Встановлення взаємодії людини і організації

КАБІНЕТ МІНІСТРІВ УКРАЇНИ

НАЦІОНАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ БІОРЕСУРСІВ І

ПРИРОДОКОРИСТУВАННЯ УКРАЇНИ

Кафедра менеджменту

ім. проф. Й. С. Завадського

Курсова робота

на тему:

“Встановлення взаємодії людини і організації”

Виконав:

студент 4 курсу 3 групи ФАМ

напрям підготовки «Менеджмент»

Коваленко В.В.

Перевірила: к.е.н.,проф.Балановська Т.І

асист. Слинчук К.П

Дата здачі роботи

на перевірку та

рецензування___________

Реєстраційний номер____

Дата захисту ___________

Оцінка ________________

Київ-2014

ЗМІСТ

ВСТУП.....................................................................................................................3

РОЗДІЛ 1. ВЗАЄМОДІЯ ЛЮДСЬКОГО ФАКТОРУ І ОРГАНІЗАЦІЇ..............5

1.1. Входження людини організацію і навчання цьому процесу………………5

1.2. Проблема встановлення взаємодії людини і організаційного оточення….7

1.3. Рольовий аспект взаємодії людини і організації……..………...………....12

РОЗДІЛ 2. ВЗАЄМОДІЯ ЛЮДИНИ І ОРГАНІЗАЦІЇ НА ПІДПРИЄМСТВІ«СВІТАНОК»……………………………........................…..19

2.1. Загальна характеристика господарства…………………………………....19

2.2. Аналіз якісного складу працівників підприємства…………..…………...25

2.3.Особовий аспект взаємодії людини і організації………………………. 32

РОЗДІЛ 3. АДАПТАЦІЯ ЛЮДИНИ ДО ОРГАНІЗАЦІЙНОГО ОТОЧЕННЯ ТА ЗМІНА ЇЇ ПОВЕДІНКИ…………...……………………………………..….36

3.1. Процес навчання правильній поведінці в організації……...…………..…36

3.2. Модифікація поведінки людини в організації……………………….…...40

3.3 Вдосконалення управління трудовими ресурсами на «СВІТАНОК»………………………………………………………………...…..44

ВИСНОВКИ……………………………………………………………………..46

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ ……………………………………48

ВСТУП

Основою будь-якої організації і її головним багатством є люди. Був час, коли вважалося, що машина, автомат або робот витіснять людину з більшості організацій і остаточно затвердять примат техніки над працівником. При цьому людина стала не тільки “ресурсом” організації, але і найдорожчим її благом. Багато організацій, бажаючи підкреслити свою вагу і розмах діяльності, говорять не про розмір їх виробничих потужностей, об’єм виробництва або продажів, фінансовому потенціалі і т.п., а про число працівників в організації. Хороша організація прагне максимально ефективно використовувати потенціал своїх працівників, створюючи всі умови для якнайповнішої віддачі співробітників на роботі і для інтенсивного розвитку їх потенціалу. Все це є однією стороною взаємодії людини і організації. Але є і інша сторона цієї взаємодії, яка відображає те, як людина дивиться на організацію, на те, яку роль вона грає в її житті, що вона дає їй , яке значення вона вкладає в свою взаємодію з організацією.

Більшість людей майже все своє свідоме життя проводять в організаціях. Починаючи з ясел і закінчуючи будинком для пристарілих, людина свідомо або несвідомо, добровільно або з примусу, зацікавлено або з повною апатією включається в життя організації, живе за її законами, взаємодіє з іншими членами організації, віддаючи щось організації, але одержуючи від неї також щось в обмін.

Вступаючи у взаємодію з організацією, людина цікавиться різними аспектами цієї взаємодії, що стосуються того, чим він повинен жертвувати для інтересів організації, що, коли і в яких об’ємах він повинен робити в організації, в яких умовах функціонувати в ній, з ким і скільки часу взаємодіяти, що даватиме йому вона і т.д. Від цього і ряду інших чинників залежить задоволеність людини взаємодією з організацією, його відношення до неї і внесок в її діяльність. Встановлення органічного поєднання двох цих сторін взаємодії людини і організації є однією з найважливіших задач менеджменту, оскільки вона забезпечує основу ефективного управління організацією.

Курсову роботу присвячено розв’язанню теоретичних, методологічних засад стратегічного управління державним підприємством в умовах ринкової економіки України (на прикладі ТОВ«СВІТАНОК»). В роботі визначено особливості державного підприємства як об’єкта управління, досліджена його сутність, характер їх фінансових, трудових, виробничих та інших відносин, методологічні принципи оцінки результативності діяльності.

Метою курсової роботи є розробка основних концептуальних положень теорії управління державним підприємством в умовах перехідної економіки, обґрунтування застосування нових науково-методичних принципів з метою забезпечення адаптації його до сучасних умов господарювання, підготовка практичних рекомендацій, спрямованих на зростання ефективності діяльності та підвищення рівня фінансової стабільності.

РОЗДІЛ 1

ВЗАЄМОДІЯ ЛЮДСЬКОГО ФАКТОРУ І ОРГАНІЗАЦІЇ.

1.1. Входження людини організацію і навчання цьому процесу.

Кожній людині в житті не один раз доводиться переживати процес входження до організації. Перебувати в організації, бути її членом, і входити до організації, і стати її членом далеко не одне й те саме. Входження людини в організацію завжди пов'язане звирішенням кількох проблем, які обов'язково супроводжують цей процес. По-перше, - це адаптація людини до нового оточення, яка не завжди проходить успішно і успіх якої залежить від правильної взаємодії обох сторін: людини та організаційного оточення. По-друге, - це корекція або зміна поведінки людини, без яких у багатьох випадках неможливо увійти до організації. По-третє, - це зміни і модифікації в організації, які відбуваються навіть тоді, коли організація вже має вільне
"місце" для людини і сама приймає людину на це місце відповідно до її потребами та критеріїв відбору. Дані проблеми визначає не тільки, чи зможе людина увійти в організацію. Від їх рішення багато в чому залежить і те, як людина буде функціонувати в організації, як буде будуватися її взаємодія з організаційним оточенням. Необхідною умовою успішного входження в організацію для кожного її нового члена є вивчення системи цінностей, правил, норм і поведінкових стереотипів, характерних для даної організації. При цьому немає необхідності вивчати всю сукупність цінностей і норм, що існують в організації. Важливо знати ті з них, які є ключовими на першому етапі взаємодії людини з організаційним оточенням і без знання яких можуть виникнути нерозв'язні конфлікти між людиною і оточенням. Встановлення системи таких норм і цінностей і відповідний опис їх, є важливим завданням керівництва, зокрема осіб, відповідальних в організації за кадри підприємства. Вступаюча в організацію людина, також повинна усвідомити значимість і необхідність цього навчання, розглядати це як частину "ціни", яку він повинен заплатити за входження в організацію. При цьому вона повиненна розуміти, що це допоможе їй істотно скоротити плату за конфлікти, які виникатимуть між ним і організаційним оточенням у майбутньому.

Основними сторонами життєдіяльності організації є ціннісні, поведінкові та нормативні характеристики, які людина повинна вивчити в першу.До них входять наступні:

місія і основні цілі організації;
допустимі і бажані кошти, які можуть бути використані для досягнення цілей організації;
імідж і характерний образ , який має і створює організація;
принципи, правила і норми, що забезпечують відмінні риси для існування організації як єдиного організму;
обов'язки, які повинна буде взяти на себе людина, вступивши в певну роль в організації;
поведінкові стандарти, яким має слідувати людина, виконуючи роль.

Вступаючи в організацію, людина повинна усвідомити для себе, яким нормам вона повинна дотримуватися у спілкуванні з колегами, як слід інтерпретувати діяльність організації, в якій формі і за якими питаннями звертатися до керівництва, в якому вигляді прийнято ходити на роботу, як прийнято розпоряджатися робочим часом, а також часом, відведеним для відпочинку.

Можливі два принципово різних процеси навчання. Перший
- це процес навчання людини, яка розуміє норми та цінності організації з тієї причини, що її попередній досвід був пов'язаний з роботою в схожій з цінностей, норм і поведінкових стереотипів організації. У цьому випадку новому члену організації необхідно в основному концентруватися на конкретних фактах прояву знайомих йому норм і принципів поведінки та спілкування з метою налаштування своєї поведінки до конкретних умов організації. Необхідні знання і інформацію він може одержати, спостерігаючи за поведінкою окремих ключових людей, шляхом з' ясування і бесід з колегами і керівництвом і, нарешті, шляхом безпосереднього інструктажу з боку відповідних осіб.

Другий процес розгортається тоді, коли людина приходить із середовища з істотно відмінними цінностями і нормами поведінки . У цьому випадку постає дуже серйозне завдання - пізнання себе як носія іншої системи цінностей та норм, відходу від них. А вже тільки після цього може розпочатися засвоєння нових норм і цінностей, які існують в організації і яким вона повиненна дотримуватися, стаючи членом цієї організації. Другий процес навчання при входженні людини в організацію істотно складніший, по-перше тому що він вимагає нетільки уважного вивчення того, що робиться в організації, але й глибокого вивчення своєї поведінки з метою відмови від поведінкових норм, неприйнятних у новій організації, і по-друге перегляду окремих цінностей, які прийняті в новій організації.

1.2. Проблема встановлення взаємодії людини і організаційного оточення

Робота людини в організації являє собою процес постійної її взаємодії з організаційним оточенням. Це дуже складний і багатоплановий процес, що є важливим виключно для обох сторін. Найчастіше він є болючим для обох сторін. Налагодити його дуже нелегко. Кожна людина, входячи в нову організацію, стикається з безліччю проблем взаємодії з організаційним оточенням. Багато колізії виникає і в організаційному оточенні, тому що воно обов'язково зазнає деформації і зміни з появою нового члена в організації. В подальшому може бути налагоджена безболісна взаємодія особистості та оточення всередині організації. Однак у більшості випадків це малостійкі взаємовідносини, що виявляється у виникненні напруги у відносинах між людиною та організацією та можливий розрив їх взаємодії.

У загальному вигляді організаційне оточення - це та частина організації, з якою людина стикається під час своєї роботи в ній. Упершу чергу це робоче місце і її безпосереднє оточення. Однак для більшості людей організаційне оточення значно ширше їх робочого місця і включає в себе такі характеристики і складові організації, як виробничий профіль, положення в галузі, становище на ринку, розмір організації, її місце розташування, керівництво, організаційна структура, правила поведінки, внутрішній розпорядок, умови роботи, система оплати, система соціальних гарантій, філософія організації, спілкування, трудові відносини, колеги та багато іншого. Кожен член організації має своє власне оточення, тому що, по-перше, він виділяє для себе ті характеристики та аспекти організації, які для нього важливі і, по-друге, тому що він сам зазвичай займає цілком визначене місце в організаційному оточенні - виконує певні функції і здійснює певну роботу.

Можливості включення людини в організаційне оточення залежать не тільки від характеристик того оточення, але і рівною мірою від характеристик людини. Кожна людина має багатопланову структуру особистості, і у взаємодію з організацією вона вступає не як механізм, що виконує конкретні дії та операції, а як розумна і свідома істота, що володіє прагненнями, бажаннями, емоціями, настроєм,що має уяву і т. д.

Якщо людина і організація не прагнули б звести свою взаємодію тільки до виконання певних робіт на певному робочому місці, у них цього ніколи б не вийшло . Взаємодія людини з організацією завжди ширше, тому що людина не може бути зведена до стану машини, а організаційне оточення - до робочого місця.

У кожній конкретній ситуації виникнення труднощів і проблем взаємодії людини з організаційним оточенням можуть бути знайдені конкретні, що відповідають даній ситуації, причини що породили ці проблеми. Однак, незважаючи на ситуаційність цих проблем, можна вказати на два моменти,- протидії і конфлікти у взаємодії людини з організаційним оточенням. Даними моментами є:

очікування та уявлення індивіда про організаційне оточення і його місце в ньому;
очікування організації відносно індивіда та його ролі в ній.

Маючи певне уявлення про себе самого і своїх можливостях, володіючи певними знаннями про організацію, маючи певні наміри щодо організації і, нарешті, виходячи зі своїх цілей і поточних можливостей, людина вступає у взаємодію з організацією, припускаючи зайняти в ній певне місце, виконувати певну роботу і отримувати певну винагороду. Організація своїми цілями, організаційною структурою, специфікацією і змістом роботи передбачає взяти працівника, що володіє відповідними кваліфікаційними і особистісними характеристиками, щоб він грав певну роль в організації, виконуючи певну роботу, даючи потрібний результат, за який отримував би певну винагороду

Звести, зробити відповідними один одному очікування людини і очікування організації дуже важко, тому що вони складаються з безлічі окремих очікувань, для стикування яких потрібно володіти мистецтвом управління високого класу.

Групу основних очікувань індивіда становлять очікування з приводу:

+ змісту, сенсу і значимості роботи;

+ оригінальності і творчого характеру роботи;

+ захопливості і інтенсивності праці;

+ рівня незалежності, прав і влади на роботі;

+ ступеня відповідальності та ризику;

+ престижності та статусності роботи;

+ ступеня включеності роботи в більш широкий діяльний процес;

+ безпеки і комфортності умов на роботі;

+ визнання і заохочення хорошої роботи;

+ заробітної плати і премій;

+ соціальної захищеності та інших соціальних благ, що надаються організацією;

+ гарантій росту і розвитку;

+ дисципліни та інших нормативних аспектів, що регламентують поведінку на роботі;

+ відносин між членами організації;

+ конкретних осіб, що працюють в організації.

Для кожного індивіда комбінація цих окремих очікувань, що формує його узагальнене очікування по відношенню до організації, різна. Причому і структура очікування, і відносна ступінь значущості окремих очікувань для індивіда залежать від безлічі таких факторів, як його особистісні характеристики, цілі, конкретна ситуація, в якій він знаходиться, характеристики організації і т.п.

Організація очікує від людини, що вона проявляє себе як:

спеціаліст у певній галузі, що володіє певними знаннями і кваліфікацією;
член організації, що сприяють її успішного функціонування і розвитку;
людина, що володіє певними особистісними та моральними якостями;
член організації, здатний комунікувати і підтримувати добрі стосунки з колегами;
член організації, що розділяє її цінності;
працівник, що прагне до покращення своїх виконавських здібностей;
людина, віддана організації і готовий відстоювати її інтереси;
виконавець певної роботи, готовий здійснювати її з належною віддачею і на належному якісному рівні;
член організації, здатний зайняти певне місце в організації та готовий взяти на себе відповідні зобов'язання та відповідальність;
співробітник, наступний прийнятим в організації нормам поведінки, розпорядку і розпорядженням керівництва.

Комбінація очікувань організації по відношенню до людини, а також ступінь значущості для організації кожного окремого очікування можуть відрізнятися у різних організаціях. Більш того, і в рамках однієї і тієї ж організації по відношенню до різних індивідів можуть складатися різні комбінації очікувань. Тому не можна запропонувати єдиної універсальної моделі очікування організації по відношенню до людини, так само як не можна запропонувати аналогічної моделі очікування людини по відношенню до організації.

Для того щоб стикувати очікування людини й організації по відношенню один до одного і тим самим усунути або мінімізувати проблеми та колізії,які виникають між людиною і організаційним оточенням, важливо чітко представляти те, на яке місце в організації претендує людина, які ролі вона може і готова виконувати і яку роль їй припускає дати організація.

Можливі два підходи до встановлення відповідності ролі і місця. Перший підхід складається з того, що роль є основоположною у встановленні цієї відповідності, при другому підході вихідною точкою є місце, на яке претендує людина, і його потенціал виконання ролей.

При першому підході людина підбирається для виконання певної роботи, здійснення певної функції, тобто для виконання ролі в організації.

При другому підході робота людині підбирається таким чином, щоб вона найкраще відповідала його можливостям і його, претензіям на певне місце в організації.

Другий підхід також має практичну реалізацію переважно в рамках японського типу управління. При цьому, незважаючи на підвищену складність реалізації, спостерігається тенденція до розширення використання у світовій практиці менеджменту якщо й не повністю другого підходу, то ряду його ідей і елементів практичного здійснення.

1.3. Рольовий аспект взаємодії людини і організації

Як вже говорилося, організація очікує від людини, що вона буде виконувати певну роль. Якщо член організації успішно виконує свою роль і якщо при цьому він сам особисто задоволений характером, змістом і результатами своєї діяльності в організації та своєї взаємодії з організаційним оточенням, то не виникає конфліктних протиріч, підривають взаємодія людини і організації. Однією з найважливіших умов цього є правильна побудова ролі і, формування вірних передумов щодо змісту, сутності і місця даної ролі в системі організації.

Сформулювати передумови щодо ролі таким чином,щоб роль, з одного боку, відповідала цілям, стратегії та структурі організації і, з іншого боку, запитам і очікуванням людини, виключно важко. Двома необхідними умовами цього є ясність і прийнятність ролі. Ясність ролі припускає, що людині, відомо і зрозуміло не тільки зміст ролі, тобто зміст її роботи та способи її здійснення, але й зв'язок його діяльності з цілями і завданнями організації, її місце в сукупності робіт, які виконуються колективом.

Прийнятність ролі полягає в тому, що людина готова її виконувати усвідомлено, виходячи з того, що виконання цієї ролі буде давати їй певне задоволення і призведе до отримання якогось позитивного результату, який не обов'язково повинен носити матеріальний характер і бути чітко визначеним для людини до початку дії.

Нечіткі інструкції і невизначена постановка задачі, неясність змісту і значення дорученої дії при відсутності належної системи комунікацій і зворотних зв'язків в організації можуть призвести до того, що людина, яка виконує певну роль, навіть незважаючи на старання і бажання все зробити найкращим чином, отримає негативний з позицій інтересів організації результат.

Невизначеність ролі не можна однозначно розглядати як негативну характеристику побудови. У будь-якій організації з підвищенням рівневої позиції ролі обов'язково зростає її невизначеність.

Більш того, в деяких ситуаціях невизначеність ролей може розглядатися як позитивна характеристика відносин у організації. Це викликано тим, що вона сприяє розвитку самостійності, розширює сферу прийняття рішення, сприяє навчанню працівників і, що найбільш важливо, розвиває у членів організації почуття відповідальності й обов'язковості по відношенню до організації.

Суперечність може виникнути між керівництвом і працівником, якщо перший вважає, що він неправильно виконує свою роль, або другий вважає, що йому пред'являються не обгрунтовані вимоги, претензіїі звинувачення. Конфлікт з приводу виконання ролі може виникнути і тоді, коли очікування колег не відповідають діям члена організації. Часто це відбувається в ситуації, коли новий член організації виконує свою роль не так, як робили його попередники до чого звикли оточуючі його колеги. Рольові протиріччя можуть виникнути, якщо завдання члена організації суперечать цілям організації, якщо його цінності не відповідають цінностям групи, в якій він працює.

Одним із сильних чинників, які породжують конфлікти при здійсненні ролі, є так зване перевантаження ролі. Воно полягає в тому, що по відношенню до працівника, що виконує певну роль, пред'являються підвищені очікування, суттєво виходять за рамки очікувань, які відповідають його ролі. Внаслідок цього даний співробітник навантажується завданнями, які також виходять за рамки ролі. Часто проблеми цього роду виникають у хороших працівників у зв'язку з тим, що вони готові виконувати те, що виходить за певні рамки їхньої ролі. Перевантаження ролі призводить до того, що або працівник не справляється з закріпленою за ним роллю, або ж не в змозі впоратися із завданнями, що виходять за межі його ролі.

Узагальнення сказаного щодо джерел рольових конфліктів дозволяє виділити основні групи причин, породжують проблеми виконання ролі. Першу групу складають причини конфліктів, пов'язані з протиріччями, спочатку закладеними у зміст ролі. До другої групи можуть бути віднесенівсі ті причини, які пов'язані з суперечностями між людиною і її роллю в організації. Третя група складається з причин, викликаних суперечністю між роллю і її сприйняттям організаційного оточення. І, нарешті, четверту групу складають причини конфліктних ситуацій, що породжуються протиріччям між даною роллю і деякими іншими ролями.

При зміні роботи (перший підхід) відбуваються з'ясування причин та факторів, укладених в ролі, які призводять до конфліктів і суперечностей, і здійснюється коректування ролі. Якщо роль внутрішньо суперечлива, то необхідно виключити з неї одну з альтернативних сторін. Робота може бути дуже напруженою і інтенсивної. Тому її слід полегшити або розвантажити. Залежно від характеру роботи може існувати потреба в більш чіткому описі роботи й у більш чіткій регламентації її кордонів. Може бути і зворотна ситуація, при якій необхідно зробити опис роботи менше деталізованим, надавши тим самим виконавцю роботи можливість для творчої та самостійної праці.

Другий підхід полягає в тому, що здійснюється розвиток людини з тим, щоб вона могла виконувати закріплену за нею роль і справлятися з виникаючими конфліктами. Розвиток працівника відбувається за трьома напрямками. Перший - це більш поглиблене ознайомлення з роллю. Часто саме незнання працівником своєї ролі є причиною рольових конфліктів. Друге - це підвищення кваліфікації та вдосконалення виконавської техніки працівника. Поліпшені виконавські можливості істотно послаблюють напругу, яку відчуває працівник при виконанні ролі. Третє - розвиток у виконавця здібностей справлятися з суперечливими ситуаціями, пристосовуватися до роботи в конфліктних умовах, вміти розпізнавати і адекватно реагувати на виникаючі проблеми, правильно поводитися з людьми в конфліктних ситуаціях.

Третім підходом до запобігання рольових конфліктів є перестановка працівників з однієї ролі на іншу в залежності від їх здібностей справлятися з конфліктними ситуаціями. Наприклад, якщо конфлікти породжуються невизначеністю і подвійністю ролі, то не обов'язково прагнути до усунення цих характеристик ролі. У організації можуть бути люди, які здатні успішно справлятися з роллю за таких умов. Аналогічно даної проблеми може бути вирішена проблема перевантаженості ролі та її підвищеної інтенсивності.

Крім прав і обов'язків, які задають зміст ролей, для кожної ролі характерна наявність певного статусу. Існує формальний статус, що відображає позицію знаходження ролі в ієрархічній структурі організації, і неформальний статус ролі,який надається їй оточуючими людьми, формальний статус ролі говорить про те, якими владними правами володіє виконавець даної ролі, яке його положення у формальній ієрархії розподілу впливу на діяльність організації. Ролі, розташовані на одному ієрархічному рівні, можуть мати різний формальний статус, так як він визначається не тільки рівнем ієрархії, але і середовищем діяльності, до якої належить роль. Наприклад, ролі начальника відділу можуть мати різний статус, залежно від того, яку позицію займає відділ в організації.

Неформальний статус ролі задається або персональними характеристиками виконавця ролі, або ж певними значеннями і впливом ролі в організації. Людина може володіти особливими особистісними рисами, або ж віковими і кваліфікаційними характеристиками, які будуть викликати підвищену повагу оточуючих і готовність визнавати її лідерські положення, більш високе, ніж те, яке визначено формальнимстатусом ролі. Зазвичай з відходом даного конкретної людини з даною ролі її статусне положення відновлюється до формального, а іноді навіть і нижче формального. Бувають ролі, які формально знаходяться на невисокому і навіть низькому статусному рівні, однак в силу особливого характеру роботи вони знаходять істотно більш високий статус, ніж формально встановлений. Звичайно це допоміжні ролі, які обслуговують виконання важливою за формального статусу ролі,такими можуть бути ролі, пов'язані з унікальним видом діяльності, рідкісні за змістом і сильні за ступенем впливу і можливих негативних наслідків.

Як видно зі сказаного, рольовий підхід до побудови взаємодії людини й організації виходить з того, що вся сукупність дій, які здійснюються організацією в процесі її функціонування, може бути розбита на окремі роботи, що мають певні зміст і специфікацію, що визначають кваліфікацію, знання і досвід, якими повинен володіти працівник, виконує кожну конкретну роботу. Для виконання своєї ролі працівник наділяється правами, він бере на себе певні зобов'язання перед організацією і отримує певний статус у організаційному оточенні. При такому підході людина сприймається організацією в першу чергу як фахівець, що виконує певну роботу і що володіє необхідними для цього знаннями та навичками. Однак, навіть якщо розглядати людину виключно як виконавця певної ролі, його характеристики не можуть бути зведені тільки до професійних кваліфікаційними характеристиками.

Людина - не машина, і при виконанні будь-якої роботи вона присутня повністю з усім набором своїх особистісних характеристик тана строїв, що обов'язково позначається на якості та кількості його праці. Якщо ж подивитися на проблему взаємодії людини і організаційного оточення ширше, ніж тільки через призму виконуваної їм ролі, то виявиться, що значення особистісних характеристик людини не тільки дуже велике, але часто може бути визначальним у її взаємодії з організацією.

Третій тип на відміну від першого і другого за основу бере не часовий інтервал, а обсяг дій. Цей тип називається компенсацією в залежності від фіксованої норми. При такому підході компенсація настає після того, як скоєно якесь фіксоване число дій. Практика показує, що даний тип компенсації дає найкращі результати у формуванні поведінки, ніж перший і другий типи періодичної компенсації.

Останній, четвертий тип, в основі також має компенсацію залежно від обсягу дій. Однак це компенсація в залежності від змінної норми. Даний підхід вважається високо ефективним, так як компенсація може наступити після будь-якої окремої дії, що спонукає працівників постійно здійснювати "правильні" дії. Для того щоб цей підхід давав по-справжньому високий результат в модифікації поведінки, важливо, щоб тимчасові інтервали між компенсацією були не дуже великими. У той же час необхідно знати, що даний підхід має обмежене використання. Наприклад, він мало пристосований до такої форми компенсації, як заробітна плата.

РОЗДІЛ 2

ВЗАЄМОДІЯ ЛЮДИНИ І ОРГАНІЗАЦІЇ НА ПІДПРИЄМСТВІ«СВІТАНОК»

2.1. Організаційно-економічна характеристика ТОВ «СВІТАНОК»

ТОВ «СВІТАНОК» розташоване в смт Підволочиськ, Підволочиського району Тернопільської області, на захід від м.Тернопіль. Відстань до обласного центру – 22 км.

Товариством з обмеженою відповідальністю визнається товариство, що має статутний фонд, розділений на частки, розмір яких визначається установчими документами. Учасники товариства несуть відповідальність у межах своїх вкладень. ТОВ є юридичною особою згідно з законами України "Про власність", "Про підприємство", Земельним кодексом та іншими законодавчими актами, є самостійним господарюючим суб'єктом, товаровиробником і власником виробленої продукції.

Товариство ТОВ «СВІТАНОК» діє на підставі статуту та колективного договору. Розподіл частини прибутку здійснюють пропорційно частці кожного в статутному фонді.

Основною метою діяльності господарства є виробництво товарної продукції рослинництва і тваринництва , а також її переробки та здійснення інших видів діяльності, спрямованих на задоволення інтересів учасників товариства, трудового колективу та інших споживачів.

Грунтово – кліматичні умови господарства типові для багатьох господарств правобережного Лісостепу. Клімат помірно континентальний, м'який, з достатнім зволоженням. Середньомісячна температура повітря взимку - 6°С.Зима характеризується тривалими інтенсивними відлигами. Чергування відлиг і морозів деколи зумовлює не зовсім сприятливі погодні умови для перезимування озимих культур та багаторічних трав. Літо відрізняється високими температурами. Середня температура липня +19,5°. За рік на території випадає 600-700 мм опадів, головним чином влітку. Тривалість вегетаційного періоду 198-204 дні.

Поверхня місцевості - горбиста рівнина. Ґрунтовий покрив землекористування господарства представлено двома основними типами ґрунтів: опідзолені та глибокі добрегумусокумулятивні чорноземи.

В загальному, природно-кліматичні умови сприяють веденню сільського господарства, а саме вирощуванню зернових та зернобобових культур, а в останні роки спостерігається збільшення посівних площ під ріпаком та соєю.

Охарактеризуємо систему управління підприємством. Для ефективного функціонування системи управління підприємством необхідно спроектувати його організаційну структуру, а на її основі – структуру управління.

Під організаційною структурою аграрних підприємств розуміється сукупність виробничих, обслуговуючих і допоміжних підрозділів, які розміщені на певній території, певним чином взаємопов’язані, мають між собою певні взаємозв’язки, визначені задачі і завдання, вирішення яких дасть змогу досягти певної мети. Організаційну структуру ТОВ «СВІТАНОК» наведемо на рис.1.3.

Рис. 1.3. Організаційна структура ТОВ «СВІТАНОК»

Структура управління підприємства - це сукупність управлінських працівників і управлінських підрозділів, наділених певними загальними і специфічними функціями менеджменту відповідно до ієрархічного розташування в структурі і наявності відповідних зв’язків. Структура управління ТОВ «СВІТАНОК» наведена на рис.1.4.

Рис. 1.4. Структура управління ТОВ «СВІТАНОК»

Організаційна структура підприємства та його управління постійно змінюється, удосконалюється відповідно зі змінними умовами. Чим раціональніша і доцільніша структура управління, тим ефективніше функціонує вся система управління.

Приведемо економічну характеристику діяльності ТОВ «СВІТАНОК».

Таблиця 1.2

Види угідь	2011р.	2012р.	2013р.
	площа, га	у % до заг.площі	у % до с.-г. угідь	площа, га	у % до заг.площі	у % до с.-г. угідь	площа, га	у % до заг.площі	у % до с.-г. угідь
Загальна земельна площа в тому числі:	7224,0	100,0	Х	7352,0	100,0	Х	7352,0	100,0	Х
сільськогоспо-дарські угіддя з них:	6564,0	98,3	100,0	6292,1	98,2	100,0	6292,1	98,2	100,0
- рілля	6540,0	99,3	99,3	6288,1	98,1	99,9	3268,0	97,5	99,3
-пасовища	19,0	0,3	0,2	19,0	0,03	0,03	27,3	0,2	0,2
-сіножаття	31,0	0,9	0,5	25,0	0,09	0,09	36,8	0,5	0,5

Структура земельних угідь ТОВ «СВІТАНОК» Підволочиського р-ну, Тернопільської обл.

Аналізуючи дані таблиці можна побачити, що за досліджуваний період, протягом 2011 -2013рр. спостерігається тенденція до зменшення загальної земельної площі ТОВ «СВІТАНОК», як наслідок, спостерігається зменшення частки сільськогосподарських угідь у структурі загальної земельної площі.

Важливою при визначенні економічного стану господарства є його землезабезпеченість.

Таблиця 1.3

Землезабезпеченість ТОВ «СВІТАНОК» Підволочиського р-ну, Тернопільської обл.

Роки	Площа, га	Середньорічна чисельність працівників	Припадає на 1 працівника, га
	с.-г. угідь	ріллі		с.-г. угідь	ріллі
2011	7264	6540	137	26,0	25,8
2012	6292,1	6288,1	109	30,2	30,1
2013	6292,1	6268,0	83	39,7	39,4

Характеризуючи розраховані показники землезабезпеченості господарства можна сказати, що в розрахунку на 1 працівника в 2013р. припало значно більше ріллі та с.-г. угідь, ніж в попередніх роках. Такі зміни зумовлені, в першу чергу, скороченням кількості працівників, зайнятих у сільськогосподарському виробництві.

Крім земельних важливими є також трудові ресурси. Не можливо уявити виробництво без продуктивної участі людської праці (трудових ресурсів).

З Таблиці 1.4 можна побачити, що показники, такі як фондоозброєність та фондовіддача, мали тенденцію до зростання за досліджуваний період. На це вплинуло зростання обсягу валової продукції та скорочення середньорічної чисельності працівників. Середньорічна вартість основних виробничих фондів у 2013р. скоротилась, що призвело до зменшення показників фондомісткості та фондозабезпеченості.

Таблиця 1.4

Забезпеченість основними виробничими фондами та ефективність їх використання в ТОВ «СВІТАНОК» Підволочиського р-ну, Тернопільської обл.

Показники	2011р.	2012р.	2013р.	2013р. у % до 2011р.
Середньорічна вартість основних виробничих фондів,тис.грн.	1894	1983	1682	85,8
Вартість валової продукції (у порівняльних цінах 2005 р.), тис.грн.	2898,77	4330,15	4319,11	146,8
Площа с.-г. угідь, га	3654	3312,1	3292,1	92,4
Середньорічна чисельність працівників, чол.	137	109	83	60,6
Фондозабезпеченість, тис.грн.	61,67	58,21	54,51	92,9
Фондоозброєність, тис.грн.	16,48	17,28	21,58	141,6
Фондовіддача, грн.	1,57	2,03	2,41	169,7
Фондомісткість, грн.	0,78	0,57	0,51	61,3
Норма прибутку , збитку (-), %	6,6	-0,2	0,1	Х

Науково обґрунтована спеціалізація аграрних підприємств сприяє збільшенню виробництва сільськогосподарської продукції, підвищенню продуктивності праці, зниженню собівартості продукції, що забезпечує ефективне використання виробничих ресурсів. Таким чином, визначаючи спеціалізацію ТОВ «СВІТАНОК» можна сказати, що у 2013р. вона мала зерновий напрям з розвиненим виробництвом соняшнику, оскільки у структурі грошових надходжень від реалізації продукції його частка склала 45,2% . Незначну частку у питомій вазі грошових надходжень за 2012р. займає виробництво молока (близько 3,7%) та м'яса ВРХ (3,6%).

Показники, які характеризують економічну ефективність діяльності мають важливе значення як при характеристиці ефективності діяльності підприємства, так і для складання перспективного плану розвитку підприємства.

Таблиця 1.5

Економічна ефективність діяльності ТОВ «СВІТАНОК» Підволочиського р-ну, Тернопільської обл.

Показники	2011р.	2012р.	2013р.	2013р. у % до 2011р.
Вартість валової продукції (у порівняльних цінах 2005р).,всього тис.грн. у розрахунку на:	3108,77	4510,15	4479,11	146,8
-1 га с.-г. угідь	0,81	1,32	1,45	158,5
-1 середньорічного працівника	21,23	36,08	45,44	242,3
-1 грн. витрат виробництва	0,62	0,56	0,52	83,9
Прибуток(+,-), всього грн. у розрахунку на:	370000	-11000	1000	Х
-1 га с.-г. угідь	95,41	-3,34	0,30	Х
-1 середньорічного працівника	2481,75	-100,92	12,05	Х
Рівень рентабельності, збитковості (-),%	7,30	-0,15	0,01	Х
Норма прибутку, збитку (-),%	6,6	-0,2	0,1	Х

Аналізуючи табличні дані можна дійти висновку, що у 2013р. спостерігається позитивна динаміка в діяльності ТОВ, порівняно з 2012р. Так, було одержано прибуток , покривши всі витрати виробництва. Рівень рентабельності становив – 0,01%, норма прибутку – 0,1%- це свідчить про те, що завдяки злагодженій роботі апарату управління та зваженій політиці керівництва підприємства, шляхом прийняття раціональних управлінських рішень-підприємство перейшло з позиції збиткових в прибуткові.

2.2. Аналіз якісного складу і плинності персоналу

Характеристика лише кількісних показників наявності і використання трудових ресурсів не дає можливості зробити кінцевих об’єктивних висновків, тому доцільно провести аналіз якісного складу персоналу, а саме керівників і спеціалістів, адже саме їх рівень підготовки дозволяє успішно управляти виробничою діяльністю.

Головне завдання аналізу якісного складу і плинності персоналу полягає в тому, щоб кількісно визначити якісні характеристики змін, які відбулися в чисельності та структурі персоналу за певний період, та сукупність впливу на них різних факторів; показати, наскільки раціональним виявилось використання потенціалу працівників, а також установити міру його відповідності потребам організації [2; с.23].

Рівень якісного складу кадрів керівників і фахівців багато в чому визначає і рівень ефективності функціонування тієї або іншої господарської системи, оскільки від особистих та ділових якостей цих працівників, їх загальноосвітнього і кваліфікаційного рівня залежать якість прийнятих рішень і їх результативність. Аналіз якісного складу кадрів припускає вивчення працівників за статтю, віком, освітою, кваліфікацією, стажем роботи тощо.

Так, аналіз якісного складу кадрів керівників і фахівців стосовно їх освіти і кваліфікації полягає у визначенні: кількісного складу працівників з вищою освітою; якісного рівня розстановки працівників за посадами; ступені раціонального використання фахівців з вищою освітою. Якісний склад персоналу дає інформацію для планування професійного просування, планування заходів щодо підвищення кваліфікації, висунення кадрів у резерв.

Для аналізу якісного складу персоналу в ТОВ «СВІТАНОК» проведемо спочатку аналіз якісного складу персоналу кожного з виробничих підрозділів підприємства. В таблиці 1.6 наведений аналіз якісного складу керівників загальногосподарського призначення.

Таблиця 1.6

Аналіз якісного складу керівників загальногосподарського призначення за 2013р.

П.І.П.	Стать	Вік, років	Освіта	Посада	Стаж роботи	Доцільні пропозиції
					заг.	на п-ві	на посаді
Перчик В.В.	чол.	49	повна вища	Директор підприємства	24	15	5	перепідготовка, післядипломна освіта
Михайловський В.І.	жін.	44	повна вища	Інспектор по кадрах, пенсійному забезпеченню	20	15	13	Підвищення кваліфікації
Кондакова Г.І.	жін.	29	неповна вища	Секретар	9	5	2	перепідготовка,підвищення кваліфікації
Гуренко В.І.	чол.	42	базова вища	інженер по техніці безпеки	21	17	6	перепідготовка, післядипломна освіта
Гоцко В.П.	чол.	34	повна вища	Юрист	11	5	2	Підвищення кваліфікації

Аналізуючи табличні дані бачимо, що серед керівників загальногосподарського призначення більшість посад займають чоловіки, в тому числі, директор підприємства. Керівники в основному мають повну та базову вищу освіту.

Таблиця 1.7

Аналіз якісного складу працівників економічної служби за 2013р.

П.І.П.	Стать	Вік, років	Освіта	Посада	Стаж роботи	Доцільні пропозиції
					заг.	на п-ві	на посаді
Барановська Л.А.	жін.	38	повна вища	головний бухгалтер	18	15	9	перепідготовка, післядипломна освіта
Задорожна Т.А.	жін.	48	базова вища	заступник головного бухгалтера(з втіленням обов’язків касира)	25	22	20	Підготовка приємника
Кравчук О.Д.	жін.	43	базова вища	бухгалтер по матеріальних рахунках та оплаті праці	19	15	11	Перепідготовка підвищення кваліфікації
Пилипенко О.П.	чол.	36	базова вища	бухгалтер(з втіленням обов’язків по обліку і розрах. По паях)	24	6	4	Післядипломна освіта, резерв керівників
Гончарик А.Л.	жін.	47	повна вища	економіст по оплаті праці	27	23	16	Підготовка приємника

Серед працівників економічної служби жінки займають більшість посад, працівники мають повну та базову вищу освіту.

Таблиця 1.8

Аналіз якісного складу працівників агрономічної служби за 2013р.

П.І.П.	Стать	Вік, років	Освіта	Посада	Стаж роботи	Доцільні пропозиції
					заг.	на п-ві	на посаді
Буковська Н.І.	жін.	38	повна вища	головний агроном	18	15	12	перепідготовка, післядипломна освіта
Коломойський В.Ф.	чол.	38	неповна вища	Агрохімік	16	12	8	перепідготовка, підвищення кваліфікації

Таблиця 1.9

Аналіз якісного складу працівників ветеринарної служби за 2013р.

П.І.П.	Стать	Вік, років	Освіта	Посада	Стаж роботи	Доцільні пропозиції
					заг.	на п-ві	на посаді
Князь В.Т.	чол.	57	повна вища	головний зоотехнік	35	33	29	Підготовка приємника
Червоненко Є.А.	чол.	48	базова вища	головний ветлікар	25	22	18	перепідготовка, післядипломна освіта

Таблиця 2.1

Аналіз якісного складу працівників інженерно-технічної служби за 2013р.

П.І.П.	Стать	Вік, років	Освіта	Посада	Стаж роботи	Доцільні пропозиції
					заг.	на п-ві	на посаді
Хома І.В.	чол.	58	повна вища	головний інженер	37	35	30	Підготовка приємника
Горбунов С.Д.	чол.	40	базова вища	інженер-електрик	20	16	10	Післядипломна освіта,резерв керівників
Тихоліз В.Г.	чол.	54	базова вища	зав.авто-парком та зав.рем. майстернею	34	31	15	Перепідготовка
Мироненко А.К.	чол.	47	неповна вища	інженер по мех.тварин-ницьких приміщень	25	20	10	Післядипломна освіта, перепідготовка
Смілінський С.А.	чол.	39	неповна вища	бригадир будівельної бригади	19	13	10	Підвищення кваліфікації

В інженерно-технічній службі посади керівників і спеціалістів займають чоловіки, маючи при цьому , в основному, повну і базову освіту.

Таблиця 2.2

Аналіз якісного складу працівників господарської служби за 2013р.

П.І.П.	Стать	Вік, років	Освіта	Посада	Стаж роботи	Доцільні пропозиції
					заг.	на п-ві	на посаді
Паньків С.А.	чол.	58	базовавища	завгосп	37	35	30	підготовка приємника
Жондло В.П.	чол.	40	неповна вища	комірник бригади №1	20	16	10	підвищення кваліфікації
Колач С.П.	чол.	54	базова вища	комірник бригади №2	34	31	15	перепідготовка

Провівши аналіз якісного складу по кожному з підрозділів підприємства згрупуємо дані у загальну таблицю.

Таблиця 2.3

Аналіз якісного складу персоналу ТОВ «СВІТАНОК» за 2013р.

Назва служби, підрозділу	Спів від ношення статей чол./жін.	Сер. вік	Освіта	середній стаж роботи	Якість розста новки кадрів,%
			неповна вища	базова вища	повна вища	заг.	на п-ві	на посаді
керівники загальногосподарського призначення	3/2	40	1	1	3	17	12	6	100
економічна служба	1/4	43	-	3	2	23	16	12	40
агрономічна служба	1/1	38	1	-	1	17	14	10	50
ветеринарна служба	2/0	53	-	1	1	30	28	24	100
інженерно-технічна служба	5/0	48	2	2	1	27	23	15	60
господарська служба	3/0	51	1	2	0	31	27	18	30
Всього(в середньому) по підрозділах	15/7	46	5	9	8	24	20	15	67

Провівши аналіз якісного складу персоналу в ТОВ «СВІТАНОК» бачимо, що посади керівників та спеціалістів на підприємстві займають, в основному , чоловіки. Середній вік працівників становить 46 років, при цьому середній загальний стаж працівників становить 24 роки, на підприємстві – 20, на посаді – 15. Серед 22 наявних керівників та спеціалістів - 8 мають повну вищу освіту, 9 – базову вищу, 5 – неповну вищу.

Вивчимо якість розстановки кадрів за посадами (за даними штатного розпису), дані зведемо в наступну таблицю.

Таблиця 2.4

Якість розстановки кадрів за посадами в ТОВ «СВІТАНОК» за 2013р.

Показники	Посади, що потребують наявності вищої освіти	Посади, що не потребують наявності вищої освіти	Разом
	повної	базової
Кількість посад, всього	11	10	6	28
Заміщено посад працівниками з вищою освітою: -повною	8	-	-	8
-базовою	3	6	-	9
Разом	11	6	-	17
Працівники без вищої освіти	-	3	2	5
Всього	11	9	2	22

На підставі даних таблиці 2.3 можна визначити наступні показники:

1.забезпеченість працівниками – відношення наявної кількості працівників до їх потреби, виражається у відсотках:

З = 22/28 ·100%=79%

2.якість розстановки працівників за посадами розраховується шляхом додавання кількості зайнятих фахівців з повною вищою освітою, які займають посади, що вимагають наявності повної вищої освіти, і кількості фахівців з базовою вищою освітою, які обіймають посади, що вимагають наявності базової вищої освіти і діленням на загальну кількість працівників, які обіймають посади, що вимагають заміщення фахівцями з вищою освітою, виражається у відсотках:

Я = 8+6/11+10=67%

Під плинністю кадрів розуміють сукупність звільнених працівників за власним бажанням або за прогули і інші порушення трудової дисципліни.

Серед причин плинності розрізняють наступні: професійно-кваліфікаційні, організація і умови праці, особові, рівень задоволення матеріальними благами, відносини в колективі.

Як бачимо підприємство на 79% забезпечене працівниками управлінської сфери та спеціалістами, проте якість їх розстановки за посадами становить 67%, що вказує на неповне використання знань і навичок працівників.

Для аналізу плинності персоналу розрахуємо деякі показники (на основі таких даних по підприємству за 2010 рік: було прийнято на вакантні посади -4 працівників, 1 працівника переведено на керівну посаду, 5 працівників було звільнено, з них – 1 вийшов на пенсію, 1 – звільнено за прогули, 1 – за власним бажанням, 2- скоротили. Середньоспискова чисельність працівників – 83 особи), а саме:

1. коефіцієнт внутрішнього обороту, який розраховується як відношення чисельність переведених з однієї посади на іншу, понижених, підвищених в посадах працівників до середньоспискової чисельності:

Квн.об.= 1/83= 0,012=1,2%

2. коефіцієнт обороту за звільненням, який розраховується як відношення чисельності звільнених працівників за певний період до середньоспискової чисельності за той же період:

Кзв = 5/83 = 0,060=6,0%;

3. коефіцієнт обороту за наймом, який розраховується як відношення чисельності найнятих працівників за певний період до середньоспискової чисельності за той же період :

Кн = 4/83 = 0,048=4,8%;

4. коефіцієнт зовнішнього обороту, який розраховується як сума коефіцієнтів обороту за звільненням та за наймом:
Кзов.об. = 0,060+0,048=0,108=10,8%

5. коефіцієнт плинності, який розраховується як відношення чисельності працівників, які звільнені за власним бажанням, за порушення трудової дисципліни, за прогули до середньоспискової чисельності:
Кпл = 2/83=0,024=2,4%

6.коефіцієнт змінності, який розраховується як відношення меншої величини з числа прийнятих або звільнених, крім скорочених, до середньоспикової чисельності:

Кзм = 3/83 = 0,036=3,6%

Аналіз плинності персоналу підприємства показав, що в ТОВ «СВІТАНОК» спостерігається досить незначна плинність працівників і затримка їх на своїх робочих місцях.

З якісного боку процес плинності кадрів характеризується певними чинниками і мотивами. Виявляти причини і чинники необхідно з метою розробки конкретних заходів із зниження плинності; мотиви ж є першочерговим матеріалом для визначення причин.

2.3. Особовий аспект взаємодії людини і організації

Безперечним фактом є те, що всі люди різні. Відмінності виявляються у всьому різноманітті характеристик людини. Люди мають різний ріст, вагу, вік, освіту, використовують різні мови, по-різному роблять однакові дії і по-різному поводяться в аналогічних ситуаціях. Ця різноманітність робить людину людиною, а не машиною, істотно розширюючи потенціал і можливості організації. І ця ж різноманітність породжує i трудності в управлінні організацією, проблеми і конфлікти у взаємодії людини з організаційним оточенням.

Створюючи ролі, організація прагне стандартизації і уніфікації. Але, якщо більшість ролей можна стандартизувати, то поведінка більшості людей насилу вписується в стандартизовані рамки. Для того, щоб розділяти суперечності між стандартизацією і різноманітністю поведінки людини, а також між поведінкою людини і нормами організаційного оточення, необхідно розуміти і знати, що визначає поведінку людини, тобто необхідно знати, як вона сприймає себе і оточуючих, яким чином вона реагує на ті або інші стимулюючі дії, чим визначаються її переваги, що для нього неприйнятне, а що є елементарним. Трьома основоположними особистими основами поведінки людини є сприйняття, критерійна основа і мотивація.

Для виконання своєї ролі працівник наділяється правами, вона бере на себе певні зобов'язання перед організацією і одержує певний статус в організаційному оточенні. При такому підході людина сприймається організацією в першу чергу як фахівець, що виконує певну роботу і володіє необхідними для цього знаннями і навиками. Проте, навіть якщо ролі, його характеристики не можуть бути зведені тільки до професійних кваліфікаційних характеристик. Людина – не машина, і при виконанні будь-якої роботи вона присутня повністю зі всім набором особових характеристик і настроїв, що обов'язково позначається на якості і кількості його праці. Якщо ж подивитися на проблему взаємодії людини і організаційного оточення ширше, ніж тільки через призму виконуваної їм ролі, то виявиться, що значення особових характеристик людини не тільки дуже велике, але часто може бути визначаючим в його взаємодії з організацією.

РОЗДІЛ 3

ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ УПРАВЛІННЯ ВИКОРИСТАННЯМ РОБОЧОГО ЧАСУ ПРАЦІВНИКІВ

3.1 Процес навчання правильній поведінці в організації

Очевидно, що сприйняття і оцінка свого досвіду, а також процес адаптації до умов і вимогам організаційного оточення, багато в чому носять індивідуальний характер. В одному і тому ж середовищі люди ведуть себе по-різному. У людини як би є два ступені свободи в побудові своєї поведінки в організації. З одного боку, він володіє свободою у виборі форм поведінки: приймати або не приймати існуючі організації форми і норми поведінки, з іншого – він може приймати або не приймати цінності організації, розділяти або не розділяти її цілі і філософію. Залежно від того, в якій комбінації поєднуються ці основоположні складові поведінки, може бути виділено чотири граничні типи поведінки людини в організації.

Перший тип: повністю приймаються цінності і норми поведінки. В цьому випадку людина прагне поводитися так, щоб своїми діями ніяк не входити в суперечність з інтересами організації. Він щиро прагне бути дисциплінованим, виконувати свою роль повністю відповідно до прийнятих в організації норм і форми поведінки. Тому результати дій такої людини в основному залежать від його особистих можливостей і здібностей і від того, наскільки вірно визначений зміст його ролі. Такий тип поведінки можна охарактеризувати, як поведінка зрадженого і дисциплінованого члена організації.

Другий тип: людина не приймає цінностей організації, проте прагне поводитися, повністю слідуючи нормам і формам поведінки, прийнятим в організації. Таку людину можна охарактеризувати як пристосованця. Він робить все правильно і за правилами, але його не можна вважати надійним членом організації, так як він, хоча і є хорошим і старанним працівником, проте може у будь-який момент покинути організацію або вчинити дії, які можуть суперечити інтересам організації, але відповідати його власним інтересам. Наприклад, така людина з готовністю братиме участь в страйку для того, щоб добитися підвищення зарплати.

Третій тип: людина приймає цінності організації, але не приймає існуючі в ній норми поведінки. В даному випадку людина може породжувати багато труднощів у взаємостосунках з колегами і керівництвом, він виглядає оригіналом. Проте, якщо організація може дозволити собі відмовитися від норм поведінки, що встояли, стосовно окремих її членів і створити полягання свободи вибору форм поведінки для таких її членів, вони можуть знайти своє місце в організації і приносити їй користь.

Четвертий тип: індивід не приймає ні норм поведінки, ні цінностей організації. Це відкритий бунтар, який весь час входить в суперечність з організаційним оточенням і створює конфліктні ситуації. Було б невірно вважати, що такий тип поведінки абсолютно неприйнятний в організації і люди, що поводяться таким чином, не потрібні організації. Проте, в більшості випадків "бунтарі" породжують безліч проблем, які істотно ускладнюють життя організації і навіть завдають їй великого збитку.

Природно, організація зацікавлена в тому, щоб її члени поводилися певним чином. Можливий підхід до рішення даної проблеми - це підбір людей з певними якостями, які можуть гарантувати бажану для організації поведінку її членів. Проте слід визнати, що даний підхід має обмежене вживання, оскільки, по-перше, не завжди можна знайти людей з необхідними характеристиками, по-друге, немає абсолютної гарантії, що вони поводитимуться обов'язково таким чином, як цього чекає організація, і, по-третє, вимоги до поведінки членів організації з боку організаційного оточення можуть мінятися в часі, входивши в суперечність з тими критеріями, по яких люди відбиралися в організацію.
Другий підхід, що у принципі не виключає першого, полягає в тому, що організація впливає на людину, примушуючи її модифікувати свою поведінку а потрібному для неї напрямі. Даний підхід можливий і базується на тому, що людина володіє здатністю навчатися правильно поводитися, міняти свою поведінку на основі усвідомлення свого досвіду і вимог, що пред'являються до його поведінки з боку оточення.

Навчання поведінці можна визначити як достатньо стійкий в часі процес зміни поведінки людини на основі досвіду, дії людини, що відображає, і реакцію оточення на ці дії.

Для навчання поведінці характерна наявність декількох моментів. По-перше, навчання може йти як на власному досвіді, так і на досвіді інших людей, по-друге, навчання поведінці не обов'язково торкається тільки власне реальної поведінки. Воно може торкатися потенційної поведінки, тобто такої поведінки, яка може бути здійснена людиною, але яка не здійснюється нею в її практиці поведінки. По-третє, навчання поведінці завжди виражається в зміні людини. Навіть у тому випадку, коли безпосередня поведінка не зазнала змін, людина вже стає іншою, оскільки змінюється його поведінковий потенціал.

Виділяється три типи навчання поведінці. Перший тип пов'язаний з рефлекторною поведінкою людини, з тим, що названо в навчанні І.Павлова «умовним і безумовним рефлексом». Якщо, наприклад, начальник приходить до підлеглих тоді, коли він чимось незадоволений, роздратований і мав намір зробити їм догану, та всяка поява начальника може викликати страх у підлеглих, бажання уникнути цієї зустрічі, незалежно від того, навіщо він їх дійшов. Тобто поява начальника виробляє умовний рефлекс бажання сховатися з його главі.

Другий тип навчання поведінці базується на тому, що людина i робить висновки з наслідків свого попереднього досвіду, усвідомлено коректує і міняє свою поведінку. Теоретичний опис i даного типу навчання в першу чергу спирається на дослідження Б.Скіннера [5], який створив основи теорії закріплення здійсненої поведінки залежно від її наслідків. Суть цієї теорії зводиться до того, що, якщо людина бачить, що його поведінка приводить до сприятливих наслідків, то вона прагне повторювати дану поведінку, якщо ж наслідки виявляються негативними, то бажання поводитися і далі аналогічним чином буде істотно знижено. Тобто поведінка людини задається свідомим осмисленням результатів попередньої поведінки.

Людина, регулярно спостерігаючи, як поводяться навколишні його люди, автоматично починає підстроювати до їх поведінки свою власну поведінку. Вона переймає їх стиль і манери, навики виконання операцій і т.д. Часто проводиться цілеспрямований нагляд чужої поведінки з метою перейняти для себе щось корисне. З розвитком засобів відеозапису об'єкту розширяються можливості нагляду і, зокрема, розширяється об'єкт нагляду. Тепер людина може проглядати записи своєї власної поведінки, що також може істотно впливати на коректування поведінки.

Очевидно, що всі три типи навчання поведінці повинні враховуватися керівництвом організації в його спробах коректувати і формувати поведінку членів організації. Не поменшуючи важливості кожного з цих типів навчання, проте слід констатувати, що виключно важливу роль в процесі цілеспрямованого формування поведінки людини в організації відіграє другий тип навчання.

Чому ж вчиться людина в організації, які сторони його поведінки коректуються або міняються в процесі навчання? По-перше, прийти в організацію і далі здійснюючи свою діяльність в ній, людина вивчає свою функціональну роль: що вона повинна робити для кращого виконання роботи, як здійснювати більш ефективно роботу, як і з ким комуніціювати в процесі роботи. При цьому вона вчиться розставляти акценти у виконаній нею роботі з погляду того, що вважається в організації більш важливим, а що менш важливим в її діяльності, за що буде винагорода, що входить в оцінку якості його роботи. По-друге, в організації людина вчиться виконанню формально-процедурних дій, таких як заповнення різних анкет і форм, оформлення заявок, призначення і проведення зустрічей, передача, отримання і здійснення відповіді на одержану інформацію, тимчасове залишення робочого місця, прихід і відхід з роботи, паркування автомобіля, носіння одягу певного типу і т.д. По-третє, людина вчиться правильно розуміти і займати своє місце в організації. Вона знає існуючі в організації норми, цінності і неформальні групи і відносини, що склалися на їх базі, вчиться правильно поводитися з колегами і керівництвом, визначає для себе з ким мати тісні відносини і від кого триматися подалі, кому довіряти, на кого покладатися і кого побоюватися. По-четверте, людина вчиться тому, як вирішувати свої власні задачі в організації, як добиватися своїх цілей. Так, наприклад, вона вчиться тому, як робити кар'єру в організації. Або тому, як добиватися певних заохочень і винагород. Може людина вчитися і тому, як використовувати можливості організації або можливості її окремих членів для i того, щоб вирішувати свої особисті задачі, не пов'язані з діяльністю організації. Працівник може вчитися тому, як уникати складних і скутих завдань, і навіть тому, як, нічого не роблячи, створювати видимість, що він напружено працює.

3.2 Модифікація поведінки людини в організації

Очевидно, наслідки дій залежать від того, як поводилася людина. Проте, безпосередньо вони залежать від тих, хто їх оцінює . В даному випадку компенсація розуміється в найширшому значенні, як зовнішня реакція на поведінку людини, яка виражається в тому, що людина або щось придбає, або щось втрачає. Компенсація може проводитися в різних видах - від матеріальної винагороди або покарання до словесного схвалення або засудження. Вона грає виключно важливу роль в навчанні правильнії поведінці. Якщо відсутня компенсація, у людини уявлення про наслідки її дій, то фактично не відбувається помітної модифікації поведінки, оскільки не відбувається навчання поведінці. Тому компенсація в управлінні людьми грає не тільки роль винагороди за проведену працю, або ж роль засобу задоволення потреб працівників, але і засобу модифікації поведінки людини.

Якщо подивитися на компенсацію з позицій навчання поведінці і їй модифікації, то можна виділити чотири різні типи компенсації, які приводять до закріплення або до відмови від здійсненої дії. Перший тип – це позитивна компенсація. Суть даного типу полягає в тому, що здійснюється винагорода, що приводить до приємних для людини наслідків. Форма винагороди може бути абсолютно різною. Позитивна компенсація може бути використана керівництвом для закріплення бажаної поведінки працівників. При цьому важливо брати до уваги, що винагорода повинна бути чітко прив'язана до бажаної поведінки, тобто людина повинна знати, за що вона одержала заохочення. Винагорода повинна слідувати за здійсненою бажаною поведінкою і, нарешті, винагорода повинна відповідати інтересам даної людини.

Другий тип – це негативна компенсація. Суть цього типу полягає в тому, що бажана поведінка зразу ж приводить до усунення небажаних для людини обставин або подразників. Наприклад, людина, яка не поводиться належним чином, піддається бойкоту оточуючих. Як тільки вона починає себе вести вірно з погляду оточення, вони припиняють бойкот. При другому типі компенсації, також як і при першому, важливо, щоб реакція оточення або керівництва на зміну поведінки наступала по можливості швидше і, звичайно ж, носила індивідуальний характер.

Третім типом компенсації є покарання. В даному випадку на відміну від перших двох, компенсація наступає як реакція на невірну, небажану для керівництва або організації поведінку.

Якщо при перших двох типах закріплюється бажана поведінка, то в даному випадку усувається небажана поведінка. Компенсація у вигляді покарання полягає в тому, що людина одержує негативні, неприємні для неї наслідки поведінки. Наприклад, вона може бути оштрафована, позбутися премії або просування по роботі, одержати зауваження і т.д. Задача покарання полягає в тому, щоб звузити або ж усунути небажану для організації поведінку її членів. Хоча покарання зовні виглядає повною протилежністю позитивної компенсації - там нагороджують, десь забирають, – з погляду навчання поведінці людини це не так. Даний тип компенсації менш дієвий, чим позитивна компенсація. Це зв'язано з тим, що покарання має менш передбачений і стійкий ефект, ніж заохочення, часто приводить до непрямих негативних наслідків, таким, як особиста образа на того, що покарав керівника, втрата інтересу до роботи, зміна відношення до своєї діяльності і т.д. Тому до покарання як способу компенсації з метою навчання поведінці керівництву слід відноситися дуже обережно і уважно відстежувати його можливі побічні негативні прояви.

Четвертий тип компенсації - це гасіння небажаної поведінки. Суть даного типу компенсації полягає в наступному. Людина, що здійснює якісь небажані дії, на які раніше була позитивна реакція, через деякий час припиняє їх, якщо на ці дії перестає надходити позитивна реакція, тобто, інакше кажучи, якщо припинити позитивно реагувати на якісь дії, то через деякий час вони почнуть скорочуватися. Наприклад, молода людина, що успішно вчилася в університеті і одержувала похвалу викладачів за активні виступи на заняттях і за коментарі з приводу виступу своїх колег, прийшовши на роботу в організацію, також намагатиметься встрявати у всі обговорення і розмови і давати свої коментарі і оцінки заявам інших. Проте якщо на це не звертати уваги, то через деякий час вона почне позбавлятися від цієї поганої звички. Вибір типу і конкретної форми компенсації грає дуже важливу роль в справі успішної модифікації поведінки людини в бажаному для організації напрямі. Проте не менше важливу роль грає і вибір частоти компенсації з метою направленого навчання поведінці. В цілому може бути два підходи до вибору часу компенсації. Один підхід – це компенсація після кожного випадку дії людини. Даний підхід називається безперервною компенсацією. Інший, принципово відмінний підхід до вибору часу і частоти компенсації полягає в тому, що компенсація наступає не після кожної досконалої дії. Це періодична компенсація. Хоча між цими двома підходами є принципова різниця, не можна сказати, який з них більш ефективний, тому що їх дієвість істотно залежить від ситуації, в якій вони застосовуються. В той же час наголошується, що перший підхід краще діє у тому випадку, коли він застосовується до нового співробітника, що навчається своїй ролі в організації. Другий же підхід краще застосовувати тоді, коли організація хоче зробити стійкою певну поведінку її члена.

У рамках періодичної компенсації виділяється чотири різні типи. Перший тип – це компенсація через фіксований інтервал часу. Даний підхід страждає тим недоліком, що бажана поведінка працівників виявляється нерівномірно, наростаючи в ті моменти, коли здійснюється фіксація або компенсація, і зменшуючись в проміжках між ними.

Другий тип - компенсація через змінний інтервал часу. В цьому випадку інтервал між можливою компенсацією і частота компенсації не фіксовані. Такий підхід застосовний не до всіх форм компенсації. Проте він дає кращі результати, так як невизначений момент компенсації тримає в напрузі і примушує краще працювати і поводитися. Хоча після настання компенсації може відбутися різкий спад в бажаній для організації поведінці її членів.

Третій тип на відміну від першого і другого за основу бере не часовий інтервал, а об'єм дій. Цей тип називається компенсацією залежно від фіксованої норми. При такому підході компенсація наступає після того, коли вчинена якесь фіксована кількість дій. Практика показує, що даний тип компенсації дає кращі результати у формуванні поведінки, ніж перший і другий типи періодичної компенсації.

Останній, четвертий тип, в основі він має компенсацію незалежно від об'єму дій. Проте, це компенсація залежно від змінної норми. Даний підхід вважається високоефективним, оскільки компенсація може наступити після будь-якої окремої дії, що спонукає працівників постійно здійснювати «правильні» дії. Для того, щоб цей підхід давав по-справжньому високий результат в модифікації поведінки, важливо, щоб тимчасові інтервали між компенсацією були не дуже великими. В той же час необхідно знати, що даний підхід має обмежене використання. Наприклад, він мало застосовний до такої форми компенсації, як заробітна плата.

3.3 Вдосконалення управління трудовими ресурсами на підприємстві «СВІТАНОК»

Проведений аналіз трудового потенціалу ТОВ «СВІТАНОК» свідчить про необхідність впровадження новітніх заходів управління працівниками на державному підприємстві. Зокрема, цілком виправданим є застосування методики управління персоналом підприємства на основі стратегії стимулювання. Але ця методика вимагає врахування ряду зовнішніх факторів і чіткого розуміння недоліків. В умовах «СВІТАНОК» такий підхід дав би змогу подолати ряд негативних факторів (плинність кадрів), а також би підняв у працівників рівень трудової дисципліни та вцілому бажання ефективно працювати.

Робота будь-якої організації неминуче пов'язана з необхідністю комплектування штату. Добір нових працівників не тільки забезпечує режим нормального функціонування організації, але і закладає фундамент майбутнього успіху. Від того, наскільки ефективно поставлені робота з добору персоналу, у значній мірі залежить якість людських ресурсів, їхній внесок у досягнення цілей організації і якість виробленої продукції чи наданих послуг.

Пошук і добір персоналу є продовженням кадрової політики, реалізованої підприємством, і одним із ключових елементів системи управління персоналом, тісно ув'язаним практично з всіма основними напрямками роботи в цій сфері. Основну увагу у сфері управління персоналом на сучасному етапі на «СВІТАНОК» необхідно в першу чергу звернути саме на питання добору висококваліфікованого персоналу.

Підприємству слід інтенсифікувати власні зусилля у таких напрямках роботи з персоналом:

- кадрове планування – втілюючи політику і стратегію організації, визначає якісну і кількісну потребу в персоналі, кадрове планування задає чіткі орієнтири, що стосуються професійної приналежності, кваліфікації і чисельності організації працівників, що вимагається;

- аналіз роботи, нормування праці й оцінка виконання - дозволяють виробити вимоги і критерії, відповідно до яких будуть відбиратися кандидати на конкретні вакантні посади. З іншого боку, оцінка робочих показників нових працівників після деякого періоду їхньої роботи в організації дозволяє визначити ефективність самого процесу добору;

- система стимулювання - дає можливість виробити політику стимулювання праці і набір стимулів, спрямованих на залучення кандидатів, що відповідають усім необхідним вимогам, а також сприяє утриманню вже найнятих працівників;

- оргкультура - порядки, норми поводження і трудові цінності, які культивуються в організації, враховуються при встановленні критеріїв, використовуваних при пошуку і доборі нових працівників. Укомплектувати організацію працівниками, здатними прийняти діючі в ній норми, цінності, правила, не менш важливо, чим знайти професіоналів, що володіють необхідними знаннями, досвідом, навичками і діловими якостями. Досвід багатьох всесвітньо відомих фірм, що домоглися видатних успіхів у своїй сфері бізнесу, показує, що успіх організації залежить від уміння знайти людей з потрібним складом розуму, з потрібним відношенням до справи, готових з повною віддачею сил працювати для досягнення організаційних цілей;

- система заходів для адаптації нових працівників до роботи в організації і до трудового колективу - є прямим продовженням процесу пошуку і добору кадрів. Важливо не тільки відібрати кращих працівників, але і забезпечити їхнє м'яке входження в організацію і швидкий вихід на необхідний рівень робочих показників:

- навчання - це продовження процесу добору й адаптації нових працівників. Воно направлено як на освоєння новачками необхідних для успішної роботи знань і навичок, так і на передачу їм установок і пріоритетів, що складають ядро організаційної культури.

Однак для того, щоб зв'язок між основними функціональними напрямками процесу управління персоналом і роботою по пошуку і добору персоналу для заповнення вакансій, що маються в організації, не була декларована лише на папері, необхідна визначена структура служби управління персоналом. Чудові результати дає досвід багатьох українських підприємств, коли в єдину службу управління персоналом поєднуються відділ кадрів, відділ праці, відділ навчання і психологічна служба. Ефективність діяльності по пошуку і добору нових працівників підвищується, якщо цей напрямок роботи здійснюється під єдиним керівництвом і координується з іншими сферами діяльності, пов'язаними з управлінням персоналом, починаючи від ведення кадрової документації і закінчуючи питаннями нормування і соціального захисту. Це дозволяє не тільки дотримуватися більш чітких критеріїв і процедур при пошуку і доборі кадрів, але і забезпечує високі результати в професійній і соціальній адаптації нових працівників.

При пошуку і доборі кадрів аналізованому підприємству важливо дотримуватися декількох принципів, що не тільки дозволять вибрати кращих кандидатів на заповнення наявних вакансій, але і будуть сприяти їх більш легкому входженню в організацію і швидкий вихід на рівень робочих показників, що відповідають установленим вимогам.

Пошук і добір кадрів не повинні розглядатися як просте перебування придатного людини для виконання конкретної роботи; пошук і добір повинні бути ув'язані з загальним контекстом програм, реалізованих у сфері управління персоналом, покликаних забезпечити досягнення цілей підприємства й успіх у реалізації стратегії, розробленої керівництвом.

Необхідно приймати в увагу не тільки рівень професійної компетентності кандидатів, але і, те, як нові працівники будуть вписуватися в культурну і соціальну структуру організації. Організація більше втратить, чим придбає, якщо найме на роботу технічно грамотну людину, але не здатного встановлювати гарні взаємини з товаришами по роботі, з клієнтами чи постачальниками що підриває встановлені норми і порядки.

Таким чином вище сформульовано і зазначено основні пропозиції «СВІТАНОК» щодо покращення управління персоналом.

ВИСНОВКИ

Отже, головною метою написання даної роботи було розгляд особливостей використання людського потенціалу ТОВ «СВІТАНОК». В ході написання курсової роботи було описані сучасну правила поведінки привходженні в нові організації та показано невирішені проблеми в цій області; обґрунтовано необхідність удосконалення методології вивчення людського потенціалу як фактору впливу на підприємство.

1. ТОВ «СВІТАНОК» налічує 83 працівника. Аналіз якісного складу персоналу показав, що посади керівників та спеціалістів на підприємстві займають, в основному , чоловіки. Середній вік працівників становить 46 років, при цьому середній загальний стаж працівників становить 24 роки, на підприємстві – 20, на посаді – 15. Серед 22 наявних керівників та спеціалістів - 8 мають повну вищу освіту, 9 – базову вищу, 5 – неповну вищу.

2. Аналіз плинності персоналу підприємства показав, що в ТОВ «СВІТАНОК» спостерігається досить незначна плинність працівників і затримка їх на своїх робочих місцях.

3. Ефективність управління використанням робочого часу працівників, а саме кількість відпрацьованих людино-годин одним працівником за досліджувані роки змінювалась відповідно до зміни чисельності працівників за ці роки. Так, у 2013р., порівняно з 2011р., середньорічна чисельність працівників зменшилась на 39,4%, відпрацьована кількість людино-годин-на 41,4%., коефіцієнт використання трудових ресурсів становив-0,93.

4. Номінальний фонд робочого часу у 2013 році склав 20667 днів, на відміну від запланованих 19765 днів. Збільшення номінального фонду було спричинено через зменшення запланованих днів на нез’явлення на роботу. Ці показники є позитивними для господарства, так як втрати робочого часу не перевищують розраховану норму.

Людина складає основу організації, її сутність і основне багатство. Однак з позицій управління не можна говорити про людину взагалі,тому що всі люди різні. Люди ведуть себе по-різному, у них різніздібності, різне ставлення до своєї справи, до організації, до своїхобов'язків; люди мають різні потреби, їхні мотиви до діяльності можуть істотно відрізнятися. Нарешті, люди по-різному сприймають дійсність навколишніх їхніх людей і самих себе в цьому оточенні. Все цеговорить про те, що управління людиною в організації винятково складне, але в той же час винятково відповідальна і важлива для долі організації справу. Менеджер повинен дуже багато знати про людей, з якими він працює, для того щоб намагатися успішно управляти ними. Але проблема управління людиною в організації не зводиться тільки до взаємодії працівника і менеджера. У будь-якій організації людина працює в оточенні колег, товаришів по роботі. Вона є членом формальних і неформальних груп. І це робить на неї винятково великий вплив, або, допомагаючи більш повно розкриватися її потенціалу, або пригнічуючи її здібності та бажання працювати продуктивно, з повною віддачею. Групи відіграють дуже важливу роль в житті кожного члена організації. Тому менеджмент повинен враховувати цей факт у побудові роботи організації, в управлінні кадрами, розглядаючи кожного працівника як індивіда, що володіє набором визначених характеристик - як фахівця,покликаного виконувати певну роботу, як члена групи, що виконуєпевну роль у груповому поводженні, і як людину, яка вчиться і змінює свою поведінку відповідно до принципів поведінки.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Баумоль Бернард. Секрети економічних показників: Приховані ключі до майбутніх економічних та інвестиційних можливостей / Пер. з англ.; За наук. ред. Г.В. Григораш. – Дніпропетровськ: Баланс Бізнес Букс, 2007. – 352 с.

2. Белбін Р.М. Секрети успіху та причини невдач. М., 2007. — 139 с.

3. Буковіча У.И. Менеджмент підприємства. М., 2008. — 420 с.

4.Виханский О.С. Проблеми розвитку управління виробництвом. М., 2007. — 433 с.

5. Завіновська Г. Т. Економіка праці. — К.: КНЕУ 2003. – 347 с.3. Качан Євген Петрович. Управління трудовими ресурсами: Навчальний посібник/ Є.П. Качан Д.Г. Шушпанов. - К.: Юридична книга 2005. - 358 с.

6. Колот А. М. Соціально-трудові відносини: теорія і практика регулювання. — К.: КНЕУ 20037 Крушельницька Я. В. Фізіологія і психологія праці: Навч-метод посіб. — К. 2002. — 182с.

7. Лисенко Любов Іванівна. Ринок праці. Техніка пошуку роботи: Навчальний посібник/ Л.І. Лисенко Б.В. Максимов. - К.: Професіонал 2004. – 320с.
8. Лутай Л.А. Дисципліна відносин: стратегія розвитку та механізм забезпечення : монографія: Донец. нац. ун-т економіки та торгівлі ім. М. Тугай-Барановського. - Донецьк: ДонНУЕТ, 2007. - 377 с.

9. Малінін С.В. Нормування праці: Підручник./ Під ред. Ю.Г. Одьогова. — М.: Видавництво «Екзамен», 2003. — 320 с.

10. Менеджмент персоналу: Навч. посіб. / За ред. В. М. Данюка В. М. Петюха. — К.: КНЕУ 2004. – 453 с.

11. Методичні рекомендації щодо встановлення гнучкого режиму робочого часу: Наказ Міністерства праці та соціальної політики України від 04.10.2006

№ 359.

12. Осовська Г.В. Основи менеджменту: Навч. посібник для студентів вищих навчальних закладів. — К.: «Кондор» 2003 — 556 с.

13. Основи менеджменту. 2-ге видання виправлене доповнене Хміль Ф. І. - К.: Альма-матер 2007. – 576с.

14. Основи менеджменту. 2-ге видання виправлене дополнен Кузьмін О. Є. Мельник О. Г. - - К.: Альма-матер 2007. –464с.

15. Пашуто В. Н. Организация и нормирование труда на предприятии. – Мн.: Новое знание 2001. – 201 с.

16. Ракітов А.І. Філософія менеджменту. М., 2006. – 613 с

17. Управління трудовим потенціалом: Навчальний посібник / Васильченко

В.С., Гриненко А.М., Грішнова О.А., Керб Л.П. – К.: МАУП. 2005. – 553 с.

18. Рутицкая В., Гребнева Е. Кадровый резерв // Менеджер по персоналу. – 20 09. - № 1/2. – 287с.

19. Шлюбів Є.А. Основи менеджменту. М., 2006. – 555с.

Встановлення взаємодії людини і організації