Разработка практических рекомендаций, способствующих адаптации предприятия к конкурентной среде
Реферат
АДАПТАЦИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ, КОНКУРЕНТНАЯ СРЕДА, ВНЕШНЯЯ СРЕДА, АНАЛИЗ, КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ, МОДЕРНИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА, СТИМУЛИРОВАНИЕ СБЫТА, ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СТРАТЕГИЯ, УПРАВЛЕНИЕ, ПРИБЫЛЬ, ЭФФЕКТИВНОСТЬ
Объект исследования - ООО «Вода-Юг»
Целью данной работы является разработка практических рекомендаций, способствующих адаптации предприятия к конкурентной среде.
Рассмотрены теоретические вопросы, касающиеся методологии анализа адаптационных вопросов, адаптации предприятия к внешней среде, экономической адаптации к рыночной среде. Дана организационно-экономическая характеристика ООО «Вода-Юг». на основе SWOT-анализа выявлены сильные и слабые стороны фирмы. Отмечена не способность предприятия своевременно реагировать на изменения, происходящие во внешней среде.
Предложен ряд мероприятий, способствующих интенсификации процесса адаптации предприятия к конкурентной среде. Чистый дисконтированный доход составил 1576,04 тыс.р.
Содержание
|
Введение ………………………………………………………………….
|
|
|
1 Теоретические аспекты адаптации предприятия к конкурентной среде ……………………………………………………………………
|
|
|
1.1 Адаптация: понятие и определяющие факторы …………………
|
|
|
1.2 Оценка конкурентной устойчивости предприятия …………..…
|
|
|
1.3 Основные направления адаптации промышленных предприятий к рыночной среде …………………………………………………
|
|
|
1.3.1 Проблемы адаптации в системе управления предприятием………………………………………………..…
|
|
|
1.3.2 Перестройка организационно-производственной структуры……………………………………………………….
|
|
|
2 Организационно-экономическая характеристика ООО «Вода-Юг»……………………………………………………………………..
|
|
|
2.1 Технико-экономическая характеристика предприятия………………………………………………….....…
|
|
|
2.2 Анализ организационной структуры управления предприятием……………………………………………..………
|
|
|
2.3 Анализ рынка безалкогольных напитков и перспективы его развития……………………………………………………………
|
|
|
2.4 Анализ конкурентоспособности предприятия…………………………………………….………...
|
|
|
3 Рекомендации по обеспечению адаптации к конкурентной среде ООО «Вода-Юг»………………………………………………….
|
|
|
3.1 Совершенствование организационной структуры коммерческого отдела ООО «Вода-Юг» ………………………
|
|
|
3.2 Мероприятия по организации стимулирования сбыта………………………………………………………….…….
|
|
|
3.3 Предложения по совершенствованию товарной политики…………………………………………………………....
|
|
|
3.4 Предложения по проведению рекламных мероприятий…………………………………………………..…...
|
|
|
3.5 Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий ……………………………………………………...
|
|
|
Заключение ……………………………………………………………….
|
|
|
Список использованной литературы ……………………………………
|
|
Введение
Залогом выживания предприятия в современных рыночных условиях является его способность адапти роваться к постоянно меняющейся внешней среде. Особенно актуален этот вопрос для крупных про мышленных предприятий, на которых в силу их раз мера, сложности применяемых технологий, жесткой централизации системы управления процесс адапта ции весьма затруднен. Для активизации этого процес са необходимо выявление сущности проблем адапта ции и основных направлений их решения.
Несмотря на то, что проблемы адаптивной орга низации управления, адекватной внешним и внутрен ним изменениям, являются определяющими для по вышения эффективности деятельности предприятия, в настоящее время им уделяется недостаточно внима ния, так как руководство предприятия вынуждено параллельно решать множество текущих проблем, занимающих зачастую практически все его время. Реакция на изменение рыночной среды при этом но сит ситуационный характер и во многих случаях яв ляется запоздалой, что в конечном итоге приводит к дополнительным издержкам как экономического, так и психологического характера.
Изучению вопросов, связанных с адаптацией предприятия к изменяющимся условиям функционирования, в последнее время уделяется всё больше внимания. Среди отечественных и зарубежных учёных, внесших вклад в разработку теоретических и методических аспектов адаптации, создание систем адаптивного управления с оценкой эффективности адаптации предприятия, следует выделить К.А. Багриновского, И.А. Баева, В.М. Гальперина, С.А. Думлера, X. Дитгер, П.A. Растригина, Н.В. Соломатина, О. Уильмсона, А. Гандлера, Б.З. Мильнера, Э.А.Уткина, И.Б. Гуркова и др.
Несмотря на значительное количество зарубежных и отечественных авторов по данной тематике, вопросы методической и практической реализации процесса развития и адаптации предприятий в конкурентной среде в них освещены явно недостаточно. Учитывая актуальность проблемы и то, что накопленные ранее опыт и методы не обеспечивают решения задачи адаптации предприятия к динамичной рыночной среде необходимы дополнительные исследования как экономических условий и функционирования, так и средств проведения системных и структурных преобразований предприятий, повышающих эффективность и устойчивость их работы.
Целью представленной выпускной квалификационной работы является изучение аспектов адаптации предприятия в рыночных условиях, выработка мероприятий, направленных на ускорение процессов адаптации предприятия к рынку.
Для достижения поставленной цели необходимо:
- рассмотреть теоретические аспекты развития предприятий в конкурентной среде;
- охарактеризовать производственно-хозяйственную деятельность предприятия;
- проанализировать динамику технико-экономических показателей;
- описать систему управления предприятием;
- выявить основные недостатки, а также слабые стороны предприятия;
- оценить конкурентоспособность предприятия;
- определить тенденции развития, разработать мероприятия, направленные на адаптацию предприятия в конкурентной среде).
Объектом исследования является ООО «Вода-Юг».
Методами исследования являются: теоретического анализа и синтеза, сравнительный, логический, и другие общенаучные методы.
Структура и композиционное построение выпускной квалификационной работы обусловлены целью и задачами работы, соответствуют логическому порядку их решений. Работа состоит из трех разделов и предполагает теоретический анализ проблем адаптации, характеристику динамики развития организационной системы и системы управления предприятием, установление уровня адаптации предприятия к внешней среде, выявление тенденций развития, необходимых изменений.
Работа предполагает выработку конкретных рекомендаций по совершенствованию процесса управления предприятием на основе ускорения адаптации предприятия к конкурентной среде.
1 Теоретические аспекты адаптации предприятия к конкурентной среде
1.1 Адаптация: понятие и определяющие факторы
Любой эволюционный процесс развития предполагает приспособле ние организаций к окружающим условиям. Так, появившиеся живые ор ганизмы были вынуждены приспосабливаться к окружающей их среде, не приспособившиеся - погибли. Также можно сказать, что изменение вне шней среды привело к видоизменению организмов, а изменение организ мов привело к изменению окружающей их среды.
Поскольку производственное предприятие - целостная органическая система, то для выживания в нестабильной среде ему необходимо адап тироваться к ней. Несмотря на то, что предприятие вынуждено адекват но реагировать на процессы, происходящие во внешней среде, оно также может непосредственно воздействовать на эти процессы. Для того, чтобы понять природу и сущность процесса адаптации фирмы (предприятия), необходимо определиться, что вкладывается в понятие «адаптация».
Адаптация - это процесс приспособления организации к изменяющим ся условиям окружающей среды. Или, в более развернутом виде, с точки зрения управления - это способность организации качественно и своевре менно принимать и реализовывать управленческие решения в форме от ветных реакций на изменения, происходящие во внешней среде.
Существуют различные подходы к оценке процесса адаптации, что обусловлено масштабами рассмотрения проблемы, ее отраслевой специ фикой, экономическими и другими аспектами.
Естественный подход рассматривает адаптацию как смысл возник новения и существования организации. Смысл такого подхода заключа ется в том, что возникновение организации продиктовано изменениями внешней среды. В определенный момент появляется ряд благоприятных факторов и условий для создания некоторой организации. Такими фак торами могут быть: возникновение рыночной ниши, наличие недорогого инвестиционного капитала, возможность получения недорогих и качест венных ресурсов, благоприятный социально-экономический климат и т.д. Сама идея возникновения организации предполагает ее врастание в сло жившуюся деловую среду. То есть организация будет возникать при ка ких-то начальных условиях внешней среды и развиваться путем приспо собления к их изменениям.
Инновационный подход основан на том, что организация как дина мичная структура вынуждена функционировать в симбиозе с научно-техническим прогрессом. Любые новации, как во внешней среде, так и во внутренней, требуют определенной реакции. То есть появление новых технологий, продуктов, источников ресурсов, инноваций в отрасли и т.д. влечет за собой изменение организационной структуры предприятия, ас сортимента выпускаемой продукции и используемого сырья, изменение технологии производства вплоть до его полной перестройки. И наоборот, появление новых видов продукции позволяет повлиять на изменение по требительских вкусов и рыночной конъюнктуры в целом. Разработка но вых видов источников энергии может привести к появлению новых отрас лей промышленности, изменению законодательной базы, социально-эко номических факторов.
Традиционный подход основан на общепринятом понятии адапта ции как процессе приспособления к конкретным изменениям внешней среды. Предприятие вынуждено приспосабливаться к изменениям сре ды для того, чтобы следовать поставленным целям, стратегии развития и, в конце концов, чтобы выживать в условиях нестабильности. Нестабильность экономики приводит к снижению привлекательной способности российских предприятий для инвестиционных фирм и вынуждает осуществлять поиск других источников финансирования. Увеличение, цен на энергоносители приводит к поискам альтернативных источни ков энергии, снижению энергоемкости продукции, к росту цен на го товую продукцию.
Нетрадиционный подход - это подход с точки зрения адаптации пред приятия к изменениям его внутренней среды. Так, увольнение одного из сотрудников приводит к появлению вакансии на рынке труда, пересмот ру на текущий момент организационной структуры предприятия, обязан ностей сотрудников отдела, цеха, перераспределению их нагрузки с тем, чтобы данное изменение не повлекло за собой негативных последствий в целом. То есть любое внутреннее изменение влечет за собой ту или иную перестройку внутренней среды предприятия и так или иначе воздейству ет и на его внешнюю среду.
Таким образом, наиболее полное понятие адаптации может быть сфор мулировано как реакция предприятия на процессы, протекающие в его внешней и внутренней среде.
Так как любая организация является динамичной структурой, то есть движется и изменяется во времени вместе с окружающей средой, то адап тацию нельзя рассматривать как единовременную реакцию на колебания внешних и внутренних факторов. Процесс адаптации предполагает созда ние такой модели функционирования предприятия, при которой бы учи тывались факторы изменения его внешней среды во времени. Процесс адаптации может происходить следующим образом:
традиционный процесс адаптации - это приспособление предприятия к изменениям, происходящим во внешней среде;
нетрадиционный процесс адаптации - это попытка создать ряд факторов внешней среды, благоприятных для функционирования и разви тия предприятия;
- смешанный процесс адаптации - это комбинирование воздействий
на некоторые факторы внешней среды с приспособлением к тем, которые
не поддаются изменению.
Адаптивное управление включает:
проектирование плановой траектории движения предприятия в соответствии с определенными критериями;
проектирование регулятора, корректирующего координаты предпри ятия в соответствии с плановой траекторией.
Проектирование траектории движения предприятия связано с реше нием следующих задач:
определение начальных координат движения предприятия;
описание условий и параметров конечного состояния его функционирования;
задание критериев предприятия при одновременном выполнении ус ловия попадания значения каждого критерия в заданную область.
Заданные критерии определяют уровень приемлемости функциониро вания предприятия в процессе его движения к заданной цели. Критерий может быть задан в виде условия достижения им экстремума некоторой функции либо попадания его в заданный интервал (рис. 1.1).
Обозначения:
Пт - плановая траектория развития предприятия;
Кр - кривая регу лятора.
Рисунок 1.1 - Схема оценки адаптивности предприятия
Тем не менее важно иметь в виду, что математическая формализа ция деятельности производственного предприятия носит в большей мере прогнозно-предсказательный, нежели практически-реализационный ха рактер. Всякая попытка осуществить перевод предприятия под воздей ствием управления из начального состояния в желаемое конечное упира ется в принципиальную невозможность математически точно определить начальные условия функционирования предприятия.
Фактическое состояние предприятия всегда будет отличаться от пла нового даже при однозначности плановых и фактических управленческих воздействий (рис. 1.2). В роли регулятора выступают управленческие ре шения, принимаемые менеджментом в данный промежуток времени.
Обозначения:
Пт - плановая траектория развития предприятия;
Кр - кривая регу лятора;
Фр - кривая фактического развития.
Рисунок 1.2 - Процесс адаптивного управления предприятием
По каким плановым или фактическим показателям можно судить о процессе адаптации предприятия в целом? Какой набор количественных и качественных показателей позволяет сделать вывод об адаптивности предприятия в целом?
Все это предполагает необходимость создания целостной системы структурированных между собой показателей, позволяющей не только судить о степени адаптивности предприятия, но и оценивать и анализи ровать сам процесс адаптации.
Для полного представления об адаптивности предприятия, определе ния способов ее количественной и качественной оценки, средств воздей ствия на систему принятия управленческих решений и управление в целом необходимо определить круг параметров, поддающихся планированию.
В условиях рыночной экономики осуществление управления пред приятиями значительно сложнее, чем при административно-распредели тельной системе хозяйствования. Это связано как с расширением их прав и ответственности, так и с необходимостью более гибкой адаптации к из менениям в окружающей среде, степень изменчивости которой на порядок выше, чем при административно-распределительной системе. В конкурент но-рыночных условиях возникают новые цели и задачи, которые раньше предприятия самостоятельно не только не решали, но даже и не ставили.
В процессе функционирования рыночной экономики создаются но вые предприятия, налаживаются новые хозяйственные связи, формиру ются новые механизмы управления, координации и взаимодействия хо зяйствующих субъектов.
Множество проблем, с которыми сегодня сталкиваются российские предприятия, можно с известной долей условности свести к нескольким наиболее крупным. Речь идет о роли высшего руководства компаний и его взаимоотношениях с акционерами; острой нехватке оборотных средств; Устаревшем ассортименте выпускаемой продукции; отсутствии инфор мации о новых и потенциальных рынках сбыта; неразработанности ры ночной (маркетинговой) стратегии компаний; неэффективности органи зационной структуры для работы в условиях рынка; несоответствии цен на готовую продукцию и реальных издержек производства; отсутствии опыта в поиске надежных зарубежных партнеров и установлении с ними делового сотрудничества.
Помимо этого остро стоят вопросы организации производства, каче ства продукции, охраны окружающей среды, содержания объектов соци альной сферы и другие. [4, 96]
1.2 Оценка конкурентной устойчивости предприятия
В современной отечественной и зарубежной экономической науке пока не существует единого понятия конкурентной устойчивости предприятия. На данном этапе экономических исследований под конкурентной устойчивостью предприятия понимается его способность к экономическому развитию и укреплению конкурентных позиций в условиях развития рынка.
В настоящее время теория устойчивости применительно к экономическим системам, работающим в условиях перехода к рынку, еще не отработана ни в теоретическом, ни в практическом направлениях. Однако практика экономических реформ показала, что при существенных изменениях внешней экономической среды предприятий большинство из них оказались неспособными адаптироваться к новым условиям, т.е. оказались конкурентно неустойчивыми.[5, 6]
Современную оценку конкурентной устойчивости предприятия целесообразно рассматривать как совокупность следующих основных характеристик:
- экономической устойчивости предприятия (ЭУП);
- финансовой устойчивости предприятия (ФУП);
- рыночной устойчивости предприятия (РУП).[8, 120]
На рисунке 1.3 показана совокупность этих характеристик, их взаимосвязи и определения. Оценка конкурентной устойчивости предприятия опирается на достигнутый уровень экономического развития предприятия и его конкурентные позиции на рынке выпускаемых товаров или услуг. Для этого необходимо провести анализ:
- экономического потенциала предприятия и эффективности его использования;
- уровня мобилизации его ресурсов и резервов;
- качества управления экономическим потенциалом и других факторов.
Общий алгоритм формирования конкурентной устойчивости предприятия приведен на рис. 1.4. При этом всегда рассматривается ретроспектива деятельности предприятия за 3-5 лет.
Рисунок 1.3 - Основные элементы конкурентной устойчивости предприятия
При оценке и анализе конкурентной устойчиво сти предприятия особенно важно рассматривать все приведенные характеристики в совокупности (ЭУП, ФУП, РУП), т.к. в условиях реальной экономи ческой практики существуют ситуации, когда у пред приятия наблюдается достаточно устойчивый экономический рост основных экономических показателей (даже скорректированных на инфляцию), оно имеет определенную производственную мобильность или возможности ее увеличения, устойчивую долю рынка по основным товарам, и в то же время оно финансово неустойчивое и находится на грани банкротства. Или у предприятия стабильные экономические показатели на протяжении ряда лет, показатели его ликвидности и платежеспособности находятся в пределах сущест вующих нормативных значений, у него есть значи тельные резервы производственной мощности, но оно имеет слабые конкурентные позиции и практически исчерпало возможности экономического роста.
Рисунок 1.4 - Общий алгоритм формирования конкурентной устойчивости предприятия
Ни в том, ни в другом случаях предприятие нель зя однозначно квалифицировать как конкурентно ус тойчивое, т.к. в ближайшей перспективе, при неболь ших изменениях рыночной конъюнктуры товаров или полном использовании резервов производственной мощности оно может быстро потерять достигнутые результаты.
Поэтому конкурентная устойчивость предпри ятия в общем случае должна делиться на два основ ных состояния:
- конкурентно устойчивое;
- конкурентно неустойчивое.
Однако предприятия могут иметь различный уровень конкурентной устойчивости или обладать различным запасом устойчивости. Для этого в первом приближении предлагается использовать следующие уровни конкурентной устойчивости предприятия:
- с высоким запасом устойчивости;
- с нормальным запасом устойчивости;
- с низким запасом устойчивости. [6, 190]
Условия внешней экономической среды, несо мненно, в значительной степени влияют на достигну тый уровень экономического развития предприятия, а, следовательно, на его экономическую, финансовую и рыночную устойчивость и должны найти отражение в экономических условиях, формирующих эти понятия.
Эти условия можно разделить на три состояния внешней среды:
- нормальные экономические условия развития конкуренции;
- осложненные экономические условия;
- кризисные экономические условия.
Нормальные экономические условия, как прави ло, присущи экономически развитым странам с ры ночной экономикой, устоявшейся нормативно-правовой системой бизнеса, сбалансированностью макроэкономических процессов, высоким уровнем развития основной массы отраслей и предприятий.
Осложненные экономические условия имеют в основном развивающиеся страны, построившие эко номические приоритеты своего развития, целенаправ ленно формирующие нормативно-правовую базу раз вития реального сектора экономики, но сталкиваю щиеся в своей реальной деятельности с диспропор циями на макро- и микро-уровнях, а также несбалан сированностью своих бюджетов, сопровождающихся множеством негативных последствий в экономике.
Кризисные экономические условия определяют ся отсутствием четких экономических ориентиров развития экономики страны в целом, массовым паде нием производства в различных секторах экономики, глубокими диспропорциями на макро уровне, увели чивающимся дефицитом государственного бюджета, всем комплексом социальных последствий и т.д.
Отечественную экономику и ее производствен ный сектор скорее всего можно отнести к третьему типу экономических условий.[20, 125]
Оценка конкурентной устойчивости предпри ятий в различных экономических условиях будет иметь свои специфические особенности, которые должны найти отражение в формировании условий и критериев отнесения предприятия к определенному типу устойчивости. Кроме того, использование еди ного методологического подхода к анализу исполь зуемых типов устойчивости предприятия: ЭУП, ФУП, РУП предполагает использование и единых уровней устойчивости (с высоким запасом, с нормальным за пасом, с низким запасом и т.д.)
Определение КУП осуществляется на основе предварительно оцененных всех видов устойчивости: ЭУП, ФУП и РУП по предложенным типам.
Как было отмечено выше, уровни устойчивости по видам могут в значительной степени не совпадать. Например, предприятие может иметь экономическую устойчивость с высоким запасом и финансовую ус тойчивость с низким запасом. Поэтому необходимо определять комплексный показатель - индекс конку рентной устойчивости (ИКУ), который может рассчи тываться на основе балльной экспертной оценки по формуле 1:
3
Ику = Бi х Вi (1)
i=1
где Бi – балльная оценка фактического (достигнутого) уровня i-го вида устойчивости предприятия;
Вi - весовой коэффициент значимости i-го вида устойчивости
3
предприятия, причем Вi = 1; (2)
i=1
где i – вид устойчивости предприятия, включаемый в комплексную оценку устойчивости предприятия (в данном случае i = 3, однако в реальных условиях это количество сокращено до 2 или увеличено).
Расчет и анализ этого показателя осуществляется по следующей методике:
- Определяются уровни устойчивости предприятия по всем видам за рассматриваемый период времени.
- Разрабатывается система балльных оценок и весовых коэффициентов значимости используемых видов устойчивости.
- Обосновывается система весовых коэффициентов значимости используемых видов устойчивости. В соответствии со сложившимися экономическими условиями приоритеты на практике смещаются в сторону экономической и рыночной устойчивости, поскольку финансовая устойчивость в значительной степени является следствием этих видов устойчивости.
- Рассчитывается индекс конкурентной устойчивости предприятия (ИКУ) и определяется тип конкурентной устойчивости.
- Анализ достигнутого уровня КУ и основных причин сложившегося положения. Анализ проводится сначала по видам устойчивости, а затем по показателям, формирующим эти виды.
Для формирования будущей стратегии предприятия методически важно рассмотреть динамику индекса конкурентной устойчивости. Средневзвешенные индексы отдельных составляющих конкурентной устойчивости предприятия также лучше рассматривать в динамике. По результатам проведенного анализа делаются выводы о конкурентной устойчивости предприятия в разрезе экономической, финансовой и рыночной устойчивости фирмы.[3, 86]
1.3 Проблемы адаптации в системе управления предприятием и основные направления их решений
1.3.1 Проблемы адаптации в системе управления предприятием
Исходя из анализа теории и практики управления социально-экономическими системами, мы выделяем две группы проблем, стоящих на пути реализации процессов адаптации в системах управления:
- Системные проблемы, т.е. неизбежные про тиворечия, объективно присущие процессам адаптации.
- Специфические проблемы, т.е. обусловленные
недостатками системы управления конкретного предприятия.
Обе группы проблем вызывают объективные и субъективные препятствия для осуществления адап тации систем управления.
В группу системных проблем адаптации входят следующие проблемы:
- отсутствие единого понимания категорий адап тации (адаптивность, адаптация, изменения, управление изменениями, механизмы адаптации и т.п.);
- выделение факторов внешней среды, оказывающих существенное влияние на субъект социально-экономической системы и его систему управления;
выделение составляющих свойства «адаптивности»;
определение устойчивости параметров системы управления;
- определение чувствительности параметров системы управления и их границ на изменения внешней среды;
преодоление противоречий между изменчиво стью внешней среды и необходимостью обеспечивать определенную устойчивость параметров системы;
большое количество «вторичных» изменений вызываемых адаптацией.
В группу специфических проблем могут входить проблемы, вызываемые недостатками в организации управления:
неполнотой данных о состоянии внешней среды
и производственных условий;
несвоевременность обработки и выдачи информации для принятия управленческих решений;
сложность взаимоотношений между подразделениями;
слабой технической базой управления;
нерациональностью организационной структуры.
Отсутствие единого понимания категорий адаптации и их отличие от «классических» катего рий, таких как совершенствование управления, стратегическое управление, управление нововведениями не позволяют четко сформулировать цель, задачи и механизмы адаптации, что в свою очередь не обес печивает принятие эффективных управленческих ре шений при спонтанных изменениях внешней среды.
Предлагается рассматривать термин «адаптация» в двух аспектах:
«адаптация» как свойство - «адаптивность» - способность системы приспосабливаться к возможным изменениям функционирования без изменения своей структуры, состава и параметров элементов за счет наличия резервов (свойство «самоорганизуемости», «живучести», «гибкости», «эластичности»);
«адаптация» как сам процесс приспособления адаптивной системы к изменениям внешней и внут ренней среды функционирования реализуемой по средством алгоритмов, механизмов изменения пара метров, состава, структур системы управления (от совершенствования информационного обеспечения до полной трансформации всей организации).
Выделение факторов внешней среды, оказываю щих существенное влияние на субъект социально-экономической системы и его систему управления, является одной из важнейших проблем практического управления в условиях современной парадигмы управления. Современная управленческая парадигма предполагает рассматривать любую социально- экономическую систему «открытой» системой, под системы которой интенсивно взаимодействуют с внешней средой.
Выделение составляющих свойства «адаптивно сти» из совокупности всех свойств системы управле ния.
Среди свойств системы управления, характери зующих способность системы обеспечивать адапта цию (приспособление параметров системы управле ния к изменениям), можно выделить следующие со ставляющие: гибкость (маневренность), надежность (эластичность).
Гибкость (маневренность) системы управления характеризует способность системы управления свое временно перераспределять ресурсы. Под надежно стью понимается свойство системы сохранять свои рабочие характеристики в заданных пределах, обес печивающих нормальную работу системы при опре деленных условиях функционирования. Свойство на дежности обычно обеспечивается наличием разнооб разных резервов в системе управления.
Каждая подсистема управления может обладать специфическими адаптивными свойствами. Напри мер, адаптивные свойства информационного обеспе чения состоят из следующей их совокупности: одно значности и сопоставимости информации на всех уровнях иерархии системы управления; высокой опе ративности доступа к информации; информационного равноправия управленческого персонала; надежности каналов информации, способности выдачи информа ции в различных режимах; возможности обработки информации в реальном режиме времени; возможно сти расширения и изменения алгоритмов обработки информации; возможности обработки различных объ емов информации, а также информации новых источ ников (подразделений). Алгоритмическая подсистема управления должна обладать, например, наличием разработанных алгоритмов управления для различных производственных условий (планового функциониро вания, работы в кризисных ситуациях и т.п.); рацио нальной степенью формализации процедур управле ния на различных уровнях управления (чем ниже уро вень управления - тем выше степень формализации). В организационной структуре должны быть преду смотрены возможности формирования различных ее типов: функциональных подразделений, проектных групп, матричных структур и т.п.; управления степе нью централизации, управления изменениями, и т.д. В кадровом обеспечении необходимо широко использо вать привлечение персонала к вопросам совершенст вования управления; обеспечивать разнообразие и методы повышения квалификации и переподготовки кадров и т.д.
Определение границ чувствительности и устой чивости параметров системы управления производ ственных предприятий является актуальной задачей для теории и практики управления социально-экономическими системами.
Существующие представления об устойчивости систем, разработанные для теории автоматического регулирования, исходят из следующего положения: устойчивость системы означает, что малые изменения показателя на входе системы (возмущения начальных условий или параметров) не приводят к значительным отклонениям на выходе.
Однако использовать указанные подходы приме нительно к системам управления социально-экономических систем достаточно сложно. Объясня ется это тем, что система управления в социально-экономических системах, в отличие от технических, состоит из совокупности информационных, техниче ских и трудовых элементов, призванных обеспечить управление производством (оказанием услуг) задан ного количества и качества в установленные сроки с минимальными затратами. Следовательно, устойчи вость системы управления проявляется через устой чивость элементов системы управления, динамика каждого из которых зависит неодинаково от измене ний среды. Поэтому при решении задач устойчивости систем управления в условиях изменений среды сле дует:
во-первых, определить факторы, влияющие на формирование и функционирование системы управ ления;
во-вторых, вскрыть взаимосвязи между фактора ми, формирующими систему управления и ее показа тели;
в-третьих, найти характеристики, отражающие устойчивость каждого из элементов системы управ ления;
в-четвертых, оценить устойчивость системы управления путем изменения этих элементов управ ления.
Преодоление противоречий между изменчиво стью внешней среды и необходимостью обеспечи вать определенную устойчивость параметров сис темы управления. Как известно, стабильность струк туры, состава, взаимоотношений в системе управле ния является одним из основных условий устойчивого функционирования производственных систем. Про цессы адаптации производят изменения в устоявших ся формах и методах управления. Это вызывает труд ности, усиление риска и ответственности, что выра жается в разных формах сопротивления мероприяти ям адаптации. От степени новизны, глубины и мас штабов изменений зависит:
уровень сопротивления;
степень сложности, неопределенности и риска при проведении изменений.
Выделяют также следующие уровни организаци онного сопротивления изменениям: индивидуальный, групповой, системный.
Индивидуальное сопротивление вызывается:
- прежде всего психологической неготовностью сотрудника осознать объективность внешних измене ний и принять предлагаемые организационные изменения, требующие пересмотра прежнего опыта выра ботки успешных управленческих решений;
- психологией восприятия изменений как угрозы своему нынешнему положению.
Групповое сопротивление оказывают консерва тивно настроенные группы сотрудников, объединив шиеся со схожими взглядами на проблемы предпри ятия
Системное сопротивление изменениям возникает из-за отсутствия на предприятиях потенциала для анализа внешних изменений и выработки адекватной реакции.
Для преодоления организационного сопротивле ния требуется изменение системы ценностей сотруд ников и организационной структуры предприятия в целом. На индивидуальном уровне решению пробле мы способствует обучение и переквалификация со трудников. Для получения поддержки изменений не обходимо убедить сотрудников, что работа в новом качестве открывает для них новые перспективы слу жебного и профессионального роста.
Необходимым условием успешного преодоления организационного сопротивления является поддержка изменений со стороны высшего руководства, после довательность в использовании им властных полно мочий Преодоление индивидуального и группового сопротивления связано с обновлением неформального потенциала управления - организационной культуры. Преодоление системного сопротивления требует из менения формальной организационной структуры и системы принятия управленческих решений.
Большое количество вторичных, производных изменений.
Объем вторичных изменений вызывает дополнительную трудоемкость и даже может способ ствовать дальнейшему снижению эффективности функционирования. Данное противоречие обуславли вает необходимость решения проблем:
- оценки затрат и результатов от повышения
адаптивности системы управления, процессов адапта ции,
- выявления временных показателей процесса адаптации, его оперативности.
Специфические проблемы адаптации, вызывае мые недостатками в организации управления реша ются в процессе постоянного совершенствования сис темы управления по упорядочению информационного обеспечения управленческого персонала, рационали зации процедур и алгоритмов управления, развития технической базы управления, корректировки пара метров организационной структуры, повышению ква лификации управленческого персонала.
1.3.2 Перестройка организационно-производственной структуры
Сегодня многие российские предприятия делают решительный шаг на пути экономического развития, широко открывая доступ отечественным и зарубежным инвесторам. Эти инвесторы проявляют высокую требова тельность к объектам приложения своих капиталов, а значит, предприятия вынуждены зарабатывать себе хорошую репутацию. Сделать это можно прежде всего путем грамотной, профессиональной хозяйственной деятель ности, обеспечивающей высокую прибыль на вложенный капитал.
Одним из первых, определяющих шагов в этом направлении являет ся рациональная реконструкция предприятий, обеспечивающая возмож ность успешной адаптации к новым экономическим условиям внешней сре ды. Повышению эффективности деятельности российских предприятий в этом направлении уделяется все большее внимание: к консультированию привлекаются широко известные на мировом уровне компании (как, например, МсКinsey&Соmpany); проблемы российских предприятий реша ются в рамках международной программы ТАСИС, в составе которой от крыт проект по содействию реструктуризации предприятий - ТЕРФ.
Проблема в том, что организационная структура бывших го сударственных предприятий, а ныне акционерных обществ, как правило, строилась на функциональной основе, где решения принимались центра лизованно и планирование велось из центра. Такая система была предна значена для работы в условиях стабильной экономики.
С уходом от директивно-плановой экономики, возникновением сво бодного рынка и усиливающейся интеграцией с мировой экономической системой покупатели получили возможность выбора между продукцией различных производителей. Во много раз увеличилось значение импорта. Появились новые российские фирмы, чутко реагирующие на ситуацию на рынке. Стала ощущаться интенсивная конкуренция.
В условиях новой экономической реальности менеджмент предпри ятий сталкивается с необходимостью решать вопросы во многих облас тях, работать одновременно на нескольких рынках.
Для поддержания конкурентоспособности предприятия (фирмы) его организационная структура должна быть такой, чтобы вся работа бы ла сфокусирована на конкретной продукции и на конкретном конечном потребителе. Успех невозможен без компетентных людей, которые зна ют покупателей, особенности конкуренции и возможности производс тва для отдельных видов и групп продукции. Для того, чтобы контро лировать свое предприятие, акционеры компании должны иметь такую систему, которая обеспечила бы подотчетность руководителей и их от ветственность за результаты работы.
Одной из перспективных форм, обеспечивающих решение этой за дачи, может быть организационная структура на основе бизнес-еди ниц. Каждая бизнес-единица, являясь квазисамостоятельным произ водственно-коммерческим подразделением, объединяет все функции и виды деятельности, необходимые для разработки, производства и реализации какого-либо конкретного вида продукции или группы ви дов продукции, и позволяет руководителям развивать навыки и опыт для быстрого реагирования на изменение потребностей покупателей и ситуации на рынке. Любое из этих подразделений - как бы компания внутри компании, руководство которой отвечает за результаты ее де ятельности. Отчеты каждой бизнес-единицы доступны и понятны как акционерам, так и высшему руководству. Деятельность каждой биз нес-единицы и достигнутые результаты четко отражаются в ее финан совой отчетности.
Как правило, в процессе адаптивного реструктурирования предпри ятия необходимо решать следующие задачи:
- определить, является ли существующая функциональная структу ра оптимальной;
- спланировать необходимые этапы реструктурирования,
- сформулировать общую стратегическую цель и стратегическую кон цепцию;
- разработать стратегию проведения организационных преобразований;
- разработать организационную структуру и соответствующие ей под системы;
- рассчитать кадровые потребности, соответствующие новой органи зационной структуре;
- определить эффективные критерии оценки результатов деятельности,
- достичь сокращения затрат за счет структурных преобразований,
- спланировать и провести сокращение штата;
- рассмотреть возможности оптимального использования объектов
социальной сферы;
- спланировать процесс преобразований и управлять им (рис. 1.5).
В то же время следует учитывать, что, как бы эффективно ни было произведено реструктурирование предприятия, оно обеспечивает лишь частичную рационализацию затрат (их сокращение, отнесение на конк ретную продукцию и т.д.) и повышение эффективности работы предпри ятия в целом и его бизнес-единиц. Вслед за таким разовым мероприятием необходимо наладить постоянную работу по повышению эффективно сти деятельности.[10,103]
Рисунок 1.5 - Последовательность разработки проекта реструктурирования
предприятия
2 Организационно-экономическая характеристика
ООО «Вода-Юг»
2.1 Технико-экономическая характеристика предприятия
ООО «Вода-Юг», образованное 10 апреля 2007 года, является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность на основании Устава общества и в соответствии с действующим законодательством. Полное фирменное наименование предприятия: общество с ограниченной ответственностью «Вода-Юг».
Целью деятельности общества является удовлетворение потребностей общества в его товарах и услугах и реализация на основании полученной прибыли социальных и экономических задач и интересов членов трудового коллектива и интересов Участников.
Общество является самостоятельной хозяйственной организацией и имеет самостоятельный баланс.
Предприятие вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами.
Имущество предприятия составляют основные и оборотные средства, а также иные ценности, стоимость которых отражается на самостоятельном балансе предприятия. Общество отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.
На предприятии создается резервный фонд путем ежегодных отчислений 5% от прибыли. Также образуется единый фонд производственного и социального развития. Фонд образуется за счет отчислений от чистой прибыли в размере, определяемом решением общего собрания участников при утверждении годового отчета. Средства фонда используются для развития материально-технической базы предприятия и проведения мероприятий социального характера для его работников. Образуется амортизационный фонд за счет отчислений на полное восстановление основных фондов по установленным нормативам. Средства фонда используются для капитальных вложений. Прибыль, оставшаяся в распоряжении предприятия после уплаты налогов, других обязательных платежей, формирования фондов, распределяется общим собранием участников.
Предприятие имеет право осуществлять все виды деятельности, не запрещенные законодательством.
В настоящее время основным видом деятельности ООО «Вода-Юг» яв ляется производство, розлив и оптовая реализация безалкогольных среднегазированных напитков.
Выпускаемая продукция состоит из сладких безалкогольных напитков, минеральной воды и очищенной питьевой воды.
На рисунке 2.1 представлены основные виды деятельности предприятия согласно Устава.
Ассортимент выпускаемой продукции состоит из 20 наименований, из которых 17 – сладкие безалкогольные напитки, 2 вида минеральной воды и 1 вид чистой бутылированной воды.
Производство носит сезонный характер, так как потребность в продукции предприятия значительно возрастает в летний период, что наглядно представлено на рисунке 2.2.
Сырье и материалы для производства своей продукции предприятие закупает непосредственно у производителей. Так, поставка ароматизаторов осуществляется фирмой «Пальмира-Базис» из Венгрии, лимонной кислоты, бензоата натрия представительством немецкой компании «Деллер», сахарозаменителей - фирмой «Хинтрейд», пробок - Белорусской компанией «Европласт». Сырье для выдувания бутылок поставляет Московская фирма «Хитстройдом», печать этикеток осуществляется Краснодарской типографией ООО «Печатный дом».
Рисунок 2.1 – Основные виды деятельности ООО «Вода-Юг»
Продукция реализуется как внутри города, так и за его пределами, что показано на рисунке 2.3.
ООО «Вода-Юг» является неоднократным золотым и серебряным призером Международной выставки-ярмарки «Пиво-2014» за отличное качество своих безалкогольных напитков.
Данные о выпуске продукции в Дк/л за период с 2012 года по 2014 года представлены в таблице 1.
Т а б л и ц а 1 - Выпуск продукции (2012 - 2014 гг), Дк/л
|
|
1 квартал
|
2 квартал
|
3 квартал
|
4 квартал
|
год
|
|
2012 г.
|
|
Безалкогльные напитки
|
109,0
|
214,7
|
344,0
|
245,9
|
913,6
|
|
Минеральная вода
|
17,9
|
19,8
|
21,9
|
7,4
|
67,0
|
|
2013 г.
|
|
Безалкогльные напитки
|
207,0
|
354,6
|
354,1
|
154,8
|
1070,5
|
|
Минеральная вода
|
8,5
|
24,6
|
34,6
|
19,0
|
86,7
|
|
2014 г.
|
|
Безалкогльные напитки
|
185,4
|
248,1
|
303,8
|
52,2
|
789,5
|
|
Минеральная вода
|
38,2
|
149,4
|
177,6
|
143,6
|
508,8
|
Рисунок 2.2 – Сезонность выпуска продукции (2012-2014 гг), Дк/л
Данный рисунок наглядно отображает характер данного производства, а именно сезонность - в летний период выпуск гораздо выше, чем в зимний.
Рисунок 2.3 – Рынок сбыта продукции ООО «Вода-Юг»
Таблица 2 отражает данные о выпуске, реализации и прибыли предприятия за период с 2012 года по 2014 год.
В таблице 3 приведены технико-экономические показатели деятельности предприятия за период с 2012 года по 2014 год.
Вертикальный и горизонтальный анализ бухгалтерского баланса за 2014 год, представлен в таблице 4.
Т а б л и ц а 2 - Выпуск, реализация продукции и прибыль (2012-2014 гг)
|
Показатели
|
Единица
измерения
|
Года
|
Анализ за
2012-2013 гг.
|
Анализ за
2013-2014 гг.
|
|
|
|
2012
|
2013
|
2014
|
Откл-е, +/-
|
Темп роста,%
|
Откл-е, +/-
|
Темп роста,%
|
|
Выпуск продукции
|
тыс.руб
|
18762
|
18476
|
22028
|
-286
|
98,48
|
+3552
|
119,22
|
|
Реализация продукции
|
тыс.руб.
|
19168
|
18851
|
22645
|
-317
|
98,35
|
+3794
|
120,13
|
|
Прибыль
|
тыс.руб.
|
406
|
375
|
617
|
-31
|
92,36
|
+242
|
164,53
|
Т а б л и ц а 3 – Технико-экономические показатели ООО «Вода-Юг»
|
Показатели
|
Года
|
Анализ за
2012-2013 гг.
|
Анализ за
2013-2014 гг.
|
|
|
2012
|
2013
|
2014
|
Откл-е +/-
|
Темп
роста,%
|
Откл-е +/-
|
Темп роста,%
|
|
1 Объем выпуска продукции, Дк/л
|
555039
|
552826
|
703343
|
-2213
|
99,60
|
+150517
|
127,23
|
|
2 Объем реализации продукции, тыс.р.
|
19168
|
18851
|
22645
|
-317
|
98,35
|
3794
|
120,13
|
|
3 Себестоимость продукции, тыс.р.
|
16657,0
|
16061,1
|
19112,4
|
-595,9
|
96,42
|
3051,3
|
119,00
|
|
4 Прибыль от реализации продукции, тыс.р.
|
2511,0
|
2789,9
|
3532,6
|
278,9
|
111,11
|
742,7
|
126,62
|
|
5 Рентабельность продаж, %
|
13,1
|
14,8
|
15,6
|
1,7
|
112,98
|
0,8
|
105,41
|
|
6 Численность персонала, чел.
|
61
|
62
|
65
|
1
|
101,64
|
3
|
104,84
|
|
7 Фонд заработной платы, тыс.р.
|
6954
|
7440
|
9750
|
486
|
106,99
|
2310
|
131,05
|
В исследуемый период произошло снижение активов предприятия на 45,84% с 14367 тыс. руб. до 7781 тыс.руб., причем за счет наиболее ликвидной их части – денежные средства (с 5956 тыс.руб. до 717 тыс.руб., темп роста 12,04%), а именно: расчетный счет с 5593 тыс.руб. до 246 тыс.руб., что составило 4% роста. Положительным моментом в данной ситуации является то, что за исследуемый период не происходило «омертвление» денежных средств.
Т а б л и ц а 4 – Вертикальный и горизонтальный анализ бухгалтерского баланса за 2014 г.
|
Наименование
|
Код
|
На начало года
|
На конец года
|
Темп
|
|
|
стр.
|
тыс.
|
%
|
тыс.
|
%
|
роста
|
|
|
|
руб.
|
|
руб.
|
|
%
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
|
А К Т И В
|
|
|
|
|
|
|
|
1. Внеоборотные активы
|
|
|
|
|
|
|
|
Нематериальные активы (04,05)
|
110
|
7
|
0,05
|
0
|
0,00
|
-100,00
|
|
в т.ч.: патенты, лицензии, товарные знаки (знаки
|
|
|
|
|
|
|
|
обслуживания), иные аналогичные с перечислен-
|
|
|
|
|
|
|
|
ными права и активы
|
111
|
|
|
|
|
|
|
организационные расходы
|
112
|
|
|
|
|
|
|
деловая репутация организации
|
113
|
|
|
|
|
|
|
Основные средства (01,02,03)
|
120
|
6012
|
41,85
|
5526
|
71,02
|
91,92
|
|
в т.ч.: земельные участки и объекты природопользования
|
121
|
|
|
|
|
|
|
здания, сооружения, машины и оборудование
|
122
|
5922
|
41,22
|
5526
|
71,02
|
93,31
|
|
Незавершенное строительство (07, 08, 16, 61)
|
130
|
197
|
1,37
|
0
|
0,00
|
-100,00
|
|
в т.ч. Расчеты по авансам выданным (61)
|
131
|
|
|
|
|
|
|
Долгосрочные финансовые вложения (06,82)
|
140
|
|
|
|
|
|
|
в т.ч.: инвестиции в другие организации
|
143
|
|
|
|
|
|
|
Прочие внеоборотные активы
|
150
|
|
|
|
|
|
|
ИТОГО по разделу 1.
|
190
|
6216
|
43,27
|
5526
|
71,02
|
88,90
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2. Оборотные активы
|
|
|
|
|
|
|
|
Запасы
|
210
|
2062
|
14,35
|
1467
|
18,85
|
71,14
|
|
в т.ч.: сырье, материалы и другие аналогичные ценности (10,15,16)
|
211
|
879
|
6,12
|
992
|
12,75
|
112,86
|
|
малоценные и быстроизнашивающиеся предметы (12,13,16)
|
213
|
|
|
|
|
|
|
затраты в незав.пр-ве(издержках обращ-я)(20,21,23,29,30,36,44)
|
214
|
303
|
2,11
|
0
|
0,00
|
-100,00
|
|
готовая продукция и товары для перепродажи (40,41)
|
215
|
577
|
4,02
|
470
|
6,04
|
81,46
|
|
расходы будущих периодов (31)
|
217
|
0
|
0,00
|
5
|
0,06
|
100,00
|
|
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям (19)
|
220
|
101
|
0,70
|
34
|
0,44
|
33,66
|
|
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожид. в теч. 12мес.)
|
240
|
32
|
0,22
|
37
|
0,48
|
115,63
|
|
в т.ч.: покупатели и заказчики (62,76,82)
|
241
|
17
|
0,12
|
37
|
0,48
|
217,65
|
|
авансы выданные (61)
|
245
|
|
|
|
|
|
|
прочие дебиторы
|
246
|
15
|
0,10
|
0
|
0,00
|
-100,00
|
|
Денежные средства
|
260
|
5956
|
41,46
|
717
|
9,21
|
12,04
|
|
в т.ч.: касса (50)
|
261
|
1
|
0,01
|
1
|
0,01
|
100,00
|
|
расчетные счета (51)
|
262
|
5593
|
38,93
|
246
|
3,16
|
4
|
|
прочие денежные средства (55,56,57)
|
264
|
362
|
2,52
|
470
|
6,04
|
129,83
|
|
ИТОГО по разделу 2.
|
290
|
8151
|
56,73
|
2255
|
28,98
|
27,67
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
БАЛАНС (сумма строк 190+290)
|
300
|
14367
|
100,00
|
7781
|
100,00
|
54,16
|
|
П А С С И В
|
|
|
|
|
|
|
|
3. Капиталы и резерыв
|
|
|
|
|
|
|
|
Уставный капитал (85)
|
410
|
0
|
0,00
|
0
|
0,00
|
0,00
|
|
Добавочный капитал (87)
|
420
|
0
|
0,00
|
1271
|
16,33
|
100,00
|
|
Продолжение таблицы 4
|
|
|
|
|
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
|
Фонды накопления (88)
|
440
|
0
|
0,00
|
0
|
0,00
|
0,00
|
|
Церевые финансирования и поступления (96)
|
460
|
0
|
0,00
|
0
|
0,00
|
0,00
|
|
Нераспределенная прибыль отчетного года (88)
|
470
|
0
|
0,00
|
593
|
7,62
|
100,00
|
|
ИТОГО по разделу 3.
|
490
|
0
|
0,00
|
1864
|
23,96
|
100,00
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
5. Краткосрочные пассивы
|
|
|
|
|
|
|
|
Заемные средства (90,94)
|
610
|
0
|
0,00
|
0
|
0,00
|
0,00
|
|
в т.ч.: кредиты банков
|
611
|
0
|
0,00
|
0
|
0,00
|
0,00
|
|
Кредиторская задолженность
|
620
|
219
|
1,52
|
250
|
3,21
|
114,16
|
|
в т.ч.: поставщики и подрядчики (60,76)
|
621
|
107
|
0,74
|
75
|
0,96
|
70,09
|
|
по оплате труда (70)
|
624
|
84
|
0,58
|
119
|
1,53
|
141,67
|
|
по социальному страхованию и обеспечению (69)
|
625
|
|
|
|
|
|
|
задолженность пере бюджетом (68)
|
626
|
1
|
0,01
|
56
|
0,72
|
5600,00
|
|
прочие кредиторы
|
628
|
27
|
0,19
|
0
|
0,00
|
-100,00
|
|
Расчеты по дивидендам (75)
|
630
|
|
|
|
|
|
|
Резервы предстоящих расходов (89)
|
650
|
29
|
0,20
|
0
|
0,00
|
-100,00
|
|
Прочие краткосрочные обязательства (14,77,79)
|
660
|
14119
|
98,27
|
5667
|
72,83
|
40,14
|
|
ИТОГО по разделу 5.
|
690
|
14367
|
100,00
|
5917
|
76,04
|
41,18
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
БАЛАНС (сумма строк 490+590+690)
|
700
|
14367
|
100,00
|
7781
|
100,00
|
54,16
|
При этом, произошел незначительный рост кредиторской задолженности 14,16% (с 219 тыс.руб. до 250 тыс.руб.). Снижение роста прочих краткосрочных обязательств (переоценка материальных ценностей, расчеты с государственными и муниципальными органами, внутрихозяйственные расчеты) в значительной степени повлияло на снижение роста общих краткосрочных пассивов: 41,18% - с 14367 тыс.руб. до 5917 тыс.руб.
Оценка ликвидности, т.е. способности хозяйствующего субъекта быстро погашать свою задолженность, представлена в таблице 2.5.
Коэффициенты ликвидности изменились следующим образом:
коэффициент текущей ликвидности снизился с 0,57 до 0,38
коэффициент быстрой ликвидности снизился с 0,42 до 0,13
коэффициент абсолютной ликвидности снизился с 0,41 до 0,12.
Снижение коэффициентов ликвидности говорит о снижении платежеспособности предприятия при условии своевременного проведения расчетов с дебиторами. При условии снижения платежеспособности в ближайшее время у предприятия имеется возможность погашения кредиторской задолженности. Несмотря на снижение, коэффициент абсолютной ликвидности находится в относительной норме, хотя к концу периода он приблизился к нижнему своему пределу - 0,1.
Т а б л и ц а 5 - Оценка ликвидности
|
Наименование коэффициента
|
На начало года
|
На конец года
|
|
1. Величина собственных оборотных средств (функционирующий капитал)
|
-6216
|
-3662
|
|
2. Маневренность собственных оборотных средств
|
-0,96
|
-0,20
|
|
3. Коэффициент текущей ликвидности
|
0,57
|
0,38
|
|
4. Коэффициент быстрой ликвидности
|
0,42
|
0,13
|
|
5.Коэффициент абсолютной ликвидности (платежеспособности)
|
0,41
|
0,12
|
|
6. Доля оборотных средств в активах
|
0,57
|
0,29
|
|
7. Доля собственных оборотных средств в общей их сумме
|
-0,76
|
-1,62
|
|
8. Доля запасов в оборотных активах
|
0,27
|
0,67
|
|
9. Доля собственных оборотных средств в покрытии запасов
|
-2,87
|
-2,44
|
|
10.Коэффициент покрытия запасов
|
-2,87
|
-2,44
|
Оценка финансовой устойчивости - способности предприятия за счет собственных средств покрывать средства вложенные в активы, не допускать неоправданной дебиторской и кредиторской задолженности и расплачиваться в срок по своим обязательствам, иными словами финансовая независимость предприятия от внешних заемных источников, представлена в таблице 6.
В исследуемом периоде произошло вложение активов предприятия, а также оборотных средств в менее ликвидные активы. Об этом свидетельствует снижение коэффициента маневренности собственного капитала, который иными словами показывает степень гибкости. Отрицательным моментом можно назвать рост соотношения заемных и собственных средств - коэффициент соотношения заемных и собственных средств возрос с 0 до 3,17. Отсюда происходит рост финансовой зависимости (коэффициент финансовой зависимости возрос с 0 до 4,17).
Т а б л и ц а 6 - Оценка финансовой устойчивости
|
Наименование коэффициента
|
На начало года
|
На конец года
|
|
1. Коэффициент концентрации собственного капитала
|
0,00
|
0,24
|
|
2. Коэффициент финансовой зависимости
|
0,00
|
4,17
|
|
3. Коэффициент маневренности собственного капитала
|
0,00
|
-1,96
|
|
4. Коэффициент концентрации заемного капитала
|
1,00
|
0,76
|
|
5. Коэффициент структуры долгосрочных вложений
|
-
|
-
|
|
6. Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств
|
-
|
-
|
|
7. Коэффициент структуры заемного капитала
|
-
|
-
|
|
8. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств
|
0,00
|
3,17
|
Форма №2 «Отчет о прибылях и убытках» (таблица 6) позволит рассчитать коэффициенты деловой активности (таблица 7).
Т а б л и ц а 7 - Отчет о прибылях и убытках
|
Наименование
|
На начало
периода
|
На конец периода
|
|
|
тыс. руб.
|
тыс.руб.
|
|
Выручка (нетто) от реализации товаров, продукции, услуг (за минусом НДС и аналогичных обязательных платежей)
|
22645
|
16608
|
|
Себестоимость реализации товаров, продукции, работ, услуг
|
21421
|
15310
|
|
Коммерческие расходы
|
0
|
0
|
|
Прибыль (убыток) от реализации
|
1224
|
1298
|
|
Прочие операционные доходы
|
1160
|
1098
|
|
Прочие операционные расходы
|
1515
|
1600
|
|
Прибыль (убыток) от финансово-хозяйственной деятельности
|
869
|
796
|
|
Прочие внереализационные доходы
|
0
|
0
|
|
Прочие внереализационные расходы
|
44
|
0
|
|
Прибыль (убыток) отчетного периода
|
825
|
796
|
|
Налог на прибыль
|
247,5
|
238,8
|
|
Отвлеченные средства
|
577,5
|
557,2
|
Произошло снижение оборачиваемости в расчетах (в оборотах) с 707,66 до 448,86 что привело к росту оборачиваемости в расчетах (в днях) с 0,51 до 0,80.
Ситуация с оборачиваемостью запасов противоположна: оборачиваемость запасов (в оборотах) возросла с 9,90 до 10,20 что послужило толчком к снижению оборачиваемости запасов (в днях) с 36,35 до 35,29. Все остальные показатели деловой активности практически не изменились, за исключением оборачиваемости совокупного капитала, которая возросла с 1,58 до 2,13.
Т а б л и ц а 8 - Оценка деловой активности
|
Наименование коэффициента
|
На начало года
|
На конец года
|
|
1. Оборачиваемость средств в расчетах (в оборотах)
|
707,66
|
448,86
|
|
2. Оборачиваемость средств в расчетах (в днях)
|
0,51
|
0,80
|
|
3. Оборачиваемость запасов (в оборотах)
|
9,90
|
10,20
|
|
4. Оборачиваемость запасов (в днях)
|
36,35
|
35,29
|
|
5. Оборачиваемость кредиторской задолженности (в днях)
|
0,00
|
0,00
|
|
6. Продолжительность операционного цикла
|
36,86
|
36,10
|
|
7. Продолжительность финансового цикла
|
36,85
|
36,09
|
|
8. Коэффициент погашаемости дебиторской задолженности
|
0,00
|
0,00
|
|
9. Оборачиваемость собственного капитала
|
0
|
8,91
|
|
10. Оборачиваемость совокупного капитала
|
1,58
|
2,13
|
|
11. Коэффициент устойчивости экономического роста
|
-
|
-
|
Наиболее важные показатели деятельности предприятия являются показатели рентабельности, представленные в таблице 9.
Т а б л и ц а 9 - Оценка рентабельности
|
Наименование коэффициента
|
На начало года
|
На конец года
|
|
1. Чистая прибыль
|
577,5
|
557,2
|
|
2. Рентабельность продукции
|
0,05
|
0,08
|
|
3. Рентабельность основной деятельности
|
0,06
|
0,08
|
|
4. Рентабельность совокупного капитала
|
0,04
|
0,07
|
|
5. Рентабельность собственного капитала
|
0
|
0,30
|
|
6. Период окупаемости собственного капитала
|
0,00
|
3,35
|
В отчетном периоде произошло незначительное снижение чистой прибыли с 825 тыс.руб. до 796 тыс.руб. (темп роста 96,49%). Рентабельность продукции, основной деятельности и капитала возросла. Единственным нежелательным моментом оценки рентабельности является рост периода окупаемости собственного капитала. Его рост связан с увеличением роста коэффициента финансовой зависимости и коэффициента соотношения заемных и собственных средств.
Предприятию необходимо финансировать оборотные активы за счет собственных средств, увеличивать ликвидность оборотных активов, эффективность использования денежного капитала, а также увеличивать коэффициент автономии, повышать эффективность производственной деятельности с целью удержания рентабельности продукции в необходимых пределах.
2.2 Анализ организационной структуры управления предприятием
Организационная структура предприятия приведена на рисунке 2.4.
Высшим органом управления является Общее собрание Участников, к исключительной компетенции которого относится:
- изменение Устава, уставного капитала организации;
- утверждение годовых отчетов и бухгалтерских балансов предприятия;
- распределение прибылей или убытков;
- принятие решения о реорганизации либо ликвидации организации;
- создание и ликвидация филиалов и представительств;
- назначение аудиторской проверки, утверждение аудитора;
- избрание ревизионной комиссии (ревизора).
Текущее руководство деятельностью предприятия осуществляет директор, который в соответствии с действующим законодательством осуществляет оперативное руководство работой и хозяйственной деятельностью общества, в том числе:
- действует от имени общества, представляет его в учреждениях, организациях, предприятиях;
- самостоятельно и от имени общества заключает сделки, подписывает контракты и договора;
- принимает меры поощрения работников и налагает на них взыскания в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка;
- принимает решения и издает приказы по оперативным вопросам внутренней деятельности общества в целях выполнения решений Общего собрания участников.
Заместитель директора предприятия организует своевременный выпуск качественной продукции службами предприятия, находящимися в его непосредственном подчинении, обеспечивает внедрение в производство новейших методов и систем планирования и организации производства Заместитель директора определяет техническую политику, перспективы развития предприятия и пути реализации по всем направлениям совершенствования, реконструкции и перевооружения производства. Осуществляет контроль над соблюдением техники безопасности, руководит деятельностью технических служб.
Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно - финансовой деятельности и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия. Формирует в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику, исходя из структуры и особенностей деятельности предприятия, необходимости обеспечения его финансовой устойчивости. Возглавляет работу по подготовке и принятию рабочего плана счетов, форм первичных учетных документов, применяемых для оформления хозяйственных операций, по которым не предусмотрены типовые формы, разработке форм документов внутренней бухгалтерской отчетности, а также обеспечению порядка проведения инвентаризаций, контроля за проведением хозяйственных операций, соблюдения технологии обработки бухгалтерской информации и порядка документооборота. Обеспечивает рациональную организацию бухгалтерского учета и отчетности на предприятии и в его подразделениях на основе максимальной централизации учетно - вычислительных работ и применения современных технических средств и информационных технологий, прогрессивных форм и методов учета и контроля, формирование и своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской информации о деятельности предприятия, его имущественном положении, доходах и расходах, а также разработку и осуществление мероприятий, направленных на укрепление финансовой дисциплины. Организует учет имущества, обязательств и хозяйственных операций, поступающих основных средств, товарно - материальных ценностей и денежных средств, своевременное отражение на счетах бухгалтерского учета операций, связанных с их движением, учет издержек производства и обращения, исполнения смет расходов, реализации продукции, выполнения работ (услуг), результатов хозяйственно - финансовой деятельности предприятия, а также финансовых, расчетных и кредитных операций. Обеспечивает законность, своевременность и правильность оформления документов, составление экономически обоснованных отчетных калькуляций себестоимости продукции, выполняемых работ (услуг), расчеты по заработной плате, правильное начисление и перечисление налогов и сборов в федеральный, региональный и местный бюджеты, страховых взносов в государственные внебюджетные социальные фонды, платежей в банковские учреждения, средств на финансирование капитальных вложений, погашение в установленные сроки задолженностей банкам по ссудам, а также отчисление средств на материальное стимулирование работников предприятия. Осуществляет контроль за соблюдением порядка оформления первичных и бухгалтерских документов, расчетов и платежных обязательств, расходования фонда заработной платы, за установлением должностных окладов работников предприятия, проведением инвентаризаций основных средств, товарно - материальных ценностей и денежных средств, проверок организации бухгалтерского учета и отчетности, а также документальных ревизий в подразделениях предприятия. Участвует в проведении экономического анализа хозяйственно - финансовой деятельности предприятия по данным бухгалтерского учета и отчетности в целях выявления внутрихозяйственных резервов, устранения потерь и непроизводительных затрат. Принимает меры по предупреждению недостач, незаконного расходования денежных средств и товарно - материальных ценностей, нарушений финансового и хозяйственного законодательства. Участвует в оформлении материалов по недостачам и хищениям денежных средств и товарно - материальных ценностей, контролирует передачу в необходимых случаях этих материалов в следственные и судебные органы. Принимает меры по накоплению финансовых средств для обеспечения финансовой устойчивости предприятия. Осуществляет взаимодействие с банками по вопросам размещения свободных финансовых средств на банковских депозитных вкладах (сертификатах) и приобретения высоколиквидных государственных ценных бумаг, контроль за проведением учетных операций с депозитными и кредитными договорами, ценными бумагами. Ведет работу по обеспечению строгого соблюдения штатной, финансовой и кассовой дисциплины, смет административно - хозяйственных и других расходов, законности списания со счетов бухгалтерского учета недостач, дебиторской задолженности и других потерь, сохранности бухгалтерских документов, оформления и сдачи их в установленном порядке в архив. Участвует в разработке и внедрении рациональной плановой и учетной документации, прогрессивных форм и методов ведения бухгалтерского учета на основе применения современных средств вычислительной техники. Обеспечивает составление баланса и оперативных сводных отчетов о доходах и расходах средств, об использовании бюджета, другой бухгалтерской и статистической отчетности, представление их в установленном порядке в соответствующие органы. Оказывает методическую помощь работникам подразделений предприятия по вопросам бухгалтерского учета, контроля, отчетности и экономического анализа. Следит за сохранностью документов бухгалтерского учета и за организацией хранения документов бухгалтерского учета. Руководит работниками бухгалтерии.
К компетенции руководителя отдела продаж относятся осуществление продаж соковой продукции. Осуществляет рациональную организацию сбыта продукции предприятия, ее поставку потребителям в сроки и объеме в соответствии с заказами и заключенными договорами. Обеспечивает участие отдела в подготовке прогнозов, проектов перспективных и текущих планов производства и реализации продукции, проведении маркетинговых исследований по изучению спроса на продукцию предприятия, перспектив развития рынков сбыта. Организует подготовку и заключение договоров на поставку продукции потребителям, согласование условий поставок. Принимает меры по выполнению плана реализации продукции, своевременному получению нарядов, спецификаций и других документов на поставку. Обеспечивает контроль выполнения подразделениями предприятия заказов, договорных обязательств, состояния запасов готовой продукции на складах. Организует приемку готовой продукции от производственных подразделений на склады, рациональное хранение и подготовку к отправке потребителям, определяет потребности в транспортных средствах, механизированных погрузочных средствах, таре и рабочей силе для отгрузки готовой продукции. Осуществляет разработку и внедрение стандартов предприятия по организации хранения, сбыта и транспортировки готовой продукции, а также мероприятий по совершенствованию сбытовой сети, форм доставки продукции потребителям, сокращению транспортных затрат, снижению сверхнормативных остатков готовой продукции и ускорению сбытовых операций. Принимает участие в организации выставок, ярмарок, выставок - продаж и других мероприятиях по рекламе продукции. Организует оптовую торговлю выпускаемой предприятием продукции. Принимает меры по обеспечению своевременного поступления средств за реализованную продукцию. Участвует в рассмотрении поступающих на предприятие претензий потребителей и подготовке ответов на предъявленные иски, а также претензий потребителям о нарушении ими условий договоров. Обеспечивает учет выполнения заказов и договоров, отгрузки и остатков нереализованной готовой продукции, своевременное оформление сбытовой документации, составление предусмотренной отчетности по сбыту (поставкам), по выполнению плана реализации. Координирует деятельность складов готовой продукции, руководит работниками отдела.
Начальник отдела закупок занимается хозяйственной стороной деятельности, закупает необходимые материалы для нормальной работы, заключает договора с поставщиками, проводит сверки с контрагентами. Обеспечивает хозяйственное обслуживание и надлежащее состояние в соответствии с правилами и нормами производственной санитарии и противопожарной защиты зданий и помещений, в которых расположены подразделения предприятия (учреждения, организации), а также контроль за исправностью оборудования (лифтов, освещения, систем отопления, вентиляции и др.). Принимает участие в разработке планов текущих и капитальных ремонтов основных фондов (зданий, систем водоснабжения, воздухопроводов и других сооружений), составлении смет хозяйственных расходов. Организует проведение ремонта помещений, осуществляет контроль за качеством выполнения ремонтных работ. Обеспечивает подразделения предприятия (учреждения, организации) мебелью, хозяйственным инвентарем, средствами механизации инженерного и управленческого труда, осуществляет наблюдение за их сохранностью и проведением своевременного ремонта. Организует оформление необходимых документов для заключения договоров на оказание услуг, получение и хранение канцелярских принадлежностей, необходимых хозяйственных материалов, оборудования и инвентаря, обеспечивает ими структурные подразделения, а также ведение учета их расходования и составление установленной отчетности. Контролирует рациональное расходование материалов и средств, выделяемых для хозяйственных целей. Организует прием, регистрацию и необходимое обслуживание делегаций и лиц, прибывших в служебные командировки. Руководит работами по благоустройству, озеленению и уборке территории, праздничному художественному оформлению фасадов зданий, проходных. Организует хозяйственное обслуживание проводимых совещаний, конференций, семинаров и других мероприятий. Выполняет работы по организации табельного учета, рационального питания работников во время обеденных перерывов, составлению графиков отпусков и распорядка рабочего дня. Обеспечивает выполнение противопожарных мероприятий и содержание в исправном состоянии пожарного инвентаря. Принимает меры по внедрению средств связи, вычислительной и организационной техники. Руководит работниками отдела.
Главный технолог разрабатывает, применяя средства автоматизации проектирования, и внедряет технологические процессы и режимы производства на выпускаемую предприятием продукцию и все виды по сложности работ, а также: устанавливает порядок выполнения работ и пооперационный маршрут прохождения продукции; составляет планы размещения оборудования, технического оснащения и организации рабочих мест, рассчитывает производственные мощности и загрузку оборудования; участвует в разработке технически обоснованных норм времени, в отработке изделий на технологичность, рассчитывает нормативы материальных затрат, экономическую эффективность проектируемых технологических процессов; разрабатывает технологические нормативы, инструкции, маршрутные карты, карты технического уровня и качества продукции, вносит изменения в техническую документацию в связи с корректировкой технологических процессов и режимов производства; согласовывает разработанную документацию с цехами и отделами предприятия; участвует в проведении экспериментальных работ по освоению новых технологических процессов и внедрению их в производство; осуществляет контроль за соблюдением технологической дисциплины в цехах и правильной эксплуатацией технологического оборудования; анализирует причины брака и выпуска продукции низкого качества, принимает участие в разработке мероприятий по их предупреждению и устранению; разрабатывает методы технического контроля и испытания продукции.
Главный механик и подчиненный ему отдел отвечают за оснащение и поддержку в рабочем состоянии машин, оборудования и механизмов, используемых в основном производстве.
Отдел кадров – решает вопросы, связанные с приемом на работу и увольнением работников, ведет личные дела сотрудников.
Предприятие состоит из трех отделов: производственного, технологического и отдела снабжения и сбыта, а также имеется два склада: сырья и готовой продукции.
Процесс производства и розлива безалкогольных газированных напитков на предприятии полностью автоматизирован. В купажном отделении технологами составляется купаж напитков, который затем доставляется непрерывным конвейером в цех розлива, где смеситель-дозатор автоматически смешивает купаж с фильтрованной водой и сиропом, затем происходит насыщение напитка углекислым газом, добавляется консервант — бензоат натрия, так как термическая обработка не производится. На выдувной машине происходит выдувание бутылок, в которые барабан розлива разливает готовый напиток. Затем также автоматически происходит закупорка бутылок и наклеивание этикеток, после чего упаковочный аппарат упаковывает по шесть бутылок в одну полиэтиленовую упаковку. Затем партия продукции отправляется на склад.
На предприятии имеется собственная лаборатория, где проводится непосредственно контроль качества выпускаемой продукции: определяется кислотное число, степень насыщения углекислотой. Также с каждой партии выпускаемой продукции образец для проверки выбирает санэпидстанция, которая контролирует качество используемой воды и сырья. Все используемое сырье имеет соответствующие сертификаты.
К компетенции начальника складской службы относится фактическое товародвижение. Он занимается приемкой и отгрузкой продукции. Руководит работой склада по приему, хранению, отпуску продукции.
Исходя из рисунка 2.4, можно сделать вывод, что управленческая структура ООО «Вода-Юг» построена по принципу линейной с использованием элементов функциональной департаментизации. Дан ные элементы подразумевают группировку специализированных работ преиму щественно вокруг ресурсов.
Основным преимуществом такой системы является возможность осуще ствления работы внутри подразделения наиболее эффективным способом, что достигается посредством функциональной специализации. Однако одновре менно с этим схема имеет такой существенный недостаток, как функционализм, который ослабляет горизонтальные связи между отделами и создает непрони цаемые организационные перегородки.
В результате чего происходит размыва ние общей организационной цели, причиной которому является профессиональная замкнутость отделов, что способствует развитию инстинкта самосохранения, ведущего к консерватизму. Также развитие преимущественно вертикальных связей заведомо приводит к вынесению любых, даже незначительных, проблем главному руководителю, оставляя за ним решение, что в итоге делает неясной ответственность за общий результат внутри каждого подразделения, исключая принцип ра зумной инициативы.
Недостатком существующей структуры управления предприятием является отсутствие отдела маркетинга, целью которого является обеспечение, стимулирование и развитие продаж. Создание данного отдела необходимо для организация и реализация комплекса маркетинга с целью увеличения продаж, повышения их качества и эффективности; организации эффективного ценообразования; проведение маркетингового анализа и разработка мер по повышению конкурентоспособности.
Рассчитав показатели эффективности управления (табл. 10), и проанализировав полученные результаты, можно сделать вывод:
- коэффициент экономической результативности управленческой деятельности равный 5,63 имеет весьма низкий уровень и свидетельствует о недостаточной эффективности управленческой деятельности;
- как следствие из первого коэффициента, вытекает отрицательное значение коэффициента экономической эффективности управленческой деятельности, такое низкое значение -18,38 отрицательным показателем балансовой прибыли предприятия;
Т а б л и ц а 10 - Показатели эффективности управления
- среднегодовой объем реализованной продукции в расчете на одного руководителя составляет 3 539,72 тыс. р., но данного значения не достаточно для покрытия собственных затрат и получения прибыли;
- преобладание функционального аппарата управления над линейным аппаратом отражает низкую централизацию управления в целом, что в свою очередь способствует потере информации по направлению от подчиненных к руководству.
2.3 Анализ рынка безалкогольных напитков и перспективы его развития
За последние годы уровень потребления безалкогольных напитков значительно вырос. Причем происходит не только расширение вкусоВодатической гаммы предлагаемых напитков, но и увеличение числа сегментов в уже существующих вкусовых направлениях. Это в целом приводит к росту общего уровня потребления и повышению спроса, непосредственно связанных с расширением предложения на рынке, проведением агрессивной ценовой политики или посредством инновационной базы.