Факторы, влияющие на процесс принятия решений

Министерство образования Российской Федерации

ФГБОУ ВПО

Сибирская государственная автомобильно-дорожная академия

(СибАДИ)

Факультет экономики и управления

Кафедра менеджмента и маркетинга

Курсовая работа

Тема «Факторы, влияющие на процесс принятия решений».

по дисциплине «Менеджмент»

Шифр работы ___________________________

(номер зачетной книжки)

Студент Сапожникова Т. А. ЭУТ-07ZD

Руководитель к.т.н. доц. Гришина Е.С.

Работа допущена к защите ___________________________

(дата) (подпись)

Работа принята с оценкой ___________________________

(дата) (подпись)

Омск – 2011 г.

Реферат.

Курсовая работа выполнена на тему « Факторы, влияющие на процесс принятия решений».

Курсовая работа содержит 40 страниц печатного текста, 1 иллюстрацию, 2 таблицы, использовалось 10 источников.

В курсовой работе рассмотрим основные группы факторов, влияющих на процесс принятия решений.

Объектом наблюдения является ООО «Калачинский Водоканал».

Целью написания данной работы является анализ, рассмотрение процесса принятия решений для более глубокого понимания его сущности.
Для достижения цели поставлены следующие задачи:

1. Обозначить основные моменты процесса принятия управленческих решений.

2. Определить факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений.

3. Рассмотреть влияние описанных выше факторов на принятие решения.

В работе будут рассмотрены типы решений, принимаемых управляющими, используемые способы, научные методы повышения эффективности этого процесса и основные факторы, которые необходимо учитывать при принятии управленческих решений.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………..5

1.ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ И УСОВИЯ ЕГО ФОРМИРОВАНИЯ………………………………………………………………………………...7

1.1.Природа процесса принятия решений ……………………………….7

1.2.Факторы, формирующие управленческое решение ……………….13

2.ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ В ПРАКТИКЕ РАБОТЫ МЕНЕДЖЕРОВ ООО «КАЛАЧИНСКИЙ ВОДОКАНАЛ»……………………………………………………………………………...22

2.1.Характеристика предприятия………………………………………..22

2.2.Личностные оценки руководителя и выбираемый стиль руководства ……………………………………………………………………………...24

2.3.Изменяющаяся внешняя среда, высокая степень риска и выбор стратегии маркетинга …………………………………………………………...28

2.4.Информационные ограничения в работе……………………………33

3.ПРАКТИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ И СОБСТВЕННАЯ ТОЧКА ЗРЕНИЯ НА ДОХОДЫ К РЕШЕНИЮ ПРОБЛЕМЫ В РАМКАХ РАССМАТРИВАЕМОЙ ТЕМЫ …………………………………………………….35

ЗАКЛЮЧЕНИЕ …………………………………………………………...38

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ …………………………………………………39

ПРИЛОЖЕНИЕ…………………………………………………………….40

ВВЕДЕНИЕ

Принятие решений - процесс выбора курса действий из двух или более альтернатив. Решение - сознательный выбор того, как себя вести или мыслить определенным образом в данных обстоятельствах. Если выбор сделан - решение принято. Принятие решения не избежать, так как ясно, что сам по себе уход от принятия решения есть принятие решения. Мудрыми людьми было сказано, что единственная реальная проблема в жизни состоит в том, чтобы решить, что делать дальше. В этом смысле люди принимают решения на каждом отрезке своей жизни, даже если не занимаются каким-то конкретным видом деятельности. Например, когда люди заканчивают работу и проводят свободное время, они могут играть в шахматы, идти в кино или на прогулку. Выбор одного из этих вариантов есть принятие решения, такое же, как выбор менеджера.

Решения - это часть повседневной жизни. Большинство из них принимается рефлекторно, мы не задумываемся о причинах таких решений или о причинах их успеха, а также не пытаемся оценить результат. Однако качество решений менеджера видно по эффекту, который они оказали на организацию. Это общественные решения, потому что их последствия распространяются значительно дальше, чем просто на человека или его семью, но на всех людей данной организации. С другой стороны, управленческое решение о плане на время отпусков в компании - уже общественное решение, так как затрагивает всех людей, имеющих в этой фирме рабочие места.

1. Обозначить основные моменты процесса принятия управленческих решений.

2. Определить факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений.

3. Рассмотреть влияние описанных выше факторов на принятие решения.

Объектом наблюдения является ООО «Калачинский Водоканал», а именно автохозяйство предприятия.

На примере автохозяйства будут рассмотрены типы решений, принимаемых управляющими, используемые способы, научные методы повышения эффективности этого процесса и основные факторы, которые необходимо учитывать при принятии управленческих решений.

1.ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ И УСЛОВИЯ ЕГО ФОРМИРОВАНИЯ

1.1 Природа процесса принятия решений.

Принятие управленческих решений - это сложный процесс, который находится под влиянием большого числа факторов. Их значимость особенно высока, когда речь идёт о принятии решений на государственном или муниципальном уровне в связи с объектом управленческой деятельности. От лиц, принимающих решения требуется умение выделять ключевые, наиболее острые вопросы, выявлять стратегические противоречия подведомственного объекта, принимать адекватные, обоснованные, своевременные решения в условиях неопределенной постоянно изменяющейся внешней среды.

Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей. Принятие решений - это составная часть любой управленческой функции.

Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Образно говоря, принятие решений можно назвать "центром", вокруг которого вращается жизнь организации.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс, включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации. План - это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.
В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит более формализованный характер, чем это имеет место быть в частной жизни. Дело в том, что здесь решение касается не только одной личности, чаще всего оно относится к части или к целой организации, и поэтому повышается ответственность за принятие организационных решений. В этой связи выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и организационный. Если в первом случае управленца больше интересует сам процесс, его внутренняя логика, то во втором - интерес сдвигается в сторону создания соответствующей среды вокруг этого процесса.
Принятие решений является центральным элементом управленческой деятельности, по отношению к которому все остальные могут рассматриваться как вспомогательные.

Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает менеджер, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.
Принятие решений отражается на всех аспектах управления. Принятие решений - часть каждодневной работы управляющего. Как уже отмечалось, поскольку характер работы менеджера зависит от уровня управления, на котором он находится, существуют и различия и в характере решений, принимаемых на разных уровнях. Тем не менее все эти роли периодически исполняет каждый менеджер.

Рассматривая процессы принятия решений, следует учесть два момента. Первый - принимать решения сравнительно легко, но трудно принять хорошее решение. Второй состоит в том, что принятие решений - психологический процесс. Известно всем, что человеческое поведение не всегда логично, иногда нами движет логика, иногда чувства. Поэтому способы, используемые руководителем для принятия решений варьируют от спонтанных до высокологичных.
Хотя любое конкретное решение редко относится к какой-то одной категории, можно утверждать, что процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер.
Чисто интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. То, что мы называем "озарением" или "шестым чувством", и есть интуитивные решения. В сложной организационной ситуации возможны тысячи вариантов выбора. Менеджер, полагающийся исключительно на интуицию, сталкивается с непреходящей случайностью. С точки зрения статистики шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.
Решения, основанные на суждениях - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случилось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.
Суждение, как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. В этом случае ранее принятое решение может срабатывать снова не хуже, чем прежде.
Поскольку решение на основе суждения принимается в голове управляющего, она обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия. Суждение нельзя соотнести с ситуацией, которая, в самом деле, нова, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основать логический выбор. В сложной ситуации суждение может оказаться плохим, так как факторов, которые необходимо учесть, слишком много для "невооруженного" человеческого разума, и он не в состоянии их все охватить и сопоставить.
Адаптация к новому и сложному, очевидно никогда не будет простым делом. Нельзя исключить опасность неудачи из-за принятия плохого решения. однако во многих случаях руководитель может существенно повысить вероятность правильного выбора, подходя к решению рационально.
Рациональные решения - решения, не зависящие от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Поэтому, хотя процесс решения представляется из нескольких четко выделенных этапов, фактическое число этапов определяется самой проблемой.

Решение - это выбор альтернативы. По сути дела - это ответ на ряд вопросов. Эффективно работающий руководитель понимает и принимает как факт то, что выбранная им альтернатива может иметь недостатки, возможно, значительные. Он принимает данное решение, поскольку, с учетом всех факторов, оно представляется наиболее желательным с точки зрения конечного эффекта. Встречается очень мало ситуаций, настолько однозначных, что результатом наилучшего решения будет одно только благо. Встречаются такие ситуации, в которых отказ от выбора будет хорошим решением.
В наше сложное время многие альтернативы находятся в руках у менеджеров, и, чтобы сформулировать цель перед группой людей и добиться ее выполнения необходимо дать ответы на многочисленные вопросы. Каждая управленческая функция связана с несколькими общими, жизненно важными решениями, требующими претворения в жизнь.
Организационное решение - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Организационные решения принимаются менеджером внутри формальных рамок его официальной власти и авторитета Цель организационного решения - обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели. Организационные решения можно квалифицировать как программированные и непрограммированные.
Программированные решения - результат реализации определенной последовательности шагов или действий. Как правило, число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.
Программируемые решения построены на базе установленной политики, правил и порядков. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Руководство зачастую программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью (1).
На некоторых предприятиях существуют организационные системы решения сложных проблем выбора, которые состоят из утвержденных правил сбора и анализа информации (обычно со сроками), порядка рассмотрения вариантов, из согласования и утверждения. Во многих случаях организационные системы решения проблем выбора возникают на основе опыта решения подобных задач в прошлом. Рассматривая эти системы с формальной стороны, следует отметить, что они предусматривают необходимые этапы обсуждения проблем, привлечение компетентных экспертов, сбор информации для лица, принимающего решение.
Непрограммированные решения- решения, требующиеся в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Эти решения могут быть не ограничены какой бы, то ни было политикой, правилами и порядками. Такие решения обычно принимаются в случае непредвиденных или вновь возникших проблем и, как правило, они широко используют личную инициативу менеджера и его личные взгляды. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать определенную процедуру принятия решения. К числу непрограммированных можно отнести решения следующего типа : какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных. В каждой из подобных ситуаций (как чаще всего бывает с непрограммированными решениями) истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время руководитель располагает множеством вариантов выбора.
На практике немногие управленческие решения оказываются программированными или непрограммированными в чистом виде. Подчас грань между ними стирается, и мы можем найти решение, стоящее между абсолютно программируемым и совершенно непрограммируемым решениями. Почти все решения оказываются где-то между крайними вариантами. Немногие программированные решения настолько структурированы, что личная инициатива лица, принимающего их, целиком исключается. И даже в ситуации самого сложного выбора методология принятия программированных решений может быть полезна.

Персональные решения, с другой стороны, принимаются им как частным лицом. Организационные решения часто программируемы в том смысле, что они могут быть переданы подчиненным. Персональные решения, по определению, не могут быть переданы другим. Разница между организационным и персональным решением помогает определить взаимодействие между субъективными человеческими факторами (гнев, обида, личные интересы служащего) и объективными организационными целями и нуждами (соответствием на рабочих местах, производственной конкуренцией). Различие помогает менеджеру обратить внимание на главный вопрос, стоящий за принятием решения, принято ли решение в интересах организации или в его собственных интересах?

Решения, отражающие диапазон процесса принятия решений:

• Операционные решения принимаются на среднем или низком уровне управления. Они в основном являются частью краткосрочных планов.

• Стратегические решения принимаются в связи с возникающими сложными проблемами и часто связаны с такими макроэкономическими переменами, как состояние экономики, конкуренция, переговоры с профсоюзами. Решение упомянуть в своей рекламе конкурирующую фирму в специфической форме является стратегическим.

Решения, отражающие степень срочности в процессе принятия решения:

• Исследовательское решение - решение, принимаемое в условиях достаточного количества времени.

• Кризисно - интуитивное решение - это спонтанное решение, принимаемое в ответ на конкретную опасность. Кризисно - интуитивное решение часто содержит элемент эмоций, который либо может быть оправдан логикой, либо нет. А решение, принятое по интуиции менеджера, может и не быть хорошим.

Решения, отражающие степень предусмотрительности при принятии решения:

• Решение по выбору возможностей - это решение, принимаемое менеджером, который ищет пути получения фирмой прибыли. Решение перейти в новую сферу производства продукции, когда компания уже получает хорошие доходы от своих нынешних продуктов, является решением по выбору возможностей. Во многих случаях, когда компания решила разнообразить продукцию, внедряясь в новые сферы, менеджеры принимают такие решения.

• Проблемно-разрешающие решения, с другой стороны, - это решения, принимаемые в ответ на конкретные проблемы.

Определяя одни решения как исследовательские, а другие как кризисные, менеджеры могут сравнить ряд кризисных решений с рядом исследовательских. Менеджеры должны планировать вперед сокращение случайных и кризисных решений и уделять больше времени исследовательским решениям, сокращая количество кризисных решений. Широкий ряд кризисных решений принимается в относительно короткий период времени, что может свидетельствовать о том, что менеджер погряз в авралах, что его фирма не руководствуется более хорошо продуманным долгосрочным планом. В этом случае нужно значительно улучшить процесс принятия решений (1).

1.2 Факторы, формирующие управленческое решение.

Поскольку принятие решений зависит как от личности и его психологических особенностей, так и от объективных условий, в которых он находится, все факторы, влияющие на этот процесс, можно разделить на две большие группы - личностные и ситуационные.

Личностные факторы определяются своеобразием психических процессов, состояний и качеств, влияющих на процесс принятия решений. Поэтому их можно представить в виде трех уровней, соответствующих традиционной психической структуре личности. К ним относятся психические процессы, психические состояния и психические свойства.

Психические процессы обычно разделяют на три основных вида:

• познавательные;

• волевые;

• эмоциональные;

• мотивационные процессы- процессы, которые предопределяют направленность, интересы, предпочтения, притязания личности и влияют на формирование целей деятельности человека. Эти процессы оказывают значительное влияние на принятие решений, которое рассматривается как регулятивный психический процесс, включающий все «базовые» или частные психические процессы.

Целостная реакция личности на внешние и внутренние факторы, направленная на достижение некоторого полезного результата. Психические состояния очень изменчивы и мало подвластны человеку. Можно привести такие примеры психических состояний, как бодрость, усталость, утомление, психическое пресыщение, информационная перегрузка, апатия, депрессия, эйфория, отчуждение, скука, стресс, фрустрация, тревога, истощение и многие другие.

Всю совокупность психических свойств, или качеств, можно разделить на два класса: общие и индивидуальные. К общим свойствам относятся наиболее типичные и фундаментальные особенности психики, присущие всем людям, и прежде всего, ограничения индивидуальных возможностей по хранению и переработке информации. К индивидуальным свойствам относятся предпочтения и уровень притязаний личности. Под системой предпочтений понимают совокупность взглядов, ценностей, убеждений, интересов, с помощью которых человек сравнивает альтернативы и принимает решение.

Ситуационные факторы - это конкретные обстоятельства, в которых принимается управленческое решение. На процесс принятия решения по конкретным проблемам в организации всегда оказывает влияние множество факторов, которые возникают как внутри самой организации (внутренние факторы), так и во внешней среде рынка (внешние факторы), которые влияют на разработку, оценивание, выбор и реализацию альтернатив.

Внешние факторы - это в основном неконтролируемые силы, которые воздействуют на решения менеджеров и их действия и, в конечном счете, на внутреннюю структуру и процессы в организации.

Внешние факторы так многочисленны и взаимосвязаны, что менеджер часто затрудняется при выборе тех, которые наиболее важны в процессе принятия решений (1). Каждое решение в организации принимается только в том случае, когда известны все влиятельные факторы, возникающие во внешней среде.

Внешние факторы классифицируются на :

отдаленного влияния: - экологические воздействия;

- экономические воздействия;

- политико - правовые воздействия;

- социально - культурные воздействия;

- демографические воздействия;

- технологические воздействия;

производственные воздействия:

- производственная структура;

- соперничество между конкурентами;

- входные и выходные барьеры;

- угроза появления товаров - заменителей;

- влияние поставщиков;

- влияние потребителей;

операционное окружение:

- конкурирующая позиция;

- образ потребителя;

- рынок рабочей силы;

- интересы посредников;

- отношение поставщиков и кредиторов.

Разберем некоторые из них.

Экономические воздействия - это общий уровень развития экономики, рыночных отношений и конкуренции. Так как структура потребления более всего определяется родственным влиянием изменяющихся рыночных сегментов, необходимо, чтобы каждая фирма понимала экономические тенденции, влияющие на производство. Фирма должна учитывать как на национальном, так и на международном уровне: всеобщую доступность кредитов, уровень дохода, предрасположенность населения к расходованию накопленных средств (1). Изменение экономических условий влияет на уровень жизни населения, платежеспособность потребителей, колебания спроса, уровень цен, инвестиционную политику и, как следствие, на прибыльность и успешность организаций.
Политико - правовые воздействия - это ограничения в процессе принятия решения, являющиеся результатом правовых и управленческих рамок, внутри которых фирма должна, или желала бы действовать. Эти рамки налагают на фирму обязанности по защите потребителей и окружающей среды посредством торговых соглашений, антитрастовых законов, налоговых программ, установления минимального уровня зарплаты, регулирования цен и норм выбросов в окружающую среду, а также посредством административного воздействия и многих других акций (1).

Социально - культурные воздействия - это социальные явления и процессы, происходящие в обществе и влияющие на деятельность организаций. К этой группе факторов относятся социальная структура общества, демографические характеристики (например, уровень рождаемости, средняя продолжительность жизни и темпы роста населения, миграция, общий уровень образования и культуры), а также общественные традиции, ценности, моральные нормы, стиль жизни, привычки, отношение к труду, предпочтения и психология потребителей. Они постоянно изменяются, поскольку люди неизменно пытаются контролировать или приспособить к себе окружающую действительность в соответствии со своими желаниями и нуждами.

Технология - это общий уровень развития и современное состояние науки и техники, достигнутые в обществе. Руководители организаций должны знать перспективные направления фундаментальной и прикладной науки, отслеживать все изменения, происходящие на рынке новых технологий, чтобы своевременно использовать их в своей деятельности для получения конкурентных преимуществ. Технологические инновации и струкгурно-технологические сдвиги очень важны в производстве.

Технологические инновации - развитие новых методов, процессов, продуктов, технологий на основе знаний. Иногда их называют «исследования и достижения». Недавние достижения включают в себя лазерную технологию, полупроводники и уничтожение отходов путем их сжигания в океане.

Природно-географические воздействия - это климатические условия, запасы природных ресурсов, экологическая обстановка, катастрофические явления природы. Влияние этих факторов нельзя недооценивать. Они играют значительную роль в процессах принятия решений о размещении предприятий, технологиях производства, качестве продукции, способах доставки товаров. Решение этих и других проблем связано с большими затратами ресурсов и поэтому требует тщательного анализа природных условий, в которых осуществляется деятельность организации. Потребители продукции и услуг. В этой роли могут выступать торговые фирмы, фирмы - производители, официальные дистрибьюторы, магазины, торговые агенты, частные покупатели и клиенты. Кроме непосредственных покупателей в эту группу можно включить общества потребителей, экологической защиты и другие организации, влияющие на качество и объем производимых товаров или услуг.
Поставщики материальных и природных ресурсов - это предприятия, торговые фирмы или физические лица, которые владеют материальными и природными ресурсами, необходимыми для деятельности и выживания организации. К ним относятся: поставщики сырья, материалов, полуфабрикатов, электроэнергии, воды, газа, тепла. Организации находятся в ресурсной зависимости от поставщиков, что позволяет им оказывать непосредственное влияние на себестоимость и качество продукции, сроки ее изготовления и, как следствие, на эффективность и прибыльность организации.
Конкуренты - это организации и частные лица, которые занимаются предпринимательской деятельностью и реализуют свои товары на одних и тех же рынках. Конкуренты влияют на принятие важнейших решений о выборе стратегии фирмы, целевых рыночных сегментах, разработке новых товаров, их позиционировании на рынке, ценообразовании, внедрении новых технологий, капитальных вложениях, выработке конкурентной стратегии и множества других. Поведение конкурентов может негативно отразиться на осуществлении хозяйственной деятельности, потребителей продукции и услуг, поставщиков материальных и природных ресурсов, конкурентов, инфраструктуру, государственные и муниципальные организации, международный сектор. В зависимости от того, каковы составляющие внешних факторов, будут преобладать те или иные ситуации, а, следовательно, процесс принятия решений будет зависеть именно от основных внешних факторов (таблица 1).

Инфраструктура - это часть деловой среды, которая обеспечивает организацию трудовыми, финансовыми, информационными ресурсами и оказывает ей необходимые услуги, например аудит, страхование, охрана, реклама, консультации и т.п. Исходя из этого, в состав инфраструктуры обычно включают рынок рабочей силы (кадровые агентства, службы занятости, образовательные учреждения, биржи труда), финансовые организации (банки, фондовые биржи, инвестиционные компании), консультативные фирмы, страховые компании, транспортные организации, охранные фирмы, информационные службы, рекламные агентства, средства массовой информации.
Государственные и муниципальные организации. К ним относятся государственные и муниципальные органы законодательной и исполнительной власти, налоговые инспекция и полиция, фонды, суды и другие организации, выполняющие разнообразные функции государственного контроля и регулирования общественных отношений.
Международный сектор. Эта группа факторов деловой среды объединяет иностранных потребителей, поставщиков, конкурентов, инвесторов, партнеров, которые взаимодействуют с организацией и оказывают на нее непосредственное влияние.
Внутренние факторы.

Внутренние факторы содержат в себе не только влияющие факторы, которые возникают внутри самой организации, но и те, что возникают внутри отделов, различных подразделений. Например, знания и приобретенный опыт человека, который принимает непосредственное участие в принятии решений, а также уровень информированности всех участников, ответственных за принимаемые решения, будут влиять на качественную сторону выбора варианта решения. Эта ситуация характеризуется набором внутренних факторов, или переменных, которые включают цели, структуру, культуру, процессы и ресурсы организации. Также к внутренним факторам относят фактор времени, так как от того, насколько хватит времени проанализировать все варианты или только поверхностно изучить некоторые из них, зависит дальнейшая судьба всей деятельности организации. Объем полномочий ответственных сотрудников, личностные характеристики, способность самостоятельно принимать решения и нести за них ответственность, а также ораторское искусство сотрудника в полной мере помогут не только сделать правильный выбор, но и поддержать свое решение.

Цели организации - это мысленное предвосхищение в сознании руководителя желаемого результата будущих действий. Как говорил Аристотель, цель - это «то, ради чего нечто существует». Организация существует ради достижения своих целей, которые направляют ее деятельность и определяют содержание всех управленческих решений.
Структура организации - это совокупность наиболее устойчивых связей, обеспечивающих функционирование и развитие организации как социальной системы. Процессы принятия управленческих решений всегда протекают в рамках определенной структуры организации, они «несвободны» от структуры, которая влияет как на способы принятия решений, так и на качество этих решений (10).
Организационная культура представляет собой один из важнейших компонентов организации, основу ее жизненного потенциала. Поэтому в наиболее общем виде его определяют как систему общих ценностей, мнений, правил и норм поведения в организации. Кроме того, важным элементом организационной культуры являются так называемые видимые артефакты, которые включают конкретные образцы поведения в организации, а также ее «символику» (истории, легенды, мифы, ритуалы, язык, гимн, флаг, лозунг, логотип, кодексы чести и поведения и другие элементы).
Организационные процессы можно условно разделить на две группы - функциональные процессы и процессы управления. Функциональные процессы - это совокупность взаимосвязанных операций, направленных на достижение целей организации. Деятельность организации может состоять из большого числа функциональных процессов, однако среди них принято выделять пять основных видов: производство, маркетинг, финансы, работа с персоналом, исследования и разработки. Процессы управления организацией традиционно разделяют на два класса - функции управления и «связующие» процессы. Среди функций управления обычно выделяют такие, как планирование, организация, мотивация и контроль. Каждая из них реализуется с помощью «связующих» процессов, к которым относят обмен в продукцию или услуги, которые «передаются» обратно во внешнюю среду. Различают информацией и принятие управленческих решений.
Ресурсы организации. Известно, что деятельность любой организации можно представить как процесс получения ресурсов из внешней среды, их переработки и преобразования семь видов ресурсов, необходимых для жизнедеятельности организации: люди, материалы, энергия, финансы, информация, технологии и время. Качество и количество этих ресурсов всегда необходимо учитывать в процессе принятия решений, чтобы они были не только реалистичными, но и обеспечивали достижение целей управления организацией.
Таким образом, принятие управленческих решений - это сложный психический и организационный процесс, который находится под влиянием большого числа факторов, обусловленных как психологическими особенностями личности руководителя, так и конкретной ситуацией принятия решения. Поэтому для достижения успеха руководитель организации должен не только хотеть, но и уметь принимать решения, т.е. делать выбор альтернативы осознанно с учетом знаний о себе и знаний о ситуации, в которой он находится.
Необходимость самостоятельного каждодневного принятия решения по многочисленным проблемам и вопросам раскрывает потенциальные возможности человека быть ответственным за свои поступки и планировать деятельность не только небольшого отдела или подразделения, но и всей организации в целом (9).

2.ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ В ПРАКТИКЕ РАБОТЫ МЕНЕДЖЕРОВ

2.1Характеристика предприятия.

Моим объектом наблюдения является предприятие Общества с ограничнной ответственностью « Калачинский Водоканал» (ООО « Калачинский Водоканал»), располагающееся по адресу: 646902, Омская область, Калачинский район, город Калачинск, улица 30 лет Победы, дом 106А.

Предприятие ООО « Калачинский Водоканал» было создано в феврале 1998 г. в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации законом № 14-ФЗ « Об обществах с ограниченной ответственностью, на основании решения единственного участника - муниципального образования - Воскресенского сельского поселения Калачинского муниципального района Омской области. На предприятии трудятся более 700 человек, которые обеспечивают уют и комфорт не только в городе, но и в близ лежащих деревнях и селах.

Общество является юридическим лицом в соответствии с законодательством Российской Федерации, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет в банках, штампы и бланк со своим наименованием. Общество имеет круглую печать со своим полным фирменным наименованием на русском языке и указанием на места нахождения, а так же эмблему Общества.

Общество является собственником принадлежащего ему имущества и отвечает по свои обязательствам всем своим имуществом.

Общество самостоятельно планирует свою производственно-хозяйственную деятельность, а так же социальное развитие коллектива.

Оплата долей в уставном капитале, и увеличение уставного капитала Общества может осуществляться деньгами, ценными бумагами или имущественными правами. Денежная оценка имущества, вносимого для оплаты долей в уставном капитале Общества, утверждается решением общего собрания участников Общества.

Целью создания Общества является осуществление производственной, научно- технической и хозяйственной деятельности, выполнение работ и услуг, предусмотренных основными направлениями деятельности, в целях решения вопросов местного значения сельского поселения, удовлетворения общественных потребностей и получения его участниками прибыли на вложенный капитал.

Предметом деятельности Общества является:

1. эксплуатация инженерных систем населенных пунктов;

2. ритуальные услуги ;

3.перевозка пассажиров в пределах района;

4. перевозка собственных работников предприятия в пределах области;

5.перевозка собственных опасных грузов в пределах области;

6. эксплуатация подъемных сооружений;

7.техническое обслуживание и ремонт газового оборудования котельных;

8. эксплуатация объектов котлонадзора;

9. производство и реализация товаров народного потребления и продукции производственно- технического назначения, в том числе через собственную торговую сеть;

10.выполнение торгово- закупочных, торговых, посреднических и иных операций, открытие коммерческих магазинов и других торговых предприятий;

11. производство и реализация строительных материалов;

12. производство заготовок, переработка и реализация продуктов сельского хозяйства, как собственного производства, так и приобретенную у организаций, учреждений и граждан;

13.работы по внедрению информационных ресурсосберегающих технологий;

14.создание самостоятельных торговых предприятий, пунктов общественного питания, хранилищ и баз хранения продовольственной и промышленной продукции;

15.рекламная деятельность;

16. заготовка, переработка и реализация вторичного сырья, отходов производства в том числе металлолома, горюче- смазочных материалов;

17.оказанию услуг населению, организациям, обществам и фирмам по ремонту автомобилей;

18. оказание населению бытовых услуг всех видов;

19.общество осуществляет предоставление коммунальных услуг.

Подробная структура производства и квалифицированный состав персонала автохозяйства ООО « Калачинский Водоканал» представлена в прилжении (таблица 2, схема 1).

2.2Личностные оценки руководителя и выбираемый стиль руководства.

Руководство - процесс влияния на подчиненных, являющийся способом заставить их работать на достижение единой цели.

Руководить - означает быть способным заставить весь коллектив стремиться к выполнению задач, стоящих перед организацией.

Прежде всего руководство стоит рассматривать как процесс, направленный на достижение промежуточных, оперативных целей. Руководство должно непосредственно влияние на учеников, подчиненных, друзей и т. п. Наличие такового со стороны одного человека позволяет выделить лидера, способного подчинить себе остальных с их добровольного согласия (1).

Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности, качества или блага. В отношении принятия решений оценки выступают в качестве компаса. Важно подчеркнуть, что все управленческие решения построены на фундаменте чьей-то системы ценностей. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Ценностные ориентации влияют на способ, которым принимаются решения (4).

Руководитель, для которого главное - сострадание к людям, скорее пойдет на справедливое повышение заработной платы, чем на ее сокращение, ради высвобождения средств на финансирование научно-исследовательских проектов. Безусловно, нельзя четко определить, к какому именно стилю относится данный конкретный вид руководства.

Стиль руководства дает руководителям особую возможность оценить свою позицию и попытаться начать движение в сторону усовершенствования управления (1).

1. Авторитарное руководство.

Эта позиция характерна для менеджеров, которые во главу угла ставят заботу о производстве и практически не осуществляют никакой социальной деятельности. Они считают, что такая деятельность является проявлением мягкотелости и ведет к посредственным результатам. Кроме того, они считают, что качество управленческих решений не зависит от степени участия подчиненных в его принятии. Положительными чертами менеджеров такого типа являются высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект. Однако между таким руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, часто отсутствует прямая связь и взаимопонимание, сохраняется лишь удовлетворительный уровень групповой дисциплины.

2. Социальное руководство.

Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства. Менеджеры такого типа полагают, что основа успеха заложена в поддержании атмосферы доверия, взаимопонимания в коллективе. Такой руководитель, как правило, любим подчиненными, они готовы в трудную минуту поддержать своего лидера. Текучка кадров на предприятиях с таким стилем управления очень низка, как, впрочем, и количество прогулов, а уровень удовлетворения трудом очень высок. К сожалению, излишняя доверчивость к подчиненным часто ведет к принятию половинчатых непродуманных решений, за счет этого страдает производство. Расторопные подчиненные весьма часто злоупотребляют доверием к себе либо даже стараются заменить собой мягкотелого лидера.

3. Производственно-социальное управление.

Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умело сочетает заботу о людях с заботой о производстве. Такой менеджер считает, что компромисс во всех случаях - лучшее решение, он есть основа для эффективного управления. Решения должны приниматься руководителем, но обязательно обсуждаться и корректироваться с подчиненными. Контроль над процессом принятия решений является как бы компенсацией для рабочих за осуществлением контроля над их деятельностью в процессе производства. Положительными чертами руководителей такого типа являются, постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды. Однако, к сожалению, прогрессивность взглядов мало распространяется непосредственно на сам стиль управления, что не способствует развитию и движению вперед всего производства. Конкурентоспособность фирм с таким стилем управления иногда оставляет желать лучшего. Как, впрочем, и некоторые стороны внутренней жизни коллектива.

4. Примитивное руководство или «отдых на работе».

Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который достаточно холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу производства. Он считает, что управленец может всегда прибегнуть к помощи постороннего эксперта или специалиста. Такое ведение дел поможет избежать конфликтов, неурядиц, создаст благоприятные условия для работы самого руководителя, а, кроме того, расширит диапазон новых идей, воплощаемых в производство. Как правило, такого управляющего нельзя назвать лидером, маяком. Он скорее просто «хранитель своего портфеля и кресла». Но такое положение вещей не может сохраняться долго. Рано или поздно самые серьезные трудности заставят либо пересмотреть стиль руководства, либо сменить самого руководителя (8).

5. Командное руководство или руководство «лицом к лицу».

Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который

одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. Данный тип управленца не останавливается на полпути. Он стремится приложить максимум усилий, как в сфере социальной политики, так и в самом производстве. Причем наилучшим способом увеличения производительности, повышения качества выпускаемой продукции и услуг они считают активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решений. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих и учесть малейшие нюансы, влияющие на эффективность процесса производства (1).

В различных специфических условиях каждый из стилей управления может оказаться весьма эффективным, но в типичной ситуации развития производства наиболее правильным, успешным будет применение командного руководства, однако у заведующего гаражом организации ООО « Коммунальник» Кустова М.М. предпочитает авторитарный стиль руководства. Принимая руководство над ввериным ему подразделением предприятия, год назад, которое находилась на стадии банкротства, он сразу же зарекомендовал себя человеком властным, отчасти даже грубым в работе с подчиненными. Включившись в работу с инициативой и рвением, он быстро навел порядок в гараже, стабилизировал процесс ремонта и технического обслуживания транспорта, что положительно сказалось на показателях и качестве оказания населению. Улучшение финансового положения предприятия, сказалось на изменение микроклимата в коллективе. Стараясь компенсировать свою грубость и жесткость, он стал проявлять некую заботу о подчиненных: ремонт в гараже, замена старой мебели и техники в комнате отдыха, но дистанция между руководством и подчиненными остается прежней и отчасти нарастающей, так как он не терпит критики решений, принимаемых им, и не советуется с подчиненными. Подчиненные зависимы от руководителя; не имеют возможности высказать свое мнение; осознают, что могут быть жертвами применения чрезвычайных полномочий. Царит строгая дисциплина, поддержание ее осуществляется посредством строгого контроля. Осуществляется жесткий контроль объема затрат на производство.

Возможные последствия от злоупотребления данным стилем ведут к тому, что:

• беднеет общение;

• снижается адаптация рабочих к резким преобразованиям;

• деятельность носит рутинный характер;

• творческий рост практически исключен (1).

2.3Изменяющаяся внешняя среда, высокая степень риска и выбор стратегии маркетинга.

Ход времени обычно обусловливает изменение ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразиться настолько, что критерии для принятия решения станут недействительными. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основано решение, остаются релевантными и точными. Часто это затруднительно, поскольку время между принятием решения и началом действия велико. Кроме того, здравый смысл подсказывает, что решение следует принимать достаточно быстро для того, чтобы желательное действие сохранило свое значение. Мало проку искать наилучший способ добывания денег на будущие месяцы, если нет денег на ближайшую неделю. Поэтому учет фактора времени иногда заставляет руководителей опираться на суждение или даже интуицию, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ. Подобным образом следует учитывать вероятность опережения решением своего времени (7).

В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия:

определенности - решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Уверенность оказывает значительное влияние на процесс оценки альтернатив. Когда результат каждой альтернативы может быть достоверно и надежно предсказан, руководитель, как правило, выберет альтернативу с более приемлемым предсказанным результатом (1). Подобным образом руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно установить какими будут затраты на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точностью. Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определенности. Однако они имеют место и зачастую элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные;

риска - к решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие результаты, которые не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива. Элемент же риска существует в любой ситуации (1). При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Понятие «риск» используется здесь не в смысле опасности. Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат.

Наиболее желательный способ определения вероятности - объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта.

Когда внешняя информация недоступна, организация может добыть ее своими силами, проведя исследование. Анализ рынка настолько широко используется для прогнозирования восприятия новых продуктов, телевизионных шоу, кинофильмов и политиков, что он сам по себе превратился в важную сферу деятельности, а также стал неотъемлемой частью деятельности почти всех крупных организаций, имеющих дело с широкой публикой. Однако анализ рынка не имеет статуса строго научного исследования.

Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточно информации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным.

Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, однако, опыт руководства подсказывает, что именно может, скорее всего, случиться с высокой достоверностью. В такой ситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью.

неопределенности - решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность.

Во-вторых, действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений (6).

В наше время информационных технологии и ноу-хау, очень тяжело оставаться на плаву предприятиям и малому бизнесу. Принятие решений требуется еже минутное, еже секундное и зачастую обдумывать и собирать информацию просто нет времени. Этим же принципом зачастую руководствуется Кустов М.М..Пока эти решения приносят только положительный результат, позволяя гаражу и в целом предприятию(так как гараж это « правая рука всего предприятия») самоокупаться и быть рентабельным, тем самым составлять конкуренцию на рынке, предлагаемых услуг и товаров. Однако учитывая опыт предприятия по принятию такого рода решений, свидетельствует о том, что существует разумная вероятность привести предприятие снова на стадию банкротства.

Предприятие при проектировании производства своей продукции следует одному из главных требований маркетинга: в технической политике учитывать весь комплекс предпочтений, запросов, потребностей. Если потребитель - это основные объекты маркетинговой стратегии, то услуги и товар - главные объекты ее тактики.

Стратегия маркетинга - рациональное логическое построение. руководствуясь которым предприятие рассчитывает решить свои маркетинговые задачи и которые включают конкретные стратегии по целевым рынкам, комплексу маркетинга и уровню затрат на маркетинг. Стратегия ставит решение целей на среднесрочный и долгосрочный периоды.

Тактика маркетинга предполагает краткосрочные оперативные решения, поиск и реализацию путей развития рынка, поддержание на нем устойчивой конъюнктуры (2).

В зависимости от целей и возможностей предприятия, а также от доли, занимаемой на рынке, предприятие может выбрать стратегию наступления, обороны или отступления.

Стратегия наступления предполагает активную, агрессивную позицию фирмы на рынке и преследует цель завоевать и расширить рыночную долю. Считается, что на каждом товарном рынке или рынке услуг имеется так называемая оптимальная рыночная доля, которая обеспечивает необходимое количество прибыли для существования предприятия.

Оборонительная стратегия предполагает сохранение предприятием имеющейся рыночной доли на рынке. Подобная стратегия выбирается, если рыночная позиция предприятия удовлетворительная или у нее для проведения активной агрессивной политики недостаточно средств.

Стратегия отступления - это вынужденная, а не выбираемая стратегия. Эта стратегия предполагает постепенное сворачивание операций. В этом случае важно не нарушить связи и деловые контакты по бизнесу, обеспечить трудоустройство сотрудников предприятия. В другом случае эта стратегия может предполагать ликвидацию бизнеса, при этом важно не допустить утечки информации о готовящемся прекращении бизнеса.

Стратегия отступления предполагает, как правило, сокращение рыночной доли в возможно короткий срок в целях резкого увеличения прибылей. Предприятие может оказаться в положении, когда ей срочно необходимы значительные денежные средства.

Выбор стратегии зависит от позиции товара предприятия на рынке, уровня затрат на маркетинг, в том числе и в их распределении по целевым рынкам, а также от комплекса маркетинговых мероприятий для реализации стратегии.

Предприятие меняет стратегию, если стратегия:

несколько лет не обеспечивает удовлетворительных показателей объема реализации и прибылей;
предприятия-конкуренты резко изменили свою стратегию;
изменились другие внешние факторы для деятельности предприятия;
появилась возможность для принятия новых мер для повышения прибыли;
изменились или возникли новые предпочтения покупателей;
поставленные в стратегии задачи уже решены и выполнены.

Стратегия может меняться за счет переориентации рынка, создания новых товаров, применения новых методов конкурентной борьбы и т.д. Предприятие одновременно может придерживаться различных видов маркетинговых стратегий в зависимости от видов товаров, ситуации на рынке, поведения конкурентов и т.д. или видов рынков и их сегментов (3).

При выходе на рынок ООО «Калачинский Водоканал» предпочитают идти от простого к сложному, отрабатывая методы проникновения и внедрения на более доступном или освоенном рынке, а затем уже выходить на сложные и труднодоступные рынки. Так как предприятие сравнительно молодое и еще не уверенно держит свои позиции на рынке товаров и услуг. В перспективе на ближайшее будущее у предприятия ООО «Калачинский Водоканал» стратегия маркетинга: атакующая, так как доля на рынке ниже необходимого минимума в результате действий конкурентов, что позволит завоевать своих постоянных потребителей и укорениться на рынке.

2.4.Информационные ограничения в работе.

Информация - это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели или периода времени. Информация, как вы понимаете, необходима для рационального решения проблем. Но иногда информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации стоит включать время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также фактические, издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, оплатой услуг внешних экспертов и т.д. Поэтому руководитель должен решать, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долейресурсов организации или с незначительной денежной суммой.
Если информацию получить по приемлемой цене непросто, но скоро такая возможность скоро появится, самое правильное для менеджера - отложить принятие решения, но если время не является критическим фактором и потери от задержки будут более чем покрыты выгодой от принятия более качественного решения на основе дополнительной информации. Выгода и издержки по большей части субъективно оцениваются руководителем, что, в особенности, относится к оценке руководителем стоимости собственного времени и ожидаемых в результате принятия решений улучшений (5).
Зачастую Кустов М.М. настолько перегружен информацией и текущей работой, что не в состоянии воспринять по достоинству открывающиеся возможности и перспективы на будущее, так как обмена информацией руководителя с подчиненными нет на должном уровне. Он может отвергнуть тот или иной курс действий, предложенный подчиненными, в силу личных пристрастий. В результате ему трудно объективно оценивать текущее состояние капиталовложений или проектов.

3 ПРАКТИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ И СОБСТВЕННАЯ ТОЧКА ЗРЕНИЯ НА ПОДХОДЫ К РЕШЕНИЮ ПРОБЛЕМЫ В РАМКАХ РАССМАТРИВАЕМОЙ ТЕМЫ

Так как управление на производстве осуществляется через человека, через людей вносятся определенные коррективы в техническую, технологическую и организационную стороны процесса производства, это означает, прежде всего, количества и качества рабочей силы, формирования трудового потенциала, квалифицированность кадров, его развития и использования, мотивации трудового поведения, трудовых и личностных отношений, что приводит к качественному исполнению целей организации.

Информация для управленческого контроля необходима управляющим и высшего, и среднего звеньев. Естественно, она должна поступать как из внутренних, так и из внешних источников. Например, руководители ООО «Калачинский Водоканал» нуждаются в информации о работе основных подразделений своей организации и о деятельности конкурирующих организаций. Эта информация должна быть более детальной, иметь более узкие границы и быть более точной, чем та, что требуется для стратегического планирования. Она также должна поступать через более короткие промежутки времени, так как временные рамки принимаемых решений здесь меньше.

Осуществление и совершенствование управленческой деятельности вызывают необходимость определения результатов функционирования исследование системы управления и проводимых по ее улучшению мероприятий.

Стиль руководителя на напрямую зависит от ситуации в организации. В некоторых из них руководитель добивается эффективности, структурируя задачи, проявляя заботу и оказывая поддержку, в других руководитель допускает подчиненных к участию в решениях производственных проблем, в третьих - безболезненно меняет стиль под нажимом начальства или обстоятельств. В любом случае стиль руководителя по управлению персоналом должен быть гибким орудием эффективного управления производством.

Следовательно, искусство руководителя особенно наглядно проявляется в умении стимулировать участие работников в принятии деловых решений, что в итоге может увеличить интеллектуальный потенциал организации и удовлетворить глубокую потребность личности в самовыражении и в признании результатов своего труда.

А каждое важное решение сопряжено с компромиссами, негативными последствиями и побочными эффектами, значение которых руководитель должен соотнести с ожидаемой выгодой. Важное решение потребует многочисленных последующих решений и повлияет на все сегменты организации.

Решения, принимаемые руководителем, определяют не только качество и эффективность, но и возможность устойчивого и адаптивного развития в быстро меняющемся современном мире.

В работе мы определили факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений на предприятии ООО «Калачинский Водоканал» и рассмотрели влияние описанных факторов на процесс принятия решений.

В итоге приходим к следующим выводам:

различные факторы в разной степени влияют на процесс принятия решений, а значимость некоторых из них и вовсе нельзя не до оценивать. К такой группе относятся личностные качества руководителя, которые позволяют ему зарекомендовать себя лидером и найти подход к подчиненным. В нашем случаи руководитель Кустов М.М. заработал авторитет руководителя заведующего руководителя и совершенно не наладил контакта с подчиненными. Исправив данную ситуацию, став более лояльным руководителем, он приобретет единомышленников и помощников, что облегчит его обязанности;
наибольший вес при принятии управленческих решений имеют факторы внешней среды (природно-климатические, экономические, политические и другие), но не мало важны и факторы внутренней среды. Нужно четко отслеживать экономический фактор, позволяющий определять потребности населения в услугах и товарах, производимых предприятием, чтобы укорениться на рынке. В настоящее время пользуется особой популярностью услуги по приведению водопровода в дома и технические возможности есть у предприятия, но весь потенциал не используется ;
помимо указанных факторов при принятии управленческих решений важна среда, в которой они принимаются (определённость, неопределённость, риск) и ряд ограничений, наиболее существенным из которых явилось информационное.

Таким образом, нельзя пренебрегать воздействием тех или иных факторов, а также условиями среды и ограничениями при принятии управленческих решений. Стоит учитывать их для достижения наибольшей эффективности принятого решения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Решение - это выбор альтернативы. Принятие решений - связующий процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции.
Программированные решения, типичные чаще всего для повторяющихся ситуаций, принимаются с соблюдением конкретной последовательности этапов. Новые или сложные ситуации требуют непрограммированных решений, в этом случае руководитель сам выбирает процедуру принятия решений.
Решения могут приниматься с помощью интуиции, суждения или методом рационального разрешения проблем. Последний способствует повышению вероятности принятия эффективного решения в новой сложной ситуации.
На принятие решений, помимо всего, влияет масса внешних и внутренних обстоятельств, таких как ценностные ориентации менеджера, среда принятия решений и др.
Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Правильно принимать решение - это область науки и может быть познана из книг. Принятие же правильных решений это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развивается с опытом, приобретенным руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность знания и умения составляют компетентность любого руководителя и в зависимости от уровня последнего говорят об эффективно или неэффективно работающем менеджере.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ.

1. Виханский О.С, Наумов А.И. « Менеждмент» 4-е издание 2006г.

2. Годин А.М. « Маркетинг» учебник 2003г.

3. Попов С.Г. « Основы маркетинга» учебное пособие 2005г.

4. www.hr- portal.ru

5. otherreferats. allbest.ru

6. Мескон М.Х, Альберт М, Хедоури Ф. « Основы менеджмента» 2000г.
7. Кондэ Г. « Развитие и совершенствование служб управления.» 1999г.
8. Ладанов И.Д. «Практический Менеджмент» 2005г
9. Якокка Л. «Карьера Менеджера.» 2004г
10. Hиканоpов С.П. « Системный анализ: этап развития методологии решения проблем в США.» 1999г.

ПРИЛОЖЕНИЕ.

Таблица 1 Характеристики конкурентных структур.

Тип конкуренции	Кол-во конкур.	Знания конкур.	Концентрация продаж	Природа товара	Препятствие для вступления
1.Монополия	Нет	Абсолютные	100% всех продаж 1 продавец	Нет заменителей	Неограниченное число
2.Олигополия	Несколько	Несовершенные	Значительная доля рынка на каждого продавца	Небольшое колличество заменителей	Ограниченное число
3.Монопольная конкуренция	Неограниченное число	Умеренные	Небольшая доля рынка на каждого продавца	Много заменителей	Множество
4.Чистая конкуренция	Множество	Абсолютные	Мизерная доля рынка на каждого продавца	Несколько заменителей	Нет

Производственная структура предприятия 2011год.

Код	№ п/п	Наименование должности	Кол-во ед.	Разряд
17314	37	Заведующий гаражом	1
11442	38	Водитель автомобиля Камаз «Ракета» гр.10,53гр 1кл.	2
11442	39	Водитель автомобиля Камаз-самосвал 10т. 2гр 1кл.	5
11442	40	Водитель автомобиля ЗИЛ РМЖ-52 5,5гр. 2гр. 1кл.	6
11442	41	Водитель автобуса длина 6,6м	3
11442	42	Водитель автомобиля УАЗ 31519 3кл.	3
11442	43	Машинист К-700 (221л.с.)	3
11442	44	Машинист эксковатора	3
18511	45	Слесарь по ремонту автомобилей	2	6
16771	46	Подсобные рабочии	3	2
11442	47	Водитель автомобиля Лада 210740	2
		ИТОГО	33

Таблица 2 Квалифицированный состав персонала автохозяйства ООО « Калачинский Водоканал»

Факторы, влияющие на процесс принятия решений