Власть, влияние и авторитет менеджера

Реферат

1. Власть и влияние

Власть – это потенциальная или реальная возможность влиять на поведение других людей. Власть реализуется в менеджменте как совокупность полномочий, компетентности и лидерства. С помощью власти осуществляется координация деятельности людей и коллективов, распределяются и перераспределяются ресурсы и т.п.

Для того, чтобы обладать властью, руководитель должен держать под контролем что-либо, имеющее значение для исполнителя, в результате чего возникает его зависимость от руководителя. Это могут быть физиологические или социальные потребности, потребность в защищенности, уважении, самовыражении и т.п.

Можно выделить следующие источники власти: формальные (должностные) полномочия, обладание ресурсами, наличие информации, профессионализм, харизма личности.

По классификации Френча и Рейвена власть имеет пять основных форм.

Власть, основанная на принуждении. Принцип ее действия состоит в том, что персонал должен знать или верить, что руководитель может наказать его таким образом, что это помешает удовлетворить его основные потребности.
Власть, основанная на вознаграждении. Она базируется на вере (знании) персонала, что менеджер имеет возможность вознаградить или предоставить какие-то материальные блага работникам, которые позволят им удовлетворить их основные потребности.
Экспертная власть. Принцип ее действия основан на вере или знании персонала, что менеджер обладает такой профессиональной компетентностью и знаниями, что без подчинения ему работники не смогут на должном уровне удовлетворить свои основные потребности.
Эталонная власть (власть примера). Основным рычагом воздействия на персонал при данной форме власти является так называемая харизма, т.е. преклонение перед личностью руководителя и безоговорочная вера в его возможности.
Законная (традиционная) власть. Она основана на вере или знании персонала, что менеджер имеет право отдавать приказания, а работники обязаны им подчиняться. И только в этом случае персонал сможет удовлетворить свои основные потребности.

В своей практической деятельности руководители туристских фирм используют все формы власти и в различных сочетаниях. Преобладание той или иной конкретной формы власти определяется управленческой ситуацией, изменениями внешней среды, особенностями коллектива и др.

Сегодня правомерно говорить и о власти подчиненных над руководителями, инструментами которой являются качество выполнения работы, знания, поддержка товарищей. Руководители часто нуждаются в неформальных контактах с подчиненными, в получении от них необходимой информации. Поэтому следует поддерживать разумный баланс власти: достаточный для достижения целей, но не вызывающий отрицательной реакции подчиненных. Руководителю следует сотрудничать с исполнителями, чтобы иметь возможность на них влиять, используя различные формы влияния.

Под влиянием понимается поведение одного индивида, которое вносит изменение в поведение другого. Выделяют две группы управленческого влияния - эмоциональное и рассудочное.

В группе эмоциональных средств основное место занимают заражение и подражание. Заражение характеризуется автоматической, неосознанной передачей эмоционального состояния одного человека другому. Подражание – это усвоение действий, поступков, манеры поведения и даже способа мышления других лиц.

В группу рассудочного влияния входят внушение, убеждение, просьба, угроза, подкуп, приказ.

Одной из форм влияния, которая может побудить исполнителей к активному сотрудничеству является привлечение сотрудников к управлению. Исследования показывают, что люди работают усерднее на ту цель, которая была сформулирована с их участием, меньше сопротивляются переменам, если участвуют в обсуждении предлагаемых изменений.

Таким образом, страх, вознаграждение, разумная вера в знания, харизма, традиция являются основой власти и влияния руководителей. Важнейшими средствами и способами влияния (воздействия) на подчиненных являются также заражение, подражание, внушение, убеждение, просьба, угроза, подкуп, приказ, привлечение к управлению. Важное значение для эффективности применения названных форм власти и способов влияния имеет авторитет руководителя, который применяет эти инструменты управления. Используя их, менеджер должен руководствоваться правилами делового поведения и нормами служебной этики.

2. Авторитет менеджера

Как уже отмечалось, очень важно для руководителя обладать авторитетом. По сути, он имеет реальную власть только в пределах приобретенного у подчиненных делового авторитета. В случае отсутствия авторитета, а значит и уважения все действия руководителя как бы пропускаются сквозь «фильтр недоверия» и, как правило, обесцениваются.

Авторитет означает общее признание значимости руководителя в возглавляемой им организации. Это заслуженное доверие, которым он пользуется у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе.

В отличие от власти авторитет принято толковать как ненасильственное влияние, лишенное элементов принуждения.

Авторитет является важнейшим фактором личного влияния. Руководитель, пользующийся авторитетом, располагает к себе людей, положительно влияет на них. Его решения воспринимаются подчиненными с заведомым доверием и быстрее реализуются.

Различают два источника (статуса) авторитета: официальный, определяемый занимаемой должностью (должностной статус); реальный авторитет – фактическое влияние, реальное доверие и уважение (субъективный статус). Официальный (должностной) авторитет формируется в системе организационных отношений, реальный авторитет создается качествами личности руководителя и в первую очередь профессионализмом и коммуникабельностью, способностью стать лидером коллектива и влиять на подчиненных.

Авторитет трудно завоевать, но легко потерять. Он требует непрерывного поддержания и укрепления. Однако заботясь об укреплении авторитета, менеджер должен следить за тем, чтобы он не подавлял им инициативу подчиненных. Искусственные приемы формирования авторитета не приводят к успеху: в результате появляется мнимый или ложный авторитет (псевдоавторитет). Выделяют следующие разновидности псевдоавторитета: авторитет расстояния, авторитет доброты, авторитет педантизма, авторитет чванства, авторитет подавления.

3Лидерство и руководство

Лидерство определяется как способность оказывать влияние на отдельных лиц и группы людей, направляя их усилия на достижение определенных целей. Понятия «лидер» и «руководитель» (менеджер) нельзя отождествлять. Руководитель (менеджер) всегда назначается на должность, поэтому его способность влиять на других людей определяется должностными полномочиями. Свое взаимодействие с окружающими он, как правило, строит на основе планов, регламентов и положений, стараясь не выходить за их рамки.

Лидерству в значительной степени свойственна неформальная основа. В ряде случаев лидеры сами выделяются внутри группы. В отличие от администраторов они не командуют, не контролируют, а ставят цели, заряжают людей энергией и ведут за собой, помогают найти выход из сложных ситуаций.

Должность формально создает для человека необходимые предпосылки для того, чтобы быть лидером, но автоматически таковым его не делает. Лидер не утверждается приказом, а психологически признается окружающими как единственный, кто способен обеспечить удовлетворение их потребностей, взять на себя большую ответственность, чем предусмотрено должностным полномочиями.

Различия между лидером и менеджером:

Менеджер	Лидер
Администратор	Инноватор
Поручает	Вдохновляет
Работает по целям других	Работает по своим целям
Основа действий – план	Основа действий – видение
Полагается на систему	Полагается на людей
Использует доводы	Использует имоции
Контролирует	Доверяет
Поддерживает движение	Дает импульс движению
Профессионал	Энтузиаст
Принимает решения	Превращает решения в реальность
Делает дело правильно	Делает правильное дело
Уважаем	Обожаем

Таким образом, можно сделать вывод о том, что руководство и лидерство не синонимы, но способность быть лидером – ключевое условие эффективного руководства.

В идеале хотелось бы, чтобы все руководители турфирм были лидерами. Однако в действительности это не так. Турбизнесу Беларуси сегодня определенно не хватает лидеров.

В настоящее время известны три подхода к исследованию проблемы лидерства:

1) подход с позиции личных качеств, согласно которому лучшие руководители должны обладать определенным набором личных качеств, общих для них, обеспечивающих эффективное руководство;

2) поведенческий подход. Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность руководства определяется не личными качествами руководителя, а его манерой поведения по отношению к подчиненным. Поведенческий подход послужил основой классификации стилей руководства;

3) ситуационный подход основан на предположении, что для эффективного управления стили поведения и личные качества руководителя должны соответствовать конкретным ситуациям. Руководитель – лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.

4. Классификация основных стилей руководств

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства - это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к труду, как контролирует подчиненных, как делегирует свои полномочия, какие формы власти использует, как принимает управленческие решения, как заботится о людях.

Традиционной (классической) является классификация стилей, в которой выделяются авторитарный (автократический), демократический и либеральный стили.

Авторитарный руководитель характеризуется высокой степенью единоличной власти и регламентации деятельности подчиненных, моральным давлением на них и отстранением от процесса выработки решений.

Представления авторитарного руководителя о поведении работников известный ученый в области лидерства МакГрегор сформулировал как «теорию Х». Согласно этой теории:

люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;
большинство людей боятся ответственности и предпочитают, чтобы ими руководили;
больше всего люди хотят защищенности;
чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Демократический руководитель характеризуется разделением власти, ненавязыванием собственной воли подчиненным, привлечением их к принятию решений, аппеляцией к потребностям более высоких уровней.

МакГрегор охарактеризовал позицию демократического руководителя по отношению к работникам как «Теорию Y», согласно которой:

труд – процесс естественный; в нормальной ситуации люди не только не избегают ответственности, но и стремятся на себя ее возложить;
если сотрудники приобщены к целям организации, то они будут использовать самоуправление и самоконтроль;
многие люди способны к творческому решению проблем, и этот потенциал следует использовать.

Либеральный руководитель характеризуется минимальным участием в управлении коллективом, дает подчиненным почти полную свободу в определении целей деятельности, в выборе средств достижения этих целей, в осуществлении самоконтроля.

Проведенные исследования до сих пор не выявили прямой зависимости между стилем и эффективностью руководства. Одно из первых исследований этой темы, проведенное К. Левином, установило, что авторитарное руководство приводит к большей продуктивности, чем демократическое. Однако при этом психологические потери могут быть весьма значительны.

В результате дальнейших исследований данной проблемы специалисты пришли к выводу, что авторитарный стиль предпочтительнее для руководства более простыми видами деятельности, ориентированными на количественные результаты, а демократический – сложными, где на первое место выступает качество. Там же, где речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к решению поставленных задач, наиболее предпочтителен либеральный стиль руководства.

5. Управленческая решетка Р. Блейка и Дж. Мутон

В зависимости от предпочтения того или иного способа взаимодействия с исполнителями выделяются руководители, ориентированные на производство, и руководители, ориентированные на подчиненных.

Р. Блейк и Дж. Мутон исходили из того, что в «чистом» виде каждый тип ориентации встречается крайне редко. В основном же имеют место их комбинации, которые авторы и отразили в своей модели, получившей название управленческой решетки (рис.1).

Внимание к человеку

1 2 3 4 5 6 7 8 9 Х

Внимание к производству

Рис. 1. Управленческая решетка Блейка и Мутон

Деятельность руководителя в решетке представлена в системе координат, образуемых двумя основными «силовыми линиями»: внимание к человеку (Y) и внимание к производству (Х). На основе 81 возможного варианта сочетаний показателей степени проявления той и другой ориентации было выделено 5 базовых стилей руководства:

9.1 (авторитет – подчинение) - отражает стиль руководства, когда менеджер заботится исключительно об эффективности производства, обращая мало внимания на подчиненных;

1.9 (дом отдыха) - соответствует стилю, при котором минимальная забота о производстве сочетается с максимальной заботой о людях;

1.1 (страх перед бедностью) - характеризует стиль руководства, когда со стороны менеджера уделяется минимальное внимание к производству и нуждам работников;

5.5 (организация) - определяется равным отношением руководителя к производству и людям (философия «золотой середины»);

9.9 (команда) - обеспечивает высокий уровень заботы о производстве и людях.

Кроме того, Р. Блейк и Дж. Мутон выделили еще три дополнительных типа управления: патернализм, оппортунизм, фасадизм.

6. Ситуационные модели эффективного руководства

Среди ситуационных моделей выделяют модель руководства Фидлера, подход Митчела и Хауса «Путь-цель», теорию жизненного цикла Херси и Бланшара, модель принятия решений руководителем Врума – Йеттона.

Ситуационная модель руководства Фидлера включает три фактора, влияющие на поведение руководителя: отношения между руководителем и членами коллектива; структура задач; должностные полномочия. Различные сочетания этих трех факторов могут дать восемь потенциальных ситуаций и стилей руководства. Исследования Фиддера показали, что при разных характеристиках указанных факторов будут эффективны или руководители, ориентированные на человека, или руководители, ориентированные на задачи.

Подход «Путь – цель» Митчела и Хауса. Согласно этому подходу руководитель побуждает подчиненных к достижению целей, оказывая воздействие на этом пути. По замыслу авторов приемами и средствами влияния руководителя на пути к достижению целей могут быть:

разъяснение того, что ожидается от подчиненных;

оказание им поддержки, посредничество и устранение помех;

направление усилий подчиненных на достижение целей;

формирование у подчиненных потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить;

удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

Стиль руководства, наиболее соответствующий ситуации и предпочитаемый подчиненными, зависит от двух ситуационных факторов: личные качества подчиненных, требования и воздействия внешней среды.

Теория жизненного цикла Херси и Бланшара отражает подход, при котором эффективность стилей руководителя зависит от зрелости подчиненных. «Зрелость» отдельных исполнителей и групп определяется способностью нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, образованием и опытом. В зависимости от зрелости исполнителей руководитель может менять свое поведение. В рассматриваемой теории предложены четыре стиля: «давать указания»; «убеждать (продавать)»; «участвовать»; «делегировать».

Модель принятия решений руководителем Врума – Йеттона концентрирует внимание руководителя на процессе принятия решений. Согласно этой модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений. К этим стилям относятся: автократический; почти автократический; консультативно-автократический; консультативный; полное участие. Применение каждого из этих стилей зависит от ситуации или проблемы.

Таким образом, чтобы обеспечить эффективное руководство турфирмой менеджер должен применять различные стили в различных ситуациях. Лучшим во всех ситуациях может быть только адаптивный стиль, определяемый факторами внешней среды, зрелостью подчиненных, ресурсами и возможностями фирмы, особенностями решаемой задачи и др.

Основная литература

1. Гончаров, В.И. Менеджмент: учеб. пособие / В.И. Гончаров. – Минск: Современная школа, 2010. – 640 с.

2. Кабушкин, Н.И. Менеджмент туризма: учебник / Н.И. Кабушкин. –3-е изд., испр. – Минск: Новое знание, 2005. – 409 с.

3. Скобкин, С.С. Менеджмент в туризме / С.С. Скобкин. – М.: Магистр, 2011. – 447 с.

4. Чудновский А.Д. Менеджмент туризма: учебник / А.Д. Чудновский, М.А. Жукова. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 288 с.

5. Тележников, В.И. Менеджмент: учеб. пособие / В.И.Тележников. – Минск: БГЭУ, 2008. – 509 с.

Дополнительная литература

6. Беляцкий, Н.П. Основы лидерства: учеб. пособие / Н.П. Беляцкий. – Минск: Новое знание, 2002. –250 с.

7.Бикташева, Д.Л. Менеджмент в туризме: учеб. пособие / Д.Л. Бикташева, Л.П. Гиевая, Т.С. Жданова. – М.: Альфа М: ИНФРА-М, 2007. – 272 с.

8.Брасс, А.А. Менеджмент: основные понятия, виды, функции: пособие для подготовки к экзаменам /А.А.Брасс. – Минск: «Современная школа», 2006. – 348 с.

9.Веснин, В.Р. Менеджмент: учебник / В.Р.Веснин. – 2-е изд. перераб. и доп. – М.: «Проспект», 2005. – 504 с.

10.Глухов, В.В. Менеджмент: учебник для вузов / В.В. Глухов. –3-е изд. – СПб.: Питер, 2007. – 608 с.

11.Зайцева, Н.А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме: учебник / Н.А. Зайцева. – М.: «Академия», 2003. – 224 с.

12.Кабушкин, Н.И. Менеджмент туризма: практикум / Н.И. Кабушкин, В.И. Малашенко. – Минск: БГЭУ, 2005. – 137 с.

13.Малашенко, В.И. Менеджмент туристского предприятия: учеб. - практ. пособие / В.И. Малашенко. – Минск: БГЭУ, 2007 – 165 с.

14.Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – 3-е изд. – М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2006. – 672 с.

15.Саак, А.Э. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме: учеб.пособие / А.Э. Саак, Ю.А. Пшеничных. – СПб.: Питер, 2008. – 512 с.

Власть, влияние и авторитет менеджера