Планирование потребности в кадрах организации
Тема 7 "Планирование потребности в кадрах организации"
«Планирование потребности в кадрах организации»
1. Сущность кадрового планирования
Понятие кадрового планирования
В системе управления персоналом кадровое планирование занимает третье по значимости место после стратегии развития и стратегического анализа организации (1) и формирования кадровой политики организации (2).
Планирование персонала (кадровое планирование, планирование рабочего со става предприятия) определяется как:
процесс обеспечения орга низации необходимым количеством квалифицированного персо нала, принятого на определенные должности в конкретные вре менные рамки.
целенаправленная, научно обоснованная дея тельность организации с целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со спо собностями работников и предъявляемыми требованиями.
целенаправленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, определе нию общей и дополнительной потребности в персонале, контролю над его использованием.
Сущность кадрового планирования - предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. В результате интересы работодателя и работника уравновешиваются.
Кадровое планирование включает в себя:
прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям);
изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»;
анализ системы рабочих мест организации;
разработка программ и мероприятий по развитию персонала.
Пути покрытия потребности в персонале - способы приобретения персонала у определенного источника покрытия кадровой потребности.
Активные: 1) организация набирает персонал в учебных заведениях при помощи заключения двустороннего соглашения с самим заведением и участниками обучения; 2) организация представляет заявки по вакансиям в местные или межрегиональные службы занятости; 3) использует услуги консультантов по персоналу и специализированных посреднических фирм по найму персонала; 4) вербует новый персонал через своих сотрудников (из их семейного круга; в других организациях; в учебных заведениях); 5) заключает лизинговые соглашения с другими работодателями на определенных условиях предоставления кадровых ресурсов.
Пассивные: 1) Организация сообщает о вакантных местах через рекламные объявления в СМИ и специализированных изданиях; 2) ожидает претендентов после проведения рекламной кампании местного характера.
Требования к кадровому планированию:
- Гибкость или эластичность планирования, способность приспособления к альтернативным ситуациям
- Устранение пробелов в ин формации и неопределенности в исходной ситуации
- Учет в планах вероятных факторов влияния на плановые показатели
- Координации отдельных пла нов и их взаимозависимости.
- Выявление и учет наиболее слабых звеньев производства
- Наличие, анализ и учет всесторонней информации о кадрах
Цели и задачи кадрового планирования
Кадровое планирование создается на базе целей организации и состоит из 4 частей:
1) кадровые стратегии (разработка будущей кадровой политики организации; создание возможности должностного и профессионального роста; обеспечение развития кадров для выполнения работ новой квалификации и адаптации их знаний к изменяющимся условиям);
2) кадровые цели (определение конкретных целей организации и каждого работника, вытекающих из кадрового стратегии; достижение максимального сближения целей организации и индивидуальных целей работников);
3) кадровые задачи (обеспечение организации в нужное время, в нужном месте, в необходимом количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для достижения целей);
4) кадровые мероприятия (разработка плана кадровых мероприятий для реализации конкретных целей и задач организации и каждого работника; определение затрат на реализацию плана кадровых мероприятий).
При осуществлении кадрового планирования организация пре следует следующие цели:
F получить и удержать людей нужного качества и в нужном ко личестве;
F наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;
F уметь предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.
При планировании целей необходимо учитывать правовые нормы, а также исходные принципы политики организации.
Этапами процесса планирования целей являются: поиск, анализ и ранжирование целей, выбор и реализация целей, контроль и их проверка.
Планирование и прогнозирование потребности в персонале
Планирование потребности в персонале - одно из важней ших направлений кадрового планирования, позволяющее устано вить на заданный период времени качественный и количествен ный состав персонала.
Начальной ступенью процесса кадрового планирования является планирование потребности в персонале. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.
Существует четыре категории работников, по которым ведется планирование:
1. Действующий персонал;
2. Новички;
3. Потенциальные сотрудники;
4. Персонал, покинувший организацию.
В отношении каждой из этих категорий менеджмент компании должен принимать разные действия.
|
Категории работников
|
Управленческие действия
|
|
Действующий персонал
|
Оценка производительности труда Распределение работников
Обучение и развитие Оплата и мотивация Карьерный рост
|
|
Новички
|
Методы найма Процедуры отбора Введение в должность
Условия заключения договоров Процесс адаптации Обучение
|
|
Потенциальные сотрудники
|
Методы найма Внешние связи
Уровень оплаты труда Бонусы дня персонала
|
|
Персонал, покинувший организацию
|
Увольнение по инициативе администрации Выход на пенсию
Текучесть персонала
|
Планирование привлечения и адаптации персонала - планирование мероприятий по найму и приему персонала для удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников.
Планирование использования персонала осуществляется за счет разработки плана замещения штатных должностей.
Планирование обучения включает переподготовку и повышение квалификации работников организации.
Обучение на рабочем месте более дешевое и оперативное, тесно связано с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс тех, кто не привык обучаться в аудиториях.
Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от служебных обязанностей, от повседневной работы.
Планирование деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения заключается в необходимости организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника с момента его принятия и до предполагаемого увольнения по системе должностей или рабочих мест.
Планирование безопасности персонала и забота о нем необходима для сохранения хорошего психологического и физического состояния и профессиональных качеств персонала.
Планирование высвобождения или сокращения персонала с целью избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создания для этого персо нала социальных трудностей, а также всевозможного смягчения перемены сотрудником рода деятельности.
Планирование расходов на персонал: на поиск новых работников, заработная плата, соцстрахование, детские учреждения, здравоохранении, спецодежда и пр.
К преимуществам кадрового планирования можно отнести следующие:
1. Организация лучше подготовлена для преодоления факторов внешней среды.
2. Позволяет найти новые и более эффективные способы управления персоналом.
3. Помогает избежать как избытка, так и дефицита работников.
4. Обеспечивает создание и развитие обучения персонала и преемственности руководства.
6. Позволит избежать дублирования в работе и улучшить координацию действий.
Прогнозирование потребности в персонале строится на основе анализа прогнозов спроса и предложения в кадровых ресурсов. Главной за дачей прогнозирования является установление влияния тенденций развития рынка на изменение потребности в персонале.
2. Виды и методы кадрового планирования
В теории прогнозирования разработаны различные методы, которые могут быть применимы и для прогнозирования по требности в персонале. Методы для прогнозирования потребностей в персонале могут быть основаны либо на суждениях (оценки управ ляющих и методика Дельфи), либо на использовании эконо мико-математических методов.
В кадровом планировании выделяют количественные и качественные показатели.
Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных тре бований к персоналу, рассчитывается исходя из общей организа ционной структуры, а также организационных структур подраз делений.
При качественном планировании выделяют следующие методы:
1) Метод экспертной оценки. Для этого привлекается эксперт, который анализи рует проблемы планирования и производит соединение имеющихся переменных плани рования и величин, влияющих на данные переменные. Исхода из рекомендаций экспер та, формируются цели планирования, экспертами могут быть либо специалисты в облас ти планирования персонала либо руководители.
2) Метод групповых оценок. В этом случае образуются группы, которые совмест но разрабатывают планы мероприятий, направленных на решение поставленных задач. К таким методам можно отнести, например, «мозговой штурм».
3) Метод Дельфи включает в себя экспертные и групповые методы. Сначала оп рашивается множество независимых друг от друга экспертов, а затем результаты опроса анализируются в групповых дискуссиях и принимаются соответствующие решения.
4) Методы моделирования обычно обеспечивают упрощенный просмотр кадровых потребностей организации. При изменении входных данных кадровые разветвления могут проверяться для различных сценариев потребностей в персонале.
Количественная потребность в персонале планируется по средством определения его расчетной численности и ее сравне ния с фактической обеспеченностью на определенный плано вый период. Различают:
- общую потребность - вся численность персонала, которая необходима (брутто-потребность в кадрах);
- дополнительную потребность - количество работников, необходимое в планируемом периоде дополнительно к имею щейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах).
При количественном планировании используются следующие методы:
1. Балансовый метод основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми рас полагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Такой план представляет собой двухстороннюю бюджетную таблицу, в одной части которой отра жаются источники ресурсов, а в другой - их распределение.
2. Нормативный метод. Суть его состоит в том, что в основу плановых заданий на определенный период включаются нормы затрат различных ресурсов на единицу про дукции.
3. Статистически метод устанавливает зависимость рассматриваемого показателя от других переменных (экстраполяция - наиболее про стой и часто употребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее).
Выделяют методы определения необходимой числен ности кадров предприятия.
Можно выделить несколько основных методов расчета количественной потребности в персонале.
Метод, основанный на использовании данных о времени тру дового процесса. Данные о времени процесса дают возможность рассчитать численность рабочих-сдельщиков или рабочих-по временщиков, количество которых определяется непосредст венно трудоемкостью процесса.
Метод расчета по нормам обслуживания. В зарубежной лите ратуре «агрегат-метод», показывающий зави симость рассчитываемой численности от количества обслужи ваемых машин, агрегатов и других объектов.
Метод расчета по рабочим местам и нормативам численно сти. Как разновидность метода норм обслуживания, так как и необ ходимое число работников по числу рабочих мест, и норма тивы численности устанавливают исходя из норм обслужи вания.
Для расчета численности персонала используют некоторые статистические методы: стохастические методы; методы эксперт ных оценок.
Стохастические методы расчета основываются на анализе взаимосвязи между потребностью в персонале и другими пере менными величинами (например, объемом производства). В расчет принимаются данные за предшествующий период и предполагается, что потребность в будущем будет развиваться по аналогичной зависимости.
Наиболее часто применяются следующие стохастические методы: расчет числовых характеристик; регрессионный ана лиз; корреляционный анализ.
Расчет числовых характеристик применяется, как правило, в том случае, когда потребность в персонале в значительной мере связана с каким-либо фактором и эта связь достаточно стабильна: объемы производ ства; трудоемкость ремонта и т.п.
Регрессионный анализ предполагает установление линейной зависимости между численностью персонала и влияющими на нее факторами.
Корреляционный анализ устанавливает тесноту связи между несколькими параметрами. Это может быть зависимость, опре деляющая степень влияния какого-либо параметра (например, объема производства или услуг) непосредственно на числен ность персонала.
Применение методов экспертных оценок производится с ис пользованием опыта специалистов и руководителей. Эти методы подразделяются на простую и расширенную оценку, включаю щую как однократную, так и многократную экспертную оценку.
При простой оценке потребность в персонале оценивается руководителем соответствующей службы. Метод не требует ка ких-либо существенных затрат, его недостаток в субъективности.
Расширенная экс пертная оценка проводится группой компетентных работников (экспертов).
Приведенные методы позволяют определить общую потреб ность в персонале. Более важной величиной для кадрового планирования является фактическая потребность в персонале, расчет которой учитывает необходимость по крытия планового или внепланового выбытия персонала и плановое поступление. В качестве планового поступления рассматривается возвращение сотрудников после обучения, службы в армии, длительного отпуска и т.п.
Плановое выбытие - можно с определенной точностью прогнозировать и заблаговременно принять меры по приему или перестановке работников сокращение численности в связи с реорганизацией производства или услуг, реорганизацией оргструктуры; направление сотрудников на обучение, стажировку и т.п.; призыв в армию; выход на пен сию.
Внеплановое выбытие - представляет сложность для планирования: увольнение по собственному желанию или по инициа тиве администрации; длительная болезнь; дополни тельные отпуска; незапланиро ванный уход на пенсию и т.п.
Этапы кадрового планирования
Процесс кадрового планирования состоит из четырех основных этапов:
= определение воздействия организационных целей на подраз деления организации;
= определение будущих потребностей (квалифи кация и специальности, количество);
= определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации;
= разработка конкретного плана действия по ликвидации по требностей в персонале.
1 этап. Кадровое планирование базируется на страте гических планах организации. На основании страте гических планов организации рассматривается план человече ских ресурсов.
2 этап. Постановка кадровой про блемы: требуемое количество рабочей силы (по должностям и специальностям) и ее качество (уровень знаний, опыта, навыков) для заданной производственной программы и организационной структуры фирмы.
Для этого используются различные методы, в том числе «фотография» рабочего места, анкетирование и собеседования с работниками.
3 этап. Оценка кадровых ресурсов фирмы в трех направлениях:
оценка состояния имеющихся ресурсов (количество, качество, результативность труда, текучесть, заслуги, компетентность, загруженность и т.д.);
оценка внешних источников (работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся;
оценка потенциала указанных источников (качественные ре зервы развития ресурсов).
оценка соответствия требований и ресур сов (в настоящее время и в будущем), что корректирует количественную и качественную потребность в кадрах.
4 этап. Разработка планов действия для достижения желае мых результатов, так, чтобы реализовать необходи мые корректировки.
Имеются четыре пути, как сократить общее число служащих:
- сокращение производства;
- истечение срока работы;
- побуждение к раннему уходу в отставку;
- побуждение к добровольному уходу с должности.
Виды кадрового планирования
В зависимости от цели, срока, функций подсистем управления персоналом можно условно выделить несколько видов кадрового планирования:
= стратегическое - долгосрочное (прогноз от 3 до 10 лет)
= тактическое - среднесрочное (от 1 года до 3 лет)
= оперативное - краткосрочное (не более 1 года)
При стратегическом кадровом планировании речь идет о проблемно ориентиро-ванном, долгосрочном планировании (от З до 10 лет).
Зависит от внешних факторов (экономического, социального, технологического развития и пр.).
Является составной частью стратегического планирования организации, более детализированной и основой тактического планирования.
Тактическое планирование – средне ориентированный перенос кадровых стратегий на конкретные проблемы управления персоналом (от 1 до 3 лет). Строго ориентируется на цели, заявленные стратегическим кадровым планированием.
Детальнее фиксируются подробности кадровых мероприятий.
Является своеобразным мостиком между стратегическим и оперативным планом.
Оперативное кадровое планирование — краткосрочное (сроком до 1 года), ориентированное на достижение отдельных оперативных целей.
Состоит из точно обозначенных целей и конкретных мероприятий, необходимых для их достижения, и выделяемых материальных средств с указанием их вида, количества и времени.
Детально прорабатывают все подробности для наилучшего контроля
Составляется только на основе точной информации, которая слабо поддается обобщению. Более распространен на практике, чем план человеческих ресурсов.
Оперативный план работы с персоналом - это детализированный по временно му (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация, функ циональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы па персонал, высвобождение) признакам план с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обос нованиями.
Кадровый контроллинг и кадровое планирование
Кон троль как функция руководства всегда направлен на конкрет ные задачи и является составной частью целенаправленного процесса принятия кадровых решений. Контроль может касаться кадровых процессов и их результатов.
Функция кон троллинга состоит в координации целеполагания, планирования, контроля и информации.
В качестве целей кадрового контроллинга можно назвать: поддержку кадрового планирования; обеспечение гарантии на дежности и повышения качества информации о персонале; обеспечение координации в рамках функциональных подсис тем системы управления персоналом, а также по отношению к другим функциональным подсистемам организации (напри мер, управление производством и т.п.); повышение гибкости в управлении персоналом посредством своевременного выявле ния недостатков и рисков для кадровой работы и т.д.
К задачам кадрового контроллинга относится создание кад ровой информационной системы, а также анализ имеющейся информации с точки зрения ее значимости для кадровой службы. Задачи могут состоять, например, в проверке эффективности отдельных кадровых подсистем (функций), причем особенно в контроле и анализе кадровых издержек.
3. Маркетинг персонала
Сущность, принципы и функции маркетинга персонала
Маркетинг персонала - вид управленческой деятельности, направленной на долговременное обеспечение организации человеческими ресурсами, образующими стратегический потенциал, с помощью которого возможно решение конкретных целевых задач.
Маркетинг персонала трактует рабочее место как продукт, продающийся на рынке труда.
Маркетинг персонала рассматривается как:
= основной принцип управления, ориентиро ванного на рынок;
= метод систематизированного поиска реше ний;
= средство достижения конкурентных пре имуществ.
В существующих в зарубежных организациях подходах к оп ределению состава и содержания задач маркетинга персонала следует выделить два основных принципа или подхода.
Первый принцип. В широком смысле - это определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами, а персонал - это внутренние и внешние клиенты организации. Цель такого маркетинга - использование кадровых ресурсов за счет создания максимально благоприятных условий труда для повышения его эффективности. При этом подходе маркетинг персонала относят к элементам кадровой политики организации.
Второй принцип. В узком смысле - это особая функция службы управления персоналом, направленная на выявление и покрытие потребностей предприятия в кадрах. В данном случае маркетинг персонала это только специфическая деятельность службы управления персоналом, которая относительно обособлена от других направлений работы кадровой службы.
Таким образом, маркетинговой концепцией управления персоналом является утверждение, согласно которому одним из важнейших условий достижения целей организации выступает четкое опре деление требований к персоналу, его социальных потребностей в процессе профессиональной деятельности и обеспечение удов летворения этих требований и потребностей более эффективны ми, чем у конкурентов, способами.
К общим направлениям маркетинга персонала можно отнести следующие:
~ маркетинговые исследования;
~ стратегическое и тактическое планирование;
~ сегментирование рынка труда, позиционирование субъектов рыночных отношений;
~ определение цены трудового потенциала;
~ стимулирование трудоустройства персонала;
~ формирование имиджа организации как работодателя на внеш нем и внутреннем рынке труда.
Основными функциями маркетинга персонала являются сле дующие.
1. Информационная функция - создание информационного базиса как основы планирования персонала и коммуникаций по целевым группам (сегментам рынка). Она включает в себя:
- изучение требований, предъявляемых к должностям и рабо чим местам;
- исследование внешней и внутренней среды организации;
- исследование рынка труда;
- изучение имиджа организации.
2. Аналитическая функция. Исследование внешней и внут ренней среды деятельности предприятия через содержание соответствующих внешних и внутренних факторов. К внешним факторам относятся: общеэкономическая ситуация и состояние отрасли; развитие технологии; развитие законодательства; кадровая поли тика организаций-конкурентов. Основные внутренние факторы: цели организации; финансовые ресурсы; кадровый потенциал.
Главными направлениями изучения внешнего рынка труда яв ляются:
» структура рынка труда (секторная, региональная, возрастная, квалификационная, профессиональная и т.д.);
» мобильность рабочей силы;
» поведение конкурентов на рынке труда;
» стоимость рабочей силы.
Главные направления изучения внутреннего рынка труда:
= численность персонала и его структура - квалификационная и возрастная;
= структура развития персонала;
= организационная структура;
= организация труда на предприятии;
= культура управления;
= мотивационные установки.
3. Коммуникационная функция. Установление и реализация путей покрытия потребности в персонале. Объектами коммуникационной функции являются:
* сотрудники организации, которые выступают как уча стники внутреннего рынка труда;
* внешний рынок труда как источник потенциальных претен дентов;
* открытость системы управления как основного фактора формирования имиджа фирмы.
Планирование потребности в кадрах организации