Кадровая политика в медицинском учреждении

PAGE 29

Министерство здравоохранения и социального развития Российской Федерации

Государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

САРАТОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ МЕДИЦИНСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

им. В. И. РАЗУМОВСКОГО

Кафедра «Организации здравоохранения,

общественного здоровья и медицинского права»

Зав. кафедрой - доцент М.В. Еругина

Куратор - ст. преподаватель Г.Н. Бочкарева

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему:

«Кадровая политика в медицинском учреждении»

Выполнила: курсант цикла

профессиональной переподготовки

по специальности «Организация здравоохранения, общественного здоровья и медицинского права»,

Саратов 2015 г.

СОДЕРЖАНИЕ

Введение………………………………………………………………………………….………3

Глава 1. Кадровая политика в здравоохранении как стратегическая основа системы управления персоналом

1.1. Цели и направления кадровой политики…………………………………………………..7

1.2. Принципы формирования кадровой политики……………………………………..……12

1.3. Виды кадровой политики…………………………………………………….....................15

Глава 2. Анализ и совершенствование системы управления кадрами в ЦРБ Волгоградской области

2.1. Общие сведения о деятельности МУЗ _________ая ЦРБ…………………………………..20

2.2. Анализ проводимой кадровой политики в МУЗ _________ая ЦРБ…………………….…..23

2.3. Особенности существующей системы управления персоналом и кадровой политики в МУЗ _________ая ЦРБ……………………………………………………………………………..26

Заключение……………………………………………………...……………………………..30

Список литературы………………………………………………………………..………….33

Введение

Кадровая политика в медицинском учреждении определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении своего персонала. Кадровую политику можно определить как систему целей, принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с кадрами, распространяемые на все категории работников.

Кадровая политика медицинского учреждения обосновывает необходимость использования на практике конкретных методов набора, расстановки и использования кадров.

Основная цель и концептуальные задачи по реализации кадровой политики в здравоохранении состоят в следующем:

1. Обеспечение дальнейшего развития комплексной системы планирования кадровых ресурсов с учётом структуры потребности отрасли, их рационального размещения и эффективного использования.

2. Повышение профессионального уровня работников здравоохранения на основе дальнейшего развития системы непрерывного образования, совершенствования системы государственных образовательных стандартов подготовки специалистов.

3. Повышение уровня жизни работников здравоохранения, приведение системы оплаты труда в соответствие со сложностью, количеством и качеством оказания медицинской помощи.

4. Обеспечение правовой и социальной защиты работника отрасли, развитие государственного и социального страхования, повышение эффективности мероприятий по охране труда.

5. Проведение реформы кадровой службы здравоохранения в соответствии с принципами и требованиями современной теории научного управления человеческими ресурсами1.

Реализация поставленных задач должна обеспечить оптимальный баланс процессов обновления и сохранения количественного и качественного состава работников отрасли, развитие кадровых ресурсов в соответствии с потребностями практического здравоохранения, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Актуальность темы связана с возрастающей ролью персонала в функционировании и развитии современной организации: основным фактором конкурентоспособности становятся ее человеческий и социальный капитал. В условиях реформирования российской системы здравоохранения это положение остается недостаточно осмысленным, а существующая в медицинских организациях кадровая политика оказывается неадекватной требованиям сегодняшнего дня.

Кроме того, в настоящее время меняется характер отношений человека и организации, что находит отражение в признании их взаимной заинтересованности друг в друге. Нельзя игнорировать тот факт, что в российском здравоохранении идет активный процесс смены поколений, когда в медицинское учреждение приходят люди, имеющие иные ценностные установки относительно своей профессиональной деятельности, и процесс управления ими требует переосмысления идейных основ и практических моделей реализации кадровой политики. Поэтому следует констатировать, что в современных условиях необходимо изменение кадровой политики учреждения здравоохранения, переведение ее в новое качество. Одним из факторов модернизации кадровой политики учреждения здравоохранения является управленческая культура руководителя: создавая нормы деятельности для других, руководитель транслирует собственные ценностные установки, понимание и видение процесса управления персоналом.

Кадровая политика современной организации представляет собой сложное, многоуровневое социокультурное явление. Ее принадлежность к ряду социальных явлений обусловлена тем, что областью бытия кадровой политики выступает пространство социальных взаимодействий внутри организации между ее руководством и персоналом. Характер этих взаимодействий и их эффективность зависят от содержания и структуры ценностной системы, которая выступает идейной основой кадровой политики. Ее практическое проявление обнаруживается в нормировании различных аспектов кадровой работы2.

Кадровая политика призвана обеспечивать адаптацию системы к требованиям социальной среды и повышать интеграцию элементов внутри системы. Культура кадровой политики состоит в определенном уровне осуществления процесса управления персоналом. Низкий уровень культуры кадровой политики служит основанием для ее модернизации3.

Диагностика культуры кадровой политики современного учреждения здравоохранения должна осуществляться на двух уровнях: идеологическом и практическом. Идеологический уровень презентирован ценностными установками руководителей учреждений здравоохранения в отношении персонала, а также их представлениями об основных направлениях кадровой работы. Практический уровень (кадровая политика «в действии») оценивается по состоянию кадровой работы, осуществляемой функциональными руководителями и специалистами.

Кадровая работа современного учреждения здравоохранения не имеет системного характера, что проявляется в отсутствии или недостаточной развитости ряда ее направлений (планирование персонала, работа с резервом руководителей, поддержание и развитие организационной культуры). Кроме того, в большинстве учреждений здравоохранения кадровая работа не имеет организационной структуры и осуществляется специалистами, имеющими недостаточный уровень профессиональной подготовки4.

Остаются нерешенными следующие проблемы в области управления кадровыми ресурсами:

1. Несоответствие численности и структуры кадров объёмам деятельности, задачам и направлениям реформирования отрасли.

2. Наличие диспропорций в структуре медицинского персонала:

между врачами общего профиля и узкими специалистами, врачами и средними медицинскими работниками;

между различными территориями, городской и сельской местностью;

между учреждениями специализированных видов помощи и первичным звеном.

3. Несовершенство нормативно-правовой базы.

4. Несоответствие подготовки специалистов потребностям практического здравоохранения и задачам структурной перестройки отрасли.

5. Отсутствие научно-обоснованных методов планирования численности медицинского персонала.

6. Недостаточная социальная защищенность работников здравоохранения.

7. Низкий уровень оплаты труда, не способствующий привлечению и закреплению специалистов в отрасли.

8. Усиление тенденции оттока из отрасли молодых специалистов.

9. Низкий уровень участия в решении кадровых вопросов профессиональных общественных организаций.

Целью данной курсовой работы является раскрытие темы «Кадровая политика в медицинском учреждении».

Задачи работы в раскрытии теоретических аспектов понятия «кадровая политика», а именно:

цели и направления кадровой политики, принципы формирования, виды;

а также:

анализ проводимой кадровой политики и возможные пути ее совершенствования на примере МУЗ _________ая ЦРБ Волгоградской области.

Объект исследования: кадровая политика в медицинском учреждении.

Предмет исследования: специфика кадровой политики учреждения здравоохранения как стратегической основы системы управления персоналом.

Глава 1. Кадровая политика в медицинском учреждении как стратегическая основа системы управления персоналом

1.1. Цели и направления кадровой политики

Стратегия кадровой политики в здравоохранении зависит от степени социальной ориентированности государства, признания обществом высокой экономической значимости здоровья как важной составляющей трудового потенциала страны.

Кадровая политика в здравоохранении должна включать три взаимосвязанных направления:

планирование и оптимизация численности и структуры кадров;

совершенствование подготовки кадров;

управление человеческими ресурсами здравоохранения5.

Основная цель кадровой политики на ближайшую перспективу состоит в развитии системы управления кадровым потенциалом отрасли, основанной на рациональном планировании подготовки и трудоустройства кадров, использовании современных образовательных технологий и эффективных мотивационных механизмов, позволяющих обеспечить органы и учреждения здравоохранения персоналом, способным на высоком профессиональном уровне решать задачи повышения качества медицинской и лекарственной помощи населению6.

Основные направления кадровой политики в учреждении здравоохранения

1) Совершенствование планирования и использования кадровых ресурсов.

Планирование численности и структуры кадров здравоохранения должно строиться в соответствии с Программой государственных гарантий бесплатной медицинской помощи гражданам Российской Федерации, на основе перспективного прогноза потребности населения в медицинском, лекарственном и санитарно-гигиеническом обеспечении, построенного с учётом демографической ситуации, динамики здоровья населения, естественного движения кадров, характера миграционных процессов и задач структурной перестройки отрасли.

Совершенствование планирования целесообразно осуществлять на основе разработки и использования нормативов численности персонала. Текущие нормативы должны стать действенным инструментом выравнивания региональных, социальных (город–село, центр–периферия) и структурных (по видам помощи, типам учреждений и специальностям) диспропорций в распределении кадрового потенциала, а также обеспечивать пропорциональность развития первичной и специализированных видов медицинской помощи, лечения и профилактики. Перспективные нормативы должны составить основу планов приёма в образовательные медицинские учреждения, учитываться при профессиональной ориентации выпускников, переподготовке специалистов, формировании государственного (федерального) и целевых (субъектов Российской Федерации и муниципальных образований) заказов на подготовку специалистов. Совершенствование планирования обеспечивается разработкой критериев оценки состояния кадрового потенциала и научно-обоснованных подходов к определению потребности в специалистах различной квалификации, дальнейшим развитием номенклатуры специальностей работников здравоохранения.

Основными направлениями повышения эффективности использования кадрового потенциала здравоохранения являются:

устранение дублирования функций;

перераспределение функций между различными профессиональными группами медицинского персонала;

преобразование структуры врачебных кадров на основе формирования «института врача общей практики»;

упорядочение должностной структуры учреждений здравоохранения на основе использования прогрессивной нормативной базы;

модернизация рабочих мест, повышение технической оснащенности труда7.

Повышение значимости среднего медперсонала в оказании медицинской и медико-социальной помощи, в организации и управлении сестринским делом требует принятия мер по совершенствованию подготовки специалистов со средним профессиональным образованием, по развитию новых организационных форм и технологий сестринской помощи населению, правовому регулированию сестринской деятельности8.

Повышение профессионального уровня специалистов обеспечивается созданием системы сертификации специалистов, основанной на разработке профессиональных стандартов.

Профессиональные стандарты позволят сформировать единые подходы к разработке нормативов по различным разделам медицинской помощи и будут способствовать рациональному использованию кадровых ресурсов здравоохранения. Аттестация работников здравоохранения должна проводиться в соответствии с системой разрабатываемых стандартов9.

2) Совершенствование системы подготовки.

Успешная реализация кадровой политики во многом зависит от качества подготовки работников отрасли и создания необходимых условий для их дальнейшего профессионального роста.

Стабилизации кадрового потенциала способствует отбор абитуриентов из числа профессионально ориентированных выпускников школ. Процесс обучения, методические подходы, наполнение учебных программ по основным дисциплинам должны постоянно совершенствоваться, гибко реагировать на меняющиеся потребности здравоохранения, ориентироваться на подготовку специалистов по новым направлениям.

Методическую основу совершенствования системы непрерывного образования на всех уровнях в условиях реструктуризации отрасли должны составить отраслевые (государственные) квалификационные требования (стандарты) специалистов и руководителей здравоохранения. По каждой специальности должны быть определены объёмы необходимых знаний, включающих обоснованный набор теоретических вопросов и практических навыков.

В соответствии с современными требованиями, предъявляемыми к профессиональному уровню медицинских кадров, необходимо совершенствовать всю взаимосвязанную систему документов, регламентирующих учебный процесс образовательных медицинских и фармацевтических учреждений. Использование современных технологий многопрофильного и проблемно-целевого методов обучения обеспечат повышение эффективности учебного процесса. В процессе обучения необходимо осуществлять профессиональную адаптацию, используя для этих целей прохождение производственных практик по месту будущей работы. Необходимо повысить роль дополнительных к стипендиям выплат в качестве стимулирующего фактора повышения успеваемости студентов.

3) Качество рабочей силы. Моральные и материальные мотивации.

Улучшение качества рабочей среды включает в себя вопросы заработной платы, создания соответствующих условий труда и использования рабочего времени.

Создавшееся положение с низким уровнем оплаты труда и сроками её выплаты в отрасли сдерживает дальнейшее развитие кадрового потенциала, негативно отражается на состоянии и качестве оказания медицинской помощи населению.

Требуется принятие мер по существенному повышению оплаты труда работников здравоохранения, обеспечению роста реальной заработной платы и ликвидации необоснованного разрыва в уровнях оплаты труда в реальном секторе экономики и бюджетной сфере.

4) Управление человеческими ресурсами здравоохранения.

Решение стратегических задач кадровой политики в здравоохранении зависит от организации управления трудовыми ресурсами отрасли. Новые условия функционирования здравоохранения предъявляют повышенные требования к потенциалу кадровой службы, функции и ответственность которой должны быть значительно расширены.

Важнейшим условием действенности кадровой политики и современного управления персоналом становится укрепление кадровой службы в органах управления и учреждениях здравоохранения на следующих принципах:

1. Количество штатных должностей специалистов кадровой службы определяется численностью работников.

2. Штатные должности кадровой службы должны укомплектовываться специалистами, получившими подготовку в области управления персоналом.

3. Профессионально-должностной состав специалистов кадровой службы определяется перечнем задач, которые необходимо решать в современных условиях10.

Основными задачами, стоящими перед кадровой службой здравоохранения являются:

1. Прогнозирование потребности в кадрах конкретных специальностей и планирование их подготовки.

2. Набор, отбор, подготовка, развитие и мотивация персонала к эффективному выполнению работы; оценка качества выполняемой работы; вознаграждение, продвижение, переводы, понижение, увольнение персонала.

3. Поддержание оптимальных взаимоотношений между работодателями и работниками на основе соблюдения закона, обеспечения справедливой системы оплаты труда, социальной защиты работников, создания благоприятных производственных отношений и здорового климата, обеспечения охраны труда и других условий, позитивно влияющих на качество труда и качество жизни сотрудников.

4. Содействие занятости работников здравоохранения через повышение профессионализма и конкурентоспособности рабочей силы на рынке труда.

5. Взаимодействие с другими ведомствами, организациями и учреждениями по вопросам труда и кадров.

Нормативно-правовое регулирование структуры кадровой службы органов управления здравоохранением и учреждений здравоохранения осуществляется путем регламентации всех сторон её деятельности, определенных положениями об органе и структурных подразделениях, профессионально-должностными инструкциями, штатными расписаниями и т.д.

Выполнение функциональных обязанностей и решение современных проблем работы с кадрами требует от руководителей и специалистов кадровой службы владения многопрофильными профессиональными знаниями (юридическими, экономическими, педагогическими, психологическими и др.), а также умениями и навыками в области современных кадровых технологий. Проблемами управления персоналом должны заниматься профессионалы, умеющие хорошо ориентироваться на рынке труда, выполнять аналитическую работу, владеющие современными технологиями найма и диагностики персонала, компетентно участвующие в расстановке кадров с учётом требований рабочего места и потенциала работника, обеспечивающие профессиональный рост сотрудников.

5) Повышение роли самоуправления.

В решении кадровых вопросов необходимо расширить участие общественных медицинских и фармацевтических организаций. Деятельность общественных организаций приобретает важное значение в законодательной сфере, в решении вопросов профориентации, медицинского образования, повышения квалификации, аттестации на квалификационную категорию, в обеспечении защиты прав медицинских работников при возникновении трудовых споров и в случаях профессиональной ответственности, а также в области медицинской этики11.

Усиление общественного контроля и развитие самоуправления являются наиболее оптимальной формой взаимодействия в совместной реализации кадровой политики органов управления и учреждений здравоохранении, образовательных учреждений с общественными организациями. В целях дальнейшего развития социального партнерства предполагается проводить консультации по различным аспектам кадровой политики и совместную работу по совершенствованию нормативно-правовой базы, обеспечивающей функционирование системы кадров здравоохранения.

1.2. Принципы формирование кадровой политики

Перспективы развития здравоохранения Российской Федерации в значительной степени зависят от состояния профессионального уровня и качества подготовки медицинских и фармацевтических кадров, как главного ресурса здравоохранения.

Концепция кадровой политики в здравоохранении Российской Федерации определяет основное содержание кадровой политики в здравоохранении Российской Федерации:

приоритеты в формировании кадровой работы в отрасли в соответствии с направлениями её реформирования;
принципы планирования и использования кадровых ресурсов здравоохранения на основе совершенствования номенклатуры специальностей и системы сертификации специалистов;
стратегию интенсивного развития кадрового потенциала в здравоохранении на основе оптимизации системы медицинского и фармацевтического образования в соответствии с требованиями практического здравоохранения, медицинской науки и отраслевого управления;
новые принципы системы оплаты труда работников отрасли;
новые принципы развития социального партнерства, привлечение общественных медицинских и фармацевтических организаций к управлению здравоохранением12.

Таким образом, кадровая политика любого учреждения здравоохранения должна быть основана на следующих общих принципах:

формирование во всех службах и подразделениях больницы высококвалифицированного, надежного и лояльного кадрового состава (создание сплоченного, ответственного и высокопроизводительного коллектива), стремящегося работать эффективно и качественно ради достижения главной цели учреждения - оказание высококвалифицированных медицинских услуг;
сохранение, укрепление и развитие человеческого капитала;
обеспечение равных возможностей профессиональной и личностной самореализации каждому сотруднику;
сопровождение трудовой и социальной жизни персонала в строгом соответствии с ТК РФ, законодательными актами, локальными нормативными актами, Коллективным договором.
создание системы управления персоналом, базирующейся на экономических стимулах и социальных гарантиях, способствующих гармоничному сочетанию интересов, как работодателя, так и работника.

Формирование кадровой политики в медицинском учреждении

Для формирования кадровой политики необходимо провести анализ факторов внешней и внутренней среды медицинского учреждения.

Внешние факторы:

особенности законодательного регулирования трудовых отношений;
ситуация на рынке труда в сфере медицины;
отношения с профессиональными и общественными объединениями;

Внутренние факторы:

цели медицинского учреждения, их проработанность во времени и перспективе;
стиль управления, закрепленный в структуре организации;
условия труда;
качественные характеристики трудового коллектива;
методы работы с персоналом13.

В ходе формирования кадровой политики должно происходить согласование некоторых аспектов:

разработка общих принципов кадровой политики и определение общих целей, то есть их приоритетов;
организационно-штатная политика – разработка политики планирования потребностей в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, резерва, перемещение, назначение;
создание информационной политики и системы поддержки движения кадровой информации;
создание финансовой политики по распределении средств на программу управления персоналом;
создание политики развития персонала – обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;
создание политики оценки результатов деятельности – анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

Основные характеристики идеальной кадровой политики в учреждении:

Связь со стратегией.
Ориентация на долговременное планирование.
Значимость роли персонала в организации.
Философия медицинского учреждения в отношении своего персонала.
Система взаимосвязанных функций и процедур по работе с персоналом14.

1.3. Виды кадровой политики

Анализ существующей в конкретных организациях кадровой политики позволяет выделить, как минимум, два основания для их группировки. Первое основание связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

• пассивная;

• реактивная;

• превентивная;

• активная.

Вторым основанием для дифференциации кадровой политики могут быть степень открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, ее принципиальная ориентация на внутренние или внешние источники комплектования. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики — открытую и закрытую15.

Рассмотрим подробнее каждый из упомянутых вариантов кадровой политики.

Пассивная и реактивная кадровая политика

Само словосочетание «пассивная политика» на первый взгляд представляется алогичным. Однако нередко встречаются ситуации, при которых руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении собственного персонала, а кадровая работа сводится к рутинному функционированию или ликвидации «непредвиденных и неведомо откуда свалившихся негативных последствий». Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство чаще всего вынуждено работать в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, часто не успевая понять причины событий и их возможные последствия.

При реактивной кадровой политике руководство медицинского учреждения осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, предпринимает попытки проанализировать их причины и следит за возникновением конфликтных ситуаций. Предметом специального внимания руководства становятся мониторинг квалифицированной рабочей силы и мотивация персонала к высокопродуктивному труду. Кроме того, в учреждениях здравоохранения предпринимаются определенные меры по локализации кризисных явлений, осуществляются действия, направленные на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких организаций, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и оказания адекватной экстренной помощи. Вместе с тем, несмотря на то, что в программах развития учреждений кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности при использовании реактивной кадровой политики возникают перед организацией при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная и активная кадровая политика

В подлинном смысле слова о превентивной кадровой политике можно говорить лишь тогда, когда руководство учреждения здравоохранения имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. При этом организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств, для влияния на ситуацию. Работники кадровой службы подобных учреждений располагают как средствами диагностики персонала, так и методикой прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. Программа развития организации основывается на краткосрочном и среднесрочном прогнозах потребности в кадрах, как в качественном, так и в количественном отношениях. В ней также обычно представлены задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.

Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые кадровые программы, а также осуществлять регулярный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней среды, то можно говорить о наличии в данной организации активной кадровой политики.

С точки зрения механизмов, которые используются руководством организации, можно выделить два вида активной кадровой политики — рациональную и авантюристическую16.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и методами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

Рациональная кадровая политика предполагает:

1) возможность реализации внутри организации мобильной стратегии управления персоналом с учетом осуществления нескольких проектов или направлений деятельности.

2) гибкие формы включения специалистов для решения тех задач, характерных для определенной стадии реализации проекта, которые именно эти специалисты могут решать максимально эффективно.

Такой подход предполагает постоянную смену состава исполнителей, которая зависит от перехода организации с одной стадии развития на другую, и позволяет выстраивать долгосрочные траектории карьеры для сотрудников17.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба учреждения, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программу развития организации включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, хотя и верном представлении о целях работы с персоналом. Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у организации.

Открытая и закрытая кадровая политика

Открытая кадровая политика, характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. В предельном случае такая организация готова принять па работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Такой тип кадровой политики характерен для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Кадровая политика открытого типа может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции к своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организации. Кадровая политика закрытого типа характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Особенности реализации кадровых процессов при открытой и закрытой кадровой политике

Кадровый процесс	Тип кадровой политики
	Открытая	Закрытая
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции на рынке труда	Ситуация дефицита рабочей силы
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предположенных новичками	Эффективная адаптация за счет института наставников («опекунов»), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы
Обучение и развитие персонала	Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового опыта	Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, следованию общей технологии, адаптировано к специфике работы организации
Продвижение персонала	С одной стороны, возможность роста затруднена за счет постоянного притока новых кадров, а с другой вполне вероятна «головокружительная карьера» за счет высокой мобильности кадров	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается заслуженным сотрудникам компании, проводится планирование карьеры
Мотивация и стимулирование	Предпочтение отдается стимулированию труда (прежде всего материальному)	Предпочтение отдается мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций – контракт, определение ответственности сотрудника и организации	Инновационное поведение необходимо либо специально инициировать, либо оно является результатом осознания работником общности своей судьбы с судьбой организации

Глава 2. Анализ и совершенствование системы управления кадрами в МУЗ _________ая ЦРБ Волгоградской области

2.1. Общие сведения о деятельности МУЗ _________ая ЦРБ

_________ая ЦРБ является муниципальным учреждением здравоохранения. Адрес: Волгоградская область, _________ий район, р. п., Больничный городок,
ул. Мира, 1. Тел, факс: E-mail:, официальный сайт –. Мощность больницы – 280 коек, многопрофильное учреждение, в котором функционируют 7 специализированных отделений. Больница обслуживает население 33,4 тысячи человек.

В ЛПУ работают 61 врач и 290 средних медицинских работников. Обеспеченность врачами 19,5/ 10000 населения. Все заведующие отделениями имеют высшую квалификационную категорию18.

В МУЗ _________ая ЦБР в настоящее время работают:

61 врач;
290 средних медицинских работников;
293 младших работников и АХЧ;
Высшую квалификационную категорию имеют – 24 врача – 39,3%;
Первую квалификационную категорию имеют – 15 врачей – 24,6%;
Вторую квалификационную категорию имеет – 1 врач – 1,6%;
1 заслуженный врач РСФРС – 1,6%;
Отличник здравоохранения – 7 человек – 11,5%;
Почетную грамоту МЗСР имеют 10 человек – 16,4.

Структура персонала по уровню образования

9,5% сотрудников МУЗ _________ая ЦРБ имеют высшее медицинское образование.

Гендерный состав работников учреждения здравоохранения

Гендерный анализ сотрудников МУЗ _________ая ЦРБ показывает, что в учреждении здравоохранения в процентном соотношении работают: 34% - мужчин и 66% - женщин.

2.2. Анализ проводимой кадровой политики в МУЗ _________ая ЦРБ

Оценим кадровую политику проводимую в МУЗ _________ая ЦРБ по основным показателям:

Сведения о количестве уволенных и принятых медицинских кадрах

	2011 год	2012 год	2013 год	2014 год
Принятые	67	41	34	36
Уволенные	58	30	56	58

Сведения о кадрах за 2011-2014 гг.

	2011 год	2012 год	2013 год	2014 год
Врачи	70	69	64	61
Средний медицинский персонал	294	293	290	290
АХЧ и младший медицинский персонал	294	290	293	293

Рассмотрим общий коэффициент оборота медицинских работников (врачей и м/с) за 2013 год:

Кобор = (Чп + Чу)/Чсх100

Кобор = (34+56)/(64+290)х100 = 25,4%

Общий размах движения кадров в 2013 году составил – 25,4%.

Рассчитаем частные коэффициенты сменяемости:

Коп = 34/354х100 = 9,6%

Коу = 56/354х100 = 15,8%

Коэффициент сменяемости в больнице в 2013 году равен 15,8%.

Рассчитаем уровень текучести медицинских кадров в 2013 г. и 2014 г.:

Кт2013г = (Чус+Чуп)/Чсх100 = (56+0)/354х100 =15,8%

Кт2014г = (58+0)/351х100 = 16,5%

Рассчитанный уровень текучести медицинских кадров в 2014 году по сравнению с 2013 годом увеличился на 0,7%, что говорит об отрицательной динамике, а это вызывает экономические и социальные потери и, соответственно, сказывается на качестве оказываемых медицинских услуг населению.

Рассчитаем коэффициент стабильности кадров в 2014 году:

(1-58/351+36)х100% = 85,1%

Данный коэффициент говорит о недостаточно высоком уровне организации управления учреждением. В идеале коэффициент стабильности кадров должен быть приближен к 90-95%19.

Так же как в любой организации в рассматриваемом мной учреждении здравоохранения проводится кадровая политика. Учитываются все три важных части, составляющих кадровую политику: концепция развития оказываемых медицинских услуг, их совершенствование; финансовая концепция – рациональное распределение доходов и расходов; социальная концепция – перспектива развития каждого медицинского работника и коллектива, в общем. Но, к сожалению, все эти три части в данной организации рассматриваются и воплощаются в жизнь обособленно, независимо друг от друга. Медицинские кадры и, прежде всего, врачи являются самой значимой и наиболее ценной частью внутренних ресурсов больницы, именно они обеспечивают результативность их деятельности. И это результативность будет высокой только в том случае, если:

1. требования, предъявляемые к персоналу будут точно регламентированы и доведены до персонала;
2. будет осуществляться планирование персонала медицинских работников на основе потребностей в кадрах организации;
3. будет осуществляться контроль над сокращением и увеличением штатов;
4. будет осуществляться обучение персонала;
5. будет осуществляться контроль над качеством медицинских услуг, оказываемых медицинскими кадрами;
6. будет осуществляться политика стимулирования работников.

Благодаря проводившимся реформам в области здравоохранения, которые не обошли стороной и рассматриваемою мной организацию, проводимая кадровая политика поднялась на более высокий уровень, хотя, как и прежде в ней существует множество проблем и недостатков. Во-первых, поговорим о требованиях, предъявляемых к персоналу. На теоретическом уровне все выглядит просто безупречно. В данном медицинском учреждении существуют специальные справочники, в которых подробно описаны все должностные инструкции, четко регламентированы обязанности работника каждой профессии. Но из-за нехватки медицинских кадров, а также из-за не очень высокой дисциплины часто бывает совсем по-другому. Так из-за нехватки времени у врача часть его обязанностей берет на себя медицинская сестра, что не может не отразиться на качестве медицинской помощи, так как она не имеет определенных навыков и умений, нужного квалификационного уровня.

Планирование численности медицинского персонала также является одним из основных задач кадровой политики медицинского учреждения. Кадровая служба рассчитывает минимально необходимое число должностей для выполнения всех возложенных на учреждение функций посредством установленных нормативов.

Нельзя не затронуть вопрос о текучести кадров. Укомплектованность кадров в МУЗ _________ая ЦРБ достигается за счет совместительства должностей, что приносит ущерб здоровью медицинского персонала, снижает качество работы и эффективность медицинской помощи, или производительности труда. Достаточно еще высокий уровень текучести кадров обуславливается маленькой заработной платой, плохой политикой стимулирования.

Очень важное место в кадровой политике больницы занимает оценка эффективности деятельности персонала и контроль его деятельности. Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемый непосредственно руководителем. Она включает в себя следующие аспекты: определение служебного соответствия медицинского работника занимаемой должности; выявление перспективы использования потенциальных способностей и возможностей медицинского работника; стимулирование профессиональной компетенции медицинского работника; определение направлений повышения квалификаций, профессиональной подготовки или переподготовки медицинского работника; внесение предложений о перемещении медицинских кадров, освобождение медицинского работника от должности, а также переводе на более (или менее) квалификационную работу.

Уже было сказано, что в рассматриваемом учреждении здравоохранения нет четко скоординированного плана кадровой политики, что в большей степени затрудняет контроль за его выполнением. Финансовая политика организации, затрагивающая вопросы кадров, в большей степени касается оплаты труда медицинских работников.

2.3. Особенности существующей системы управления персоналом и кадровой политики в МУЗ _________ая ЦРБ

Современные системы здравоохранения, объединяющие сотни и тысячи людей, функционируют в непрерывно меняющихся и сложных условиях, при постоянном воздействии помех, которые трудно предвидеть и учесть. Все это выдвигает высокие требования к лицам, занимающимся управлением, а проблема подбора кадров для работы в органах управления здравоохранения вообще, и в рассматриваемой мною больнице в частности, становится одной из важнейших.

Основу современной системы управления персоналом в МУЗ _________ая ЦРБ составляют работники, имеющие определенный опыт работы, квалификацию, высокий уровень подготовки. Но большую часть этих навыков они достигали в процессе работы. Особенностью данной системы управления является то, что кадры для работы с персоналом больницы должны иметь не только экономическое образование, но и азы медицинского, так как очень важно знать проблемы больницы изнутри, разбираться в их тонкостях. Поэтому при подборе кадров должна решаться и задача возможного обучения работника в органе управления, степень его обучаемости. Но сложная, трудоемкая и ответственная задача подбора кадров, к сожалению, решается недостаточно эффективно из-за отсутствия научных критериев и методик к работникам управления персоналом больницы.

В общем, система управления персоналом МУЗ _________ая ЦРБ представляет собой отдел кадров. Но сфера деятельности отдела кадров намного уже, чем те обязанности, которые должна выполнять система управления персоналом. Отдел кадров в основном выполняет функции технического и информационно-учетного характера. В больнице отсутствует четкий план кадровой политики. Одной из важнейших задач управления медицинскими кадрами является научная организация труда медицинских работников. Опыт показал, что никакие средства организационной вычислительной техники, никакие организационные формы и методы труда не дадут должного эффекта, если время, силы работника будут затрачиваться на выполнение не свойственных ему функций20. Поэтому четкое распределение функций между работниками органов здравоохранения – главная задача. На самом деле в больнице имеются все необходимые должностные инструкции, в которых четко регламентированы права и обязанности каждого работника здравоохранения, но из-за плохой укомплектованности кадрами медицинским работникам подчас приходится совмещать свою работу с другой, не свойственной им. Ещё одной причиной не следования должностным инструкциям является плохая дисциплина. Нарушение баланса обязанностей и прав приводит к недостаточной эффективности работы каждого работника и всего аппарата управления в целом.

Эффективность работы с персоналом определяется качеством труда каждого работника системы управления медицинскими кадрами. Формирование психофизиологического отношения к выполняемой работе или занимаемой должности вырабатывается у человека под влиянием целого ряда факторов, в том числе и социальных (содержание работы; оценка, даваемая работником выполняемой им работе; продвижение по служебной лестнице; вознаграждение за труд; уверенность в стабильности занимаемой должности; организация труда и пр.)21. Полученные данные указывают на то, что в органах управления кадрами имеет еще, к сожалению, место воздействие факторов социального порядка, формирующих отрицательное отношение работника к занимаемой должности. Среди них следует указать, прежде всего, на отсутствие научной организации труда, преобладание «канцелярской» работы, связанной с необходимостью переработки большого потока информации, нечеткость, расплывчатость в распределении прав и обязанностей и др. В органах управления медицинскими кадрами наблюдается крайне ограниченное продвижение работников по службе. Следует сказать и о том, что недостаточно используются также средства морального стимулирования в виде благодарностей, награждения грамотами, ценными подарками, значками и т. д.

В целях повышения эффективности функционирования органов управления здравоохранением, подбор кадров и их подготовку следует осуществлять на основе глубоких научных исследований.

Таким образом, подводя итог анализу кадровой ситуации в МУЗ _________ая ЦРБ можно выделить ряд проблем:

наблюдается высокий процент совместительства врачебных и средних медицинских должностей;
отмечается низкий уровень средней заработной платы и жилищно-бытовых условий медицинского персонала;
сохраняется проблема обеспечения жильем молодых специалистов;
в некоторых отделениях наблюдается неудовлетворительная материально-техническая база, низкая оснащенность современным медицинским оборудованием;
отсутствует система государственного распределения выпускников медицинских учреждений.

В связи с вышесказанным, мероприятиями, направленными на улучшение кадровой политики в больнице могут быть следующие:

– развитие системы муниципального заказа на объем и структуру подготовки медицинского персонала, первичной специализации выпускников медицинских академий на основе тщательного анализа состава кадров и его движения;
– разработка вопроса о восстановлении государственного распределения студентов, обучающихся за счет средств бюджетов системы здравоохранения, развитие контрактной формы подготовки специалистов;
– целенаправленная работа органов государственной власти здравоохранения Волгоградской области с Администрацией _________ого муниципального района по оценке общей потребности в медицинском персонале, проработке возможностей для привлечения молодых специалистов и осуществления контроля за реализацией социальных гарантий медицинским работникам, закрепленных федеральным, областным законодательствами;
– взаимодействие с образовательными учреждениями с целью обеспечения специалистов, работающих в учреждениях здравоохранения последипломным образованием в соответствии с потребностью отрасли;
– совершенствование системы мониторинга, регулярного анализа и прогноза развития медицинских кадров;
– повышение уровня заработной платы медицинским работникам;
– повышение роли местной администрации в решении кадровых проблем (целевые наборы, приглашение врачей по индивидуальным контрактам, строительство жилья на льготных условиях и т.п.).

В экономическом аспекте совершенствование системы управления персоналом и кадровой политики должно обеспечить рост эффективности на основе постоянного технического и организационного совершенствования учреждения здравоохранения. В социальном аспекте перемены в управлении персоналом и кадровой политике должны быть направлены на максимальное использование и развитие способностей сотрудников организации, а также на создание благоприятной психологической атмосферы. Эти экономические и социальные цели тесно взаимосвязаны, ибо ориентация на развитие способностей и создание благоприятной психологической атмосферы является важнейшим условием творческой деятельности, обеспечивающей развитие самой организации. Начальный этап подготовки к преобразованиям должен состоять в создании новой системы ценностей, идеологии, организационной культуры, изменении стилей управления и принципов мотивации. При выработке концепции кадровой политики учреждением здравоохранения, прежде всего, целесообразно ориентироваться на дисциплину и профессиональные навыки работников.

Заключение

Кадровая политика медицинского учреждения направлена на приведение кадрового потенциала организации в соответствие с целями и стратегией ее развития.

С точки зрения уровня осознанности правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, кадровая политика организации может быть пассивной, реактивной, превентивной или активной.

В зависимости от факторов внешней среды, а также особенностей корпоративной культуры может быть эффективная либо открытая, либо закрытая кадровая политика учреждения здравоохранения.

В ходе разработки общих принципов формирования кадровой политики важно согласовать между собой организационно-штатную, информационную, финансовую политику и политику развития персонала22.

К этапам проектирования кадровой политики относятся нормирование, программирование и мониторинг медицинского персонала. Для построения адекватной кадровой политики важно исходить из представления о целях, нормах и способах осуществления кадровых мероприятий. Основным механизмом поддержания адекватной кадровой политики является мониторинг персонала.

Совершенствование управления персоналом выдвинулось в число практических задач, факторов, экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений.

Своевременное комплектование кадрами всех муниципальных организаций здравоохранения становится невозможным без четкого планирования, разработки и реализации кадровой политики. Планирование в кадровой работе является составной частью управления учреждением здравоохранения в целом, предполагает отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров и призвано выявлять тенденции в развитии рабочей силы, своевременно определять качественные и количественные требования к ней. Все это существенно повышает эффективность использования кадрового потенциала. Возрастание роли кадровых служб и кардинальная перестройка их деятельности вызваны коренными изменениями экономических и социальных условий, в которых ныне действуют муниципальные организации, в том числе учреждения здравоохранения. Службы управления персоналом должны быть укомплектованы специалистами, способными успешно решать широкий спектр вопросов деятельности медицинского учреждения и совместно с другими службами активно влиять на эффективность работы больницы. Зарубежный опыт показывает, что руководитель службы управления персоналом любого медицинского учреждения наделен широкими полномочиями, активно влияет на политику организации23.

Руководителю необходимо знать, как решать проблемы, как умело и уместно использовать соответствующие технологии и методы управления персоналом. И если умелость подразумевает практическое овладение соответствующими навыками, то под уместностью понимают адекватность используемого метода ситуации в организации24.

Система управления персоналом в МУЗ _________ая ЦРБ представляет собой службу кадров, которая ведет всю работу с персоналом. К сожалению, область ее деятельности слишком узка и не освещает множество разных аспектов, связанных с управлением персоналом. Так проводимая кадровая политика четко не регламентирована, что осложняет ее «проведение в жизнь». В ходе анализа дана оценка состояния кадровой политики и кадровых процессов муниципального учреждения здравоохранения: отсутствие формализованного и системного характера кадровой политики, что проявляется в недостаточной развитости или отсутствии ряда ее направлений, в неразвитости применяемых технологий и методик управления персоналом, применении устаревших подходов.

Одним из самых главных условий достижения высокой эффективности деятельности медицинского учреждения является правильная расстановка кадров, начиная от руководящих должностей и кончая младшим персоналом. Научно обоснованная расстановка кадров предусматривает планирование служебной карьеры, условия и оплата труда, планомерное движение кадров. Руководящую должность в больнице должен занимать человек, хорошо разбирающийся в вопросах медицины25. Это обязательно должен быть врач специалист. Перед тем как вступить на такую ответственную должность он должен проработать достаточное время в этой больнице на другой должности, чтобы ознакомиться со спецификой именно этой больницы.
Очень важным вопросом является оплата труда. Она должна обеспечивать достойный уровень жизни. Чтобы качество медицинской помощи, оказываемой населению, было высоким врачи каждые пять лет должны повышать квалификацию и проходить аттестацию. Главный врач МУЗ _________ая ЦРБ уделяет должное внимание этому вопросу, однако из-за ограниченности бюджета, в основном, вся материальная сторона данного вопроса ложится на плечи основных работников.

Можно предложить ряд мероприятий, направленных на достижение наибольшей эффективности деятельности системы управления персоналом, реализующуюся через кадровую политику в учреждении здравоохранения:
1. качественная подготовка специалистов кадровой службы;
2. строгая регламентация обязанностей отдела кадров;
2 . увеличение заработной платы;
3. четкая регламентация должностных обязанностей медицинского персонала;
4. планирование численности медицинского персонала, основанное не только на штатных нормативах, но и на конкретных условиях больницы;
5. повышение профессионального уровня специалистов с высшим и средним медицинским образованием;
6. обеспечение достойного уровня жизни работников;
7. восстановление государственного распределения студентов, обучающихся за счет бюджетов системы здравоохранения.

В заключении необходимо отметить, что интерес к проблеме совершенствования кадровой политики с целью формирования системы управления персоналом, соответствующей развитию учреждений здравоохранения возрастает. От того, насколько эффективно будет осуществляться реализация направлений кадровой политики, а, значит, и управление персоналом в организации, зависит будущее развитие медицинских учреждений и отрасли здравоохранения в целом. Необходимость продолжения исследований кадровой политики в муниципальных учреждениях здравоохранения очевидна.

Список литературы

1. Концепция кадровой политики в здравоохранении Российской Федерации от 03.07.2002 г. №210.

2. Письмо Министерства здравоохранения и социального развития РФ от 19.03.2001 г. № 15-12/200 «О направлении концепции кадровой политики в здравоохранении Российской Федерации»

3. Алексеев В.А., Черепанов И.С. Проблемы организации и управления кадровой службой в здравоохранении // Здравоохранение. 2004. №5. С. 127-132.

4. Алексеев В., Черепанова И. Концепция организационных изменений в управлении кадрами здравоохранения // «Сестринское дело». 1997. № 1

5. Алексеев В.А., Шурандина И.С. Элементы технологии профессиональной деятельности кадровой службы учреждения здравоохранения // Здравоохранение.2001. №7. С. 147-154.

6. Андреева И.М. Система управления кадрами здравоохранения. 2-е изд., доп. и перераб. К.: Здоров'я, 1998. 168 с.

7. Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом. Модели управления. Учебное пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 107с.

8. Армстронг М.С. Практика управления человеческими ресурсами.8-е изд. / Пер. с англ. под ред. С.К. Мордовина. СПб.: Питер, 2007 - 103с.

9. Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Уч. пос. / Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. – Мн.: Интерпрессервис; Экоперспектива, 2005.

10. Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учеб. пос. М.: ГЕЛАН, 2004.

11. Блохин А.Б. К проблемам эффективности управления лечебно-профилактическими учреждениями // Здравоохранение РФ. 2005. С.24-27

12. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. – 2005.

13. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.: Гардарики, 2006.

14. Вотякова И.В., Брендаков В.Н. Оценка эффективности инвестиций в кадровый потенциал при формировании стратегии инновационного развития кадрового потенциала организации // Управление персоналом. - 2014. - № 6. - 127с.

15. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МНИИПУ, 2005

16. А.М. Горбатова, Н.Н. Шиян, Н.Г. Соляника. Служба кадров и персонал. - М.: Охрана труда и социальное страхование, 2014. - №1. - 127с.

17. Деркач А.А. Стратегия подбора и формирование управленческой команды. – М.: Инфра-М, 2005.

18. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм: Исследование зарубежного опыта. – М.: Центр, 2005.

19. Доронина И.В., Черноскутов В.Е. Стимулирование и развитие персонала: Учеб.-метод.комплекс. - Новосибирск: СибАГС, 2005.

20. Дорошенко Г.В., Литвинова Н.И. Менеджмент в здравоохранении: Учеб. пособие. М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2005. 96 с.

21. Еловиков Л.А., Полежаев К.Л. Изменения характера и содержания труда в учреждениях здравоохранения и их влияние на управление системой охраны здоровья населения // Вестник Омского ун-та. Выпуск 2. 2001. С. 81-84.

22. Ермаков В. Менеджер в здравоохранении// Врач. 1998. №8. С.37-51.

23. Иванова C.B. Функции управления процессом реформирования здравоохранения // Вопросы экономики и управления для руководителей здравоохранения. 2003. №3. С. 14-15.

24. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2006. - 239с.

25. Кравченко К.А. Организационное строительство и управление персоналом крупной компании. М.: Академический Проект, 2005. - 206с.

26. Кричевский Р.А. Если вы - руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: Дело,1993.

27. О.А. Лобановой, Л.Н. Пановой Справочник по управлению персоналом.. - М.: Вестник НСК, 2014. - №6. - 127с.

28. Малый И. Экономические аспекты здравоохранения // Управление здравоохранением. 2005. № 1-2.

29. Паршин М.М. Аттестация кадров в системе здравоохранения РФ. М.: Междун. центр фин.-экон. развития, 1999. 336 с.85,86.87,8889,90,91

30. Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях: уникальный подход, обеспечивающий эффективную работу компании. М.: ГроссМедиа, 2005. - 198с.

31. www.elan-crb.oblzdrav.ru

32. Штатное расписание МУЗ _________ая ЦРБ Волгоградской области.

33. Лицевые счета МУЗ _________ая ЦРБ Волгоградской области.

34. Книга приказов главного врача МУЗ _________ая ЦРБ Волгоградской области.

1 Иванова C.B. Функции управления процессом реформирования здравоохранения // Вопросы экономики и управления для руководителей здравоохранения. 2003. №3. С. 14-15.

2 Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом. Модели управления. Учебное пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 107с.

3 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.: Гардарики, 2006.

4 Малый И. Экономические аспекты здравоохранения // Управление здравоохранением. 2005. № 1-2.

5 Концепция кадровой политики в здравоохранении Российской Федерации от 03.07.2002 г. №210.

6 Письмо Министерства здравоохранения и социального развития РФ от 19.03.2001 г. № 15-12/200 «О направлении концепции кадровой политики в здравоохранении Российской Федерации»

7 Концепция кадровой политики в здравоохранении Российской Федерации от 03.07.2002 г. №210.

8 Паршин М.М. Аттестация кадров в системе здравоохранения РФ. М.: Междун. центр фин.-экон. развития, 1999. 336 с.85,86.87,8889,90,91

9 Ермаков В. Менеджер в здравоохранении// Врач. 1998. №8. С.37-51.

10 Дорошенко Г.В., Литвинова Н.И. Менеджмент в здравоохранении: Учеб. пособие. М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2005. 96 с.

11 Еловиков Л.А., Полежаев К.Л. Изменения характера и содержания труда в учреждениях здравоохранения и их влияние на управление системой охраны здоровья населения // Вестник Омского ун-та. Выпуск 2. 2001. С. 81-84.

12 Концепция кадровой политики в здравоохранении Российской Федерации от 03.07.2002 г. №210.

13 Блохин А.Б. К проблемам эффективности управления лечебно-профилактическими учреждениями // Здравоохранение РФ. 2005. С.24-27

14 Армстронг М.С. Практика управления человеческими ресурсами.8-е изд. / Пер. с англ. под ред. С.К. Мордовина. СПб.: Питер, 2007 - 103с.

15 Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МНИИПУ, 2005

16 Кравченко К.А. Организационное строительство и управление персоналом крупной компании. М.: Академический Проект, 2005. - 206с.

17 Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2006. - 239с.

18 www.e

19 Блохин А.Б. К проблемам эффективности управления лечебно-профилактическими учреждениями // Здравоохранение РФ. 2005.

20 Доронина И.В., Черноскутов В.Е. Стимулирование и развитие персонала: Учеб.-метод.комплекс. - Новосибирск: СибАГС, 2005.

21 Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях: уникальный подход, обеспечивающий эффективную работу компании. М.: ГроссМедиа, 2005.

22 Алексеев В.А., Шурандина И.С. Элементы технологии профессиональной деятельности кадровой службы учреждения здравоохранения // Здравоохранение.2001. №7. С. 147-154.

23 Иванова C.B. Функции управления процессом реформирования здравоохранения // Вопросы экономики и управления для руководителей здравоохранения. 2003. №3.

24 Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учеб. пос. М.: ГЕЛАН, 2004.

25 Ермаков В. Менеджер в здравоохранении// Врач. 1998. №8.

Кадровая политика в медицинском учреждении