Организационные структуры предприятий туристской индустрии

Реферат

1. Понятие и сущность организационной структуры управления

Под организационной структурой управления (ОСУ) туристским предприятием понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.

Организационная структура туристского предприятия:

определяет его состав и систему подчинения в общей системе управления;

обеспечивает координацию всех функций менеджмента;

устанавливает взаимосвязи между подразделениями предприятия, полномочия и ответственность руководителей всех уровней;

во многом определяет стиль менеджмента, организационную культуру и эффективность труда сотрудников и предприятия в целом.

Элементами ОСУ являются управленческие подразделения (звенья управления), отдельные работники, ступени или уровни управления. Под уровнем управления понимается совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системе управления.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям – горизонтальным и вертикальным. Горизонтальные связи носят характер согласования и, как правило, являются одноуровневыми. Вертикальные связи – это связи подчинения, которые необходимы при иерархичности системы управления (т.е. при наличии различных уровней управления). Помимо этого, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер.

2. Типы организационных структур управления предприятием

В зависимости от способов осуществления и видов связей выделяются следующие основные типы организационных структур управления: линейные, функциональные, линейно – функциональные, дивизиональные, проектные, матричные.

Линейная структура управления образуется в результате построения аппарата управления на основе линейных вертикальных связей между подразделениями в виде иерархической лестницы (рис. 1). Каждый работник подчиняется только одному руководителю и связан с более высоким уровнем управления только через непосредственного начальника.

Руководитель предприятия

Линейный руководитель

И С П О Л Н И Т Е Л И

Рис. 1. Линейная структура управления

Основные преимущества: реализует принцип единоначалия и персональной ответственности за результаты работы; обеспечивает четкость и оперативность управления.

Основные недостатки: трудно приспосабливается к новым целям и задачам; предъявляет высокие требования к руководителю; неэффективна при управлении сложным производством.

Функциональная структура управления. Обеспечивает управление через специализированные на выполнение отдельных функций подразделения. Функциональным руководителям подчиняется каждое нижестоящее звено (рис. 2).

	Руководитель предприятия


Функциональный руководитель		Функциональный руководитель




ИСПОЛНИТЕЛИ ИСПОЛНИТЕЛИ

Рис. 2. Функциональная структура управления

Основные преимущества: обеспечивает компетентное решение задач управления; разгружает высшие органы управления.

Основные недостатки: нарушает принцип единоначалия; резко увеличивает объем работы по координации и согласованию деятельности функциональных служб; усложняет контроль.

Недостатки линейной и функциональной структур не позволяют применять их для управления большими сложными предприятиями сферы гостеприимства.

Линейно-функциональная структура управления (рис. 3) является самой распространенной. В ее основе лежит регламентация линейных и функциональных связей. В ней линейные руководители обладают линейными полномочиями, а функциональные – функциональными по отношению к нижестоящим линейным руководителям и линейными – по отношению к своим подчиненным.

	Руководитель предприятия


Функциональный руководитель		Функциональный руководитель


Линейный руководитель		Линейный руководитель




ИСПОЛНИТЕЛИ ИСПОЛНИТЕЛИ

Рис. 3. Линейно-функциональная структура управления

Линейно-функциональные структуры управления обладают достоинствами как линейных, так и функциональных.

Основные недостатки: не обладает возможностью быстрого реагирования на меняющиеся условия внешней среды; увеличивает необходимость частых согласований проектов решений на высшем уровне управления; не обеспечивает гибкости во взаимоотношениях между подразделениями.

Дивизиональные структуры управления создавались на базе линейно-функциональных. Характеризуются сочетанием централизованной координации с децентрализованным управлением. Основными элементами таких структур являются отделения и центральный аппарат (штаб – квартира). Дивизиональные структуры могут создаваться в нескольких вариантах. Наиболее распространенные из них: продуктовые, региональные, смешанные. В продуктовых ОСУ признаком структурного деления является продукт или группа продуктов. В региональной ОСУ используется разделение по региону (рис. 4). Ее применение эффективно в крупных туристских компаниях, работающих в разных странах или регионах. Использование подобной структуры управления позволяет обеспечить более тесную связь производителя турпродукта с потребителем и быстрое реагирование организации на изменение внешней среды.

Рис. 4. Региональная дивизиональная структура управления

Основные недостатки: рост иерархичности управления, дублирование функций управления на разных уровнях, увеличение затрат на содержание аппарата управления.

Рассмотренные структуры управления являются традиционными и относятся к иерархическому типу структур.

В современных условиях постоянного изменения внешней и внутренней среды практикой выработаны новые более гибкие адаптивные (органические) типы организационных структур. К таким структурам относятся проектные и матричные ОСУ. Они способны сравнительно легко менять свою форму и приспосабливаться к новым условиям.

Проектная структура создается при разработке организацией проектов или решении новых межфункциональных задач (например, при разработке и внедрении нового турпродукта). Введение проектного управления в линейно-функциональную ОСУ предполагает формирование специального подразделения – проектной команды или группы, работающей на временной основе и возглавляемой руководителем проекта. В состав этой целевой группы обычно включаются наиболее квалифицированные специалисты. По завершению проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную ОСУ или возвращаются на свою постоянную должность.

Матричная структура (рис. 5.) представляет собой тип ОСУ, построенный на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руководителю функциональной службы, с другой – руководителю проекта, который наделен необходимыми управленческими полномочиями. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: постоянными членами целевой (проектной) группы и другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. Но по всем вопросам, выходящим за рамки работы над проектом, эти сотрудники подчиняются руководителям своих функциональных подразделений. Наиболее существенный недостаток матричной ОСУ – это ее сложность.

В целом рассмотренные структуры являются базовыми и должны быть детализированы в зависимости от конкретного объекта управления. Реально существующие структуры управления туристскими предприятиями являются, как правило, комплексными, т.е. соединяющими несколько типов ОСУ.

Рис. 5. Матричная структура управления

3. Формальная и неформальная структуры предприятия

Кроме формальной структуры управления, выбранной и установленной менеджерами высшего уровня, на туристском предприятии, как правило, существуют и неформальные. Неформальные структуры возникают на основе взаимоотношений членов коллектива, общности взглядов, интересов, склонностей, личных целей и целей предприятия или подразделения. Неформальные структуры отражают межличностные отношения в рамках формальной структуры. Важно, чтобы они не доминировали, поскольку их влияние может быть весьма существенным. Неформальные группы могут оказывать позитивное влияние на работу туристской фирмы. Часто такие группы укрепляют коллектив. Задача менеджера состоит в том, чтобы направлять их власть и влияние в нужное русло.

4. Проектирование организационных структур управления туристским предприятием

При формировании организационной структуры конкретного предприятия учитывается целый ряд факторов внешнего и внутреннего характера. В первую очередь учитываются цели и задачи предприятия, технология разработки турпродукта, условия внешней среды, спрос на туристские услуги, стратегия и размеры предприятия, его производственные и управленческие функции.

Структура туристского предприятия в сегодняшних условиях должна обеспечивать:

надежную, достоверную информацию о рынке, структуре и динамике туристского спроса, вкусах и желаниях клиентов;

выбор и производство того турпродукта, который соответствует требованиям рынка и который предприятие может обеспечить всеми видами имеющихся ресурсов;

рациональный подбор и расстановку кадров;

сбыт продукции и финансовое благополучие.

В процессе проектирования структуры управления предприятием решаются следующие задачи: определение типа структуры управления; уточнение состава и количества подразделений по уровням управления; установление численности административно-управленческого персонала; определение характера соподчиненности между звеньями предприятия; проведение расчета затрат на содержание аппарата управления. В итоге для каждого структурного подразделения устанавливаются управленческие функции, движение информации и документов, взаимосвязи, полномочия и ответственность руководителей, права и обязанности работников.

В основу построения организационных структур управления должны быть положены такие принципы как адекватность поставленной цели, гибкость, минимальное количество звеньев, минимизация персонала, устойчивость, экономичность, способность к развитию и др.

Основная литература

1. Гончаров, В.И. Менеджмент: учеб. пособие / В.И. Гончаров. – Минск: Современная школа, 2010. – 640 с.

2. Кабушкин, Н.И. Менеджмент туризма: учебник / Н.И. Кабушкин. –3-е изд., испр. – Минск: Новое знание, 2005. – 409 с.

3. Скобкин, С.С. Менеджмент в туризме / С.С. Скобкин. – М.: Магистр, 2011. – 447 с.

4. Чудновский А.Д. Менеджмент туризма: учебник / А.Д. Чудновский, М.А. Жукова. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 288 с.

5. Тележников, В.И. Менеджмент: учеб. пособие / В.И.Тележников. – Минск: БГЭУ, 2008. – 509 с.

Дополнительная литература

6. Беляцкий, Н.П. Основы лидерства: учеб. пособие / Н.П. Беляцкий. – Минск: Новое знание, 2002. –250 с.

7.Бикташева, Д.Л. Менеджмент в туризме: учеб. пособие / Д.Л. Бикташева, Л.П. Гиевая, Т.С. Жданова. – М.: Альфа М: ИНФРА-М, 2007. – 272 с.

8.Брасс, А.А. Менеджмент: основные понятия, виды, функции: пособие для подготовки к экзаменам /А.А.Брасс. – Минск: «Современная школа», 2006. – 348 с.

9.Веснин, В.Р. Менеджмент: учебник / В.Р.Веснин. – 2-е изд. перераб. и доп. – М.: «Проспект», 2005. – 504 с.

10.Глухов, В.В. Менеджмент: учебник для вузов / В.В. Глухов. –3-е изд. – СПб.: Питер, 2007. – 608 с.

11.Зайцева, Н.А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме: учебник / Н.А. Зайцева. – М.: «Академия», 2003. – 224 с.

12.Кабушкин, Н.И. Менеджмент туризма: практикум / Н.И. Кабушкин, В.И. Малашенко. – Минск: БГЭУ, 2005. – 137 с.

13.Малашенко, В.И. Менеджмент туристского предприятия: учеб. - практ. пособие / В.И. Малашенко. – Минск: БГЭУ, 2007 – 165 с.

14.Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – 3-е изд. – М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2006. – 672 с.

15.Саак, А.Э. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме: учеб.пособие / А.Э. Саак, Ю.А. Пшеничных. – СПб.: Питер, 2008. – 512 с.

Президент

Штаб

Руководитель регионального отделения А

Руководитель регионального отделения Б

Руководитель регионального отделения Г

Планирование

Маркетинг

Сбыт

Бухучет

Планирование

Маркетинг

Сбыт

Бухучет

Планирование

Маркетинг

Сбыт

Бухучет

Руководитель предприятия

Функциональный руководитель

Специалисты

Руководитель проекта А

Руководитель проекта Б

Организационные структуры предприятий туристской индустрии