Системы управления гостиницей
Министерство Образования и Науки Российской Федерации
ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ
ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
Саратовский государственный университет
имени Н.Г. Чернышевского
Кафедра Гостиничное дело
Системы управления гостиницей
Курсовая работа
Студента 3 курса группы ГО 1302
специальности 43.03.03. Гостиничное дело
факультета Туризм и гостеприимство
Петуховой Алёны
Научный руководитель
_____________________
Зав. кафедрой
_____________________
Москва 2015
год
Содержание.
С.
Введение…………………………………………………………………………….3
Раздел I Описание организационной структуры гостиничного
предприятия………………………………………………………………………...5
Раздел II Анализ основных типов организационной структуры
гостиничного предприятия и факторов, влияющих на выбор системы
и структуры управления…………………………………………………………..12
Заключение………………………………………………………………………….23
Список использованной литературы……………………………………………..24
Приложение…………………………………………………………………………25
Введение.
Гостиничный бизнес сегодня развит достаточно широко и повсеместно. Данными услугами, как показывают исследования ВЦИОМ, каждый человек в возрасте от 21 до 60 пользовался хотя бы раз в своей жизни. Для некоторых категорий населения (представители шоу-бизнеса, отдыхающие на курорте, автомобилисты, дальнобойщики, работники служб доставки и курьеры, «командировочники» и т.п.) пользуются данной услугой часто. И, конечно, каждый выбирает гостиницу или отель в зависимости от её расположения, ценовой политики и т.д.
Такие факторы напрямую зависят от типа управления гостиницей – ведь именно система управления персоналом гостиницы обеспечивает её востребованность на рынке услуг и качественное функционирование. Только грамотное управление таким предприятием (как и любым другим) позволит долго существовать на рынке услуг и достойно конкурировать с предприятиями аналогичного направления.
Именно поэтому многие руководители стараются тщательно подобрать ту или иную систему управления, даже нанимают для этого специалистов в этой сфере. Однако как показывает практика, выбор той или иной организационной структуры управления зависит от внешних факторов, которые требуют тщательного изучения.
Отсутствие широкой степени изученности в этой сфере приводит к необходимости дополнительного изучения данной темы, а также к проведению исследований в данной области.
Объектом данной курсовой работы выступает стандартное предприятие, оказывающее гостиничные услуги (отель, бизнес-отель, гостиница и т.д.).
Предметом исследования является система управления персоналом в гостиничном бизнесе.
Цель работы является обоснование зависимости организационной структуры гостиницы от её функционального назначения и географического расположения, а также специфики постояльцев.
В связи с поставленной целью необходимо чётко сформулировать задачи данного исследования:
- Рассмотреть основные уровни управления гостиницей
- Выявить типы организационной структуры, наиболее подходящие для предприятий в сфере гостиничных услуг
- Разобрать основные факторы, влияющие на выбор типа управления гостиниц и отелей
Теоретико – методологической базой курсовой работы являются структурно – функциональный, сформулированный Э.Дюркгеймом и развитый Р.Мертоном с элементами системного анализа, так как любая гостиница – это, в первую очередь, организация с определённой структурой. Также, в данную базу включены известные работы учёных, занимающихся исследованием организационных структур гостиниц и их системой управления.
Эмпирическую базу данной составляют результаты исследований и наблюдений в сфере гостиничного бизнеса (по России и г. Москва).
Раздел I Описание организационной структуры гостиничного предприятия
Любое предприятие, оказывающее гостиничные услуги, в идеале, должно соответствовать определенным правилам и требованиям в своей организационной структуре. Более того, система управления такого предприятия представляет собой совокупность неких звеньев выполняющих определенные функции и оставляющих между собой строгую последовательную совокупность или систему.
Организационная структура предприятия (ОСП) характеризуется совокупностью рабочих мест, управленческих должностей и Производственных подразделений, формами их взаимосвязей, Обеспечивающих достижение стратегических целей.
Организационная структура гостиницы зависит от ее назначения, места нахождения, специфики гостей, категории и других факторов. Она является отражением обязанностей, возложенных на каждого работника. Наиболее явные факторы рассмотрим во втором разделе данной работы.
Структура управления гостиницей, исходя из наблюдений и исследований в данной сфере, чаще всего встречается линейно-функциональная (но встречаются и другие типы управления). Во главе организации стоит генеральный директор. В его подчинении находятся несколько функциональных руководителей, возглавляющих отдельные службы.
Организационная структура управления гостиничной корпорации включает в свой состав следующие звенья:
администрацию;
управление развитием;
управление корпоративными финансами;
управление питанием;
управление гостиничными финансами и технологией;
управление персоналом; правовое управление;
управление маркетингом;
управление гостиничными номерами;
управление материально-техническим обеспечением1.
В некоторых случаях, например, в управление развитием корпорации могут входить вице-президент по развитию, директоры по управлению проектами, строительством, финансированию и управлению развитием, администратор по договорам и др. В правовое управление корпорации входят: старший вице-президент и генеральный юрисконсульт, его заместитель, директор правового управления.
Организационная структура гостиницы состоит из различного рода служб: административной, сервисных, функциональных и вспомогательных служб.
Каждая из служб выполняет свои функции. Административная служба осуществляет общее руководство. Функциональные (несервисные) службы входят в состав предприятий любых видов экономической деятельности и обеспечивают их работу в соответствии с законодательством Российской Федерации. Сервисные (основные и дополнительные) службы оказывают услуги. Вспомогательные службы обеспечивают процесс оказания услуг.
В административную службу при генеральном директоре входят его заместители по различным направлениям деятельности, секретарь-референт и другие лица.
К функциональным службам, как правило, относят службы безопасности, продаж и маркетинга, управления персоналом, финансовую, системных администраторов. К основным сервисным службам относят службы приема и размещения, номерного фонда, к дополнительным — службы питания, организации отдыха, бизнес-центр, спортивно-оздоровительный центр и др. Чем выше категория гостиницы, тем больше дополнительных служб в ее организационной структуре.
Вспомогательные службы обеспечивают процесс работы гостиницы, к ним относятся: главного инженера, административно-хозяйственная (снабжения и складирования), прачечная и др. Состав и структура основных, дополнительных и вспомогательных служб зависит от категории (класса) гостиницы, специализации предприятия2.
Сенин В. С. В своей работе описал разработанную ранее систему управления гостиницей. Такая система способствует повышению доходности гостиницы, расширению ассортимента услуг, совершенствованию качества обслуживания, оптимизации Использования всех ресурсов, эффективности взаимодействия всех подразделений3.
Система управления представляет собой совокупность подсистем, каждая из которых отвечает за управление определенным участком, а во взаимосвязи друг с другом — за работу всей системы. Руководству приходится иметь дело со сложной и разнообразной информацией, которую нельзя обработать и упорядочить, не имея в своем распоряжении специального алгоритма.
Работа операционной части системы управления (других подсистем) должна строиться на принципах управления потоковыми процессами, реализуемыми в рамках базовой логической подсистемы.
Операционная часть формируется на основе проекции функций управления на административную сетку, а также структуру узловых взаимодействий гостиницы. Она охватывает главные направления (блоки) работы по организации управления гостиничным предприятием: блок стратегического управления и блок управления факторами обслуживания, блок управления производством услуг.
Блок стратегического управления включает в себя подсистемы, стратегического развития и антикризисного управления. Стратегическое развитие гостиницы направлено на ее долгосрочное Эффективное функционирование в условиях конкуренции, включает формирование стратегий, обеспечивающих сохранение и разлитие конкурентных преимуществ в постоянно изменяющихся условиях внешней рыночной жизни и внутренней среды предприятия.
Блок управления факторами производства услуг включает в себя подсистему управления материально-технической базой гостиницы и подсистему внутрикорпоративного маркетинга (управления персоналом). Управление материально-технической базой гостиницы направлено на стабильное обеспечение предприятия материальными ресурсами, поддержание в технически исправном состоянии здания гостиницы и всех технических систем.
Такой блок как отдел управления производством услуг (обслуживанием) включает в себя подсистемы:
1) управления характеристиками новых и действующих гостиничных продуктов;
2) управления процедурами и технологиями продвижения услуг на рынок;
3) управления формированием предварительных заказов;
4) управления производственными мощностями гостиницы;
5) управления расчетными и учетными операциями;
6) управления процедурами предоставления услуг (подсистема качества);
7)управления формированием обратной связи по результатам обслуживания (подсистема мониторинга);
8) управления информационным обеспечением системы (управление информационными технологиями)4.
Каждая подсистема наделена своими полномочиями. Так, управление характеристиками новых и действующих гостиничных продуктов направлено на формирование ассортимента услуг, отвечающего спросу основного контингента потребителей, ценовой политики, тарифов, скидок.
Управление процедурами и технологиями продвижения услуг гостиницы на рынок включает такие маркетинговые мероприятия, как прямые продажи, стимулирование сбыта, рекламу, связи с общественностью.
Управление процедурами формирования предварительных заказов осуществляется через каналы и технологии бронирования.
Управление производственными мощностями включает финансовый, экономический анализы, проекты развития производства (создания нового продукта, строительства, технического перевооружения).
Управление расчетными и учетными операциями включает в себя бухгалтерский учет, экономические расчеты планирования материально-технического обеспечения, норм времени и норм выработки, расходов потребляемой воды, газа, электроэнергии, чистящих, моющих средств и т. п.
Управление процедурами предоставления услуг и формирования текущих заказов направлено на сохранение, поддержание качества продукта и культуры обслуживания.
Орган управления, отвечающий за формирование обратной связи по результатам обслуживания, предполагает создание систем мониторинга оказываемых услуг и совершенствования их качества5.
Стратегическое управление обусловливает создание оптимальных условий для развития гостиницы с учетом ее региональных особенностей и конкурентных преимуществ. В разработке стратегии развития гостиницы по обеспечению ее устойчивого управляемого роста принимают участие ее владельцы, руководители высшего звена, сотрудники служб управления развитием (стратегического управления) и маркетинга.
Они (представители высшего звена) в своей управленческой деятельности могут использовать следующий управленческий инструментарий:
управление собственностью;
управление проектами реструктуризации;
выход на международный рынок;
выбор стратегии маркетинга;
стратегии управления, обслуживания, создания и совершенствования системы качества;
формирование стратегии управления доходностью (планирование прибыли, снижение себестоимости, бюджетное регулирование);
управление инновационными стратегиями.
Должностной и численный состав служб управления развитием и маркетинга может быть различным.
Структура службы управления персоналом зависит от многих факторов и условий, в том числе от ситуации, сложившейся на рынке труда.
Функции службы управления персоналом состоят из следующих пунктов:
ведение первичной документации по учету труда и его оплаты;
анализ состава и использования трудовых ресурсов;
контроль и оценка деятельности персонала;
отбор и расстановка персонала на рабочих местах в соответствии со специализацией и уровнем квалификации персонала;
набор персонала;
создание системы мотивации и стимулирования персонала;
создание системы развития (повышения квалификации) персонала.
В соответствии с этими функциями структура службы управления персоналом может состоять из структурных единиц или отдельных менеджеров, которые выполняют работы по следующим направлениям:
1. формирование политики управления персоналом;
2. планирование трудовых ресурсов;
3. развитие и адаптация персонала;
4. управление деловой карьерой;
5. мотивация и стимулирование;
6. оценка результативности труда;
7. ведение кадровой документации (личных дел сотрудников, трудовых, медицинских книжек, оформление приема, увольнения сотрудников, поощрений и наказаний, ведение графиков отпусков, оформление больничных листов)6.
Как и для любой другой организации, для гостиниц существует «Унифицированные формы первичной учетной документации по учету труда и его оплаты», утвержденный постановлением Госкомитета РФ по статистике от 05.01.2004 г. № 1. К этим документам относят:
- по учету кадров — № Т-1 «Приказ (распоряжение) о приеме работника на работу», № Т-2 «Личная карточка работника», № Т-3 «Штатное расписание» и др.;
- по учету использования рабочего времени и расчетов с персоналом по оплате труда — № Т-12 «Табель учета использования рабочего времени и расчета заработной платы», № Т-53 «Платежная ведомость», № Т-54 «Лицевой счет», № Т-60 «Записка-расчет о предоставлении отпуска работнику» и др7.
Раздел II Анализ основных типов организационной структуры гостиничного предприятия и факторов, влияющих на выбор системы и структуры управления
В своём сборнике курса лекций «Теория управления» отечественный автор Н.В. Мамон описывает все существующие уровни управления и типы структур (см. Рис. 1).
Рис.1 Типы структур управления
Итак, любая структура, независимо от её деятельности, – это есть строение организации, состав ее подразделений, а также их взаимосвязи и их взаимоподчинение. Также, она является результатом горизонтального и вертикального разделения труда в организации и во многом определяется используемой в организации технологией управления (бумажная, информационная) а также стилем управления8.
В структуре любой организации выделяют
- Звенья управления – конкретные подразделения и/или должности, которым переданы полномочия на выполнение общих и конкретных функций управления (количество звеньев варьируется от 5 до 15)
- Уровни управления. Такие уровни существуют в любой структуре. Уровень управления – совокупность равнополномочных и равноответственных звеньев управления, которые могут входить как в одну функциональную область, так и в разные.
В любой организации выделяют 3 уровня управления, но реально их может быть больше или меньше. Так, для предприятий гостиничного бизнеса таких уровней, как правило, стандартное количество – три.
Три основных уровня управления.
1 уровень – высшее звено управления (первый руководитель, его первые заместители, в качестве которых выступают главные специалисты предприятия).
Основные задачи работников данного уровня – определение стратегии развития организации, а также решение вопросов, которые затрагивают всю организацию или большую ее часть.
Характерной особенностью их деятельности являются большие затраты времени на представительские мероприятия и деловые встречи различного характера. Также, количество персонала здесь минимальное (зависит от масштаба и размера гостиницы)
2 уровень – среднее звено управления (начальники структурных подразделений, отделов, цехов).
Основные задачи работников данного уровня заключаются в доведении информации до нижнего звена управления и исполнителей от верхнего уровня управления и обратно, координации усилий подчиненных им коллективов для реализации развития стратегии организации.
Характерной особенностью их деятельности является большое количество межличностных контактов с верхним и нижним уровнями управления. Т.е., данное звено – звено «посредников» между 1 и 3 звеном любого отеля или гостиницы. Наличие персонала такого звенья обязательно!
3 уровень – нижнее звено управления (руководители, в подчинении которых находятся непосредственные исполнители поставленных перед подразделением задач). На этом уровне количество персонала самое большое (в 2-3 раза больше, чем на 1 уровне).
Основными полномочиями работников низшего звена является распределение задач между исполнителями и контроль за качеством и своевременностью исполнения.
Характерной особенностью их деятельности является большое количество принимаемых оперативных, краткосрочных, ситуационных решений.
Отдельно стоит поговорить о такой уровне (звене), как персонал: работники предприятия, работающие по найму.
Существует несколько категории персонала:
1. Персонал аппарата управления
1.1. Руководители – работники, которые имеют право и обязаны принимать решения в рамках переданных им полномочий, и первую очередь по координации деятельности их подчиненных. В зависимости от полномочий, руководитель может быть отнесен к категории линейных (работают в производственной подсистеме или в операционной системе в сфере услуг) или функциональных руководителей (работают во всех остальных функциональных областях).
1.2. Специалисты – работники, которые разрабатывают варианты решений, которые утверждаются либо не утверждаются руководителем.
1.3. Служащие – работники, которые занимаются сбором, обработкой, хранением, передачей и т.п. информации.
- Рабочие – персонал, работающий в производственной подсистеме и занятый либо непосредственно изготовлением продукта (основные рабочие), либо обслуживанием производственного процесса (вспомогательные рабочие).
Как говорилось выше, на выбор того или иного вида устройства организации (типа управления) влияет внутренняя и внешняя среда. Внутренняя – это уровни и звенья, их взаимосвязи и взаимозависимости. Внешняя среда - это то, что окружает организацию. С позиций системного подхода внешняя среда рассматривается как сверхсложная система, в состав которой входят различные внешние ситуационные переменные – факторы внешней среды, изменения свойств которых влияют на организационную систему.
Автор данной концепции утверждает, что тип структуры зачастую определяется характером делегирования, типом полномочий. Рассмотрим эти типы полномочий на примере каждого типа управления, указанных на рисунке выше:
1. Характерной особенностью механистических структур является жесткость, что с одной стороны можно определить как достоинство, т.к. обеспечивает стабильность организации; с другой стороны, как недостаток – не позволяет организации быстро приспосабливаться к изменениям внешней среды.
1.1. Линейный тип представляет собой структуру, где у каждого человека один начальник.
1.2. Функциональный тип – основной недостаток у такого типа - множественность подчинения.
1.3. Линейно - функциональный тип
1.3.1 Традиционный – сочетает в себе как линейные, так и функциональные звенья, каждое из которых имеет одного руководителя.
1.4. Дивизиональные структуры. В рамках организации создаются особые подразделения, которым делегируются полномочия по широкому кругу вопросов, и, в первую очередь, полномочия по созданию и реализации продуктов (многомерные организации, центры прибыли). Т.к. подразделениям передается право на реализацию продукта/услуги, то они имеют возможность самостоятельно зарабатывать прибыль и распоряжаться ею. Как правило, часть прибыли передается головной компании, а остальное используется для развития подразделения (персонала). Такие подразделения в мировой практике получили название центров прибыли. При создании и управлении этими центрами, решения принимаются с ориентацией на:
- продукт;
- потребителя;
- территорию.
За головной компанией остаются вопросы, связанные со стратегией развития организации в целом, а также финансовая политика и политика в области персонала, высшего звена управления. Данная структура в определенной степени повышает возможности организации по адаптации организации к изменениям внешней среды.
2.Адаптивные структуры – позволяют быстро реагировать на изменением ситуации
2.1.Традиционные адаптивные структуры имеют характерной особенностью создание временных творческих коллективов при сохранении линейно - функциональной структуры управления. Задача таких коллективов – решение внеплановых задач, разработка и внедрение новых проектов. К ним относятся проектные и матричные.
2.2.1. Проектные структуры.
При их создании формируется временный творческий коллектив, в состав которого входят специалисты, которые могут быть штатными и внештатными. Возглавляет такой коллектив руководитель проекта, финансирование работы группы осуществляется по особой смете, работы выполняются во внерабочее время за дополнительное вознаграждение.
2.2.2. Матричная – в состав временного творческого коллектива (одного или нескольких) включаются только штатные работники организации. На время работы в группе они освобождаются от своих обычных обязанностей по занимаемой должности. За ними сохраняется заработная плата, на период работы в группе они подчинены руководителю проекта.
После выполнения поставленных задач, специалисты возвращаются к своим обязанностям9.
Стремление снизить затраты на производство услуги, в том числе и услуги по размещению, возможно, в первую очередь, за счет затрат административных, а также развитие информационных технологий, приводят к появлению сетевых и виртуальных структур. Общими для них является то, что они приводят к размыванию физических границ организаций (официальный сайт гостиницы и возможность самостоятельного бронирования места в отеле).
2.2.Сетевая структура – система каналов продвижения товаров или услуг, в том числе через механизм франчайзинга (плюс – реклама в СМИ).
- Виртуальные структуры – отдельные функции выполняются за границами предприятия, при этом с исполнителями заключаются временные или постоянные соглашения.
2.3.1.Виртуальные структуры с удаленными рабочими местами
2.3.2. Контрактные струкутры –основаны на использовании временных контрактных соглашений на всех этапах разработки, производства и реализации, продукта.10
Замечено, что среди типов организационных структур заведений гостиничного бизнеса наибольшее распространение получили такие типы организационных структур управления, как:
- линейная;
- функциональная;
- линейно-функциональная;
Самый простой и традиционный тип - линейный тип организационной структуры управления в гостинице - отражает линейные формы связи между звеньями управления; весь комплекс функций управления и выработки управленческих решений сосредотачивается в линейного менеджера. Линейный менеджер полную ответственность за функционирование всего отеля (небольшого по размерам) или его структурных подразделений (большого по размерам).
Каждый подчиненный подразделения непосредственно подчиняется только одному руководителю, через которого, в свою очередь, поступают все управленческие решения. Вышестоящий орган или представитель другого звена (руководитель) не имеет права отдавать распоряжения обслуживающему персоналу, минуя их непосредственного руководителя - т.е. реализуется принцип единоначальства.
Кроме того, в такой системе отдельные специалисты помогают линейному руководителю получить и анализировать информацию, производить управленческие решения, но сами указаний и инструкций этой управляемому объекту не дают.
Линейной структуре управления свойственна простота, четкость, согласованность действий на каждом уровне управления, оперативность, одновременно меньшая гибкость в адаптации к меняющимся на рынке спросу на гостиничные услуги. Однако, имеются свои недостатки (см. Приложение 1,Таблица№1).
Каждый руководитель подразделения имеет широкие круг и полноту власти, однако, он имеет лишь незначительные возможности решения проблем, основанные на глубоких специализированных знаниях.
Как известно, на практике линейная организационная структура используется, прежде всего, в малых по размерам заведениях размещения, предоставляющие основные и незначительный объем дополнительных услуг (однородный продукт) при отсутствии широких связей в коопераций.
Суть следующего типа управления - функциональной структуры - заключается в выполнении отдельных функций специализированными органами управления и отдельными специалистами, которые обладают значительными управленческими полномочиями.
В организации управления гостиницами функционального типа чаще всего специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, приема и размещения, финансов, коммерческий и др.
Таким образом, общая задача управления гостиницей, начиная от среднего уровня, делится по функциональному критерию, отсюда и происходит название - функциональная структура управления. У данной структуры управления имеются как достоинства, так и недостатки (см. Приложение 1, Таблица №2).
При функциональной структуре управления функции управленческих менеджеров, которые должны иметь специальную подготовку и выполнять функции управления, возникает штат специалистов с высокой компетенцией в определенной сфере гостиницы, отвечающий за конкретное направление управления.
Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности гостиничного предприятия. Эта модель управления используется в условиях быстрого увеличения объемов производства и его осложнения, появления новых видов услуг и обслуживания в гостиничных комплексах.
Другая, наиболее популярная и удобная модель систему управления - линейно-функциональная (комбинированная или штабная).Такая структура управления гостиницей создается из специализированных звеньев (смен, бригад) при каждом линейном руководителе.
Данная модель помогает руководителям отеля изучать и принимать решения по проблемам, которые возникают, концентрировать внимание на а текущей деятельности. Как известно, этот тип управления самый эффективный, но ресурсозатратный.
Комбинированный тип управления устраняет недостатки линейного и функционального типов структур управления. Более того, в этой структуре управления функциональные звенья лишены права непосредственного влияния на исполнителей, они готовят решения для линейного руководителя, который оказывает прямое административное влияние на исполнителей. Предполагается, что на первом (линейном уровне) руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (отделов, групп).
Роль функциональных органов зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления гостиницей. При линейно-функциональной структуре управления имеет преимущества линейная организация, далее с повышением уровня управления возрастает роль функционального управления Если в рамках управления небольших структурных звеньев его роль незначительна, однако в масштабе управления предприятием роль функциональных органов значительная.
Функциональные службы здесь обеспечивают весь объем технической подготовки производства, готовят варианты решения задач, связанных с руководством процессом производства, ограничивают таким образом линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов и т.п.
Комбинированные структуры обеспечивают такое разделение труда, при котором линейные звенья управления должны принимать решения и контролировать, а функциональные - консультировать, информировать, организовывать (см. Приложение №1, Таблица№3).11
Далее, рассмотрим основные факторы, влияющие на выбор той или иной структуры организации управления гостиничным предприятием. Наиболее значимыми являются следующие:
- размер и степень разнообразия деятельности, присущие заведению, оказывающему услуги по размещению;
- географическое размещение гостиницы;
- технология, используемая в данном предприятии;
- отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников гостиницы;
- динамизм внешней среды (движение населения в том или ином городе, области, где расположена гостиница);
- стратегия, используемая гостиницей
(см. Приложение 1, рис.1).
Организационная структура любого типа должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем это необходимо. Это просто будет невостребованно и неокупаемо. Если данная гостиница небольшая по размеру (рассчитана, скажем, не более, чем на 30 человек), то применяется элементарная линейная структура12.
Если же количество сотрудников увеличивается (от 50 до 100) или возникают отдельные специализированные виды деятельности, то начинает применяться функциональная структура.
Географическое размещение организации влияет в двух случаях:
1)в случае, если данная гостиница представлена целой сетью, и регионы, где размещены отели данной и той же организации, достаточно изолированы, выбор систему управления приводит к делегированию региональным подразделениям определенных прав в принятии решений, и, соответственно, к появлению организационных подразделений
2)если эта гостиница находится вблизи дороги или курортного отдыха, то при даже небольшом штате лучше использовать комбинированный тип управления.
Технологии и её разновидности также могут быть детерминантом выбора одной из систем управления. Влияние технологии проявляется в следующем. Во-первых, любая организационная структура привязана к той технологии, которая используется в организации. Во-вторых, организационная структура отеля должна быть построена таким образом, чтобы она позволяла проводить технологическое обновление (например, система бронирования по интернету или телефону). Реализация технологий возможна при любом виде системы организации, но на практике становится ясно, что лучше всего эти процессы протекают при линейно-функциональной структуре.
Организационная структура заведения по размещению населения в значительной мере зависит от того, как в ее выбору относится руководство, какой тип структуры оно предпочитает. Часто руководство органов власти склонно к выбору традиционной структуры, так как она более ясна и привычна. Однако приоритет все же остаётся годами за линейно-функциональным типом.
Динамизм внешней среды является очень важным фактором, определяющим выбор организационной структуры. Сюда включены и динамика инфоструктуры, и мобильность потенциального потребителя (людей, которые могут воспользоваться услугами отеля). Если внешняя среда стабильна (например, количество приезжающих в тот или иной крупный город за год не меняется или даже увеличивается) то гостиница может с успехом применять механистические организационные структуры, обладающие малой гибкостью. В том же случае, если внешняя среда очень динамична, структура любого отеля должна быть органичной, гибкой, способной быстро реагировать на внешние изменения.
Стратегия и её тип, её сложность и закономерность оказывают заметное влияние на выбор организационной структуры. Обязательно установить то, насколько существующая структура соответствует стратегии, а потом, при необходимости, провести изменения.
Таким образом, следует вывод, что существует множество факторов, влияющих на выбор организационной структуры, которые необходимо учитывать для построения эффективного механизма управления гостиницей. Для некоторых отелей решающим фактором будет како й-то один (например, для отелей г. Сочи – географический), а для других – сразу несколько (например, для гостинице в центре Москвы будет имеет значение и география, и структура и размер отеля, и ценовая политика, и динамика населения в районе размещения отеля).
В заключение данного раздела следует отметить, что при разработке и принятии управленческого решения по проектированию организационной структуры гостиницы выделяют несколько основных этапов, критериями выбора структуры могут являться различные факторы.
Заключение.
В данной работе были рассмотрены общие положения организационной структуры предприятия гостиничного бизнеса: уровни, подсистемы и выполняемые функции каждого уровня и подсистемы. Среди основных типов управления были рассмотрены: линейная, функциональная и комбинированная (линейно-функциональная). Также, данные виду систем управления были рассмотрены с позиции их достоинств и недостатков. Анализ преимуществ и слабых сторон каждой из систем управления показал, что наиболее эффективная и выгодная является комбинированная система управления.
Далее, были рассмотрены основные факторы, влияющие на тип той или иной организационной структуры:
- размер и степень разнообразия деятельности, присущие заведению, оказывающему услуги по размещению;
- географическое размещение гостиницы;
- технология, используемая в данном предприятии;
- отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников гостиницы;
- динамизм внешней среды (движение населения в том или ином городе, области, где расположена гостиница);
- стратегия, используемая гостиницей
Таким образом, существует множество факторов, влияющих на выбор организационной структуры, которые необходимо учитывать для построения эффективного механизма управления гостиницей.
В заключение следует отметить, что при разработке и принятии управленческого решения по проектированию организационной структуры гостиницы выделяют несколько основных этапов, критериями выбора структуры могут являться различные факторы.
Список использованной литераторы.
- Арбузова Н. Ю. Организация обслуживания в гостиницах и туристских комплексах / Н.Ю.Арбузова. Нижний Новгород: Штрих, 2001.
- Биржаков М.Б. Введение в туризм / М. Б. Биржаков. — СПб.: Герда, 2004.
- Зверев В. С. Инвестиционное развитие гостиничных предприятий: интрапренерство и виды государственной поддержки / В.С.Зверев, Т.П.Ломакина. Волгоград: Изд-во ВолГУ, 2004.
- Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма / Н.И. Кабушкин, Г. А. Бонда-ренко. М.: Новое знание, 2002.
- Каморджанова К А. Бухгалтерский учет в гостиничном бизнесе / Н. А. Ка-морджанова, Д. Р.Каморджанов, Т. М.Коноплянник. СПб.: Питер, 2004.
- Квалификационные требования, характеристики должностей, нормативы труда работников гостиничного хозяйства и общественного питания: [практич. пособие] / сост. С.С.Скобкин. М.: Экономист, 2004.
- Мальская М.П. Гостиничный бизнес. М., 2009. С.32
- Мамон Н.В. Теория управления. Краткий курс лекций. Кострома. Издание КГТУ. 2015. С. 44
- Морозов М.А. Информационные технологии в социально-культурном сервисе и туризме / М.А.Морозов, Н.С.Морозова. М.: Издательский центр «Академия», 2004.
- Смирнов Э.А. Теория организации PDF. Учебное пособие. М.: Инфа-М, 2008.
- Учебное пособие. Организация производства и управление предприятиями общественного питания. М.: , 1980.
- Сенин В. С. Гостиничный бизнес: классификация гостиниц и других размещений / В.С.Сенин, А.В.Денисенко. М.: Финансы и статистика, 2006.
- Усов В. В. Организация обслуживания в ресторанах / В.В.Усов. М.: Высшая школа, 1990.
Приложение 1
Таблица 1
Преимущества и недостатки линейной организационной структуры управления
|
Преимущества
|
Недостатки
|
|
1.Четкие и простые связи между подразделениями (один канал связи);
2.Единство и четкость распоряжений;
3.Четкая ответственность руководителя за результаты деятельности возглавляемого подразделения;
4.Оперативность в принятии решений;
5.Получение исполнителями связанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами
|
1 Высокие требования к руководителю, который должен иметь разносторонние знания и опыт из всех функций управления и сфер деятельности, что одновременно ограничивает возможности руководителя эффективно управлять организацией;
2.Перегрузка информацией, большой поток документации, множество контактов с подчиненными, высшими и смежными организациями;
3.Отсутствие специалистов по отдельным функциям управления и планирования;
4Несоответствие с растущими требованиями современного производства
|
Таблица 2
Преимущества и недостатки функциональной организационной структуры управления
|
Преимущества
|
Недостатки
|
|
1.Высокие компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;
2.Расширение возможностей линейных руководителей в вопросах стратегического управления производством путем передачи ряда функций специализированным звеньям;
3.Создает возможность централизованного контроля стратегических результатов;
4.Соответствие структуры к стратегии;
5.Повышает эффективность управления там, где задачи являются повседневными и повторяемыми;
6.скоростей реагирует на потребности практики создания новых функциональных служб
|
1.Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
2.Отсутствие взаимопонимания и единства действий между работниками функциональных служб различных производственных отделений фирмы;
3.Уменьшение уровня ответственности исполнителей за работу через двойное подчинение;
4.Нарушение принципа единоначалия;
5.Возникновение проблем функциональной координации, возможность межфункциональные соперничества, конфликтов;
6.Формирование узкой точки зрения менеджмента и выработки мелких, частичных решений;
7.Перенос ответственности за прибыль на высшие уровни управления;
8.Случаи нерационального определения приоритетов организации функциональными специалистами;
9.Функциональная близорукость часто срабатывает против действенного предпринимательства, приспособления к изменениям
|
Таблица 3
Преимущества и недостатки линейно-функциональной организационной структуры управления
|
Преимущества
|
Недостатки
|
|
1.Высвобождение главного линейного руководителя от детального изучения производственных задач и проблем;
2.Профессиональное обработки, исследования и анализ управленческих решений в гостинице благодаря использованию опыта высококвалифицированных специалистов;
3.Возможность привлечения для изучения и совершенствования технологического процесса услуг экспертов, консультантов, ученых, специалистов-практиков
|
1.Тенденции к чрезмерной централизации принятия управленческих решений;
2.Отсутствие тесной взаимосвязи и взаимодействия на горизонтальном уровне между структурными подразделениями гостиницы;
3.Осложненная реализация технологических новшеств без привлечения руководителей высшего звена
|
Рисунок 1
Факторы, влияющие на организационную структуру предприятия
1 Арбузова Н. Ю. Организация обслуживания в гостиницах и туристских комплексах / Н.Ю.Арбузова. Нижний Новгород: Штрих, 2001. С. 72
2 Арбузова Н. Ю. Организация обслуживания в гостиницах и туристских комплексах / Н.Ю.Арбузова. Нижний Новгород: Штрих, 2001. С. 77
3 Сенин В. С. Гостиничный бизнес: классификация гостиниц и других размещений / В.С.Сенин, А.В.Денисенко. — М.: Финансы и статистика, 2006. С.59
4 Зверев В. С. Инвестиционное развитие гостиничных предприятий: интрапренерство и виды государственной поддержки / В.С.Зверев, Т.П.Ломакина. Волгоград: Изд-во ВолГУ, 2004.С.44
5 Зверев В. С. Инвестиционное развитие гостиничных предприятий: интрапренерство и виды государственной поддержки / В.С.Зверев, Т.П.Ломакина. Волгоград: Изд-во ВолГУ, 2004.С45,46
6 Каморджанова К А. Бухгалтерский учет в гостиничном бизнесе / Н. А. Ка-морджанова, Д. Р.Каморджанов, Т. М.Коноплянник. СПб.: Питер, 2004. С. 33
7 Квалификационные требования, характеристики должностей, нормативы труда работников гостиничного хозяйства и общественного питания: [практич. пособие] / сост. С.С.Скобкин. М.: Экономист, 2004.С. 44
8 Смирнов Э.А. Теория организации PDF. Учебное пособие. М.: Инфа-М, 2008. С. 12
9 Мамон Н.В. Теория управления. Краткий курс лекций. Кострома. Издание КГТУ. 2015. С. 39
10 Мамон Н.В. Теория управления. Краткий курс лекций. Кострома. Издание КГТУ. 2015. С. 44
11 Мальская М.П. Гостиничный бизнес. М., 2009. С.32
12 Усов В. В. Организация обслуживания в ресторанах / В.В.Усов. М.: Высшая школа, 1990.С.57
Системы управления гостиницей