Анализ сложившейся системы мотивации труда на предприятии

СОДЕРЖАНИЕ

Введение 3

1 Теоретические основы мотивации труда персонала в организации 5

Сущность мотивации персонала в организации 5
Законы функционирования мотивации 12
Основные теории мотивации 16

Организационно-экономическая характеристика предприятия 26
Анализ сложившейся системы мотивации труда на предприятии 35

Количественная и качественная характеристика персонала 35
Типы вознаграждения и их влияние на повышение

производительности труда 39

Нематериальное стимулирование персонала 44

4 Предложения по совершенствованию мотивации труда 48

4.1 Совершенствование материального стимулирования работников, повышение квалификации 48

4.2 Совершенствование морально-психологического стимулирования 55
Выводы и предложения 65

Список использованной литературы 67

ВВЕДЕНИЕ

В процессе трудовой деятельности человек выполняет целесообразную, необходимую для собственного выживания деятельность, ориентируясь как на воздействие внешнего окружения: работодатель, организация, так и на внутренние установки личности, находящиеся в непосредственной связи с внешней средой. Если процесс трудовой деятельности определяется необходимостью получения средств для выживания, то человек мотивирован исключительно биологическими потребностями. Однако на практике это не так.

Так как биологическое существование в пределах выплачиваемых сумм за труд гарантировано, работодатель нередко сталкивается с проблемой стимулирования трудовой деятельности. При этом уровень материального благосостояния персонала находится, по-видимому, в непосредственной зависимости от возможности и в дальнейшем мотивировать деятельность персонала только материальными стимулами труда.

Необходимость проведения исследований мотивации, развития мотивации на предприятиях российской экономики обосновывается и попытками страны найти выход из затянувшегося экономического кризиса, повысить производительность труда, заинтересованность работников в процветании собственных предприятий.

Требования развития психологических основ работы с персоналом находятся в неразрывной связи с процессом совершенствования экономики в соответствии с рыночными принципами, нетерпимыми к административно-командным методам управления персоналом.

На данном пути требуется преодоление старых стереотипов мышления, организации, работы с персоналом.

Традиционные системы мотивации персонала в организации во многом изжили себя, мотивация на основании только гигиенических факторов не отвечает современным требованиям работы с персоналом, так как индивидуальная мотивация богаче и при условии изменения потребностей,

индивидуального развития работников, требует нового подхода в управлении трудовыми ресурсами.

Таким образом, актуальность выбранной темы выпускной квалификационной работы не вызывает сомнений. Поэтому целью дипломной работы является исследование теоретических основ мотивации и выработка в соответствии с этим подхода к совершенствованию мотивации на примере конкретной организации.

Предметом исследования и анализа является труд работников сельскохозяйственного предприятия и мотивационные модели, способствующие повышению его эффективности.

Объект исследования - Открытое акционерное общество имени Гагарина
Варгашинского района Курганской области.

Цель данной работы состоит в изучении современных теорий мотивации труда и разработке предложений по их использованию в ОАО имени Гагарина.

Для реализации указанной цели определены следующие задачи:

изучить теоретические аспекты теории мотивации труда;
проанализировать организационно-экономическую характеристику организации;
изучить современное состояние стимулирования труда на предприятии;
разработать предложения, направленные на дальнейшее совершенствование системы мотивации труда в организации.

При выполнении работы применялись: статистический, аналитический, табличный и графический методы.

Теоретической и методологической основой исследования являются следующие источники информации: публикации зарубежных и отечественных ученых, собственные наблюдения, годовые отчеты хозяйства за 2010-2012 гг., планы, нормативные и законодательные акты, инструкции.

1 Теоретические основы мотивации труда персонала в организации

1.1 Сущность мотивации персонала в организации

Категорию мотивации следует считать одной из наиболее общих среди тех, что используются для описания механизмов человеческой психики. Она обобщает все те психические явления, которые участвуют в подготовке реализации относительно сложных форм человеческой активности, в том числе, деятельность в организации.

Так как человек представляет собой саморегулирующуюся систему, то он включает набор регуляторов, спонтанно направляющих процессы обмена. Одним из таких регуляторов является инстинкт .

Инстинкт –это первичная, врожденная форма побуждения активности человека. Совокупность инстинктов формируется в результате биологической эволюции, в основе которой лежит приспособление различных видов к среде обитания. Главным назначением инстинктов служит выживание организма в условиях борьбы за существование. Благодаря естественному отбору выживают только те организмы, инстинкты которых вызывают активность, адекватную среде. В этой системе борьбы закрепляется оптимальная совокупность инстинктов.

Однако поскольку среда изменчива, совокупность инстинктов также должна меняться, Данная необходимость реализуется через механизм наследственной изменчивости: динамичная совокупность инстинктов фиксируется в генотипе, определяющем особенности того или иного биовида, в том числе людей, а, следовательно, работников той или иной организации.

Главными инстинктами выступают инстинкт самосохранения –индивидуального и видового (инстинкт размножения и заботы и потомстве). На уровне социального поведения и рабочей активности данные инстинкты выражаются в мотивированности получения материальных средств, для поиска брачного партнера и (или) обеспечения семьи, воспитания потомства и в мотиве безопасности (личного, профессионального и т. д.), то есть получении гарантий собственной безопасности и безопасности занимаемого рабочего места (угроза безработицы).

Одновременно с условным рефлексом, во взаимодействии «человек - среда», проявляется стимул, представляющий собой элемент внешнего мира, выступающий как причина последующих действий человека или изменений в самом человеке. Следствием стимула является реакция. Таким образом, биологическая мотивация человека, работника организации в том числе, состоит из четырех элементов

Тем не менее, для поддержания активности человека, экономической деятельности, биологической мотивации недостаточно. В частности, ее недостаточно для эффективной и производительной работы в коллективе, в организации .

Биологическая мотивация составляет строго определяющую часть человеческой мотивации: человек не может что-либо выбрать, регулировать. Он либо живет, либо нет. Именно поэтому материальное стимулирование труда на предприятиях, равно как и учет инстинкта самосохранения (мотив безопасности) всегда останутся важной частью стимулирования труда персонала.

Однако экономический человек открыт различным возможностям, не во всем подчиняется биологической мотивации, его активность нуждается в дополнительных побуждениях.

Так, нехватка либо избыток какого-либор вещества, информации, других элементов существования вызывает у человека субъективное ощущение, характеризуемое как нужда .

Первичным ответом человека на состояние нужды является формирование потребности, то есть уже конкретизированного ощущения нехватки либо избытка чего-либо. Потребность является последней ступенью мотивации, формирующейся без участия сознания. На последующих этапах мотивации сознание подключается к данному процессу.

Следующей ступенью мотивации выступает влечение, которое формируется под влиянием потребности и выражается в состоянии поиска способа удовлетворения такой потребности. Однако влечение может быть как осознанным, так и бассознательным. Если влечение осознается, то оно превращается в желание. Желание направлено на конкретный предмет, выступающий стимулом .

Стимул является образом предмета влечения, ориентиром, раздражителем, вынуждающим реакцию, направленную на его достижение. В этом отношении стимул выступает главной причиной деятельности, поскольку, пока он не сформирован, оказывается несформированной и соответствующая деятельность.

Из представленной схемы можно сделать вывод, что главным способом побуждения индивида к какой-либо активности является стимулирование.

Стимулирование может быть охарактеризовано как предоставление своеобразных гарантий достижения в результате деятельности предмета влечения (например, пост начальника отдела) в сочетании с описанием, представлением образца данного предмета (описание льгот, положенных работнику на этом посту и предоставление примера занятия аналогичного поста другим работником).

Будучи главным побудительным предметом деятельности работника, стимул представляет собой одновременно и цель активности. Образ удовлетворения настоятельной потребности заставляет работника сделать свою работу как можно более эффективно. Таким образом, в адекватном «узнавании» потребностей работников и их формировании заключается одна из главных задач менеджеров, поставивших целью увеличение производительности труда.

Мотив может быть раскрыт как единство в некотором процессе причины активности (потребность), средств деятельности (привлечение необходимых компонентов среды для работы) и цели деловой активности (получение, например, премии в учреждении) .

Само существование мотива является принудительным условием рабочей активности: вместе с мотивом появляется и необходимая работа. Работник, в личности которого сформировался некоторый мотив, не может не действовать. Тем не менее, интенсивность и направленность работы индивида может не совпадать с тем, что задано в мотиве. Корректировка осуществляется ситуацией, внутренними факторами самой личности и фактором экономии сил.

Благодаря фактору экономии сил мотив как движущая сила активности не является безусловной гарантией творческого успеха человека.

Работник вынужден искать компромисс между необходимостью удовлетворения потребности и необходимостью экономии сил. Этому нередко сопутствует метод проб и ошибок. Каждая ошибка, если она не обнаруживает предела возможных творческих затрат увеличивает опыт достижения. Одним из итогов данного процесса может стать формирование так называемой «формулы успеха», так распространенный в индустриально развитых странах. То есть мотива, задающего оптимальный баланс удовлетворения потребности и экономии сил, наилучшего соотношения сил и средств. Такой мотив в деятельности индивида в организации закрепляется в качестве навыка (итога проявления активности, повторявшейся ранее) и стереотипа (образца для работы в дальнейшем) и превращается в мотиватор.

Мотиватор представляет собой максимально оптимизированный мотив, предполагающий проявление относительно стабильной реакции на определенный стимул. Реакция, вызываемая мотиватором, называется условным рефлексом.

Условный рефлекс вырабатывается у индивида при сближении во времени любого первоначально индифферентного раздражителя с последующим действием раздражителя, вызывающего безусловный рефлекс. В результате образования условного рефлекса раздражитель, прежде не вызывавший соответствующей реакции, начинает ее вызывать, становясь сигнальным (условным, то есть обнаруживающимся пот определенных условиях) раздражителем. Например, прежде не вызывавший в организации группового страха еженедельный отчет у директора, начинает его вызывать при соответствующем поведении директора. Однако отчету предшествует звонок, который был сначала индифферентным раздражителем, но, предшествуя всякий раз нервному совещанию, стал вызывать страх сам по себе.

В процессе мотивации сигнальный раздражитель носит специфический характер: в качестве такого раздражителя выступает зафиксированная в психике модель оптимального способа поведения, включающая соответствующий баланс и последовательность усилий. Осуществляя это, работник ожидает того, что наступит стабильный эффект –желаемый результат приложенных усилий. Так, однажды приведшее к успеху предприятие становится предприятием как стабильно действующей организации по извлечению тех или иных благ.

Эмоциональное переживание, возникающее при ожидании работником некоторого желаемого события и отражающее предвосхищаемую вероятность его реального осуществления, есть надежда. Так, директор предприятия ощущает надежду, начиная новое предприятие либо приступая к своим обязанностям впервые. Отсутствие надежды свидетельствует либо о недостаточности желания достичь успеха в деле, либо о низкой оценке вероятности наступления успеха .

Если ожидание желаемого события неоднократно оправдывается, желание превращается в уверенность. В этом случае мотиватор выступает уже как установка, то есть как готовность, предрасположенность работника, возникающая при предвосхищении им возникновения определенного стимула и обеспечивающая устойчивый характер протекания активности по отношению к данному стимулу.

Предвосхищение стимула при наличии стабильной ситуации ведет к предвосхищению результата. Данное предвосхищение у сотрудников формирует определенный интерес. В свою очередь, осознание интереса приводит к формированию мотивировки активности работника. Мотивировка представляет собой сознательное объяснение и оправдание тех или иных усилий. Если данные усилия составляют систему, оказывающую влияние на состояние организации, мотивировка превращается в ее идеологию. Отсюда обычно формируются идеалы и нормы в организации.

Так, групповые нормы являются самым сильным фактором влияния на сотрудника, принадлежащего к определенной группе, особенно формальной, то есть к организации. Только при условии сообразования своего поведения с нормами группы личность может рассчитывать на ее поддержку и признание, а также на принадлежность к группе.

С позиции организации нормы могут иметь положительный характер –поддерживающий цели и задачи организации и поощряющие поведение, направленное на их достижение, и отрицательные –поощряющий негативное отношение и поведение группы в организации.

Для производственных отношений не свойственен прямой и полностью открытый характер взаимоотношений. Практика показала, на работе каждый работник предпочитает играть определенную роль, наиболее близкую к чертам его характера. Не смотря на это, в организации существует такой феномен, как групповая мотивация .

Групповая мотивация представляет собой единое поле и является осознанной (в разной степени для разных групп), структурированной и выраженной. Это поле регулируется как спонтанно, под воздействием внешней среды, так и организационно. Обычно выделяют три аспекта организованной регуляции:

модально-репрессивный, регулирующий наличие в поле мотивации отдельных мотивов на следующих уровнях: ощущений (чувств, влечений группы), представлений (образов, видения задач и потребностей), понятий (концепции и идеи в группе). При регулировании возможны перемещение мотива с одного уровня на другой (его активация), ослабление или усиление мотива, расщепление одного мотива на несколько более конкретных или сведение несколько неопределенных в один,

процессуально-функциональный, регулирующий процесс преобразования мотивов на каждой стадии: осознание побуждения, принятие мотива, реализация мотива, закрепление мотива, актуализация побуждения. Основная задача регулирования –облегчить и ускорить формирование определенных мотивов в группе,

системно-структурный, регулирующий иерархизацию или структуризацию мотивации в группе, а также разрешение конфликтов между различными мотивами, побуждениями и целями.

Тем не менее, группы в организации состоят из конкретных индивидов, у которых формируются социальные потребности, например, как было отмечено, быть допущенным и принадлежать к некоторой группе. Когда, таким образом, социальные потребности становятся доминирующими, индивид, работник стремится к построению значимых отношений с другими. При этом рано или поздно человек начинает стремиться быть более чем членом группы, у него возникает потребность в уважении, самоуважении и признании другими .

Многие исследования подчеркивают, что во многих случаях люди стремятся к причастности для подтверждения своих представлений. Работники, имеющие сходные убеждения, стремятся сблизиться, тем более в тех случаях, когда сильные соединительные ожидания не оправдались. В этом случае они стремятся достичь некоторого простого понимания по поводу того, что случилось и того, во что они не верили. Было замечено, что когда работники обижены, утомлены, несчастливы и ни с кем не связаны, они хотят оказаться рядом с таким же. Такие исследования подтверждают, что сильные неформальные рабочие группы в индустриальной системе являются реакцией на скуку, угнетение, бесполезность. Таким образом, обогащая работу на предприятиях, неформальные общения и воздействуя на высшие потребности можно добиться существенного снижения влияния агрессивно спаянных неформальных групп на ситуацию на предприятии. Однако не следует стремиться к исчезновению неформальных групп вовсе.

Удовлетворение потребности в уважении создает ощущение собственной значимости, престижа, власти. Индивид начинает чувствовать, что он может изменить внешнюю среду. Иногда такой мотив может привести к незрелому, разрушительному поведению (производственные конфликты).

Возможность оказывать влияние и побуждать к действиям составляет существо еще одного мотива деятельности –власти. Тогда как сама власть бывает двух видов - власть положения и власть личности. Индивиды, могущие оказывать влияние на поведение других с использованием служебного положения реализуют власть положения, тогда как люди, чье влияние на других обусловлено их индивидуальными качествами и стилем поведения, обладают властью личности .

Мотив власти может проявляться у тех работников, которые чувствуют некую свою невозможность достичь уважения и значимости у других. Такие индивиды могут всю свою деятельность посвятить стремлению избавиться от слабости, которая часто ощущается, но не распознается. Такие индивиды часто страдают комплексом неполноценности и, соответственно, компенсации.

Таким образом, работник в организации детерминирован в своем поведении как биологическими мотивами, которые заставляют его ставить в качестве цели своей деятельности сохранение рабочего места и получение минимально необходимого денежного содержания, так и небиологическими мотивами, например, целью достижения уважения со стороны окружающих, целью самореализации, целью власти (не ради денег, а ради реализации возможности оказывать влияние на поведение других индивидов).

Для адекватного регулирования поведения индивидов в организации менеджерам данной организации необходимо учитывать в своей деятельности оба вида мотивов персонала. При этом конкретный механизм стимулирования персонала к труду или собственно процесс мотивации, может иметь своей теоретической и методической базой труды ведущих ученых по данной проблеме, собственный опыт, собственные исследования потребностей работников.

1.2 Законы функционирования мотивации

Мотивация, процесс ее реализации, подчиняется определенным закономерностям, выражающимся в последовательности элементов данного процесса, установившихся зависимостях и устойчивых, проверенных практикой явлениях.

Стремление к более полному удовлетворению низших потребностей (физиологические и безопасность) подразумевает снижение стремления к удовлетворению высших потребностей (социальные потребности).

Все потребности могут развиваться от некоторой нулевой точки, когда потребность отсутствует, до достижения высшей точки, которая индивидуальна для каждого человека. На некотором уровне удовлетворения физиологических потребностей индивид переключается на иные потребности. Дальнейшая мотивировка потребностями физиологического свойства не приводит к увеличению степени удовлетворения этой потребности. Более того, в определенной точке высокое стремление удовлетворить физиологические потребности приводит к снижению уровня других потребностей. То есть, чем дольше и полнее индивид стремится удовлетворить базовые потребности, тем значительнее снижается его стремление к удовлетворению потребностей высших .

Индивид удовлетворяет полностью лишь несколько потребностей, другие потребности удовлетворяются частично.

Основной проблемой реализации потребностей является вопрос о том, какая потребность превосходит другие. Это вовсе не означает того, что один уровень потребностей может быть полностью удовлетворен до того, как следующий уровень станет более определяющим для поведения индивида. Чаще всего получается так, что полное удовлетворение может быть только на каком-либо уровне реализации потребностей, тогда как на другом уровне (даже «лежащем ниже») будет достигнуто лишь частичное удовлетворение.

Удовлетворение потребностей неизбежно.

Без удовлетворения базовых потребностей в еде, жилище, одежде, сне невозможна физиологическая жизнь человека. Так как люди до настоящего времени не исчезли как вид, наоборот, происходит рост численности их популяции в мире, свидетельствует о том, что данные потребности удовлетворяются. Так как существует общество, государство, совокупность институтов, в том числе гражданских, существует, следовательно, и удовлетворение социальных потребностей человека. Таким образом, удовлетворение потребностей неизбежно, что ведет к деятельности, связанной с осознанием и реализацией мотивов, равно как и усилий по управлению мотивацией, в частности, в организациях.

Потребности удовлетворяются в общей последовательности от низших потребностей к высшим. К данному выводу пришел исследователь Абрахам Маслоу, проанализировав необходимый фактический материал и сопоставив факты. Действительно, человек физически не может приступить к общению с себе подобными, соответственно –к реализации социальных потребностей, пока он не подкрепил свои силы пищей, сном, в противном случае он не сможет, в буквальном смысле, встать с дивана. С другой стороны, до настоящего времени остается спорным вопрос строгой последовательности удовлетворения потребностей. Однако не опровергается общий вывод, что сначала все же необходимо принять пищу, а потом расходовать полученную от расщепления пищи энергию на социальные контакты. В противном случае эффективность взаимодействия с обществом людей будет низкой.

Активизация какой-либо потребности зависит от конкретной ситуации. В условиях формализованной организации с наличием властной иерархии должностей все работники ориентированы руководством предприятия на осуществление прямых профессиональных обязанностей. Для активизации какой-либо потребности требуется конкретная ситуация: наличие буфета для активизации потребности в утолении голода, внимание подчиненных для активизации потребности в уважении, в самовыражении и т. д.

Для повышения эффективности труда в организации необходимо управление мотивацией персонала.

Для эффективной деятельности предприятия недостаточно иметь в штате квалифицированных работников, необходимо управлять их мотивацией. Например, один из работников имеет значительную потребности во власти, тогда как другой имеет потребность в увеличении заработной платы, так как у него в семье родился ребенок. Если дать представление данным работникам о том, что в связи с увеличением качества их труда их потребности окажутся легко выполнимыми, отдача труда данных работников значительно возрастет.

Одним из универсальных методов управления мотивацией большинства работников может быть метод воздействия на мотивы вознаграждения как на цель деятельности. Одним из основных видов вознаграждения являются деньги, вступившие в качестве инструмента удовлетворения, в первую очередь, низших потребностей.

При этом деньги являются наиболее очевидным средством вознаграждения работников предприятия. Сторонники содержательных теорий мотивации относят деньги к второстепенным факторам труда. Тогда как процессуальные теории убеждают, что материальные стимулы ведут к усилению мотивации.

Необходимо отметить, что оплата труда является непосредственным мотивирующим фактором, но только при условии, что она непосредственно зависит от результатов труда. Кроме того, должны выполняться некоторые общие условия: работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между зарплатой и производительностью, заработной платы должно придаваться большое значение. Очевидно, что в российских условиях заработной плате уделяется, действительно, значительное внимание, так как ее норма зачастую низка. Для эффективного управления данным стимулом необходимо, прежде всего, добиться разбиения заработной платы на три составляющие части:

· часть, связанная с должностными обязательствами –постоянна и равна у всех с равными должностями;

· часть, связанная с выслугой лет –равна у всех с одинаковым периодом работы, но периодически пересматривается;

· главная часть, зависящая от достигнутых результатов –варьируется у каждого работника.

При этом не стоит упускать из виду некоторые побочные аспекты мотивации с помощью денег. При достижении определенного уровня благосостояния или в определенных ситуациях мотивирующий фактор уменьшает свое влияние на поведение работников.

Одной из главных проблем управления мотивацией является то, что структура потребностей каждого отдельного человека является в значительной мере индивидуальной и определяется не только его текущей работой, местом в социальной иерархии, ранее приобретенным опытом, но и значительным количеством индивидуальных особенностей.

Другой проблемой управления мотивацией будет являться необходимость комплексного наблюдения за работниками для определения их активных потребностей. Для этого необходимы регулярные исследования мотивации персонала.

В качестве некоторых методов повышения эффективности труда в организации через воздействие на мотивацию подчиненных можно выделит:

· содействие развитию конструктивных неформальных групп как инструмента социального взаимодействия персонала между собой;

· проведение регулярных совещаний с подчиненными не только для принятия основных решений, но и для обсуждения текущих вопросов;

· обеспечение эффективной обратной связи по результатам работ;

· привлечение персонала к формулированию отдельных целей и разработке решений;

· содействие переподготовки и повышению квалификации персонала и т. д.

Таким образом, мотивация в своем проявлении имеет определенные закономерности, которые, при их учете, помогают менеджерам повысить эффективность влияния на поведение подчиненных, добиться более высоких показателей производительности труда, избежать трудовых конфликтов. При этом необходимо отметить, что ценность тех или иных закономерностей мотивации у различных исследователей выделена по-разному. Поэтому правильнее было бы вести речь об общих принципах реализации мотивации персонала.

1.3 Основные теории мотивации

Теории мотивации выражаются в конкретных моделях мотивирования на выполнение определенных действий.

Основные теории мотивации достаточно подробно изложены в современных монографиях, посвященных прояснению природы поведения человека в организациях, группах и выработке методов влияния на мотивы деятельности.

Самой известной теорией мотивации на сегодняшний день является иерархия потребностей А. Маслоу.

Согласно данной теории, все потребности человека можно разделить на пять групп:

физиологические потребности –необходимы для выживания (1);
потребности в безопасности (2);
социальные потребности –потребности в причастности к какому-либо человеческому сообществу, группе людей (3);
потребности в уважении, признании (4);
потребности в самовыражении (5).

Располагая потребности в виде строго иерархической структуры, А Маслоу показал, что потребности наших уровней (физиологические и потребности в безопасности) требуют первоначального удовлетворения. Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня (причем необязательно полностью). Менеджеру необходимо наблюдать за подчиненными, чтобы определить, какие активные потребности движут ими.

Тем не менее, нередко определяются определенные недостатки данной теории:

в соответствии с теорией поведение человека стимулируется одной активной потребностью, другие же в это время неактивизированы;

иерархия потребностей является излишне жесткой, заданной, тогда в практике она в «чистом» виде вряд ли широко распространена, так как не учитывает индивидуальные и прочие отличия людей;

теория не предусматривает изучения и объяснения воспроизводства потребностей, так как, например физиологические потребности могут быть удовлетворены в данный момент времени, но при этом, очевидно, что факт их удовлетворения придется многократно повторять в ближайшем будущем.

При этом может сложиться ситуация, когда все время индивида может занять:

а) процесс планирования удовлетворения физиологических потребностей и выбора альтернатив из предлагаемого рыночной экономикой перечня возможностей удовлетворения;

б) процесс удовлетворения таких потребностей;

в) оценка степени удовлетворенности и возобновление процесса планирования.

Учитывая, что такие же действия сопровождают процесс удовлетворения другой фундаментальной потребности –потребности в безопасности, индивиду было бы крайне затруднительно, если вообще возможно, находить время для личных и общественных достижений, для самовыражения и акцентуации.

Другие формы мотивации содержаться в теории Мак Клеланда-Аткинсона, в соответствии с которой оказались выделенными три уровня мотивов:

потребность власти –желание воздействовать на других людей. Тех, у кого наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму или неоправданному применению силы, надо готовить к занятию высших руководящих должностей;

потребность успеха. Удовлетворяется не провозглашением успеха какого-либо человека, а процессом доведения работы до успешного завершения. Перед людьми с потребностью успеха менеджеры должны ставить задачи с умеренной степенью риска, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач;

потребность в причастии. Означает, что люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Руководителя должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Кроме этого, такая атмосфера должны поддерживаться и развиваться.

Таким образом, модель провозглашает доминирование высших мотивов: потребностей во власти, в успехе, в причастности. Одновременно это является и слабым местом модели, так как она не показывает механизм удовлетворения потребностей менее возвышенных, но порой более насущных и более целеориентировано направляющих поведение работников. Также, как и в теории А. Маслоу, не учитываются различные индивидуальные факторы.

Еще одной теорией мотивации, предполагающей определенные формы мотивации, является концепция организованного роста Литвина-Стрингера, которая демонстрирует как различный организационный климат (поле) влияет на развитие потребностей людей в успехе, власти и признании, а также устанавливает причинно-следственные связи между поведением руководителя и подчиненного.

Следует, что в зависимости от того, какой психологический климат или организационные условия сложились в организации будет зависеть доминирование той или иной потребности или, если точнее выразиться, предрасположенность к реализации такой потребности. Так, например, при конфликте снижается потребность в признании, тогда как потребность во власти и в успехе повышается, соответственно при развитии структурных ограничений потребность в успехе, как и в признании снижается, тогда как потребность во власти увеличивается.

Соответственно, такая зависимость развития мотивации от условий, складывающихся в организации, создает предпосылки к тому, чтобы менеджеры, представители использовали то или иное организационное поле для формирования различных высших потребностей у персонала, управляя, тем самым, мотивацией.

Гигиенические факторы связаны со средой работника, то есть, условиями труда, заработной платой, межличностными отношениями с руководством предприятия, коллегами, политикой предприятия к работнику.

Мотивационные факторы выражаются в продвижении по службе, признанием и одобрением результатов труда, высокой степенью ответственности и т. п.

В соответствии с проверкой теории практикой сложилось убеждение, что при недостатке гигиенических факторов работники, как правило, неудовлетворен работой, тогда как при недостатке мотивирующих факторов неудовлетворенность работой может не наступить. Тем не менее, гигиенические факторы не несут мотивирующего значения.

Тем не менее, представленные формы мотивации вызывают ряд возражений. Например, при одновременном полном наличии на предприятии двух групп факторов и их развитии, работники могут дезориентироваться и такое количество мотиваторов будет излишним. При этом их производительность труда может даже снизиться, так как удовлетворение таких работников достигло некоторой максимальной точки и им, попросту, не к чему стремиться в какой-либо момент.

Примером процессуальной модели может считаться концепция В. Врума. В соответствии с данной концепцией мотивация зависит от трех факторов: ожидаемого возможного результата, ожидаемого вознаграждения. В определенных научных источниках можно встретить схематическое изложение данной концепции.

Тем не менее, теория показывает недостаточность управления только одной группой факторов, чаще всего в качестве той группы выступают гигиенические факторы, так как в соответствии с теорией они не являются мотивирующими.

То есть, мотивация, по В. Вруму, принимает формы ценности вознаграждения или ожидания самого вознаграждения.

При реализации данной концепции необходимо сопоставлять предлагаемое вознаграждение, поощрение с потребностями работников и приводить это в соответствие, устанавливать твердое соотношение между результатами труда и вознаграждением только за эффективную работу. При этом целесообразно формировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненного, поддерживать высокий уровень самооценки подчиненных, делегировать некоторые полномочия, развивать профессиональные знания и навыки.

С точки зрения российской действительности формирование такой мотивации предусматривает определенную демократичность стилей управления внутри организации, открытость руководства, гибкость структуры. Это, скорее всего, не применимо к предприятиям, которые, характеризуются наличием жесткой административной управленческой вертикали, доминированием административно-командного метода воздействия на персонал.

Формы мотивации в комплексной модели Портера-Лоулера связаны с пятью переменными: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

Достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, осознание своей роли в процессе труда. Уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что эти усилия действительно повлекут за собой определенный уровень вознаграждения. Достигнутые результаты могут повлечь внутренние вознаграждения (удовлетворение от выполненной работы) и внешние вознаграждения (похвала руководителя, премии). Удовлетворение –это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Один из наиболее важных выводов - результативный труд ведет к удовлетворению.

Необходимо отметить, что модель объединяет все существенные понятия процесса мотивации и учитывает его вероятностный характер, демонстрирует несовпадение практики мотивирования с распространенным заблуждением, что удовлетворенные работники работают лучше неудовлетворенных.

Из модели следует, что ценность ожидаемого вознаграждения определяется как внутренними, вытекающими из самого процесса выполнения задачи, так и внешними, по отношению к задаче поощрениями. При этом эффективность выполнения задачи зависит от оценки работником необходимых для выполнения задачи действий и его способности их осуществить, что подчеркивает необходимость четкой формулировки целей и предварительного определения работника поставленной перед ним задаче с целью наилучшего ее выполнения и обеспечения сотруднику удовлетворения от процесса решения .

Трудностью реализации данной модели является то, что менеджеру нередко трудно выявить психологические основы мотивации и на этой основе подобрать адекватную форму поощрения для работника. Сам работник, в свою очередь, также может иметь искаженное представление о ценности вознаграждения. При реализации данной модели может быть неоправданно задействован субъективный фактор.

Теория справедливости утверждает, что основная форма мотивации связана с тем, что работники субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и вознаграждению других работников в аналогичных условиях. Проще говоря, акцент делается на том, что человек представляет собой общественное существо, привыкшее находиться в определенном коллективе. В случае, если работник обнаруживает некорректность по отношению к себе, у него может начаться внутриличностный конфликт, разрешая который данный работник может снизить качество своего труда.

Теория справедливости невольно подводит работодателя к необходимости использовать такие методы управления мотивацией, которые связаны со значительным объемом разъяснительной работы с персоналом.

К недостаткам реализации теории справедливости можно отнести то, что сама справедливость понимается по разному управленцами и рабочими, а факторы, приводящих к выработке какого либо одного понятия справедливости, многочисленны.

При рассмотрении зарубежных теорий мотивации неизбежно вплетается фактов определения мотивации группы, так как группы ведут себя по-другому в сходных условиях, нежели отдельные работники. Это факт установлен посредством значительного количества прикладных исследований группового поведения.

Ценность рассмотрения групповой мотивации заключается в том, что предприятие, по сути. Состоит из формальных и неформальных групп, как основы структурирования обеспеченности реализации экономических интересов.

Структура мотивации группы зависит от:

· причин, приведших к образованию группы;

· основных объединяющих позиций в группе;

· нацеленности на совместную работу;

· вида деятельности группы;

· моральных норм;

· общих интересов;

· степени воздействия на группу внешней среды;

· сомнений и расхождений во взглядах и т. д.

При учете данных факторов группы подвергаются разделению на несколько основных уровней, сформированных в основном по степени мотивации.

Первый уровень включает группы, характеризующиеся наличием сильных групповых мотивов, стремлением к цели, при этом все это полностью разделяется всеми членами коллектива.

Второй уровень характеризуется наличием групп, имеющих умеренно сильные мотивы, близкие к стремлению выдержать конкуренцию с группами-аналогами. Члены такого коллектива нередко испытывают гордость за свой коллектив, стараются сделать его престижнее.

На третьем уровне находятся группы, имеющие недостаточно упроченные мотивы, нередко такие группы объединяются на кратковременной основе.

Четвертый уровень включает эмоциональную мотивацию, не подкрепленную духовным единством или солидностью членов такой группы.

На пятом уровне расположены группы, в которых практически отсутствует мотивация, такие группы чаще всего стихийны.

Исследования отношения группы к работнику и взаимодействий групповой и индивидуальной мотивации наблюдаются в работах Д. Мак Грегора.

Данный исследователь разработал две теории, объясняющие формирование двух основных стереотипов отношения к работнику: теорию «Х» и теорию «Y» организации рекомендуется в управлении персоналом исходить из того, что:

· работники ненавидят работу;

· вследствие этого действенными способами стимулирования их деятельности являются угрозы и принуждения;

· работники склонны стремиться к безопасности;

· большинство занятых не имеет амбиций;

· они не желают брать на себя ответственность и ждут, чтобы ими руководили.

Действительно, ряд отраслей экономики, где большинство работников вынуждены трудится в сложных условиях, где значительное число из них занимается малоквалифицированным трудом, в среде младшего персонала многие положения «Х» могут быть справедливыми. Однако в большинстве случаев, как показала практика, высказанные тезисы не отражают реальности. В этой связи были выдвинуты положения теории «Y».

В теории «Y» выдвигаются такие положения, как:

· работники рассматривают свои профессиональные обязанности как естественное занятие;

· необходимо приближать цели организации и цели работников на основе различных вариантов заинтересованности, управления мотивацией, формировать общие цели;

· при этом работники заинтересуются общими целями не только в этой степени, в которой они увидят способ удовлетворения своих потребностей высшего порядка (самосовершенствование).

Естественно, что в условиях развития рыночных отношений теория «Y» представляется более актуальным средством развития мотивации.

Можно сделать вывод о том, что в настоящее время предложено многих различных форм мотивации. Однако необходимость применения конкретных методик мотивационной работы является причиной, с одной стороны, дальнейших исследований трудовой мотивации, с другой, более критического осмысления представленных теорий.

Представляется, что в каждой теории есть рациональная часть, которая не может быть оспорена, так как ее существование верифицировано практикой. Следовательно, из каждой теории, в зависимости от конкретной ситуации, мы можем принять решение для создавшегося положения либо рекомендацию по работе с персоналом. При этом конкретные формы мотивации будут зависеть от многочисленных переменных, складывающихся в организации, в деятельности персонала организации и их характеристик.

Методы мотивации труда, классификация, содержание, особенности реализации.

Виды методов –организационные, административные, экономические и социально-психологические.

Организационные –посредством них организация проектируется, учреждается, организуется во времени и пространстве, ее деятельность нормализуется, регламентируется и обеспечивается инструкциями, это пассивный метод.

Административные –это активные методы с их помощью происходит вмешательство в саму деятельность. По другому они называются методами властной мотивации и основываются либо на прямом принуждении людей к определенному поведению в интересах организации, либо в создании возможности такого принуждения. Распространены в армии, на транспорте (поощрения, взыскания). Недостаток - ориентация на достижение конечной результативности, а не на ее рост, поощряют исполнительность, а не инициативу.

Экономические методы –это косвенные методы, входят в административные методы (штраф, премия).

Социальные –психологические предполагают два направления воздействия на работника и повышения его трудовой активности. С одной стороны раскрытие в человеке его личностных способностей виды стимулирования результативности труда.

Особенности реализации. Методы направления должны использоваться во всей совокупности, одновременно, хотя, естественно, в различных пропорциях и соотношениях, методы управления должны использоваться во всех звеньях и на всех уровнях больших систем, по всей иерархии. Только при этих условиях можно рассчитывать на эффективность и действительность методов управления. Всегда должны выбираться критично, взвешенно и целесообразно в соответствии с поставленными задачами, характеристиками объекта и субъекта управления .

2 Организационно-экономическая характеристика предприятия.

Открытое акционерное общество имени Гагарина расположено в 80 км от районного центра - р.п. Варгаши, в 120 км от областного центра г. Курган. ОАО имени Гагарина образовано в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации, зарегистрировано Администрацией Варгашинского района 6 апреля 2001 года.

Центральная усадьба хозяйства находится в селе Верхнесуерское Варгашинского района. Связь центральной усадьбы ОАО имени Гагарина осуществляется с областным центром по асфальтированному шоссе районного значения. Связь между производственным центром, объектами соцкультбыта обеспечивается внутрихозяйственными дорогами, которые находятся в удовлетворительном состоянии.

В собственности предприятия имеются основные средства общей балансовой стоимостью 48545 тыс. р. Для освоения современных технологий выращивания зерна основные фонды предприятия требуют технического перевооружения, реконструкции и развития производственной инфраструктуры.

Основным видом деятельности является производство молока, выращивание зерна зерновых культур. Реализация молока, зерна, семян зерновых культур. Технологический цикл в полеводстве составляет не более шести месяцев, что значительно снижает рентабельность деятельности из-за вынужденного простоя основных средств.

Продукция - молоко цельное, мясо крупного рогатого скота, скот в живой массе, семена зерновых культур, продовольственное и фуражное зерно.

Величина Уставного капитала Общества составляет 8121000 рублей. Он разделен на 81210 обыкновенных именных акции номинальной стоимостью 100 рублей.

Территория Курганской области относится к зоне рискованного земледелия. Климатические условия района расположения предприятия, как и всей Курганской области, характеризуется континентальностью. Сумма положительных температур за период с температурой выше +10°С составляет 2200°С. Среднегодовая сумма осадков по территории изменяется в пределах 350 - 400 мм, значительная часть которых теряется и не принимает участие в формировании урожая. Это сокращает потенциал плодородия почвы, а генетический потенциал применяемых сортов используется только на 30-40%. Продолжительность безморозного периода 115 дней. Лето теплое, среднемесячная температура воздуха в июле +23°С. Зима холодная, среднемесячная температура января - 20°С. Продолжительность периода с устойчивым снежным покровом составляет 145 дней.

Агрометеорологические условия природной зоны (почвенно-климатические условия, биоклиматический потенциал), в которой расположено хозяйство, условия организации производства и ряд других факторов определяют специализацию производственной деятельности и оказывают большое влияние на результаты работы любого сельскохозяйственного предприятия. В связи с этим, анализ финансово-хозяйственной деятельности организации должен начинаться с изучения организационной и экономической характеристики предприятия.

Под организационной структурой понимается совокупность подразделений, отделов и служб основного, вспомогательного и обслуживающего назначения, взаимодействующих на основе разделения и кооперации труда.

Совершенная организационная структура и структура управления, оптимальный состав функциональных служб предприятия позволяют разграничить полномочия руководства и подразделений, улучшить управляемость.

На территории хозяйства находится населенные пункты: с. Верхнесуерское, деревни Шестаково, Шаршино.

В настоящее время все основные производственные фонды сосредоточены на центральной усадьбе с.Верхнесуерское, там же находятся основные административные и хозяйственные здания машинно-тракторная мастерская, автомобильный парк, электрический цех, зерновой ток.

Возглавляет ОАО имени Гагарина директор, который несет полную ответственность за состояние предприятия и результаты производственно-хозяйственной деятельности.

Директор действует от имени предприятия, представляет его во всех учреждениях и на предприятиях, распоряжается в соответствии с законом имуществом и средствами предприятия, заключает договоры.

Организационная структура предприятия представляет собой совокупность трех подразделений: производственные, вспомогательные и обслуживающие, финансово-экономический отдел.

Рассмотрим организационную структуру предприятия, представленную в приложении 1.

Так, производственные подразделения включают в себя отрасли растениеводства, животноводства, которые входят в основное производство. Вспомогательные и обслуживающие подразделения занимаются обслуживанием основного производства и включают в себя: электрический цех, МТМ, автомобильный гараж, нефтебазу, центральную котельную, столовую, пельменный цех, строительный цех. Организация учетных работ в предприятии осуществляется финансово-экономическим отделом.

Все главные специалисты подчиняются директору, решают функциональные задачи, контролируют деятельность исполнителей. Основная роль главных специалистов состоит в выполнении подготовительных операций по разработке проектов решений, которые вступают в силу только после их утверждения директором. За соответствующими специалистами закрепляется достаточно узкий круг функциональных задач, возможность концентрации усилий работника непосредственно на своей текущей деятельности.

Любой организационной структуре должна соответствовать определенная структура управления, или подчинение одного должностного лица по отношению к другому должностному лицу, одного органа управления по отношению к другому органу управления.

Так, структура управления ОАО имени Гагарина, представлена в приложении 2, является линейно-функциональной.

Высшим органом управления предприятием является Общее собрание акционеров. Общее собрание акционеров проводится не реже одного раза в год.

На годовом Общем собрании акционеров рассматривается предоставленный директором отчет о результатах деятельности кооператива, и решаются вопросы общего руководства предприятием на следующий год.

Руководство текущей деятельностью предприятия осуществляется директором (главным исполнительным органом предприятия). Директор ОАО имени Гагарина организует выполнение решений Общего собрания предприятия и Наблюдательного совета. Глава предприятия избирается годовым Общим собранием акционеров сроком на 5 лет.

Директору непосредственно подчиняется главный бухгалтер, главный экономист, главный инженер и другие специалисты, при помощи которых он осуществляет управление производством. Организация учета хозяйственной деятельности на предприятии осуществляется финансово-экономическим отделом, возглавляемым главным бухгалтером.

В хозяйстве ведется планомерная работа по увеличению производства сельскохозяйственной продукции. Задачи, поставленные перед предприятием -повышение урожайности сельскохозяйственных культур, увеличение продуктивности животных и т.п. Их успешное выполнение возможно только на основе научно обоснованных комплексных агропромышленных мероприятий по возделыванию сельскохозяйственных культур, выращиванию крупного рогатого скота.

Размер сельскохозяйственного предприятия характеризуется рядом количественных и качественных показателей: объем выхода продукции (валовой и товарной), наличие земли, основных производственных фондов, техники, поголовья скота, численности работников. Одним из основных показателей размера сельскохозяйственного предприятия, его производственных подразделений следует считать стоимость произведенной продукции. Одним из важнейших факторов повышения эффективности сельскохозяйственного производства является установление рациональных размеров предприятия, его подразделений и отраслей, оптимальная организация землепользования. Размеры предприятия должны соответствовать природным условиям, уровню развития производительных сил, специализации хозяйства, интенсивности производства.

Площадь сельскохозяйственных угодий за анализируемый период осталась неизменной (таблица 1).

Наблюдается положительная динамика. Среднегодовая стоимость основных средств увеличилась на 2,6%. Количество энергетических ресурсов практически не изменилось (1,21%).

Таблица 1 - Размеры предприятия

Показатель	2010г.	2011г.	2012г.	2012 г. к 2010 г., %
Площадь с.-х. угодий, га	5908	5908	5908	100
в т.ч.: пашня	5400	5400	5400	100
пастбища	508	508	508	100
Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс.р.	48216	48545	49492	102,65
Количество энергоресурсов, л.с.	8539	8537	8436	98,79
Среднегодовая численность работников по организации - всего, чел.	97	81	78	80,41
Поголовье животных, усл.гол.	881	776	730	82,86
Валовая продукция, тыс.р.	38084	61214	45151	118,56

По сравнению с 2010 годом численность рабочих сократилась на 19 человек, это вызвано в основном выходом работников на пенсию. Стоимость валовой продукции увеличилась на 18,6%.

Таблица 2 - Структура товарной продукции

Показатель

2010 г.

2011г.

2012 г.

В среднем за 3 года

сумма, тыс.р.	уд.вес, %	сумма, тыс.р.	уд.вес, %	сумма, тыс.р.	уд.вес, %	сумма, тыс.р.	уд.вес, %
Растениеводство -всего	3947	22,46	10417	37,26	15407	50,23	9924	39,07
в т.ч.: зерновые и зернобобовые	3939	22,42	10410	37,23	15220	49,62	9856	38,80
Прочая продукция растениеводства	8	0,04	7	0,03	187	0,61	67	0,27
Животноводство -всего	13625	77,54	17544	62,74	15265	49,77	15478	60,93
в т.ч.: молоко цельное	6971	39,67	9308	33,29	10308	33,61	8862	34,89
живая масса КРС	5581	31,76	6973	24,94	3593	11,71	5382	21,19
живая масса свиней	817	4,65	703	2,51	1054	3,44	858	3,38
прочая продукция животноводства	256	1,46	560	2,00	310	1,01	375	1,48
Всего	17572	100	27961	100	30672	100	25402	100

По удельному весу каждого ее вида устанавливается, какие отрасли хозяйства являются главными, дополнительными, подсобными.

С помощью структуры товарной продукции можно определить уровень специализации. Его определяют по формуле:

, (1)

где Кс - коэффициент специализации;

Р - удельный вес каждой отрасли ( вид продукции) в структуре товарной продукции;

п - порядковый номер вида товарной продукции в ранжированном ряду, начиная с наивысшего.

Кс = 100 =0,3456

38,80*1 + 34,89*3 + 21,19*5 + 3,38*7 + 1,48*9 + 0,27*11

Коэффициент специализации равен 0,3456, это говорит о том, что хозяйство имеет средний уровень специализации.

В хозяйстве активно развивается как отрасль животноводства, так и растениеводства. На долю животноводства в общей стоимости товарной продукции приходится 60,9%, растениеводства - 39,0% (в среднем за три года). Удельный вес молока в структуре товарной продукции равен 34,9%. Доля реализации мяса крупного рогатого скота в общей структуре товарной продукции составляет 21,2% (таблица 2).

Хозяйство находится в сложной экономической ситуации, которая обязывает руководство к решительным мерам по увеличению выхода продукции, снижению себестоимости единицы продукции, увеличению объема реализации.

Важным показателем, характеризующим степень развития хозяйства, является ресурсный потенциал предприятия (таблица 3).

Таблица 3 - Ресурсный потенциал предприятия

Показатель	2010 г.	2011г.	2012 г.	2012 г. к 2010 г., %
Приходится на 100 га сельскохозяйственных угодий: всех основных средств производства, тыс .р.	778,3	. 821,7	837,7	107,63
производственные затраты, тыс.р.	658,0	984,6	819,2	124,50
в т.ч.: растениеводство	353,0	506,7	371,3	105,18
животноводство	302,2	475,7	440,2	145,68
энергетических ресурсов, л.с.	138,3	144,5	142,8	103,25
плотность поголовья, усл.гол.	14,2	13,1	12,4	87,01
Уровень распаханности земель,%	91,40	91,40	91,4	-

Стоимость основных средств производства в пересчете на 100 га сельскохозяйственных угодий увеличилась по сравнению с 2010 годом на 7,63%.

Уровень производственных затрат в 2012 году увеличился на 24,5%. Энергообеспеченность практически не изменилась (3,3%). Плотность поголовья уменьшилась на 13% по отношению к 2010году. Уровень распаханности земли находится на достаточно высоком уровне - 91,40% и в течение последних трех лет не изменялся, это говорит о достаточно полном использовании имеющихся в распоряжении хозяйства сельскохозяйственных угодий (таблица 3).

Одной из важных задач интенсификации является обеспечение высокой эффективности вложений в сельскохозяйственное производство. Необходимо постоянно соизмерять дополнительные вложения с полученными результатами, добиваться, чтобы каждый новый вложенный рубль имел максимальную отдачу.

Стоимость валовой продукции в пересчете на 100 га сельскохозяйственных угодий увеличилась в целом по хозяйству на 18,6%, в том числе в растениеводстве - снизилась на 1,2%, в животноводстве -увеличилась на 38,95%).

Произведено валовой продукции на 1 чел.-ч. на 36,8% больше, чем в 2010 году. Производство молока на 100 га сельскохозяйственных угодий сократилось на 37,5%, скота в живой массе увеличилось на 7,94%. Урожайность зерновых культур увеличилась на 38,95% и составила 13,3 ц. За анализируемый период произошло изменение себестоимости 1 ц: снижение себестоимости зерна - на 25,7%, увеличение себестоимости молока на 49,34%, прироста живой массы крупного рогатого скота - на 52,75%, себестоимость прироста свиней значительно увеличилась - в 3,8 раза. Увеличение себестоимости продукции животноводства и определяет необходимость исследования затрат (таблица 4).

Таблица 4 - Эффективность использования ресурсного потенциала

предприятия

Показатель	2010 г.	2011г.	2012 г.	2012 г. к 2010 г., %
Стоимость валовой продукции на 100 га сельскохозяйственных угодий, тыс.р.	644,62	1036,12	764,2	118,56
в том числе: растениеводства	327,79	560,39	324,00	98,84
животноводства	316,82	475,73	440,23	138,95
Произведено валовой продукции на 1 чел.-ч., р.	181,35	313,92	248,08	136,80
Произведено на 100 га сельскохозяйственных угодий, ц:
молока	183,2	, 167,62	114,57	62,54
скота в живой массе	12,2	12,25	13,17	107,94
Урожайность, ц	9,5	21,3	13,2	138,95
Себестоимость 1 ц основных видов продукции, р.:
зерно	637,6	351,78	474,04	74,35
молоко	764,1	1203,47	1141,08	149,34
прирост живой массы крупного рогатого скота	8811,1	15312,2	13458,87	152,75
прирост живой массы свиней	3831,17	25527,02	14725	384,35
Прибыль (убыток) от хозяйственной деятельности, тыс.р.	943	(946)	294	31,18
Рентабельность (окупаемость) хозяйственной деятельности, %	2,48	(97,30)	0,88	-

Обобщающим показателем деятельности предприятия является показатель прибыли (убытка), в отчетном году прибыль сократилась более чем в половину и составила 294 тыс.р. Рентабельность находится на очень низком уровне и составила в 2012 году 0,88%.

Таким образом, в ходе проведенного исследования результатов деятельности предприятия, были выявлены недостатки в ее организации, что в конечном итоге повлияло на эффективность производства. Следовательно, для повышения его экономической эффективности необходимо предложить пути улучшения эффективности производства.

3 Сложившаяся система мотивации труда на предприятии.

3.1 Количественная и качественная характеристика персонала.

Персонал - это основной штатный состав работников организации, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. Он характеризуется, прежде всего, численностью, структурой, рассматриваемыми как в статике, так и в динамике, профессиональной пригодностью, компетентностью.

Рассмотрим численность и структуру личного состава по категориям рабочих в хозяйстве (таблица 5).

Таблица 5 - Численность и структура рабочих по категориям

Категория работников	2010 г.	2011	г.	2012 г.	2012 г. в % к 2010 г.
численность, чел.	УД-вес, %	численность, чел.	уд.вес, %	численность, чел.	уд.вес, %
Работники, занятые в сельскохозяйственном производстве	84	86,60	81	100,00	76	97,44	90,48
в т.ч. постоянные рабочие	72	74,23	73	90,12	69	88,46	95,83
трактористы-машинисты	11	11,34	12	14,81	10	12,82	90,91
операторы машинного доения	8	8,25	7	8,64	7	8,97	87,50
скотники крупного рогатого скота	12	12,37	10	12,35	8	10,26	66,67
работники свиноводства	3	3,09	1	1,23	2	2,56	66,67
работники коневодства	1	1,03	1	1,23	1	1,28	100,00
служащие	12	12,37	8	9,88	7	8,97	58,33
из них: руководители	4	4,12	4	4,94	4	5,13	100,00
специалисты	8	8,25	4	4,94	3	3,85	37,50
Всего по организации	97	100	81	100	78	100	80,41

За анализируемый период численность работников в целом по организации сократилась на 19,59%, что следует отметить как отрицательный

фактор. Уменьшение численности работников, говорит о том, что предприятие не справилось с кризисными явлениями в экономике, наблюдавшихся в последние годы. Численность работников занятых в сельскохозяйственном производстве сократилась на 9,52%, в том числе постоянных рабочих - на 4,17%. Численность служащих сократилась на 41,67%) (таблица 5).

Рассмотрим, как меняется качественный состав работников - по возрасту, образованию, стажу (таблица 6, 7, 8).

Таблица 6 - Состав и структура персонала по образованию

Образование	2010 г.	2011г.	2012 г.	,2012 г. в % к 2010 г.
кол-во, чел.	уд. вес, %	кол-во, чел.	уд. вес, %	кол-во, чел.	уд. вес, %
Высшее	12	12,37	8	9,88	7	8,97	58,33
Среднее специальное	34	35,05	31	38,27	30	38,46	88,24
Среднее	51	52,58	42	51,85	41	52,56	80,39
Итого	97	100	81	100	78	100	80,41

Наибольший удельный вес в структуре персонала занимают работники со средним образованием - 52,56% в 2012 году. За анализируемый период численность работников со средним образованием сократилась на 10 чел. Численность работников со средне специальным образованием осталась практически неизменной (уменьшилась на 4 человека). Численность работников с высшим образованием сократилась на 5 человек.

С целью улучшения качественного состава руководителей и специалистов, а также закрепления кадров в организации создают резерв кадров на выдвижение на руководящие должности. Создание кадрового резерва дает персоналу предприятия карьерные перспективы, что также мотивирует и заставляет проявить себя.

Таблица 7 - Возрастной состав работников

Возраст	2010 г.	2011г.	2012 г.	2012 г. в%к 2010 г.
число работников, чел.	УД-вес %	число работников, чел.	УД-вес %	число работников, чел.	УД-вес %
До 30 лет	8	8,25	9	11,11	7	8,97	87,50
31-35 лет	17	17,53	15	18,52	15	19,23	88,24
36-40 лет	25	25,77	21	25,93	20	25,64	80,00
41-45 лет	27	27,84	23	28,40	22	28,21	81,48
Свыше 45 лет	20	20,62	13	16,05	14	17,95	70,00
Всего работников	97	100	81	100	78	100	80,41

Наибольшая часть коллектива предприятия на 2012 год сформировалась в возрасте от 41 до 45 лет (28,21%), что характерно не только для анализируемого хозяйства, но и для всех сельскохозяйственных предприятий региона.

На эффективное использование труда заметное влияние оказывает степень овладения профессиональными навыками, которые одновременно с квалификацией можно получить по достижению определенного стажа работы.

Таблица 8 - Структура персонала по стажу работы

Стаж работы	2010 г.	2011 1г.	2012 г.	2012 г. в%к 2010 г.
	числоработников, чел.	уд. вес %	число работн иков, чел.	уд. вес %	число работни ков, чел.	уд. вес %
До 2 лет	4	4,24	4	5,06	5	6,67	126,50
2-5 лет	22	23,03	14	17,72	15	18,89	65,96
6-10 лет	24	24,85	20	24,68	19	23,89	77,31
11 - 20 лет	25	26,06	23	28,48	22	28,33	87,42
Свыше 20 лет	21	21,82	19	24,05	17	22,22	81,89
Всего работников	97	100	81	100	78	100	80,41

Наибольший удельный вес в структуре персонала по стажу работы в 2012 году имели работники, проработавшие в хозяйстве от 11 до 20 лет - 28,33%. Большой стаж работы на предприятии свидетельствует о заинтересованности в

своей профессии, а также о наличии в организации большого количество опытных и квалифицированных работников. Наглядное отображение структуры работников по стажу представления на рисунке 1.

Рисунок 1 - Структура сотрудников предприятия по стажу работы, %

До 2 лет 2-5 лет 6-10 лет 11-20 лет Свыше 20 лет

Стаж работы

2010г. 2011г. 2012г.

Персонал не является чем-то застывшим, он постоянно движется вследствие приема на работу одних и уволенных других. Текучесть кадров -важнейший количественный показатель динамики рабочей силы организации. Уровень текучести кадров оценивается соотношением числа работников уволившихся по собственному желанию или инициативе администрации к среднему числу занятых в течении года. Чем выше показатель текучести, тем ниже стабильность персонала организации. Динамика текучести кадров на предприятии представлена в таблице 9.

Таблица 9 - Динамика текучести кадров на предприятии

Показатель	2010 г.	2011 г.	2012 г.	2012 г.к 2010 г.,%
Среднесписочная численность работников , чел.	97	81	78	80,41
Количество уволенных работников, чел.	17	6	5	29,41
в т.ч. по собственному желанию	16	5	4	25,00
Количество принятых работников, чел	1	3	3	300,00
Уровень текучести кадров, %	17,53	7,41	6,41	-

Считается, что нормальная текучесть кадров составляет 5% в год. В 2010 году была довольно высокая текучесть кадров, что связано, прежде всего, с кризисными явлениями в экономике, негативно отразившимися в сельском хозяйстве. В 2011 г. и 2012 г. текучесть кадров была сравнительно низкой.

При большой текучести кадров руководству важно выявить причины ухода. Таким образом, с каждым из увольняющихся с предприятия по собственному желанию проводят заключительное интервью, в ходе которого выясняются причины увольнения. Проведенный анализ позволил выявить основные причины, повлиявшие на решение сотрудников об увольнении по собственному желанию. Это низкий уровень заработной платы, отсутствие профессионального роста, а также тяжелый график работы.

Таким образом, на предприятии сложился немолодой, но достаточно квалифицированный коллектив, мотивация деятельности которого происходит на основе различных систем оплаты труда. Потребности управленческих работников во власти и успехе реализуются, главным образом, в возможностях обучения, повышения квалификации и перемещениях по служебной лестнице. Процессу мотивации работников препятствует недостаточное участие персонала в управленческих решениях и отсутствие у сотрудников организации ощущения справедливости вознаграждения их работы.

3.2 Типы вознаграждения и их влияние на повышение производительности труда

Теории содержания мотивации описывают лежащие в основе мотивации людей потребности. В любой момент времени человек испытывает несколько основных потребностей, таких как потребность в еде, достижениях или денежном вознаграждении. Эти потребности трансформируются во внутреннее побуждение, под влиянием которого формируются определенные образцы поведения индивида, направленные на удовлетворение указанных нужд. Осознание менеджером потребностей подчиненных определяет то, насколько точно они могут построить систему вознаграждения труда и направить энергию работников на достижение целей организации.

По теории Маслоу потребности первых, т.е. низших уровней, требуют немедленного удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека в первую очередь, после чего начинают проявляться потребности более высоких уровней. В каждый момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня.

Удовлетворение потребностей низшего уровня происходит с помощью экономических стимулов. Важнейшим средством материального стимулирования и основным источником удовлетворения потребностей трудящихся является заработная плата.

На рассматриваемом предприятии выделяют две основные формы оплаты: сдельная и повременная. Каждая из форм оплаты имеет различные системы оплаты, под которыми понимается характер сочетания основной оплаты и переменной. Из форм сдельной оплаты труда в хозяйстве применяют прямую и косвенную. Повременная форма оплаты имеет следующие системы:

простая повременная и повременно-премиальная. В хозяйстве также применяется натуральная оплата труда.

Прямая сдельная заработная плата - величина определяется в зависимости от количества фактически произведенной продукции или затрат времени на ее изготовление. Оплата труда исчисляется с помощью сдельных расценок, нормы выработки и нормы времени.

Косвенная сдельная система применяется при оплате труда вспомогательных рабочих: шоферов, мастеров-наладчиков, ремонтных рабочих. Заработная плата начисляется за отработанное время, увеличивается на средний процент перевыполнения норм выработки.

Повременно-премиальная система заключается в том, что в заработную плату сверх тарифной оплаты за отработанное время включается премия. Данная система применяется при оплате труда руководителей, специалистов, служащих организации.

Помимо основной заработной платы важную роль в системе мотивации персонала играет система дополнительного стимулирования. Дополнительное вознаграждение позволяет обеспечить наибольшую индивидуализацию оплаты труда с учетом огромного числа факторов, в том числе зависящих непосредственно от компетентности и деятельности самого работника.

Система дополнительного вознаграждения включает в себя: программу повышения заработной платы, стимулирующие доплаты и надбавки, косвенные компенсации, единовременные вознаграждения; премиальную систему; социальный пакет - социальные выплаты и льготы.

Программа повышения заработной платы исходит из ежегодной оценки эффективности работы сотрудника, тем самым мотивируется все более полное раскрытие трудового потенциала работника, его талантов и способностей.

Доплаты носят временный характер и предоставляются за сверхурочные работы, за работу в выходные и праздничные дни и в ночное время, за совмещение профессий, за профессиональное мастерство.

Надбавки носят более постоянный характер, как правило, год, и устанавливается на основании приказа директора в твердой денежной сумме или в процентном отношении к месячному (должностному) окладу.

Косвенные компенсации прямо не связаны с произведенной работником продукцией или отработанным временем. Сюда относят доплаты с тяжелыми и вредными условиями труда, которые составляют 4-12% от тарифной ставки присвоенного разряда.

В качестве единовременного вознаграждения на предприятии применяются следующие его формы: годовое вознаграждение за выслугу лет, материальная помощь, денежная компенсация за неиспользованный отпуск. Наиболее частой формой является выплата вознаграждения по итогам деятельности всего коллектива за год. Размеры его дифференцируются в зависимости от стажа работы, занимаемой должности, условий труда и т.п.

Премирование является материальным мотиватором, построенном на миссии компании, ее долгосрочных и краткосрочных целях. Премиальная система стимулирует вклад сотрудника в коллективные результаты и достижения, в выполнение миссии организации и ее целей. Условия премирования учитывают особенности достижения каждого из показателей премирования и отображают требования к исполнителю по его достижению.

Таблица 10 - Условия премирования персонала

Показатель	Условия
Количество изготовляемой продукции	Отсутствие случаев несвоевременного выполнения работ
Качество продукции	Отсутствие возврата из-за несоблюдения требований к качеству продукции
Сокращение сроков ремонта	Отсутствие замечаний по качеству и срокам ремонта
Выработка на одного работника в месяц	Обеспечение неснижаемого запаса товаров по количеству и ассортименту

В зависимости от данных условий разрабатывается шкала премирования, которая устанавливает, в каком размере в зависимости от коммерческой рентабельности хозрасчетного подразделения, исчисленной по результатам с начала года начисляются премиальные выплаты.

Таблица 11 - Шкала премирования

Рентабельность	% премирования
Свыше 2%	5
Свыше 4%	6
Свыше 6%	8
Свыше 8%	10
Свыше 10%	12

Премии включаются в фонд заработной платы и в себестоимость продукции (работ, услуг). Сумма премии за выполнение производственных и финансовых показателей не должна превышать 30% фактически начисленного по сдельным расценкам месячным (должностным) окладом фонда оплаты труда структурного подразделения.

В кооперативе также действует процедура депремирования - уменьшение размера уже заработанной премии при нарушении трудовой, производственной и технологической дисциплины (от 5 до 100%).

Руководство предприятия стремится оказывать поддержку своим работникам путем предоставления различных льгот и привилегий, которые также являются элементами вознаграждения или компенсации, предоставляемые в дополнение к различным формам наличной оплаты. Они имеют для работников ценность, поддающуюся количественному выражению.

Льготы, предоставляемые кооперативом своим сотрудникам, имеют цель мотивировать персонал и увеличивать их ответственность перед организацией, предоставлять для актуальных или ощущаемых потребностей работников финансовую помощь и обеспечение доходов в дополнение к оплате. Также они предусмотрены для того, чтобы продемонстрировать, что предприятие заботится о потребностях работников: предоставить эффективные с точки зрения налогообложения возможности вознаграждения, которые снижают налоговые обязательства, сравниваемые с вознаграждениями, соотносимыми с эквивалентными наличными выплатами.

Предприятие полностью оплачивает питание работников в столовой, оказывает материальную помощь пенсионерам. Предусмотрена материальная помощь молодым работникам, вступившим в брак, а также при рождении ребенка.

Из льгот, повышающих индивидуальную личную безопасность в отношении случаев болезни, происшествий или сокращения штатов, на предприятии существуют следующие: оплата образования и повышения квалификации и др.

Личные потребности работников удовлетворяют такие льготы, как путевки в детские дошкольные учреждения и их частичная оплата, а также в санатории и дома отдыха.

3.3 Нематериальное стимулирование персонала.

Несмотря на большое значение заработной платы в разработке системы мотивации персонала, все же заблуждение думать, что заработная плата -единственный фактор мотивации персонала. В современных условиях оказывается совершенно недостаточным ориентировать стимулы к труду только на удовлетворение потребностей в питании, жилище, одежде. Эти потребности на достаточно высоком уровне их удовлетворения теряют для работника первоочередное значение, отходят как бы на второй план, становясь чем-то само собой разумеющимся. Существует еще немало факторов, влияющих на удовлетворенность работников и на уровень их профессиональной мотивации.

Очень важным мотивирующим фактором выступает социально-психологическая атмосфера в организации и возможность общения с коллегами. При этом важно, чтобы отсутствовали неформальные разговоры в течение слишком большого рабочего времени. Руководство хозяйства для удовлетворения потребности в общении предоставляет дополнительные 10-15 минутные разговоры два раза в день: до обеда и после него.

Мотивирующим фактором для работника выступает возможность получить и увидеть результат своего труда. И наоборот, если в случае длительного периода интенсивной работы и усилий человек не видит результатов своего труда, он испытывает острую неудовлетворенность.

Большое значение практически для всех людей имеет возможность чувствовать себя значимым нужным работником, то есть иметь уважение на работе.

Чрезвычайно важным фактором мотивации в кооперативе является возможность повышать свою профессиональную квалификацию полностью за счет организации.

Потребность в причастности удовлетворяют приглашения руководства на неформальные встречи, спортивные праздники, охоту или поездки. Такие мероприятия позволяют собрать вместе всех членов коллектива, совместить выполнение рабочих задач с отдыхом и празднованием торжественных событий. При этом существуют одинаковые условия для всех, независимо от должности (отдельные столы и меню для начальства могут внести раскол в коллектив).

В хозяйстве практикуется признание заслуг со стороны руководства в виде письменной благодарности. Заслуги отмечаются путем размещения фотографий на специальных стендах, получение Почетных грамот.

На предприятии получают небольшие подарки по случаю дня рождения, свадьбы, рождения ребенка, выхода на пенсию, а также в некоторые из общих праздников (Новый год, 23 февраля, 8 марта). Это производит сильное

впечатление на сотрудников, потому что демонстрируется внимательное отношение к ним не только как к хорошим работникам, но и как к личностям.

При принятии нового работника на предприятие организуются торжественные процедуры знакомства с сотрудниками.

На предприятии, был проведен опрос работников с целью выявления степени удовлетворенности моральным стимулированием. Результаты опросы представлены на рисунке 2.

42%

Вполне удовлетворены В основном удовлетворены

Не совсем удовлетворены Не удовлетворены

Рисунок 2 - Удовлетворенность работников моральным стимулированием, %

Наибольшая часть трудового коллектива предприятия (42%) в основном удовлетворена существующей системой морального стимулирования, что не может не сказаться положительно о результатах деятельности организации.

Анализ системы мотивации на предприятия выявил ряд существенных вопросов, которые не были затронуты менеджером при построении нематериальной мотивации.

Во-первых, в хозяйстве существует четкая установка «стен» на уровне горизонтальных связей, то есть несогласованность в работе подразделений. Для устранения этой проблемы необходимо провести анализ и изменение организационной структуры. Надо целенаправленно трудиться над созданием и последующим соблюдением четких и ясных правил работы на всех уровнях

предприятия. Очень важно показать сотрудникам их вклад в общее дело, держать их в курсе событий, причем как успехов, так и неудач. Делать это можно с помощью инструментов регулярного менеджмента (собраний и сквозной отчетности). Это один из мощнейших мотивирующих факторов который, быстро окажет влияние на результаты деятельности.

Во-вторых, у хозяйства существует проблема текучести кадров. Текучесть кадров - это отношение всех уволенных за отчетный период сотрудников. Текучесть кадров является основным показателем состояния морально-психологического климата в коллективе. От правильного подбора, расстановки и использования кадров во многом зависит взаимоотношения в коллективе. Целенаправленное рассредоточение общественного ^актива по отделам, производственным организациям способствует сплочению коллектива в его отношении к работе. Сплоченный коллектив отличается высокой стабильностью своего состава: в таких коллективах отсутствует текучесть кадров и нарушение трудовой дисциплины. Руководителю необходимо проявлять заботу и внимание к каждому сотруднику, создавать благоприятный морально-психологический климат в коллективе, обстановку взаимной требовательности, взыскательности и тогда можно создать стабильный коллектив организации.

В-третьих, в организации сотрудники не знают цели самой организации. Одним из важнейших признаков, характеризующий трудовой коллектив, является признак единства цели. Он означает, что перед трудовым коллективом стоит общественно полезная цель, разделяемая всеми членами коллектива.

Личные цели работников являются составной частью общей цели коллектива, соответственно достижение каждым работником поставленной перед ним цели является необходимым условием достижения общей цели.

В соответствии с этим постановка цели перед коллективом предполагает решение двух взаимосвязанных задач:

Определение общей цели коллектива
Постановку цели перед каждым из работников.

Использование любой дополнительной возможности способствует мотивации отдельных сотрудников и коллектива в целом. Руководитель выбирает для своей организации то, что подходит именно для нее с точки зрения ценностей, культуры, традиций, а также если эти методы укладываются в рамки бюджета.

Таким образом, можно сделать вывод, что на предприятии недостаточно развита система .мотивации труда, необходимо совершенствование стимулов персонала, для повышения эффективности производства.

4 Предложения по совершенствованию мотивации труда.

4.1 Совершенствование материального стимулирования работников,

повышение квалификации.

Проведя анализ на предприятии, можно сделать вывод, что самым
важным фактором в системе мотивации персонала является система оплаты
труда. Заработная плата, будучи основным источником доходов трудящихся,
является формой вознаграждения за труд и формой материального
стимулирования их труда.

За анализируемый период сумма начисленной заработной платы рабочим животноводческого цеха увеличилась по категориям работников на 22,33% и 10,87% соответственно. Однако, в хозяйстве нет четко разработанной системы доплаты за своевременно и качественно выполненные работы.

Для совершенствования этого источника стимулирования разработаем единую тарифную сетку (ЕТС) для ОАО имени Гагарина.

Минимальная заработная платы работников в настоящее время установлена в размере 5205 р., следовательно, тарифная ставка 1-го разряда будет равна этой величине.

ЕТС предприятия предусматривает выделение нескольких профессиональных групп по сложности труда:

1 -я группа - инженерно - технические работники

2-я группа - рабочие (трактористы - машинисты)

3-я группа - руководители нижнего и среднего звена, специалисты (бригадиры, экономист, заведующие МТМ, гаражом, машинным двором.)

4-я группа - руководители высшего звена (главный бухгалтер, экономист, главный агроном, главный инженер, директор).

Теперь проведем разработку тарифной сетки. Шести разрядная сетка позволяет мотивировать работников на постоянное повышение квалификации, так как разница между тарифными коэффициентами увеличивается по мере увеличения разрядов. Поэтому наиболее целесообразной является применение 6 - разрядной тарифной сетки с прогрессивным абсолютным и относительным возрастанием тарифных коэффициентов.

При отнесении конкретных работников 1-й группы к разряду оплаты труда будет учитываться специфика их работы. Для них предусмотрено 3 разряда. Для работников 2-й группы определяющим фактором будет служить их классность. Их заработная плата дифференцирована по 4 разрядам.

Таблица 12 - Дифференциация тарифных разрядов

Показатель

Тарифные разряды

1	2	3	4	5	6
Тарифные коэффициенты	1	1,3	1,6	1,85	2,1	2,3
Абсолютное возрастание тарифных коэффициентов	-	0,30	0,30	0,25	0,25	0,20
Относительное возрастание тарифных коэффициентов, %	-	30,00	23,08	15,63	13,51	9,52

Тарифный разряд работников 3-й и 4-й групп зависит от стажа, образования и занимаемой должности.

Разрабатывать единую тарифную сетку предприятия будем на основании тарифных коэффициентов и дифференциации работников (Таблица 13). Среднемесячная заработная плата рабочих в 2012 году составила 6803 р. Введение единой тарифной сетки приведет к увеличению оплаты труда данной категории работников от 6767 р. до 9629 р. в зависимости от разряда. Среднемесячная заработная плата специалистов предприятия в 2012 году составила 9305 р., для имеющих большой стаж работы, высшее образование, после введения тарифной сетки она увеличится измениться от 8328 р. до 10931р.

Таким образом, введение единой тарифной сетки предприятия позволит поднять заработную плату работникам. Это усилит мотивацию персонала, а, следовательно, позволит снизить текучесть кадров на предприятии.

Повышение заработной платы должна сохраниться до тех пор, пока она не станет адекватной по сравнению с заработной платой других отраслей.

Повышение среднего уровня заработной платы является основой увеличения производительности труда в среднем на 30 %.

Таблица 13 - Единая тарифная сетка ОАО имени Гагарина

Показатель

Тарифные разряды

1	2	3	4	5	6
Тарифные коэффициенты	1	1,3	1,6	1,85	2,1	2,3
Профессиональные группы
Первая профессиональная группа	5205	6767	8328	-	-	-
Вторая профессиональная группа	5205	6767	8328	9629	-	-
Третья профессиональная группа	5205	6767	8328	9629	10931	-
Четвертая профессиональная группа	5205	6767	8328	9629	10931	11972

Это все приведет к увеличению производства товарной продукции на 39874 тыс. р.( 30672 тыс. р. * 30 %). Следовательно, при уровне рентабельности 0,88% введение единой тарифной сетки, позволит увеличить прибыль предприятия на 350,0 тыс. р.(39874 тыс. р. *0,0088). Повышение оплаты труда работников, появление дополнительных стимулов у работников, снижение текучести кадров является социальным эффектом от предлагаемых мероприятий.

Системное премирование призвано стимулировать работников к улучшению качественных и количественных показателей работы, к более эффективному решению различных хозяйственных, управленческих и иных задач. Плохие работники не могут быть премированы ни в каком случае; никогда нельзя наказывать материально работников, которые допустили ошибки по вине руководства, даже в дни кризисов. Если работник выполняет работу на своем участке отлично, он должен быть поощрен;

Премия устанавливается всем штатным работникам и выплачивается из фонда заработной платы. Расчет премиального фонда производится централизованно по предприятию в целом. Премия начисляется и распределяется ежегодно по итогам работы за предшествующий год предприятия в целом и каждого структурного подразделения с учетом вклада каждого работника.

Премии начисляются за следующие показатели:

высокая трудовая дисциплина, сверхурочная работа;
перевыполнение квартального и месячного плана, оперативных заданий руководителя;
высокое качество труда;
бережное отношение к материальным ценностям;
экономия ресурсов;
работа без больничных листов.

Сдельщикам премия начисляется на сдельный заработок, повременщикам - на тариф (оклад) с учетом отработанного времени, а также на доплаты и надбавки тарифного характера в следующих размерах:

4-й профессиональной группе по ЕТС - 90%;
3-й профессиональной группе по ЕТС - 80%;
2-й профессиональной группе по ЕТС - 75%;
1-й профессиональной группе по ЕТС -50%

Для начисления премии устанавливаются показатели по каждому подразделению:

для рабочих специальностей (профессиональные группы № 1 и 2 по ЕТС) - 50% тарифа.
для руководителей, специалистов и служащих (профессиональные группы № 3 и 4 по ЕТС) - 40% тарифа.

Работникам, уволенным с предприятия по собственному желанию и не проработавшим полный год премия за данный период не выплачивается.

Работникам, вновь поступившим на работу и не отработавшим полный год, премия за отработанное время может быть начислена за фактически отработанное в этом году время.

Премия по подразделению не начисляется: -полностью при отсутствии учета показателей премирования; -при невыполнении одного или нескольких установленных показателей;

Работники, привлеченные к административной или уголовной ответственности, к мерам общественного воздействия за хулиганство, пьянство и хищение имущества, лишаются премии полностью за период, % котором поступило сообщение о них, а допустившие прогул без уважительной причины и появившиеся на рабочем месте в нетрезвом состоянии, а также в состоянии наркотического или токсического опьянения, лишаются премии полностью за период, в котором были совершены указанные нарушения или прогулы.

За отдельные упущения в работе премия работнику может быть снижена или не выплачена полностью на усмотрение руководства подразделения предприятия.

Таким образом, систему материального стимулирования нужно ориентировать не на квалификацию, полученную по диплому, а на уровень квалификации выполняемой работы или используемой при принятии решения.

Для высокопроизводительной работы и качественного труда необходимо наличие определённой совокупности знаний и навыков. Любое предприятие изначально располагает всеми возможностями для успешного хозяйственного функционирования, в частности, достаточными трудовыми и сырьевыми ресурсами. Однако, как показали исследования качественных характеристик персонала, проведённые в аналитической главе, образовательный уровень персонала организации требует повышения, в последние годы наблюдается неэффективное использование трудовых ресурсов, в частности, увеличение числа увольнений, не проведение аттестации кадров и отсутствие программ обучение, что отрицательно сказывается на работе всей организации.

Работа в этом направлении должна носить системный характер. Целесообразно реализовать следующие направления совершенствования данного аспекта работы организации:

- проведение профориентации в общеобразовательных школах;

- составление и предоставление в установленном порядке заявок на
рабочих и специалистов;

- учеба работников аппарата управления в высших и средних
специальных учебных заведениях, профессионально-технических училищах;

- организация различных курсов, семинаров, занятий по повышению
знаний (экономических, зооветеринарных, агрономических, технических и др.);

обучение в школах изучения передового опыта;
прохождение курсов повышения квалификации;
периодическая аттестация работников и специалистов предприятия;
проведение периодических конкурсов на звание лучшего по профессии. Для этого предлагаю проведение следующих мероприятий:

1. Обучение работников аппарата управления хозяйства (руководителей и
специалистов). Обучение должно быть направлено на формирование
компетенций, необходимых на той или иной должности. Выявление
недостающих навыков может происходить по результатам оценки качества
труда по вышеприведённой методике.

Обучение должно носить системный и регулярный характер. Так, обучение одного специалиста в Межотраслевом региональном центре повышения квалификации и переподготовке кадров (г. Курган) обойдётся хозяйству в 31900 р. (таблица 14).

2. Повышение квалификации рабочих может проходить без отрыва от
производства. На предприятии занятия в производственных коллективах могут
проводить главные специалисты, руководители структурных подразделений,
каждый в пределах своих функциональных полномочий и компетенции. Обучение в учебном классе - не единственный метод. Один из самых эффективных методов получения знаний - практический опыт. Поэтому к процессу обучения желательно подключить и высококвалифицированных рабочих.

Таблица 14 - Затраты на обучение одного работника аппарата управления в Межотраслевом региональном центре повышения квалификации и

переподготовке кадров, г. Курган

Показатель	2013 г.
Количество дней обучения, дн.	21
Всего затрат, р.	З1900
в т.ч. затраты на проезд	800
суточные	2100
затраты на проживание	10500
затраты на обучение	10000
затраты на оплату труда по месту работы	8500

Так, пройдя обучение на курсах повышения квалификации, главный агроном хозяйства получит новые знания, связанные с особенностью производства растениеводческой продукции. Он может проводить консультации по следующим вопросам: увеличение урожайности с.-х. культур, внесение органических и минеральных удобрений, правильное составление севооборотов и т.д.

Обучение работников тракторно-полеводческой бригады может происходить по следующим направлениям (таблица 15).

Обучение может производиться каждый день по 2 часа в течение 1 месяца, затраты на обучение будут равняться расходам на оплату труда работникам тракторно-полеводческой бригады за время обучения: 42 ч. * 15 чел. * 50 р. = 31500р.

Таблица 15 - План обучения работников тракторно-полеводческой бригады

№ п\п	Содержание (тема занятия)	Срок обучения, ч.
1	Современные технологий и требования к их освоению	8
2	Новые сорта, удобрения, средства защиты растений и т.д.	8
3	Вредители и болезни растений	8
4	Требования к качеству рабочих процессов	8
5	Мониторинг состояния почв и посевов	8
6	Экзамен	2
	Итого	42

Эффект от внедрения системы обучения будет выражаться в увеличение производительности и качества труда работников бригады. Так, увеличение производительности труда на каждый 1% приведёт к росту объёма произведённой продукции на 124 ц. или на 85 тыс. р.

4.2 Совершенствование морально-психологического стимулирования

Нематериальные стимулы, предоставляемые предприятием, могут на практике в некоторых случаях иметь более важное значение для увеличения ответственности сотрудников по отношению к предприятию, чем материальные. К самым важным нематериальным стимулам относят потребность личного признания и желания продолжать обучение и развитие, так как карьера имеет несколько стадий. В общем, люди предпочитают работать на работодателя, который заботится о них и преуспевает сам. Последний фактор важен с точки зрения финансового обеспечения систем оплаты.

Признание и благодарность, поддержка по ходу выполнения работы, имеют исключительно важное значение. Если работник чувствует усталость

или неуверенность, благодарность всегда придаст новые силы. Совершенствование содержания работы позволяет избежать ее рутинности, вызывает увлечение трудом, интерес к своим обязанностям.

Для управления трудом на основе мотивации необходимы следующие предпосылки: выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица (таблица 14).

Возможность развития и обучения улучшает квалификацию работников, что влечет за собой улучшение производительности труда. Это также способствует более полной самореализации и карьерному росту.

Улучшение условий на рабочем месте создает благоприятную обстановку для выполнения производственных функций, снижает утомляемость работников.

Присвоение различных званий, например «Лучшая доярка», работнику
повышает общественное признание и самооценку, уверенность в силах.

Делегирование ответственности, т.е. наделение ответственностью за достижение результатов труда. Ответственность может быть передана только вместе с определенным кругом обязанностей. Назначая ответственное лицо, его либо обязывают исполнять те или иные функции, либо наделяют правом контроля за их выполнением. Следовательно, делегирование ответственности всегда связано с передачей работнику определенных обязанностей, с установлением его полномочий и подотчетности.

По данным многих исследований, работники четко сознают свою ответственность за осуществление непосредственных обязанностей, тогда как ответственность за выполнение неосновных они принимают на себя в гораздо меньшей степени.

Таблица 16- Неденежные средства воздействия на мотивацию

работников

Средство воздействия на мотивацию	Основное содержание
Организация работ	Разнообразие навыков, требуемых для выполнения работы. Законченность выполняемых заданий. Значимость и ответственность работы. Предоставление самостоятельности работнику. Своевременное информирование о соответствии работы установленным требованиям.
Моральное стимулирование	Широкий набор нематериальных стимулов, используемых как непосредственным руководителем, так и администрацией предприятия (устная благодарность, почетная грамота, фото на Доске почета и др.)
Индивидуальный подход при выборе стимулов	Оценка руководителем доминирующих у данного работник потребностей и выбор таких методов воздействия, которые в наибольшей степени соответствуют особенностям его мотивации.
Постановка целей	Постановка перед работником четких целей и задач, которые должны быть решены за определенное время. Конкретность, привлекательность и реализуемость —ключевые требования к мотивирующим целям.
Оценка и контроль	Различные формы контроля за работой исполнителя, осуществляемые непосредственным руководителем, и оценка его рабочих результатов и рабочего поведения.
Информирование	Своевременность и полнота удовлетворения потребности работников в значимой для них информации.
Климат в рабочей группе (команде)	Ценности и приоритеты, реализуемые в практике взаимодействия руководителя и членов команды. Традиции и правила, определяющие рабочее поведение и взаимодействие членов организации.
Практика управления	Качество управления, соответствие стиля управления важнейшим ситуационным переменным (характеристики работников, задачи, временные ограничения и др.).
Меры дисциплинарного воздействия	Правильный выбор места (публично или в кабинете руководителя). Своевременность дисциплинарного воздействия. Соразмерность строгости наказания тяжести проступка. Разъяснение причин. Неличностный характер наказании.
Обращение к наиболее значимым для работника ценностям	Самоуважение. Финансовое благополучие. Ответственность перед командой (коллективом). Интересы компании (предприятия, организации). Карьерные перспективы. Интересы семьи и др.

Принятие работником ответственности не только за основные, но и за неосновные функции, свидетельствует о том, что он сознательно, добросовестно увеличивает диапазон своей ответственности, принимает на себя дополнительную ответственность, активнее участвует в планировании и организации собственного труда и трудового процесса в коллективе в целом.

Поощрять необходимо любые формы расширения диапазона ответственности, однако основой основ нормального функционирования всего хозяйственного механизма является, прежде всего, точное, неукоснительное исполнение каждым работником прямых обязанности.

Каждый элемент стимулирующего механизма (свидетельство, удостоверение, фотография на доске почета, запись в трудовое книжке) выполняет в его структуре определенную функцию. Например, занесение в трудовую книжку работника информации о поощрении как элемент механизма стимулирования выполняет функцию суммирования всех поощрений на протяжении трудовой биографии работника хозяйства.

Для продвижения сотрудника по служебной лестнице в предлагаемой системе необходимо дать оценку его деятельности, которая получается в процессе аттестации. На ее основе аттестационной комиссией будут делаться выводы о целесообразности, сроках, направлениях продвижения работника, либо о нецелесообразности последнего.

Проведение аттестации на предприятии будет осуществляться на основе аттестационных листов. При этом оценка работников по данным показателям будет производиться по пятибалльной шкале:

данные ниже требований;
в основном отвечает требованиям;
полностью отвечает требованиям;
данные выше требований;
данные значительно выше требований.

Показатели оценки рабочих и служащих приведем в таблице 17.

Формальным результатом оценки является либо присвоение квалификации, либо признание работника соответствующим или несоответствующим своей должности с определенным рекомендациями на будущее о его сохранении в ней, повышении, понижении, увольнении. Аттестацию на предприятии необходимо проводить регулярно, раз в год. Это обусловлено быстрыми изменениями требований к руководителям и специалистам в условиях современной НТР.

Проведение аттестации в ОАО имени Гагарина предлагается осуществлять в следующей последовательности:

1. Составляют списки работников, подлежащих аттестации (лица,
которые проработали в организации менее года, от аттестации освобождаются),
график ее проведения в подразделениях и составы соответствующих комиссий.

В состав аттестационной комиссии необходимо включить председателя, который является одним из заместителей руководителя организации, секретаря и рядовых членов - низовых руководителей и специалистов. Аттестационные комиссии создаются отдельно для рабочих и служащих.

К заседанию комиссий подготавливают следующие документы: аттестационный лист и отзыв (характеристика), где отражается производственная деятельность сотрудников, сведения об их квалификации, деловых качествах, отношении к выполнению служебных обязанностей, делаются выводы о соответствии или несоответствии должности, даются рекомендации о направлениях совершенствования работы, поощрениях и наказаниях. Отзыв на работников, которые проходили аттестацию подписывается непосредственным руководителем.

2. Далее комиссия рассматривает документы, заслушивает информацию о
работе и достижениях сотрудника и обсуждает их в присутствии его
руководителя. При этом особое внимание обращается на личный вклад
работника в достигнутые результаты, его дисциплинированность, успехи в
профессиональном росте, а если речь идет о руководителе - еще и организаторские способности. Путем голосования принимается итоговое решение.

Таблица 17 - Показатели оценки рабочих и служащих

Показатели оценки рабочих

Обобщенные	Частные
Качество работы	Аккуратность и тщательность в выполнении работы. Соответствие стандартам качества
Объем выполняемых работ	Выполнение нормы выработки. Проявление личной инициативы.
Отношение к работе	Способность работать с большой нагрузкой инапряжением
Соблюдение технологической дисциплины	Соблюдение правил эксплуатации оборудования
Соблюдение производственной дисциплины	Соблюдение техники безопасности, противопожарных правил.
Соблюдение трудовой дисциплины	Работа без опозданий, прогулов.
Показатели оценки служащих
Знания и опыт	Профессиональные знания. Опыт работы. Навыки решения типовых задач.
Качество работы	Аккуратность и тщательность в выполнении работы.
Отношение к работе	Способность работать с большой нагрузкой и напряжением
Мыслительные и оценочные способности	Способность анализировать проблемы и делать выводы
Организационные способности	Способность координировать ресурсы и время для достижения результатов.
Планирование	Продемонстрированная способность устанавливать цели, разрабатывать и внедрять планы действий и адаптировать их в соответствии с изменениями.
Персональные характеристики	Коммуникабельность. Корректность. Продемонстрированная способность руководить и мотивировать других различных уровней управления, сфер деятельности, специальности аттестуемых.

Сначала аттестуются рядовые работники и те, кто в предыдущий раз были аттестованы условно с испытательным сроком, а затем руководящий состав. Сами члены комиссий аттестуются там, где постоянно работают.

Комиссия может дать рекомендации о продвижении работников в должности, в повышении оклада, переводе в другое подразделение, освобождение от должности, направлении на переобучение. Данные решения

сообщаются аттестуемому сразу же после голосования и заносятся в аттестационный лист, подписываемый им и членами комиссий и в дальнейшем, подшиваемый в личное дело сотрудника, хранящееся в кадровой службе.

3. По итогам аттестации разрабатывается план мероприятий, и в соответствии с рекомендациями комиссии руководитель может осуществлять кадровые перестановки. Как уже говорилось, результаты оценки сотрудников напрямую связаны с их последующей карьерой в данной организации.

Лица, не прошедшие аттестацию, систематически нарушающие дисциплину или не «вписывающиеся» в организацию, подлежат увольнению независимо от заслуг.

Например, пусть в ОАО имени Гагарина на аттестации одного работника затрачивается в среднем 13 чел.-ч.

Среднесписочная численность работников в 2012 году составила 78 человек.

Следовательно, затраты времени экономиста на аттестацию персонала составят 1014 чел.-ч.

Оплата труда экономиста за 1 отработанный чел.-ч. составляет 51,43 р.

Общие затраты на аттестацию составляют 52150,02 р.

Внедрение системы аттестации работников приведет к увеличению производительности труда на 13 %. Это повлечет за собой увеличение производства товарной продукции на 3987,36 тыс. р. ( 30672 тыс. р. * 13 %).

При уровне рентабельности в 2012 году 0,88 %, введение системы аттестации работников увеличит прибыль предприятия на 35,09 тыс.р. (3987,36тыс. р. *0,0088).

Результаты предложенных мероприятий по мотивации оформим в таблицу 18.

Таблица 18 - Экономический и социальный эффект от внедрения

мероприятий в 2013 году

Мероприятия	Экономический эффект, тыс.р	Социальный эффект
Введение единой тарифной сетки и совершенствование морального стимулирования	Повышение производительности труда, увеличение прибыли предприятия на 350,0 тыс.р.	Повышение оплаты труда работников, снижение текучести кадров, появление дополнительных стимулов у работников
Внедрение системы аттестации работников	Увеличение прибыли на 35,09тыс. р.	Приобретение новых навыков, знаний, повышение квалификации, возможности карьерного роста
Внедрение системы обучения персонала	Увеличение производительности и качества труда работников Рост производительности труда в зерновом производстве на каждый 1% приведёт к росту объёма произведённой продукции на 124 ц или на 85 тыс. р.	Развитие персонала, получение новых профессиональных знаний, снижение текучести кадров, повышение заинтересованности в своём труде

Таким образом, внедрение предложенных мероприятий приведёт к увеличению прибыли хозяйства на 470,09 тыс.р.(350,0тыс.р.+35,09+85 тыс.р.).

ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ

Вопросы управления мотивацией были рассмотрены на примере ОАО имени Гагарина Варгашинского района Курганской области. В результате проведенного анализа можно сделать следующие выводы:

В собственности предприятия имеются основные средства общей
балансовой стоимостью 48545 тыс. р. Среднегодовая стоимость основных
средств увеличилась на 2,6%. Количество энергетических ресурсов
практически не изменилось (1,21%).
По сравнению с 2010 годом численность рабочих сократилась на 19 человек, это вызвано в основном выходом работников на пенсию.

3. Стоимость валовой продукции увеличилась на 18,6%.

4. В хозяйстве активно развивается как отрасль животноводства, так и растениеводства. На долю животноводства в общей стоимости товарной продукции приходится 60,9%, растениеводства - 39,0% (в среднем за три года). Удельный вес молока в структуре товарной продукции равен 34,9%. Доля реализации мяса крупного рогатого скота в общей структуре товарной продукции составляет 21,2%.

5 . В отчетном году прибыль сократилась более чем в половину и
составила 294 тыс.р. Рентабельность находится на очень низком уровне и
составила в 2012 году 0,88%).

6. Наибольший удельный вес в структуре персонала занимают работники со средним образованием - 52,56%) в 2012 году.

.Наибольшая часть коллектива предприятия на 2012 год сформировалась в возрасте от, 41 до 45 лет (28,21%), что характерно не только для анализируемого хозяйства, но и для всех сельскохозяйственных предприятий региона.

8. Наибольший удельный вес в структуре персонала по стажу работы в 2012 году имели работники, проработавшие в хозяйстве от 11 до 20 лет -28,33%.

9. Наибольшая часть трудового коллектива предприятия (42%) в основном удовлетворена существующей системой морального стимулирования, что не может не сказаться положительно о результатах деятельности организации.

В результате проведенного анализа можно предложить следующие пути совершенствования управления мотивацией персонала:

Введение единой тарифной сетки и совершенствование морального стимулирования позволит увеличить прибыль предприятия на 350,0 тыс.р. Так же позволит повысить оплату труда работников, снизить текучесть кадров, появление дополнительных стимулов у работников
Внедрение системы аттестации работников - позволит увеличить прибыль предприятия на 35,09 тыс.р. Социальный эффект - Приобретение новых навыков, знаний, повышение квалификации, возможности карьерного роста

3 Внедрение системы обучения персонала - позволит увеличить прибыль
на 85,0 тыс.р. Социальный эффект - развитие персонала, получение новых
профессиональных знаний, снижение текучести кадров, повышение
заинтересованности в своём труде.

Внедрение предложенных мероприятий приведёт к увеличению прибыли хозяйства на 370,09 тыс.р.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Богачёва Т.В. Система мотивации как совокупность материальных и нематериальных форм воздействия на персонал организации // Нормирование и оплата труда в промышленности. 2012. № 6. с. 55-61.
Зубарева Л.В., Роговец И.В. Сущность мотивации как элемента управления персоналом // Научные труды Вольного экономического общества России. 2012. Т. 157. с. 57-66.
Бурков В.Н., Коргин Н.А., Новиков Д.А. Введение в теорию управления организационными системами. М.: Либроком, 2009. -264 с
Варенов А.В., Исаев С.Д. Мотивация персонала: игра или работа. СПб.: Речь.-2009.-160с.
Вертакова Ю.В., Симоненко Е.С. Управление инновациями. Теория и практика. М.: Эксмо, 2008. - 432 с.
Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты, методики, практика. М.: Альпина Бизнес Букс. - 2007. - 149с
Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М.: МГУ, 2007.
Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2008.
Гупалов В.К. Управление рабочим временем на предприятии. - М.: Финансы и статистика, 2008.
Драккер П.Ф. Управление, нацеленное на результаты. - М.: ТШБ, 2008.
Жданкин Н. А. Мотивация персонала. Измерение и анализ М.: Финпресс - 2010. - 272 с.
Заработная плата / Под ред. А.В. Верховцева. - М.: Инфра-М, 2007
Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе/ Веснин В.Р. - М.:Юристь, 1998.-496 с.
Завьялова О.Г., Устюжанин Г.П. /География Курганской области. Курган.- Предприятие «Парус - М», 1993 -159 с.

Иванов СВ./ Дополнительные источники мотивации// Справочник по управлению персоналом. - 2011. №12. С. 16-25
Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб.: Питер, 2008
Индикаторы инновационной деятельности: 2009. Статистический сборник. М.: ГУ-ВШЭ, 2009. - 488 с.
Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация. М.: Инфра-М, 2009. - 301 с.
Ковалев В.И. Мотивы поведения и деятельности. - М.: Наука, 2006
Когдин А.А Мотивация и стумулирование трудовой деятельности в управлении персоналом // Основы экономики, управления и права. 2012. № 4. с. 80-83.
Мазаева Н. Качество трудовой жизни - важная составляющая менеджмента / Н. Мазаева // Проблемы теории и практики управления. - 2011. -№3.-СЛ15- 121.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: Новосибирск, 2009.
Микулич А.В. Экономические отношения и стимулирование труда в сельском хозяйстве: Монография / А.В. Микулич. - Мн: ГНУ "Институт аграрной экономики НАН Беларуси", 2005. - 551 с.
Мельникова М.Н. Мотивационный менеджмент. Учебное пособие. -Хабаровск: ДВГУПС, 2009.
Менеджмент: Учебник/ Под ред. Ф.М.Русинова и М.Л.Разу - М.: ФБК-ПРЕСС, 1998-504 с.
Попов С.Г. Социальный менеджмент. М.: Ось-89, 2009. - 160 с.
Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. М.: Вершина, 2006. - 224 с.
Сурин А.В., Молчанова О.П. Инновационный менеджмент. М.: Инфра-М, 2008.—с.
Трудовая активность: мотивация и стимулы. Межвузовский сборник научных трудов / Под ред. И.А.Добрынина. -Л.: АФЭИ, 1991. -126 с.

Успенская Е.А. /Стратегия эффективности мотивации// Справочник по управлению персоналом. - 2005. -№ 3 - с. 10-17
Цибирев А.А, Кабаков С.Г., Сафонов С.Н./ Управление персоналом: Методические рекомендации для практических занятий.- Курган: Издательство КГСХА, 2005.-26 с.
Яковлева Т.Г. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда. СПб.: Питер, 2009. - 240 с.

Анализ сложившейся системы мотивации труда на предприятии