Совершенствование системы управления ОАО «М.видео»

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Сибирский государственный индустриальный университет»

Институт экономики и менеджмента Кафедра экономики и управления производством

Курсовой проект по дисциплине «Менеджмент»

на тему: «Совершенствование системы управления

ОАО «М.видео»»

Выполнил:

Проверил:

студент группы ЭУМ-08 Копаница Г.Д.

старший преподаватель Плужнова Е.Н.

Новокузнецк 2011 г.

Содержание

Введение 3

1 Анализ системы управления ОАО «М.видео» 5

Краткая характеристика ОАО «М.видео» 5
Целевые подсистемы 13
Анализ функций управления 15
Анализ организационной структуры управления 21
Анализ аппарата управления 26

2 Совершенствование системы управления ОАО «М.видео» 40

Разработка мероприятий по повышению эффективности системы управления магазина «М.видео» 40
Расчет экономического эффекта от внедрения проектного мероприятия 48

Заключение 52

Список использованной литературы 54

Введение

Организация является сложным объектом. Сегодня функционирование организации сталкивается с большим числом проблем как типовых, так и частных. Большое значение для руководителя организации имеет система управления организацией, эта система должна постоянно совершенствоваться. Сама по себе система >"правления является совокупностью подсистем, элементов, коммуникации систем и подсистем, а так же процессов, которые обеспечивают необходимое, качественное функционирование организации. Созданная в организации система управления, должна быть взаимосвязана и согласована с системой производства организации.

Основными элементами системы управления организацией являются:

методология управления - совокупность не только задач, целей и принципов управления, но и законов, функций, методов, средств, стилей управления;

процесс управления, который является одной из основных составляющих управленческой деятельности. Процесс управления включает в себя разработку и реализацию управленческих решений, формирование системы коммуникаций, создание системы информационного обеспечения управления;

структура управления — система связей между объектами и субъектами управления организации, которые нашли свою реализацию в частных организационных формах. Структура управления объединяет в себе различные схемы организационных отношений, функциональные, организационные структуры, систему повышения квалификации персонала;

система коммуникаций.

Актуальность изучения системы управления организацией очевидна, поскольку в настоящее время практически все компании действуют на рынке, характеризующимся высоким уровнем конкуренции. Соперничество между организациями возникает по разным причинам: конкуренция за ресурсы, за технологии, за покупателей, за рынки сбыта и так далее. Выжить в таких условиях может только та компания, которая рационально и эффективно распределяет ресурсы, быстро и качест-

венно принимает необходимые решения, грамотно организует деятельность персонала и его взаимодействие, процесс производства и прочее. Все эти задачи относятся к деятельности системы управления. Чем эффективнее данная система, тем больше шансов у компании выжить на рынке и занять лидирующие позиции на нем.

Целью данного курсового проекта является совершенствование системы управления ОАО «М.видео» (анализ эффективности существующей системы управления, выявление ее слабых мест и предложение мероприятий по их устранению). Для этого необходимо решить ряд задач, а именно осуществить изучение и анализ: целевой подсистемы, функций управления руководителей линейного и функционального уровня, организационной структуры управления, аппарата управления, в частности его эффективности и применяемых им методов и стилей руководства.

В качестве объекта исследования будет выступать сеть розничных магазинов ОАО «М.видео», занимающая лидирующее положение на рынке бытовой техники и электроники. В качестве предмета исследования выступает непосредственно система управления данной компанией.

1 Совершенствование системы управления ОАО «М.видео»

1.1 Краткая характеристика ОАО «М.видео»

. ОАО «Компания «М.видео» (далее - «М.видео», «Компания», «Группа», «Торговая сеть») - одна из лидеров розничной продажи бытовой техники и электроники в Российской Федерации. Первый магазин Компании был открыт в центре Москвы в 1993 г., а по состоянию на конец 2010 года сеть розничной торговли Компании насчитывала 219 магазинов в 86 городах в некоторых регионах Российской Федерации.

В апреле 2000 года в партнерстве с банком «Русский Стандарт» «М.видео» стала одной из первых компаний розничного бизнеса, предлагающих потребительские кредиты своим покупателям непосредственно в магазине. В тот же год появился первый виртуальный магазин www.mvideo.ru, который сразу приобрел небывалую популярность у пользователей глобальной сети. В декабре 2002 года покупатели получили уникальную возможность приобретать товары в кредит в интернет -магазине «М.видео».

Компания предлагает своим покупателям порядка 20000 наименований аудио/видео и цифровой техники, мелкой и крупной бытовой техники, медиатоваров и товаров для развлечения, а также аксессуаров. Отрасль производства бытовой электроники быстро развивается, постоянно возвещая о выпуске на рынок все новых и новых инновационных продуктов. Компания осуществляет мониторинг тенденций в отрасли и первой предлагает своим покупателям возможность приобретения товаров-новинок.

Магазины «М.видео» имеют единый формат и специальную концепцию дизайна. Покупателям предоставляется удобная для навигации торговая площадь размером приблизительно 2000 м2, на которой также расположена информация о продаваемых товарах и новых тенденциях.

Помимо эффективного формата и ориентированной в первую очередь на интересы покупателя концепции магазинов в сочетании с узнаваемостью бренда

«М.видео» компания выделяется тем, что предлагает своим покупателям широкий ассортимент качественных товаров и новинок и прекрасное обслуживание благодаря знанию товаров продавцами, а также дополнительное обслуживание и услуги круглосуточного Центра обслуживания покупателей.

По итогам 2010 года оборот компании превысил 102 млрд. рублей (включая НДС). В 2011 году компания планирует открытие 30-40 новых магазинов и вложение в развитие розничного направления более 2 млрд. рублей.

Управленческая команда - ключевое конкурентное преимущество «М.видео». Компания уделяет большое внимание привлечению лучших кадров и обучению персонала, ставя своей целью формирование уникальной корпоративной культуры. В «М.видео» действует многоуровневая система тренингов для ознакомления продавцов с новейшими разработками в сфере бытовой электроники. В корпоративном университете «М.видео» проходят обучение будущие директора магазинов и менеджеры секций.

В условиях кризиса, когда многие предприятия столкнулись с необходимостью сокращать персонал либо снижать выплаты по заработной плате, сеть «М.видео» вкладывала средства в развитие сотрудников и способствовала росту занятости в регионах и городах своего присутствия, открывая новые магазины и создавая рабочие места.

Сравнительный анализ удельного веса работников с определенным стажем работы в компании в общей численности работников приведен в таблице 1.

В структуре персонала по полу преобладают мужчины - 68,9%, женщин -31,1%. В таблице 2 представлена структура персонала компании по возрасту.

В 2010 г. компания открыла еще больше магазинов за календарный год - 44 магазина, в том числе 6 в Москве и Московской области и 38 в регионах, добавив 14 новых городов к географической зоне своего присутствия. Кроме того, в 2010 г. были закрыты 2 магазина вследствие закрытия торговых центров и передислокации существующих предприятий торговли.

Таблица 1 - Удельный вес работников с определенным стажем работы в общей численности работников

Стаж работы в «М.Видео»	Удельный вес, %	Рост/снижение (+/-)
	2009	2010
менее года	11,2	8,2	-3%
от 1 года до 3 лет	20,5	21,7	+ 1,2%
до 3 лет 5 лет	13	14,9	+ 1,9%
от 5 до 10 лет	18,1	19,1	+ 1,0%
от 10 лет до 15	15,6	15,3	+ 0,3%
от 15 лет до 20 лет	10,9	9,9	-1,0%
от 20 лет и выше	10,7	10,8	+ 0,1%

Таблица 2 - Структура персонала компании по возрасту

Возраст	Удельный вес, %
	2009	2010
До 30 лет	67,2	69
От 30 до 40 лет	25,3	24,9
От 40 лет до пенсионного возраста	6,7	5,4
Пенсионный возраст	0,8	0,7

«М.видео» продолжает реализацию стратегии повышения плотности своей сети в городах, где уже имеются магазины компании, чтобы иметь возможность воспользоваться эффектом масштаба в отношении расходов на рекламу и поставки и увеличить рыночную долю в этих городах. Количество городов, где работают более одного магазина, увеличилось до 40, включая Москву и Санкт-Петербург (таблица

Компания «М.видео» конкурирует как с национальными, так и региональными компаниями розничной торговли бытовой электроникой по всей России, а также с узкоспециализированными ритейлерами, такими как магазины компьютерной тех-

ники, средств телекоммуникаций и фототоваров. Компании доступны высокие темпы роста продаж благодаря применяемым технологиям продаж и высоким стандартам обслуживания покупателей.

Таблица 3 - Города, в которых расположены магазины «М.видео»

Город	Количество магазинов в городе
Москва (включая Московскую область)	49
Санкт-Петербург	17
Екатеринбург	6
Нижний Новгород, Ростов-на-Дону, Новосибирск, Волгоград	5
Челябинск, Казань, Краснодар, Самара	4
Красноярск, Оренбург, Пермь, Саратов, Тюмень, Ульяновск, Уфа, Вологда, Воронеж	5
Астрахань, Барнаул, Череповец, Иркутск, Липецк, Кемерово, Курск, Ижевск, Нальчик, Нижневартовск, Новороссийск, Омск, Пятигорск, Рязань, Сочи, Сургут, Старый Оскол, Ставрополь, Ярославль	2
Альметьевск, Армавир, Архангельск, Балаково, Белгород, Березники, Бийск, Брянск, Чебоксары, Губкин, Иваново, Киров, Кисловодск, Ханты-Мансийск, Кострома, Курган, Махачкала, Магнитогорск, Набережные Челны, Нефтеюганск, Нижнекамск, Нижний Тагил, Новокузнецк, Но-вотроицк, Новый Уренгой, Ноябрьск, Няган, Октябрьский, Орел, Пенза, Первоуральск, Псков, Салават, Саранск, Стерлитамак, Томск, Тамбов, Таганрог, Тольятти, Тверь, Туапсе, Владикавказ, Владимир, Волгодонск, Волжский, Йошкар-Ола, Железногорск	1
Общее количество городов: 86	Общее количество магазинов: 219

По оценкам GfK, общая рыночная доля «М.видео» выросла с 10,6% в 2009 г. до почти 12% в 2010 г., что отразилось в значительном росте рыночной доли всех основных групп товаров. Особенно примечательные показатели долей рынка (по результатам анализа GfK и собственным оценкам) достигнуты по следующим катего-

риям товаров:

ноутбуки - 12%;

плоскопанельные телевизоры - 41%;

цифровая фото- и видеотехника (фотокамеры и камкордеры) -

- мелкая бытовая техника - 40% [1].

До 2009 года рынок бытовой техники и электроники (БТиЭ) уверенно рос в среднем на 15-20% в год. Финансовый кризис 2008 года внес серьезные коррективы в развитие рынка. Сильное снижение реальных доходов населения, а также высокая доля покупок в кредит на рынке (порядка 25%) привели к серьезному падению платежеспособного спроса, что в свою очередь привело к замедлению темпов роста в 2008 г. и далее к значительному падению объемов рынка в 2009 г. (-20%).

Стабилизация экономики привела к росту рынка в 2010 г. на 14%, по сравнению с провальным 2009 г., до 934 млрд.руб. (однако по итогам года рынок не достиг показателей докризисного периода).

& 1200

I кв. 2011 года подтвердил положительную динамику восстановления рынка, впервые за три года превысил показатели IV квартала, традиционно самого прибыльного в году. Продажи I кв. 2011 г. выросли на 48% по сравнению с I кв. 2010 г. (рисунок 1).

305

1035

1кв. 2011

206

2010

1 кв.

2010

Год

Рисунок 1 - Динамика объема рынка БТиЭ

Основными факторами роста рынка являются:

повышение платежеспособного спроса;

восстановление потребительского кредитования.

Тенденции восстановления рынка свидетельствуют о скором достижении докризисных показателей (а по некоторым секторам, таким как ноутбуки, сотовые телефоны и фотоаппаратура, ожидается скорое превышение докризисных показателей

продаж) и позволяют прогнозировать увеличение рынка в 2011 г. на 25% по сравнению с предыдущим годом.

Наибольшая доля в структуре рынка БТиЭ принадлежит компьютерной технике - 24,1%. Также значительную долю занимают сегменты телефонов и связи (19,3%), бытовой электроники (18,6%) и крупной бытовой техники (18,3%).

Уровень конкуренции на рынке БТиЭ остается весьма высоким. В 2010 году произошло формирование тройки крупнейших продавцов бытовой техники и электроники - «М.видео», «Эльдорадо» и MediaMarkt. По мнению экспертов, благодаря высоким темпам роста, продемонстрированным в 2010 г., М.видео является лидером среди этих трех компаний.

Согласно рисунку 2, на начало 2011 года две крупнейшие сети продаж бытовой техники и электроники - «Эльдорадо» и «М.видео» - суммарно консолидируют порядка 22% розничного рынка БТиЭ, еще около 4% приходится на зарубежную сеть MediaMarkt (Metro Group).

В М.видео 61 Эльдорадо D MediaMarkt D Другие игроки

Рисунок 2 - Доля ключевых игроков рынка БТиЭ в 2010 г.

В настоящее время онлайн-сегмент рынка БТиЭ представлен значительным количеством игроков и слабо консолидирован. Доля крупнейших игроков не превышает 5-7%. При этом около 70-75% рынка занимают порядка 5000 мелких интернет-магазинов (рисунок 3).

В 2006-2010 гг. объем онлайн-сегмента рынка БТиЭ рос в среднем на 20% ежегодно. В 2010 году объем продаж бытовой техники и электроники через Интернет составил порядка 117 млрд.руб. Можно прогнозировать увеличение объема онлайн-сегмента БТиЭ к 2014 году до 223,5 млрд.руб (среднегодовой темп роста до 2014 г. составит 24%). Этому будут способствовать:

рост интернет-аудитории; восстановление платежеспособного спроса; развитие системы электронных платежей [2].

176%


Другие игроки
-
Холодильник.ру		1 7°о
Эльдорадо		15%
М. видео	=D	4%
Ситилинк	ZJ	5%

Евросеть [Г~1 3" о Ютинет р2%

Рисунок 3 - Доли ключевых игроков онлайн-сегмента на рынке БТиЭ в 2010 г.

Онлайновая торговля остается одним из основных направлений развития «М.видео» в 2010 г. В 2009 г. компания разделила розничную торговлю и интернет-торговлю, назначила нового директора по интернет-торговле и внесла существенные изменения в организацию сайта компании www.mvideo.ru, являющегося основным средством электронной коммерции.

Опережающий подход компании к рекламе и постоянное развитие веб-платформы дают ей дополнительные преимущества в конкуренции с отечественными участниками рынка интернет-продаж потребительской электроники. Несмотря на резкое увеличение объемов интернет-продаж и впечатляющие темпы роста по сравнению с сопоставимыми показателями традиционных форм торговли в 2010 году, интернет-продажи по-прежнему составляют незначительную часть деловых операций по причине неактивного использования данного канала в России.

Для сохранения положительной динамики в 2010 г. компания сделала своим покупателям специальное промо-предложение и предложение услуг, предусматривающее 5%-ю скидку при онлайновой оплате по кредитным картам, возможность «контроля цен», получение товаров в магазинах, а также скачивание приложений для айфонов Apple, платформ Android и Windows Mobile. Две последних инициативы помогают компании привлекать дополнительных покупателей в магазины.

Розничные продажи «М.видео» в 2010 г. выросли на 23% до 102 млрд. рублей (с НДС). Рост выручки «М.видео» был обусловлен активной экспансией сети и открытием рекордного числа новых магазинов. Прочие финансовые показатели результатов деятельности сети компании отражены в таблице 4 (рассчитаны на основе консолидированной финансовой отчетности по МСФО за 2010 год и не включают 18% НДС, если не указано иначе.)

Таблица 4 - Финансовые показатели результатов деятельности «М.видео» в 2010 г.

Показатели	2010 г.	2009 г.
Объем продаж, млн.руб. (с НДС), в т.ч.:	102147	85558
Розничные продажи, млн.руб (с НДС)	101935	82982
Чистая выручка, млн.руб, в т.ч.:	88565	72507
Чистая розничная выручка, млн.руб.	86386	70324
Валовая прибыль, млн.руб.	22361	18360
В % от чистой выручки	25,8	25,3
Операционные расходы, млн.руб	19127	16243
В % от чистой выручки	22,1	22,4
Операционная прибыль, млн.руб	3234	2117
В % от чистой выручки	3,7	2,9
EBITDA, млн.руб.	4523	3244
В % от чистой выручки	5,2	4,5
Чистая прибыль, млн.руб.	2221	783
В % от чистой выручки	2,6	1,1

Александр Тынкован, Президент ОАО «Компания «М.видео», так прокомментировал финансовые результаты по МСФО в 2010 г.: «Мы показали впечатляющее улучшение рентабельности в 2010 году на фоне активной региональной экспансии и сохранения позитивной динамики в генерации денежных потоков. Устойчивая финансовая позиция «М.видео» позволяет нам с оптимизмом смотреть в будущее и

рассчитывать не только на дальнейший рост сети в России, но и стабильные дивидендные выплаты нашим акционерам в обозримом будущем».

Операционные расходы включают в себя «торговые, общие и административные расходы» (SGA), «другие операционные расходы» и «другие операционные доходы» отчета о прибылях и убытках [3].

1.2 Целевые подсистемы

Миссия ОАО «М.Видео» заключается в построении в России эффективного бизнеса - сети магазинов бытовой электроники, способного:

сделать доступными для потребителей качественные товары бытовой электроники, обеспечив при этом сервис высокого уровня;

предоставить возможности карьерного роста для сотрудников компании;

создать условия для увеличения стоимости компании [1].

Основополагающей целью бизнеса является повышение акционерной стоимости компании путем увеличения выручки и рентабельности и, фокусируясь на ее конкурентных преимуществах, увеличение рыночной доли компании в России в городах, где находятся ее магазины. Для достижения этих целей «М.видео» реализует стратегию, которая включает следующие ключевые элементы:

1) рост рыночной доли благодаря успешному формату. Компания намерена
увеличить общее количество магазинов, открывая новые магазины с приемлемым
уровнем рентабельности в регионах, где она уже присутствует, а также в других ре
гионах, обладающих потенциалом роста:

быстрая экспансия в новые города;

увеличение рыночной доли в городах, где уже есть магазины «М.видео»;

увеличение продаж в существующих магазинах;

использование единого формата магазинов;

обеспечение наилучшего местоположения наших магазинов;

2) усиление основных преимуществ бренда. «М.видео» стремимся усилить
бренд и лояльность своих клиентов, чтобы увеличить общее количество покупате-

лей. посещающих магазины, и превратить все большее количество посещений магазинов в фактические продажи. Достичь это будет возможно за счет:

улучшения обслуживание клиентов;

совершенствования концепции магазинов.

3) фокусирование на прибыльность. Компания намерена продолжить работу по повышению операционной эффективности, уделив первоочередное внимание следующему:

экономии на масштабе;

управлению товарным ассортиментом для поддержания рентабельности;

улучшению управления цепочками поставок товаров и усилению логистики;

продолжению инвестирования в IT систему;

персоналу как ключевому бизнес активу;

внедрению высокорентабельных услуг [3].

Характеристика основных целей, на базе которых осуществляется деятельность ОАО «М.Видео», приведена в таблице 5 (на основе классификации целей, приведенной в учебнике Шеметова П.В. «Менеджмент», 2008 г.).

Таблица 5 - Характеристика основных целей деятельности «М.Видео»

Классификационный признак	Цели ОАО «М.Видео», их тип
	Повышение акционерной стоимости компании (увеличение выручки и рентабельности)	Усиление конкурентных преимуществ бренда	Рост рыночной доли
По содержанию	Экономическая	Организационная	Экономическая
По повторяемости	Периодически повторяющаяся	Периодически повторяющаяся	Периодически повторяющаяся
По периоду установления	Стратегическая	Стратегические	Стратегические
По иерархии	Высшая	Промежуточная	Высшая
По способу выражения	Количественная	Качественная	Количественная
По направленности среды	Внешняя	Внешняя	Внешняя
По степени достижимости	Реальная	Реальная	Реальная
По количеству переменных	Многомерная	Многомерная	Одномерная

15 1.3 Анализ функций управления

Управление следует рассматривать как процесс. Процесс управления - это совокупность непрерывных, последовательно выполняемых, взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации для достижения поставленных целей. Эти действия, весьма важные для успеха организации, называются управленческими функциями. Таким образом, процесс управления является общей суммой всех функций.

Функции управления - это относительно самостоятельные, однородные, специализированные и обособленные виды управленческой деятельности, объективно необходимые для реализации целей системы управления. Функция управления должна иметь четко выраженное содержание, разработанный механизм ее осуществления и определенную структуру, в рамках которой завершается ее организационное обособление. Под содержанием подразумеваются действия, которые должны осуществляться в рамках конкретной функции.

Основными функциями управления являются: планирование, организация, мотивация, контроль и координация [4].

Анализ данных функций будет проводиться на основе должностных инструкций для функционального и линейного руководителей. Линейным руководителем является менеджер отдела ОАО «М.Видео».

Посредством функции планирования определяются цели деятельности организации, средства и наиболее эффективные методы для достижения этих целей. Важным элементом этой функции являются прогнозы возможных направлений развития и стратегические планы. На этом этапе фирма должна определить, каких реальных результатов она может добиться, оценить свои сильные и слабые стороны, а также состояние внешней среды (экономические условия в данной стране, правительственные акты, позиции профсоюзов, действия конкурирующих организаций, предпочтения потребителей, общественные взгляды, развитие технологий) [5].

К функции планирования согласно должностной инструкции менеджера можно отнести следующие его обязанности:

планирование объема продаж отдела;

планирование и согласование с Директором магазина операционных расходов отдела (приходные материалы, основные средства) [6].

У старшего кассира данная функция выражена в планировании работы касс [7] Функция организации формирует структуру организации и обеспечивает ее всем необходимым (персонал, средства производства, денежные средства, материалы и т.д.). То есть на этом этапе создаются условия для достижения целей организации [5].

Данная функция выражена у менеджера отдела в следующих обязанностях:

заказ и выставка товара на витрину в соответствии с правилами мерчендай-зинга;

обеспечение проведения утвержденных рекламных акций в отделе;

обеспечение наличия в продаже всего товара, имеющегося в магазине;

заказ товара в магазин у менеджера по рознице в центральном офисе (включая предоплату, дозаказ товара в случае его нехватки);

оформление заявок на доставку товара;

обеспечение сотрудниками отдела правил внутреннего трудового распорядка и дисциплинарных норм;

составление графика работы сотрудников отдела;

проведение собеседований и принятие решений о приеме на работу продавцов для своего отдела совместно с директором магазина;

обучение продавцов знанию товара и технологии продаж, используя обучение на рабочем месте [6].

Согласно должностной инструкции старшего кассира, функция организации у него проявляется в:

- организация и обеспечение процесса приема денежных средств, оформле
ния и выписки документации на кассах в соответствии с установленным порядком
ведения кассовых операций, Регламентом работы кассиров и старших кассиров,
стандартами и иными нормативными актами компании;

обеспечение наличия на кассах исправных технических устройств, необходимых для проверки денежных средств на предмет платежеспособности;

организация и обеспечение хранения денежных средств, иных материальных ценностей (карт и прочее) и документации с соблюдением правил, обеспечивающих их сохранность;

составление и контроль над соблюдением кассирами графика рабочего времени, отпусков, назначение дежурного кассира (совместно с директором магазина);

обеспечение технической работоспособности кассовых аппаратов;

заказ и получение расходных материалов для работы касс обособленного подразделения (магазина);

участие в подборе персонала на должность кассира, проведение оценки кандидатов и принятие решения совместно с директором магазина;

- организация и проведение обучения кассиров (введение в должность) [7].
Мотивация - это процесс побуждения себя или других людей к деятельности

для достижения личных целей или целей организации. Выполняя эту функцию, руководитель осуществляет материальное и моральное стимулирование работников, и создает наиболее благоприятные условия для проявления их способностей и профессионального «роста». При хорошей мотивации персонал организации выполняет свои обязанности в соответствии с целями этой организации и ее планами. Процесс мотивации предполагает создание для работников возможности удовлетворения их потребностей, при условии надлежащего выполнении ими своих обязанностей. Прежде, чем мотивировать персонал на более эффективную работу, руководитель должен выяснить реальные потребности своих работников [8].

В должностной инструкции менеджера отдела ОАО «М.Видео» функция мотивации не раскрыта. В ней отражены только обязанности, связанные с созданием благоприятных условий для обучения сотрудников и их профессионального развития (обучение продавцов знанию товара и технологии продаж, используя обучение на рабочем месте; осуществление наставничества и профессионального развитие

подчиненных), а регламентация обязанностей по стимулированию сотрудников (морального или материального) отсутствует.

Старший кассир обязан осуществлять функцию мотивации по следующим направлениям:

выдача бонусных, подарочных карт, купонов, сертификатов программы дополнительного обслуживание и т.п. кассирам;

производить выплату заработной платы и иных выплат сотрудникам компании в установленном порядке [7].

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение фирмой поставленных целей. Это управленческая деятельность, в задачи которой входит количественная и качественная оценка, учет результатов работы организации. Контроль на предприятии должен быть направлен на выявление, предупреждение отклонений и недостатков, а также на их оперативное устранение. В общем процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным производится корректировка ранее принятых решений, планов и даже норм и нормативов.

Процесс контроля включает: установление стандартов, измерение достигнутых результатов, сравнение этих результатов с запланированными и, если нужно, пересмотр первоначальных целей [9].

Функция контроля у менеджера отдела раскрыта в следующих обязанностях:

контроль над выполнением намеченного объема продаж;

контроль товарного ассортимента;

проведение инвентаризации товара в отделе;

регулярный контроль и корректировка уровня технической квалификации, знаний и навыков сотрудников отдела [6].

Старший кассир осуществляет функцию контроля, выполняя следующие обязанности:

- контролировать процесс приема денежных средств, оформления и выписки
документации на кассах в соответствии с установленным порядком ведения кассо-

вых операций. Регламентом работы кассиров и старших кассиров, стандартами и иными нормативными актами компании;

контроль над соблюдением кассирами кассовой дисциплины, стандартов обслуживания клиентов и дисциплины труда;

при завершении рабочего дня кассирами магазина сверять фактическое наличие денежных средств с показаниями кассового аппарата (ККТ), проверять правильность оформления приходно-расходных документов, заполнять журнал кассира-операциониста (КМ-4) и книгу учета принятых и выданных кассиром денежных средств (КО-5);

проверка соответствия кассового остатка согласно кассовой книге (КО-4) кассира и наличных денежных средств в кассе на начало и конец рабочего дня;

контроль над соблюдением лимита денежных средств в кассе обособленного подразделения (магазина), в случае необходимости организовывать и проводить дополнительную инкассацию;

проверка первичной бухгалтерской документации на соответствие установленным требованиям и стандартам;

инициировать, проводить инвентаризацию (ревизию) и/или участвовать в проведении инвентаризации (ревизии) материальных (денежных) ценностей в установленном порядке;

контроль над выполнением кассирами действий, предусмотренных стандартами компании;

контроль порядка на рабочих местах кассиров;

контроль на протяжении всего рабочего дня над поддержанием кассирами опрятного внешнего вида в соответствии со стандартами компании [7].

Центральной функцией менеджмента является координация. Ее задача состоит в достижении согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Характер этих связей может быть самым различным, так как зависит от координируемых процессов. Наиболее часто используются отчеты, интервью, собрания, компьютерная связь, средства

радио и телевещания, документы. С помощью этих и других форм связей устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления (планирование, организации, мотивации и контроля), а так же действие руководителей [5].

Функция координации в должностной инструкции менеджера отдела не имеет четкого выражения, а частично проявляется в следующих его обязанностях:

незамедлительное информирование руководства магазина и службы безопасности компании о случаях хищения, порчи имущества и конфликтах в торговом зале;

регулярная организация внутренних собраний отдела (по продажам, доведение условий и сути рекламных акций) [6].

Координирующую функцию старший кассир осуществляет, выполняя следующие действия:

ведение на основе приходных и расходных документов кассовую книгу (КО-4), сверка фактического наличия денежных средств и ценных бумаг с остатком в кассовой книге;

составление необходимых отчетов (по банковским картам, кассовый отчет и т.д.) в установленном законодательством и локальными нормативными актами компании порядке;

обеспечение наличия актуального списка телефонных номеров магазинов компании, номеров телефонов кассиров обособленного подразделения, отделов обособленного подразделения [7].

Конкретными функциями менеджера отдела, присущими только данной должности, являются:

обеспечение замены ценников и обновления рекламных материалов на витрине;

обслуживание покупателей, выполняя функции продавца;

поддержание уровня эксперта в своем отделе;

осмотр товара на предмет возможной уценки и необходимости предоставления скидки с последующим оформлением документации;

участвовать в разработке мероприятий по обеспечению сохранности товара;

- содействовать проведению внутренних расследований [6].
К конкретным функциям старшего кассира относятся:

знание и выполнение функций кассира, работать как дополнительный кассир в случае необходимости;

оформление и проведение инкассации в установленном порядке;

выполнение должностных обязанностей, используя предоставленный персональный доступ в информационные системы и программное обеспечение компании;

не передавать и не разглашать иным образом третьим лицам, в том числе другим сотрудникам организации, данные персонального доступа, предоставленного для работы с программным обеспечением и информационными системами компании;

оформление необходимых первичных бухгалтерских документов в установленном порядке;

знание и выполнение маркетинговых/рекламных акций [7].

В должностных инструкциях достаточно полно отражены основные функции управленческой деятельности. Однако даются недостаточно точные указания по поводу средств мотивирования персонала, особенно в инструкции менеджера секции

1.4 Анализ организационной структуры управления

Общая организационная структура компании ОАО «М.видео» представлена на рисунке 4. Она является дивизиональной. Это обусловлено тем, что каждая дирекция имеет свои собственные самостоятельные подразделения, занимающиеся специфической деятельностью. У каждой дирекции - независимый бюджет. Руководитель дирекции может сам принимать решение в рамках своей компетенции, то есть дополнительные согласования для принятия того или иного решения не требуются.

Основанием для выделения структурных подразделений может быть производство различных продуктов, услуг (продуктовый тип), осуществление деятельности на географически изолированных территориях (региональный тип), работа с различными покупателями (ориентация на потребителя). Данная дивизиональная структура принадлежит к региональному типу, так как организация разбита на пять блоков, каждый из которых отвечает за деятельность магазинов в определенном дивизионе: Восточный, Московский, Северо-Западный, Сибирский и Южный дивизионы. Специфика дивизиональной организационной структуры управления состоит в сочетании централизации координации с децентрализованным управлением. Разделение организации на дивизионы обеспечивает быстроту реагирования на изменение конъюнктуры рынка, технологий в определенном регионе, а также позволяет достичь максимально близкого контакта с потребителем, что позволяет наиболее эффективно проводить реализацию товара в соответствии с определенными культурными особенностями потребителей. Высший уровень в организации принимает стратегические решения, в то время как подразделения принимают оперативные решения и ответственны за получение прибыли [10].

Президент компании ОАО «М.видео»

Административно-хозяйственная дирекция

л X V

X го

О . (X *

я и

Он

ее

s я м

<и

Он

СЗ И о

сг и. <и

X X

ч>

о и к к а и <и

Он

К н о

о ч

о с к

о.

я 2

о, к ч

о о

X сЗ

X X

.0 X

СЗ

-& с

р.

о о

Он

о р м

я 5

X X го О

о.

О,

о с

я S oj о, S

Дирекция по проектам

Дирекция по

корпоративному

развитию

Дирекция по связям с общественностью

Рисунок 4 - Организационная структура компании ОАО «М.видео».

Ключевые функции дирекций компании:

Дирекция по розничным продажам: развитие структуры продаж розницы; управление сетью розничных магазинов: обеспечение достижения ключевых показателей (оборот, прибыль, уровень сервиса и т.д);

Коммерческая дирекция: разработка стратегии закупок товара; разработка и внедрение ассортиментной стратегии, ценовой политики, стратегии продвижения товаров; планирование проведения рекламных кампаний; разработка стратегии отдела оптовых продаж; разработка стратегии работы с поставщиками; осуществление поддержки и продвижения товарных категорий в розничных магазинах.

Дирекция по маркетингу: изучение мнений потребителей о товаре Компании; планирование, разработка и проведение рекламных мероприятий; разработка маркетинговых мероприятий целью привлечения новых покупателей в магазины; формирование и внедрение программ лояльности.

Дирекция по логистике: координация взаимодействия отделов в цепочке поставок товара; оптимизация бизнес-процессов логистических служб; повышение эффективности использования складских мощностей; взаимодействие с представителями сертификационных и таможенных органов.

Финансовая дирекция: установление и внедрение финансовых, юридических и бухгалтерских требований к Компании; формирование и контроль исполнения бюджета; развитие инвестиционной стратегии Компании; координация процесса аудита Компании; управление бухгалтерской отчетностью.

Дирекция по Информационным технологиям: разработка, внедрение и развитие информационной системы Компании; управление проектами автоматизации операционных процессов; организация технической поддержки информационных систем и программного обеспечения; реализация мер по защите информации.

Дирекция по персоналу: разработка, внедрение и развитие кадровой политики Компании; осуществление процесса подбора персонала; обеспечение развития и обучения персонала Компании; ведение кадрового учета сотрудников: расчет заработной платы; разработка систем мотивации и премирования персонала.

Дирекция по развитию розничной сети: поиск новых объектов: ведение проектов по открытию новых магазинов: организация строительно-ремонтных работ и документации.

Дирекция по проектам: разработка стратегии управления поставками товаров; координация деятельности отделов по планированию материальных потоков, обслуживанию клиентов, закупкам, таможенным вопросам, складской и транспортной логистике.

Административно-хозяйственная дирекция: обеспечение процесса доставки документов по Компании; организация служебных командировок для сотрудников центрального офиса; снабжение структурных подразделений всеми видами расходных материалов; организация питания сотрудников Компании; поддержание рабочего состояния всех инженерных систем зданий и оборудований; планирование проведения ремонтных работ.

Дирекция по корпоративному развитию: определение концепции и стратегии корпоративного развития Компании; прогнозирование эффективности реализации проектов; формирование предложений по освоению новых видов бизнеса; подготовка программ реструктуризации; организация взаимодействия всех структур Компании по реализации проектов развития.

Дирекция по связям с общественностью: выполнение представительских функций при взаимодействии с государственными органами, общественными организациями, средствами массовой информации; представление информации и разъяснение деятельности, способствующей формированию имиджа Компании [11].

Организационная структура магазина «М.видео» является линейно - функциональной (рисунок 5). Основу линейно-функциональных структур образует помимо линейных принципов руководства специализация управленческой деятельности по функциональным подсистемам организации. К линейным связям в магазинах «М.видео» можно отнести взаимоотношения директора с менеджерами секций, которые характеризуются вертикальной иерархией, то есть полным подчинением последних первому. Передаваемые директором решения являются обязательными хтя выполнения. Менеджеры отделов не представляют собой какой-либо функциональ-

ный блок, а образуют отделы, выполняющие основной вид деятельности магазина -продажу продукции. Они регулируют процессы, связанные с правильным мерчен-дайзингом. обучением персонала, организацией и координацией его деятельности. Таким образом, они отвечают за функционирование конкретно своей секции. К функциональным руководителям компании следует отнести старшего кассира и заведующего складом, поскольку они образуют самостоятельные функциональные блоки, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности.

Директор магазина

р. Секретарь

Старший кассир

Комендант

о о се

Менеджер секции БТ

IA	' r*h^
я	я	я	я	я
<и	<а	у	у	У
СО	со	со	со	со
Св	СЗ	се	се	се
Ч	Ч	Ч	ч	Ч
О	О	О	о	О
Q.	и.	и.	о.	о,
С	С	С	С	С

Менеджер секции

гжжжл

я	я
а>	у
со	со
се	се
Ч	Ч
о	о
а.	а,
С	С

Менеджер секции
DIGITAL

г~	1 1	г i	i
я	я	я	я	я
у	у	к	CJ	у
со	со	со	со	со
се	се	се	се	се
Ч	ч	Ч	ч	ч
О	о	о	о	о
D,	а,	а	о.	о.
С	С	С		С	С

Заведующий складом

Кладовщик

Специалист по рекламации

М 2

В а | 3

II о ч

со ч

к а

В Э

1 «

о ч
О

в 5

о ч о

Рисунок 5 - Структура магазина «М. видео» в городе Новокузнецк

Освобождение линейных подразделений от решения общеорганизационных управленческих задач позволяет резко увеличить масштабы их деятельности и реализовать, тем самым, полученный положительный эффект. Выполнение управленческих функций на базе разграничения и специализации менеджмента обеспечивает рост качества управления всей организацией, повышение эффективности контроля линейных подразделений и достижение общеорганизационных задач.

Передача текущего управления руководителям линейных подразделений и функциональное разделение управленческой деятельности организации в целом позволяют высшему руководству сосредоточиться на решении стратегических проблем развития предприятия, обеспечить наиболее рациональное взаимодействие с внешней средой [12].

1.5 Анализ аппарата управления

При оценке эффективности деятельности аппарата управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер. К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие:

1. Производительность аппарата управления, которая определяется путем деления годового объема реализованной продукции на общее число руководителей, имеющихся в данной организации (формула 1).

РП

ПаУ=~^, (1)

где РП - годовой объем реализованной продукции, руб; Ч - численность аппарата управления, чел [13]. Выручка от реализации продукции магазина «М.видео», расположенного в городе Новокузнецк, по итогам 2010 года составила 91580950 рублей. В данном магазине в аппарате управления заняты семь человек (старший кассир, заведующий складом, кладовщик, специалист по рекламации, менеджеры трех секций). Исходя из имеющихся данных, определим производительность аппарата управления:

91580950
Яа/2010) = =13082992,9 рублей

Таким образом, на одного руководителя приходится 13082993 рублей реализованной продукции за год.

В 2009 году выручка от реализации продукции данным магазином составила 81520750 рублей. В аппарате управления в данный период времени также были за-

няты семь человек. Исходя из этого, производительность аппарата управления в 2009 году составляла:

Па Д2009) = 37и°Ц = 11645821,43 рублей

Таким образом, можно сделать вывод о том, что в динамике годовая выручка от реализации продукции, приходящаяся на одного руководителя, увеличилась на 12%, что свидетельствует о высокой производительности аппарата управления.

2. Экономичность аппарата управления, которая определяется по формуле 2:

где За.у- годовые затраты на содержание аппарата управления, руб;

С - годовая себестоимость реализованной продукции, руб [12]. Управленческие расходы магазина «М.видео» по итогам 2010 года составили около 110740 рублей. Себестоимость реализованной продукции составила порядка 69795320 рублей.

= 110740 =000158руб/рубили 1 59%.
ау 69795320 v v

Затраты на содержание аппарата управления составляют 1,59% от общей себестоимости реализованной продукции, то есть на 1 рубль затрат на ее продажу и приходится 0,002 рубля управленческих затрат.

В 2009 году управленческие расходы составляли порядка 99780 рублей, а себестоимость реализованной продукции - 60540560 рублей.

= 99780 =0001б5руб/руб или 1 65%.
ау 60540560 *J

По сравнению с 2009 годом, в 2010 году отмечалось снижение удельной величины управленческих расходов на 1 рубль себестоимости проданной продукции на 0,06%. Данная тенденция свидетельствует об экономичности действующего аппарата управления.

3. Адаптивность. Данный показатель определяется способностью эффективно
выполнять заданные функции в определенном диапазоне изменяющихся условий. В
городе Новокузнецк магазин «М.видео» активно занимается деятельностью по про-

даже продукции на протяжении уже многих лет. Даже в период кризиса, когда большинство компаний были вынуждены закрываться или сокращать объемы своей деятельности, данный магазин сохранил свои позиции. Несмотря на тяжелый период, сокращения численности сотрудников практически не было. В период после кризиса магазин активно начал наращивать масштабы своей деятельности, увеличил ассортимент продукции, площадь магазина. Способность аппарата управления адаптироваться к изменяющимся условиям и принимать эффективные необходимые решения позволило магазину не только выжить в условиях кризиса, но и постоянно увеличивать объемы продаж, несмотря на жесткие условия конкуренции и нестабильные условия рынка (изменение покупательской способности, спроса, инфляция, нехватка ресурсов, в т.ч. кадровых и т.д.).

Гибкость - характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свою роль и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений. В «М.видео» все непосредственные руководители подразделений взаимодействуют между собой и четко выполняют все возложенные на них обязанности. Однако в случае возникновения необходимости, частично функции одних подразделений могут выполняться другими или совместно с ними. Также в ряде случаев возможно добавление новых, не задействованных ранее функций или же наоборот устранение неактуальных. Все это свидетельствует об относительной гибкости органов управления.
Оперативность - характеризует своевременное выявление и решение управленческих проблем. Она обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов. В «М.видео» при возникновении какой-либо проблемы происходит незамедлительный поиск путей ее решения. Быстрота реакции управленческого аппарата позволяет наиболее эффективно организовать деятельность персонала и всего магазина в целом, быстро внедрять какие-либо преобразования и изменения, что обеспечивает магазину сохранение его конкурентоспособности [14].
Надежность - характеризуется безотказным, то есть соответствующим поставленным целям функционированием. Коэффициент надежности аппарата управ-

ления определяется путем деления количества реализованных решений на общее количество выработанных решений руководителями (формула 3):

Яау=^-*Ю0, (3)

где Кр - количество реализованных решений за год, шт.;

К0бШ- общее количество выработанных решений аппаратом управления, шт [12]. Регулярно управленческий персонал сталкивается с рядом проблем, требующих соответствующих решений. Все это проблемы ранжируются по степени важности для компании в целом. В среднем, за год всеми руководителями магазина «М.видео» (и линейными и функциональными), действующего в городе Новокузнецк, было сформировано около 84 значимых решений, из которых реализовано было около 75.

Я = — * 100 = 89,3% "У- 84

Таким образом, около 89% всех решений, выдвигаемых руководителями любого уровня, реализуется, что говорит о высокой надежности аппарата управления, о реальности принимаемых им решений и непосредственной направленности данных решений на достижение стоящих перед компанией в целом целей.

7. Уровень конфликтности персонала - показатель, характеризующий изменение уровня конфликтности во времени. Определяется по формуле 5.

К —К
ук - тек 2^*100 (4)

пред

где Ктек и Кпред - количество конфликтов за текущий и предшествующий год, штук.

По приближенным данным, в течение 2009 года руководителями было выявлено и решено около 30 конфликтов. В 2010 году этот показатель составил около 26.

У = 26~30 loo = -13,3% 30

Следовательно, уровень конфликтности в 2010 году по сравнению с уровнем

2009 года сократился на 13,3%. Это свидетельствует о том. что руководство стало

более эффективно организовывать своих подчиненных к работе, способствовать

формированию более сплоченного коллектива, более детально и доходчиво разъяснять поставленные перед подчиненными задачи.

8. Показатель эффективности разработанной системы адаптации и обучения персонала - характеризуется количеством заявок, обслуженных одним новым работником в течение смены к общему количеству поступивших заявок.

Эобсл =1^*100, (5)

общ

где 30бсл - количество эффективно обслуженных одним продавцом-новичком заявок, штук,

Зобсл - общее количество поступивших на обслуживание заявок к одному продавцу-новичку, штук.

В 2010 году среди персонала, недавно нанятого на работу, среднее количество обслуженных заявок в день составляло 2 из 10 поступивших.

Эобсл=^П00 = 20%

Это означает, что только 20% потенциальных покупателей, обратившихся к продавцу, уходило от него с покупками. Величина данного показателя крайне мала, поскольку в среднем за год в магазине «М.видео» из 18 продавцов 5 являются новичками. Такой низкий уровень обслуживания среди них мешает достижению возможного более высокого объема прибыли магазина. Помимо этого среди новичков отмечается достаточно высокий уровень текучести кадров (около 40%). Это объясняется несовершенством действующей системы адаптации персонала, поскольку она направлена лишь на изучение теоретических знаний, а вопрос изучения практических навыков в сфере продаж не предусмотрен, что создает барьеры для свободного включения новичка в работу. В результате, он либо увольняется, либо осуществляет свою деятельность неэффективно. И тот и другой вариант являются негативными для магазина, поэтому система адаптации и обучения персонала должна подлежать обязательному совершенствованию.

В повседневной работе перед каждым руководителем стоит проблема, как согласовать свои действия с действиями подчиненных. Это получило название управ-

ленческого стиля. Успех работы менеджера зависит от очень многих обязательств: содержания задачи и сроков ее решения; личности руководителя, особенностей коллектива или характера подчиненного; специфики сложившейся ситуации и другое. Вопрос «когда какой управленческий стиль применять?» является, пожалуй, наиболее сложным в менеджменте.

Под стилем управления понимается манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая влиять на них и заставлять делать то, что в данный момент необходимо для достижения целей организации. Стили управления складываются под влиянием конкретных условий и обстоятельств. Выделяют три основных стиля руководства:

авторитарный - вся полнота власти находится у руководителя, и все решения принимаются им единолично, не учитывая мнения подчиненных. Данный стиль управления необходим в кризисной ситуации, когда решения должны приниматься быстро и быть четко скоординированы, что значительно затрудняется в условиях коллективной деятельности по разработке решений;
демократический - предполагает делегирование руководителем части своих полномочий подчиненным и принятие решений на коллегиальной основе. Он актуален при стабильной работе предприятия и стремлении его к внедрению инноваций;
либеральный - представляет собой управление без участия руководителя. Работники предоставлены сами себе, приходится рассчитывать на их дисциплинированность.

В магазине «М.видео» руководство применяет демократический стиль управления, который основывается на принципе единоначалия и совмещается с активным вовлечением подчиненных в процесс принятия решений, что способствует развитию самоуправления и предложению новых идей. Все это предполагает подготовку и принятие решений с заинтересованным участием членов коллектива, наиболее подготовленных специалистов, лучше ориентирующихся в какой-либо проблеме. Данный стиль управления характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий. Руководители лично занимаются только наиболее сложными и важными во-

просами. предоставляя подчиненным возможность решать самостоятельно все остальные соразмерно их квалификации и выполняемым функциям. Таким образом, сотрудникам устанавливаются определенные задачи и рамки деятельности, а они, в свою очередь, самостоятельно выбирают наиболее эффективные пути и методы их достижения. Немаловажным является установление эффективного общения между руководителем и его сотрудниками. Воздействие на подчиненных осуществляется в основном посредством влияния и убеждения, что способствует формированию доброжелательности и открытости отношений в коллективе [15].

Концепция, разработанная в университете штата Огайо, была модифицирована и популяризована Блэйком и Моутоном, которые построили решетку (схему),

включавшую 5 основных стилей руководства (рисунок 6).

Г —$ """""""f"""""""11 ---• •^- ,,^ СОЦИАЛЬНОЕРУКОВОДСТВО Особ Vt Г132 иш* к ит.щ-ш		КОМАНДНО! РУКОВОДСТВО
			с сэмес гнымы ус 5 1Ш!лМ1 I всего к -гг—^*ьм развита
					* ч	^№=Д?*'	*:Ъ UOCth Т	руда
			55
		ПРО Ш8 С^^-1 шл it у к и тмжщшы & & иг вшшш в. Уокк господства ;м5ест»чи&м1с:1 -} =5 ;кч;с,И1 &л - ч« кода: ? г-' а; ш дл:; н		1


шшт	ТНВКОЕГ	повода	fft		АВТО	1; 1. \| гитарное шсшадстю жтшкосзь щ >;гм * детва
1_ 1	_ 1	' J ш .7 та	некто эдае	__	— J	,, i	щ«м пения	прш

•'^•:ТА':Пг--П.У/''НШ it*:--. Д-ЛВА

Рисунок 6 - Модель Блейка-Моутона

Вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Всего мы получаем 81

позицию (9x9). то есть 81 вариант стиля управления. Каждый из вариантов поведения при управлении компанией может быть сравнен с любым другим из данной матрицы. Безусловно, нельзя четко определить, к какому именно квадранту матрицы относится данный конкретный вид руководства. В действительности делать это и не обязательно, поскольку нельзя извлечь конкретный смысл из номера квадранта. Блейк и Моутон описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы.

Производя анализ управленческой деятельности магазинов «М.видео» следует отметить, что управленческая команда, как отмечалось ранее, - ключевое конкурентное преимущество компании. Она ставит своей целью формирование уникальной корпоративной культуры. Исходя из этого, можно сделать вывод о том, что «забота о людях» в данной компании весьма велика и условная оценка по ней может составлять 8-9 баллов. Компания также принимает особое участие в процессе производства, а именно: создает системы мотивирования и поощрения, участвует в проведении мероприятий, направленных на совершенствование техники продаж сотрудников, регулярно контактирует с представителями предприятий - производителей, которые также проводят дополнительное обучение сотрудников знаниям по определенным товарам. Однако помимо участия руководства в основном процессе деятельности немаловажным является участие всего коллектива в целом. Это способствует повышению эффективности принимаемых решений, разработке новых идей и планов и так далее. Исходя из вышеперечисленного, следует, что «забота о процессе производства» магазинов «М.видео» также заслуживает высокой оценки (на уровне 7 баллов).

Сопоставим балльные значения по основным критериям модели Блейка - Мо-утона можно сделать вывод о том, что компании «М.видео» присущ такой стиль руководство, как командное управление (9.9).

Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую производительность. Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. Он стре-

мится приложить максимум усилий, как в сфере социальной политики, так и в самом производстве. Причем наилучшим способом увеличения производительности, повышения качества выпускаемой продукции и услуг они считают активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решений. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих и учесть малейшие нюансы, влияющие на эффективность процесса производства [16].

Способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления организацией называются методами управления. Выбор метода определяется целью управления, а совокупность целей требует комплексного использования системы методов управления. Воздействие одних людей на других осуществляется через потребности, интересы и стимулы. Потребности объективно определяются характером производства и уровнем развития общества. Потребности развиваются и приводят к формированию у работника интереса, который субъект >"правления должен изучить. Воздействуя на интересы через систему стимулов, можно заставить объект действовать и развиваться в нужном направлении.

Так как все потребности подразделяются на экономические, социальных и организационные, то должны быть и методы воздействия на каждый из этих типов потребностей, и соответствующая система стимулов. По содержанию различают следующие методы управления: экономические, административно-правовые и социально-психологические методы управления, которые отличаются способами и результативностью воздействия на персонал [17].

Экономические методы управления являются способами воздействия на персонал на основе использования экономических законов и обеспечивают возможность в зависимости от ситуации как вознаграждать, так и наказывать работников в зависимости от ситуации. Наиболее распространенными формами прямого экономического воздействия на персонал являются: хозяйственный расчет, материальное стимулирование и участие в прибылях через приобретение ценных бумаг (акций, облигаций) организации.

Хозяйственный расчет является методом, стимулирующим персонал в целом на: соизмерение затрат на производство продукции с результатами хозяйственной

деятельности | объем продаж, выручка), полное возмещение расходов на производство за счет полученных доходов, экономное расходование ресурсов и материальную заинтересованность сотрудников в результатах труда.

Материальное стимулирование осуществляется путем установления уровня материального вознаграждения (заработная плата, премии), компенсаций и льгот [18].

К экономическим методам управления, применяемым в магазинах «М.видео», относятся:

установление уровня оплата труда, которая производится в денежной форме путем получения работником наличных денежных средств в рублях в месте выполнения работы или путем перечисления денежных средств на расчетный счет работника в банке в соответствии с заявлением работника. Заработная плата выплачивается работнику два раза в месяц в установленные сроки;

выплата работнику премии, надбавки в соответствии с Положением об оплате труда, системе премирования и льготах, действующих в период начисления соответствующих выплат. Премиальный фонд магазина формируется от оборота. Данный фонд распределяется между продавцами 3 категории, продавцами 1 -2 категории и категории «Звезда», сотрудниками склада, кассы и менеджерами секций. Распределение осуществляется на основе отработанного времени и эффективности. Эффективность определяется путем деления дневного оборота секции/магазина на сумму часов, отработанных продавцами секции/магазина. Сотрудник, эффективность которого в секции или в магазине максимальна, получает более высокую премию по сравнению с остальными. Помимо этого ведется рейтинг сотрудников по выполнению плана продаж, на основании которого также осуществляется начисление премий. Для увеличения своей премии продавцы должны продавать товары более высокой ценовой категории, товары с более высоким приоритетом, аксессуары, программы дополнительного обслуживания, а также выполнять стандарты обслуживания покупателя;

в компании предусмотрены также премии за непрерывный стаж работы 5 лет в размере 20000 рублей и за стаж работы 10 лет - 50000 рублей [19].

Административно-правовые методы являются способами осуществления равленческих воздействий на персонал, основанными на властных отношениях, дисциплине и системе административно-правовых взысканий. Различают пять основных способов административно-правового воздействия: организационное и рас-юртдительное воздействие, дисциплинарная ответственность и взыскания, материальная ответственность и взыскания, административная ответственность и взыскания.

Организационное воздействие основано на действии утвержденных внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала. К ним относятся: устав организации, организационная структура и штатное расписание, коллективный договор, должностные инструкции, правила внутреннего распорядка.

Распорядительное воздействие направлено на достижение поставленных целей управления, соблюдение требований внутренних нормативных документов и поддержание заданных параметров системы управления путем прямого административного регулирования. К числу распорядительных воздействий относят: приказы, распоряжения, указания, инструкции, нормирование труда, координацию работ и контроль исполнения.

Дисциплинарная ответственность и взыскания. Дисциплина — это обязательное для всех работников подчинение правилам поведения, определенными в соответствии с Трудовым кодексом, иными законами, коллективным договором, соглашениями, трудовым договором и локальными нормативными актами организации. Работодатель обязан создавать условия, необходимые для соблюдения работниками дисциплины труда. Трудовой распорядок организации определяется правилами внутреннего трудового распорядка. За совершение дисциплинарного проступка, то есть неисполнение или ненадлежащее исполнение работником по его вине возложенных на него трудовых обязанностей, работодатель имеет право применить следующие дисциплинарные взыскания: замечание, выговор, увольнение по соответствующим основаниям.

Материальная ответственность стороны трудового договора наступает за ущерб, причиненный ею другой стороне этого договора в результате ее виновного

противоправного поведения, действия или бездействия, если иное не предусмотрено Кодексом и иными федеральными законами [18].

Административно-правовые методы управления в магазинах «М.видео» заключаются в:

формировании и утверждении устава компании ОАО «М.видео», штатного расписания, должностных инструкций, правил внутреннего трудового распорядка;

издании различных указов и постановлений;

установление нормативов;

привлечение к административной (замечание, увольнение, выговор) и материальной (лишение премии, изъятие части заработной платы) ответственности в случае несоблюдения установленной дисциплины труда, порчи имущества магазина ит.д[19].

Социально-психологические методы — это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, основанные на использовании закономерностей социологии и психологии. Эти методы направлены как на группу сотрудников, так и на отдельные личности. По масштабам и способам воздействия их можно разделить на: социологические, направленные на группы сотрудников в процессе их производственного взаимодействия, и психологические, целенаправленно воздействующие на внутренний мир конкретной личности [18].

Применение социально-психологических методов управления в «М.видео» основано на формировании дружного сплоченного коллектива, развитии интеллектуальных способностей и навыков персонала, формировании сильной корпоративной культуры. В «М.видео» действует многоуровневая система тренингов для ознакомления продавцов с новейшими разработками в сфере бытовой электроники. В рамках компании действует учебный портал - электронный ресурс для самостоятельного обучения сотрудников. В Корпоративном Университете «М.видео» проходят обучение будущие директора магазинов и менеджеры секций. Для сотрудников также созданы условия для реализации их интересов:

- проводятся корпоративные Спартакиады «М.видео», новогодние вечера и
праздники:

сформирована команда КВН;

имеется возможность посещения регулярных тренингов и информационных сессий, обсуждение с руководством интересующих вопросов;

участие в экологических инициативах.

Все это способствует сплочению коллектива, что, в свою очередь, служит фактором снижения уровня конфликтности. Конфликты в данной компании возникают крайне редко, а в случае их возникновения решаются путем индивидуальной беседы с руководителем.

Помимо всего вышеперечисленного, работникам «М. видео» устанавливается режим гибкого рабочего времени, где начало, окончание и продолжительность рабочего дня, выходные дни устанавливаются графиком. Количество рабочих часов устанавливается работодателем по согласованию с работником. График доводится до работника непосредственным руководителем. Работнику предоставляются перерыв для отдыха и питания продолжительностью один час. Указанный перерыв в рабочее время не включается и не оплачивается. В связи с тем, что по условиям работы не может быть соблюдена установленная для данной категории работников ежедневная или еженедельная продолжительность рабочего времени, а также, учитывая неравномерность рабочей нагрузки в различные периоды года, у работодателя установлен суммированный учет рабочего времени.

Работнику устанавливается ежегодный основной оплачиваемый отпуск продолжительностью 28 календарных дней. По его желанию отпуск может использоваться как полностью, так и по частям. При этом одна часть отпуска не должна быть менее четырнадцати календарных дней. Работнику, по согласованию с работодателем, могут быть предоставлены иные виды отпусков в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Работники обеспечиваются бесплатной индивидуальной спецодеждой один раз в год. которая в случае увольнения до истечения одного года подлежит возврату работодателю.

Сотрудники подлежат социальному страхованию в соответствии с законодательством Российской Федерации. Работодатель обязан полностью и своевременно

вносить взносы на социальное страхование работника, использовать средства социального страхования в точном соответствии с их целевым назначением [19].

В целом, система управления ОАО «М.видео» является весьма эффективной, поскольку организация характеризуется постоянным наращиванием масштабов деятельности, высокой степенью заботы о персонале, быстротой и эффективностью принятия управленческих решений и так далее. Однако в данной системе, как отмечалось ранее, имеется и существенный недостаток, который проявляется в низком уровне обслуживания со стороны недавно принятых на работу продавцов-новичков. Данный фактор зачастую препятствует достижению поставленных планов по продажам, что приводит к сокращению получаемой магазином прибыли. Помимо этого молодые рабочие составляют группу риска для предприятия, увеличивающую уровень текучести кадров. Поскольку компания имеет постоянную тенденцию к увеличению масштабов деятельности, ассортимента и объема продаж, перед ней постоянно встает проблема нехватки кадров, особенно продавцов. В результате этого зачастую набирается персонал без опыта работы в данной сфере и без высшего образования. Два этих фактора мешают продавцу быстро влиться в деятельность магазина, понять особенности и специфику продаж, изучить особенности товара. Все это мешает эффективной работе, способствует незначительному уровню продаж, в результате чего у сотрудника формируется неудовлетворенность работой, возникают стрессы и он приходит к решению об увольнении. Увольнение новичков в период их стажировки характеризуется материальными потерями магазина от обучения данного сотрудника, поскольку стоимость обучения персонала не вычитается из его заработной платы. Помимо этого резко встает вопрос о поиске новой кандидатуры на данную должность, что также характеризуется дополнительными затратами времени и средств.

Для адаптации нового персонала в магазине действует лишь система тестов и тренингов, на которых частично изучаются теоретические основы деятельности. Данных мер недостаточно, поскольку отсутствует обучение на практике, что является гораздо более эффективным и действенным, чем обучение теории.

2 Совершенствование системы управления ОАО «М.видео»

2.1 Разработка мероприятий по повышению эффективности системы управления магазина «М.видео»

В предыдущей главе был произведен анализ эффективности аппарат управления, в результате чего было выявлено несовершенство системы адаптации и обучения персонала. Основной недостаток заключается в том, что новые сотрудники не могут эффективно и быстро приспособиться к деятельности магазина, поскольку программа обучения направлена лишь на формирование теоретических знаний, касающихся техники. В большинстве случаев новички не имеют опыта продаж. Наложение этого фактора на предыдущий приводит к тому, что у них отмечается низкий уровень обслуживания клиентов, что ограничивает прибыль магазина. Помимо этого многие из новичков, которые не смогли адаптироваться, в течение испытательного срока увольняются, в результате чего компания несет потери, связанные с их обучением и поисков новых кандидатур. Для устранения данного недостатка рекомендуется провести мероприятия, основными из которых могут быть:

формирование системы наставничества. Внедрение данного мероприятия позволит улучшить адаптацию вновь принятых сотрудников, удовлетворить их потребность в профессионально значимых знаниях, умениях, навыках, что будет способствовать улучшению уровня обслуживания покупателей со стороны новичков, а, следовательно, увеличению объема продаж и прибыли магазина. Помимо этого введение наставничества позволит сократить уровень текучесть кадров, поскольку адаптация персонала станет более простой, доступной и эффективной.

изменение годового плана обучения, расширение программы и длительности обучения, повышение эффективности обучения за счет приглашения сторонних консультантов для проведения тренингов, программ повышения квалификации для большей аудитории работников;

трудоустройство только тех сотрудников, которые имеют опыт в сфере продаж;

Реализация данных мероприятий требует относительно небольших финансовых вложений, а эффективность от их внедрения будет достаточно высокой. Остановимся более конкретно на предложении одного мероприятия, а именно на формировании системы наставничества.

По мнению Завьяловой Жанны, являющейся генеральным директором сети >~чебных центров «Академия Живого Бизнеса», внедрение системы наставничества в розничных сетях просто необходимо. Она отмечает, что «ошибки у стажеров неизбежны на первых порах. И это все отражается на имидже магазина, и на снижении обшей эффективности. Нравится вам такая картинка? Лично мне - нет, потому что я вижу упущенную прибыль только потому, что нет наставничества как инструмента передачи опыта от «стареньких» грамотных сотрудников к «новеньким» начинающим. И чем больше магазин, тем отсутствие наставничества как системная ошибка выражается большей суммой упущенной прибыли» [20].

В целом система обучения должна учитывать потребности отдельных сотрудников, подразделений, руководящего состава. При выборе программы обучения необходимо учитывать различный уровень подготовленности сотрудников организации.

В случае приема на работу готового специалиста, со знаниями и навыками, соответствующими требованиям должности, сотрудник изначально не требует затрат на обучение. Для таких сотрудников возможна организация обучения по повышения квалификации для соответствия работника стратегическим целям организации. Обучение новых сотрудников без опыта или с минимальным опытом работы предлагается проводить по методике наставничества непосредственно в организации. Наставники - это высокопрофессиональные сотрудники в своей области, обладающие способностью передавать информацию другим людям. Как правило, наставники вырастают внутри организации, и их также необходимо обучать, развивать у них специфические компетенции наставника, а также мотивировать.

Применение этого метода наиболее оправдано для нанимаемых работников в связи с низкими временными так и денежными затратами на обучение, что наиболее актуально в условиях кризиса. Зоны ответственности должны быть четко определе-

ны и прописаны в положении об адаптации или положении о наставничестве. Процесс наставничества в компании сейчас носит неформальный характер, и для его успешного функционирования необходимы меры по поддержке и стимулированию наставников. Конечная цель внедрения и использования системы наставничества -это создание эффективного сотрудника, соответствующего требованиям данной организации, её запросам и целям.

Для разработки эффективного мероприятия по внедрению системы наставничества в магазин «М.видео» используется метод аналогий, позволяющий определить основные этапы внедрения, а также ожидаемый эффект и затраты от него. В качестве сравнения выступает группа компания «Виктория», занимающаяся сетевой розничной торговлей электротехники. В этой компании в 2006 году была успешно внедрена система наставничества. В 63 магазинах компании работает 70 наставников. Итоги их труда за четыре месяца позволяют сделать вывод: число новых сотрудников, уволившихся в течение одного месяца после стажировки, снизилось на шесть процентов. Улучшился уровень обслуживания клиентов, укрепился имидж магазина, что позволило увеличить объемы продаж товара и прибыль от его реализации примерно на 18%. Ежеквартальные отзывы о процессе наставничества от различных сотрудников позволяют сделать качественный анализ данного мероприятия (таблица 6).

Отзывы свидетельствуют о том, что плюсы наставничества налицо; к минусам, которые существуют при внедрении любых новых программ, компания была готова, к тому же и они позволяют совершенствовать процесс [21].

Разработка мероприятия по внедрению системы наставничества в магазинах «Виктория» включала в себя 4 ключевых этапа, на основании которых будет осуществляться реализация программы наставничества и для магазина «М.видео»:

1) Подготовительный этап, на котором осуществляется обоснование целесообразности внедрения мероприятия, ставятся основные цели и задачи, формируются основные направления действия мероприятия.

Таблица 6 - Отзывы участников опроса в ГК «Виктория» о плюсах и минусах наставничества

Участники опроса	Плюсы	Минусы
Управляющие магазинов	Карьерный рост для наставника; он чувствует ответственность за ученика, за его подготовку, помогая ему в первое время, передает свой опыт и предупреждает возможные ошибки и нарушения, может на личном примере показать, как правильно поступить в той или иной ситуации; помогает стажеру освоиться в коллективе и быстрее адаптироваться; ученик получает представление о правилах внутреннего распорядка	В период теоретического обучения, практических занятий, заполнения документации наставник не в полной мере может заниматься своими непосредственными обязанностями, поэтому на других сотрудников приходится больший объем работы
Наставники	Наставникам нравится передавать свой опыт; у них есть возможность помочь новичкам приобрести профессиональные навыки, быстрее освоиться в новом коллективе; ученик обучается в магазине, в котором будет работать; карьерный рост для наставников	У многих стажеров небольшой опыт работы, поэтому им приходится уделять много времени; наставник несет материальную ответственность за ученика, и если у последнего выявляется недостача, то наставник ее возмещает
Ученики	Есть возможность закрепить на практике знания, полученные в ООиР; удобно, что обучение проходит на будущем месте работы; наставник помогает, подсказывает, отслеживает ошибки, делится знаниями и опытом, с ним ученик чувствует себя увереннее; стажеры отзываются о наставниках как об опытных, внимательных, ответственных, доброжелательных сотрудниках	Если ученик в дальнейшем будет работать в открывающемся магазине, то он проходит стажировку в действующей торговой точке, которая не всегда расположена близко к месту жительства новичка

Основными целями применения системы наставничества в магазине «М.видео» являются:

оперативное вовлечение лиц, поступающих на работу, в деятельность предприятия, улучшение качества их подготовки в соответствии со стандартами и нормами, принятыми в компании, повышение квалификации кадров, что будет способствовать улучшению уровня обслуживания;

быстрое освоение новыми сотрудниками корпоративной культуры, развитие позитивного отношения к работе и, как следствие, лояльность работников и удовлетворенность результатами своего труда;

снижение текучести персонала и связанных с ней финансовых потерь;

экономия времени руководителей подразделений на обучение новичков;

предоставление возможности карьерного роста наставникам;

формирование имиджа магазина «М.видео» как привлекательного работодателя.

оптимизация временных затрат руководителей подразделений на обучение и развитие новых сотрудников.

Далее спрогнозируем ожидаемый экономический эффект от внедрения мероприятия. Посредством применения системы наставничества в «М.видео» прогнозируется улучшение уровня обслуживания. Если ранее в период стажировки сотрудник-новичок успешно обслуживал лишь 2 из 10 человек, то с внедрением мероприятия это число должно увеличиться до 7. Это будет способствовать увеличению объема продаж магазина в целом. На данном этапе также назначаются ответственные за реализацию проекта - директор магазина «М.видео», поскольку деятельность по формированию и совершенствованию кадровой политики входит в его обязанности, устанавливаются сроки реализации проекта;

2) Организационный этап, на котором определяются обязанности и ответственность наставника, на основании которых разрабатываются положение об адаптации и положение о наставничестве. В положении необходимо описать: ответственности разных отделов по отношению к новому сотруднику, процедуру оценки и мотивацию наставника, основные обязанности наставника. В дополнение к положению можно использовать памятку наставника - документ, в котором, в отличие от положения, обязанности описаны не в общих формулировках, а подробно: что конкретно и в какой период времени должен делать наставник, какую информацию предоставлять сотруднику, какие проводить мероприятия, какие основные методы и приемы использовать для наиболее эффективного обучения и так далее. Детальное описание обязанностей просто необходимо, потому что наставник четко должен представлять, что от него требуется, по каким критериям он будет оценен и за что получит вознаграждение. Дополнительно необходимо разработать программы по развитию личных качеств работника: навыки работы в команде, позитивное отношение к работе, навыки общения, пунктуальность и желание учиться дальше - дан-

ные навыки необходимы для продуктивной работы в организации. Помимо этого необходимо разработать систему стимулирования и поддержки самих наставников для эффективного выполнения своих функций.

Один наставник без ущерба для своей основной деятельности может одновременно обучать двух-трех новичков. В первые дни наставнику необходимо уделять новичку около половины своего рабочего времени. Позже, когда новые сотрудники освоятся в коллективе и компании - около четверти. В магазине «М.видео» новые сотрудники-продавцы переходят в распоряжение наставника сразу после вводного обучения. Период наставничества обычно длится три месяца. Все это время наставник обязан выполнять функции, приведенные в таблице 7 [22].

Таблица 7 - Программа адаптации нового сотрудника

Месяц

Неделя

Содержание

Первый

В первые дни работы проводятся вводные встречи с наставником и менеджером секции. Первые шаги по адаптации новичка:

Знакомство. Анализ знаний, умений и установок нового сотрудника. Переход на личный контакт, нахождение общих тем и интересов, установление доверительных отношений с новичком. Демонстрация своего расположения и поддержки - новичок должен чувствовать защиту, поддержку, помощь.
Представление и знакомство с персоналом магазина, разъяснение функций и взаимодействия между сотрудниками. Рассказ о правилах внутреннего распорядка, структуре магазина. Постановка целей и задач на испытательный период, подготовка «плана вхождения в должность».
Рассказ об основных принципах работы в компании, культуре, корпоративной солидарности, фирменных стандартах. Базовые принципы работы продавца компании - клиентоориентированный подход в продаже.
Обзор техники, классификация по группам, направлениям, классу, брендам. Принципы работы, назначение, фундаментальные знания в области аудио-, видеотехники.
Первая продажа и детальный «разбор полетов» по схеме (этапы продажи):

Установление контакта с посетителями, использование речевых модулей.

Выяснение потребностей клиентов - основа успеха в продаже.

Презентация товара - работа с ОПВ (отличия, преимущества, выгода товара), сравнение моделей, продажа элитной техники, продажа комплектов, сопутствующих товаров.

Работа с сомнениями.

Завершение продажи. Полезные и практические советы для клиентов на этапе завершения продажи, поддержание постоянного общения при упаковке товара. Визитка «в дорогу».

Материалы: буклет с описанием истории компании, продукции; схема офиса, территориальная схема; список внутренних телефонов; рисунок структурной подчиненности; должностная инструкция, правила внутреннего распорядка

Окончание таблицы 7

	2	Начиная со второй недели и до четвертой, непосредственный наставник следит за работой новичка и, если возникают проблемы, привлекает менеджера секции. Теоретическое и практическое изучение типов клиентов, особенностей работы с ними. Также осуществляется доскональное изучение наиболее ходовых, несложных для продажи моделей. Привыкание к продаже «до автоматизма», спокойствие и уверенность в продаже.
	3	Проведение внутрикорпоративного тренинга (тема— формирование профессиональных навыков, командообразование). Тренинг должен проводиться раз в три месяца, чтобы практически все принятые сотрудники имели возможность в нем участвовать
	4	Встреча с наставником: подведение первых итогов, оценка уровня выполнения профессиональных обязанностей, рекомендации. Встреча с менеджером отдела: обсуждение возникающих вопросов, ожиданий и пожеланий сотрудника. Материалы: аттестационный лист сотрудника, проходящего испытательный срок
Второй	1-2	Знакомство с психологией продажи очень дорогой техники, комплекта, консультацией клиентов «на будущее», призывающих купить желаемый товар именно в данном магазине. Разбор нестандартных ситуаций в продаже, новые, творческие методы. Самосовершенствование.
	3	Проведение корпоративного мероприятия (основная цель— неформальное общение сотрудников). Это может быть турнир по боулингу, пейнтбол, тематический праздник. Должно проводиться минимально один раз в три месяца
	4	Беседа с наставником, встреча с менеджером отдела, проверка накопленных знаний. Вопросы - ловушки то наставника по технике на сообразительность. Ответы на каверзные вопросы клиента. Материалы: документ, в котором фиксируется, насколько успешно сотрудник проходит испытательный срок
Третий	1-2	Контроль над деятельностью обучаемого, координация его действий, помощь в случае необходимости.
	3	Работа в режиме аврала, работа с двумя клиентами, экономия собственного времени, минимизация помощи
	4	Итоговая беседа с наставником: оценка проделанной работы, контрольная проверка знаний, сообщение о результатах прохождения испытания. Встреча с менеджером секции: поздравления, пожелания, касающиеся дальнейшей деятельности. Материалы: документ, в котором фиксируется результат испытательного срока сотрудника; символическое вознаграждение

Как и любая дополнительная нагрузка, наставничество должно поощряться. Контроль эффективности проведенного обучения проводит координаторы программы наставничества, в данной организации ими являются менеджеры секций магазина. Координатор должен контролировать эффективность процесса обучения, оценивать правильность работы разработанной системы обучения, оценивать эффективность общения наставника и ученика, наличие всего необходимого оборудования и

инструмента для выполнения работы. По завершению обучения наставник, ученик и координатор вместе анализируют программу проведенного обучения.

Довольно распространенный критерий оценки эффективности работы наставника - это успешность прохождения испытательного срока нового сотрудника. Его обязательно нужно иметь в виду, но такой подход не оставляет возможности оценивать наставника по его заслугам, ведь успешность прохождения испытательного срока - это также заслуга самого работника. Для того чтобы оценить эффективность работы наставника, предлагается контролировать качественное выполнение всех своих обязанности в срок, а также контролировать уровень текучести кадров по отделам. В случае если данный показатель остается на прежнем уровне или даже растет, можно судить о неэффективном участии наставника в процессе адаптации нового сотрудника [23].

Компенсация трудовых затрат наставника в магазине «М. видео» рекомендуется производить из средств бюджета службы персонала в форме доплаты к основной заработной плате. Величина доплаты составит 10% от среднемесячной заработной платы продавца первой категории, то есть будет равной 3240 рублей.

Кроме материального поощрения для специалиста, выбранного на роль наставника, признание его заслуг - важнейшая часть мотивации. Это повышает самооценку человека и его авторитет среди коллег. Наставники будут поощряться почетными грамотами или присваиваем звание «Лучший наставник» по итогам соответствующего конкурса.

Ознакомление коллектива с системой наставничества, определение кандидатур на данную должность. В роли наставников рекомендуется выдвигать продавцов категории «звезда» (1 категория), которые имеют значительный опыт работы в компании, внесли значительный вклад в ее развитие и работают в секции, куда устраивается новый сотрудник. Наставников необходимо детально ознакомить с описанием предстоящей работы, знания и навыки, которые они должны изучить, а также обозначить их обязанности и ответственность.
Утверждение плана мероприятия и его реализация [21].

2.2 Расчет экономического эффекта от внедрения проектного мероприятия

Экономическая оценка эффективности предложенного проекта является одной из ключевых в процессе принятия решения о внедрении мероприятий и обусловлена, прежде всего, пониманием специфики деятельности компании.

Как было сказано в предшествующих пунктах, основная проблема ОАО «М. видео» состоит в низком уровне обслуживания со стороны продавцов-новичков и высоком уровне текучести кадров среди них. Для устранения данной проблемы предлагается ввести систему наставничества. Рассчитаем экономический эффект от реализации данного мероприятия в обособленном подразделении - магазине города Новокузнецка.

Э= Пргнов(пл) - ПрГнов(б) - Знает (6)

где ПрГнов(пл) - планируемая годовая прибыль от деятельности продавцов-новичков после внедрения мероприятия, рублей;

Пргнов(б) - базовая годовая прибыль от деятельности продавцов-новичков, рублей; Знает_ дополнительные затраты на поощрение работы наставников, рублей.

Как отмечалось ранее, выручка от реализации продукции магазином «М.видео», расположенным в городе Новокузнецк, по итогам 2010 года составила 91580950 рублей, а прибыль - 23811040 рублей.

В 2010 году продавцы-новички успешно обслуживали в среднем лишь 1-2 заявок за день из 10 поступающих. Учитывая, что средняя величина суммы чека в магазине составляет 1890 рублей, то в среднем за день каждый продавец-ученик приносил выручку магазину в размере 3780 рублей. Продавцы со стажем приносят магазину ежедневную выручку в размере около 16065 рублей каждый (среднее по магазину, в отделах эта сумма варьируется в зависимости от стоимости продаваемой техники). Учитывая, что доля прибыли составляет примерно 25,8% от объема выручки, то ежедневная сумма прибыли, принесенная каждым новичком, составляла в среднем 980 рублей. Принимая в расчет, что рабочая неделя каждого продавца со-

ставляет 5 дней, а в месяце 4 недели, то средний ежемесячный размер прибыли, получаемый от деятельности одного нового работника, определится по формуле:

Пр1нов(мес)= Пр1Н0в(сут)хДхН, (7)

где Пр1НОВ(сут) - ежедневная прибыль от деятельности одного новичка, рублей, Д - количество рабочих дней в неделю, дней, Н - количество недель в течение месяца, шт.

Пр1нов(мес)=980х5х4=19600 рублей.

Учитывая, что в среднем за год в магазине из 18 сотрудников 5 являются новичкам, не имеющих опыта продаж, условно определим величину приносимой ими прибыли за год:

ПрГнов(бГ nPl нов(мес)

хКух12, (8)

где Ку - количество продавцов-учеников в течение года, человек.

Пргнов= 19600x5x12= 1176000 рублей.

Поскольку годовая прибыль магазина составляет 23627885 рублей (по итогам 2010 года), то можно сделать вывод о том, что вклад новичков в нее составляет лишь 5%.

При внедрении системы наставничества, опираясь на опыт других компаний (в частности, группы компаний «Виктория»), ожидается улучшение уровня обслуживания клиентов новичками. Это предполагает, что из 10 поступающих заявок, эффективно будут выполнены 7, то есть 7 из 10 покупателей приобретут товар. Условно принимая, что сумма кассового чека при внедрении мероприятия не изменится, посчитаем плановую суточную величину прибыли от реализации продукции стажером:

Пр1нов(пл)=ЧСрХК0бслХП, (")

где Чср - средняя сумма чека, рублей,

Кобел - количество эффективно обслуженных клиентов (объем продаж) в сутки, чел/сут.,

П - доля прибыли в объеме выручки от реализации, доли ед.

Пр,нов(пл)=1890х7х0,258=3413 рублей.

Таким образом, внедрение системы наставничества будет способствовать значительному улучшению эффективности деятельности продавца-новичка.

Ежемесячная сумма прибыли, приносимая сотрудником-новичком, после внедрения мероприятия ориентировочно составит:

Пр,нов.=3413х5х4=68260 рублей.

Планируемая готовая прибыль от деятельности 5 продавцов-новичков после внедрения мероприятия составит:

Пргнов(пл)=68260х5х 12=4095600 рублей.

Таким образом, внедрение системы наставничества позволит улучшить уровень обслуживания покупателей новыми сотрудниками, что приведет к увеличению прибыли от их деятельности на 2919600 рублей или 248% (при условии сохранения прежнего уровня продаж и прибыли со стороны сотрудников, давно работающих в данном магазине). Учитывая, что процедура наставничества подразумевает дополнительные расходы магазина на поощрение работы наставников, определим годовую величину затрат, связанную с вознаграждением всех наставников:

Знаст=ЗПСр(1кат)ХВНастХКнастХ 12, (10)

где ЗПср(1кат) - среднемесячный размер заработной платы продавца 1 категории (категории «звезда»), рублей;

Внаст - размер доплаты за осуществление обязанностей наставника, доли ед;

Кнаст ~~ количество наставников в магазине, человек.

В каждом отделе магазина «М.видео», расположенного в городе Новокузнецк, имеется по одному продавцу первой категории, осуществляющему функции настав-

ника. Поскольку всего секций в магазине три, то и количество наставников, соответственно, будет равно трем. К тому же это соответствует условиям эффективного воздействия без вреда основному виду деятельности, поскольку под контролем каждого из них будет находиться 1 -2 новичка.

Исходя из этого, дополнительные годовые расходы на вознаграждение составят:

3„аст=32400х0,1x3x12=116640 рублей.

Общий экономический эффект от реализации мероприятия составит:

3=4095600-1176000-116640=2802960 рублей.

Таким образом, разработка и внедрение системы наставничества будет способствовать снижению уровня текучести кадров, увеличению уровня эффективного обслуживания покупателей с 20% до 70%. Данный фактор является ключевым для увеличения прибыли магазина, которая даже с учетом дополнительных издержек на вознаграждение наставников, возрастет на 2802960 рублей.

Заключение

В рамках данного курсового проекта была рассмотрена и проанализирована действующая система управления компании ОАО «М.видео» и ее обособленного подразделения - магазина «М.видео», расположенного в городе Новокузнецк. Как показал анализ, данная компания давно функционирует на рынке и зарекомендовала себя как качественный продавец бытовой техники и электроники. Миссия компании состоит в построении в России эффективного бизнеса - сети магазинов бытовой электроники, способного сделать доступными для потребителей качественные товары бытовой электроники, обеспечив при этом сервис высокого уровня; предоставить возможность карьерного роста для своих сотрудников; создать условия для увеличения стоимости компании. Функции каждого сотрудника строго конкретизированы и установлены в соответствующей каждой должности должностной инструкции. Общая организационная структура компании ОАО «М.видео» является дивизио-нальной регионального типа. Конкретный магазин «М.видео», действующий на территории города Новокузнецк, имеет линейно-функциональную организационную структуру, с общим количеством управленцев, равным семи. Данный тип орг.структуры для магазина является наиболее оптимальным, так как линейные подразделения (товарные секции) освобождены от необходимости решения общеорганизационных вопросов, что позволяет им сконцентрировать свои силы на основной деятельности - продаже. Функциональные подразделения более специализированы и ориентированы в своей сфере, что также позволяет им выполнять свои функции наиболее качественно. Анализ аппарата управления показал, что в целом его деятельность является эффективной - он обладает высоким и динамично улучшающимся уровнем производительности, экономичности, адаптивности, гибкости, оперативности, надежности. У руководителей преобладает демократический стиль управления. Используются экономические, административно-правовые и социально-психологические методы руководства. Управленческий состав эффективно организует работу персонала, что отражается в постоянно снижающемся уровне конфликтности. Однако в деятельности аппарата управления выявлен существенный

недостаток - отсутствует эффективная система адаптации и обучения нового персонала. Это приводит к низкой производительности данной категории работников, что негативно отражается на финансовых показателях деятельности магазина в целом, мешает достижению максимально возможной прибыли.

Во второй части курсового проекта предложен ряд мероприятий по устранения данного недостатка. В качестве основного проекта рекомендовано разработка и внедрение системы наставничества, позволяющей передавать опыт от более опытных сотрудников к менее опытным, облегчать процесс адаптации персонала, его вливания в коллектив. В роли наставников предполагаются продавцы первой категории (категории «звезда»), имеющие наибольший опыт работы в компании и наилучшие показатели деятельности (объем продаж техники, аксессуаров, программы дополнительного обслуживания). Они будут осуществлять деятельность по наставничеству в рамках установленной программы. Наставникам предусматривается соответствующее вознаграждение, равное десяти процентам от их среднемесячной заработной платы. Экономический эффект от внедрения данного мероприятия составит около 2802960 рублей.

Список использованной литературы

Годовой бухгалтерский отчет компании ОАО «М.видео», 2010 г.
Рынок бытовой техники и электроники [Интернет-ресурс] - Режим доступа к ресурсу: http://www.startupindex.ru/storage/btie_fmal.pdf
Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Изда-тельско-торговая корпорация «Дашков и К0», 2008. - 556 с.
Должностная инструкция менеджера отдела обособленного подразделения (магазина) «М.видео»
Должностная инструкция старшего кассира обособленного подразделения (магазина) «М.видео»
Основы менеджмента/под ред. А.И. Афоничкина - СПб: Питер, 2007.-528 с
Модель Блэйка и Моутона [Интернет-ресурс] - Режим доступа к ресурсу: http://www.businesscom.biz/biblio/ebooks/economics/126.html
Завьялова Жанна. Наставничество в розничных продажах [Интернет-ресурс] - Режим доступа к ресурсу: http://zis.by/articles/0003937/
Сатиева С, Лаврентьева Ю. Кто на новенького, или Наставничество с первых дней// «Справочник кадровика», 2010. - № 5.

Официальный сайт ОАО «М.видео» [Электронный ресурс] - Режим доступа к ресурсу: http://invest.mvideo.ru/press/news/news727.shtml
Процесс и функции управления. Уровни управления [Электронный ресурс] - Режим доступа к ресурсу: http://www.ereport.ru/articles/manage/manage01.htm

М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури Основы менеджмента/ под ред. Евен-ко Л.И. - М.: Издательство «Дело», 1997. - 493 с.
Драчева Е.Л. Менеджмент: Учебное пособие/ Е.Л.Драчева, Л.И.Юликов. -М.: Издательский центр «Академия», 2002. — 288 с.
Кнышова Е.Н. Менеджмент: Учебное пособие. - М.: Издательский дом «Форум»: ИНФРА-М, 2008. - 304 с.

Реформа заместителей. Сокращение замов помогает росту бизнеса [Электронный ресурс] - Режим доступа к ресурсу: http://www.devbusiness.ru/development/ eod/vdmst_mvideo_case .htm
Иванов А.П. Менеджмент: Учебник. - СПб.: Издательство Михайлова В.А., 2002 г. - 440 с.
Общая теория менеджмента. Оценка эффективности управления [Интернет-ресурс] - Режим доступа к ресурсу: http://www.manageweb.ru/study-213-2.html
Вачугов Д.Д., Березкина Т.Е., Кислякова Н.А. и др. Менеджмент: Учебник для вузов/ под ред. Д.Д. Вачугова. - М.: Высш.школа, 2008. - 399 с.
Шеметов П.В. Менеджмент: Управление организационными системами: Учебное пособие/ под ред. П.В. Шеметова, Л.Е. Чередникова, СВ. Петухова. - М.: «Омега-Л», 2008.-406 с.
Федосеев В.Н., Капустин СН. Управление персоналом организации: Учебное пособие. - М.: Экзамен, 2004. - 368 с.
Трудовой договор №20/223 ООО «М.видео» г. Новокузнецк
Гранкин Д. Как организовать наставничество в компании [Электронный ресурс] - Режим доступа к ресурсу: http://delovoymir.biz/ru/articles/view/?did=1350
Ляхова Е. Как оценить работу наставника//Управление персоналом. - 2008. -№19.

Совершенствование системы управления ОАО «М.видео»