Разработка практических рекомендаций, способствующих адаптации предприятия к конкурентной среде

Реферат

АДАПТАЦИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ, КОНКУРЕНТНАЯ СРЕДА, ВНЕШНЯЯ СРЕДА, АНАЛИЗ, КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ, МОДЕРНИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА, СТИМУЛИРОВАНИЕ СБЫТА, ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СТРАТЕГИЯ, УПРАВЛЕНИЕ, ПРИБЫЛЬ, ЭФФЕКТИВНОСТЬ

Объект исследования - ООО «Вода-Юг»

Целью данной работы является разработка практических рекомендаций, способствующих адаптации предприятия к конкурентной среде.

Рассмотрены теоретические вопросы, касающиеся методологии анализа адаптационных вопросов, адаптации предприятия к внешней среде, экономической адаптации к рыночной среде. Дана организационно-экономическая характеристика ООО «Вода-Юг». на основе SWOT-анализа выявлены сильные и слабые стороны фирмы. Отмечена не способность предприятия своевременно реагировать на изменения, происходящие во внешней среде.

Предложен ряд мероприятий, способствующих интенсификации процесса адаптации предприятия к конкурентной среде. Чистый дисконтированный доход составил 1576,04 тыс.р.


Содержание

Введение ………………………………………………………………….

1 Теоретические аспекты адаптации предприятия к конкурентной среде ……………………………………………………………………

1.1 Адаптация: понятие и определяющие факторы …………………

1.2 Оценка конкурентной устойчивости предприятия …………..…

1.3 Основные направления адаптации промышленных предприятий к рыночной среде …………………………………………………

1.3.1 Проблемы адаптации в системе управления предприятием………………………………………………..…

1.3.2 Перестройка организационно-производственной структуры……………………………………………………….

2 Организационно-экономическая характеристика ООО «Вода-Юг»……………………………………………………………………..

2.1 Технико-экономическая характеристика предприятия………………………………………………….....…

2.2 Анализ организационной структуры управления предприятием……………………………………………..………

2.3 Анализ рынка безалкогольных напитков и перспективы его развития……………………………………………………………

2.4 Анализ конкурентоспособности предприятия…………………………………………….………...

3 Рекомендации по обеспечению адаптации к конкурентной среде ООО «Вода-Юг»………………………………………………….

3.1 Совершенствование организационной структуры коммерческого отдела ООО «Вода-Юг» ………………………

3.2 Мероприятия по организации стимулирования сбыта………………………………………………………….…….

3.3 Предложения по совершенствованию товарной политики…………………………………………………………....

3.4 Предложения по проведению рекламных мероприятий…………………………………………………..…...

3.5 Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий ……………………………………………………...

Заключение ……………………………………………………………….

Список использованной литературы ……………………………………


Введение

Залогом выживания предприятия в современных рыночных условиях является его способность адаптироваться к постоянно меняющейся внешней среде. Особенно актуален этот вопрос для крупных промышленных предприятий, на которых в силу их размера, сложности применяемых технологий, жесткой централизации системы управления процесс адаптации весьма затруднен. Для активизации этого процесса необходимо выявление сущности проблем адаптации и основных направлений их решения.

Несмотря на то, что проблемы адаптивной организации управления, адекватной внешним и внутренним изменениям, являются определяющими для повышения эффективности деятельности предприятия, в настоящее время им уделяется недостаточно внимания, так как руководство предприятия вынуждено параллельно решать множество текущих проблем, занимающих зачастую практически все его время. Реакция на изменение рыночной среды при этом носит ситуационный характер и во многих случаях является запоздалой, что в конечном итоге приводит к дополнительным издержкам как экономического, так и психологического характера.

Изучению вопросов, связанных с адаптацией предприятия к изменяющимся условиям функционирования, в последнее время уделяется всё больше внимания. Среди отечественных и зарубежных учёных, внесших вклад в разработку теоретических и методических аспектов адаптации, создание систем адаптивного управления с оценкой эффективности адаптации предприятия, следует выделить К.А. Багриновского, И.А. Баева, В.М. Гальперина, С.А. Думлера, X. Дитгер, П.A. Растригина, Н.В. Соломатина, О. Уильмсона, А. Гандлера, Б.З. Мильнера, Э.А.Уткина, И.Б. Гуркова и др.

Несмотря на значительное количество зарубежных и отечественных авторов по данной тематике, вопросы методической и практической реализации процесса развития и адаптации предприятий в конкурентной среде в них освещены явно недостаточно. Учитывая актуальность проблемы и то, что накопленные ранее опыт и методы не обеспечивают решения задачи адаптации предприятия к динамичной рыночной среде необходимы дополнительные исследования как экономических условий и функционирования, так и средств проведения системных и структурных преобразований предприятий, повышающих эффективность и устойчивость их работы. 

Целью представленной выпускной квалификационной работы является изучение аспектов адаптации предприятия в рыночных условиях, выработка мероприятий, направленных на ускорение процессов адаптации предприятия к рынку.

Для достижения поставленной цели необходимо:

  • рассмотреть теоретические аспекты развития предприятий в конкурентной среде;
  • охарактеризовать производственно-хозяйственную деятельность предприятия;
  • проанализировать динамику технико-экономических показателей;
  • описать систему управления предприятием;
  • выявить основные недостатки, а также слабые стороны предприятия;
  • оценить конкурентоспособность предприятия;
  • определить тенденции развития, разработать мероприятия, направленные на адаптацию предприятия в конкурентной среде).

Объектом исследования является ООО «Вода-Юг».

Методами исследования являются: теоретического анализа и синтеза, сравнительный, логический, и другие общенаучные методы.

Структура и композиционное построение выпускной квалификационной работы обусловлены целью и задачами работы, соответствуют логическому порядку их решений. Работа состоит из трех разделов и предполагает теоретический анализ проблем адаптации, характеристику динамики развития организационной системы и системы управления предприятием, установление уровня адаптации предприятия к внешней среде, выявление тенденций развития, необходимых изменений.

Работа предполагает выработку конкретных рекомендаций по совершенствованию процесса управления предприятием на основе ускорения адаптации предприятия к конкурентной среде.


1 Теоретические аспекты адаптации предприятия к конкурентной среде

1.1 Адаптация: понятие и определяющие факторы

Любой эволюционный процесс развития предполагает приспособление организаций к окружающим условиям. Так, появившиеся живые организмы были вынуждены приспосабливаться к окружающей их среде, не приспособившиеся - погибли. Также можно сказать, что изменение внешней среды привело к видоизменению организмов, а изменение организмов привело к изменению окружающей их среды.

Поскольку производственное предприятие - целостная органическая система, то для выживания в нестабильной среде ему необходимо адаптироваться к ней. Несмотря на то, что предприятие вынуждено адекватно реагировать на процессы, происходящие во внешней среде, оно также может непосредственно воздействовать на эти процессы. Для того, чтобы понять природу и сущность процесса адаптации фирмы (предприятия), необходимо определиться, что вкладывается в понятие «адаптация».

Адаптация - это процесс приспособления организации к изменяющимся условиям окружающей среды. Или, в более развернутом виде, с точки зрения управления - это способность организации качественно и своевременно принимать и реализовывать управленческие решения в форме ответных реакций на изменения, происходящие во внешней среде.

Существуют различные подходы к оценке процесса адаптации, что обусловлено масштабами рассмотрения проблемы, ее отраслевой спецификой, экономическими и другими аспектами.

Естественный подход рассматривает адаптацию как смысл возникновения и существования организации. Смысл такого подхода заключается в том, что возникновение организации продиктовано изменениями внешней среды. В определенный момент появляется ряд благоприятных факторов и условий для создания некоторой организации. Такими факторами могут быть: возникновение рыночной ниши, наличие недорогого инвестиционного капитала, возможность получения недорогих и качественных ресурсов, благоприятный социально-экономический климат и т.д. Сама идея возникновения организации предполагает ее врастание в сложившуюся деловую среду. То есть организация будет возникать при каких-то начальных условиях внешней среды и развиваться путем приспособления к их изменениям.

Инновационный подход основан на том, что организация как динамичная структура вынуждена функционировать в симбиозе с научно-техническим прогрессом. Любые новации, как во внешней среде, так и во внутренней, требуют определенной реакции. То есть появление новых технологий, продуктов, источников ресурсов, инноваций в отрасли и т.д. влечет за собой изменение организационной структуры предприятия, ассортимента выпускаемой продукции и используемого сырья, изменение технологии производства вплоть до его полной перестройки. И наоборот, появление новых видов продукции позволяет повлиять на изменение потребительских вкусов и рыночной конъюнктуры в целом. Разработка новых видов источников энергии может привести к появлению новых отраслей промышленности, изменению законодательной базы, социально-экономических факторов.

Традиционный подход основан на общепринятом понятии адаптации как процессе приспособления к конкретным изменениям внешней среды. Предприятие вынуждено приспосабливаться к изменениям среды для того, чтобы следовать поставленным целям, стратегии развития и, в конце концов, чтобы выживать в условиях нестабильности. Нестабильность экономики приводит к снижению привлекательной способности российских предприятий для инвестиционных фирм и вынуждает осуществлять поиск других источников финансирования. Увеличение, цен на энергоносители приводит к поискам альтернативных источников энергии, снижению энергоемкости продукции, к росту цен на готовую продукцию.

Нетрадиционный подход - это подход с точки зрения адаптации предприятия к изменениям его внутренней среды. Так, увольнение одного из сотрудников приводит к появлению вакансии на рынке труда, пересмотру на текущий момент организационной структуры предприятия, обязанностей сотрудников отдела, цеха, перераспределению их нагрузки с тем, чтобы данное изменение не повлекло за собой негативных последствий в целом. То есть любое внутреннее изменение влечет за собой ту или иную перестройку внутренней среды предприятия и так или иначе воздействует и на его внешнюю среду.

Таким образом, наиболее полное понятие адаптации может быть сформулировано как реакция предприятия на процессы, протекающие в его внешней и внутренней среде.

Так как любая организация является динамичной структурой, то есть движется и изменяется во времени вместе с окружающей средой, то адаптацию нельзя рассматривать как единовременную реакцию на колебания внешних и внутренних факторов. Процесс адаптации предполагает создание такой модели функционирования предприятия, при которой бы учитывались факторы изменения его внешней среды во времени. Процесс адаптации может происходить следующим образом:

традиционный процесс адаптации - это приспособление предприятия к изменениям, происходящим во внешней среде;

нетрадиционный процесс адаптации - это попытка создать ряд факторов внешней среды, благоприятных для функционирования и развития предприятия;

- смешанный процесс адаптации - это комбинирование воздействий
на некоторые факторы внешней среды с приспособлением к тем, которые
не поддаются изменению.

Адаптивное управление включает:

проектирование плановой траектории движения предприятия в соответствии с определенными критериями;

проектирование регулятора, корректирующего координаты предприятия в соответствии с плановой траекторией.

Проектирование траектории движения предприятия связано с решением следующих задач:

определение начальных координат движения предприятия;

описание условий и параметров конечного состояния его функционирования;

задание критериев предприятия при одновременном выполнении условия попадания значения каждого критерия в заданную область.

Заданные критерии определяют уровень приемлемости функционирования предприятия в процессе его движения к заданной цели. Критерий может быть задан в виде условия достижения им экстремума некоторой функции либо попадания его в заданный интервал (рис. 1.1).

Обозначения:

Пт - плановая траектория развития предприятия;

Кр - кривая регулятора.

Рисунок 1.1 - Схема оценки адаптивности предприятия

Тем не менее важно иметь в виду, что математическая формализация деятельности производственного предприятия носит в большей мере прогнозно-предсказательный, нежели практически-реализационный характер. Всякая попытка осуществить перевод предприятия под воздействием управления из начального состояния в желаемое конечное упирается в принципиальную невозможность математически точно определить начальные условия функционирования предприятия.

Фактическое состояние предприятия всегда будет отличаться от планового даже при однозначности плановых и фактических управленческих воздействий (рис. 1.2). В роли регулятора выступают управленческие решения, принимаемые менеджментом в данный промежуток времени.

Обозначения:

Пт - плановая траектория развития предприятия;

Кр - кривая регулятора;

Фр - кривая фактического развития.

Рисунок 1.2 - Процесс адаптивного управления предприятием

По каким плановым или фактическим показателям можно судить о процессе адаптации предприятия в целом? Какой набор количественных и качественных показателей позволяет сделать вывод об адаптивности предприятия в целом?

Все это предполагает необходимость создания целостной системы структурированных между собой показателей, позволяющей не только судить о степени адаптивности предприятия, но и оценивать и анализировать сам процесс адаптации.

Для полного представления об адаптивности предприятия, определения способов ее количественной и качественной оценки, средств воздействия на систему принятия управленческих решений и управление в целом необходимо определить круг параметров, поддающихся планированию.

В условиях рыночной экономики осуществление управления предприятиями значительно сложнее, чем при административно-распределительной системе хозяйствования. Это связано как с расширением их прав и ответственности, так и с необходимостью более гибкой адаптации к изменениям в окружающей среде, степень изменчивости которой на порядок выше, чем при административно-распределительной системе. В конкурентно-рыночных условиях возникают новые цели и задачи, которые раньше предприятия самостоятельно не только не решали, но даже и не ставили.

В процессе функционирования рыночной экономики создаются новые предприятия, налаживаются новые хозяйственные связи, формируются новые механизмы управления, координации и взаимодействия хозяйствующих субъектов.

Множество проблем, с которыми сегодня сталкиваются российские предприятия, можно с известной долей условности свести к нескольким наиболее крупным. Речь идет о роли высшего руководства компаний и его взаимоотношениях с акционерами; острой нехватке оборотных средств; Устаревшем ассортименте выпускаемой продукции; отсутствии информации о новых и потенциальных рынках сбыта; неразработанности рыночной (маркетинговой) стратегии компаний; неэффективности организационной структуры для работы в условиях рынка; несоответствии цен на готовую продукцию и реальных издержек производства; отсутствии опыта в поиске надежных зарубежных партнеров и установлении с ними делового сотрудничества.

Помимо этого остро стоят вопросы организации производства, качества продукции, охраны окружающей среды, содержания объектов социальной сферы и другие. [4, 96]

1.2 Оценка конкурентной устойчивости предприятия

В современной отечественной и зарубежной экономической науке пока не существует единого понятия конкурентной устойчивости предприятия. На данном этапе экономических исследований под конкурентной устойчивостью предприятия понимается его способность к экономическому развитию и укреплению конкурентных позиций в условиях развития рынка.

В настоящее время теория устойчивости применительно к экономическим системам, работающим в условиях перехода к рынку, еще не отработана ни в теоретическом, ни в практическом направлениях. Однако практика экономических реформ показала, что при существенных изменениях внешней экономической среды предприятий большинство из них оказались неспособными адаптироваться к новым условиям, т.е. оказались конкурентно неустойчивыми.[5, 6]

Современную оценку конкурентной устойчивости предприятия целесообразно рассматривать как совокупность следующих основных характеристик:

- экономической устойчивости предприятия (ЭУП);

- финансовой устойчивости предприятия (ФУП);

- рыночной устойчивости предприятия (РУП).[8, 120]

На рисунке 1.3 показана совокупность этих характеристик, их взаимосвязи и определения. Оценка конкурентной устойчивости предприятия опирается на достигнутый уровень экономического развития предприятия и его конкурентные позиции на рынке выпускаемых товаров или услуг. Для этого необходимо провести анализ:

- экономического потенциала предприятия и эффективности его использования;

- уровня мобилизации его ресурсов и резервов;

- качества управления экономическим потенциалом и других факторов.

Общий алгоритм формирования конкурентной устойчивости предприятия приведен на рис. 1.4. При этом всегда рассматривается ретроспектива деятельности предприятия за 3-5 лет.

Рисунок 1.3 - Основные элементы конкурентной устойчивости предприятия

При оценке и анализе конкурентной устойчивости предприятия особенно важно рассматривать все приведенные характеристики в совокупности (ЭУП, ФУП, РУП), т.к. в условиях реальной экономической практики существуют ситуации, когда у предприятия наблюдается достаточно устойчивый экономический рост основных экономических показателей (даже скорректированных на инфляцию), оно имеет определенную производственную мобильность или возможности ее увеличения, устойчивую долю рынка по основным товарам, и в то же время оно финансово неустойчивое и находится на грани банкротства. Или у предприятия стабильные экономические показатели на протяжении ряда лет, показатели его ликвидности и платежеспособности находятся в пределах существующих нормативных значений, у него есть значительные резервы производственной мощности, но оно имеет слабые конкурентные позиции и практически исчерпало возможности экономического роста.

Рисунок 1.4 - Общий алгоритм формирования конкурентной устойчивости предприятия

Ни в том, ни в другом случаях предприятие нельзя однозначно квалифицировать как конкурентно устойчивое, т.к. в ближайшей перспективе, при небольших изменениях рыночной конъюнктуры товаров или полном использовании резервов производственной мощности оно может быстро потерять достигнутые результаты.

Поэтому конкурентная устойчивость предприятия в общем случае должна делиться на два основных состояния:

- конкурентно устойчивое;

- конкурентно неустойчивое.

Однако предприятия могут иметь различный уровень конкурентной устойчивости или обладать различным запасом устойчивости. Для этого в первом приближении предлагается использовать следующие уровни конкурентной устойчивости предприятия:

- с высоким запасом устойчивости;

- с нормальным запасом устойчивости;

- с низким запасом устойчивости. [6, 190]

Условия внешней экономической среды, несомненно, в значительной степени влияют на достигнутый уровень экономического развития предприятия, а, следовательно, на его экономическую, финансовую и рыночную устойчивость и должны найти отражение в экономических условиях, формирующих эти понятия.

Эти условия можно разделить на три состояния внешней среды:

- нормальные экономические условия развития конкуренции;

  • осложненные экономические условия;
  • кризисные экономические условия.

Нормальные экономические условия, как правило, присущи экономически развитым странам с рыночной экономикой, устоявшейся нормативно-правовой системой бизнеса, сбалансированностью макроэкономических процессов, высоким уровнем развития основной массы отраслей и предприятий.

Осложненные экономические условия имеют в основном развивающиеся страны, построившие экономические приоритеты своего развития, целенаправленно формирующие нормативно-правовую базу развития реального сектора экономики, но сталкивающиеся в своей реальной деятельности с диспропорциями на макро- и микро-уровнях, а также несбалансированностью своих бюджетов, сопровождающихся множеством негативных последствий в экономике.

Кризисные экономические условия определяются отсутствием четких экономических ориентиров развития экономики страны в целом, массовым падением производства в различных секторах экономики, глубокими диспропорциями на макро уровне, увеличивающимся дефицитом государственного бюджета, всем комплексом социальных последствий и т.д.

Отечественную экономику и ее производственный сектор скорее всего можно отнести к третьему типу экономических условий.[20, 125]

Оценка конкурентной устойчивости предприятий в различных экономических условиях будет иметь свои специфические особенности, которые должны найти отражение в формировании условий и критериев отнесения предприятия к определенному типу устойчивости. Кроме того, использование единого методологического подхода к анализу используемых типов устойчивости предприятия: ЭУП, ФУП, РУП предполагает использование и единых уровней устойчивости (с высоким запасом, с нормальным запасом, с низким запасом и т.д.)

Определение КУП осуществляется на основе предварительно оцененных всех видов устойчивости: ЭУП, ФУП и РУП по предложенным типам.

Как было отмечено выше, уровни устойчивости по видам могут в значительной степени не совпадать. Например, предприятие может иметь экономическую устойчивость с высоким запасом и финансовую устойчивость с низким запасом. Поэтому необходимо определять комплексный показатель - индекс конкурентной устойчивости (ИКУ), который может рассчитываться на основе балльной экспертной оценки по формуле 1:

3

Ику = Бi х Вi (1)

i=1

где Бi – балльная оценка фактического (достигнутого) уровня i-го вида устойчивости предприятия;

Вi - весовой коэффициент значимости i-го вида устойчивости

3

предприятия, причем Вi = 1; (2)

i=1

где i – вид устойчивости предприятия, включаемый в комплексную оценку устойчивости предприятия (в данном случае i = 3, однако в реальных условиях это количество сокращено до 2 или увеличено).

Расчет и анализ этого показателя осуществляется по следующей методике:

  1. Определяются уровни устойчивости предприятия по всем видам за рассматриваемый период времени.
  2. Разрабатывается система балльных оценок и весовых коэффициентов значимости используемых видов устойчивости.
  3. Обосновывается система весовых коэффициентов значимости используемых видов устойчивости. В соответствии со сложившимися экономическими условиями приоритеты на практике смещаются в сторону экономической и рыночной устойчивости, поскольку финансовая устойчивость в значительной степени является следствием этих видов устойчивости.
  4. Рассчитывается индекс конкурентной устойчивости предприятия (ИКУ) и определяется тип конкурентной устойчивости.
  5. Анализ достигнутого уровня КУ и основных причин сложившегося положения. Анализ проводится сначала по видам устойчивости, а затем по показателям, формирующим эти виды.

Для формирования будущей стратегии предприятия методически важно рассмотреть динамику индекса конкурентной устойчивости. Средневзвешенные индексы отдельных составляющих конкурентной устойчивости предприятия также лучше рассматривать в динамике. По результатам проведенного анализа делаются выводы о конкурентной устойчивости предприятия в разрезе экономической, финансовой и рыночной устойчивости фирмы.[3, 86]

1.3 Проблемы адаптации в системе управления предприятием и основные направления их решений

1.3.1 Проблемы адаптации в системе управления предприятием

Исходя из анализа теории и практики управления социально-экономическими системами, мы выделяем две группы проблем, стоящих на пути реализации процессов адаптации в системах управления:

  1. Системные проблемы, т.е. неизбежные противоречия, объективно присущие процессам адаптации.
  2. Специфические проблемы, т.е. обусловленные
    недостатками системы управления конкретного предприятия.

Обе группы проблем вызывают объективные и субъективные препятствия для осуществления адаптации систем управления.

В группу системных проблем адаптации входят следующие проблемы:

- отсутствие единого понимания категорий адаптации (адаптивность, адаптация, изменения, управление изменениями, механизмы адаптации и т.п.);

- выделение факторов внешней среды, оказывающих существенное влияние на субъект социально-экономической системы и его систему управления;

выделение составляющих свойства «адаптивности»;

определение устойчивости параметров системы управления;

- определение чувствительности параметров системы управления и их границ на изменения внешней среды;

преодоление противоречий между изменчивостью внешней среды и необходимостью обеспечивать определенную устойчивость параметров системы;

большое количество «вторичных» изменений вызываемых адаптацией.

В группу специфических проблем могут входить проблемы, вызываемые недостатками в организации управления:

неполнотой данных о состоянии внешней среды
и производственных условий;

несвоевременность обработки и выдачи информации для принятия управленческих решений;

сложность взаимоотношений между подразделениями;

слабой технической базой управления;

нерациональностью организационной структуры.

Отсутствие единого понимания категорий адаптации и их отличие от «классических» категорий, таких как совершенствование управления, стратегическое управление, управление нововведениями не позволяют четко сформулировать цель, задачи и механизмы адаптации, что в свою очередь не обеспечивает принятие эффективных управленческих решений при спонтанных изменениях внешней среды.

Предлагается рассматривать термин «адаптация» в двух аспектах:

«адаптация» как свойство - «адаптивность» - способность системы приспосабливаться к возможным изменениям функционирования без изменения своей структуры, состава и параметров элементов за счет наличия резервов (свойство «самоорганизуемости», «живучести», «гибкости», «эластичности»);

«адаптация» как сам процесс приспособления адаптивной системы к изменениям внешней и внутренней среды функционирования реализуемой посредством алгоритмов, механизмов изменения параметров, состава, структур системы управления (от совершенствования информационного обеспечения до полной трансформации всей организации).

Выделение факторов внешней среды, оказывающих существенное влияние на субъект социально-экономической системы и его систему управления, является одной из важнейших проблем практического управления в условиях современной парадигмы управления. Современная управленческая парадигма предполагает рассматривать любую социально- экономическую систему «открытой» системой, подсистемы которой интенсивно взаимодействуют с внешней средой.

Выделение составляющих свойства «адаптивности» из совокупности всех свойств системы управления.

Среди свойств системы управления, характеризующих способность системы обеспечивать адаптацию (приспособление параметров системы управления к изменениям), можно выделить следующие составляющие: гибкость (маневренность), надежность (эластичность).

Гибкость (маневренность) системы управления характеризует способность системы управления своевременно перераспределять ресурсы. Под надежностью понимается свойство системы сохранять свои рабочие характеристики в заданных пределах, обеспечивающих нормальную работу системы при определенных условиях функционирования. Свойство надежности обычно обеспечивается наличием разнообразных резервов в системе управления.

Каждая подсистема управления может обладать специфическими адаптивными свойствами. Например, адаптивные свойства информационного обеспечения состоят из следующей их совокупности: однозначности и сопоставимости информации на всех уровнях иерархии системы управления; высокой оперативности доступа к информации; информационного равноправия управленческого персонала; надежности каналов информации, способности выдачи информации в различных режимах; возможности обработки информации в реальном режиме времени; возможности расширения и изменения алгоритмов обработки информации; возможности обработки различных объемов информации, а также информации новых источников (подразделений). Алгоритмическая подсистема управления должна обладать, например, наличием разработанных алгоритмов управления для различных производственных условий (планового функционирования, работы в кризисных ситуациях и т.п.); рациональной степенью формализации процедур управления на различных уровнях управления (чем ниже уровень управления - тем выше степень формализации). В организационной структуре должны быть предусмотрены возможности формирования различных ее типов: функциональных подразделений, проектных групп, матричных структур и т.п.; управления степенью централизации, управления изменениями, и т.д. В кадровом обеспечении необходимо широко использовать привлечение персонала к вопросам совершенствования управления; обеспечивать разнообразие и методы повышения квалификации и переподготовки кадров и т.д.

Определение границ чувствительности и устойчивости параметров системы управления производственных предприятий является актуальной задачей для теории и практики управления социально-экономическими системами.

Существующие представления об устойчивости систем, разработанные для теории автоматического регулирования, исходят из следующего положения: устойчивость системы означает, что малые изменения показателя на входе системы (возмущения начальных условий или параметров) не приводят к значительным отклонениям на выходе.

Однако использовать указанные подходы применительно к системам управления социально-экономических систем достаточно сложно. Объясняется это тем, что система управления в социально-экономических системах, в отличие от технических, состоит из совокупности информационных, технических и трудовых элементов, призванных обеспечить управление производством (оказанием услуг) заданного количества и качества в установленные сроки с минимальными затратами. Следовательно, устойчивость системы управления проявляется через устойчивость элементов системы управления, динамика каждого из которых зависит неодинаково от изменений среды. Поэтому при решении задач устойчивости систем управления в условиях изменений среды следует:

во-первых, определить факторы, влияющие на формирование и функционирование системы управления;

во-вторых, вскрыть взаимосвязи между факторами, формирующими систему управления и ее показатели;

в-третьих, найти характеристики, отражающие устойчивость каждого из элементов системы управления;

в-четвертых, оценить устойчивость системы управления путем изменения этих элементов управления.

Преодоление противоречий между изменчивостью внешней среды и необходимостью обеспечивать определенную устойчивость параметров системы управления. Как известно, стабильность структуры, состава, взаимоотношений в системе управления является одним из основных условий устойчивого функционирования производственных систем. Процессы адаптации производят изменения в устоявшихся формах и методах управления. Это вызывает трудности, усиление риска и ответственности, что выражается в разных формах сопротивления мероприятиям адаптации. От степени новизны, глубины и масштабов изменений зависит:

уровень сопротивления;

степень сложности, неопределенности и риска при проведении изменений.

Выделяют также следующие уровни организационного сопротивления изменениям: индивидуальный, групповой, системный.

Индивидуальное сопротивление вызывается:

- прежде всего психологической неготовностью сотрудника осознать объективность внешних изменений и принять предлагаемые организационные изменения, требующие пересмотра прежнего опыта выработки успешных управленческих решений;

- психологией восприятия изменений как угрозы своему нынешнему положению.

Групповое сопротивление оказывают консервативно настроенные группы сотрудников, объединившиеся со схожими взглядами на проблемы предприятия

Системное сопротивление изменениям возникает из-за отсутствия на предприятиях потенциала для анализа внешних изменений и выработки адекватной реакции.

Для преодоления организационного сопротивления требуется изменение системы ценностей сотрудников и организационной структуры предприятия в целом. На индивидуальном уровне решению проблемы способствует обучение и переквалификация сотрудников. Для получения поддержки изменений необходимо убедить сотрудников, что работа в новом качестве открывает для них новые перспективы служебного и профессионального роста.

Необходимым условием успешного преодоления организационного сопротивления является поддержка изменений со стороны высшего руководства, последовательность в использовании им властных полномочий Преодоление индивидуального и группового сопротивления связано с обновлением неформального потенциала управления - организационной культуры. Преодоление системного сопротивления требует изменения формальной организационной структуры и системы принятия управленческих решений.

Большое количество вторичных, производных изменений.

Объем вторичных изменений вызывает дополнительную трудоемкость и даже может способствовать дальнейшему снижению эффективности функционирования. Данное противоречие обуславливает необходимость решения проблем:

- оценки затрат и результатов от повышения
адаптивности системы управления, процессов адаптации,

- выявления временных показателей процесса адаптации, его оперативности.

Специфические проблемы адаптации, вызываемые недостатками в организации управления решаются в процессе постоянного совершенствования системы управления по упорядочению информационного обеспечения управленческого персонала, рационализации процедур и алгоритмов управления, развития технической базы управления, корректировки параметров организационной структуры, повышению квалификации управленческого персонала.

1.3.2 Перестройка организационно-производственной структуры

Сегодня многие российские предприятия делают решительный шаг на пути экономического развития, широко открывая доступ отечественным и зарубежным инвесторам. Эти инвесторы проявляют высокую требовательность к объектам приложения своих капиталов, а значит, предприятия вынуждены зарабатывать себе хорошую репутацию. Сделать это можно прежде всего путем грамотной, профессиональной хозяйственной деятельности, обеспечивающей высокую прибыль на вложенный капитал.

Одним из первых, определяющих шагов в этом направлении является рациональная реконструкция предприятий, обеспечивающая возможность успешной адаптации к новым экономическим условиям внешней среды. Повышению эффективности деятельности российских предприятий в этом направлении уделяется все большее внимание: к консультированию привлекаются широко известные на мировом уровне компании (как, например, МсКinsey&Соmpany); проблемы российских предприятий решаются в рамках международной программы ТАСИС, в составе которой открыт проект по содействию реструктуризации предприятий - ТЕРФ.

Проблема в том, что организационная структура бывших государственных предприятий, а ныне акционерных обществ, как правило, строилась на функциональной основе, где решения принимались централизованно и планирование велось из центра. Такая система была предназначена для работы в условиях стабильной экономики.

С уходом от директивно-плановой экономики, возникновением свободного рынка и усиливающейся интеграцией с мировой экономической системой покупатели получили возможность выбора между продукцией различных производителей. Во много раз увеличилось значение импорта. Появились новые российские фирмы, чутко реагирующие на ситуацию на рынке. Стала ощущаться интенсивная конкуренция.

В условиях новой экономической реальности менеджмент предприятий сталкивается с необходимостью решать вопросы во многих областях, работать одновременно на нескольких рынках.

Для поддержания конкурентоспособности предприятия (фирмы) его организационная структура должна быть такой, чтобы вся работа была сфокусирована на конкретной продукции и на конкретном конечном потребителе. Успех невозможен без компетентных людей, которые знают покупателей, особенности конкуренции и возможности производства для отдельных видов и групп продукции. Для того, чтобы контролировать свое предприятие, акционеры компании должны иметь такую систему, которая обеспечила бы подотчетность руководителей и их ответственность за результаты работы.

Одной из перспективных форм, обеспечивающих решение этой задачи, может быть организационная структура на основе бизнес-единиц. Каждая бизнес-единица, являясь квазисамостоятельным производственно-коммерческим подразделением, объединяет все функции и виды деятельности, необходимые для разработки, производства и реализации какого-либо конкретного вида продукции или группы видов продукции, и позволяет руководителям развивать навыки и опыт для быстрого реагирования на изменение потребностей покупателей и ситуации на рынке. Любое из этих подразделений - как бы компания внутри компании, руководство которой отвечает за результаты ее деятельности. Отчеты каждой бизнес-единицы доступны и понятны как акционерам, так и высшему руководству. Деятельность каждой бизнес-единицы и достигнутые результаты четко отражаются в ее финансовой отчетности.

Как правило, в процессе адаптивного реструктурирования предприятия необходимо решать следующие задачи:

  • определить, является ли существующая функциональная структура оптимальной;
  • спланировать необходимые этапы реструктурирования,
  • сформулировать общую стратегическую цель и стратегическую концепцию;
  • разработать стратегию проведения организационных преобразований;
  • разработать организационную структуру и соответствующие ей подсистемы;
  • рассчитать кадровые потребности, соответствующие новой организационной структуре;
  • определить эффективные критерии оценки результатов деятельности,
  • достичь сокращения затрат за счет структурных преобразований,
  • спланировать и провести сокращение штата;
  • рассмотреть возможности оптимального использования объектов
    социальной сферы;
  • спланировать процесс преобразований и управлять им (рис. 1.5).

В то же время следует учитывать, что, как бы эффективно ни было произведено реструктурирование предприятия, оно обеспечивает лишь частичную рационализацию затрат (их сокращение, отнесение на конкретную продукцию и т.д.) и повышение эффективности работы предприятия в целом и его бизнес-единиц. Вслед за таким разовым мероприятием необходимо наладить постоянную работу по повышению эффективности деятельности.[10,103]

Рисунок 1.5 - Последовательность разработки проекта реструктурирования

предприятия


2 Организационно-экономическая характеристика

ООО «Вода-Юг»

2.1 Технико-экономическая характеристика предприятия

ООО «Вода-Юг», образованное 10 апреля 2007 года, является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность на основании Устава общества и в соответствии с действующим законодательством. Полное фирменное наименование предприятия: общество с ограниченной ответственностью «Вода-Юг».

Целью деятельности общества является удовлетворение потребностей общества в его товарах и услугах и реализация на основании полученной прибыли социальных и экономических задач и интересов членов трудового коллектива и интересов Участников.

Общество является самостоятельной хозяйственной организацией и имеет самостоятельный баланс.

Предприятие вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами.

Имущество предприятия составляют основные и оборотные средства, а также иные ценности, стоимость которых отражается на самостоятельном балансе предприятия. Общество отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

На предприятии создается резервный фонд путем ежегодных отчислений 5% от прибыли. Также образуется единый фонд производственного и социального развития. Фонд образуется за счет отчислений от чистой прибыли в размере, определяемом решением общего собрания участников при утверждении годового отчета. Средства фонда используются для развития материально-технической базы предприятия и проведения мероприятий социального характера для его работников. Образуется амортизационный фонд за счет отчислений на полное восстановление основных фондов по установленным нормативам. Средства фонда используются для капитальных вложений. Прибыль, оставшаяся в распоряжении предприятия после уплаты налогов, других обязательных платежей, формирования фондов, распределяется общим собранием участников.

Предприятие имеет право осуществлять все виды деятельности, не запрещенные законодательством.

В настоящее время основным видом деятельности ООО «Вода-Юг» является производство, розлив и оптовая реализация безалкогольных среднегазированных напитков.

Выпускаемая продукция состоит из сладких безалкогольных напитков, минеральной воды и очищенной питьевой воды.

На рисунке 2.1 представлены основные виды деятельности предприятия согласно Устава.

Ассортимент выпускаемой продукции состоит из 20 наименований, из которых 17 – сладкие безалкогольные напитки, 2 вида минеральной воды и 1 вид чистой бутылированной воды.

Производство носит сезонный характер, так как потребность в продукции предприятия значительно возрастает в летний период, что наглядно представлено на рисунке 2.2.

Сырье и материалы для производства своей продукции предприятие закупает непосредственно у производителей. Так, поставка ароматизаторов осуществляется фирмой «Пальмира-Базис» из Венгрии, лимонной кислоты, бензоата натрия представительством немецкой компании «Деллер», сахарозаменителей - фирмой «Хинтрейд», пробок - Белорусской компанией «Европласт». Сырье для выдувания бутылок поставляет Московская фирма «Хитстройдом», печать этикеток осуществляется Краснодарской типографией ООО «Печатный дом».

Рисунок 2.1 – Основные виды деятельности ООО «Вода-Юг»

Продукция реализуется как внутри города, так и за его пределами, что показано на рисунке 2.3.

ООО «Вода-Юг» является неоднократным золотым и серебряным призером Международной выставки-ярмарки «Пиво-2014» за отличное качество своих безалкогольных напитков.

Данные о выпуске продукции в Дк/л за период с 2012 года по 2014 года представлены в таблице 1.


Т а б л и ц а 1 - Выпуск продукции (2012 - 2014 гг), Дк/л

1 квартал

2 квартал

3 квартал

4 квартал

год

2012 г.

Безалкогльные напитки

109,0

214,7

344,0

245,9

913,6

Минеральная вода

17,9

19,8

21,9

7,4

67,0

2013 г.

Безалкогльные напитки

207,0

354,6

354,1

154,8

1070,5

Минеральная вода

8,5

24,6

34,6

19,0

86,7

2014 г.

Безалкогльные напитки

185,4

248,1

303,8

52,2

789,5

Минеральная вода

38,2

149,4

177,6

143,6

508,8

Рисунок 2.2 – Сезонность выпуска продукции (2012-2014 гг), Дк/л

Данный рисунок наглядно отображает характер данного производства, а именно сезонность - в летний период выпуск гораздо выше, чем в зимний.

Рисунок 2.3 – Рынок сбыта продукции ООО «Вода-Юг»

Таблица 2 отражает данные о выпуске, реализации и прибыли предприятия за период с 2012 года по 2014 год.

В таблице 3 приведены технико-экономические показатели деятельности предприятия за период с 2012 года по 2014 год.

Вертикальный и горизонтальный анализ бухгалтерского баланса за 2014 год, представлен в таблице 4.


Т а б л и ц а 2 - Выпуск, реализация продукции и прибыль (2012-2014 гг)

Показатели

Единица

измерения

Года

Анализ за

2012-2013 гг.

Анализ за

2013-2014 гг.

2012

2013

2014

Откл-е, +/-

Темп роста,%

Откл-е, +/-

Темп роста,%

Выпуск продукции

тыс.руб

18762

18476

22028

-286

98,48

+3552

119,22

Реализация продукции

тыс.руб.

19168

18851

22645

-317

98,35

+3794

120,13

Прибыль

тыс.руб.

406

375

617

-31

92,36

+242

164,53

Т а б л и ц а 3 – Технико-экономические показатели ООО «Вода-Юг»

Показатели

Года

Анализ за

2012-2013 гг.

Анализ за

2013-2014 гг.

2012

2013

2014

Откл-е +/-

Темп

роста,%

Откл-е +/-

Темп роста,%

1 Объем выпуска продукции, Дк/л

555039

552826

703343

-2213

99,60

+150517

127,23

2 Объем реализации продукции, тыс.р.

19168

18851

22645

-317

98,35

3794

120,13

3 Себестоимость продукции, тыс.р.

16657,0

16061,1

19112,4

-595,9

96,42

3051,3

119,00

4 Прибыль от реализации продукции, тыс.р.

2511,0

2789,9

3532,6

278,9

111,11

742,7

126,62

5 Рентабельность продаж, %

13,1

14,8

15,6

1,7

112,98

0,8

105,41

6 Численность персонала, чел.

61

62

65

1

101,64

3

104,84

7 Фонд заработной платы, тыс.р.

6954

7440

9750

486

106,99

2310

131,05

В исследуемый период произошло снижение активов предприятия на 45,84% с 14367 тыс. руб. до 7781 тыс.руб., причем за счет наиболее ликвидной их части – денежные средства (с 5956 тыс.руб. до 717 тыс.руб., темп роста 12,04%), а именно: расчетный счет с 5593 тыс.руб. до 246 тыс.руб., что составило 4% роста. Положительным моментом в данной ситуации является то, что за исследуемый период не происходило «омертвление» денежных средств.

Т а б л и ц а 4 – Вертикальный и горизонтальный анализ бухгалтерского баланса за 2014 г.

Наименование

Код

На начало года

На конец года

Темп

стр.

тыс.

%

тыс.

%

роста

руб.

руб.

%

1

2

3

4

5

6

7

А К Т И В

1. Внеоборотные активы

Нематериальные активы (04,05)

110

7

0,05

0

0,00

-100,00

в т.ч.: патенты, лицензии, товарные знаки (знаки

обслуживания), иные аналогичные с перечислен-

ными права и активы

111

организационные расходы

112

деловая репутация организации

113

Основные средства (01,02,03)

120

6012

41,85

5526

71,02

91,92

в т.ч.: земельные участки и объекты природопользования

121

здания, сооружения, машины и оборудование

122

5922

41,22

5526

71,02

93,31

Незавершенное строительство (07, 08, 16, 61)

130

197

1,37

0

0,00

-100,00

в т.ч. Расчеты по авансам выданным (61)

131

Долгосрочные финансовые вложения (06,82)

140

в т.ч.: инвестиции в другие организации

143

Прочие внеоборотные активы

150

ИТОГО по разделу 1.

190

6216

43,27

5526

71,02

88,90

2. Оборотные активы

Запасы

210

2062

14,35

1467

18,85

71,14

в т.ч.: сырье, материалы и другие аналогичные ценности (10,15,16)

211

879

6,12

992

12,75

112,86

малоценные и быстроизнашивающиеся предметы (12,13,16)

213

затраты в незав.пр-ве(издержках обращ-я)(20,21,23,29,30,36,44)

214

303

2,11

0

0,00

-100,00

готовая продукция и товары для перепродажи (40,41)

215

577

4,02

470

6,04

81,46

расходы будущих периодов (31)

217

0

0,00

5

0,06

100,00

Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям (19)

220

101

0,70

34

0,44

33,66

Дебиторская задолженность (платежи по которой ожид. в теч. 12мес.)

240

32

0,22

37

0,48

115,63

в т.ч.: покупатели и заказчики (62,76,82)

241

17

0,12

37

0,48

217,65

авансы выданные (61)

245

прочие дебиторы

246

15

0,10

0

0,00

-100,00

Денежные средства

260

5956

41,46

717

9,21

12,04

в т.ч.: касса (50)

261

1

0,01

1

0,01

100,00

расчетные счета (51)

262

5593

38,93

246

3,16

4

прочие денежные средства (55,56,57)

264

362

2,52

470

6,04

129,83

ИТОГО по разделу 2.

290

8151

56,73

2255

28,98

27,67

БАЛАНС (сумма строк 190+290)

300

14367

100,00

7781

100,00

54,16

П А С С И В

3. Капиталы и резерыв

Уставный капитал (85)

410

0

0,00

0

0,00

0,00

Добавочный капитал (87)

420

0

0,00

1271

16,33

100,00

Продолжение таблицы 4

1

2

3

4

5

6

7

Фонды накопления (88)

440

0

0,00

0

0,00

0,00

Церевые финансирования и поступления (96)

460

0

0,00

0

0,00

0,00

Нераспределенная прибыль отчетного года (88)

470

0

0,00

593

7,62

100,00

ИТОГО по разделу 3.

490

0

0,00

1864

23,96

100,00

5. Краткосрочные пассивы

Заемные средства (90,94)

610

0

0,00

0

0,00

0,00

в т.ч.: кредиты банков

611

0

0,00

0

0,00

0,00

Кредиторская задолженность

620

219

1,52

250

3,21

114,16

в т.ч.: поставщики и подрядчики (60,76)

621

107

0,74

75

0,96

70,09

по оплате труда (70)

624

84

0,58

119

1,53

141,67

по социальному страхованию и обеспечению (69)

625

задолженность пере бюджетом (68)

626

1

0,01

56

0,72

5600,00

прочие кредиторы

628

27

0,19

0

0,00

-100,00

Расчеты по дивидендам (75)

630

Резервы предстоящих расходов (89)

650

29

0,20

0

0,00

-100,00

Прочие краткосрочные обязательства (14,77,79)

660

14119

98,27

5667

72,83

40,14

ИТОГО по разделу 5.

690

14367

100,00

5917

76,04

41,18

БАЛАНС (сумма строк 490+590+690)

700

14367

100,00

7781

100,00

54,16

При этом, произошел незначительный рост кредиторской задолженности 14,16% (с 219 тыс.руб. до 250 тыс.руб.). Снижение роста прочих краткосрочных обязательств (переоценка материальных ценностей, расчеты с государственными и муниципальными органами, внутрихозяйственные расчеты) в значительной степени повлияло на снижение роста общих краткосрочных пассивов: 41,18% - с 14367 тыс.руб. до 5917 тыс.руб.

Оценка ликвидности, т.е. способности хозяйствующего субъекта быстро погашать свою задолженность, представлена в таблице 2.5.

Коэффициенты ликвидности изменились следующим образом:

коэффициент текущей ликвидности снизился с 0,57 до 0,38

коэффициент быстрой ликвидности снизился с 0,42 до 0,13

коэффициент абсолютной ликвидности снизился с 0,41 до 0,12.

Снижение коэффициентов ликвидности говорит о снижении платежеспособности предприятия при условии своевременного проведения расчетов с дебиторами. При условии снижения платежеспособности в ближайшее время у предприятия имеется возможность погашения кредиторской задолженности. Несмотря на снижение, коэффициент абсолютной ликвидности находится в относительной норме, хотя к концу периода он приблизился к нижнему своему пределу - 0,1.

Т а б л и ц а 5 - Оценка ликвидности

Наименование коэффициента

На начало года

На конец года

1. Величина собственных оборотных средств (функционирующий капитал)

-6216

-3662

2. Маневренность собственных оборотных средств

-0,96

-0,20

3. Коэффициент текущей ликвидности

0,57

0,38

4. Коэффициент быстрой ликвидности

0,42

0,13

5.Коэффициент абсолютной ликвидности (платежеспособности)

0,41

0,12

6. Доля оборотных средств в активах

0,57

0,29

7. Доля собственных оборотных средств в общей их сумме

-0,76

-1,62

8. Доля запасов в оборотных активах

0,27

0,67

9. Доля собственных оборотных средств в покрытии запасов

-2,87

-2,44

10.Коэффициент покрытия запасов

-2,87

-2,44

Оценка финансовой устойчивости - способности предприятия за счет собственных средств покрывать средства вложенные в активы, не допускать неоправданной дебиторской и кредиторской задолженности и расплачиваться в срок по своим обязательствам, иными словами финансовая независимость предприятия от внешних заемных источников, представлена в таблице 6.

В исследуемом периоде произошло вложение активов предприятия, а также оборотных средств в менее ликвидные активы. Об этом свидетельствует снижение коэффициента маневренности собственного капитала, который иными словами показывает степень гибкости. Отрицательным моментом можно назвать рост соотношения заемных и собственных средств - коэффициент соотношения заемных и собственных средств возрос с 0 до 3,17. Отсюда происходит рост финансовой зависимости (коэффициент финансовой зависимости возрос с 0 до 4,17).

Т а б л и ц а 6 - Оценка финансовой устойчивости

Наименование коэффициента

На начало года

На конец года

1. Коэффициент концентрации собственного капитала

0,00

0,24

2. Коэффициент финансовой зависимости

0,00

4,17

3. Коэффициент маневренности собственного капитала

0,00

-1,96

4. Коэффициент концентрации заемного капитала

1,00

0,76

5. Коэффициент структуры долгосрочных вложений

-

-

6. Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств

-

-

7. Коэффициент структуры заемного капитала

-

-

8. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств

0,00

3,17

Форма №2 «Отчет о прибылях и убытках» (таблица 6) позволит рассчитать коэффициенты деловой активности (таблица 7).

Т а б л и ц а 7 - Отчет о прибылях и убытках

Наименование

На начало

периода

На конец периода

тыс. руб.

тыс.руб.

Выручка (нетто) от реализации товаров, продукции, услуг (за минусом НДС и аналогичных обязательных платежей)

22645

16608

Себестоимость реализации товаров, продукции, работ, услуг

21421

15310

Коммерческие расходы

0

0

Прибыль (убыток) от реализации

1224

1298

Прочие операционные доходы

1160

1098

Прочие операционные расходы

1515

1600

Прибыль (убыток) от финансово-хозяйственной деятельности

869

796

Прочие внереализационные доходы

0

0

Прочие внереализационные расходы

44

0

Прибыль (убыток) отчетного периода

825

796

Налог на прибыль

247,5

238,8

Отвлеченные средства

577,5

557,2

Произошло снижение оборачиваемости в расчетах (в оборотах) с 707,66 до 448,86 что привело к росту оборачиваемости в расчетах (в днях) с 0,51 до 0,80.

Ситуация с оборачиваемостью запасов противоположна: оборачиваемость запасов (в оборотах) возросла с 9,90 до 10,20 что послужило толчком к снижению оборачиваемости запасов (в днях) с 36,35 до 35,29. Все остальные показатели деловой активности практически не изменились, за исключением оборачиваемости совокупного капитала, которая возросла с 1,58 до 2,13.

Т а б л и ц а 8 - Оценка деловой активности

Наименование коэффициента

На начало года

На конец года

1. Оборачиваемость средств в расчетах (в оборотах)

707,66

448,86

2. Оборачиваемость средств в расчетах (в днях)

0,51

0,80

3. Оборачиваемость запасов (в оборотах)

9,90

10,20

4. Оборачиваемость запасов (в днях)

36,35

35,29

5. Оборачиваемость кредиторской задолженности (в днях)

0,00

0,00

6. Продолжительность операционного цикла

36,86

36,10

7. Продолжительность финансового цикла

36,85

36,09

8. Коэффициент погашаемости дебиторской задолженности

0,00

0,00

9. Оборачиваемость собственного капитала

0

8,91

10. Оборачиваемость совокупного капитала

1,58

2,13

11. Коэффициент устойчивости экономического роста

-

-

Наиболее важные показатели деятельности предприятия являются показатели рентабельности, представленные в таблице 9.

Т а б л и ц а 9 - Оценка рентабельности

Наименование коэффициента

На начало года

На конец года

1. Чистая прибыль

577,5

557,2

2. Рентабельность продукции

0,05

0,08

3. Рентабельность основной деятельности

0,06

0,08

4. Рентабельность совокупного капитала

0,04

0,07

5. Рентабельность собственного капитала

0

0,30

6. Период окупаемости собственного капитала

0,00

3,35

В отчетном периоде произошло незначительное снижение чистой прибыли с 825 тыс.руб. до 796 тыс.руб. (темп роста 96,49%). Рентабельность продукции, основной деятельности и капитала возросла. Единственным нежелательным моментом оценки рентабельности является рост периода окупаемости собственного капитала. Его рост связан с увеличением роста коэффициента финансовой зависимости и коэффициента соотношения заемных и собственных средств.

Предприятию необходимо финансировать оборотные активы за счет собственных средств, увеличивать ликвидность оборотных активов, эффективность использования денежного капитала, а также увеличивать коэффициент автономии, повышать эффективность производственной деятельности с целью удержания рентабельности продукции в необходимых пределах.

2.2 Анализ организационной структуры управления предприятием

Организационная структура предприятия приведена на рисунке 2.4.

Высшим органом управления является Общее собрание Участников, к исключительной компетенции которого относится:

- изменение Устава, уставного капитала организации;

- утверждение годовых отчетов и бухгалтерских балансов предприятия;

- распределение прибылей или убытков;

- принятие решения о реорганизации либо ликвидации организации;

- создание и ликвидация филиалов и представительств;

- назначение аудиторской проверки, утверждение аудитора;

- избрание ревизионной комиссии (ревизора).

Текущее руководство деятельностью предприятия осуществляет директор, который в соответствии с действующим законодательством осуществляет оперативное руководство работой и хозяйственной деятельностью общества, в том числе:

- действует от имени общества, представляет его в учреждениях, организациях, предприятиях;


- самостоятельно и от имени общества заключает сделки, подписывает контракты и договора;

- принимает меры поощрения работников и налагает на них взыскания в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка;

- принимает решения и издает приказы по оперативным вопросам внутренней деятельности общества в целях выполнения решений Общего собрания участников.

Заместитель директора предприятия организует своевременный выпуск качественной продукции службами предприятия, находящимися в его непосредственном подчинении, обеспечивает внедрение в производство новейших методов и систем планирования и организации производства Заместитель директора определяет техническую политику, перспективы развития предприятия и пути реализации по всем направлениям совершенствования, реконструкции и перевооружения производства. Осуществляет контроль над соблюдением техники безопасности, руководит деятельностью технических служб.

Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно - финансовой деятельности и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия. Формирует в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику, исходя из структуры и особенностей деятельности предприятия, необходимости обеспечения его финансовой устойчивости. Возглавляет работу по подготовке и принятию рабочего плана счетов, форм первичных учетных документов, применяемых для оформления хозяйственных операций, по которым не предусмотрены типовые формы, разработке форм документов внутренней бухгалтерской отчетности, а также обеспечению порядка проведения инвентаризаций, контроля за проведением хозяйственных операций, соблюдения технологии обработки бухгалтерской информации и порядка документооборота. Обеспечивает рациональную организацию бухгалтерского учета и отчетности на предприятии и в его подразделениях на основе максимальной централизации учетно - вычислительных работ и применения современных технических средств и информационных технологий, прогрессивных форм и методов учета и контроля, формирование и своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской информации о деятельности предприятия, его имущественном положении, доходах и расходах, а также разработку и осуществление мероприятий, направленных на укрепление финансовой дисциплины. Организует учет имущества, обязательств и хозяйственных операций, поступающих основных средств, товарно - материальных ценностей и денежных средств, своевременное отражение на счетах бухгалтерского учета операций, связанных с их движением, учет издержек производства и обращения, исполнения смет расходов, реализации продукции, выполнения работ (услуг), результатов хозяйственно - финансовой деятельности предприятия, а также финансовых, расчетных и кредитных операций. Обеспечивает законность, своевременность и правильность оформления документов, составление экономически обоснованных отчетных калькуляций себестоимости продукции, выполняемых работ (услуг), расчеты по заработной плате, правильное начисление и перечисление налогов и сборов в федеральный, региональный и местный бюджеты, страховых взносов в государственные внебюджетные социальные фонды, платежей в банковские учреждения, средств на финансирование капитальных вложений, погашение в установленные сроки задолженностей банкам по ссудам, а также отчисление средств на материальное стимулирование работников предприятия. Осуществляет контроль за соблюдением порядка оформления первичных и бухгалтерских документов, расчетов и платежных обязательств, расходования фонда заработной платы, за установлением должностных окладов работников предприятия, проведением инвентаризаций основных средств, товарно - материальных ценностей и денежных средств, проверок организации бухгалтерского учета и отчетности, а также документальных ревизий в подразделениях предприятия. Участвует в проведении экономического анализа хозяйственно - финансовой деятельности предприятия по данным бухгалтерского учета и отчетности в целях выявления внутрихозяйственных резервов, устранения потерь и непроизводительных затрат. Принимает меры по предупреждению недостач, незаконного расходования денежных средств и товарно - материальных ценностей, нарушений финансового и хозяйственного законодательства. Участвует в оформлении материалов по недостачам и хищениям денежных средств и товарно - материальных ценностей, контролирует передачу в необходимых случаях этих материалов в следственные и судебные органы. Принимает меры по накоплению финансовых средств для обеспечения финансовой устойчивости предприятия. Осуществляет взаимодействие с банками по вопросам размещения свободных финансовых средств на банковских депозитных вкладах (сертификатах) и приобретения высоколиквидных государственных ценных бумаг, контроль за проведением учетных операций с депозитными и кредитными договорами, ценными бумагами. Ведет работу по обеспечению строгого соблюдения штатной, финансовой и кассовой дисциплины, смет административно - хозяйственных и других расходов, законности списания со счетов бухгалтерского учета недостач, дебиторской задолженности и других потерь, сохранности бухгалтерских документов, оформления и сдачи их в установленном порядке в архив. Участвует в разработке и внедрении рациональной плановой и учетной документации, прогрессивных форм и методов ведения бухгалтерского учета на основе применения современных средств вычислительной техники. Обеспечивает составление баланса и оперативных сводных отчетов о доходах и расходах средств, об использовании бюджета, другой бухгалтерской и статистической отчетности, представление их в установленном порядке в соответствующие органы. Оказывает методическую помощь работникам подразделений предприятия по вопросам бухгалтерского учета, контроля, отчетности и экономического анализа. Следит за сохранностью документов бухгалтерского учета и за организацией хранения документов бухгалтерского учета. Руководит работниками бухгалтерии.

К компетенции руководителя отдела продаж относятся осуществление продаж соковой продукции. Осуществляет рациональную организацию сбыта продукции предприятия, ее поставку потребителям в сроки и объеме в соответствии с заказами и заключенными договорами. Обеспечивает участие отдела в подготовке прогнозов, проектов перспективных и текущих планов производства и реализации продукции, проведении маркетинговых исследований по изучению спроса на продукцию предприятия, перспектив развития рынков сбыта. Организует подготовку и заключение договоров на поставку продукции потребителям, согласование условий поставок. Принимает меры по выполнению плана реализации продукции, своевременному получению нарядов, спецификаций и других документов на поставку. Обеспечивает контроль выполнения подразделениями предприятия заказов, договорных обязательств, состояния запасов готовой продукции на складах. Организует приемку готовой продукции от производственных подразделений на склады, рациональное хранение и подготовку к отправке потребителям, определяет потребности в транспортных средствах, механизированных погрузочных средствах, таре и рабочей силе для отгрузки готовой продукции. Осуществляет разработку и внедрение стандартов предприятия по организации хранения, сбыта и транспортировки готовой продукции, а также мероприятий по совершенствованию сбытовой сети, форм доставки продукции потребителям, сокращению транспортных затрат, снижению сверхнормативных остатков готовой продукции и ускорению сбытовых операций. Принимает участие в организации выставок, ярмарок, выставок - продаж и других мероприятиях по рекламе продукции. Организует оптовую торговлю выпускаемой предприятием продукции. Принимает меры по обеспечению своевременного поступления средств за реализованную продукцию. Участвует в рассмотрении поступающих на предприятие претензий потребителей и подготовке ответов на предъявленные иски, а также претензий потребителям о нарушении ими условий договоров. Обеспечивает учет выполнения заказов и договоров, отгрузки и остатков нереализованной готовой продукции, своевременное оформление сбытовой документации, составление предусмотренной отчетности по сбыту (поставкам), по выполнению плана реализации. Координирует деятельность складов готовой продукции, руководит работниками отдела.

Начальник отдела закупок занимается хозяйственной стороной деятельности, закупает необходимые материалы для нормальной работы, заключает договора с поставщиками, проводит сверки с контрагентами. Обеспечивает хозяйственное обслуживание и надлежащее состояние в соответствии с правилами и нормами производственной санитарии и противопожарной защиты зданий и помещений, в которых расположены подразделения предприятия (учреждения, организации), а также контроль за исправностью оборудования (лифтов, освещения, систем отопления, вентиляции и др.). Принимает участие в разработке планов текущих и капитальных ремонтов основных фондов (зданий, систем водоснабжения, воздухопроводов и других сооружений), составлении смет хозяйственных расходов. Организует проведение ремонта помещений, осуществляет контроль за качеством выполнения ремонтных работ. Обеспечивает подразделения предприятия (учреждения, организации) мебелью, хозяйственным инвентарем, средствами механизации инженерного и управленческого труда, осуществляет наблюдение за их сохранностью и проведением своевременного ремонта. Организует оформление необходимых документов для заключения договоров на оказание услуг, получение и хранение канцелярских принадлежностей, необходимых хозяйственных материалов, оборудования и инвентаря, обеспечивает ими структурные подразделения, а также ведение учета их расходования и составление установленной отчетности. Контролирует рациональное расходование материалов и средств, выделяемых для хозяйственных целей. Организует прием, регистрацию и необходимое обслуживание делегаций и лиц, прибывших в служебные командировки. Руководит работами по благоустройству, озеленению и уборке территории, праздничному художественному оформлению фасадов зданий, проходных. Организует хозяйственное обслуживание проводимых совещаний, конференций, семинаров и других мероприятий. Выполняет работы по организации табельного учета, рационального питания работников во время обеденных перерывов, составлению графиков отпусков и распорядка рабочего дня. Обеспечивает выполнение противопожарных мероприятий и содержание в исправном состоянии пожарного инвентаря. Принимает меры по внедрению средств связи, вычислительной и организационной техники. Руководит работниками отдела.

Главный технолог разрабатывает, применяя средства автоматизации проектирования, и внедряет технологические процессы и режимы производства на выпускаемую предприятием продукцию и все виды по сложности работ, а также: устанавливает порядок выполнения работ и пооперационный маршрут прохождения продукции; составляет планы размещения оборудования, технического оснащения и организации рабочих мест, рассчитывает производственные мощности и загрузку оборудования; участвует в разработке технически обоснованных норм времени, в отработке изделий на технологичность, рассчитывает нормативы материальных затрат, экономическую эффективность проектируемых технологических процессов; разрабатывает технологические нормативы, инструкции, маршрутные карты, карты технического уровня и качества продукции, вносит изменения в техническую документацию в связи с корректировкой технологических процессов и режимов производства; согласовывает разработанную документацию с цехами и отделами предприятия; участвует в проведении экспериментальных работ по освоению новых технологических процессов и внедрению их в производство; осуществляет контроль за соблюдением технологической дисциплины в цехах и правильной эксплуатацией технологического оборудования; анализирует причины брака и выпуска продукции низкого качества, принимает участие в разработке мероприятий по их предупреждению и устранению; разрабатывает методы технического контроля и испытания продукции.

Главный механик и подчиненный ему отдел отвечают за оснащение и поддержку в рабочем состоянии машин, оборудования и механизмов, используемых в основном производстве.

Отдел кадров – решает вопросы, связанные с приемом на работу и увольнением работников, ведет личные дела сотрудников.

Предприятие состоит из трех отделов: производственного, технологического и отдела снабжения и сбыта, а также имеется два склада: сырья и готовой продукции.

Процесс производства и розлива безалкогольных газированных напитков на предприятии полностью автоматизирован. В купажном отделении технологами составляется купаж напитков, который затем доставляется непрерывным конвейером в цех розлива, где смеситель-дозатор автоматически смешивает купаж с фильтрованной водой и сиропом, затем происходит насыщение напитка углекислым газом, добавляется консервант — бензоат натрия, так как термическая обработка не производится. На выдувной машине происходит выдувание бутылок, в которые барабан розлива разливает готовый напиток. Затем также автоматически происходит закупорка бутылок и наклеивание этикеток, после чего упаковочный аппарат упаковывает по шесть бутылок в одну полиэтиленовую упаковку. Затем партия продукции отправляется на склад.

На предприятии имеется собственная лаборатория, где проводится непосредственно контроль качества выпускаемой продукции: определяется кислотное число, степень насыщения углекислотой. Также с каждой партии выпускаемой продукции образец для проверки выбирает санэпидстанция, которая контролирует качество используемой воды и сырья. Все используемое сырье имеет соответствующие сертификаты.

К компетенции начальника складской службы относится фактическое товародвижение. Он занимается приемкой и отгрузкой продукции. Руководит работой склада по приему, хранению, отпуску продукции.

Исходя из рисунка 2.4, можно сделать вывод, что управленческая структура ООО «Вода-Юг» построена по принципу линейной с использованием элементов функциональной департаментизации. Данные элементы подразумевают группировку специализированных работ преимущественно вокруг ресурсов.

Основным преимуществом такой системы является возможность осуществления работы внутри подразделения наиболее эффективным способом, что достигается посредством функциональной специализации. Однако одновременно с этим схема имеет такой существенный недостаток, как функционализм, который ослабляет горизонтальные связи между отделами и создает непроницаемые организационные перегородки.

В результате чего происходит размывание общей организационной цели, причиной которому является профессиональная замкнутость отделов, что способствует развитию инстинкта самосохранения, ведущего к консерватизму. Также развитие преимущественно вертикальных связей заведомо приводит к вынесению любых, даже незначительных, проблем главному руководителю, оставляя за ним решение, что в итоге делает неясной ответственность за общий результат внутри каждого подразделения, исключая принцип разумной инициативы.

Недостатком существующей структуры управления предприятием является отсутствие отдела маркетинга, целью которого является обеспечение, стимулирование и развитие продаж. Создание данного отдела необходимо для организация и реализация комплекса маркетинга с целью увеличения продаж, повышения их качества и эффективности; организации эффективного ценообразования; проведение маркетингового анализа и разработка мер по повышению конкурентоспособности.

Рассчитав показатели эффективности управления (табл. 10), и проанализировав полученные результаты, можно сделать вывод:

- коэффициент экономической результативности управленческой деятельности равный 5,63 имеет весьма низкий уровень и свидетельствует о недостаточной эффективности управленческой деятельности;

- как следствие из первого коэффициента, вытекает отрицательное значение коэффициента экономической эффективности управленческой деятельности, такое низкое значение -18,38 отрицательным показателем балансовой прибыли предприятия;

Т а б л и ц а 10 - Показатели эффективности управления

- среднегодовой объем реализованной продукции в расчете на одного руководителя составляет 3 539,72 тыс. р., но данного значения не достаточно для покрытия собственных затрат и получения прибыли;

- преобладание функционального аппарата управления над линейным аппаратом отражает низкую централизацию управления в целом, что в свою очередь способствует потере информации по направлению от подчиненных к руководству.

2.3 Анализ рынка безалкогольных напитков и перспективы его развития

За последние годы уровень потребления безалкогольных напитков значительно вырос. Причем происходит не только расширение вкусоВодатической гаммы предлагаемых напитков, но и увеличение числа сегментов в уже существующих вкусовых направлениях. Это в целом приводит к росту общего уровня потребления и повышению спроса, непосредственно связанных с расширением предложения на рынке, проведением агрессивной ценовой политики или посредством инновационной базы.