Состояние персонала и существующей системы управления персоналом ЗАО «Ламбумиз»

PAGE \* MERGEFORMAT 1

Содержание.

Введение……………………………………………………………… …2

1.Обща характеристика ЗАО « Ламбумиз»……………………………3

2.Анализ организационно-финансовой деятельности компании……13

3.Состояние персонала и существующей системы управления

персоналом………………………………………………………………..16

4. Проект мероприятий и оценка затрат на совершенствование

системы управления персоналом ……………………………………….27 .

Заключение……………………………………………………………….32

Список литературы………………………………………………………33

Введение

Данный отчет является результатом прохождения производственной практики в компании « Ламбумиз».

Сегодня основная продукция Ламбумиз – это картонная упаковка типов Пюр-Пак и Тетра-Рекс с яркой, красочной печатью фотографического качества, которая полностью отвечает мировым стандартам качества и сочетает в себе лучшие традиционные и инновационные решения. Кроме того Ламбумиз производит гибкие упаковочные материалы, предлагает пластиковую крышку и различные сопутствующие услуги (техническую поддержку, дизайн упаковки, лакирование и др.).

Целью производственной практики является научиться применять полученные теоретические знания для выявления проблем организации и разработки возможных путей решения этих проблем.

Задачи производственной практики:

-ознакомление с деятельностью организации, его структурой;

-изучение работы организации, торгово-производственного процесса, а также хозяйственной деятельности и финансового состояния;

-изучение кадровой политики организации, в том числе системы управления персоналом ЗАО « Ламбумиз»;

-принятие активного участия в культурно-массовой работе.

Основой для выполнения работы являются фактические данные о деятельности предприятия: бухгалтерская отчетность, данные об услугах, организации управления на предприятии.

Заключительным этапом производственной практики является свод изученных материалов и написание отчета по прохождению производственной практики.

1.Общая характеристика ЗАО « Ламбумиз».

ЗАО «Ламбумиз» является крупнейшим российским производителем картонной упаковки для розлива молока, кефира, йогурта и других жидких продуктов. На рынке предприятие работает 40 лет, став в 1972 основоположником этого направления.

Историческая справка

Раньше основной тарой для молока, кефира и других жидких молочных продуктов были стеклянные бутылки вместимостью 0,5 и 1л, стеклянные баночки для сметаны, негерметично укупоренные лакированной алюминиевой фольгой, и треугольные пакеты, что не вполне удовлетворяло потребность в упаковке в бывшем СССР. Зачастую молоко продавали в розлив, что также было неудобно для самих покупателей и для продавцов из-за больших потерь продукции. По этим причинам в середине 1960х годов на государственном уровне было принято решение о создании завода по производству упаковочных материалов, который получил название Московский завод ламинированной бумаги и полимерных изделий «Мосламбумиз».В 1972 году завод начал выпускать первую картонную упаковку отечественного производства для молока и молочных продуктов. Вплоть до 1985 года на предприятии производилась картонная упаковка в форме пирамиды, которая тогда и сейчас называется Тетра Классик (TetraClassic).К середине 80х годов удельный вес расфасованной молочной продукции в пакеты из комбинированных материалов компании Ламбумиз составил около 40%, что в результате привело к существенному снижению розлива продукции в стеклянную тару и стало импульсом к развитию картонной упаковки для молока.
В 1986 году завод был полностью переоборудован. Были установлены самое современное в то время оборудование: экструдер по ламинации картона и печатная машина Skiavi итальянского производства. В этом же году все оборудование было введено в эксплуатацию. Поэтому именно 1986 год считается годом рождения отечественной картонной упаковки для молока и молочных продуктов в форме параллелепипеда с гребешком наверху – заготовки пакетов типа Пюр-Пак (во всем мире этот вид упаковочного материала носит название Gable Top).С тех пор завод стремительно развивался: осваивались новые технологии, перенимался опыт европейских коллег, стабильно и планомерно расширялся круг партнеров и география поставок продукции. В 1996 году предприятие было переименовано в ЗАО «Ламбумиз» Важным аспектом в деятельности предприятия является то, что в целях поддержания и укрепления позиций российских предприятий на европейском и мировом рынке, руководство приняло решение в качестве основного сырья для производства упаковки использовать сырье исключительно отечественного производства. Так, долгие годы Ламбумиз выстраивал свои отношения с Сыктывкарским ЛПК и Казанским Оргсинтез, которые и по сей день являются главными поставщиками. За время работы предприятие накопило колоссальный опыт в изготовлении упаковки для молока и молочных продуктов, были разработаны технологические инструкции, регламентирующие качественные показатели, стандарты и процессы производства упаковки, которые оттачивались и усложнялись на протяжении долгих лет.

В 2003 году предприятие было оснащено дополнительным высокопроизводительным оборудованием. Самым значимым из них является единственная на данный момент в России и странах СНГ немецкая печатная машина BHS Flexline Compact. Она имеет построение in-line с вырубным ротационным устройством, шесть печатных секций и специально предназначена для производства комбинированного материала для упаковки молока и молочных продуктов с многокрасочной печатью – заготовки пакетов типа Пюр-Пак и Тетра Рекс во всем мире известных как Gable Top. За годы своего существования Ламбумиз крепко утвердился на упаковочном рынке России и стран СНГ, получив признание и уважение у своих клиентов и коллег отрасли. Предприятие имеет стабильную клиентскую базу, постоянно расширяет ассортимент выпускаемой продукции, одновременно улучшая полиграфическое исполнение заказов.

В 2004 г. Всероссийская организация качества выдала предприятию свидетельство удостоверяющее, что продукция предприятия соответствует высшему стандарту, установленному программой «Российское качество». Сегодня, будучи ключевым поставщиком для многих российских и зарубежных компаний, Ламбумиз удовлетворяет запросы клиентов, как с точки зрения экономической выгоды, так и оптимального применения упаковочной продукции.

2005 г. запущена в эксплуатацию единственная на данный момент в России и странах СНГ флексографская печатная машина BHS FlexLine Compact, которая предназначена для производства картонной упаковки для жидких продуктов (молоко, сметана, йогурты, напитки и др.) на основе ламинированного картона. Это позволило значительно улучшить полиграфическое исполнение продукции и существенно увеличить объемы производства.
2006 г. освоены мировые технологии Skiving and Hemming, J-bottom, позволяющие увеличить срок хранения упакованной продукции.

2007 г. запущено производство заготовок пакетов типа Тетра Рекс. Всероссийская организация качества выдала предприятию свидетельство, удостоверяющее, что качество заготовок пакетов для упаковывания молока и молочных продуктов (вместимостью 0,5 и 1 л) соответствует высшему уровню качества, установленному программой «Российское качество».

2007 г. на международном форуме «Молочная индустрия» ЗАО «Ламбумиз» награждено дипломом за высокие показатели в полиграфическом исполнении упаковки для молочных продуктов.

2008 г. ассоциацией «Союзупак» выдан почетный диплом за активную деятельность по развитию упаковочной отрасли.

2009 г. переход на использование европейских цифровых технологий при выводе форм, благодаря которым стало возможным еще более качественно печатать фотографические изображения и максимально приблизиться к офсетной печати.

Ламбумиз ежегодно участвует в отраслевых выставках и занимается благотворительностью. В частности, внес свой вклад в строительство храма Христа Спасителя. Безусловно, история компании Ламбумиз связана со становлением и развитием упаковочной и молочной отраслей России, и до сих пор Ламбумиз играет значимую роль, занимая свое почетное место крупнейшего российского производителя упаковки для молока и молочной продукции. Несмотря на монополизацию сырьевого рынка, роста цен на сырье и значительный импорт упаковочных материалов, Ламбумиз продолжает увеличивать объемы производства Конкуренция заставляет повышать эффективность работы предприятия и строить маркетингориентированные отношения со всеми партнерами. Имея большой опыт, крепкую опору в лице своих сотрудников, клиентов и партнеров, искреннюю любовь к своему делу, Ламбумиз ставит себе новые цели и планы развития и с оптимизмом смотрит в будущее.

За годы своего существования компания Ламбумиз крепко утвердилась на упаковочном рынке России и стран СНГ, получив признание и уважение у своих клиентов и коллег отрасли. Более 400 партнеров в России и странах СНГ являются постоянными заказчиками выпускаемой Ламбумиз продукции. Компанияя тесно сотрудничаем с заводами в Белоруссии, Казахстане, Узбекистане и Туркмении. Успешно работают Торговые дома Ламбумиз в Новосибирске и Минске.

Офис и производство

ЗАО «Ламбумиз» Юридический и фактический адрес: Россия, 121471, Москва, Рябиновая ул. 51А Телефон/факс: (495) 636-27-36; (499) 579-92-10; (495) 448-33-44; (495) 448-00-74 e-mail: email@lambumiz.ru

Президент компании - Коршунов Анатолий Иванович Телефон секретаря (495) 446-55-24 e-mail: president@lambumiz.ru Генеральный директор - Гнилов Андрей Александрович телефон секретаря (495) 446-55-24e-mail: a.gnilov@lambumiz.ru Технический директор - Воропаев Дмитрий Николаевич
Телефон (495) 446-53-55 e-mail: d.voropaev@lambumiz.ru Финансовый директор - Белова Ольга Владимировна.Телефон (495) 636-27-36 e-mail: o.belova@lambumiz.ru Коммерческий директор- Кругляков Сергей Николаевич Телефон (495) 448-33-44 e-mail: sales@lambumiz.ru.

Организационно-правовая форма: Закрытые акционерные общества
Форма собственности: Частная собственность .

7 важных фактов о Ламбумиз:

-40лет опыта,

-прогрессивное высокотехнологичное производство,

-яркая, красочная упаковка,

-фотографическое качество печати,

-экологически чистый картон,

-гармония цены и качества

- клиентоориентированность.

Производство упаковки – наше призвание! Ламбумиз – это Ваша уверенность в упаковке!

Задача компании Ламбумиз

Первоочередная задача компании – это развитие клиентских брендов и долговременное сотрудничеств.

Как ведущий российский производитель компания вносит вклад в развитие упаковочной отрасли и в развитие нашей страны, в которой живем, создавая качественные продукты и хорошие условия труда для сотрудников.

Компания стремится быть лучшей и хотит, чтобы с ней было легко строить бизнес-отношения. Следование этим взглядам позволяет компании способствовать росту благосостояния клиентов и партнеров. Компания хотит, чтобы клиенты выбирали её, поэтому в своей деятельности всегда руководствуется их интересами.

Отношения с клиентами базируются на высокой культуре обслуживания и качестве продуктов, что позволяет достигнуть взаимопонимания, основами для которого служат взаимное доверие и профессионализм. Компания даёт возможности для профессионального роста и развития своим сотрудникам, поощряя их достоинства и заслуги в профессиональной деятельности.

Задача компании – быть идеальным местом для способных людей, обращая внимание на их вклад в работу и прислушиваясь к их мнению. Компания доверяет своим сотрудникам и уважает их.

Ценности компании лежат в основе всех бизнес-процессов и культуры предприятия. Они помогают компании двигаться вперед и быть единой командой.

Ценности компании Ламбумиз:

Надежные и совершенные упаковочные материалы.

Компания стремится производить продукцию наивысшего качества и потребительской ценности, которая способствует повышению имиджа продуктов наших клиентов и жизненного уровня конечных потребителей.

Накопленный опыт и профессионализм.

Клиенты компании всегда могут рассчитывать на профессиональное, компетентное исполнение заказов и обслуживание, ведь в нашем коллективе работают лучшие специалисты страны.

Положительная репутация.

На каждом этапе работы компания старается добросовестно выполнять свои обязанности, отношения друг с другом основываются на честности и открытости.

Полная отдача любимому делу.

40 лет компания посвятила производству упаковки. Компания использует современные методы управления, технологии и инновации, необходимые не только для будущего наших клиентов и самой компании, но и для развития рынка в целом, удовлетворения и предупреждения ожиданий.

Высокий уровень сервиса.

Эффективная система дистрибуции, дизайн и возможность технического обслуживания решают вопросы клиентов по упаковке их продукции в огромном количестве регионов России и странах СНГ. Для клиентов это является гарантией стабильности их собственного успешного развития.

Благополучие наших клиентов.

Первоочередная задача компании – это развитие клиентских брендов и долговременное сотрудничество. Компания ориентирована на помощь в создании у своих клиентов растущего, прибыльного и защищенного бизнеса, предвосхищающего тенденции рынка.

Картонная упаковка для молока, молочных продуктов (типа Пюр Пак, Тетра Рекс, Gable Top Classic, Gable Top Rex, Gable Top Aseptic);

- гибкая упаковка (кашированная фольга, фольга с термолаком, полипропилен, полиэтилен, пергамент, этикеточная бумага),

- самоклеящиеся этикетки .

Все эти продукты отличаются великолепным исполнением от качества печати до потребительских характеристик и сочетают в себе лучшие традиционные и инновационные решения в области упаковки.

Такой портфель продуктов и услуг, позволяет нам комплексно обслуживать клиентов, что сокращает их расходы и риски.

Предприятие оснащено высокопроизводительным оборудованием, которое отвечает современным экологическим требованиям, а сотрудники достойны того, чтобы сказать о них отдельно.

Каждый сотрудник – профессионал своего дела, который любит свою работу и является патриотом компании Ламбумиз. Существуют даже целые династии. Начиная трудиться на заводе еще в советское время, многие из них и по сей день вместе со своими детьми и внуками продолжают работать на предприятии и передавать свой опыт все новым и новым поколениям, за что, безусловно, компания безгранично благодарна им. Колоссальный опыт и профессионализм сотрудников, высокопроизводительное оборудование позволяют компании быстро и в необходимые для клиентов сроки выпускать упаковку для молока и молочных продуктов.

Услуги.

Дизайн упаковки – это самая лучшая и самая действенная реклама продукции, которая только может быть.

Компания располагает штатом опытных дизайнеров, которые создают для наших клиентов эффективные дизайны упаковки с учетом особенностей флексографской печати, максимально используя все ее преимущества.

Дизайн упаковки – это самая лучшая и самая действенная реклама продукции, которая только может быть. Дизайн упаковки, безусловно, должен соответствовать стратегии позиционирования, выбранному ценовому сегменту рынка, ожиданиям целевой аудитории, повышая конкурентоспособность бренда, наделяя его абсолютной графической индивидуальностью и сокращая финансовые инвестиции на рекламную поддержку бренда.

Разрабатывается упаковка в несколько этапов, тщательное соблюдение последовательности которых гарантирует успех любого проекта.

Первый этап - визуальный бенчмаркинг. Он заключается в анализе дизайна упаковки товара максимального числа конкурентов. Целью подобного стратегического хода является не копирование успешной идеи, а поиск нестандартного и уникального решения, которое будет выгодно отличать будущий дизайн упаковки от аналогичных разработок конкурентов. Подобные дизайн-исследования помогают лучше изучить восприятие потребителем сочетания цветов, формы, общей идеи существующих на рынке упаковок.

Собственная стратегия идеального дизайна упаковки товара формируется после изучения сильных и слабых сторон разработок конкурентов - это и есть второй этап работы с дизайн-проектом. На этой стадии изучается целевая аудитория товара, каналы продаж, предполагаемые технологии мерчандайзинга.За этапом анализа и создания дизайн-стратегии следует собственно дизайн упаковки товара: готовятся эскизы, скетчи, макеты, выбираются цвет, имиджевые составляющие, логотип и многое другое. Поиск вариантов графической концепции всегда занимает важное место в проекте по разработке дизайна упаковки продукта. На этом этапе подбираются всевозможные стилистические решения, соответствующие выбранной стратегии.

Следующий шаг – адаптация: изготавливаются дизайн-макеты для пробных вариантов упаковки и оценивается успешность разработки дизайна упаковки продукта.

Существующие критерии оценки разработки - соответствие композиции и цвета общей концепции, стилистическая привлекательность, простота восприятия и т.д. – позволяют обеспечить многопрофильный анализ дизайна упаковки товара и учесть весь комплекс стилистических, технических и стратегических характеристик упаковки.

Технологии.

Ламбумиз является самодостаточной, целостной структурой производства упаковки для розлива молока и молочных продуктов.За время работы компания накопила колоссальный опыт в изготовлении упаковки для молока и молочных продуктов (упаковка Gable Top Standard (типа Пюр-Пак), Gable Top Rex (типа Тетра-Рекс)).

Являясь первым и многие годы единственным отечественным предприятием, компания разработала собственную программу менеджмента качества, стандарты и процессы производства упаковки, которые оттачивались и усложнялись на протяжении долгих лет .Сегодня предприятие оснащено полным спектром современного высокотехнологичного оборудования от ведущих мировых производителей.

В многоэтапном процессе производства упаковки компания использует:

-современные материалы коэкструзионную установку по покрытию картона полиэтиленом из расплава с двух сторон;

-шестикрасочную флексографическую печатную машину;

-сварочные линии, оснащенные дополнительным оборудованием, позволяющим использовать технологииSkiving&Hemming и J-bottom;

-высокоточную станцию смешения Pantone;

- лабораторию по фотовыводу и изготовлению полимерных печатных форм;

программу менеджмента качества.

Вывод. Таким образом организованный процесс производства позволяет быстро, качественно и слаженно выпускать продукцию и делать клиентов довольными.

2.Анализ организационно-финансовой деятельности компании.

Рассмотрим организационную структуру управления персоналом компании «Ламбумиз».

Организационная структура управления персоналом ЗАО « Ламбумиз»

(См. рисунок 1. Организационная структура управления персоналом компании.)

Организационная структура компании « Ламбумиз» направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями предприятия, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления, находящие выражение в тех или иных принципах управления.

Текущее управление предприятием осуществляет генеральный директор. Основными обязанностями генерального директора являются:

организация всей работы предприятия;

ответственность за ее состояние и состояние трудового коллектива;

представление интересов предприятия во всех учреждениях и организациях;

заключение договоров;

издание приказов и распоряжений в соответствии с законодательством РФ.

При существующей структуре управления генеральному директору подчиняются

директора:

технический директор ( главный технолог);

финансовый директор ( главный бухгалтер);

коммерческий директор ;

директор по кадрам (начальник отдела кадров);

начальники отделов:

-начальник производственного отдела;

-начальник финансового отдела;

-начальник планово-экономического отдела;

-начальник отдела снабжения;

-начальник отдела сбыта;

-начальник отдела кадров.

Далее проведём анализ финансовой деятельности компании.

Финансово - хозяйственной деятельности ЗАО «Ламбумиз».

Рассмотрим финансово–экономические показатели деятельности компании. (См. Таблицу №1. Финансово-экономические показатели ЗАО «Ламбумиз» в 2012-2014г гг.)

Далее проанализируем основные технико-экономические показатели

деятельности предприятия в 2012-2014 гг. .

Выручка от реализации продукции предприятия за исследуемый период увеличилась на 28 992 тыс. руб., тепы роста составили 21,26 %. Однако величина чистой прибыли компании сократилась на 1 832 тыс. руб. или на 41,86%.

На 15 041 тыс. руб. за анализируемый период увеличилась среднегодовая стоимость основных фондов. Темпы прироста составили 170,65%. Изменение перечисленных выше показателей среднесписочной численности и стоимости основных фондов привели к росту фондовооруженности за исследуемый период на 7,71 или на 72,88%.

За 2012-2014 гг. произошло увеличение среднегодовой стоимости активов предприятия на 31 492 тыс. руб. или на 61,87%.

Вследствие того, что темпы роста выручки от реализации продукции опережали темпы роста чистой прибыли предприятия, показатель рентабельности продаж за анализируемый период сократился на 1,67 или на 52,06%.

Показатель рентабельности активов также сократился с 8,6 в 2012 г. до 3,09 в 2014 г. Темпы прироста составили 35,91%.

За анализируемый период уменьшился показатель фондоотдачи на 1,85 или на 28,94%. Это было обусловлено, прежде всего, увеличением выручки от реализации предприятия. Однако, фондоемкость к концу 2014 г. увеличилась на 0,06 или на 40,73 %.

Вывод. Таким образом, была проанализирована финансово-хозяйственная деятельность предприятия ЗАО «Ламбумиз». Далее проанализируем состояние персонала и существующей системы управления персоналом компании.

3.Состояние персонала и существующей системы управления персоналом.

Проанализируем динамику структуры персонала компании « Ламбумиз»

по групповому составу за 2013 – 2014гг. (см Таблица 2 и рис 2)).

Таблица 2. Динамика состава и структуры кадров организации по групповому составу за 2013 – 2014 гг.

Рис.2. Состав и структура кадров организации по групповому составу за 2013 – 2014 гг.

На основании полученных данных можно сделать следующие выводы: за два анализируемых года (2013 – 2014) в целом по предприятию численность изменилась незначительно, так в 2013 году она составляла 184 человек, а в 2014 увеличилась на 6 человека. Изменения произошли в следующих группах персонала:

-Административно – управленческий персонал остался без изменения;

-Производственный персонал остался без изменения;

-Вспомогательный персонал увеличил свой состава на 6 человек.

Следующим шагом в изучении персонала организации является анализ динамики состава и структуры служащих по возрастному составу (таблица 3.и рис.3)

Таблица 3. Динамика развития состава и структуры персонала за 2013 – 2014 гг. по возрастному признаку.

Возраст	2013г.	2014 г.
	численность, чел	удельный вес, %	численность, чел.	удельный вес, %
До 25 лет	12	6.5	12	6.4
От 25 до 30 лет	20	10.9	20	10.6
От 30 до 40 лет	58	31.6	64	33.6
Свыше 40 лет	94	51.0	94	49.4
Всего работников	184	100,00	190	100,00

Рис.3.Диаграмма отражающая структуру персонала по возрастному признаку.

По полученным данным видно, что большая часть персонала принадлежит к возрастной категории свыше 40 лет. За анализируемый период их численность изменилась и составляет 64 человека,. Самая малая доля приходится на возрастную группу до 20 лет, численность этой группы – 12 человек, которая не менялась в течение двух лет. Изменение произошло в категории персонала от 30 до 40 лет, в связи с увеличением этой категории на 6 работников. Люди, входящие в категорию свыше 40 занимают высшие уровни управления. В результате можно отметить традиционную расстановку персонала, при которой на высшем уровне управления находятся работники постарше, а на более низком – помоложе.

Рассмотрим структуру персонала предприятия в динамике по уровню образования (таблица 4 и рис 4).

Таблица 4.Динамика структуры предприятия по уровню образования за 2013 – 2014г.

Уровень образования	2013 г.	2014 г.
	численност, чел	удельный вес, %	численность, чел	удельный вес, %
Высшее	18	9.8	18	9.4
Среднетехническое	85	46.3	85	44.9
Среднее	68	36.9	74	38.9
Ниже среднего	13	7,0	13	6.8
Всего	184	100,00	190	100,00

Рис.4. Диаграмма отражающая структуру персонала по уровню образования.

На основании полученных данных можно сделать вывод, что изменение в структуре персонала по уровню образования произошли только из-за увеличения численности.

Важным показателем стабильности персонала сотрудников организации персонала и преданности сотрудников организации является показатель продолжительности работы на предприятии (стаж) (Таблица 4 и рис 5).

Таблица 5. Структура персонала по продолжительности работы на предприятии в 2012-2014 годах

N п.п.	Стаж работы	2012 в % к итогу	2013 в % к итогу	2014 В % к итогу
1	1-3	18,08	20,01	15,60
2	3-5	26,17	26,34	25,69
3	5-10	21,21	31,57	20,18
4	10-20	24.24	13,68	29,31
5	Более 20 лет	10.30	8,40	9,22
	итого	100	100	100

Рис.5. Диаграмма отражающая структуру персонала по продолжительности работы на предприятии.

Следовательно, на предприятии с каждым годом увеличивается число работников, которые проработали, достаточно большое время на предприятии, это может быть вызвано повышением мотивационного эффекта для данной группы сотрудников.

Немаловажное значение в управлении персоналом имеет текучесть кадров (таблица 6).

Таблица 6. Анализ движения персонала на предприятии в течении 2014 года

N п.п.	показатель	2014 год
1.	Принято в течении года	6
2.	Выбыло в течении года, в том числе: -перевод в другие организации, -уход на пенсию, -окончание срока трудового договора, - по собственному желанию	18 3 чел. 2 чел. 3 чел. 10 чел.
3.	Коэффициент текучести	5 %

Из таблицы видно, что в течении 2014 года количество принятого на работу персонала увеличилось. Количество уволившихся также увеличилось более чем в 3 раза. Этому способствует не отлаженная мотивационная политика предприятия. Коэффициент оборота по приему за рассматриваемый период (Кп=0,03) меньше коэффициента по выбытию (Кв=0,09).

Нужно отметить, что среди выбывших большую часть составляют уволившиеся по собственному желанию, что обусловило значение коэффициента текучести на уровне 5%.

Руководство компании осознает, что предпосылкой для реализации стратегических целей компании является постоянное укрепление ее ведущего положения, что невозможно без обеспечения высокого качества кадрового потенциала, как важнейшего элемента организации производства, проведения осознанной кадровой политики. Цель кадровой политики компании— разумное сочетание процессов обновления и сохранения, поддержания оптимального численного и качественного состава персонала компании в его профессиональном и социальном развитии, способного на высоком профессиональном уровне обеспечить решение задач стоящих перед компанией.

Управление персоналом эффективно и возможно только при условии включения в процесс управления всего руководящего состава, высшего и ведущего менеджмента, линейных руководителей, специалистов функциональных служб и подразделений, прежде всего: кадровых (персонала), экономической безопасности, режима, службы по связям с общественностью, охраны и безопасности труда, правового обеспечения.

Управление персоналом компании опирается на административные (приказы, должностные инструкции, санкции и т.п.), экономические (материальное стимулирование, страхование, кредитование), социально-психологические (психологический климат, установление норм поведения, способы нематериальной мотивации) методы работы и использует их в сбалансированном комплексе.

Коллектив компании достаточно стабилен и надежен в работе. Вместе с тем, в динамике движения персонала прослеживаются тревожные тенденции. Увеличивается средний возраст работника компании. Уменьшается доля молодых (до 30 лет) работников, в то время как количество работников старше 40 лет возрастает.

Стабилизированная в настоящее время в результате совершенствования системы оплаты труда текучесть персонала (отношение числа уволенных по неуважительным, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью причинам к среднесписочной численности) отличается высоким уровнем.

Анализ состояния трудовой и производственной дисциплины показывает, что продолжают иметь место прогулы и появление на работе в нетрезвом состоянии, в основном рабочих с низкой квалификацией. Растет число уволенных за нарушение трудовой дисциплины.

В основу системы управления персоналом компании положены следующие определяющие принципы:

-включение в процесс управления персоналом всех руководящих звеньев, высшего и ведущего менеджмента, линейных руководителей, построение системы обучения руководящего звена принципам и методам управления персоналом, разработка методических указаний по работе с персоналом для руководителей всех уровней;

-единство политики работы с персоналом во всех подразделениях компании, доступная единая терминология, открытость и понятность технологии и мероприятий управления персоналом всем работникам;

-подбор, расстановка и выдвижение кадров по профессиональным, деловым, нравственным, психологическим качествам на основе конкурсного отбора и объективной оценки их деятельности;

-разумное сочетание внутренних и внешних ресурсов при замещении вакансий; постоянное обновление кадров в сочетании с из преемственностью, качественное обогащение персонала;

-обеспечение оптимальной занятости работников, максимального использования мастерства и опыта каждого работника, интеллектуального потенциала всех трудовых ресурсов, эффективной организации труда и обеспечение его безопасности;

-создание условий для профессионального и личностного роста работников, развитие систем мотивации высокопроизводительного труда;

-повышение уровня жизни работников и членов их семей, создание системы социально-трудовых прав и гарантий, улучшающих положение работников компании, формирующих сознание корпоративной принадлежности и укрепляющих ее привлекательность;

-создание благоприятного психологического климата в коллективах;

-практическая реализация принципов социального партнерства и взаимной ответственности сторон в отношениях представителей работодателя и представителей работников;

-плановость управления персоналом на основе установления конкретных целей в каждой сфере управления, являющихся составной частью общего плана по развитию персонала;

-получение о работниках адекватной информации, способствующей формулированию текущих целей, задач кадровой политики в программах компании;

-максимальное внедрение современных кадровых технологий и компьютеризации процессов управления персоналом;

-гибкое, постоянное динамическое развитие системы управления персоналом, адекватно отвечающее текущим интересам компании. Система управления персоналом является базой для реализации стратегии развития управления персоналом и стратегии развития компании в целом. Система управления персоналом компании включает в себя:

-разработка штатных расписаний, отвечающих текущей производственной программе, бизнес – плану, решаемым задачам каждого подразделения;

-разработка требований к персоналу по должности и профессиям;

-анализ имеющегося кадрового потенциала (избыточности или недостатка рабочей силы) и динамики развития персонала;

-анализ индивидуальных планов развития персонала (планирование карьеры);

-планирование и прогнозирование потребности в персонале, исходя из стратегических и оперативных целей компании;

-управление затратами на персонал.

Документальное сопровождение процесса управления персоналом компании, обеспечение правовой защищенности по вопросам соблюдения действующего трудового законодательства включает:

-учет персонала (учет кандидатов, найма, обучения, взысканий и поощрений, перемещений и увольнения персонала, персональное электронное досье);

-оформление трудовых правоотношений (кадровых документов (больничные листы, заявления, приказы), ведение трудовых книжек, подготовка трудовых контрактов);

-документационное обеспечение системы управления персоналом компании, разработка и внедрение электронного документооборота :

-программы взаимодействия с внешними источниками высококвалифицированного персонала, его обучения, подготовки,

переподготовки и повышения квалификации;

- положения о конкурсном отборе;

- правил внутреннего трудового распорядка;

- положения об аттестации персонала;

- стандарта порядка ведения работы с кадрами (приема, перевода,

перемещения, поощрения и наложения взысканий, увольнения).

Исходя из стратегических задач ООО «Ламбумиз» по реструктуризации,

оптимизации численности и повышения эффективности работ, приоритетными направлениями работы с персоналом в 2014 году являются:

- оптимизация системы подбора кадров;

- совершенствование квалификационного уровня кадров;

- совершенствование систем стимулирования труда работников.

Вывод. От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависит объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат – объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

4. Проект мероприятий и оценка затрат на совершенствование системы управления персоналом .

В работе предлагается три основных мероприятия по совершенствованию системы управлению персоналом:

- оптимизация системы подбора кадров;

- совершенствование квалификационного уровня кадров;

- совершенствование систем стимулирования труда работников.

Рассчитаем эффективность проектируемых мероприятий.

Оптимизация системы отбора кадров.

Анализируя процесс отбора кадров на предприятии мы пришли к выводу , что он очень трудоемок. Отдел кадров совершает лишь первичный отбор кандидатов. Затем те кандидаты, которые на взгляд отдела кадров являются подходящими кандидатурами направляются на собеседование с руководителем подразделения. Далее руководитель подразделения, «отводит» подходящего кандидата на собеседование к своему непосредственному руководителю и так далее. Анализируя подобную цепочку выяснилось, что в некоторых подразделениях она может составлять от 2 до 6 этапов отбора. Таким образом, процесс отбора кадров, существующий на предприятии трудоемок.

Для использования на предприятии предлагается следующие этапы отбора персонала:

1 Предварительный отбор (по документам) (ОУП)

2 Заполнение тестовых форм - диагностика деловых и личностных качеств и характерологических особенностей с помощью тестов (ОУП).

3 Собеседование с непосредственным начальником.

Таким образом, мы исключаем из процесса отбора персонала высшее руководства, предоставляя эти функции отделу управления персоналом

( ОУП).

Совершенствование квалификационного уровня кадров.

Важное направление в системе управления персоналом – повышение квалификационного уровня работников.

Повышение квалификации необходимо для обеспечения роста профессионального мастерства рабочих, повышения их знаний, совершенствования навыков и умений выполнять более сложные работы.

Повышение квалификации возможно через:

- направление работников на курсы повышения квалификации;

- получение дополнительного образования в высших и средних специальных учебных заведениях;

- обмен знаний и опытом.

Повышению уровня квалификации персонала будет способствовать внедрение следующих мероприятия:

1. Направить работников на курсы повышения квалификации в специализированные учебные центры.

2. Пригласить на предприятие специалиста, который будет проводить практическую работу с персоналом без отрыва от производства с целью совершенствования их трудового потенциала.

Повышение квалификации рабочих – один из основных факторов совершенствования управления персоналом предприятия. Общее повышение исследуемого показателя способствует не только экономии численности работников, но и значительному повышению производительности труда. Это является интенсивным фактором развития производства, что в свою очередь способствует росту не только трудового, но и экономического потенциала предприятия.

Нововведения, которые предлагается ввести на предприятии, является следующие:

-рекомендуется усовершенствовать система аттестации персонала,

-рекомендуется разработать классификаторы специальностей и классификаторы рабочих мест,

-рекомендуется проводить оценку рабочего места, так как она является основой для оценки труда рабочего, с которым сравниваются результаты труда,

-предлагается внедрение многосторонней деловой оценки персонала, которая достигается за счет применения так называемых «оценочных листов», которые заполняются всеми участниками процесса деловой оценки.

-предлагается внедрить на предприятии инновационный метод оценки персонала – метод управления по задачам.

-предлагается внедрить расчет уровня квалификации (К) работников и выявление работников, нуждающихся в повышении квалификации.

Для оценки К принимается единый набор признаков для всех категорий работников: уровень специального образования и стаж работы по специальности.

При определении численности работников организации, направляемых на обучение, следует исходить из сложившегося мнения, чтo работники, не имеющие требуемого уровня образования и зaнимaющиe должность руководителя менее 5 лет, а также имеющие необходимое образование и стаж менее 3 лет, должны повышать квалификацию один раз в 3 года. Те работники, которые имеют необходимый ypoвень образования и стаж руководителя более 3 лет или стаж работы в отрасли более 5 лет без высшего и среднего специального образования, могут повышать квалификацию реже - примерно один раз в 6 лет.

Совершенствование систем стимулирования труда работников

Как показывает практика, в случае материальной заинтересованности производительность труда увеличивается на 10%. Учитывая, что стимулирующая часть заработной платы после внедрения мероприятий составит 20% от заработной платы, то при средней зарплате 15240р., экономический эффект составит: 15240*0,20*0,1=304,8 р. ежемесячно с 1 человека. Следовательно, за год экономия составит: 304,8*12*190 чел. =694944р.

Здесь высвобождается фонд оплаты, который пойдет на реализацию выплат выходного пособия по уходу работника на пенсию при стаже работы на предприятии не менее 20 лет; единовременных вознаграждений к юбилейным датам работы сотрудников на предприятии; материальной помощи в случае материального затруднения. Фонд может быть равным 0.5млн.р.

Следовательно, экономический эффект от внедрения мероприятий по экономическому стимулированию составит в конечном счете 694944-500000=194944 руб.

Заключение

Проблема обучения и переподготовки персонала в связи с усилением конкурентной борьбы на всех рынках сбыта в настоящее время остро встала перед большинством коммерческих фирм. При этом компании могут выбирать между организацией системы обучения на основе привлеченных консалтинговых фирм и образовательных центров (аутсорсинг образовательных услуг), либо осуществляют процесс внутрифирменного обучения собственными силами на базе учебных центров и прямо на рабочих местах (наставничество).

Подготовку профессионала можно представить в виде процесса, состоящего из трех компонентов. Каждый из компонентов представляет собой группу однородных процессов: пребывание в учебных заведениях, дающих специальное образование; самообучение; обучение через систему повышения квалификации. Этап самообразования возник из-за необходимости постоянной адаптации сотрудников под изменяющиеся условия производства. Эффективным процесс самообразования может быть только при хорошо продуманной и методически организованной системе.

Вопросы профессионального совершенствования являются составляющими кадровой политики организации. Подготовку профессионала можно представить в виде процесса, состоящего из трех компонентов. Каждый из компонентов представляет собой группу однородных процессов: пребывание в учебных заведениях, дающих специальное образование; самообучение; обучение через систему повышения квалификации.

В результате прохождения практики автором закреплены полученные теоретические знания и освоен практический опыт анализа деятельности предприятия, его технико-экономических показателей, качественного и количественного анализа кадрового состава, систем управления персоналом ЗАО « Ламбумиз».

Список используемой литературы.

1.Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - М., 2008.

2.Бакирева Г.Х. Управление человеческими ресурсами. СПб.: Речь, 2007. 152 с.

3.Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом. М.: Гелан, 2007. 411 с.

4.Веснин В.Р. Технология работы с персоналом и деловыми партнерами. М.: Элит, 2005. 592 с.

5.Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. М.: Юристъ, 2008.

6.Воробьев Е.М. Управление персоналом организации. - М.: Экономика, 2009.

7.Гордиенко В.С., Обухов Н.А. Управление персоналом: Ростов-на-Дону: «Феникс», 2004.

8.Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. - М.: ПРИОР, 2006.

9.Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н.Новгород: НИМБ, 2005607с.

10.Зайцев Г.Г. Управление персоналом. СПб.: Северо-Запад, 2007

11.Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. - СПб: Изд-во СПбУЭФ, 2006

12..Капустин С.Н., Федосеев В.Н. Управление персоналом организации. М.: Экзамен, 2005

13.Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Стратегическое управление персоналом. М.: ИНФРА-М, 2007

14.Кибанов А. Я. Управление персоналом организации:, 2005, -416с.

15.Коледова С.А. Кадровая политика и стратегия работы с персоналом // Справочнки по управлению персоналом. 2007 - №4. с. 96-108

16.Корнейчук Б.В. Человеческий капитал во временном измерении. СПб., 2005.

17.Логинова А.Ю. Какой должна быть система управления персоналом // Управление персоналом. 2006. - №7. с. 19-22

18.Макарова И.К. Управление персоналом. М.: Юриспруденция, 2006.

19.Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия/ Под ред. П.В. Шеметова. М.: ИНФРА-М, 2004. 312 с.

20.Мордовин С.К. Управление персоналом: современная российская практика. - СПб.: Питер, 2003.

21..Музыченко В.В. Управление персоналом. М.: Изд. центр «Академия», 2005. 528 с.

22.Оганесян О.А. Управление персоналом в организациях. Минск: «Амалфея», 2008

23.Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом. Оценка эффективности. М.: Экзамен, 2007

24..Основы управления персоналом/Под ред. Б.М. Генкина. - М.: Высш. шк., 2008

25.Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. - СПб.: Изд-во Смольного университета, 2009

26.Скрипник К.В. Тестирование и оценка персонала // Управление персоналом. 2006 - №4. с. 41-43.

27.Спивак В.А., Андреева И.В. Управление персоналом. - СПб.: Изд. Нева, 2003. 224 с.

28.Управление персоналом организации/ Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М., 2003. 512 с.

Рисунок 1. Организационная структура управления персоналом компании.

Таблица 1. Финансово-экономические показатели ЗАО «Ламбумиз» в 2012-2014г гг.

Показатели	2012	2013	2014	Изменение (2012-2014 гг.)	2014 г в к 2012 г, %
1	3	4	5	6	7
Выручка от реализации товаров, тыс. руб.	136379	166250	165371	28992	121,26
Себестоимость реализованных товаров, тыс. руб.	89731	109337	107631	17900	119,95
Валовая прибыль, тыс. руб.	46648	56913	57740	11092	123,78
Прибыль от продаж, тыс. руб.	7805	13440	12995	5190	166,50
Чистая прибыль, тыс. руб.	4376	6097	2544	-1832	58,14
Среднесписочная численность работников, чел.	180	184	190	10	105
Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.	21290	31239	36331	15041	170,65
Среднегодовая стоимость активов, тыс. руб.	50899	68805	82391	31492	161,87
Рентабельность продаж, %	3,21	3,67	1,54	-1,67	47,94
Рентабельность активов, %	8,60	8,86	3,09	-5,51	35,91
Фондоотдача	6,41	5,32	4,55	-1,85	71,06
Фондоемкость	0,16	0,19	0,22	0,06	140,73
Фондовооруженность	10,58	15,57	18,28	7,71	172,88

Таблица 2. Динамика состава и структуры кадров организации по групповому составу за 2013 – 2014 гг.

Группы персонала	2013 г.	2014г.
	Численность чел.	Удельный вес %	Численность чел.	Удельный вес %
Управленческий персонал	16	8.7	16	8.4
2. Производственный персонал	61	33.2	61	32,2
3. Вспомогательный персонал	107	58.1	113	59.4
Всего	184	,00	190	100,00

Рис.2. Состав и структура кадров организации по групповому составу за 2013 – 2014 гг.

Состояние персонала и существующей системы управления персоналом ЗАО «Ламбумиз»