Обратимся, прежде всего, к проблемам, связанным с организацией системы финансового планирования. Источником информации является богатый опыт работы в проектах по внедрению подобного рода систем и общение с руководителями финансовых служб предприятий (финансовые директора, начальники плановых отделов и др.).

Важнейшей проблемой в этой области является реальность формируемых финансовых планов. Действительно, реальное и эффективное управление компанией возможно лишь при наличии обоснованного плана на достаточно длительный промежуток времени – год, квартал. Нереальность планов вызывается, как правило, необоснованными плановыми данными по сбыту, плановой доле денежных средств в расчетах, заниженными сроками погашения дебиторской задолженности, раздутыми потребностями в финансировании (затраты подразделений на техническое обслуживание, капитальный ремонт, общехозяйственные расходы и т.д.). В итоге, полученные ценой значительных усилий, планы не являются реальным инструментом управления, которое осуществляется по-прежнему – путем субъективного распределения оборотных средств по различным текущим статьям. Одной из ключевых причин этого факта является функциональная разобщенность подразделений, участвующих в составлении финансовых планов.

Второй важнейшей проблемой является оперативность составления планов. Даже хорошо проработанный план становиться ненужным, если опаздывает к заданному времени. Так месячный план, утверждаемый к концу второй недели, с самого начала вызывает сомнения в своей практической пользе. Причины низкой оперативности хорошо известны управленцам, это: отсутствие четкой системы подготовки и передачи плановой информации из отдела в отдел, необходимость долгих процедур итерационного согласования планов, недостаток и недостоверность информации. Очень часто, процедуры формирования финансового плана строятся на недокументированных взаимоотношениях между отделами, телефонных звонках, нестандартных документах и проч.

Эти две проблемы неизбежно вызывают третью – прозрачность планов для руководства. Это естественное следствие отсутствия четких внутренних стандартов формирования финансовых планов.

Ключевыми проблемами в области управленческого учета являются низкая достоверность и оперативность получаемых данных: каждый финансовый директор или главный бухгалтер хочет иметь оперативную информацию по себестоимости и прибыли, но то, что есть, их не удовлетворяет. Эти проблемы обусловлены различными причинами: это и недостаточная оперативность получения первичных учетных документов, территориальная удаленность подразделений предприятия, проблемы со связью, несоответствие системы аналитического учета задачам управления, нехватка человеческих и материальных ресурсов и др.

Внедрение системы бюджетирования требует от персонала повышенной производительности труда, постоянного повышения уровня самообразования, что в свою очередь вызывает естественное противодействие отдельных сотрудников и приводит к возникновению конфликтных ситуаций на предприятии.

Использование бюджетирования приведет к несомненным выгодам и для собственников, и для менеджеров, и для персонала ООО «ГЕПАРД»:

- собственник получит не только полный и эффективный контроль за финансовыми потоками собственного предприятия, но и емкую, информативную и простую в понимании отчетность (в настоящее время имеется дефицит релевантной информации финансового характера, в связи с ориентацией учета на внешних, а не внутренних пользователей информации);

- руководители всех уровней приобретут эффективный инструмент управления финансовыми потоками, недопущения кассовых разрывов, оперативную и достоверную комплексную информацию и отчетность о направлениях и суммах расходов, источниках и статьях поступлений финансов;

- персонал получит четкие инструкции к ежедневным действиям, четкое распределение полномочий, ответственности и обязанностей, а также эффективный контроль работы.

Основными факторами, которые могут негативно повлиять на ООО «ГЕПАРД» являются:

- изменение географии поставок;

- экономические кризисы на мировых рынках;

- повышение железнодорожных тарифов;

- изменение курса рубля по отношению к иностранным валютам;

- рост конкуренции.

Меры, которые необходимо принять ООО «ГЕПАРД» в отношении снижения влияния негативных факторов:

- повышение качества производимой продукции;

- внедрение новых технологий продаж через сайт предприятия.

Необходимым условием функционирования системы планирования, бюджетирования и управления инвестициями предприятия является обеспечение ее информацией для формирования фактических данных об исполнении планов и бюджетов.

Бюджетные задания являются инструментом бюджетного планирования «сверху вниз» и выполняют следующие функции:

Планирование бюджетов. Бюджетные задания являются исходными данными для планирования бюджетных показателей. Все бюджетные задания взаимосвязаны между собой, что обеспечивает сбалансированность и непротиворечивость бюджетных заданий и детализирующих их бюджетов.
Оценка исполнения бюджетов. Бюджет считается исполненным в том случае, если достигнут плановый уровень бюджетных заданий по соответствующему бюджету, даже если фактические значения отдельных бюджетных показателей отклоняются от плановых значений.
- Детализация стратегических целей. Бюджетные задания детализируют стратегические цели компании, выражаемые через ключевые показатели эффективности.

Подразделения при составлении бюджетов должны использовать полученные контрольные показатели (бюджетные задания) для составления собственного бюджета (если данный параметр планируется в бюджете на данном уровне) либо для формирования бюджетных заданий для нижестоящих подразделений (если показатель консолидируется на основе данных бюджетов нижестоящих уровней). Между контрольными показателями и бюджетами устанавливается связь, то есть каждый контрольный параметр ссылается на конкретный бюджетный показатель или их совокупность. На основании этих связей по сформированным бюджетам строится отчет в виде, аналогичном бюджетному заданию для контроля соответствия бюджетных показателей контрольным.

На уровне ответственности компании расчет значений бюджетных заданий начинается с расчета показателей бюджетных заданий для ЦФО и основывается на утвержденных значениях ключевых показателей эффективности.

Источником формирования бюджетных заданий могут быть как существующие показатели эффективности, используемые в управлении по целям предприятия, экономическом соревновании и системе мотивации, так и планируемые к разработке ключевые показатели эффективности.

Показатели бюджетных заданий для ЦФО формируются путем распределения контрольного задания вышестоящего уровня между подразделениями нижестоящего уровня.

При распределении бюджетного задания между подразделениями могут использоваться следующие базовые значения:

- фактические значения соответствующих показателей последнего отчетного периода;

- плановые значения соответствующих показателей последнего отчетного периода;

- плановые или фактические значения соответствующих показателей аналогичного периода предыдущего года;

- шкала распределения.

Три первых способа позволяют обеспечить автоматическое формирование бюджетных заданий для подразделений. Шкала распределения используется, когда данные предыдущего периода не могут быть использованы в качестве основы для распределения либо отсутствуют. В то же время шкала распределения может основываться на данных одного из предшествующих периодов, с ручной корректировкой. При реализации автоматизированного варианта системы бюджетных заданий применяются два подхода:

- Использование существующих бюджетных показателей для прямого занесения в них показателей бюджетных заданий. Этот вариант является более предпочтительным, поскольку, во-первых, позволяет избежать дополнительных операций ввода и контроля данных и проверки их соответствия бюджетным заданиям. Этот вариант также позволяет использовать в процессе распределения показателей алгоритмы расчета бюджетных показателей. Однако он применим только для показателей, которые являются вводимыми, а не расчетными для данного бюджета. Кроме того, требуется установка ограничений прав доступа на изменение показателей, полученных в качестве бюджетного задания.

- Добавление показателей бюджетных заданий в качестве дополнительных бюджетных строк и реализация контроля соответствия расчетных бюджетных показателей показателям, внесенным в дополнительные строки бюджетов. Этот вариант позволяет задавать в качестве бюджетных заданий расчетные и агрегированные показатели, однако не гарантирует, что сформированные бюджеты будут соответствовать бюджетным заданиям, поскольку в этом случае показатели бюджетных заданий уже выступают как ориентиры и ответственность за соответствие бюджетных показателей этим ориентирам ложится на составителя бюджета. Следовательно, в системе необходимо реализовать механизм контроля соответствия бюджетов показателям бюджетных заданий.

Глава 3. Совершенствование бюджетного процесса в ООО «Гепард»

3.1. Финансовое управление предприятия на основе бюджетных параметров

Несмотря на немаловажную работу уже проделанную в этой области, существует ряд еще недостаточно разработанных вопросов. Они касаются, в частности систематизации теоретических подходов к сущности бюджетов и бюджетирования; специфических принципов бюджетирования; применения сценарного подхода; разработки системы информации для бюджетирования и механизма анализа отклонений; организационной процедуры внедрения бюджетирования и др.

В связи с ужесточением конкуренции на рынке, эти проблемы приобретают особую значимость. Основными направлениями их решения представляются:

- исследование и адаптация зарубежных методик составления бюджета к современным условиям функционирования отечественных организаций, в том числе к существующей системе учета и контроля его исполнения;

- разработка собственных методик бюджетирования, наиболее полно учитывающих отраслевые и специфические особенности конкретного предприятия;

- использование и совершенствование современных информационных технологий поддержки управленческих решений в этой области.

Ниже представлен список основных рекомендаций по реорганизации ведения бухгалтерского и управленческого учета в ООО «ГЕПАРД»:

1. В учетной системе необходимо применять единые (с плановой системой) аналитические формы предоставления данных. Для этого нужно привести в соответствие с 1С: финансовое планирование:

- функциональное назначение статей бюджета расходов и аналитик бухгалтерских счетов, учитывающих расходы;

- периодичность предоставления информации;

- виды бизнеса и каналы продаж компании;

- перечень продуктов компании и групп продуктов в системе учета;

- объекты учета.

2. Требуется четкое определение видов бизнеса и каналов продаж (отнесение к ним конкретных операций).

3. Обязательным условием выступает ведение раздельного учета инвестиционных проектов.

4. Нужно определить приоритетность источников для сбора информации об исполнении бюджетов и планов.

5. Необходимо обеспечить согласованность во времени регламентов формирования данных в учетных системах и их использования в системе планирования бюджетирования и управления инвестициями. Формирование фактической бухгалтерской и статистической отчетности должно быть согласовано по срокам с регламентом бюджетного управления.

Одной из основных задач совершенствования системы планирования и бюджетирования является координация текущей деятельности ООО «ГЕПАРД» в целях достижения целевых значений ключевых показателей эффективности. Связь стратегического планирования и бюджетного управления осуществляется посредством системы бюджетных заданий: наборов бюджетных показателей, устанавливаемых вышестоящим подразделением нижестоящему для использования в качестве контрольных показателей при формировании и контроле исполнения бюджетов. Перечень контрольных показателей, включаемых в бюджетное задание, устанавливается для каждого уровня управления и каждого центра финансовой ответственности.

Разработка бюджетов должна вестись на предприятии бюджетным аналитиком при планово-экономическом отделе. При этом соподчиненность сотрудников в рамках бюджетного процесса в ООО «ГЕПАРД» представлена на рисунке 4.

Рисунок 4. Структура управления при организации бюджетного процесса в ООО «ГЕПАРД»

Обязанности по организации бюджетного процесса Генеральный директор возлагает на главного экономиста, который в свою очередь привлекает к работе бюджетного аналитика. В его обязанности будет входить разработка системы бюджетов для ООО «ГЕПАРД» и доведение планов до центра ответственности, в качестве которого выступит торговый отдел.

В ООО «ГЕПАРД» бюджетирование необходимо вести согласно «Положения о бюджетировании».

В ООО «ГЕПАРД» бюджетирование должно осуществляться согласно бюджетному регламенту.

Бюджетный регламент - это установленный в организации порядок составления (разработки), представления (передачи), согласования (визирования), консолидации (обработки и анализа), проведения план-факт анализа и оценки исполнения бюджетов различного вида и уровней.

Сроки (график) и порядок разработки, согласования, представления, консолидации и утверждения, бюджетов различных уровней в фирме представлены в таблице 17.

Таблица 17

График разработки бюджетов ООО «ГЕПАРД»

Мероприятия	1 бюджетный период	1 полугодие (6 месяцев)	2 бюджетный период
	1 квартал	2 квартал	3 квартал
	январь	февраль	март	апрель	май	июнь	июль	август	сентябрь
Дата предоставления бюджета на следующий месяц	20	20	20	20	20	20	20	20	20
Дата корректировки бюджета на следующий квартал		10			10			10

В данной таблице представлены даты согласования бюджетов на 1, 2 и 3 квартал, а также даты их корректировок. В ООО «ГЕПАРД» бюджетные наметки (прогнозы, показатели) на все кварталы бюджетного периода, а также бюджетные наметки на один-три месяца I квартала бюджетного периода, подлежащие утверждению в качестве годового бюджета компании в целом, должны составляться и утверждаться до определенного числа (не позднее 20-го числа) месяца, предшествующего первому месяцу I квартала. Бюджетные наметки (прогнозы) на I и II кварталы бюджетного периода составляются и представляются до 10-го числа месяца, предшествующего первому месяцу I квартала. Для разработки поквартального бюджета компании на 2015 г., бюджетные наметки с разбивкой на соответствующие минимальные бюджетные периоды должны быть предоставлены до 20 декабря 2014 г.

Таблица 18

График помесячных корректировок бюджетов ООО «ГЕПАРД»

Временные периоды	1 бюджетный период (6 месяцев)	2 бюджетный период
	1 квартал	2 квартал	3 квартал
Месяц	1	2	3	4	5	6	7	8	9
Число	20	20	20	20	20	20	20	20	20
Корректировка

Далее работниками ООО «ГЕПАРД» должен определяться порядок разработки бюджетов внутри бюджетного периода. Речь идет об установлении сроков корректировок и внесения каких-либо изменений в ранее составленные принятые бюджеты различных уровней, т. е. о сроках составления, согласования и утверждения скорректированных бюджетов, которые разрабатываются после представления отчетов об исполнении бюджетов за какой-либо период. Это не только регулярные корректировки бюджетов (после составления и представления отчетов об исполнении за установленный период), но и составлении проформы (прогноза) на соответствующий отрезок времени (месяц, квартал) следующего бюджетного периода (так называемой проформы, являющейся основой индикативного бюджета).

По истечении I квартала бюджетного периода до 5-го числа первого месяца II квартала представляет скорректированные бюджеты на II квартал бюджетного периода. При этом, если ранее для каких-то бюджетов существовала разбивка I и II кварталов по месяцам или по декадам, то теперь (после завершения I квартала предстоит составить скорректированный вариант этого же бюджета разбивкой не только II, но III квартала по месяцам или декадам. Следовательно, корректировка бюджетов и непрерывное финансовое планирование заключаются не только в пересмотре каких-либо параметров ранее утвержденных бюджетов в соответствии с изменившимися условиями, но и в детализации, применении минимального бюджетного периода при планировании соответствующих показателей на оставшуюся часть всего бюджетного периода.

Для того чтобы бюджетный регламент работал эффективно, в ООО «ГЕПАРД» необходимо принять «Положение о бюджетном регламенте».

Бюджетный регламент фирмы находит свое отражение в графике документооборота (таблица 19).

Таблица 19

График документооборота в ООО «ГЕПАРД»

Структурное подразделение	Получает	Передает
	Форма входящего документа	От кого	Вид операции	Период подготовки	Срок передачи	Форма исходящего документа	Кому	Вид операции	Период подготовки	Срок передачи	Примечания
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
Центр финансовой ответственности (торговый отдел)	Распоряжение	Планово-экономический отдел	Разработка основных операционных и финансовых бюджетов	ежегодно	До 20.12	Бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, баланс	Планово-экономический отдел	На согласование	ежегодно	До 20.12	Первоначальный вариант
Планово-экономический отдел	Бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, расчетный баланс	Центр финансовой ответственности	Обработка, консолидация, визирование	То же	До 20.12	Замечания по бюджету доходов и расходов, бюджету движения денежных	Центр финансовой ответственности	То же	То же	До 20.12	То же

Продолжение таблицы 19

средств, расчетному балансу

Центр финансовой ответственности

Замечания по основным бюджетам

Планово-экономический отдел

На согласование

То же

До 20.12

Бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, расчетный баланс (с изменениями) при согласии с замечаниями Служебную записку с мотивированными возражениями

Планово-экономический отдел

Главный экономист

То же

Для принятия решения

То же

По мере необходимости

До 20. 12

То же

Отличие предлагаемой методике заключается в том, что будет рассчитываться весь спектр бюджетом, что увеличит точность бюджетирования, а также позволит оперативно принимать управленческие решения по улучшению финансового состояния и управлению финансами предприятия.

3.2. Методика практической реализации бюджетирования в ООО «ГЕПАРД»

Разработаем организацию бюджетирования деятельности предприятия на 2015 г.

Система бюджетов для рассматриваемого предприятия должна выглядеть следующим образом:

1) Бюджет продаж.

2) Бюджет запасов товаров.

3) Бюджет затрат на продажу.

4) Бюджет закупок.

5) Бюджет прочих расходов.

6) Бюджет по финансовой деятельности.

7) Бюджет движения денежных средств.

Первым этапом явилось составление бюджета продаж. Данный бюджет составляется в разрезе отдельных видов вино-водочной продукции, а именно:

водочная продукция;
горькие настойки;
сладкие настойки.

Плановые показатели объема продаж будут «спускаться» сверху вниз (от главного экономиста бюджетному аналитику) и являются обязательными к выполнению.

Проведем анализ состава и структуры продаж в разрезе видов товаров (таблица 20).

Таблица 20

Состав и структура продаж ООО «Гепард» на 2015 г.

Виды товаров	Объем, дал	Доля, %
Водочная продукция	207828	78,3
Горькие настойки	7324	2,8
Сладкие настойки	50290	18,9
Итого	265442	100,0

Таким образом, согласно плану продаж в натуральном выражении наибольший удельный вес в структуре принадлежит водочной продукции. На втором месте стоят сладкие настойки. Доля горьких настоек невелика.

Наиболее наглядно структура продаж вино-водочной продукции представлена на рисунке 5.

Рисунок 5. Структура продаж виново-водочной продукции в ООО «ГЕПАРД» в 2015 г., %

Состав и структура продаж в денежном выражении представлены в таблице 21.

Таблица 21

Состав и структура продаж в денежном выражении

Виды товаров	Объем, дал	Цена за 1 дал, руб. (по данным прайс-листов поставщиков)	Объем продаж, тыс. руб.	Доля, %
Водочная продукция	207828	1119	247773	82,7
Горькие настойки	7324	1110	8126	2,7
Сладкие настойки	50290	871	43793	14,6
Итого	265442	-	299692	100,0

Составление бюджета запасов для торговой фирмы имеет большое значение, поскольку торговые организации вкладывают большие денежные ресурсы с целью формирования запасов товаров на складе. Поэтому неэффективное формирование объема запасов ведет к дополнительному отвлечению денежных средств из оборота, и как следствие, к снижению скорости их оборота. Поэтому бюджет запасов товаров для ООО «ГЕПАРД» необходимо формировать на основании «Модели экономически обоснованного размера заказа»:

РППо = 2 * ОПП * Срз / Сх, (1)

где РППо – оптимальный средний размер партии поставки товаров;

ОПП – объем продаж товаров;

Срз – средняя стоимость размещения одного заказа;

Сх – стоимость хранения единицы товара.

Соответственно оптимальный средний размер производственного запаса определяется по следующей формуле:

ПЗо = РППо / 2, (2)

где ПЗо – оптимальный средний размер производственного запаса.

Определим оптимальный размер партии поставки и остатков запасов на складе на 01.02.2015 г.:

=14061,2 тыс. руб.

Тогда оптимальная величина запасов вино-водочной продукции составит:

ПЗо = 14061,2 / 2 = 7030,6 тыс. руб.

На 1.01.15 величина запасов товаров на складе составляла 20154 тыс. руб., что говорит о неэффективности формирования запасов вино-водочной продукции в ООО «ГЕПАРД».

Исходя из рассчитанной величины оптимального размера запасов на складе, рассчитаем размеры запасов по каждому наименованию продукции.

Рассмотрим расчет оптимального размера запасов по одной товарной позиции «Водка «Старорусская».

Планируемый объем продаж в январе 2015 г. составляет 640 дал. Оптимальный размер партии поставки будет равен:

РППо = 2 * 640 * 45 / 0,65 = 193,2 дал

Тогда оптимальный размер запаса водки «Старорусская» составит: 193,2 / 2 = 96,6 дал

Величина запасов вино-водочной продукции, рассчитанная в денежном выражении, представлена в приложении.

Сравнение величина запасов вино-водочной продукции на 01.01.2013 г. и на 01.01.2015 г., рассчитанная согласно «Модели экономического размера заказа» представлено в таблице 22.

Таблица 22

Сравнение размера запасов вино-водочной продукции в ООО «Гепард» до и

после внедрения системы бюджетов

Показатели	01.01.2013	01.01.2015	Отклонение, +/-
Запасы вино-водочной продукции, тыс. руб.	20154	7030,6	-13113,4
Запасы вино-водочной продукции, далл	16703,4	5829,6	-10873,8

Таким образом, величина запасов вино-водочной продукции на складе ООО «ГЕПАРД» была завышена на начало года на 10873,8 дал или 13113,4 тыс. руб., что свидетельствует об изменении отвлечения денежных средств из оборота предприятия для формирования товарных запасов, а значит, о неэффективной политике управления денежными средствами.

Расчет объема закупок в январе 2015 г. в денежном выражении представлен в таблице 23.

Таблица 23

Расчет объема закупок вино-водочной продукции в денежном выражении в январе 2015 г., тыс. руб.

Показатель	Водочная продукция	Горькие настойки	Сладкие настойки	Итого
Начальный уровень запасов вино-водочной продукции	16662	1502	1890	20154
Прогноз объема продаж	17482	1526	5086	24094
Целевой конечный уровень запасов вино-водочной продукции	1586	190	254,6	7030,6
План закупок	2406	214	3451	6071

Таким образом, сумма затрат на закупку вино-водочной продукции в январе 2015 г. составит 6071 тыс. руб.

Сводный бюджет закупок вино-водочной продукции в ценах закупки представлен в таблице 24.

Таблица 24

Бюджет закупок вино-водочной продукции в закупочных ценах, тыс. руб.

Период	Сумма
Январь	6071
Февраль	20152
Март	20152
Апрель	20152
Май	23742
Июнь	23742
Июль	23742
Август	23616
Сентябрь	23574
Октябрь	23863
Ноябрь	23808
Декабрь	25648
Итого	258262

Сопоставим плановый объем товарооборота и затрат на закупку вино-водочной продукции в 2015 г.

Таблица 25

Планируемые доходы и затраты на покупку вино-водочной продукции в 2015 г. в ООО «ГЕПАРД»

Показатели	Значение
Объем товарооборота, тыс. руб.	299692
Затраты на закупку вино-водочной продукции, тыс. руб.*	258262
Товарооборот в расчете на 1 руб. затрат на закупку, руб.	1,16

* - на основании предварительных прайс-листов производителей вино-водочной продукции

Следовательно, на 1 руб. затрат на закупку вино-водочной продукции планируется в 2015 г. получить 1,16 руб. выручки от продаж.

Помимо затрат на закупку вино-водочной продукции ООО «ГЕПАРД» осуществляет и другие издержки обращения:

оплата труда;
начисления на оплату труда;
аренда помещений;
и другие.

Численность персонала планируется увеличить на 1 штатную единицу бюджетного аналитика, она составит 49 человек. Фонд заработной платы в 2014 г., по предварительным оценкам бухгалтерской службы, составлял 6912 тыс. руб. В 2015 г. планируется увеличение заработной платы на 7%:

6912 * 1,07 = 7396 тыс. руб.

Заработная плата бюджетного аналитика в месяц составит 15 тыс. руб. За год: 15 * 12 = 180 тыс. руб.

Итого фонд оплаты труда составит: 7396 + 180 = 7576 тыс. руб.

Начисления на оплату труда в 2015 г.составят 30,2% от фонда заработной платы:

7576 * 0,302 = 2288 тыс. руб.

Аренда помещений в месяц по состоянию на 01.01.2015 г. составляет 91 тыс. руб. (200 кв. м) В 2015 г. планируется увеличение арендной платы на 10%:

91 * 1,1 * 12 = 1196 тыс. руб.

Накладные расходы составляют 48% от фонда заработной платы (норматив, принятый на предприятии):

7576 * 0,48 = 3638 тыс. руб.

Амортизация, по данным бухгалтерской службы, составит 150 тыс. руб.

Коммерческие расходы составляли в выручке от продаж (по данным 2014 г.) 4%. Аналогичным образом спланируем коммерческие расходы на 2015 г.:

299692 * 0,04 = 11988 тыс. руб.

Сводный бюджет издержек обращения в целом за год на 2015 г. представлен в таблице 26.

Таблица 26

Бюджет издержек обращения ООО «Гепард» на 2015 г., тыс. руб.

Показатели	Значение
Оплата труда сотрудников	7576
Отчисления на социальное страхование	2288
Аренда помещений	1196
Амортизация	150
Накладные расходы	3638
Коммерческие расходы	11988
Итого	23048

Сумма издержек обращения за год составит 23048 тыс. руб.

ООО «ГЕПАРД» осуществляет следующие прочие расходы:

оплата процентов по кредиту и выплата основного долга;
оплата услуг банка.

Для расчета суммы прочих расходов на 2015 г. рассчитаем график оплаты процентов по обязательствам и выплаты основного долга в разрезе временных периодов. Сумма краткосрочных кредитов по данным аналитического баланса, представленного во 2 главе дипломной работы, составляет 64362 тыс. руб. В течение 2015 г. его сумма снизится до 39062 тыс. руб. Данные взяты из кредитного договора. Динамика выплат также взята из данного документа.

Таблица 27

График оплаты процентов и суммы основного долга ООО «Гепард», тыс. руб.

Показатель	январь	февраль	март	апрель	май	июнь	июль	август	сентябрь	октябрь	Ноябрь	декабрь	итого
Сумма долга	64362	62062	59762	57462	55162	52862	50562	48262	45962	43662	41362	39062	-
Проценты по займам (14,3% годовых)	766	739	711	684	656	629	602	574	547	520	492	465	7385

Таким образом, прочие расходы составят 7385 тыс. руб.

На основании расчетных данных о доходах и расходах ООО «ГЕПАРД» составим плановый отчет о прибылях и убытках на 2015 г.

Таблица 28

Плановый отчет о прибылях и убытках ООО «Гепард» на 2015 г., тыс. руб.

Показатели	2015 г.	Прогноз	Отклонение, +/-
Выручка от продаж (без косвенных налогов)	212268	299692	87424
Себестоимость реализованной продукции	201515	258262	57147
Валовая прибыль	11353	41430	30077
Коммерческие расходы	8550	23048	14498
Прибыль от продаж	2803	18382	15579
Прочие расходы	5777	7385	1608
Прибыль до уплаты налогов	-2974	10997	13971
Налог на прибыль	-	2199	2199
Чистая прибыль (убыток)	-2974	8798	11772

Расчет налога на прибыль:

10997 * 20% = 2199 тыс. руб.

Таким образом, разработанная система операционных бюджетов позволит предприятию получить прибыль в размере 8798 тыс. руб.

В состав финансовых бюджетов включают:

1) Бюджет движения денежных средств;

2) Бюджет по балансовому листу.

Составим БДДС с помощью прямого метода (таблица 29). Остаток денежных средств на начало 1 квартала взяли из бухгалтерского баланса за 2015 г. на конец года.

Таблица 29

Бюджет движения денежных средств на 2015 г. (прямой метод) ООО «ГЕПАРД», тыс. руб.

Наименование статей	Прогноз
Остаток денежных средств на начало периода	36660
Поступление (приток) денежных средств
I От основной деятельности
1 Выручка от продаж продукции	299692
Итого поступлений в процессе операционной деятельности
II От инвестиционной деятельности
1 Выручка от реализации внеоборотных актиов
2 Итого по разделу II
III От финансовой деятельности:
1 Увеличение уставного капитала
2 Целевые финансирование и поступления
3 Привлечение кредитов
4 Эмиссия облигаций
Итого приток	299692
Расходы отток денежных средств	290894
I По операционной деятельности:
1 Закупка товаров	258262
2 Прямая заработная плата	7576
3 Отчисления на социальные нужды	2288
4 Налоги	2199
5 Прочие расходы	13184
Итого по разделу I	8798

Продолжение табл. 29

Наименование статей	Прогноз
II По инвестиционной деятельности
1 Приобретение основных средств	60,6
III По финансовой деятельности
1 Оплата процентов и суммы основного долга
2 Вложения в ценные бумаги
Остаток денежных средств на конец года	45458

Увеличение стоимости основных средств связано с приобретением мебели для бюджетного аналитика:

- мебель – 60,6 тыс. руб.

На основе определенных конечных сальдо составляется прогнозный баланс на конец 2015 г. (таблица 30).

Таблица 30

Прогноз баланса на 2015 г., тыс. руб.

Наименование статей	На 31.12.2015 (факт)	На 31.12.2015 (прогноз)
Активы
I Внеоборотные активы: 1 Нематериальные активы 2 Основные средства 3 Незавершенное строительство 4 Долгосрочные финансовые вложения	1600	1511
Итого по I разделу	1600	1511
II Оборотные активы: 1 Запасы, в том числе сырье и материалы 2 Товары 3 НДС 4 Дебиторская задолженность 5 Денежные средства	520 20154 6480 52155 36660	520 7031 9143 36510 45458
Итого по II разделу	115960	98662
БАЛАНС	117044	100173
Пассивы

Продолжение табл. 30

Наименование статей	На 31.12.2015 (факт)	На 31.12.2015 (прогноз)
III Источники собственных средств: 1 Уставный капитал 2 Целевые финансирование и поступления 3 Нераспределенный убыток прошлых лет 4 Добавочный капитал 5 Резервный капитал 6 Прибыль отчетного периода	10 -4150	10 -4150 8798
Итого по III разделу	-4140	4658
IV Долгосрочные пассивы
V Краткосрочные пассивы	121184	95515
1 Кредиторская задолженность	56822	56453
2 Краткосрочные кредиты и займы	64362	39062
БАЛАНС	117044	100173

Анализ показал, что предприятию нецелесообразно формирование такого объема дебиторской задолженности. В 2015 г. планируется ее снижение на 30% (по данным бухгалтерской службы)

52155 * 0,7 = 36510 тыс. руб.

Увеличение НДС планировалось пропорционально росту объема продаж:

НДС = 6480 * 1,411 = 9143 тыс. руб.

Полученная сумма нераспределенной прибыли в размере 8798 тыс. руб. будет направлена на увеличение стоимости собственного капитала.

Расчет кредиторской задолженности осуществлялся по остаточному принципу: 100173 – 4658 – 39062 = 56453 тыс. руб.

Таким образом, валюта баланса на конец 2015 г. составит 100173 тыс. руб.

3.3. Автоматизация процесса бюджетирования

Функции бюджетирования весьма разнообразны и достаточно сложны, как с точки зрения объема обработки информации, так и с точки зрения методологи. Сегодня мало у кого возникают сомнения в том, что эти функции могут быть обеспечены только при помощи современных информационных технологий.

Для ООО «ГЕПАРД» предлагается создание базы данных в 1С: Бюджетирование.

Типовое решение «1С: Финансовое планирование» - это единое приложение для:

стратегического и оперативного планирования (бюджетирования);
сбора данных о фактическом выполнении плана;
план-фактного анализа исполнения бюджета;
моделирования, анализа и прогнозирования финансового состояния организации.

Среди основных возможностей конфигурации стоит отметить следующие.

Конфигурация позволяет хранить неограниченное количество версий данных, описывающих один и тот же период деятельности предприятия. Это могут быть, например, различные варианты планов (оптимистический, пессимистический, средневзвешенный и т.д.), данные о фактической деятельности фирмы, данные по нескольким независимым предприятиям. Добавление новой версии не требует изменений в программе или структуре базы данных.

Возможна миграция данных между вариантами, позволяющая, например, осуществлять скользящее планирование, когда по мере поступления фактической информации часть плановых данных заменяется на реальные, что позволяет более точно оценить вероятность достижения запланированных результатов и, при необходимости, скорректировать планы на оставшиеся периоды. Сравнение различных версий данных позволяет выбрать из нескольких вариантов развития ситуации наиболее подходящий для текущих целей фирмы, провести анализ отклонения фактических данных от запланированных, сравнить результаты, достигнутые различными фирмами. Версии также могут отличаться детализацией хранимой информации по учетным периодам от дня до года.

Бюджетирование и анализ информации возможны в разрезе центров финансовой ответственности и направлений деятельности фирмы. При этом поддерживается консолидация данных до уровня всей фирмы в целом, группы подразделений или проектов, отдельного ЦФО или направления деятельности.

Конфигурация позволяет проводить мультивалютную консолидацию данных. Информация о различных финансовых потоках хранится в той валюте, в которой это удобно для каждой области деятельности фирмы. При формировании сводных отчетов данные могут быть приведены к любой выбранной валюте. Это позволяет, например, снизить влияние инфляции при планировании и анализе финансовой информации.

В конфигурации поддерживается возможность многопользовательской работы. Все данные хранятся в единой базе, поэтому изменения, сделанные одним пользователем, сразу же доступны для других. При многопользовательской работе все участники планово-учетного процесса оперируют одной системой ЦФО, направлений деятельности, финансовых показателей и бюджетных статей: таким образом, решается проблема стыковки данных, подготовленных разными отделами.

Средства разделения доступа к данным конфигурации «Финансовое планирование» позволяют для каждого пользователя индивидуально установить перечень объектов аналитического учета и интервалы времени, в рамках которых он может просматривать и изменять данные. При работе в многопользовательском режиме одновременно к данным могут обращаться сотрудники совершенно разного служебного положения, при этом, информация о финансовых потоках фирмы, как правило, имеет различную степень конфиденциальности.

В условиях конкурентной борьбы утечка информации определенного качества может привести к фатальным последствиям для предприятия. Поэтому, чем больший вред может принести утечка или искажение определенной информации, тем более ответственное положение в иерархии фирмы должен занимать человек, который может с ней работать.

Средства конфигурации позволяют импортировать данные из других учетных систем, подготовленные и сгруппированные по аналитическим разрезам управленческого учета.

В комплект поставки входят механизмы, позволяющие настроить отбор и выгрузку данных из любых (не обязательно типовых) конфигураций, использующих компоненты «Бухгалтерский учет» или «Оперативный учет» семейства программ «1С: Предприятие 7.7».

Таким образом, конфигурация «Финансовое планирование» - простой в освоении инструмент планирования и анализа финансовой деятельности организации. Конфигурация оперирует именно стоимостными понятиями, поскольку для анализа движения материальных активов и отношений с клиентами существуют более сложные специализированные системы. Основная область применения программы - сбор данных и подготовка управленческой отчетности в требуемом для финансового менеджмента и руководства фирмы виде. Гибкость и простота настройки при подготовке базы к работе позволяет использовать конфигурацию в качестве начальной системы для постановки управленческого учета и бюджетирования на предприятии.

В частности, возможности конфигурации позволяют во многих случаях отойти от используемых повсеместно для подобных целей электронных таблиц. Крупнейшая консалтинговая фирма KPMG по результатам опроса фирм, использующих электронные таблицы для планирования и создания отчетов, обнаружила, что 95% ошибочных результатов было получено благодаря ошибкам в макрокомандах и файловых ссылках. Ошибкам, которые прошли незамеченными из-за невозможности контролировать корректность расчетов и связей ячеек всех таблиц. Поясним на примере.

Как правило, данные по каждому подразделению хранятся в виде отдельного листа или рабочей книги. Если необходимо вести хотя бы три версии бюджета (оптимистический/вероятный/пессимистический), а также фактические данные по его исполнению, количество рабочих таблиц для каждого ЦФО увеличивается до четырех. При необходимости иерархической группировки данных по направлениям деятельности фирмы и (или) подразделениям количество необходимых рабочих листов продолжает расти.

Таким образом, при добавлении или удалении какой-либо бюджетной статьи, подразделения или направления деятельности необходимо произвести согласованные изменения структуры и переопределение связей в десятках рабочих таблиц. Возможные при этом ошибки могут привести к искажению отчетной информации и масштабным финансовым потерям, поэтому в данном случае рекомендуется сделать выбор в пользу надежного хранения информации и регламентированных отчетов системы управления базами данных, даже частично потеряв в быстроте и вариативности при работе с информацией.

При постановке системы управленческого учета на предприятии, как правило, происходит реорганизация сложившихся производственных, финансовых, управленческих отношений для перенаправления управленческой информации в соответствии с принятой структурой.

Так как это достаточно сложный процесс, на этапе проектирования системы необходима возможность создания нескольких вариантов структуры хранения данных о деятельности фирмы в разрезе ЦФО, проектов, бюджетных статей и остаточных показателей, и оценить для каждого варианта реалистичность внедрения. Применение при первоначальной постановке управленческого учета полномасштабных многофункциональных программных комплексов не всегда оправданно.

Поскольку, как правило, функциональность системы во многом зависит от количества настраиваемых параметров и степени детализации хранимой информации, пользователи, не успев понять, правильно ли выбрана сама структура учета и состав отчетных данных, основное время начинают тратить на настройку обширной аналитики и организацию потоков информации, детализованных по созданной структуре.

Если возникает растущее понимание, что построенная система не совсем отвечает поставленным требованиям и особенностям организации, серьезных изменений в структуре данных, как правило, все равно не происходит: жаль потраченного на внедрение времени и денег.

Существуют ситуации, когда даже после внедрения системы квалифицированными специалистами потоки данных «затухают».

В этом отношении, достаточная для постановки бюджетирования функциональность и, вместе с тем, гибкость и простота настройки конфигурации «Финансовое планирование» позволяют использовать ее как средство для построения и обкатки базовых моделей управленческого учета, обучения персонала новым учетным принципам, для подготовки перехода к более «тяжелым» системам.

Вся работа в конфигурации строится на использовании шести справочников:

«Варианты бюджетов» - используется для разделения версий данных;
«Финансовые показатели» - классификатор контролируемых остаточных величин (аналог - план счетов);
«Статьи оборотов» - классификатор контролируемых оборотных величин, которые изменяют остатки по выбранным финансовым показателям (аналог - типовые проводки);
«Валюты» - классификатор используемых для расчетов валют;
«Подразделения» - классификатор центров финансовой ответственности;
«Проекты» - классификатор проектов (направлений деятельности фирмы).

В общем случае, минимальный набор элементов базовых справочников конфигурации для планирования и анализа текущей прибыльности и структуры оборотных средств организации может быть следующим:

Варианты бюджетов - два элемента:

«План», для хранения информации о планируемой деятельности предприятия;
«Факт», для хранения данных о фактическом исполнении плана.

Будем считать, что остатки по показателям А1...А3 (оборотные средства предприятия) будут храниться в базе с положительным знаком, а остатки по источникам финансирования (П1, П2) - c отрицательным. Таким образом, например, прибыльная работа фирмы будет характеризоваться уменьшением показателя П2.

Следует отметить, что, в соответствии с так называемой «концепцией начисления и соответствия», принятой в мировой практике, понятия «доходы» и «расходы» отделены от понятий «поступления» и «платежи». Доход учитывается в момент, когда он заработан, а не когда он получен; затраты учитываются в момент, когда они понесены, а не когда они оплачиваются. Данная концепция позволяет сблизить во времени расходы, понесенные организацией, и доходы, которые они образуют, и, тем самым, более точно оценить прибыльность финансово-хозяйственной деятельности.

Таким образом, созданная структура хранения информации о финансовых потоках будет иметь следующий вид:

Справочники подразделений и проектов заполняются по мере необходимости. Если бюджетирование будет идти по доходам и расходам - заполняется справочник проектов по основным направлениям деятельности фирмы, если также планируется учет в разрезе ЦФО - заполняется справочник подразделений.

Справочник валют заполняется в соответствии с потребностью менеджмента фирмы получать отчеты в различных валютах. Минимально достаточное количество элементов - 1 (например, 810 - RUR).

В дальнейшем, структура справочников может усложняться при необходимости группировки и отражения более детальных данных о финансовой деятельности и состоянии организации.

Тем не менее, даже такая простая структура вполне позволяет «обкатать» процессы бюджетирования и получения фактических данных, структуру центров финансовой ответственности и проектов.

Как было указано выше, изменение остатков по тому или иному показателю равно обороту по соответствующей статье. Ввод как планируемых, так и фактических данных в конфигурации «Финансовое планирование» осуществляется с помощью документов. Во-первых, определяются значения финансовых показателей на начало учетных циклов, во-вторых, значения финансовых оборотов в разрезе выбранных статей, с детализацией до подразделений и проектов.

Каждый документ может либо полностью описывать планово-учетный период, либо только его часть. Данные, введенные различными документами, собираются в цельные планы автоматически.

Определив с помощью документов начальные остатки и обороты по выбранным выше статьям и показателям, даже при такой простой структуре хранимых данных, с помощью встроенных отчетов конфигурации можно получить достаточно широкий спектр расчетов, описывающих финансовое состояние предприятия.

Информационное обеспечение – информация, необходимая для управления экономическими процессами, содержащаяся в базах данных информационных систем.

Информационная система – система, элементами которой являются те или иные виды данных, которые взаимодействуют и преобразуются в процессе ее функционирования. Основные функции информационной системы: сбор, хранение, накопление, поиск, передача данных, применяемых в процессе управления, планирования и организации производства.

Система «Консолидации бюджетной информации» относится к информационным системам и предназначена для интеграции, обработки и предоставления информации специалистам по планированию, учету и анализу хозяйственной деятельности предприятия

Пользователями Системы являются руководители компаний, специалисты финансовых и планово-экономических служб компании, а также специалисты всех служб планирующих и контролирующих хозяйственную деятельность предприятия.

Система может быть полезна при постановке управленческого учета и бюджетирования на предприятии; для автоматизации управления затратами; для совершенствования действующей системы бюджетирования, реализованной на офисном приложении Excel; для консолидации данных из территориально - распределенных подразделений (дочерние предприятия, удаленные офисы и т.д.); для консолидации информации из различных систем для реализации развернутой системы представления и анализа финансовой и планово-экономической информации.

Масштабируемость и универсальность таких систем позволяет применять их для предприятий:

различных отраслей (производство, торговля и оказание услуг);
различного масштаба (от 20 сотрудников до нескольких тысяч работающих);
различной структуры (холдинги, распределенные сети предприятий, удаленные филиалы или, наоборот, территориально сосредоточенная компания).

Такие системы позволяют решать в автоматизированном режиме задачи планирования, оперативного управления, контроля результатов и корректировки планов, т.е. поддерживает так называемую «петлю управления».

Сравнение различных версий данных позволяет выбрать из нескольких вариантов развития ситуации наиболее подходящий для текущих целей фирмы, провести анализ отклонения фактических данных от запланированных, сравнить результаты, достигнутые различными фирмами. Версии также могут отличаться детализацией хранимой информации по учетным периодам от дня до года.

При многопользовательской работе все участники планово-учетного процесса оперируют одной системой ЦФО, направлений деятельности, финансовых показателей и бюджетных статей: таким образом, решается проблема стыковки данных, подготовленных разными отделами.

Программа «Бюджет» предназначена для планирования и анализа деятельности предприятия и его структурных подразделений на основе плановых и фактических показателей и оптимального планирования ресурсов предприятия для достижения поставленных целей.

«Бюджет» позволяет спрогнозировать состояние предприятия на установленный пользователем период, провести сравнительный анализ запланированных и фактически полученных результатов, выяснив при этом причину отклонений, для дальнейшей коррекции деятельности предприятия.

Бюджетирование необходимо для получения ясных целей предприятия, представления о потребности в текущих ресурсах и величине будущих. Программа позволит решить эти вопросы, используя анализ отклонений, наладить работу планово-экономических служб и предприятия в целом.

Система позволяет рассчитывать инвестиционные проекты любой сложности на действующем предприятии с любыми стартовыми показателями.

Очень гибко организован блок задания налогов. Универсальность здесь решена совершенно не с тех позиций, что в КОМФАРе. Это позволило не ограничивать пользователя ни в количестве возможных налогов, ни в выборе базы налогообложения.

Блок «Операционный план» подчинен определенной внутренней логике, зачастую с трудом воспринимаемой некоторыми пользователями. Она заключается в том, что план производства весьма жестко подчинен плану сбыта, то есть система не дает предприятию возможности «работать на склад», а позволяет производить только определенный программой сбыта объем продукции с учетом заданного пользователем запаса готовых изделий.

Поняв и приняв эту логику, как правило, больше трудностей в работе не встречаешь.

В разделе «Финансирование» использование заемных средств организовано как получение некоторого числа кредитов на заданный срок по фиксированной ставке. Это усложняет работу с займами типа открытых кредитных линий.

На основании этого можно сделать вывод, программа по бюджетированию позволяет на основе вводимых пользователем плановых и фактических показателей хозяйственной деятельности, выраженных в денежном и натуральном выражении получить промежуточные и конечные плановые и фактические бюджетные формы.

Программа оснащена перечнем возможностей и сервисов, среди которых: возможность автоматического сведения в один до 10-и файлов бюджетов подразделений; возможность перехода по всем таблицам и графикам программы; возможность защиты ячеек от нежелательных изменений; возможность составления отчета; выбор учета затрат на прямую заработную плату: с учетом, либо без учета тарифов; удобные, наглядные и функциональные графики; анализ изменений, как в абсолютном, так и в относительном выражении; выбор базы распределения общепроизводственных расходов.

Таким образом, стратегия, планы и бюджеты тесно взаимосвязаны. Но порядок шагов может быть другим. На отдельных предприятиях ключевые бюджеты и проекты доходов и расходов могут быть использованы как отправная точка в стратегических решениях.

Результатом выполнения программы должно стать решение кадровой проблемы на предприятии, как в количественном, так и в качественном аспектах.

Эффект будет заключаться в следующем: снижение времени на принятие управленческих решений; устранение потери клиентов из-за несвоевременных расчетов; обеспечение платежеспособности; устранение потерь из-за штрафов, пеней, неустоек.

Рассмотрим, как изменятся показатели ликвидности и платежеспособности предприятия до и после внедрения бюджетирования (таблица 29).

Таблица 31

Коэффициенты финансового состояния до и после внедрения бюджетирования

Показатели	Оптимальное значение	2014 г.	Прогноз	Отклонение, +/-
1) Коэффициент абсолютной ликвидности	0,2	0,30	0,48	0,18
2) Коэффициент промежуточной ликвидности	0,8-1,0	0,73	0,86	0,13
3) Коэффициент текущей ликвидности	1,0-1,5	0,96	1,03	0,07
4) Коэффициент автономии	0,5-0,6 (0,7-0,8)	-0,04	0,05	0,09
5) Коэффициент финансовой зависимости	0,4-0,5 (0,2-0,3)	1,004	0,95	-0,09

Таким образом, в результате предложенных мероприятий показатели финансового состояния предприятия улучшатся. Предприятие будет обладать абсолютной ликвидностью.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Изучение организации бюджетирования в ООО «ГЕПАРД» показало, что оно ограничивается разработкой всего нескольких бюджетов. В результаты было рекомендовано следующее.

Разработка бюджетов должна вестись на предприятии бюджетным аналитиком при планово-экономическом отделе.

Составление бюджетов в ООО «ГЕПАРД» должно осуществляться на основании экстраполяции продаж в предыдущие периоды, а также с учетом конъюнктуры рынка продукции.

Центром финансовой ответственности в ООО «ГЕПАРД» будет являться торговый отдел.

Для эффективного управления в ООО «ГЕПАРД» ежемесячно должен составляться прогноз выполнения бюджета предприятия, чтобы информировать руководство в течение финансового года о том, какое воздействие на ключевые показатели оказывают последние события, не предусмотренные бюджетом.

При необходимости руководство ООО «ГЕПАРД» должно принимать решение о корректировке годового бюджета предприятия по статьям в соответствии с создавшейся ситуацией.

Для ООО «ГЕПАРД» предлагается создание базы данных в 1С: Бюджетирование.

Вся работа в конфигурации строится на использовании шести справочников:

«Варианты бюджетов» - используется для разделения версий данных;
«Финансовые показатели» - классификатор контролируемых остаточных величин (аналог - план счетов);
«Статьи оборотов» - классификатор контролируемых оборотных величин, которые изменяют остатки по выбранным финансовым показателям (аналог - типовые проводки);
«Валюты» - классификатор используемых для расчетов валют;
«Подразделения» - классификатор центров финансовой ответственности;
«Проекты» - классификатор проектов (направлений деятельности фирмы).

Проведенный финансовый анализ показал, что сложные условия внешней среды привели к некоторому ухудшению показателей финансового состояния. При этом инструментом, который позволяет отслеживать изменения в финансовом состоянии, является бюджетирование. В современных условиях в ООО «ГЕПАРД» бюджетирование ограничивается разработкой всего нескольких бюджетов, кроме того, план-фактный анализ проводится только раз в квартал, что явно недостаточно.

С целью устранения выявленных недостатков руководству организации можно рекомендовать следующее:

вести бюджетирование согласно «Положения о бюджетировании»;
составление бюджетов в ООО «ГЕПАРД» необходимо осуществлять на основании экстраполяции продаж в предыдущие периоды, а также с учетом конъюнктуры рынка вино-водочной продукции;
был разработан бюджетный регламент фирмы, в основу которого был положен график документооборота.
разработана система оперативных бюджетов и составлен отчет о прибылях и убытках. На их основании был разработан финансовый бюджет.
для эффективного управления в ООО «ГЕПАРД» необходимо ежемесячно составлять прогноз выполнения бюджета предприятия, чтобы информировать руководство в течение финансового года о том, какое воздействие на ключевые показатели оказывают последние события, не предусмотренные бюджетом.
необходимо внедрение базы данных 1С: Бюджетирование.

Реализация бюджетирования позволит обеспечивать абсолютную ликвидность баланса на протяжении прогнозного периода.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Гражданский кодекс РФ // Электронный ресурс. Режим доступа: http://www.consultant.ru/popular/gkrf1.
Налоговый кодекс РФ // Электронный ресурс. Режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_176309.
Аврова И.А. Управленческий учет. – М.: Бератор-Пресс, 2010. – 176 с.
Алексеева Е.Ю. Современный подход к определению сущности бюджетирования, его содержания и места в системе управления предприятием // Финансы, денежное обращение и кредит. – 2011. – № 7 (80). – С. 143-145.
Антонов Р.В. Критический анализ традиционного подхода к бюджетированию // Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов. – 2010. – № 1. – С. 63-65.
Бабынина Г.М. Бюджетное управление как один из элементов стабилизации финансового состояния предприятия // Маркетинговое управление предприятием. – 2012. – Т. 5. – № 3. – С. 4-31.
Белова Е.Л. Построение процесса бюджетирования при формировании учетной политики организации // Современный бухучет. – 2009. – № 3.
Близнюк Т.С., Световец М.С. Построение системы бюджетирования в рамках позаказного производства продукции // Модели и методы инновационной экономики. – 2012. – № 2.
Боровиков В.И. Методический подход к организации внутрифирменного бюджетирования / В.И. Боровиков, М.Б. Шмырева // Организатор производства. – 2012. – Т. 52. – № 1. – С. 81-83.
Бородин А.И. Бюджетирование как управленческая технология: основные понятия / А.И. Бородин, Н.И. Новикова // Вестник Ленинградского государственного университета им. А.С. Пушкина. – 2012. – Т. 6. – № 1. – С. 18-27.
Бримсон Дж., Антос Дж. «Процессно-ориентированное бюджетирование». Внедрение нового инструмента управления стоимостью компании. – СПб.: Вершина, 2010. – 254 с.
Вакуленко Н.И. Управленческий учет в системе бюджетирования / Н.И. Вакуленко, О.В. Чухрова // Учет и статистика. – 2011. – Т. 4. – № 24. – С. 14-25.
Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет. – 8-е изд., испр. – М.: Омела-Л, 2010. – 570 с.
Грязнова И.Ю. Виды бюджетов и подходы к их классификации // Вектор науки ТГУ. Серия «Экономика и управление». – 2012. – № 1 (8).
Грязнова И.Ю. Теоретические и методологические аспекты исследования процесса бюджетирования на промышленных предприятиях // Вектор науки ТГУ. – 2009. – № 7 (10).
Гунина И.А. Особенности системы планирования на промышленном предприятии // Организатор производства. – 2011. – Т. 51. – № 4. – С. 33-37.
Данилов И.А. Теоретические аспекты бюджетирования как современной эффективной технологии корпоративного финансового планирования // Вестник Челябинского государственного университета. – 2009. – 9 (147). – Экономика. Вып. 20.
Ивашкевич В.Б. Бухгалтерский управленческий учет: учебник. – М.: Магистр, 2010.
Игошина Ю.А. Система бюджетирования и составление генерального бюджета сельскохозяйственной организации // Вестник НГИЭИ. – 2012. – № 3.
Каплан Р. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей / Р. Каплан, Д. Нортон. – М.: Олимп-Бизнес, 2009. – 416 с.
Кольцова Т.А. Общие и частные вопросы бюджетирования // Академический вестник. – 2011. – № 2. – С. 169-173.
Корнева Г.В. Бюджет – инструмент управленческой технологии // Интернет-журнал «Науковедение». – 2011. – № 4. // Электронный ресурс. Режим доступа: http://naukovedenie.ru/sbornik9/9-11.pdf.
Котляров И.Д. Планирование на предприятии: уч. пособие. – М.: Эксмо, 2010. – 336 с.
Куев Т.А. Бюджетирование как система планирования деятельности организации // Новые технологии. – 2012. – № 1. – С. 121-125.
Кузьмина М.С. Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в отраслях производственной сферы: уч. пособие. – М.: КНОРУС, 2010.
Курганская Е.В. Современные подходы к бюджетированию // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. – 2011. – № 5. – С. 45-48.
Кучеренко А.И. Бюджетирование как метод финансового планирования деятельности организации // Справочник экономиста. – 2010. – № 3. С. 34-43.
Мансуров П.М. Управленческий учет: уч. пособие. – Ульяновск, 2010.
Материалы круглого стола: Проблемы внедрения бюджетного управления на российских предприятиях // Финансовый директор. – 2011. – № 3-4. – С. 36-72.
Наумова Н.В., Жарикова Л.А. Бюджетирование в деятельности предприятия: уч. пособие. – Тамбов, 2009.
Платонович А.М., Беленчук А.А., Кривогов И.В. Бюджет и бюджетная система. – М.: Юрайт, 2011.
Попова Л.В., Константинов В.А. Бюджетирование на микро- и макроуровне: уч. пособие. – М., 2009.
Приходько Е.А. Проблемы разработки и внедрения бюджетирования в организации // Экономика и менеджмент инновационных технологий. – 2012. – № 3.
Симакова О.С. Совершенствование бюджетирования в системе управления финансами предприятия // Вестник ВолГУ. – Серия. 9. – Вып. 10. – 2012. – С. 42-44.
Сорокина М.Г., Жукова В.П. Внутрифирменное планирование и бюджетирование на предприятиях аэрокосмической отрасли: интерактивное мультимедийное пособие. – Самара, 2011.
Управленческий учет: учебник / Под ред. проф. Я.В. Соколова. – М.: Магистр; ИНФРА-М, 2011.
Чая В.Т. Управленческий учет: уч. пособие / В.Т. Чая, Н.И. Чупахина. – М.: Эксмо, 2009.
Шаховская Л.С. Бюджетирование: теория и практика: уч. пособие / Л.С. Шаховская, В.В. Хохлов, О.Г. Кулакова. – М.: КНОРУС, 2009.
Щиборщ К.В. Бюджетное планирование деятельности промышленного предприятия // Электронный ресурс. Режим доступа: http://mparlament.eduhmao.ru/var/db/files/12224.document1_80.pdf.
Янковский К.П. Управленческий учет: уч. пособие. – СПб.: Питер, 2011.

ПРИЛОЖЕНИЯ

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Рисунок 1. Структура управления ООО «ГЕПАРД»

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ БЮДЖЕТНОГО ПРОЦЕССА В ООО «ГЕПАРД»

2.1. ООО «ГЕПАРД» как объект исследования

2.2. Оценка системы бюджетного управления в ООО «ГЕПАРД»

2.3. Особенности формирования операционного и финансового бюджета на предприятии

3.1. Финансовое управление предприятия на основе бюджетных параметров

3.2. Методика практической реализации бюджетирования в ООО «ГЕПАРД»

Виды товаров

Водочная продукция

Горькие настойки

Сладкие настойки

Итого

Виды товаров

Водочная продукция

Горькие настойки

Сладкие настойки

Итого

Показатели

Период

Январь

Февраль

Март

Апрель

Май

Июнь

Июль

Август

Сентябрь

Октябрь

Ноябрь

Декабрь

Итого

Показатели

3.3. Автоматизация процесса бюджетирования