Разработка рекомендаций и мероприятий по решению изучаемой проблемы

Введение…………………………………………………………………………………4

Глава 1 Роль и место управленческого решения в менеджменте организации……..8

1. Понятие управленческого решения. Сущность и структура управленческого решения………………………………………………………..8
2. Классификация управленческих решений. Функции, принципы и методы управления………………………………………………………………11
3. Классификация управленческих решений………………………………16
   1. Основы информационного обеспечения принятия управленческих решений. Области решений…………………………………………………….18
   2. Управленческий учёт - база принятия оперативных управленческих решений………………………………………………………………………….24
   3. Классификация затрат на производство, как предпосылка к принятию обоснованных управленческих решений "……………………………………26
   4. Методические основы анализа безубыточности……………………….28

Глава 2 Анализ объекта исследования ………………………………………………31

1. История образования ОАО «Северо-Западное пароходство». Организационная структура судоходной компании………………………….31
2. Положение ОАО «Северо-Западное пароходство» в отрасли транспорт. Основные результаты деятельности…………………………………………..37
3. Флот судоходной компании и основные грузопотоки. Факторы, условия и риски, влияющие на деятельность ОАО «Северо-Западное пароходство»……………………………………………………………………45
4. Тенденции развития в сфере основной деятельности ОАО «СЗП» …49
5. Финансово-экономическая деятельность ОАО «Северо-Западное пароходство»……………………………………………………………………49
6. Понятие, задачи и функции менеджментских групп в оперативном управлении флотом…………………………………………………………….51

Глава 3 Разработка рекомендаций и мероприятий по решению изучаемой проблемы………………………………………………………………………………58

1. Методика расчетов показателей эффективности перевозок …………58
2. Расчет основных фактических показателей работы флота судов по проектам 488 «Сормовский», 225 «Сибирский», 01010 «Валдай»………….61
3. Менеджмент судоходной компании……………………………………69

Введение

В настоящее время в сложившихся условиях рыночных отношений когда возникает множество предприятий, производящих однородный вид товаров, работ и услуг как никогда актуально понятие управленческого решения. В связи с этим разработка способов управленческих решений является одним из наиболее важных управленческих процессов. При таких условиях многие организации работают либо на грани убытка, либо с убытком. Предприятия отрасли водного транспорта не являются исключением, поэтому судоходным компаниям необходимо придавать особое значение разработке, подготовке и реализации управленческих решений, а именно оперативных управленческих решений, отличительной особенность которых является быстрота и точность. Поэтому очень важно - принимать грамотные, экономически обоснованные управленческие решения.

Успешное функционирование предприятий в подверженной трансформации экономической среде может обеспечить только тот руководитель, который оперативно следит за переменами, используя актуальную и полную информацию, владеет методологией выработки оптимальных управленческих решений и умеет доводить их до реализации. Это определяет важность овладения будущими руководителями теоретическими знаниями и навыками разработки управленческих решений.

Деятельность любой организации может быть представлена как непрерывный цикл по разработке, принятию и реализации решений. Разработка, принятие и реализация управленческих решений основаны на теоретических и методических положениях отечественных и зарубежных ученых, а также накопленном и систематизированном практическом опыте.

Процесс разработки и принятия управленческих решений начинается с определения целей. Цели должны быть реальными, четко сформулированными, измеримыми и увязанными со всеми остальными целями деятельности предприятия. Огромное значение имеет сбор и анализ информации, необходимой для принятия эффективного управленческого решения. Особенно это важной сейчас, когда руководителям приходится принимать решения в условиях все возрастающей неопределенности, вызванной обострением конкурентной борьбы, динамичным, ускоренным изменением социально-экономических условий, лавинообразным нарастанием объема информации, с учетом которой приходится принимать решения.

Разработка решений для руководителей включена в их функциональные обязанности, в рамках которых они имеют набор прав и ответственности. В последнее время большое внимание уделяется социальной и экологической ответственности руководителя за результаты принятого им управленческого решения перед своими подчиненными и обществом в целом. Управленческое решение должно поддерживать общемировую стратегию устойчивого развития общества. Кроме того, решения должны учитывать постоянные изменения параметров внешней среды и поэтому требуется постоянное регулирование деятельности организации со стороны руководителя. Оно достигается за счет разработки и реализации многообразных решений, от качества и оперативности которых зависит эффективность деятельности организации.

Большинство существующих зарубежных и отечественных методик диагностики кризиса и прогнозирования банкротства позволяют диагностировать кризис в организации на поздних стадиях, а именно, в фазах острого, хронического кризиса и банкротства, и не позволяют проводить диагностику скрытой стадии кризиса. Зарубежные методики диагностики кризиса и банкротства содержат весовые коэффициенты, значения которых рассчитаны на основе западных аналитических данных, не соответствующих современным экономическим условиям в России. Отечественные методики в большинстве своем носят качественный характер. Проблема осложняется дефицитом количественной и качественной информации на ранних стадиях кризисного процесса, отсутствием видимых признаков скрытого кризиса. В последние годы исследования в области «опережающего» антикризисного управления позволили наметить пути решения этой важной проблемы. Но, несмотря на достигнутые успехи, в настоящее время еще недостаточно эффективных инструментов антикризисного управления, разработанных с позиций раннего обнаружения сигналов развития кризисных процессов. Многие вопросы, касающиеся изучения закономерностей развития скрытого кризиса, его симптомов и критериев диагностики и представляющие интерес, как в практическом, так и в теоретическом плане, реально не изучены. Практика свидетельствует о том, что даже качественно разработанные решения оказываются часто невыполненными из-за неотлаженной системы контроля. Но контроль - это процесс, требующий немалых затрат специально обученного персонала и времени.

Объектом исследования в дипломном проекте является ОАО «Северо-Западное Пароходство» - крупнейший перевозчик в системе водного транспорта России. Предметом исследования служат суда смешанного плавания, создающие транспортную услугу на рынке заграничных перевозок.

Перевозка грузов в судах смешанного «река-море» плавания является одним из основных видов деятельности речного транспорта. По своей экономической природе заграничные перевозки в судах смешанного плавания представляют собой экспорт транспортных услуг, так как они оплачиваются в иностранной валюте. Таким образом, этот вид деятельности речного транспорта является важным источником получения иностранной валюты. Необходимо отметить, что рациональное использование судов смешанного плавания позволяет значительно сократить время доставки грузов, исключить необходимость дополнительной перевалки груза, и значительно сократить расходы по перевозке.

Целью настоящего дипломного проекта является использование теории и методов принятия решений к практике функционирования менеджментских групп ОАО «СЗП» для повышения эффективности их работы и судоходной компании в целом.

Реализация поставленной цели выявила необходимость решения ряда взаимосвязанных задач:

1. Рассмотрение понятий, классификаций управленческих решений в производственно-хозяйственной деятельности предприятия, функции, принципов и методов управления. Сущностей и областей управленческих решений;
2. Классификации производственных затрат для рассмотрения методических основ анализа безубыточности как эффективного индикатора по управлению оперативной деятельности флота;
3. Рассмотрение характеристики и деятельности предприятия ОАО «СЗП» и ее основных производственных подразделений. Выявление факторов, условий и рисков, влияющих на деятельность предприятия. А так же описание основные тенденции развития отрасли;
4. Раскрытие понятий и задач менеджментских групп, как ключевых производственных подразделений ОАО «СЗП». Проведение анализа финансово-экономической деятельности ОАО «СЗП»;
5. Использование компьютерного и правового обеспечения на водном транспорте. Раскрытие основных методических положений программного продукта «АРМ». Анализ с помощью компьютерной программы «ProjectExpert» дальнейших решений и реализаций инвестиционных проектов;
6. Определение экономической эффективности принятия управленческих решений по управлению флотом судоходной компании при различных вариантах перевозки груза.

Глава 1

Роль и место управленческого решения в менеджменте организации

Понятие управленческого решения. Сущность и структура управленческого решения.

Принятие решений является наиболее важным видом деятельности, осуществляемой менеджерами, и представляет собой окончательный выбор одного из возможных вариантов действий по достижению целей организации.

Необходимость принятия решений обусловлена тем, что организации под влиянием изменений внешней среды вынуждены адаптироваться к изменяющимся условиям функционирования с помощью обратных связей — информации о состоянии объекта управления, представленной в виде отклонений параметров объекта управления от целей.

Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления, связана со всеми участниками и аспектами управленческой деятельности и является ее вершиной. Поэтому так важно понять природу и сущность решений.

Решение - результат экономических действий, мероприятий, предпринимаемых руководителями государства, областей, регионов, организаций в результате анализа нескольких вариантов. При этом указанные лица руководствуются соображениями целесообразности и учитывают имеющиеся в наличии ресурсы и факторы.

Решение называется управленческим, если оно направлено на:

- стратегическое планирование;

- управление управленческой деятельностью;

- управление человеческими ресурсами (производительность, активизация знаний, умений, навыков);

- управление производственной и обслуживающей деятельностью;

- формирование системы управления компании (методология, механизм);

- управленческое консультирование;

- управление внутренними и внешними коммуникациями.

Современная наука об управлении, а вместе с ней и теория управленческих решений возникла после того, как появилась организация в современном понимании.

Управленческое решение (далее УР) - это определенный экономический процесс, совершаемый в рамках управления организацией, имеющий три этапа - подготовки, принятия и реализации управленческих решений, которые включают в себя, помимо выявления проблемы, формулирования заданий, сопоставления альтернативных вариантов решения, еще и составление плана реализации решения и оперативное руководство реализацией решений.

Объектом управленческих решений являются виды деятельности организаций:

- техническое развитие организации;

- организация основного и вспомогательного производства;

- управленческая деятельность;

- маркетинговая деятельность;

- экономическое и финансовое развитие;

- организация заработной платы и премирования;

- социальное развитие;

- бухгалтерская деятельность;

- кадровое обеспечение и др. виды деятельности.

Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Во многих случаях от решений, принимаемых руководителем, зависят реальные возможности достижения целей организацией, ее эффективное функционирование.1

1. В организациях принимаются деловые решения, направленные на достижение целей организации. Деловые решения подразделяются на аспектные, экспертные и управленческие. Экспертные решения носят 1.Глухов В.В. Менеджмент: - Спб.: "Питер", 2006.

рекомендательный характер и принимаются лицами (экспертами, аналитиками, консультантами), не имеющими линейных полномочий, связанных с управлением организацией. Управленческие решения принимаются линейными руководителями и направлены на достижение целей управления организацией и называются лицами, принимающими решения.

Существуют следующие сущности управленческих решений: экономическая, организационная, социальная, правовая и технологическая

Рис. 1. Сущность управленческого решения

Экономическая сущность УР проявляется в том, что на подготовку и реализацию любого УР требуются финансовые, материальные и другие затраты. Каждое УР имеет реальную стоимость. Реализация эффективного УР принесет компании прямой или косвенный доход, а ошибочное решение - убытки.

Организационная сущность УР состоит в том, что к этой работе привлекается персонал компании. Для эффективной работы необходимо сформировать работоспособный коллектив, разработать инструкции и положения, наделить работников полномочиями, правами, обязанностями и ответственностью, наладить систему контроля, выделить необходимые ресурсы, в том числе информационные, обеспечить работников необходимой техникой и технологией, координировать их работу.

Социальная сущность УР заложена в механизме управления персоналом, который включает рычаги воздействия на человека для согласования их деятельности в коллективе. К этим рычагам относятся потребности и интересы человека, мотивы и стимулы, установки и ценности.

Правовая сущность УР заключается в точном соблюдении законодательных актов РФ и ее международных обязательств, уставных и других документов самой компании.

Технологическая сущность УР предполагает возможность обеспечения персонала необходимыми техническими, информационными средствами и ресурсами для подготовки и реализации УР.

Таким образом, управленческие решения выступают способом постоянного воздействия управляющей системы на управляемую (субъект на объект управления), что в конечном итоге приводит к достижению поставленных целей. РПУР представляет собой процесс, который начинается с возникновения проблемной ситуации, либо какой-то возможности, и заканчивается выбором решения - действия по устранению проблемной ситуации, либо снижением ее остроты или использованием возможности. Наиболее полное представление об управленческих решениях нам поможет рассмотреть классификация управленческих решений.

1.2. Классификация управленческих решений. Функции и методы управления. Области решений.

Классификация УР необходима для определения общих и конкретно специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность. Решения можно классифицировать, руководствуясь различными классификационными признаками.

Для того чтобы организация разработки управленческого решения была рациональной и само управленческое решение было эффективным, т.е. имело положительный результат, необходимо рассмотреть следующие основные понятия, связанные с управлением: функции управления; принципы управления; методы управления.

Функции управления - это определенный вид деятельности в области управления.

Рис. 2. Основные функции управления

Эффективность каждого управленческого решения в значительной мере зависит от выполнения перечисленных выше функций, поэтому их реализация и определяет место управленческого решения в процессе управления. Изучив научную литературу, приведём схему взаимодействия функций управления

Рис. 3. Схема взаимодействия функций управления

Функции управления непосредственно связаны с принципами управления. Для более точно понимания приведем определение данного термина. Принципы управления - это основные положения, которыми руководствуются в процессе управления: системный подход к решению управленческих задач, оптимальность управления, контроль и проверка исполнения и т.д.

Методы управления - совокупность способов и приемов воздействия субъекта управления посредством своей дельности на управляемый объект для достижения поставленной цели.

Методы управления можно разделить на 4 основные группы: экономические, административные, социально-психологические, правовые аспекты управления. Изобразим методы управления в виде рисунка.2

2. Мескон, Альберт, Хедоури: Основы менеджмента: - М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2008.

Рис. 4. Методы управления

Экономические методы являются главными, особенно в условиях рыночной экономики, так как они обеспечивают экономическую заинтересованность каждого работника в исполнении своей деятельности: система оплаты труда, премиальная система, система поощрений и санкций, вопросы экономического стимулирования.

Административные методы включают все вопросы организации, создание организационной структуры, положения об отделах.

климата в коллективе. Эти методы отражают вопросы взаимоотношения между руководителем и подчиненным. Исходя из этого, выделяют 3 стиля руководства: авторитарный, демократический (наиболее эффективный), пассивный(либеральный). И 3 типа подчиненных: активный, пассивный, резистентный (оказывающий сопротивление).

Рассмотрим процесс принятия решений, соблюдение стадий которого приводит к положительному эффекту и выбору рациональной альтернативы.

Принятие решений - это сознательный выбор из имеющихся вариантов направления действий, сокращающий разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации.

Процесс принятия управленческих решений — это сложный и систематизированный процесс, состоящий из нескольких этапов и стадий.

Процесс принятия решений:

Стадия 1 - признание необходимости решения

- восприятие и признание проблемы

- принятие и формулирование проблемы

- определение и критерии успешного решения

проблемы

Стадия 2 - разработка решения

- разработка альтернативы

- оценка альтернативы

- выбор оптимальной альтернативы

Стадия 3 - обеспечение выполнения решения

- организация выполнения решения

- анализ и контроль выполнения решения

- обратные связи и корректировка

Процесс принятия решения начинается с оценки тех проблем, которые возникают в процессе организации. Интерпретация проблемы - это выделение данной проблемы из множества; далее формулирование и определение. Определение проблемы предполагает получение ответов на вопросы: что действительно происходит в организации, каковы причины и что за этим стоит. Все это позволяет произвести так называемое ранжирование проблем по степени их важности. В основу ранжирования обычно ставится оценка ранжирования с точки зрения последствий от: воздействия на организацию, срочности проблемы, внимания к проблеме со стороны вышестоящих организаций и другие факторы.

Стадия разработка решения включает этапы разработки, оценки и выбора альтернатив. Для выработки альтернатив широко применяются методы экспертизы такие как: индивидуальные эксперты, «мозговая атака», метод Дельфи. Это наиболее широко применяемые методы. Ниже приведем краткое описание этих методов.

Метод «мозговая атака» заключается в том, что собирается группа специалистов под руководством менеджера, который ставит перед группой экспертов задачи. На основании обсуждений приходят к вариантам решений.

Для метода «мозговая атака» характерны следующие моменты: мотивация на поиск; предоставление большого количества информации, позволяющей широко и всесторонне поставить проблему; свобода обсуждения и допущения любых идей по решению проблем.

При использовании Метода Дельфи эксперты не встречаются друг с другом. Им рассылаются вопросники и анкеты. Они отвечают и присылают анкеты менеджеру, который обобщает эти ответы. Результаты обобщения снова рассылаются участникам, снова дают ответы и т.д. до принятия решения. После выработки решения производится их оценка. Оценка - это определение отрицательных и положительных сторон в любом аспекте и установление между ними некоего компромисса. Выбор альтернативы - это вершина в процессе принятия решения. Этот выбор связан с ответственностью и определенными обязанностями по будущим направлениям действий. Существуют 3 подхода для выбора альтернативы:

1. учет прошлого опыта; 2.проведение эксперимента; 3.исследование и анализ применения экономико-математических методов.

Использование прошлого опыта — это наиболее простой и часто используемый метод. В определенной степени опыт вырабатывает у менеджера умение и навыки принимать решения. Однако прошлый опыт для планирования будущего может оказаться весьма опасным ввиду недостаточного анализа и учета применения прошлых ошибок и неудач. В этой связи большой интерес для менеджера представляет изучение опыта успешных компаний и компаний, потерпевших неудачу. Проведение эксперимента заключается в том, что те или иные альтернативы проверяются на практике. Существует множество решений, решение построения самого опыта. Однако проведение эксперимента обычно связано с большими затратами.

Исследование и анализ применения экономико-математических методов для выбора оптимальных альтернатив управленческих решений.

Менеджер должен обеспечить заинтересованность работников, составить программу реализации решении с указанием исполнителей и средств исполнения. При этом необходимо принять меры по устранению конфликтных ситуаций.

Важным этапом является реализация решения. Основой такого механизма должна стать система обнаружения ошибок в действиях по выполнению решения. Данная информация является основой для корректировки деятельности в случае необходимости. Отслеживание и обратные связи занимают в работе менеджера много времени. Таким образом, менеджер должен выдвинуть совокупность стадий и этапов, чтобы обеспечить полное выполнение решений и устранить возникшую проблему. Однако имеется ряд ограничений в реальной действительности, препятствующих обеспечению эффективного принятия и реализации решения.

Для определения общих и конкретно-специфических подходов к разработке, реализации и оценке управленческих решений, необходимо проводить классификацию, позволяющую повысить их качество, эффективность и преемственность.

Классификация управленческих решений

Классификация решений позволяет изучить их особенности и выбрать наиболее эффективные в условиях конкретной задачи. Однако в связи со сложностью условий (влияющих факторов), целей принятия решений, требований и структуры решения создать простую и четкую их классификацию представляется проблематичным. Поэтому могут существовать и существуют различные классификации управленческих решений. Выбор и практическое использование той или иной классификации определяется конкретными условиями принятия решений. В обобщенном виде классификация управленческих решений представлена в таблице 1

Таблица 1

Классификация управленческих решений по типологии

Классификационный признак	Виды управленческих решений
По используемым методам	Программируемые; стандартные; повторяющиеся; непрограммируемые; нестандартные
По творческому вкладу	Рутинные; селективные; адаптационные; инновационные
По характеру и степени формализации проблем	Хорошо структурированные; слабо структурированные; неструктурированные
По степени использования трех компонент: интуиция, суждения, рациональности	Интуитивные, рациональные, решения, основанные на суждении
Зависящие от менеджера	Уравновешенные решения; импульсивные решение; рискованное решение; осторожное решение
По особенностям принятия решений с учетом влияния внешней среды	Стандартное решение; бинарное решение; многоальтернативное решение; инновационное решение
Состав и сложность реализации решения	Простые и процессные
Характер учета изменения условий реализации решения	Гибкие и жёсткие
Прогнозная эффективность	Ординарные (неэффективные, рациональные, opt), синергетические, асинергетические
Частота принятия решения	Единовременные, циклические, частные
По форме	Письменная, устная
По содержанию	Производственные, экономические, социально-политические, технические, организационные
Степень возможности учета временных ограничений на разработку, принятие и исполнение решения	Решения в реальном масштабе времени. Решения, принимаемые в течение 1-ого из этапов принятия решения. Решения, не имеющие ограничений по времени их принятия

Существует бесконечное количество управленческих решений. Они охватывают все направления деятельности предприятия. В настоящее время наиболее важным видом решения является: решение по временному горизонту действия (по степени глобализации), так как они захватывают стратегическое и тактическое планирование, которое является важной и неотъемлемой частью в оперативном управлении, в успешной работе всех подразделений и фирмы в целом. Для того чтобы принимать управленческие решения, а именно эффективные управленческие решения, каждый руководитель (менеджер) должен обладать информацией, которая позволит ему рационализировать свои суждения и прийти к оптимальному решению поставленных задач. Существует множество аспектов, положений и требований по отношению к информации, которые необходимо учитывать менеджеру любого уровня. Далее в дипломном проекте подробнее рассмотрим основы информационного обеспечения принятия управленческих решений.3

3.Литвак Б.Г. Управленческие решения. Учебник. - М.:

1.3. Основы информационного обеспечения принятия управленческих решений. Области решений В современных условиях важной областью стало информационное обеспечение, которое состоит в сборе и переработке информации, необходимой для принятия обоснованных управленческих решений. В деятельности крупных фирм, в особенности имеющих множество филиалов в далеко удаленных местах, передача информации является непременным и первостепенным фактором нормального функционирования фирмы. При этом особое значение приобретает обеспечение оперативности и достоверности сведений. Информация играет важную роль в предоставлении сведений для принятия управленческих решений и является одним из факторов, обеспечивающих снижение издержек производства и повышение его эффективности.

Содержание каждой конкретной информации определяется потребностями управленческих звеньев и вырабатываемых управленческих решений. К информации предъявляются определенные требования:

1. краткость, четкость формулировок, своевременность поступления;

2. удовлетворение потребностей конкретных управляющих;

3. точность и достоверность, правильный отбор первичных сведений, оптимальность систематизации и непрерывность сбора и обработки сведений.

Каждая информация, как в микросреде, так и в макросреде, создает информационные потоки, образующие между собой связи, прямые и

обратные. Связь - это вид соединения элементов системы. В сложных системах количество связей очень велико. Связи выражаются в виде информационных потоков между элементами данной системы или между системами. Если связь осуществляет передачу выходного воздействия одного элемента на вход какого-либо последующего элемента той же системы, то она носит название -прямой свят. Если же осуществляется связь между выходом какого-либо элемента и входом предшествующего ему элемента гой же системы, то это обратная связь.

Существуют положительная и отрицательная обратные связи. Положительная обратная связь усиливает воздействие, а отрицательная - снижает его. Принцип обратной связи лежит в основе управления экономическими системами. Он характеризует способность системы воспринимать и использовать информацию о результатах собственной деятельности по достижению цели наилучшим образом и в кратчайшие сроки. Огромное количество связей в экономических системах обусловливает многовариантность экономических задач. Поэтому получение оптимального варианта практически недостижимо. Это возможно только при использовании экономико-математических методов и экономической кибернетики.

Каждый успешный руководитель (менеджер) должен уметь оперировать информацией, владеть и правильно управлять ею. Одним из слагаемых успешного управления информацией является умелое использование ее основных характеристик. Перечислим основные характеристики управленческой информации и представим их на рисунке 5.

1. краткость: информация должна быть четкой, не содержать ничего лишнего и не концентрировать внимание ее потребителя на несущественных или не относящихся к делу сведениях;
2. точность: пользователь должен быть уверен, что информация не содержит ошибок или пропусков, а также намеренного искажения;
3. оперативность: информация должна предоставляться в сроки, дающие возможность быстро сориентироваться и вовремя принять эффективное управленческое решение. В противном случае она малопригодна для целей управления;
4. сопоставимость: информация, полученная в разное время и по различным отделам/подразделениям, должна быть сопоставима;
5. целесообразность: информация должна соответствовать той цели, для которой она подготовлена. Информация должна помогать в решении конкретных управленческих задач;
6. рентабельность: подготовка информации не должна стоить больше, чем выгоды от ее использования. Затраты по подготовке внутрифирменной информации не должны превышать экономический эффект от ее использования;
7. объективность: информация должна быть непредвзятой и беспристрастной, дающей объективную оценку ситуации;
8. адресность: информация должна отвечать требованиям конкретного пользователя и соответствовать уровню его подготовленности и положению в иерархии компании;
9. аналитичность: информация, используемая для внутренних управленческих целей, должна содержать данные текущего экспресс-анализа или предполагать возможность проведения последующего анализа с наименьшими затратами;
10. полезность: информация должна привлекать внимание руководителей к сферам потенциального риска и объективно оценивать работу менеджеров предприятия;
11. конфиденциальность: как правило, управленческая информация носит конфиденциальный характер и требует защиты.

Рис. 5. Характеристики управленческой информации

Вся совокупность (весь массив) информации должна быть сведена руководителем в систему. Нередко руководители получают информацию, которая требует дополнительной обработки. Как следствие решения, принимаемые на основе данной информации, оказываются неточными либо принимаются с опозданием и теряют свою актуальность. Информация может быть обработана до попадания к руководителю, при этом используются определенные формы предоставления информации. Точность и краткость получаемой информации позволяет принимать решения оперативно и, как следствие, увеличивает скорость рабочих процессов. При этом важным моментом является квалификация руководителя.

Области решений.

Как отмечалось ранее, управленческое решение - главный элемент деятельности любого руководителя. Решение может приниматься человеком в трех основных системах - технической, биологической и социальной:

Техническая система включает станки, оборудование, компьютеры и другие работоспособные изделия, имеющие инструкции для пользователя. Профессионализм специалиста, принимающего решения в технической системе, определяет качество принятого и выполненного решения. Набор решений в технической системе ограничен, а их последствия обычно предопределены.

Биологическая система. Эта система обладает большим разнообразием функционирования, чем техническая. Набор решений в биологической системе также ограничен из-за медленного эволюционного развития животного и растительного мира. Тем не менее, последствия решений в биологических системах часто оказываются непредсказуемыми. В таких системах необходимы разработки нескольких альтернативных вариантов решений и выбор лучшего из них по каким-либо признакам. Профессионализм специалиста определяется его способностью находить надежную информацию, использовать соответствующие методы разработки решения и выбирать лучшее из альтернативных решений.

Социальная (общественная) система характеризуется пребыванием человека в окружении взаимосвязанных элементов. В качестве характерных примеров таких систем можно привести семью, производственный коллектив, неформальную организацию, и даже одного человека (самого по себе). Социальные системы существенно опережают биологические по богатству возникающих проблем. Набор решений в социальной системе характеризуется большим разнообразием в средствах и методах реализации.

Это объясняется тем, что главным объектом управления выступает человек, как личность, которой присуща относительно высокая скорость (по сравнению с биологическими системами) изменения сознания, а также широта нюансов в реакциях на одинаковые и однотипные ситуации. Люди— самая большая ценность организации; в то же время они наименее предсказуемы в поступках, реакциях, решениях. Перечисленные виды систем обладают различным уровнем непредсказуемости (риска) в результатах реализации решений. Рассмотрим на рисунке 6 тенденции изменения непредсказуемости решений в различных системах.

Рис. 6. Тенденции изменения непредсказуемости результатов реализации решений в различных системах

В зависимости от условий реализации решений в социальной системе руководитель может добиться со стороны подчиненных, как сотрудничества, так и противостояния. Профессионализм специалиста, разрабатывающего или реализующего решение, определяется его способностью создать стимулирующую среду для выполнения решения. Работник, в функциональные обязанности которого входят действия по управлению деятельностью других работников (подчиненных), является руководителем (часто в литературе руководитель называется лицом, принимающим решение). А решения, принимаемые руководителем в социальной системе, называются управленческими решениями.

Особым видом социально-экономических систем являются транспортные системы. Эти системы обладают следующими свойствами:

1. Транспорт не изменяет количество, форму и состав ранее произведенной продукции; его функция заключается в изменении пространственного положения объекта перемещения;
2. Продукция транспорта заключается в процессе перемещения товара (грузов); при этом стоимость перевозимого товара возрастает;
3. Процессы производства продукции и реализации ее на транспорте слиты воедино; поэтому на транспорте невозможно образование запасов продукции.
4. При производстве транспортной продукции отсутствует сырье;
5. Продукция транспорта может иметь как производительное потребление при перевозке груза, так и индивидуальное потребление при перевозке пассажиров;
6. Особым видом деятельности транспорта являются загранперевозки; для осуществления заграничных перевозок на всех видах транспорта осуществляется экспорт транспортных услуг;
7. Все виды транспорта являются сверхдинамичными системами и представляют собой области повышенного риска.

Особенность транспортного процесса заключается в постоянном изменении во времени и пространстве местоположения технических средств транспорта. На водном транспорте помимо этого имеются свои особенности: сезонность работы, сильная зависимость от климатических и гидрометеорологических условий.

1.4 Управленческий учет - база принятия оперативных управленческих решений

Управленческий учет можно определить, как интегрированную внутрихозяйственную информационную систему, основной целью которой является информационно-аналитическое обеспечение менеджеров хозяйствующих субъектов о затратах и результатах деятельности как всей организации, так и ее отдельных структурных подразделений, предназначенную для принятия ими оперативных, тактических и стратегических управленческих решений.

Цель управленческого учета.

Применительно к управленческому учету основная цель определяется как обеспечение информацией менеджеров для принятия управленческих решений. В процессе принятия таких решений должна использоваться релевантная, достоверная, сравнимая, нейтральная и существенная информация. Главной целью управленческого учета является обеспечение руководителей и менеджеров необходимой информацией для принятия решений и эффективного управления предприятием.

Основные задачи управленческого учета, решаемые в рамках поставленной цели это: планирование: определение затрат и контроль; принятие решений. Для наглядного представления задач управленческого учёта приведём рисунок 7.

Рис. 7. Задачи управленческого учета

Планирование - процесс определенных действий, которые должны быть выполнены в будущем. В основе планирования лежит анализ прошлой финансовой и нефинансовой информации. Планирование в рамках управленческого учета называется бюджетным планированием - самое детализированное планирование.

Определение затрат (учет затрат и калькулирование себестоимости продукции) представляет собой процесс, начинающийся со сбора всей информации, относящейся к затратам, возникающим при покупке или производстве готовой продукции, услуг предприятием. Большое значение для правильной организации учета затрат имеет научно обоснованная классификация затрат.

Система контроля, как установление обратной связи, должна обеспечивать, с одной стороны, планирование затрат, взаимосвязанное с реальной деятельностью, прошлыми и будущими событиями в организации. С другой стороны, система контроля обеспечивает четкое отслеживание исполнения планов, учет отклонений фактических показателей от запланированных ранее, а также анализ данных отклонений.

Принятие решений является конечной, итоговой задачей ведения управленческого учета. Именно на обеспечение возможности принимать верные решения направлен управленческий учет. Каждый день руководители сталкиваются с необходимостью принимать ряд решений, каждое из которых может непосредственно влиять на результаты деятельности их компании. Эффективные решения — залог существования коммерческого предприятия.

Таким образом, управленческий учет необходим для нормального функционирования и развития предприятия. С его помощью руководители и менеджеры определяют основное направление развития фирмы с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Управленческий учет позволяет правильно учесть все внутренние и внешние факторы в постановке конкретных целей развития предприятия и путей их достижения, обеспечивает взаимосвязку между отдельными структурными подразделениями предприятия, позволяет минимизировать издержки и открывает все возможные дополнительные источники ресурсов внутри фирмы. Разработка систем управленческого учета, а также использование и интерпретация информации, произведенной этими системами, являются решающими для успеха производственных и сервисных организаций. В сегодняшней глобальной конкурентной и полной вызовов технологической среде.

1.5.Классификация затрат на производство, как предпосылка к принятию обоснованных управленческих решений

Целью любой классификации затрат является оказание помощи руководителю в принятии правильных, обоснованных решении, поскольку менеджер, принимая решения, должен знать, какие затраты и выгоды они за собой повлекут. Поэтому суть процесса классификации затрат - это выделить ту часть затрат, на которые может повлиять руководитель. В таблице 1.2 приведём классификацию затрат в управленческом учете.

Таблица 1.2

Классификация затрат в управленческом учете

Классификационные признаки	Виды затрат с учетом функций управления
1. Процесс принятия управленческих решений	Явные и альтернативные; релевантные и нерелевантные; эффективные и неэффективные;
2. Процесс прогнозирования	Краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные;
3. Процесс планирования	Планируемые и непланируемые
4. Процесс нормирования	Стандарты, нормы и нормативы и отклонение от них;
5. Процесс организации	По местам и сферам возникновения ( но цехам, по производству, по участкам, другие структурные подразделения );по центрам ответственности (центр затрат, центр доходов, центр прибыли, центр инвестиций);
6. Процесс учета	Одноэлементные и комплексные; по статьям калькуляции и экономическим элементам; постоянные и переменные; основные и накладные; прямые и косвенные; текущие и единовременные, будущего отчётного периода и предстоящие;
7. Процесс контроля	Контролируемые и неконтролируемые;
8. Процесс регулирования	Регулируемые и нерегулируемые;
9.Процесс стимулирования	Обязательные и поощрительные;
10. Процесс анализа	Фактические; прогнозные, плановые; сметные; стандартные; общие и структурные; полные и частичные;
11. По видам расходов	Материальные затраты, амортизационные отчисления, расходы на оплату труда, прочие расходы;
12.Затраты для расчета себестоимости продукции, оценки стоимости запасов и полученной прибыли	Входящие, истекшие, производственные, непроизводственные;
13.Затраты применяемые и неприменяемые при оценке	Безвозвратные и возвратные; вмененные (упущенная выгода) и предельные;

Рис. 8. Группировка затрат, связанная с принятием решения

1.6. Методические основы анализа безубыточности

Менеджменту компании приходится принимать различные управленческие решения, касающиеся, например, цены реализации товаров, планирования объема продаж, увеличения или, наоборот, экономии по отдельным видам расходов. Для того чтобы понять и оценить последствия принимаемых решений, необходим анализ соотношений затрат, объема и прибыли. Таковым и является анализ безубыточности, который показывает, что произойдет с прибылью при изменении объема производства, цены и основных параметров затрат. Английское название анализа безубыточности

Практическая ценность анализа безубыточности прибыли состоит в том, что этот подход позволяет, оценить сравнительную прибыльность отдельных видов продукции, что дает основания для выбора оптимального портфеля продукции; установить запас "прочности" предприятия в его текущем состоянии: спланировать объем реализации продукции, который обеспечивает желаемое значение прибыли. Как показывает практика, наиболее эффективны те предприятия, которые обеспечивают загрузку производственных мощностей на уровне близком к уровню полной мощности. Однако, несмотря на это предприятия могут быть убыточными. Причин для этого может быть очень много. Например: задержки в реализации, дефицит комплектующих элементов, плохое качество сырья, недостаточный объем рынка, плохое качество продукции, ценовая система и т. д. Если предприятие функционирует на более низком уровне использования производственных мощностей, т.е. выпускает продукции существенно меньше по сравнению с полной производительностью, доходы зачастую не могут покрыть все издержки. Когда уровень использования производственных мощностей возрастает, то можно надеяться, что будет достигнута ситуация, когда общие доходы будут равны общим издержкам. В этой точке нет ни прибыли, ни убытков. Такая ситуация называется ситуацией безубыточности. Таким образом, мы подходим к понятию безубыточности. Для расчета точки безубыточности издержки на две составляющие: переменные затраты — возрастают пропорционально увеличению производства (объему реализации товаров), постоянные затраты — не зависят от количества произведенной продукции (реализованных товаров) и от того, растет или падает объем операций.

Для вычисления критической точки используется метод уравнения. Метод уравнения основан на исчислении прибыли по следующей формуле:

Р= B-R' - R

где В - выручка от реализации продукции; В = Q*P;

R’ - переменные затраты на этот же объем реализации; R'=Q*R';

R- все постоянные затраты предприятия за определенный период времени.

Если предприятие находится на пороге рентабельности (в критической точке) то прибыль равна нулю и получаем следующее равенство:

В = R' + R или Q*P =R'+ R,

где Q- объём продаж; Р - цена реализации единицы продукции; R' - переменные затраты на единицу товара; R- постоянные затраты.

Трансформируя формулу и принимая объем продаж за критический (пороговый) объем реализации получаем следующую формулу:

где О - критическая точка; R- постоянные затраты в единицу продукции;

Р - цена единицы продукции; R' - переменные расходы на единицу продукции.

критическая точка показывает, до какого предела может упасть выручка, чтобы не было убытка. Сущность анализа безубыточности полностью раскрывается на графике безубыточности, изображённом на рисунке 9. Этот график показывает объем произведенной продукции в натуральном выражении на горизонтальной оси и величину дохода или издержек в стоимостном выражении на вертикальной оси.

Рис. 9. Графическое представление точки безубыточности

Для каждой конкретной цены продаж и единицы конечного продукта линия OD будет показывать величину доходов при различных объемах продаж. Пересечение линии совокупного дохода с линией совокупных издержек AN определяет точку безубыточности (ВЕР) “N”, точку, в которой совокупный доход равен совокупным издержкам (переменным и постоянным).

Точка безубыточности имеет большое значение в вопросе платежеспособности и устойчивости компании по отношению к воздействиям внешней среды. Определения точки безубыточности открывает возможность предпринимателям планировать на перспективу размеры прироста прибыли в зависимости от хозяйственных успехов в производстве конкурентоспособной продукции и заблаговременно принимать соответствующие меры по изменению в ту или иную сторону величины переменных и постоянных затрат.

Глава 2

Анализ объекта исследования

2.1. История образования ОАО «Северо-Западное пароходство». Организационная структура судоходной компании

Далеко в глубину веков уходит история становления воднотранспортных связей России, основы, развития которых в Северо-Западном регионе страны были заложены еще императором Петром I. Судоходный путь от Балтийского моря к центральным районам страны стал государственной необходимостью с тех пор, как Россия окончательно утвердилась на берегах Балтики и в устье реки Невы был, основан город Санкт-Петербург.

Первое российское торговое парусное судно "Святой Павел" было построено летом 1693 года в Архангельске. Первый российский пароход "Елизавета" был построен летом 1815 года в Петербурге, на механическом заводе Ч. Берда - знаменитого механика того времени. В ноябре, 3-го числа 1815 года, открылось регулярное пароходное сообщение между Петербургом и Кронштадтом. Первый пароход пошел в своей первый рейс с пассажирами на борту по Неве и Финскому заливу.

В 1833 году по Неве пошел большой баркас с гребными колесами, вращающимися от электродвигателя прообраз современных электроходов, созданный академиком Б.С. Якоби.

Судоходные компании начали свое развитие в конце первой половины прошлого столетия. Так в 1848 году было учреждено "Невское пароходство". В то время также работали "Пароходство между Шлиссельбургом и Петербургом", товарищество "Волго-Невское буксирное пароходство", товарищество на паях "Свирское пароходство".

В предвоенном 1913 году в Северо-Западном бассейне России насчитывалось уже более 250-ти мелких и крупных владельцев парового флота. Революция 1917 года и последующая тотальная национализация затронули российский флот. В обстановке разрухи и полной дезорганизации экономических отношений внутри страны, новому правительству необходимо было принимать решение о восстановлении ее транспортной системы.

Постановлением Совета труда и обороны от 30 января 1923 года было образовано Северо-Западное речное пароходство. В навигацию 1923 года пароходству принадлежало 500 судов: 412 буксиров, 76 товарно-пассажирских судов и 12 служебных. Суда нового пароходства в основном были задействованы в перевозке продовольствия и леса.

Со времени организации речники пароходства внесли существенный вклад в развитие судоходства на Северо-Западе России.

Значителен и велик вклад коллектива пароходства в тяжелое время Великой Отечественной войны. С первых же дней военных действий велась работа в суровых фронтовых условиях, экипажи многих судов непосредственно участвовали в боевых операциях. Через Ладожское озеро речными судами доставлялось продовольствие, боеприпасы, снаряжение и военная техника, а из осажденного города вывозились люди и ценное промышленное оборудование.

В 1964 году с вводом в действие Волго-Балтийского водного пути завершилось создание единой глубоководной речной системы европейской части России. Параллельно велась работа по внедрению в эксплуатацию новых типов судов класса "река-море".

Первыми судами, совершившими рейсы по Волго-Балтийскому водному пути, были теплохода Северо-Западного речного пароходства "Профессор Киричев", перевозивший из Кандалакши железорудный концентрат Череповецкому металлургическому комбинату, "Волго-Балт-7" и "Волго-Балт-10", выполнявшие рейсы по доставке угля из Череповца на Кандалакшу. Первым судном Северо-Западного речного пароходства, совершившим доставку груза в заграничном сообщении был теплоход "Балтийский-8”.

В 80-е годы сформировалась основная производственная структура СЗП. Была произведена реконструкция береговых портовых сооружений, построен Подпорожский речной порт - крупнейший речной порт в Северо-Западном регионе, а также речной вокзал с гостиницей. Интенсивно развивалась судостроительно- судоремонтная база. Были реконструированы основные мощности Невского ССЗ, Вознесенской и Ленинградской РЭБ флота, построена РЭБ флота пассажирского порта. В 80-е годы сформировался основной состав флота пароходства. Были освоены новые грузопотоки.

Начало 90-х годов для Северо-Западного пароходства, как и для многих других компаний, ознаменовалось "вхождением в рынок". Пароходство и в новых экономических условиях сохранило прочные позиции на рынке транспортных услуг.

В декабре 1992 года пароходство акционировалось. В 1993 году Северо-Западное речное пароходство изменило название компании на Северо-Западное пароходство как более отвечающее статусу компании.

К 1997 году сформировалась в основном структура "холдинга". В период с 1994 по 1998 годы флот пароходства пополнился судами нового поколения типа "Балтийский", построенный на собственные средства компании с привлечением кредита.

ОАО "Северо-западное пароходство" создано для оказания транспортных услуг по перевозке внешнеторговых и народнохозяйственных грузов; буксировке объектов по ВВП и обслуживанию судов в Санкт-Петербурге. ОАО «СЗП» оказывает транспортные услуги по перевозке грузов по ВВП и в экспортном направлении и услуги по менеджменту судов других компаний.

Общее руководство осуществляет Управляющий директор, которому непосредственно подчинены:

1. Дирекция по фрахтово-коммерческой деятельности (организация и управление транспортным процессом с целью получения максимальной прибыли от работы находящегося в эксплуатации флота);
2. Дирекция по экономике и финансам (организация и управление финансовыми потоками Компании и планово-экономическая работа);
3. Управление бухгалтерского учета и налогового учета (ведение бухгалтерского и налогового учета);
4. Дирекция по персоналу (обеспечение кадрами, формирование штатов по судам и офису, организация труда и системы заработной платы, подготовка и переподготовка кадров);
5. Служба правового обеспечения (юридическое обеспечение деятельности компании);
6. Дирекция по административно-хозяйственной деятельности (осуществление современных информационных технологий и организационно документарного обеспечения ОАО «СЗП», обеспечение сохранности имущества и соблюдения пропускного режима, хозяйственное и транспортное обслуживание подразделений компании);
7. Специальный отдел (организация работы с экипажами судов в условиях ЧС, воинский учет);
8. Контрольно-ревизионное управление;
9. Правление (Директор по внешним связям, помощник Управляющего директора, советник, директор по БСК, помощник председателя Совета директоров);
10. Консультанты и эксперты по областям бизнеса;
11. Заместитель Управляющего директора по экономической безопасности - Начальник Службы безопасности (обеспечение защиты экономических интересов Компании, пропускного режима и сохранности материальных, финансовых, информационных и иных ее ресурсов, предупреждение правонарушений на судах компании).
12. Каждая хозяйственная единица имеет или создает центры ответственности в зависимости от своей деятельности. В ОАО «СЗП» такие центры ответственности созданы в виде менеджерских групп. Менеджерские группы ведут учет и контроль финансовых результатов. Информация, представленная менеджерскими группами, поступает в сферу руководства для принятия им управленческих решений. Для этого полномочия и ответственность руководства и оперативного управления должны быть разделены, чтобы расширить возможности и повысить эффективность менеджмента. При этом менеджеры судов должны работать согласованно, добиваясь достижения не только локальных, но и общих целей компании. Для обеспечения эффективности управления полномочия и ответственность должны быть четко распределены. Таким образом, менеджерские группы создаются для оперативного управления судами.

Рис. 10. Организационная структура ОАО «СЗП»

2.2 Положение ОАО "Северо-Западное пароходство" в отрасли транспорта. Основные направления деятельности

ОАО «Северо-Западное пароходство» (ОАО «СЗП»), входящее в состав международного транспортного хoлдинга UniversalCargoLogisticsHolding, - крупнейший перевозчик в системе водного транспорта России, специализирующийся на перевозке генеральных, массовых, насыпных, навалочных грузов, буксировкам негабаритных грузов и плавательных средств. История Северо-Западного пароходства неразрывно связана с развитием судоходства в России и формированием Санкт-Петербурга как морской столицы. Судоходная компания является преемником государственного предприятия «Северо-Западное речное пароходство», образованного в 1923 году и акционированного в 1993 году.

Основные виды деятельности: перевозка грузов судами «река-море» плавания, судостроение, судоремонт, перевозка пассажиров.

Регионы деятельности: внутренние водные пути Европейской части Российской Федерации, бассейны Балтийского, Северного, Средиземного, Черного и Каспийского морей.

Необходимо отметить, что ОАО «СЗП» ежегодно перевозит около 6 млн. тони грузов, совершая 2500 судозаходов в 300 речных и морских портов иностранных государств.

Пароходство владеет 13 экскурсионно-прогулочными судами и 4 теплоходами для многодневных круизов по рекам и озерам России. Судостроительно-судоремонтными предприятиями, входящими в пароходство, в 2008 году выполнен объем услуг в размере 127131 тыс. руб. Приоритетным направлением развития компании является обновление флота. В 2002-2003 гг. были введены в эксплуатацию 4 теплохода проекта «Валдай»: «Св. Апостол Андрей», «Св. князь Владимир», «Св. Георгий Победоносец», «Святитель Алексий». В 2005-2006г.г. введены в эксплуатацию теплоходы «Русич-6» и «Русич-10», в декабре 2008г. " Профессор Кацман". В летнюю навигацию ОАО «СЗП» осуществляет агентское обслуживание 11 судов «река-море» Западного пароходства при нахождении их на ВВП, занимается перевозкой пассажиров и грузов паромными судами «Андрей Коробицын» и «Николай Каплунов» на линии «Ломоносов-Кронштадт»; туристов - на 13 экскурсионно-прогулочных судах и круизных VIP-теплоходах «Нева» и «Ленинградец».

В настоящее время в связи с коммерциализацией собственности образовалось множество частных судоходных компаний, работающих на рынке транспортных услуг северо-западного региона. Эти компании оказывают конкуренцию ОАО «СЗП». К основным конкурентам следует отнести:

1. ООО «Судоходная компания Орион»; ОАО "Северное морское пароходство"; ОАО «Азово-Донское пароходство»;
2. компании, образованные в 1990-е годы, оперирующие собственными и привлеченным флотом, причем часть из них расположены в зарубежных странах («Palmali», «Albros», «VassilevMaritime», «KentShipping», «Marship», «BlueShipping»).

K 2009 году ОАО «Северо-Западное пароходство» стало крупнейшим перевозчиком проектных грузов в порты Каспийского моря.

Так как ОАО «СЗП» постоянно приходиться сталкиваться с жесткой конкуренцией в сфере оказания транспортных услуг с другими перевозчиками, судоходная компания целенаправленно смотрит в «будущее», разрабатывая стратегии и тактики поведения в бизнесе. В рамках стратегии развития Северо-Западного пароходства, направленной на увеличение доли проектных перевозок, грузовые суда и баржи под управлением компании доставляли генеральные и проектные грузы на шельф Каспийского моря для разработки месторождений нефти и газа в течение всего периода грузовой навигации 2009г. Несмотря на кризисные явления в мировой экономике, компания сохранила объёмы доставки проектных грузов в этот регион. Грузовые перевозки осуществлялись судами серии «Русич», «Сормовский», «Балтийский», а также баржебуксирными составами, буксировку выполняли 11 буксиров и 3 баржи, фрахтовым менеджментом судов занималась компания «Волго-Балтик Логистик» - дочернее предприятие ОАО «СЗП».

Рассмотрим перспективы развития ОАО «СЗП» и конкурентные преимущества, которые непосредственно оказывают влияние на деятельность компании по достижению успеха, завоеванию прочных позиций на рынке транспортных услуг и выделяют среди остальных конкурентов.

Перспективы развития общества напрямую связаны с приоритетными направлениями деятельности: строительство нового флота; модернизация флота с целью расширения районов плавания; увеличение доли перевозок новых перспективных, высокотарифицированных грузов, развитие контейнерных перевозок; активное участие в крупных государственных проектах.

Теперь выделим конкурентные преимущества пароходства, которые складываются из следующих факторов:

1. большое разнообразие тоннажа от 1000 до 5800 тонн, что позволяет гибко удовлетворять потребности фрахтователей в тоннаже;
2. созданная годами положительная репутация, в частности на рынке заграничных перевозок, которыми компания успешно занимается более 40 лет;
3. широкий круг фрахтователей и брокеров, с которыми ОАО СЗП работает на протяжении многих лет, а также согласованная гибкая фрахтовая политика судоходных компаний холдинга на рынке транспортных услуг;
4. качественный уровень технического и коммерческого менеджмента компании;
5. профессионально подготовленные кадры, способные удовлетворить потребности крупных фрахтователей в перевозках больших объемов грузов;
6. способность обеспечить четкую подачу судов под погрузку; высокий сервис (сохранность груза, отсутствие серьезных задержек в пути). Рассмотрев в дипломном проекте основные виды и регионы деятельности ОАО «СЗП», конкурентные преимущества и перспективы развития, отметим результаты деятельности пароходства за 2012 и 2013 года. Именно результаты отражают достижение организацией поставленной миссии, целей и позволяют судить о слаженной работе всех структурных подразделений.

Результаты деятельности ОАО «СЗП».

В 2011 году перевозку основного объема грузов ОАО "СЗП" выполняли суда собственные и арендованные, успешно работая на транспортных рынках Балтийского и Северного морей и рынке Черноморско-Азовского бассейна.

В 2011 году грузовыми судами Северо-Западного пароходства собственными и арендуемыми перевезено 5456 тыс. тонн грузов, из них 4527 тыс. тонн - в загрансообщении. В сравнении с 5205 тыс. тонн, перевезенными в 2010 году, отмечается увеличение объёма перевозок.

Перевозки грузов по внутренним водным путям России по сравнению с 2010 годом выросли на 267 тыс. тонн в основном за счет увеличения объема перевозок строительных грузов.

В прошедшем году судами СЗП из Европы осуществлялась доставка металла и продукции для автомобильных заводов иностранных концернов, расположенных в России, и отечественных предприятий, перепрофилировавших свое производство, среди которых ГАЗ, а также материалов для строительства элитных объектов в Санкт-Петербурге и других российских городах.

Несмотря на естественное выбытие и перерегистрацию нескольких единиц флота, пароходству в целом удалось увеличить объемы перевозок по сравнению с 2010 годом, что свидетельствует об эффективном менеджменте судов компании.

Производительность работы флота «река-море» увеличилась на 14,8 %, доходы на одно судно - на 21%.

Дочерними обществами ОАО "СЗП" за 2011 год произведена следующая продукция:

Грузовые перевозки - перевезено грузов - 742 тыс. тонн.

В 2012 году перевозку основного объема грузов ОАО "СЗП" выполняли суда собственные и арендованные, успешно работая на транспортных рынках Балтийского и Северного морей и рынке Черноморско—Азовского бассейна.

В 2012 году грузовыми судами Северо-Западного пароходства собственными и арендуемыми перевезено 5122 тыс. тонн грузов, из них 4156 тыс. тонн - в загрансообщении. В сравнении с 5456 тыс. тонн, перевезенными в 2011 году, можно отметить уменьшение объема перевозок.

Перевозки грузов по внутренним водным путям России по сравнению с 2011 годом выросли на 40 тыс. тонн в основном за счет увеличения объема перевозок строительных грузов, а также перевозок грузов грузопассажирским флотом.

В 2012 году судами СЗП из Европы осуществлялась доставка металла и продукции для автомобильных заводов иностранных концернов, расположенных в России, и отечественных предприятий, перепрофилировавших свое производство, среди которых ГАЗ, а также материалов для строительства элитных объектов в Санкт-Петербурге и других российских городах.

Объем перевозок грузов в 2012 году по сравнению с 2011 годом сократился в связи с уменьшением объема перевозок лесных грузов (уменьшилось количество перевозок на Швецию, не было перевозок на Норвегию).

Производительность работы флота увеличилась на 20,8 %, доходы на одно судно - на 22,2%.

Дочерними обществами ОАО "СЗП" за 2012 год произведена следующая продукция:

Грузовые перевозки - перевезено грузов - 276 тыс. т. (уменьшение показателя по сравнению с 2010 годом связано с продажей ОАО «Белозерский порт»).

Переработка грузов - 124 тыс. т. (уменьшение показателя по сравнению с 2010 годом связано с продажей ОАО «Белозерский порт»).

В 2013 году объём грузовых перевозок ОАО "СЗП" составил 6 млн. тонн, что на 16% выше показателя 2012 года. Данные тенденции можно объяснить резким падением грузовой базы в условиях мирового кризиса у предприятий промышленного производства (в первую очередь у сырьевых компаний), что привело к увеличению доли объемов экспортно-импортных операций и изменением структуры внешней торговли.

Сокращение объемов перевозок компании в 2013 году обусловлено вынужденным выводом из эксплуатации части флота пароходства в 1 квартале. Отрицательную динамику падения общего объёма грузовых перевозок СЗП удалось преодолеть в середине года, а в конце IV квартала 2013 года - даже увеличить объемы перевозок по сравнению с аналогичным периодом 2012 г.

Экспортные перевозки выросли на 10,4% и составили 3,3 млн. тонн. Импортные перевозки снизились на 37%, до 0,5 млн. тонн. Перевозки между иностранными портами составили 2,1 млн. тонн. (- 11,5%).

Снизились перевозки лома черных металлов - до 0,5 млн. тонн (-18%); удобрений - до 0,8 млн. тонн (-29%). Перевозки лесных грузов сохранились на уровне года и составили 0,73 млн. тонн.

В экспортном сообщении перевозки цветных металлов и металлических изделий выросли в 2,4 раза и составили 0,37 млн. тонн, чёрных металлов — до 0,34 млн. тонн (+5,6%). Объем зерна, перевезенного в экспортном сообщении и между иностранными портами, увеличился на 40%, до 1,43 млн. тонн.

В период грузовой навигации по внутренним водным путям России выполнено 25 буксировок барж с оборудованием, аварийно-спасательными судами и другими плавсредствами в направлении Северного Каспия.

В период пассажирской навигации (с мая по октябрь 2013 г.) экскурсионно-прогулочные суда пароходства совершали рейсы в бассейнах реки Нева, Финского залива, Ладожского озера, а также на социально значимой для Санкт-Петербурга паромной линии «Ломоносов-Кронштадт».

Дочерними судостроительно-судоремонтными предприятиями пароходства в году выполнен объем услуг (судостроение, судоремонт, отстой судов, машиностроение) в размере 838,5 млн. руб., +39% в сравнении с аналогичным показателем 2012 г.

В своей деятельности ОАО "СЗП" предпринимает меры, направленные на выполнение задач, поставленных Президентом и Правительством российской Федерации.

В целях исполнения задач, поставленных Президентом РФ с 2009 года, ОАО «СЗП» было продолжено увеличение закупок продукции российского производства. Так, несмотря на преобладание в компании загранперевозок, выросли закупки топлива у отечественных поставщиков на 7,3 тыс. тонн или 20,8%. Благодаря рациональному подходу ОАО «СЗП» к выбору ремонтных компаний удалось достичь доли ремонтов на российских предприятиях свыше 60%.

Чистая прибыль ОАО «СЗП» за 2012 год составила 8 320 тыс. руб., их них на выплату дивидендов направлено 7 892 тыс. руб., остальное - на инвестиционную деятельность предприятия. За 2013 год чистая прибыль ОАО «СЗП» составила 1985 тыс. руб., из них на выплату дивидендов планируется направить 1 444 тыс. руб., остальное - на инвестиционную деятельность.

В 2013 году ОАО «СЗП» на инвестиции было потрачено 26 697 тыс. руб., в основном это — приобретение модернизационного оборудования, которое позволило повысить эксплуатационно-экономические характеристики флота.

Так же в рамках инвестиционных программ ОАО «СЗП» была проведена модернизация систем топливоиспользавания, что позволило в 2013 году увеличить использование более дешевых сортов топлива (моторное) более чем в 2,5 раза, по сравнению с 2012 годом. Экономия при закупке 1 тонны тяжелого топлива по сравнению с дизельным составляет порядка 200 $. Данные мероприятия позволили снизить удельные издержки компании при эксплуатации флота в 2012 г. по сравнению с 2011 г. на 1%.

В результате проведения оптимизации организационной структуры управления ОАО "СЗП" удельные управленческие расходы (на одного управленческого работника) снизились на 6,7%.

В 2013 году продолжалась реализация мер в рамках исполнения Указа Президента Российской Федерации № 889 от 04.06.08 и в соответствии с утвержденной в 2008 году программой энергосбережения ОАО "СЗП".

За счет корректировки норм расхода топлива, контроля исполнения системы учета расхода топлива на судах и анализа ежемесячной и рейсовой отчетности сэкономлено 1150 т. топлива общей стоимостью 17,2 млн. рублей.

За 2012 год сотрудниками Службы ТО и независимыми сюрвейерами было проведено 258 проверок фактического наличия топлива на борту теплоходов. В результате проверок было выявлено и возвращено компании 133 т. топлива общей стоимостью 1,9 млн. рублей.

За время исполнения системы материального стимулирования экипажей судов за экономию топлива было выплачено премий на сумму 2,95 млн. рублей.

В результате сбора с судов подсланевых вод и дальнейшей их переработки было выделено 180 т. нефтесодержащей смеси. После ее реализации сторонним организациям было получено 0,3 млн. рублей.

В навигацию 2012 г. на флоте продолжалась практика использования экономичных скоростей движения без ущерба для коммерческого результата, позволившая сэкономить около 75 тонн дизельного топлива и 140 т. тяжелого топлива, и в итоге снизить затраты на сумму около 2,7 млн. руб.

В период навигации 2012 г. на судах СЗП с двух топливной системой использовано 8 800 т. IFO/30 (общее количество), экономический эффект составил около 10 млн. руб.

На всех доковых ремонтах производилась очистка балластных танков от ила, грязи и песка для дефектации корпуса судна. В среднем, по каждому судну выбрано "мертвого запаса" ориентировочно 15 тонн. Средняя стоимость по выборке и утилизации ила и грязи составляет 25 евро за тонну. Общие затраты составили около 0,6 млн. руб.

Результат по дополнительной выручке от снижения «мертвого запаса» с учетом среднего количества рейсов в год для одного судна - 21 и средней фрахтовой ставки 24,7 долларов США составляет около 9 млн. руб.

В 2012 г. произведены ремонтные работы по восстановлению системы подготовки тяжелого топлива на 2 судах: "Волжский-40", "Волжский-50":

- затраты по т/х "Волжский-40" и "Волжский-50" по 15 000,00 Евро по каждому судну.

Итого общие расходы - 30 000,00 Евро.

Общее количество использованного дешевого топлива составило 310 тонн, что позволило получить экономический эффект около 0,6 млн. руб.

Необходимо отметить основные позиции ОАО «СЗП» на перспективное развитие. К таким позициям можно отнести то, что ОАО «Северо-Западное пароходство» планирует и в дальнейшем оказывать транспортные услуги по перевозки грузов в судах, сохраняя лидирующее положение среди транспортных предприятий в северо-западном регионе России за счет поддержания качества предоставляемых услуг на высоком уровне, расширения районов работы флота, модернизации старых и строительства новых судов. В долгосрочной перспективе ОАО «СЗП» планирует приобретение новых судов.

Так же общество планирует продолжать освоение перевозок в районы Крайнего Севера и осуществление перевозок через южные порты России.

2.3 Флот судоходной компании и основные грузопотоки. Факторы, условия и риски, влияющие на деятельность ОАО «Северо-Западное пароходство»

В менеджменте у компании находится около 145 грузовых транспортных средств дедвейтом 550 тыс. т., включая 121 судов класса «река-море», 4 баржи, 12 буксиров и 8 вспомогательных судна.

Рассмотрим основные эксплуатационно-технические характеристики судов, совершающих коммерческие рейсы, по типам, которые входят в состав Северо-Западного пароходства (см. Таблицу 1)

Тип судна, название	Кол-во	Класс Регистра	Длина наибольш. (метров)	Ширина габаритн. (метров)	Эксплуатацион. осадка (метров)	Грузоподъёмность (тонн)	Дедвейт (тонн)	Вместим. грузовых трюмов (м3)
Сухогрузы дедвейтом до 3500 тонн Проект 1743.1
«Омский -132» «Омский -133» «Омский -134» «Омский -135» «Омский -137» «Омский -140» «Омский -141»	7 ед.	R2/R3 RSN	108,4	15,0	3,30	2900	3070	4383
Сухогрузы дедвейтом до 3500 тонн Проект 1557
«Авиаконструктор Поликарпов» «Сормовский-53»	2 ед.	KM (*) [1]2 С П Л4 А2	114,06	13,22	3,81	2950	3353	4297
Сухогрузы дедвейтом от 3500 до 5000 тонн Проект 488 АМ/3
«Сормовский-3048» «Сормовский-3051» «Сормовский-3052» «Сормовский-3053» «Сормовский-3054» «Сормовский-3055» «Сормовский-3056» «Сормовский-3057» «Сормовский-3058» «Сормовский-3060» «Сормовский-3064» «Сормовский-3067»	12 ед.	KM (*) L3[1] R2 AUT2	119,2	13.4	4,30	3500	3855	4717
Сухогрузы дедвейтом от 5000 до 6000 тонн Проект 05074М
Волжский -40» Волжский -44» Волжский -47» Волжский -50»	4 ед.	KM (*) L4 R2-RSN	139,0	16,75	4,10	5700	6050	9338
Сухогрузы дедвейтом от 5000 до 6000 тонн Проект DCV36 «Аметист»
«Аметист» «Агат» «Бирюса» «Лазурит» «Малахит» «Нефрит» «Оникс» «Сердолик» «Чароит» «Яшма»	10 ед.	100 AS E2 DBC DG C2P44 Германский Ллойд	89,96	14,50	4,50	4800	5026	6227
Сухогрузы дедвейтом от 5000 до 6000 тонн Проект 01010
Св. Апостол Андрей» «Св. князь Владимир» «Св. Алексий» «Св.Георгий Победоносец»	4 ед.	100 A5 RSA (200) E1 Германский Ллойд	128,2	16,74	4,34	5150	5440	8360
Сухогрузы дедвейтом от 5000 до 6000 тонн Проект 00101
«Русич -1» «Русич -2» «Русич -3» «Русич -4» «Русич -5» «Русич -6» «Русич -7» «Русич -8» «Русич -10» «Русич -11» «Профессор Кацман»	11 ед.	КМ (*) Ice2 [1] R1 AUT1	128,2	16,74	4,34/3,6*	5200/3650*	5470/3860*	8125
Сухогрузы дедвейтом 7000 тонн Проект RSD49
«Нева-Лидер 1» «Нева-Лидер 2» «Нева-Лидер 3» «Нева-Лидер 4» «Нева-Лидер 5» «Нева-Лидер 6» «Нева-Лидер 7»	7 ед.	КМ (*) Ice2 R2 AUT1-C	139,95	16,50	4,70/3,6*	7000/4400*	7157/4525*	10920
Итого	57 ед.

Таблица 1

Примечание: Значком (*) отмечены значения эксплуатационной осадки, водоизмещения и дедвейта в морской и речной воде соответственно.

Флот доставляет навалочные и генеральные грузы в Прибалтику, Скандинавию, Западную и Южную Европу, Англию, порты Северной Африки, оборудование и строительные материалы для возведения объектов добычи нефти и газа на побережье Баренцева моря, для строительства объектов добычи нефти на Каспии.

На протяжении 45 лет судоходная компания выполняет транзитные перевозки грузов по Волго-Балтийскому водному пути и более 35 лет - по Сайменскому каналу.

ОАО "Северо-Западное пароходство" перевозит генеральные, массовые, насыпные, навалочные, особорежимные грузы судовыми партиями от 1000 до 5000 тонн. Основу флота, управляемого компанией, составляют теплоходы типа "Русич", "Валдай", "Аметист", "Сормовский", "Омский", "Нева-Лидер", "Волжский".

Широкая номенклатура флота позволяет выбрать нужный тип судна с учетом особенностей предстоящей перевозки, возможностей по погрузке-выгрузке, местных условий плавания и характеристик порта.

Суда проекта «Нева-Лидер» грузоподъемностью до 7 000 тонн предназначены для транспортировки генеральных, навалочных, лесных, зерновых и крупногабаритных грузов в Каспийском море, а также в Средиземном, Черном, Балтийском, Белом, Северном морях, включая рейсы вокруг Европы и в Ирландское море зимой. По водоизмещению они являются самыми большими из сухогрузных судов, удовлетворяющих габаритам Волго-Донского судоходного канала. Всего для Северо-Западного пароходства планируется построить 10 таких судов. По состоянию на 1-е января 2014 года сданы в эксплуатацию 7 судов проекта.

Суда проекта DCV36 «Аметист» грузоподъемностью до 5 000 тонн предназначены для перевозки генеральных и навалочных грузов между портами Черного, Средиземного, Эгейского, Северного и Балтийского морей. Высокая ледовая категория Iсе3 позволяет им работать на Балтийском и Белом морях в зимний период. С декабря 2012 года все 10 судов проекта введены в эксплуатацию.

В целях модернизации сухогрузного флота Северо-Западного пароходства и замены списываемых в связи с истечением срока эксплуатации и неудовлетворительным техническим состоянием в 2010-2011 гг. судов Невским Судостроительно-Судоремонтным заводом были модернизированы и переоборудованы четыре сухогрузных судна проекта 05074 "Волжский-40", "Волжский-44", "Волжский-47", "Волжский-50" по проекту Морского Инженерного Бюро. В основу проекта переоборудования была заложена идея применения высоких (3,5 м с учетом существующих) непрерывных продольных комингсов люков, которые позволяют за счет существенного увеличения высоты сечения одновременно увеличить стандарт общей прочности корпуса судна (на 56%), вместимость трюмов и грузоподъемность судна в соответствии с требованиями Международной Конвенции о грузовой марке (МК-66).

Для улучшения мореходных качеств была увеличена на 1,7 м высота надстройки бака. Кроме того, была выполнена зашивка бортов в районе кормовой оконечности, тем самым образована полноценная надстройка юта.
 При этом конвенционный дедвейт судна в море увеличился с 4350 тонн до 6067 тонн (т.е. на 39%), объем грузовых трюмов - с 6441 м до 9404 м (т.е. на 46%). Сейчас модернизированные сухогрузы типа "Волжский" имеют технико-экономические показатели, существенно превышающие возможности судна до модернизации, что позволяет их эффективно эксплуатировать в условиях смешанных река-море) и морских перевозок.

Кроме того, на Невском Судостроительно-Судоремонтном заводе в последнее время активно строились многоцелевые сухогрузные суда смешанного река-море плавания проекта RSD49 типа "Нева-Лидер". Головное судно серии "Нева-Лидер 1" было сдано 26.11.2012, седьмое - "Нева-Лидер 7" - 23.12.2013, остальные три суда находятся в стадии строительства. Суда этой серии могут использоваться для транспортировки генеральных, навалочных, лесных, зерновых и крупногабаритных грузов, опасных грузов классов 1.4S, 2, 3, 4, 5, 6.1, 8, 9 МК МПОГ (и Приложения В Кодекса ВС) в Каспийском море, а также в Средиземном, Черном, Балтийском, Белом, Северном морях, включая рейсы вокруг Европы и в Ирландское море зимой. Особенностью модернизированного судна является наличие большого среднего трюма длиной 52.0 м, который позволяет перевозить в прямых рейсах Европа - Каспий негабаритные проектные грузы, что должно существенно повлиять на совокупный финансовый результат работы. При этом по водоизмещению суда проекта RSD49 являются на сегодняшний день самыми большими из сухогрузных судов, удовлетворяющих габаритам Волго-Донского судоходного канала.

Многоцелевые сухогрузные суда смешанного река-море плавания типа "Нева-Лидер" и модернизированные с поднятием комингса суда проекта 05074M типа "Волжский" активно использовались пароходством для перевозки зерновых грузов из речных терминалов в море на рейдовые перегрузочные комплексы в районе порта Кавказ с последующей перевалкой на морские суда. Всего объем таких перевозок зерновых грузов по контрактам пароходства составил 876 тыс. тонн, превысив на 46% результат прошлого периода.

Объем перевозок семи теплоходов проекта RSD49 «Нева-Лидер», введённых в эксплуатацию в период с ноября 2012 года по январь 2014 года, достиг 1 млн тонн грузов, среди которых проектные и негабаритные, зерновые, удобрения, металлы. Теплоходами «Нева-Лидер» с момента ввода первого судна в эксплуатацию было сделано 14 рейсов с негабаритным оборудованием, а в период с января по сентябрь 2014 года – 7  отправок оборудования из портов Южной и Северной Европы на Каспий, Поволжье, Санкт-Петербург. Введение в эксплуатацию новых судов и сокращение части старого флота позволило ОАО «СЗП» за последние 2 года снизить средний возраст флота с 18 лет до 14 лет.

В общем объеме зерновых, предназначенных для перегрузки на лихтера, перевозки собственным флотом Северо-Западного пароходства составили 646 тыс. тонн, превысив в 1,4 раза показатель прошлого года. В том числе, перевозки пшеницы выросли на 52 % до 485 тыс. тонн, ячменя и других зерновых - на 10% до 161 тыс. тонн. в 2014 году объемы зерна для перегрузки на лихтера составили более 50 % всех зерновых грузов Северо-Западного пароходства, перевезенных в экспортно-импортном направлении между иностранными портами. Увеличение данного сегмента в структуре пароходства было обусловлено значительным урожаем зерновых культур в 2014 году и большей рентабельностью перевозок до конечных портов Африки и Ближнего Востока с использованием морских судов большой грузоподъемности. На Приложении 1 показаны общий вид и вид на нос многоцелевого сухогрузного судна типа «Нева-Лидер». На приложении 2 показано общее расположение многоцелевого сухогрузного суда проекта 05074M типа "Волжский" после модернизации.

Основным видом хозяйственной деятельности ОАО «СЗП» является оказание транспортных услуг - перевозка грузов. За долгие годы существования компания заняла лидирующее и устойчивое положение на таких направлениях грузопотоков как:

1. доставка генеральных грузов из портов Европы в порты Волги и Камы;
2. доставка лесных грузов и пиломатериалов из речных портов, расположенных на трассе Волго-Балтийского водного пути и в Карелии, а также из морских портов Санкт-Петербурга, Усть-Луги, Выборга, в Скандинавию и Западную Европу;
3. перевозки из портов Прибалтики: пиломатериалов из Риги и металла из Лиепаи в порты Англии и Европы;
4. перевозки черного металла и его лома из Череповца в Прибалтику, из морских портов С.-Петербурга и Калининграда в порты Европы;
5. перевозки цветных металлов из морских портов Санкт-Петербурга, Усть-Луги и Калининграда, в порты Европы;
6. доставка удобрений из Морского порта С.-Петербург в порты Прибалтики и Европы, из порта Соликамск - в Польшу;
7. перевозки белорусского поташа из Клайпеды в Польшу;
8. доставка оборудования и строительных материалов для возведения объектов добычи нефти и газа на побережье Баренцева и Карского морей;
9. доставка оборудования для строительства объектов добычи нефти на Каспии;
10. перевозка зерна из портов Нижнего Дона и Азовского моря в порты Южной Европы.

Рассмотрев основные грузопотоки, перечислим факторы и условия, которые напрямую влияют на деятельность ОАО «СЗП», определяя приоритеты и успехи в деятельности. Так же необходимо отметить риски, в условиях которых приходится работать многим судоходным компаниям, чтобы достичь своих целей, не потеряв, а сохранив устойчивое положение на рынке транспортных услуг.

Факторы, условия и риски, влияющие на деятельность ОАО «Северо-Западное пароходство».

К факторам и условиям, положительно влияющим на деятельность эмитента и ее результаты, можно отнести следующие:

1. OAO "Северо-Западное пароходство" самый крупный судовладелец в северо-западном регионе. Большое разнообразие тоннажа от 1000 до 5800 тонн позволяет гибко удовлетворять потребности фрахтователей в тоннаже.
2. ОАО «СЗП» вкладывает инвестиции в строительство новых судов (обновление флота);
3. Созданная годами положительная репутация, в частности на рынке заграничных перевозок, которыми компания успешно занимается более 40 лет;
4. Широкий круг фрахтователей и брокеров, с которыми ОАО «СЗП» работает на протяжении многих лет, а так же согласованная гибкая фрахтовая политика на рынке транспортных услуг;
5. Качественный уровень технического и коммерческого менеджмента компании.

Среди факторов, положительно влияющих на деятельность ОАО «СЗП», существует отрицательный момент, выражающийся в большом возрасте флота. В результате снижения конкурентной способности из-за ограничений по возрасту судна происходит снижение фрахтовых ставок, повышение расходов на ремонт флота, снижение скоростей.

Перечислив в дипломном проекте основные факторы и условия, влияющие на деятельность пароходства, выделим отраслевые риски, играющие немало важную роль в формировании стратегии и тактики ОАО «СЗП» и других предприятий водного транспорта.

Отраслевые риски

Основные риски предприятий водного транспорта, к которым относится рассматриваемая в дипломном проекте компания ОАО «СЗП», вытекают из специфики их работы. Это определенная цикличность деятельности (ограниченные сроки навигации на внутренних водных путях), что приводит к интенсивной работе флота в летний период. С целью стабилизации загрузки ОАО «СЗП» в зимний период частично переводит работающий флот в регионы, где возможно осуществлять перевозки. В летний период судоремонтные предприятия выполняют работы судостроительного и машиностроительного профиля для загрузки имеющихся производственных мощностей. Необходимо отметить климатические риски (изменения уровня воды, ледовая обстановка, температурные условия), влияние которых мало прогнозируемо.

Как уже отмечалось ранее, в последние годы в отрасли начали функционировать небольшие отечественные судовладельческие компании, деятельность которых привела к достаточно жесткой конкуренции на внутреннем рынке среди перевозчиков. Этот факт можно рассмотреть и с другой стороны, именно конкуренция мотивирует компании развивать, модернизировать свою деятельность, повышать качество оказываемых услуг. В настоящее время рассматривается на государственном уровне вопрос открытия границ для иностранного флота. В этом случае российский флот может стать неконкурентоспособным из-за значительного физического и морального износа. Необходимо уделить внимание и финансовым рискам, связанным с изменением процентных ставок, курса обмена иностранных валют. Влияние этих рисков сказывается на величине доходов от производственной деятельности и соответственно на величине чистой прибыли.

2.4 Тенденции развития в сфере основной деятельности ОАО «СЗП»

В течение пяти последних завершенных финансовых лет ОАО «СЗП» занимает одно из ведущих мест по предоставлению транспортных услуг для перевозки основных грузов северо-запада России (удобрения, лесные и зерновые). Предоставление фрахтователям транспортных услуг высокого качества позволяет поддерживать устойчивые деловые связи с грузовладельцами, фрахтователями и другими организациями, связанными с транспортным процессом.

Таким образом, располагая имеющимся потенциалом и возможностью обеспечить перевозки грузов в значительных объемах в сочетании с высоким качеством транспортных услуг, ОАО «СЗП» сохраняет приоритетное положение в перевозках высокотарифицированных грузов.

Достигнув определенного положения на рынке, необходимо иметь в виду, что основное количество транспортных судов имеет достаточно большой возраст (средний возраст - около 26 лет), и для поддержания судов в исправном техническом состоянии требуется больше сил и средств. Одной из главных задач общества была и остается поддержание высокого статуса на рынке. Это дает возможность заключения контрактов по перевозке грузов, гарантирующих стабильную и эффективную работу флота. Вместе с тем, учитывая макроэкономические изменения в ряде стран и регионов, компания переориентировала часть тоннажа в южный бассейн для повышения эффективности его использования на перспективных грузопотоках.

2.5 Финансово-экономическая деятельность ОАО «Северо-Западное Пароходство»

Во второй главе дипломного проекта рассматривается организационная структура ОАО «СЗП», основные направления деятельности, конкурентные преимущества, приоритеты, приводятся результаты работы компании. Но для того, чтобы увидеть, проанализировать фактический результата проведенной работы, выявить отклонения или тенденции развития, необходимо отразить и финансово-экономическую составляющую деятельности организации. Благодаря финансово-экономической отчетности можно разработать мероприятия по устранению выявленных отклонений и улучшению работы организации, повышая тем самым значения основных экономических показателей ОАО «СЗП».

Доходы и расходы от основной хозяйственной деятельности ОАО «Северо-Западное пароходство».

Приведем аналитические показатели, характеризующие деятельность организации

Таблица 2.5.1 Выручка от реализации

Вид деятельности	2012 год	2013 год
Выручка от оказания транспортных услуг	3 882 121	5 146 226
Выручка от сдачи судов в бэрбоут-чартер	4 468	4 798
Выручка от услуг вспомогательного флота	66 567	85 562
Выручка от посреднической деятельности	56 569	19 881
Выручка от вспомогательного производства	10 092	8179
Выручка от прочих услуг	2 226	2 274
Выручка от предоставления персонала	54 114	33 771
Всего выручка	4 076 157	5 300 691

Глядя на таблицу можно отчетливо увидеть, что выручка с 2012 до 2013 возросла на 34 %.

Таблица 2.5.2 Управленческие расходы

Статья расходов	2012 год	2013 год
Затраты на оплату труда	168 353	155 186
Страховые взносы, соц. страхование	41 889	37 828
Топливо и энергия	2 493	2 181
Материалы	5 782	2 738
Амортизация	3 195	2 677
Аренда	42 415	38 413
Прочие	92 123	106 848
Итого:	356 250	345 871

Статьи расходов так же удалось сократить, на 34%.

2.6.Понятие, задачи и функции менеджментских групп в оперативном управлении флотом

Каждая хозяйственная единица имеет или создаёт центры ответственности в зависимости от своей деятельности. В ОАО «СЗП» такие центры ответственности созданы в виде менеджментских групп. Менеджментская группа (МГ) - это часть пароходства, возглавляемая менеджером, который обладает делегированными полномочиями и отвечает за результаты работы данной группы. Менеджментские группы ведут учет и контроль финансовых результатов. Информация, представленная менеджментскими группами, поступает в сферу руководства для принятия им управленческих решений. Для этого полномочия и ответственность руководства и оперативного управления должны быть разделены, чтобы расширить возможности и повысить эффективность менеджмента. При этом менеджеры судов должны работать согласованно, добиваясь достижения не только локальных, но и общих целей компании. Для обеспечения эффективности управления полномочия и ответственность должны быть четко распределены. Таким образом, менеджментские группы создаются для оперативного управления флотом.

В ОАО «СЗП» работа менеджментских групп направлена на повышение доходов, снижение расходов и получение максимальной прибыли от работы флота.

Менеджер группы назначается и освобождается Приказом Генерального директора ОАО «СЗП» и является ответственным руководителем, организатором работы закрепленной за ним группы судов.

Он непосредственно подчинен и работает под руководством зам. начальника службы по эксплуатации.

Должностные обязанности менеджера:

А) Организовывать работу, закрепленной группы судов.

Б) Владеть информацией по дислокации флота, закреплённой группы, его комсостав, условия плавания и действующие положения и распоряжения, касающиеся организации и руководства.

А. Располагать сведениями по путевым условиям на ВВП.

B. Знать правила и обычаи портов посещения, руководствоваться ими, а при необходимости оказывать помощь судам, закрепленной группы.

C. Обеспечивать выполнение, закрепленных за группой, договоров (контрактов, чартеров) на перевозку грузов. При необходимости, давать консультации по организации выполнению этих договоров на перевозку грузов, судами других групп.

D. Осуществлять по представлению экономиста проверку информации и вводить ее в программный файл рейса и производить его закрытие.

E. Контролировать работу и оказывать помощь сотрудникам группы.

Диспетчер менеджерской группы назначается и освобождается Приказом Генерального директора ОАО «СЗП» и непосредственно подчинен и работает под руководством менеджера группы.

Должностные обязанности диспетчера менеджментской группы:

• Отдавать распоряжения /должностным лицам по вопросам движения и использования, закрепленной группы флота на перевозках.
• Контролировать командные составы судов, закрепленные за диспетчером при выполнении ими диспетчерских распоряжений.
• Владеть информацией о ВВП.
• Знать правила и обычаи портов посещения, руководствоваться ими, а при необходимости оказывать помощь судам, закрепленной группы.
• Разрабатывать подробно рейсовое задание с указанием особенностей характеристик флота.
• Контролировать обработку судов. Вести переписку с агентами портов погрузки/выгрузки.
• Вести дислокацию судов группы в программе АРМ дислокации и вносить корректуру.
• По согласованию с руководителем менеджментской группы, выдавать свободный флот для фрахтования судов.
• Контролировать работу экономистов в части своевременного авансирования дисбурсментских расходов, подтверждения оплаты наличных капитану.

Экономист работает под руководством менеджера группы, назначается и освобождается приказом Генерального директора ОАО «СЗП» по представлению начальника службы фрахтово-коммерческой деятельности заграничных перевозок.

Должностные обязанности экономиста менеджментской группы:

1. Оформлять на каждый рейс судов своей группы информацию и вводить ее в программный файл, проводить сортировку документов по файлам, в том числе дисбурсменты.
2. Обеспечивать расчет фрахта по каждому рейсу в инвалюте и рублях в соответствии с условиями договора о перевозке.
3. В тех случаях, когда договором предусмотрена предоплата, своевременно заявлять об этом фрахтователю. При необходимости, оформлять фрахтовый счет с указанием банковского счета и срока, отслеживать оплату фрахта и информировать диспетчера о его поступлении.
4. В случае не поступления фрахта в сроки, предусмотренные договором (чартером) по выставленным счетам, принимать меры к получению фрахта.
5. После получения информации о поступлении фрахта, демерреджа, и счетов по дисбурсментским расходам делать отметки в «журнале регистрации» и определять финансовый результат работы судна за каждый рейс.
6. Следить за поступлением таймшитов по рейсам судов и своевременно получает их от агентов.
7. Производить расчёт диспача / демерреджа (в соответствии с условиями контракта). Оформлять инвойс на диспач / демерредж по каждому рейсу в оговоренные договором сроки и посылать их клиенту для отслеживания своевременного поступления сумм.
8. Авансировать агентов по судозаходу судов: проверять проформу дисбурсментского счета, контролировать получение финальных дисбурсментов и оплату балансов по ним со стороны службы денежного обращения.

Таким образом, в дипломном проекте выделим основные экономические функции менеджментских групп:

1. Выставление счетов (фрахт, тайм-чартер, демерредж).
2. Своевременная проверка и акцепт расходов.
3. Составление отчётности о фактических доходах и расходах по рейсам судов.
4. Передача информации по выставленным счетам в бухгалтерию и сбор дебиторской задолженности.
5. Составление бюджетов.

Рассмотрим подробнее каждую из этих функций:

1. Экономисты менеджментских групп ответственны за сбор фрахта от всех заказчиков и агентов. Экономистами менеджерских групп составляется сводная ведомость, где показан доход от фрахта, демерреджа и тайм-чартера для каждой менеджерской группы за предыдущий месяц и с начала года.
2. Своевременное одобрение расходов.
3. Сводная ведомость по доходам предоставляется каждой менеджментской группе. Цифры дохода определяются на основании счетов за месяц и за год нарастающим итогом. Так же ведутся следующие отчеты: Отчёт «Разбивка доходов по десяти основным заказчикам». Отчет «Разбивка доходов по судам», «Отчет по неотраженным доходам». Отчеты должны быть проанализированы и подписаны менеджером каждой группы.
4. Ведение книги дебиторской задолженности - это обязанность бухгалтерии. Менеджментские группы ответственны за своевременный сбор, погашение дебиторской задолженности и за сверку остатков дебиторской задолженности, которая производится совместно с бухгалтерией.
5. Экономисты ответственны за подготовку еженедельных отчетов по дебиторской задолженности. Перечислим виды отчетов: отчёт «Анализ дебиторской задолженности по срокам возникновения», «Движение дебиторской задолженности», отчёт «Черный список сомнительной дебиторской задолженности».
6. Ежеквартально менеджментской группой составляется бюджет доходов и расходов на предстоящий год, основанный на директивно утверждённых ТЧЭ. Этот бюджет составляется отдельно по направлениям потока денежных средств (фрахт, тайм-чартер, демерредж) и оттока расходов (портовые расходы и переводы наличных денег капитанам судов).

Так же в обязанности менеджментских групп входит составление отчетов по флоту. К таким отчетам относятся: учет стояночного времени; текущий расход топлива по РДО учет стояночного времени по РДО; все простои флота; дислокация флота; список судов; скорость и расход топлива на морских участках по РДО; остатки топлива по фирме (группе); результаты работы флота (ТЧЭ); результат работы судов; расстояние и скорость движения судна. Одним из основных отчетов, характеризующих результаты деятельности судов в рейсе, является отчет «Итоги рейса». В нем указывается количество груза, порты погрузки/выгрузки, количество суток хода и стоянок (в эксплуатации), доходы (брутто-доходы), рейсовые расходы, а также плановые и фактические показатели и их отклонение. Исходя из рейсовых расходов и доходов, считается рейсовый результат и, зная доходы, расходы и количество перевезенного груза, рассчитывается ставка ТЧЭ по судну. ТЧЭ показывает доходы судна в сутки эксплуатации, по этому показателю менеджеры принимают решение о том, нужно ли сдавать судно в аренду или оставлять его в собственной эксплуатации.

Рассмотрев понятия менеджментских групп, основные функции и задачи, приведем специализацию МГ по флоту в таблице 2.6 и взаимодействие с функциональными отделами, изображенное на рисунке 2.

Специализация менеджментских групп по флоту

Таблица 2.6.

Наименование менеджерской группы	Специализация по флоту
Менеджментская группа № 1	т/х «Сормовский» пр.488 AM, 488АМ/2,488АМ/3, 488АМ/4; т/х «Балтийский» пр. 16290, ир.613; т/х «Л.Леонов», «В.Пикуль» пр. 16290; т/х «В.Твардовский», «Куприн», т/х «Братислава» пр.92- 063;
Менеджментская группа №2	т/х «Амур» пр.92-040; т/х «Беломор- ский»;т/х«Ладога»;т/х «Сормовский» пр.488 АМ/3, 488АМ/4; т/х «СТК» пр.326.1; «Русич» пр.00101 ;т/х «Волга»;
Менеджментская группа №3	т/х «Волго-Балт» пр.2-95А; т/х «Волго-Дон» пр.1565; т/х «Сибирский» пр.225; т/х «Омский»; т/х «Роскем»; т/х ««Капитан Езовитов; т/х «Волжский» пр.05074;

Рис. 11 Сxема внутренних информационных потоков менеджментской группы с функциональными подразделениями.

Глава 3

Экономическая оценка проекта

3.1. Методика расчетов показателей эффективности перевозок

Один из показателей экономической эффективности на морском транспорте – это величина себестоимости транспортной услуги. Себестоимость продукции (услуг) является мерилом уровня затрат на производство той или иной продукции (работы). Она используется для контроля по использованию материальных и всех иных ресурсов производства, определению экономической эффективности организационно- технических мероприятий, установки цен на продукцию или оказываемую услугу. По условиям самофинансирования снижение себестоимости оказываемой услуги является основным источником повышения прибыли предприятия.

Себестоимость транспортировки грузов складывается из себестоимости

перевозок и себестоимости погрузочно-разгрузочных работ. Основные статьи затрат, относимые на себестоимость перевозок:

- содержание экипажа судна;

- стоимость топлива и смазочных материалов;

- амортизация судна;

- текущий (навигационный) ремонт;

- судовые сборы, навигационные расходы и агентирование;

- стивидорные расходы;

- расходы на аварийный ремонт и ликвидацию последствий аварии;

- обще эксплуатационные расходы;

- прочие навигационные расходы;

- административно- управленческие расходы.

Себестоимость перевозки 1-ой тонно-мили груза определяется по формуле:

STM = Rэкс / QL (ден.ед *т-миль);

Здесь Rэкс – эксплуатационные расходы, ден.ед.

Q - объём перевозимого груза, тонн

L – расстояние транспортировки, миль.

В экономических обоснованиях для решения эксплуатационных задач применяется методика, которая предусматривает выбор оптимального решения по показателю сравнительной эффективности, в качестве которо- го принимается минимум приведенных затрат:

R + EK = n ;

где R– текущие эксплуатационные затраты (в этом случае себестоимость);

Е – нормативный коэффициент эффективности капитальных вложений;

К – капитальные вложения.

Нормативный коэффициент эффективности капитальных вложений является величиной обратной нормативному сроку окупаемости капиталовложений: Е= 1 /Ток ;

Тогда усреднённому нормативному сроку окупаемости для морского транспорта, равному 6,7 года, соответствует коэффициент эффективности капитальных вложений: Е = 0,15.

Применительно к условиям работы морского транспорта показатель удельных (на единицу произведенной продукции) приведенных затрат при каботажных перевозках определяется выражением:

Z= S + EK , (руб / т)

где S – себестоимость перевозки 1 т груза, руб./т;

Kуд– удельные капиталовложения, руб/т, которые рассчитываются как: Kс – строительная стоимость судна, руб.; Q – количество перевезенного груза, тонн. С учетом особенностей в эксплуатационных расчетах при перевозках в загранплавании, применяют показатель удельных приведенных затрат по валюте, который определяется аналогично предыдущей формуле): Z =S&+ EKуд, (руб /инв.руб)

здесь S& – себестоимость по валюте – затраты в российских рублях на один инвалютный рубль,

Kуд – удельные капиталовложения на один инвалютный рубль.

Доходы судна в заграничном плавании определяются по формуле:

Fинв = fm* Qгр, руб

где fm - ставка фрахта за перевозку 1 т груза ( из Прейскуранта 11 – 03, с учетом скидок и надбавок);

Qгр – количество перевозимого груза, тонн.

Расходы судна за рейс в иностранной валюте определяются

;

где R з/п- расходы в иностранной валюте на содержание экипажа;

R сб - судовые сборы в иностранном порту, определяется по нормативам сборов в порту.

R пит - расходы в иностранной валюте на питание экипажа.

Чистая валютная выручка (ЧВВ) определяется по формуле:

ЧВВ = Fинв – Rинв;

Общий финансовый результат определяется по формуле:

Ф рез= Fинв * K - ( Rруб + Rинв * Kв), руб;

Где Кв – действующий валютный курс.

3.2.1. Методика выбора оптимального типа судна для коммерческого рейса

Выбор оптимального варианта типа судна производится на основе сравнения полученных показателей по вариантам. Оптимальное решение выбирают по минимуму приведенных затрат. Выбираемый вариант должен обязательно иметь преимущества по основным показателям и иметь срок окупаемости меньше нормативного. При равенстве приведенных затрат в качестве наилучшего обосновывается вариант с более высокой скоростью, большей грузоподъемностью судна и другими техническими и экономическими характеристиками.

Задача выбора оптимального типа судна в составе проекта организации перевозок из наличного флота отличается тем, что при решении этой задачи определенной является совокупность фиксированных технико-эксплуатационных характеристик судна: его грузоподъемность, грузовместимость, скорость, тип судовой энергетической установки и др.

Оптимальным будет такой тип судна, для которого рассчитанная совокупность показателей является более рациональной и соответствующей условиям эксплуатации. Разработка вариантов решается в следующем порядке. Первоначально производят группировку наличного флота по его технико-эксплуатационным характеристикам и отбор типов судов с учетом ограничений по условиям плавания, размерам грузопотоков, пригодности для перевозок заданного рода груза и т.д. Варианты назначают из числа судов, оставшихся после отбора. Каждый вариант представляет собой самостоятельное техническое решение, по которому рассчитываются приведенные затраты. Выбор оптимального варианта типа судна производится на основе сравнения полученных показателей по вариантам. Оптимальное решение по выбору конкретного типа судна определится по минимуму приведенных затрат.

3.2.2. Планирование работы флота

Необходимость планирования работы флота обусловлена тем, что оно является одной из важнейших функций управления. Эффективное управление основано на качественном прогнозе, постановке целей и детальной разработке плана работы флота. Комплексный план работы флота состоит из следующих разделов:

– плановые показатели объема грузоперевозок;

– бюджет времени работы флота;

– план ремонта и технического обслуживания судов;

– план материально-технического обеспечения работы флота;

– план внедрения новой техники и технологий;

– планирование обновления флота;

– планирование основных экономических показателей работы флота.

Планирование грузоперевозок производится по трем направлениям:

1) прогнозирование рынка транспортных услуг, объема и структуры грузопотоков, динамики изменения нормативов, тарифов, объема и продолжительности ремонта судов;

2) планирование эксплуатационного времени, структуры и объемов грузоперевозок, годового бюджета времени флота;

3) планирование экономических показателей работы флота, финансового результата работы флота.

Прогнозирование – это обязательный элемент планирования. При планировании работы флота необходимо иметь прогностические оценки рынка транспортных услуг и фрахта, бюджета времени работы флота, тарифов; времени и расписания ремонта флота, эффективности и сроков установки нового оборудования, грузопотоков по роду и виду, эксплуатационных доходов и расходов по флоту.

3.2.3. Построение оптимальных схем движения флота

Основная задача для определения оптимальной схемы движения флота сводится к обеспечению минимума балластных пробегов при имеющихся перевозках. При движении флота должно обеспечиваться соблюдение баланса: Ак+Хks=Вk+Хpk,

Эта формула означает, что количество тоннажа, прибывающего в данный (К) порт с грузом и в балласте, должно быть равно количеству тоннажа, убывающего из него с грузом и в балласте.

Здесь Ак- количество тоннажа, которое должно уйти с грузом из порта К, необходимого для обеспечения всех плановых отправок из него;

Вк - количество тоннажа, прибывающего в порт К;

Хks и Хpk - количество тоннажа, которое должно уйти из порта К в балласте во все порты S и количество тоннажа, прибывающего в балласте в порт К из всех портов Р.

Оптимизация требует, чтобы суда не уходили из порта в балласте, если в нем есть груз, не обеспеченный тоннажем, и суда не прибывали бы в балласте, если в порту есть тоннаж, не обеспеченный грузом. Следующий этап решения задачи заключается в определении минимума тоннаже-миль в балласте, необходимого для обеспечения перевозок из портов, в которых груз не обеспечен тоннажем: LijXij-min.

Из этого следует, что из каждого Р-го порта должно уйти в балласте все количество тоннажа, не обеспеченного грузом Ai во все порты, где есть груз, не обеспеченный тоннажем. Поэтому первое ограничение Xij=Аi, так же количество тоннажа, прибывшего в балласте в каждый j-й порт, должно быть равно потребностям этого порта в тоннаже.

Решение задачи на совокупный минимум балластных пробегов осуществляется с помощью специальных алгоритмов транспортной задачи линейного программирования. Полученное решение дополняется матрицей, элементы которой показывают величину потерь при отклонении от оптимального плана. Использование полученного решения заключается в наиболее рациональном сочетании груженных и балластных пробегов, и в получении, таким образом, набора оптимальных транспортных линий и направлений для перевозки грузов.

Численный пример определение потребного тоннажа для освоения грузопотоков.

Берём 4 многоцелевых сухогрузных судна:

- «Омский-141» (грузоподъёмность 2900 тонн);

- «Сормовский-53» (грузоподъёмность 2950 тонн);

- «Сормовский-3067» (грузоподъёмность 3500 тонн);

- «Волжский -50» (грузоподъёмность 5700 тонн).

Расчёты производим в табличной форме.

№ п/п	Наименование судна	Чистая грузоподъ ёмность Dч, тонн	Грузовме стимость Wi м3	Удельный погрузочн. объём Wi/Dч м3/т	Удельная грузовме стимость средняя µср	Удельная грузовме Стимость риса белого µр	Удельная грузовме Стимость масла подсол µм
1	«Омский-141»	2900	4383	1,510	1,60	1,44	1,70
2	«Сормовский-53	2950	4297	1,455	1,60	1,44	1,70
3	«Сормовский-3067»	3500	4717	1,348	1,60	1,44	1,70
4	«Волжский -50»	5700	9338	1,638	1,60	1,44	1,70

Для максимального использования грузоподъемности и грузовместимости судна необходимо, чтобы средний погрузочный объем грузов совпадал с удельной грузовместимостью судна, т.е. чтобы Wi/Dч = µ гр.

Следовательно, для перевозки белого риса в мешках (µр = 1,44) по погрузочному объёму лучше всего подойдёт судно «Сормовский -53» (µ1 = 1,455 м3/т), а для перевозки подсолнечного масла в бочках (µм = 1,70) лучше всего подойдёт судно «Волжский -50» ( µ2 = 1,638 м3/т)

В данном разделе будут рассчитаны основные показатели по флоту судоходной компании ОАО "СЗП".

В таблице 1 и таблице 2 рассмотрены фактические показатели от эксплуатации судов проекта 488 "Сормовский" за 2012-2013 годы.

Таблица 3.1.1. Фактические показатели от эксплуатации судов проекта 488

Судно	Нетто-доход, долл	Рейсовые расходы, долл	Рейсовый результат, долл	Эксплуатационные расходы	Маржинальный доход	% рента	Сутки эксплуатации
Сормовский- 3053	1772298	816069	956229	742610	213619	12,6%	365
Сормов- ский- 3054	2042664	888008	1154 656	712739	441917	23,7%	350
Сормов- ский- 3055	1903530	912641	990889	738643	252246	14,6%	363
Сормов- ский- 3056	2084053	1085024	999029	685737	313292	18,6%	337

Рис.3.1. Доля рейсового результата проекта 488 судов Сормовский 3053, 3054, 3055, 3056 за 2012 год

Рис. 3.2. Структура расxодов проекта 488 судов Сормовский 3053, 3054, 3055, 3056 за 2012 год

Таблица 3.1.2. Фактические показатели от эксплуатации судов проекта 488 «Сормовский» за 2013 год

Судно	Нетто- Доход, долл	Рейсовые расходы, долл	Рейсовый результат, долл	Эксплуатационные расходы, долл. США	Маржи нальный доход, долл. США	% рентабельно сти	Сутки экс плуа тации
Сормов- ский-3053	1569212	823687	745 525	706 228	39298	3%	347
Сормов- ский-3054	1649 957	807674	842 283	680 060	162223	11%	334
Сормов- ский-3055	1809710	851732	957 978	687 528	270450	16%	338
Сормовский- 3056	2043505	1121716	921 789	731 276	190513	12%	359

Рис. 3.3. Доля рейсового результата проекта 488 судов Сормовский 3053, Сормовский 3054, Сормовский 3055, Сормовский 3056 за 2013

Рис. 3.4. Структура расxодов проекта 488 судов Сормовский 3053, 3054, 3055, 3056 за 2013 год.

Проанализировав полученные данные по судам проекта 488 «Сормовский». В 2012 году нетто-доход по судну Сормовский -3053 составлял 1772298$, что составило 23% от общей суммы нетто-дохода. В 2013 году нетто-доход стал равен1569212$, что на 1% меньше и составляет 22% от общей суммы нетто-дохода. При сумме рейсовых расходов за 2012 год и 2013 год равной 816069$ и 823687$ соответственно. По судну Сормовский-3054 нетто-доход в 2012 году был равен 2042664$, что составляет 26% от общей суммы нетто-дохода. В 2013 году Сормовский-3054 стал равен уже 1649957$, что составило 23% от общей суммы нетто- дохода. При сумме рейсовых расходов в 2012 и 2013 году равной 888008$ и 807674$ соответственно. У судна Сормовский-3055 нетто-доход в 2012 году был равен 1903530$, что составило 24% от общей суммы нетто-дохода. В 2013 году он был равен уже 1809710, что составляет 26% от общей суммы нетто-дохода. При сумме рейсовых расходов за 2012 год и 2013 год равной 912641$ и 851732$ соответственно. По судну Сормовский-3056 нетто-доход в 2012 году был равен 2084053$, что составило 27% от общей суммы нетто-дохода. А в 2013 году стал равен 2043505$ и составил 29% от общей суммы нетто-дохода. При сумме рейсовых расходов за 2012 год и 2013 год равных 1085024$ и 1121716$ соответственно.

Анализируя рейсовый результат можно отметить, что у судна Сормовский- 3053 рейсовый результат снизился на 3% и стал равен 21%, что составило 745525$. По судну Сормовский-3054 рейсовый результат стал равен в 2013 году 842283$ и в процентном соотношении составил 24% что на 4% меньше, чем в 2012 году. По судну Сормовский-3055 рейсовый результат стал равен в 2013 году 957978$ и составил 28%, что на 4% больше, чем было в 2012 году. По судну Сормовский-3056 рейсовый результат стал равен в 2013 году 921789$ и составил 27%, что на 3% больше, чем было в 2012 году.

Также рейсовые финансовые результаты судов показывают, что наиболее лучших финансовых результатов за отчётный период добился сухогруз «Сормовский-3055»: рентабельность составила 16% при недозагруженности судна (период эксплуатации составил 338 суток). Также можно отметить неплохой финансовый результат судна «Сормовский-3054»: хоть рентабельность составила 11% , но при периоде эксплуатации 334 дня, хотя у опередившего по рентабельности на 1% преследователя –судна «Сормовский-3056» период эксплуатации был почти оптимальным -359 суток.

3.2 Расчет основных фактических показателей работы флота судов по проектам 488 «Сормовский», 225 «Сибирский», 01010 «Валдай»

В данной главе произведен расчет фактических показателей по проектам 01010, 488, 225 судов оперируемых менеджменскими группами. В таблицах № 1,2,3 был произведен расчет доли рейсового результата судов 01010, 488, 225 проектов.

Таблица 1. Экономические показатели работы судов проекта 488 «Сормовский» за 2012 год

Тип судна	Рейсовый результат, долл. США	ТЧЭ, $/сутки	Сутки эксплуатации	Доля рейсового результата судна в проекте
Сормовский-3051	947 762	2 801	338	9%
Сормовский-3052	762 234	2 083	366	7%
Сормовский-3053	956 229	2 620	365	9%
Сормовский-3 054	1 154 656	3 296	350	11%
Сормовский-3055	990 889	2 728	363	9%
Сормовский-3 056	999 029	2 968	337	9%
Сормовский-3 05 7	988 826	2 756	359	9%
Сормовский-3 05 8	1 039 958	2 912	357	10%
Сормовский-3 060	1123305	3048	369	10%
Сормовский-3 064	1 119 584	3 179	352	10%
Сормовский-3 067	753 737	2311	326	7%

Для наглядности представим в графическом графике

Рис. 3.2.1 Тайм-чартерный эквивалент проекта 488 за 2012 год

Таблица 2. Экономические показатели работы судов проекта 488 «Сормовский» за 2013 год

Тип судна	Рейсовый результат, долл. США	ТЧЭ, $/сутки	Сутки эксплуатации	Доля рейсовых результатов судна в проекте
Сормовский- 3051	1 022 967	2 802	365	10%
Сормовский- 3052	1 003 021	3 013	333	10%
Сормовский- 3053	745 525	2 148	347	8%
Сормовский- 3054	842 283	2 520	334	8%
Сормовский- 3055	957 978	2 835	338	9%
Сормовский- 3056	921 789	2 565	359	9%
Сормовский- 3057	945 748	2 550	371	9%
Сормовский- 3058	897 935	2 834	317	9%
Сормовский- 3060	765 505	2 265	338	8%
Сормовский- 3064	1 057 255	3 196	331	10%
Сормовский- 3067	974 300	2 763	353	10%

Рис. 3.2.2. Тайм-чартерный эквивалент проекта 488 за 2013 год

Анализируя суда проекта 488 «Сормовский»: «Сормовский 3051»,«Сормовский-3052»,«Сормовский-3053», «Сормовский-3054», «Сормовский-3055», «Сормовский-3056», «Сормовский-3057», «Сормовский-3058», «Сормовский-3060», «Сормовский-3064», «Сормовский-3067» за 2012-2013 годы. Видно, что у судна Сормовский-3051 рейсовый результат в 2013 году увеличился на 1% и составил 1022967$. У судна Сормовский-3052 рейсовый результат увеличился на 3% и составил 1003021$. У судна Сормовский-3053 рейсовый результат уменьшился на 2% и составил 745525$. У судна Сормовский-3054 рейсовый результат уменьшился на 3% и составил 842283$. У судна Сормовский-3055 рейсовый результат остался на том же уровне равном 9% и составил 957978$. У судна Сормовский-3056 рейсовый результат так же остался равен 9% и составил 921789$. У судна Сормовский-3057 рейсовый результат остался равен 9% и составил 945748$. У судна Сормовский-3058 рейсовый результат уменьшился на 1% и составил 897935$. У судна Сормовский-3060 рейсовый результат уменьшился на 2% и составил 765505$. У судна Сормовский-3064 рейсовый результат остался равен 10% и составил 1 057 255$. У судна Сормовский-3067 рейсовый результат увеличился на 3% и составил 974 300$.

У судна Сормовский-3051 тайм-чартерный эквивалент в 2013 году увеличился на 1% и составил 2801 $/сутки. У судна Сормовский-3052 тайм-чартерный эквивалент в 2013 году увеличился на 3% и составил 3013$/сутки. У судна Сормовский - 3053 тайм-чартерный эквивалент в 2013 году уменьшился на 2% и составил 2148$/сутки. У судна Сормовский-3054 тайм-чартерный эквивалент в 2013 году уменьшился на 2% и составил 2520 $/сутки. У судна Сормовский-3055 тайм-чартерный эквивалент в 2013 году увеличился на 1% и составил 2835 $/сутки. У судна Сормовский-3056 тайм-чартерный эквивалент в 2013 году уменьшился на 1% и составил 2565$/сутки. У судна Сормовский-3057 тайм-чартерный эквивалент в 2013 году остался равен 9% и составил 2550 $/сутки. У судна Сормовский-3058 тайм-чартерный эквивалент в 2013 году уменьшился на 1% и составил 2834 $/сутки. У судна Сормовский-3060 тайм-чартерный эквивалент в 2013 году уменьшился на 2% и составил 2265 $/сутки. У судна Сормовский-3064 тайм-чартерный эквивалент в 2013 году увеличился на 1% и составил 3196 $/сутки. У судна Сормовский-3067 тайм-чартерный эквивалент в 2013 году увеличился на 1% и составил 2763 $/сутки.

Показатели рентабельности тут близки, поэтому снова обратимся к периоду эксплуатации судов. суда «Сормовский-3051» и «Сормовский -3052» показали одинаковый результат по рентабельности (10%) но период эксплуатации «Сормовский-3052» был значительно меньше (333 суток), поэтому ему и следует отдать предпочтение. То же можно отметить касательно преимущества «Сормовский-3064» перед «Сормовский -3067»

Тип судна	Рейсовый результат, долл.	ТЧЭ, $/сутки	Сутки эксплуатации	Доля рейсового результата судна в проекте
Сибирский 2131	799 046	2 420	330	17%
Сибирский 2132	973 583	2 712	359	22%
Сибирский 2133	1 040 656	2 994	348	23%
Сибирский 2128	656 527	1 780	369	14%
Сибирский- 2129	1 114 038	3 621	308	24%

Таблица 3. Экономические показатели работы судов проекта 225 «Сибирский» за 2012 год

Рис. 3.2.4 Тайм-чартерный эквивалент проекта 225 за 2012 год

Таблица 4. Экономические показатели работы судов 225 «Сибирский» за 2013 год

Тип судна	Рейсовый результат, долл.	ТЧЭ, $/сутки	Сутки эксплуатации	Доля рейсового результата судна в проекте
Сибирский 2131	844 211	2 541	332	21%
Сибирский 2132	837 608	2 567	326	21%
Сибирский 2133	956 467	2 520	380	24%
Сибирский 2128	410193	1388	295	11%
Сибирский 2129	882957	2362	374	23%

Рис. 3.2.4 Тайм-чартерный эквивалент проекта 225 за 2013 год

Анализируя суда проекта 225 «Сибирский» за 2012-2013 годы: «Сибирский- 2131», «Сибирский-2132», «Сибирский-2133», «Сибирский-2128», «Сибирский- 2129». Видно, что у судна Сибирский-2131 рейсовый результат в 2013 году увеличился на 4% и составил 844211$. У судна Сибирский-2132 рейсовый результат остался равен 21% и составил 837608$. У судна Сибирский-2133 рейсовый результат увеличился на 1% и составил 956467$. У судна Сибирский-2128 рейсовый результат уменьшился на 4% и составил 410193$. У судна Сибирский-2129 рейсовый результат уменьшился на 2% и составил 882957$.

У судна Сибирский-2131 тайм-чартерный эквивалент в 2013 году увеличился на 4% и составил 2541 $/сутки. У судна Сибирский-2132 тайм-чартерный эквивалент в 2013 году увеличился на 3% и составил 2567$/сутки. У судна Сибирский- 2133 тайм-чартерный эквивалент в 2013 году остался равен 22% и составил 2520$/сутки. У судна Сибирский-2128 тайм-чартерный эквивалент в 2013 году уменьшился на 1% и составил 1388 $/сутки. У судна Сибирский-2129 тайм-чартерный эквивалент в 2013 году уменьшился на 6% и составил 2362 $/сутки.

Тип судна	Рейсовый результат, долл. США	ТЧЭ, $/сутки	Сутки эксплуатации	Доля рейсового результата судна в проекте
Св. Ап. Андрей	1 208 131	3 832	315	21%
Св. Кн. Владимир	1 640 628	4 431	370	28%
Св. Алексий	1 316 177	4 103	321	22%
Св. Г. Победоносец	1 701 911	4 970	342	29%

Таблица 5. Экономические показатели работы судов проекта 01010 01010 «Валдай» за 2012 год

Рис. 3.2.5 Тайм-чартерный эквивалент проекта 01010 «Валдай» за 2012 год

Таблица 6. Экономические показатели работы судов проекта 01010 01010 «Валдай» за 2013 год

Тип судна	Рейсовый результат	ТЧЭ, $/сутки	Сутки эксплуатации	Доля рейсового результата судна в проекте
Св. Ап. Андрей	1 468 990	4 093	359	26%
Св. Кн. Владимир	1 477 970	4 654	318	26%
Св. Алексий	1 256 982	3 822	329	22%
Св. Г. Победоносец	1 505 456	4 281	352	26%

Рис. 3.2.5 Тайм-чартерный эквивалент проекта 01010 «Валдай» за 2013 год

Анализируя суда проекта «Святые» № 01010 за 2012-2013 годы: «Св.Ап.Андрей», «Св.Кн.Владимир», «Св.Алексий», «Св.Г.Победоносец». Видно, что у судна Св.Ап.Андрей рейсовый результат в 2013 году увеличился на 5% и составил 146990$. У судна Св.Кн.Владимир рейсовый результат уменьшился на 2% и составил 1477970$. У судна Св.Алексий рейсовый результат остался равен 22% и составил 1256982$. У судна Св.Г.Победоносец рейсовый результат уменьшился на 3% и составил 1505456$.

У судна Св.Ап.Андрей тайм-чартерный эквивалент в 2013 году увеличился на 2% и составил 4093 $/сутки. У судна Св.Кн.Владимир тайм-чартерный эквивалент в 2013 году увеличился на 2% и составил 4654 $/сутки. У судна Св.Алексий тайм-чартерный эквивалент в 2013 году уменьшился на 1% и составил 3822 $/сутки. У судна Св.Г. Победоносец тайм-чартерный эквивалент в 2013 году уменьшился на 4% и составил 4281 $/сутки.

Общие тезисы программы оптимизации флота пароходства.

При реализации своих экономических целей судоходная компания должна включать взаимоувязанную совокупность инвестиционных проектов строительства новых судов и / или приобретения судов, бывших в эксплуатации, а также график списания старых судов с учетом их возраста и целесообразности дальнейшей эксплуатации. Для формирования инвестиционного портфеля судоходной компании предлагается использовать оптимизационную экономико-математическую модель. В качестве критерия оптимизации специалисты предлагают использовать кумулятивный денежный поток, связанный с реализацией программы пополнения флота, включающий в себя эксплуатационные денежные потоки, капитальные вложения и денежные потоки, связанные с финансированием приобретения судов за счет накопленных в результате коммерческой деятельности собственных средств, банковских кредитов, а также на основе финансового лизинга.

В качестве параметров управления обычно используются:

- количество судов определенного типа, приобретаемых за счет собственных средств либо взятого банковского кредита;

- количество судов определенного типа, арендуемых на условиях финансового лизинга с выкупом в конце инвестиционного периода;

- коэффициент кредитной задолженности при финансировании приобретения судов; коэффициент, учитывающий долю лизингового финансирования.

Вторую группу параметров управления (здесь имеются в виду коэффициенты, которые учитывают долю долгового финансирования) можно рассматривать как неизменные, т.е. в качестве «константы». В предлагаемой модели обязательно должны используются следующие основные ограничения и условия, а именно:

- Суммарное количество приобретаемых судов и лизинговых судов каждого типа за весь период реализации программы пополнения флота не должно превышать установленную верхнюю границу количества приобретаемых и лизинговых судов каждого типа за весь период планирования (т.е. определённая «пересортица» в предпочтении судов одного проекта возможна, но общее количество привлекаемых судов не должно превысить плановый показатель);

- Количество судов, которые выбывают (списываются из состава флота в связи с их неудовлетворительным техническим состоянием) в каждом году, определяется по рамкам предлагаемой модели оптимизации флота с учетом их возраста, технического состояния и целесообразности дальнейшей эксплуатации;

- На начало первого планового периода сумма собственных средств судоходной компании по кредитным и лизинговым соглашениям не должна превышать величину стартового капитала компании на начало реализации инвестиционной программы по пополнению флота;

- На начало каждого следующего планового периода сумма собственных средств компании по кредитным и лизинговым соглашениям не должна превышать величину сальдо кумулятивного денежного потока;

- Сальдо кумулятивного денежного потока в каждом следующем году должны быть не меньше, чем в предыдущем году;

- Величины кумулятивного денежного потока судоходной компании на конец каждого года, начиная с первого, и стартового капитала судоходной компании не должны быть отрицательными.

Таким образом, вышеприведенные подходы к формированию инвестиционного портфеля судоходной компании позволят оптимизировать выбор методов финансирования инвестиций в приобретение судов требуемых типов при разных условиях их реализации и уровне стартового капитала в рамках долгосрочной инвестиционной программы оптимизации состава и количества флота.

Касательно дальнейшей политики по оптимизации флота ОАО «Северо-Западное пароходство», то хотелось бы обратить внимание на такие аспекты её деятельности:

- Для формирования инвестиционного портфеля пароходству предлагается использовать оптимизационную экономико-математическую модель;

- Продолжить приобретение судов требуемых типов (по финансово-экономическим показателям рекомендуется дальнейшее пополнение флота судами проекта RSD49 «Нева-Лидер») при разных условиях их реализации и уровне стартового капитала в рамках долгосрочной инвестиционной программы оптимизации состава и количества флота;

- Продолжать внедрять современные информационные технологии, систему оперативного управления флотом, автоматизировать работу диспетчерского аппарата, и далее выполнять уникальные транспортные и оборонные перевозки как по внутренним водным путям, так и в морском сообщении;

- Продолжать работу над задачей по постепенному омоложению флота пароходства, снизив его средний возраст с 18–20 до 12 лет;

- более активно осваивать южные регионы (Каспийско-Волжский и Черноморско-Азовский бассейны).

Заключение

«Методы принятия управленческих решений» - одна из спорных и актуальных тем в теории управления.

В завершении своей курсовой работы можно подвести следующие итоги.

Решение — это выбор альтернативы. Принятие решений — связующий процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции.

Запрограммированные решения, типичные чаще всего для повторяющихся ситуации, принимаются с соблюдением конкретной последовательности этапов. Новые или сложные ситуации требуют незапрограммированных решений, в этом случае руководитель сам выбирает процедуру принятия решений.

Решения могут приниматься с помощью интуиции, суждения или методом рационального разрешения проблем. Последний способствует повышению вероятности принятия эффективного решения в новой сложной ситуации.

Этапы рационального разрешения проблем — диагноз, формулировка ограничений и критериев принятия решений, выявление альтернатив, их оценка, окончательный выбор. Процесс не является завершенным, пока через систему обратной связи не будет засвидетельствован факт реального решения проблемы благодаря сделанному выбору.

Среда принятия решений варьируется в зависимости от степени риска. Условия определенности существуют, когда руководитель точно знает результат, который будет иметь каждый выбор. В условиях риска вероятность результата каждого решения можно определить с известной достоверностью. Если информации недостаточно для прогнозирования уровня вероятности результатов в зависимости от выбора, условия принятия решения являются неопределенными. В условиях неопределенности руководитель на основе собственного суждения должен установить вероятность возможных последствий.

Во имя пользы решения следует принимать быстро, но не опережая время.

Получение дополнительной информации требует времени и денег, а поскольку способность человека усваивать и использовать ее ограничена, такая информация не всегда способствует принятию решений. Руководитель должен решить — оправдает ли выгода от более качественного решения затраты на получение дополнительной информации.

Важное решение потребует многочисленных последующих решений и повлияет на все сегменты организации. Эффективно работающий руководитель должен понимать взаимозависимость решений и выбирать альтернативы, которые вносят наибольший вклад в дело достижения общих целей организации.

Принятие управленческих решений является очень важным фактором в деятельности любой современной фирмы. Без правильного принятия управленческих решений, эффективного руководства вряд ли возможно процветание фирмы.

Список Литературы:

1. Алексеева Т.А. Методические аспекты управления инвестиционными процессами в судоходных компаниях //Управление и информационныетехнологии на транспорте / Тезисы докладов международной научн.-техн. конференции "Транском-97".-СПб: СПГУВК, 1997.С. 232-233. 2.Алексеева Т.А. Методические вопросы оценки эффективности внешнеэкономической деятельности предприятий //Тезисы докладов всероссийской научн.-методич. конференции, ч.2. СПб.: СПГУВК, 1996.С. 42-44. 3. Алексеева Т.А. Методические положения по планированию показателей экономической эффективности новой техники на перевозках //Резервы ускорения НТП на речном транспорте и эффективность работы предприятий: Сб. науч. тр. Л.: ЛИВТ, 1987. С. 87-95. 58. 4.Булов А.А. Основы стратегического менеджмента: Учебное пособие- СПб: СПГУВК, 1999. 71 с 59. 5. Булов А.А. Стратегический менеджмент работы флота АО Пароходства /Тез.докл.научн.-метод. конф.- СПб.: СПбГУВК, 1996. С. 3-4. 6. Дойль П. Менеджмент и стратегии. 3-е изд./пер. с англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб.: Питер, 2003. - 544с.

7..Инвестиционные ресурсы промышленных предприятий: Учебное пособие / Я.Н. Друбецкий, В.Н. Цуглевич. - М.: Изд-во «Экзамен», 2005. - 416с.

8..Инновационный менеджмент: Концепции, многоуровневые стратегии и механизмы инновационного развития: Учеб. пособие / Под ред. В.М. Аньшина, А.А. Дагаева. - 2-е изд., перераб., доп. - М.: Дело, 2006. - 584с. 9. Кравченко, А.И. История менеджмента: учеб. пособие / А.И. Кравчен-

ко. – М.: Академ. проект, 2007. – С. 76-87, 208-213, 307-433.

1. Фомин В.Г., Карабутов П.Н. Методика оптимизации эксплуатационных показателей флота судоходной компании // Речной транспорт (XXI век). - 2011. -№4(52).-С. 81-83. 11. Кодекс внутреннего водного транспорта 2001г 12. Кодекс торгового мореплавания 1999г. 13. Воронов, А.А. Оценка и менеджмент конкурентоспособности продукции / А.А. Воронов. - Краснодар: КПресс, 2008. - 285 с. 14.Управление качеством : учеб., Аристов О. В., 2009г,240с 15. Глухов В.В. Менеджмент: - Спб.: "Питер", 2006. 16. Мескон, Альберт, Хедоури: Основы менеджмента: - М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2008. 17. Бухгалтерский финансовый учет - С.М.Бычкова, Д.Г.Бадмаева

18. Друкер, Питер Ф. Эффективный руководитель: пер. с англ.- М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2007.- 224с, (стр 158-181)

Интернет ресурсы:

19. http://www.nwship.com/ru/fleet/newbuildings/

20. http://www.transfeature.ru/trafets-610-2.html

Приложение 1

Многоцелевой сухогрузный теплоход дедвейтом 7150 тонн проекта RSD49

Приложение 2

Многоцелевой сухогрузный теплоход типа «Волжский» после модернизации

PAGE \* MERGEFORMAT1

Разработка рекомендаций и мероприятий по решению изучаемой проблемы