Поняття та характеристика мікрологістичних систем

Лекція 8. Поняття та характеристика мікрологістичних систем.

Мікрологістичні системи MRP, MRP-1, MRP-2, DRP, ERP, ОPT, JIT, КАНБАН, Lean Production.

Однією із найпопулярніших у світі логістичних концепцій, на основі якої розроблена й функціонує велика кількість мікрологістичних систем, є концепція “планування потреб/ресурсів” (requirement/resource planning, RP). Концепція RP використовується у логістичних системах “виштовхувального” (Push) типу.

Базовими мікрологістичними системами, що ґрунтуються на концепції “планування потреб/ресурсів”, у виробництві й постачанні є:

системи “планування потреби у матеріалах/виробничого планування потреби у ресурсах” (material/manufacturing requirements/resource planning, MRP I / MRP II);

у дистрибуції (розподілі) – системи “планування розподілу продукції/ресурсів (distribution requirements/resource planning, DRP I / DRP II).

Практичне застосування системи MRP – у організації виробничо-технологічних процесів разом із закупівлями матеріальних ресурсів.

Мікрологістична система MRP-1.

На початку 60-х років, в зв’язку із зростанням популярності обчислювальних систем, виникла ідея використати їх можливості для планування діяльності підприємства, в тому числі для планування виробничих процесів. Необхідність планування зумовлена тим, що основна маса затримок в процесі виробництва була пов’язана із запізненням надходження окремих комплектуючих, внаслідок чого, як правило, паралельно із зменшенням ефективності виробництва, на складах виникав надлишок матеріалів, що поступили раніше наміченого терміну. Крім того, внаслідок порушення балансу постачання комплектуючих, виникали додаткові ускладнення з обліком і відстеженням їх стану в процесі виробництва, тобто фактично неможливо було визначити, наприклад, до якої партії належить даний складовий елемент у вже зібраному готовому продукті.

З метою запобігання подібним проблемам була розроблена методологія планування потреби в матеріалах MRP (Material Requirements Planning). Реалізація системи, працюючої по цій методології, являла собою комп’ютерну систему, що дозволяла оптимально регулювати постачання комплектуючих у виробничий процес, контролюючи запаси на складі і саму технологію виробництва. Головною задачею MRP було забезпечення гарантії наявності необхідної кількості необхідних матеріалів-комплектуючих в будь-який момент часу в рамках терміну планування, нарівні з можливим зменшенням постійних запасів, а отже розвантаженням складу. Перш ніж описувати саму структуру MRP, потрібно ввести короткий перелік основних її понять:

Матеріалами будемо називати всю сировину і окремі комплектуючі, що входять до складу кінцевого продукту. Надалі ми не будемо робити відмінностей між поняттями «матеріал» і «комплектуюча».
MRP-система, MRP-програма — це комп’ютерна система яка працює по алгоритму, регламентованому MRP — методологією. Як і будь-яка інша комп’ютерна програма, вона обробляє файли даних (вхідні елементи) і формує на їх основі файли -результати.
Статус матеріалу є основним покажчиком на поточний стан матеріалу. Кожний окремий матеріал, в кожний момент часу, має статус в рамках MRP-системи, який визначає, чи є даний матеріал в наявності на складі, чи зарезервований він для інших цілей, чи присутній в поточних замовленнях, або замовлення на нього тільки планується. Таким чином, статус матеріалу однозначно описує міру готовності кожного матеріалу бути запущеним у виробничий процес.
Страховий запас матеріалу необхідний для підтримки процесу виробництва у разі виникнення непередбачених і таких, що не можуть бути усуненими, затримок в його постачанні. По суті, в ідеальному випадку, якщо механізм постачання вважати бездоганним, MRP-методологія не постулювала обов’язкову наявність страхового запасу, і його об’єми встановлювались різними для кожного конкретного випадку, в залежності від ситуації, що склалася з надходженням матеріалів.
Потреба в матеріалі в комп’ютерній MRP-системі являє собою певну кількісну одиницю необхідності в замовленні даного матеріалу в деякий момент часу протягом періоду планування. Розрізнюють поняття повної потреби в матеріалі, яка відображає ту кількість, яку необхідно пустити у виробництво, і чистої потреби, при обчисленні якої враховується наявність всіх страхових і зарезервованих запасів даного матеріалу. Замовлення в системі автоматично створюється по виникненню відмінної від нуля чистої потреби.

Процес планування включає в себе функції автоматичного створення проектів замовлень на закупівлю і/або внутрішнє виробництво необхідних матеріалів-комплектучих. Іншими словами система MRP оптимізує час постачання комплектуючих, тим самим зменшуючи витрати на виробництво і підвищуючи його ефективність.

Основними перевагами використання подібної системи у виробництві було:

Гарантія наявності необхідних комплектуючих і зменшення часових затримок в їх доставці, і, отже, збільшення випуску готових виробів без збільшення числа робочих місць і навантажень на виробниче обладнання;
Зменшення виробничого браку в процесі збирання готової продукції що виникав в зв’язку з використанням неправильних комплектуючих.
Упорядкування виробництва, в зв’язку з контролем статусу кожного матеріалу, що дозволяє однозначно відстежувати весь його конвейєрний, шлях, починаючи від створення замовлення на даний матеріал, до його положення у вже зібраному готовому виробі. Також завдяки цьому досягається повна достовірність і ефективність виробничого обліку.

Всі ці переваги фактично витікають з самої концепції MRP, що базується на тому принципі, що всі матеріали-комплектуючі, складові частини і блоки готового виробу повинні поступати у виробництво одночасно, в запланований час, щоб забезпечити створення кінцевого продукту без додаткових затримок. MRP-система прискорювала доставку тих матеріалів, які в даний момент потрібні насамперед і затримує передчасні надходження, таким чином, що комплектуючі, які являють собою повний список складових кінцевого продукту, поступають у виробництво одночасно. Це необхідно було для того, щоб уникнути ситуації, коли затримується постачання одного з матеріалів, і виробництво вимушено припинитися навіть при наявності всіх інших комплектуючих кінцевого продукту. Основна мета MRP-системи – формувати, контролювати і при необхідності змінювати дати необхідного надходження замовлень таким чином, щоб всі матеріали, необхідні для виробництва, поступали одночасно.

Формування вхідної інформації для MRP-програми і результати її роботи. На практиці MRP-система являє собою комп’ютерну програму, логіка роботи якої спрощено може бути представлена таким чином (рис.1).

Рис.1. Вхідні елементи і результати роботи MRP-системи

На приведеній вище схемі відображені основні інформаційні елементи MRP-системи. Розглянемо детальніше елементи MRP-системи:

1) Опис стану матеріалів (Inventory Status File) є основним вхідним елементом MRP-програми. У ньому повинна бути відображена максимально повна інформація про стан матеріалів-комплектуючих, необхідних для виробництва кінцевого продукту. У цьому елементі повинен бути вказаний статус кожного матеріалу, що визначає, чи є він на руках, на складі, в поточних замовленнях або його замовлення тільки планується, а також опис, його запасів, розташування, ціни, можливих затримок постачання, реквізитів постачальників. Інформація по всіх вищеперелічених позиціях повинна бути закладена окремо по кожному матеріалу, що бере участь у виробничому процесі.

2) Програма виробництва (Master Production Schedule) являє собою оптимізований графік розподілу часу для виробництва необхідної партії готової продукції за період, для якого здійснюється планування або діапазон періодів. Спочатку створюється пробна програма виробництва, що згодом додатково тестується на можливість виконання прогоном через CRP-систему (Capacity Requirements Planning), яка визначає чи досить виробничих потужностей для її здійснення. Якщо така виробнича програма визнана здійснимою, то вона автоматично формується в основну і стає вхідним елементом MRP-системи. Це необхідно тому, що рамки вимог до виробничих ресурсів є прозорими для MRP-системи, яка формує на основі виробничої програми графік виникнення потреб в матеріалах. Однак, у разі недоступності ряду матеріалів, або неможливості виконати план замовлень, необхідний для підтримки реалізації з точки зору CPR виробничої програми, MRP-система в свою чергу вказує про необхідність внести в неї коректування.

3) Перелік складових кінцевого продукту (Bills of Material File) — це список матеріалів і їх кількість, необхідна для виробництва кінцевого продукту. Таким чином, кожний кінцевий продукт має свій перелік складових. Крім того, тут міститься опис структури кінцевого продукту, тобто він містить в собі повну інформацію щодо технології його складання. Надзвичайно важливо підтримувати точність всіх записів в цьому елементі і відповідно коректувати їх всякий раз при внесенні змін в структуру і/або технологію виробництва кінцевого продукту.

Нагадаємо, що кожний з вищезгаданих вхідних елементів являв собою комп’ютерний файл даних, що використовується MRP-програмою. У даний момент MRP-системи реалізовані на самих різноманітних апаратних платформах і включені як модулі в більшість фінансово-економічних систем. Ми не будемо зупинятися на технічному аспекті питання і перейдемо до опису логічних кроків роботи MRP-програми. Цикл її роботи складається з наступних основних етапів:

1) Передусім MRP-система, аналізуючи прийняту програму виробництва, визначає оптимальний графік виробництва на плановий період, що планується.

2) Далі, матеріали, не включені у виробничу програму, але присутні в поточних замовленнях, включаються в планування як окремий пункт.

3) На цьому кроці, на основі затвердженої програми виробництва і замовлень на комплектуючі, що не входять в неї, для кожного окремо взятого матеріалу обчислюється повна потреба, у відповідності з переліком складових кінцевого продукту за такою схемою.

Чиста потреба

Повна потреба

–

Інвентаризовано на руках

–

Страховий запас

–

Резервування для інших цілей

4) Далі, на основі повної потреби, враховуючи поточний статус матеріалу, для кожного періоду часу і для кожного матеріалу розраховується чиста потреба по вказаній вище формулі. Якщо чиста потреба в матеріалі більше нуля, то системою автоматично створюється замовлення на матеріал.

5) І нарешті, всі замовлення, створені раніше поточного періоду планування, розглядаються, і в них, при необхідності, вносяться зміни, щоб запобігти передчасному постачанню і затримкам постачання від постачальників.

Таким чином, внаслідок роботи MRP-програми вноситься ряд змін в існуючі замовлення, і при необхідності, створюються нові, для забезпечення оптимальної динаміки ходу виробничого процесу. Ці зміни автоматично модифікують Опис стану матеріалів, оскільки створення, скасування або модифікація замовлення, відповідно впливає на статус матеріалу, до якого він відноситься. Внаслідок роботи MRP-програми створюється план замовлень на кожний окремий матеріал на весь термін планування, забезпечення виконання якого необхідне для підтримки програми виробництва. Основними результатами MRP-системи є:

1) План замовлень (Planned Order Schedule) — він визначає, яка кількість кожного матеріалу повинна бути замовлена в кожний період часу, що розглядається, протягом терміну планування. План замовлень є керівництвом для подальшої роботи з постачальниками і, зокрема, визначає виробничу програму для внутрішнього виробництва комплектуючих (при наявності останнього).

2) Зміни до плану замовлень (Changes in planned orders) є модифікаціями до раніше спланованих замовлень. Ряд замовлень можуть бути відмінені, змінені або затримані, а також перенесені на іншій період.

Окрім цього, MRP-система формує деякі другорядні результати, у вигляді звітів, метою яких є звернути увагу на «вузькі місця» протягом планового періоду, тобто ті проміжки часу, коли потрібний додатковий контроль за поточними замовленнями, а також для того, щоб вчасно сповістити про можливі системні помилки, що виникли при роботі програми. Отже, MRP-система формує наступні додаткові результати-звіти:

а) Звіт про «вузькі місця» планування (Exception report) — він призначений для того, щоб завчасно проінформувати користувача про проміжки часу протягом терміну планування, які вимагають особливої уваги, і в які може виникнути необхідність зовнішнього управлінського втручання. Типовими прикладами ситуацій, які повинні бути відображені в цьому звіті, можуть бути замовлення, що непередбачено запізнилися, на комплектуючи, надлишки комплектуючих на складах тощо;

б) Виконавчий звіт (Performance Report) є основним індикатором правильності роботи MRP-системи і має на меті оповіщати користувача про критичні ситуації, що виникли в процесі планування, такі як, наприклад, повне витрачення страхових запасів по окремих комплектуючих, а також про всі виникаючі системні помилки в процесі роботи MRP-програми.

в) Звіт про прогнози (Planning Report) являє собою інформацію, що використовується для складання прогнозів про можливу майбутню зміну об’ємів і характеристик продукції, що випускається, отриману внаслідок аналізу поточного ходу виробничого процесу і звітах про продаж. Також звіт про прогнози може використовуватися для довгострокового планування потреб в матеріалах.

Таким чином, використання MRP-системи для планування виробничих потреб дозволяє оптимізувати час надходження кожного матеріалу, тим самим значно знижуючи складські витрати і полегшуючи ведення виробничого обліку. Однак, серед користувачів MRP-програм існували розходження в думках відносно використання страхового запасу для кожного матеріалу. Прихильники використання страхового запасу стверджували, що він необхідний внаслідок того, що часто механізм доставки вантажів не є досить надійним, і повне витрачення запасів, що виникло внаслідок різних чинників, на який-небудь матеріал, що автоматично приводить до зупинки виробництва, обходиться набагато дорожче, ніж його страховий запас, що постійно підтримується. Противники використання страхового запасу твердили, що його відсутність є однією з центральних особливостей концепції MRP, оскільки MRP-система повинна бути гнучкою по відношенню до зовнішніх чинників, вчасно вносячи зміни до плану замовлень, у разі непередбачених затримок постачання. Але в реальній ситуації, як правило, друга точка зору може бути реалізована для планування потреб для виробництва виробів, попит на які відносно прогнозований і контрольований і обсяг виробництва може бути встановлений у виробничій програмі постійним протягом деякого, відносно тривалого періоду. Потрібно помітити, що в умовах нашої економіки, коли затримки в процесах постачання є швидше правилом, чим виключенням, на практиці доцільно застосовувати планування з урахуванням страхового запасу, об’єми якого встановлюються в кожному окремому випадку.

Мікрологістична система MRP-2.

На початку 80-х років з’явилась концепція MRPII (Планування виробничих ресурсів — Manufacturing Resourse Planning), основна суть якої зводиться до того, що прогнозування, планування та контроль виробництва здійснюється по всьому циклу, починаючи від закупівлі сировини і закінчуючи відвантаженням товара споживачеві. А це означало, що MRPII являє собою методологію, направлену на ефективне управління всіма видами ресурсів виробничих підприємства. В загальному випадку вона забезпечує рішення задач планування діяльності підприємства в натуральних одиницях та фінансове планування в грошовому вимірі. Така методологія являла собою набір перевірених на практиці дотепних принципів, моделей та процедур управління і контролю, виконання яких повинно було сприяти покращанню показників економічної діяльності підприємства.

Стандарти товариства APICS (American Production and Inventory Control Society) на системи класу MRPII містять опис 16 груп функцій системи:

Sales and Operation Planning (Планування продажу та виробництва)
Demand Mаmаgement (Управління попитом)
Master Production Scheduling (Складання плану виробництва)
Material Requirements Planning (Планування матеріальних потреб)
Bill of Materials ( Специфікація продуктів)
Inventory Transaction Subsystem ( Управління складами)
Scheduled Receipts Subsystem ( Планові поставки)
Shop Flow Control ( Управління на рівні виробничого цеха)
Capacity Requirements Planning (Планування потреб в потужностях)
Input/output control (Контроль входу/виходу)
Purchasing (Матеріально-технічне постачання)
Distribution Resource Planning ( Планування розподілу ресурсів)
Tooling Planning and Control (Планування та управління інструментальними засобами)
Financial Planning (Управління фінансами)
Simulation (Моделювання)
Performance Measurement (Оцінка результатів діяльності)

Схема роботи інформаційної системи на базі MRPII-концепції, приведена на рис. 2.

Рис. 2. Схематичний план роботи MRPII-системи

З накопиченням досвіду моделювання виробничий та невиробничих операцій ці положення постійно уточнювались, поступово охоплюючи все більше функцій. Однак слід зазначити, що перерахований функціональний склад має відношення тільки до управління виробничими ресурсами підприємства.

Стандарт MRPII ділить сфери окремих функцій (процедур) на два рівні — необхідний та додатковий або опціональний. Для того, щоб програмне забезпечення було віднесено до класу MRPII, воно повинно виконувати визначений обсяг необхідних(основних) функцій(процедур). Склад функціональних модулей та їх взаємозв’язки мають глибоке обгрунтування з позиції теорії управління. Вони забезпечують інтеграцію функцій планування, в тому числі погодження різних процесів управління в просторі і часі. Важливо відмітити, що наведений набір модулей є не надмірним і саме цьому він в основному зберігається і в системах наступних поколінь. Більше того, більшість понять, методів та алгоритмів, закладених в функціональні модулі MRPII, залишаються незмінними на протязі довгого проміжку часу і входять в якості елементів в системи наступних поколінь. З цієї причини методологію MRPII принято рахувати базовою.

Для кожного рівня планування MRPII характерні такі параметри, як ступінь деталізації плану, часовий горизонт планування, вид умов та обмежень. Ці параметри для одного і того ж рівня MRPII можуть замінюватися в широкому діапазоні в залежності від особливостей виробничого процесу на підприємстві. Окрім цього, в залежності від характера виробничого процесу можливе використання на кожному окремому підприємстві визначеного набору функціональних модулей MRPII. А це по суті означає, що MRPII є гнучкою та багатофункціональною системою, використання якої можливо в широкому спектрі умов.

В загальному вигляді система управління підприємством, побудована у відповідності зі стандартом MRPII, має вигляд , приведений на рис.3.

Розглянемо коротку характеристику перерахованих функціональних блоків MRPII:

Бізнес-планування. Процес формування плану підприємства найбільш високого рівня. Планування довгострокове, план складається в грошовому вимірі. Найменш формалізований процес вироблення рішень;
Планування попиту. Процес прогнозування (планування) попиту на визначений період;
Планування продажу та виробництва. Бізнес-план та план попиту перетворюється в плани продажу основних видів продукції (як правило, від 5-ти до 10-ти).

При цьому виробничі потужності можуть не враховуватися або враховуватися укрупнено. План носить середньостроковий характер. План продажу в розрізі видів продукції перетворюється в об’ємний або об’ємно-календарний план виробництва видів продукції. Під видом тут слід розуміти сімейства однорідної продукції. В цьому плані вперше в якості планово-облікових одиниць виступають вироби, але уявлення про них носить дещо усереднений характер (наприклад, мова може йти про всі передньоприводні легкові автомобілі, що випускаються на заводі ( без уточнення моделей)). Досить часто цей модуль об’єднують з попереднім.

План-графік випуску продукції. План виробництва перетворюється в графік випуску продукції. Як правило, це середньостроковий об’ємно-календарний план, що визначає кількості конкретних виробів ( або партій) зі строками їх виготовлення.
Планування потреб в матеріальних ресурсах. В процесі планування на цьому рівні визначаються в кількості та в термінах поставки матеріальних ресурсів, що необхідні для забезпечення графіка випуску продукції. Вхідними даними для планування потреб в матеріальних ресурсах є специфікації виробів (склад та кількісні характеристики комплектуючих конкретного виробу) та розмір поточних матеріальних запасів.
Планування виробничих потужностей. Як правило, в цьому модулі виконуються розрахунки щодо визначення і порівняння наявних і необхідних виробничих потужностей. З невеликими змінами цей модуль може використовуватися не тільки для виробничих потужностей, а й для інших видів виробничих ресурсів, що здатні впливати на пропускну спроможність підприємства. Подібні розрахунки, як правило, здійснюються після формування планів практично всіх попередніх рівнів з метою підвищення надійності системи планування. Інколи рішення даної задачі включають в модуль відповідного рівня. Вхідними даними при плануванні виробничих потужностей є маршрутизація виробів, що випускаються підприємством.
Управління замовленнями клієнтів. На цьому етапі потреби клієнтів співставляються з планами випуску продукції;
Управління на рівні виробничого цеха. В рамках цього етапу формуються оперативні плани-графіки. В якості планово-облікових одиниць можуть виступати деталі(партії), складальні одиниці глибокого рівня, детале-операції тощо. Тривалість планування невелика (від кількох днів до місяця);
Оцінка виконання. По суті в даному модулі оцінюються реальне виконання всіх вище перерахованих планів з тією метою, щоб внести в разі потреби корективи в усі попередні цикли планування.

Зв’язок між рівнями MRPII забезпечується універсальною формулою, на якій будується система. Задача планування на кожному рівні реалізується як відповідь по чотири питання:

Що необхідно виконувати?
Що необхідно для цього?
Що є в наявності?
Що ще необхідно мати?

В якості відповіді на перше питання завжди виступає план більш високого рівня. Завдяки цьому і забезпечується зв’язок між рівнями. Структура відповіді на решту питань залежить від конкретної задачі, що розв’язується.

Подальший розвиток MRPII пов’язаний з появою систем управління підприємством в замкненому контурі, т. е. із зворотним зв’язком (Closed-loop MRP). У цих системах з’являються такі функціональні можливості, як планування і облік запуску-випуску, складання оперативних розкладів, рішення задач первинного обліку. Перераховані функціональні можливості не тільки поглибили систему планування, але і створили умови для ефективного регулювання ходу виробництва, що в кінцевому результаті сприяло підвищенню стійкості планів верхнього рівня. Сьогодні під системами типу MRPII, як правило, мають на увазі саме системи із зворотним зв’язком.

Існує декілька напрямів розвитку MRPII. Перше з них —це доповнення MRPII функціями управління матеріальними ресурсами в розподільних системах. Ці функції отримали назву «Планування потреб в розподільних системах» (Distribution Requirements Planning — DRP). Тут вирішуються задачі управління запасами в складській мережі. Розвиток DRP поступово привів до заміни традиційного підходу до визначення рівня запасів за принципом «точки замовлення» (тобто подачі замовлення на поповнення запасів при досягненні мінімально допустимого рівня) новим підходом, який заснований на визначенні потреб в залежності від замовлень на продукцію. Цей підхід сьогодні розповсюджується на склади всіх рівнів від регіональних, оптових до складів на підприємствах. Такий підхід називається плануванням залежних потреб.

Тривалий процес впровадження MRPII дозволив, з одного боку, досягнути зростання ефективності підприємств, а з іншого боку, виявив ряд властивих цій системі недоліків, в числі яких:

• орієнтація системи управління підприємством виключно на існуючі замовлення, що утрудняло прийняття рішень на тривалу, середньострокову, а в ряді випадків і на короткострокову перспективу;

• слабка інтеграція з системами проектування і конструювання продукції, що особливо важливо для підприємств, що виробляють складну продукцію;

• слаба інтеграція з системами проектування технологічних процесів і автоматизації виробництва;

• недостатнє насичення системи управління функціями управління витратами;

• відсутність інтеграції з процесами управління фінансами і кадрами.

Мікрологістична система ERP.

Необхідність усунення перерахованих недоліків спонукала трансформувати системи MRPII в системи нового класу «Планування ресурсів підприємства» (Enterprise Resource Planning — ERP). Системи цього класу в більшій мірі орієнтовані на роботу з фінансовою інформацією для рішення задач управління великими корпораціями з рознесеними територіально ресурсами. Сюди включається все, що необхідно для отримання ресурсів, виготовлення продукції, її транспортування і розрахунків по замовленнях клієнтів. Крім перерахованих функціональних вимог в ERP реалізовані і нові підходи по застосуванню графіки, використанню реляційних баз даних, CASE-технологій для їх розвитку, архітектури обчислювальних систем типу «клієнт-сервер» і реалізації їх як відкритих систем.

Системи типу ERP поповнюються наступними функціональними модулями — прогнозування попиту, управління проектами, управління витратами, управління складом продукції, ведення технологічної інформації. У них прямо або через системи обміну даними вбудовуються модулі управління кадрами і фінансовою діяльністю підприємства.

Укрупнено структура управління в ERP показана на рис.4.

Рис. 4. Укрупнена структура управління в ERP-системах

Нижче пояснюються елементи структури управління ERP, додані до системи MRPII.

Прогнозування. Оцінка майбутнього стану або поведінки зовнішнього середовища або елементів виробничого процесу. Мета — оцінити необхідні параметри в умовах невизначеності. Недолік інформації пов’язаний, як правило, з часовим чинником. Прогнозування може носити як самостійний характер, так і, передуючи плануванню, являти собою перший крок в рішенні задачі планування.

Управління проектами і програмами. У виробничих системах, призначених для випуску складної продукції, власне виробництво є одним з етапів повного виробничого циклу. Йому передують проектування, конструкторська і технологічна підготовка, а вироблена продукція зазнає випробувань і модифікації. Для складної продукції характерні: велика тривалість циклу, велика кількість підприємств-суміжників, складність внутрішніх і зовнішніх зв’язків. Звідси слідує необхідність управління проектами і програмами загалом і включення відповідних функцій в систему управління.

Ведення інформації про склад продукції. Ця частина системи управління забезпечує управлінців і виробничників інформацією необхідного рівня про продукцію, вироби, складальні одиниці, деталі, матеріали, а також про оснащення і пристосування. Тут забезпечується адекватне представлення різних структур виробів, повнота даних, фіксація всіх змін. Особливе місце серед задач, що вирішуються, належить прямій задачі розвузлування для багаторівневих виробів. Вона використовується також при плануванні потреб в матеріальних ресурсах.

Ведення інформації про технологічні маршрути. Для рішення задач оперативного управління виробництвом необхідна інформація про послідовність операцій, що входять в технологічні маршрути, тривалості операцій і кількості виконавців; або робочих місць, необхідних для їх виконання.

Управління витратами. Цей фрагмент системи оцінює роботу виробничих і інших підрозділів з точки зору витрат. Тут виконуються роботи по визначенню планових і фактичних витрат.

Роль даної підсистеми — це забезпечити зв’язок між управлінням виробництвом і управлінням фінансовою діяльністю шляхом вирішення задач планування, обліку, контролю і регулювання витрат. Задача, як правило, вирішується в різних розрізах по підрозділах, проектах, типах і видах продукції, виробам і т. п. Данна інформація використовується для вироблення управляючих рішень, що оптимізують економічні показники підприємства.

Управління фінансами. У цій підсистемі вирішуються задачі управління фінансовою діяльністю. Практично у всіх зарубіжних системах в неї входять чотири підсистеми більш глибокого рівня — «Головна бухгалтерська книга», «Розрахунки із замовниками», «Розрахунки з постачальниками», «Управління основними засобами». Автоматизація управління фінансами на підприємстві дозволяє:

• посилити фінансовий контроль шляхом узагальнення всієї фінансової діяльності;

• поліпшити оборот грошових коштів шляхом забезпечення повного управління кредитами і рахунками дебіторів;

• оптимізувати управління грошовими коштами шляхом автоматизації розрахунків з постачальниками;

• максимізувати віддачу від капітальних вкладень шляхом забезпечення більш ефективного управління основними засобами, орендованою власністю, ремонтною базою, незавершеним капітальним будівництвом.

Управління кадрами. У даній підсистемі вирішуються задачі управління кадровими ресурсами підприємства. Задачі, що вирішуються в підсистемі управління кадрами, пов’язані з набором, штатним розкладом, перепідготовкою, просуванням по службі, оплатою і т. ін.

ERP, таким чином, є поліпшеною модифікацією MRPII. Її мета — інтегрувати управління всіма ресурсами підприємства, а не тільки матеріальними, як це було в MRPII.

Ще однією особливістю ERP є, по суті, збереження підходів до планування виробництва, прийнятих в MRPII. Основна причина полягала в тому, що на первинному етапі переходу від MRPII до ERP потужність обчислювальних систем була недостатня для того, щоб забезпечити широке застосування методів моделювання і оптимізації. Обмеження обчислювального характеру привели, наприклад, до того, що планові рішення формувалися шляхом циклічного повторення двох кроків. На першому кроці формується план без урахування обмежень на виробничі потужності. На другому кроці він перевіряється на допустимість. Процес повторюється доти, поки план, отриманий на черговій інтеграції, не буде допустимим.

В ERP рішення про включення виробу в графік випуску продукції може прийматися не тільки на основі попиту, що реально існує, але і на основі прогнозу попиту і в зв’язку з виконанням великих проектів і програм. Це, безумовно, розширює діапазон застосування системи управління і робить її більш гнучкою і оперативної до змін зовнішнього середовища.

Планування виробництва на рівні графіка випуску продукції є однією з найбільш важливих функцій в ERP. При її незадовільній реалізації виникають перевантаження і недовантаження потужностей, надмірне зростання запасів на одні вироби і дефіцит інших виробів. Навпаки, при задовільненій реалізації поліпшується обслуговування замовників, знижується рівень запасів, більш ефективно використовуються виробничі потужності.

Внаслідок рішення задачі складання графіка стають відомими терміни і обсяги випуску продукції. Управління постачанням, виробництвом деталей і складальних одиниць і іншими складовими виробничого процесу залежать від того, які системи організації і управління використовуються. В США в практиці управління і в літературі прийнята наступна класифікація: системи з витратою запасів (pond-draining approach), системи з «проштовхуванням» (push systems), системи з «протягуванням» (pull system) і системи, сконцентровані на «вузьких місцях» (bottlenecks).

Системи з витратою запасів сконцентровані на підтримці резервів матеріальних ресурсів, необхідних для виробництва. Оскільки виробники не знають заздалегідь термінів і кількості необхідних замовнику ресурсів, більшість видів продукції в таких системах виробляються заздалегідь і складуються у вигляді запасів готової продукції або деталей і складальних одиниць. По мірі зменшення запасів продукції або її компонентів виробляються для їх поповнення.

У системах з «проштовхуванням» центр тягаря зміщується на використання інформації про замовників, постачальників і продукцію, щоб управляти матеріальними потоками. Постачання партій матеріалів і напівфабрикатів на підприємство планується як можна ближче до термінів виготовлення деталей і складальних одиниць. Деталі і складальні одиниці виробляються як можна ближче до термінів подачі на складання, готова продукція складається і відправляється як можна ближче до необхідного часу виконання замовлення. Матеріальні потоки «проштовхуються» крізь всі фази виробництва.

Системи з «протягуванням» орієнтовані передусім на скорочення рівня запасів на кожній виробничій фазі. Якщо в попередній системі роль графіка зводилась до визначення того, що робити далі, то в даній системі переглядається тільки наступна стадія, з’ясовується, що необхідно робити для її виконання, і виробляються необхідні дії. Партії у виробництві переміщаються від ранніх стадій до пізніх без проміжного складування. Існує немало різновидів і найменувань для подібних систем: «точно-в-термін» (Just-in-Time), виробництво з коротким циклом, системи з візуальним управління тощо.

Традиційне ERP — планування ресурсів підприємства

Процес обробки замовлення

Покращення ефективності операцій в
традиційному промисловому підприємстві

Рис. 5. Спрощена схема системи, побудованої на базі ERP-концепції

До недавнього часу підхід до розв’язку задач планування виробництва в системах ERP залишався в основному незмінним, тобто в тому вигляді, в якому він утвердився в системах MRPII . Коротко його можна визначити як підхід, що базується на активному використанні календарно-планових нормативів на виробничі цикли. Недолік такого підходу полягає в тому, що він входить в протиріччя з необхідністю оптимізації планування. Проте елементи оптимізації планування в традиційних MRPII/ERP системах зустрічаються лише на нижньому рівні — при вирішенні задач оперативного планування з використанням методів теорії розкладів. З іншого боку системи, побудовані на базі стандарту ERP, в основному орієнтовані на внутрішню діяльність підприємства — в них була виключена можливість управління розширенням виробничим ланцюгом «постачальник-виробник-споживач» тобто логістичним ланцюгом (рис. 5 та рис. 6).

ERP — вимога, але цього недостатньо

Рис. 6. Переваги та недоліки ERP-системи

ОPT – на самостійне опрацювання

Мікрологістична система JIT.

Найпоширенішою у світі логістичною концепцією є концепція “точно у строк”(just-in-time, JIT). Появу даної концепції відносять на кінець 50-х років минулого століття, коли японська компанія Toyota Motor, а потім інші автомобілебудівні фірми Японії, почали активно впроваджувати мікрологістичні системи. Назву даній концепції дещо пізніше дали американці, котрі також намагалися застосувати такий підхід у автомобілебудуванні. На перших порах гаслом концепції “точно у строк” було потенційне виключення запасів матеріалів, компонентів і напівфабрикатів із виробничого процесу складання автомобілів та їх основних агрегатів. Вихідною постановкою було те, що при заданому виробничому розкладі (абстрагуючись поки від попиту або замовлення), можна так організувати рух матеріальних потоків, щоби всі матеріали, компоненти й напівфабрикати надходили у необхідній кількості, у потрібне місце (на збиральній лінії – конвеєрі) і точно в призначений термін для виробництва або складання готової продукції. При такій постановці страхові запаси, що іммобілізують грошові кошти фірми, виявлялися непотрібними.

З логістичних позицій концепція “точно у строк” заснована на досить простій бінарній логіці управління запасами без жодного обмеження щодо вимоги мінімуму запасів, у якій потоки матеріальних ресурсів ретельно синхронізовані із потребою в них, котра задається виробничим розкладом випуску готової продукції. Подібна синхронізація є не що інше, як координація двох базисних логістичних функцій: постачання і виробничого менеджменту. У подальшому дана концепція була успішно застосована і в дистрибуції, системах збуту готової продукції, а тепер – і в макрологістичних системах. Ураховуючи широку експансію такого підходу в різні сфери сучасного бізнесу, можна навести таке її визначення.

Концепція “точно у строк” – це сучасна концепція побудови логістичної системи у виробництві (операційному менеджменті), постачанні та дистрибуції, заснована на синхронізації процесів доставки матеріальних ресурсів і готової продукції у необхідній кількості на той час, коли ланки логістичної системи їх потребують, з метою мінімізації витрат, пов’язаних із створенням запасів.

Концепція “точно у строк” тісно пов’язана із логістичним циклом та його складовими, які ми будемо детально розглядати у наступних розділах. В ідеальному випадку матеріальні ресурси або готова продукція мають бути доставлені у певну точку логістичного ланцюга (каналу) саме в той момент, коли в них є потреба (не раніше і не пізніше), що виключає надмірні запаси як у виробництві, так і в дистрибуції. Багато сучасних логістичних систем, заснованих на даному підході, орієнтовані на короткі складові логістичних циклів, що вимагає швидкої реакції ланок логістичної системи на зміну попиту і відповідно виробничої програми.

Логістична концепція “точно у строк” характеризується такими основними рисами:

мінімальними (нульовими) запасами матеріальних ресурсів, незавершеного виробництва, готової продукції;

короткими виробничими (логістичними) циклами;

невеликими обсягами виробництва і поповнення запасів;

взаємовідносинами щодо закупівель матеріальних ресурсів із невеликою кількістю надійних постачальників і перевізників;

ефективною інформаційною підтримкою;

високою якістю готової продукції та логістичного сервісу.

Впровадження і розповсюдження концепції “точно у строк” у світі привело до зміни традиційного підходу виробничого менеджменту до управління запасами. У табл. 1 сформульовані основні відмінності таких підходів до управління виробництвом, постачанням і збутом.

Таблиця 1

Порівняння концепції “точно у строк” і традиційного менеджменту запасів

Чинники	Концепція “точно в строк”	Традиційний підхід
Запаси	Входять до пасивів. Усі зусилля мають бути спрямованими на їх усунення. Страхові запаси відсутні	Входять до активів. Захищають виробництво від помилок прог-нозування і ненадійності поста-чальників. Є страхові запаси
Розмір запасу, обсяг закупі-вель матеріаль-них ресурсів	Розмір запасу показує лише поточну потребу. Мінімальний обсяг матеріальних ресурсів у поставці визначається як для виробника, так і для постачальника. Для визначення обсягу поставки викорис-товується формула найекономічні-шого розміру замовлення	Розмір запасу визначається із міркувань економії або за фор-мулою найекономічнішого розміру замовлення. Не враховується зміна розміру запасу при зміні витрат у збуті при скороченні випуску продукції і поставок матеріальних ресурсів
Збут	Має пріоритетне значення. Відсте-ження змін попиту, відповідно до яких здійснюється оперативне переналагодження обладнання. Намагання виробляти невеликі партії готової продукції	Не має пріоритетного значення. Звичайна мета – максимізація обсягу випуску готової продукції
Запаси неза-вершеного виробництва	Уникнення запасів незавершеного виробництва – важлива задача. Якщо є невеликі запаси між виробничими підрозділами, необхідно їх фіксувати і оперативно усувати	Необхідний елемент виробничої системи. Запаси незавершеного виробництва акумулюються між структурними підрозділами, вони є основою забезпечення безперебійності виробничо- технологічних циклів
Постачальники	Розглядаються як партнери з виробництва. Відносини лише із надійними постачальниками. Невелика кількість постачальників	Підтримуються тривалі ділові відносини із постачальниками. Як правило, велика кількість постачальників, між якими штучно підтримується конкуренція
Якість продукції	Мета – відсутність дефектів про-дукції. Якщо якість забезпечується не на 100%, то виробництво недосить ефективне. Ідеологія загального керування якістю	Допускається невелика кількість дефектів. Вибіркові інспекції якості готової продукції
Підтримка тех-нологічним обладнанням	Попередня підтримка є суттєвою. Виробничий процес може бути перерваним, якщо підтримка не забезпечує неперервності й своє-часності доставки матеріальних ресурсів і запасів незавершеного виробництва	Надається у міру необхідності. Збої не виникають, доки запаси підтримуються на потрібному рівні
Тривалість виробничого періоду	Підтримується на мінімально мож-ливому рівні. При цьому зростає швидкість реакції посередницьких каналів на зміни попиту і зменшу-ється невизначеність, пов’язана із прогнозом потреби у продукції	Охоплює великий часовий інтервал. Немає потреби в її зменшенні, доки підтримуються значні страхові запаси
Персонал	Необхідна узгодженість дій як робочого, так і управлінського персоналу. Не можна вносити зміни у логістичний процес, доки немає узгодженості дій персоналу	Керування здійснює загальний менеджмент. Зміни не залежать від нижчих ланок управлінського персоналу

Впровадження концепції “точно у строк”, як правило, поліпшує якість готової продукції й послуг, мінімізує рівень запасів і може змінити фірменний стиль менеджменту за рахунок інтеграції комплексних логістичних функцій. Роботу логістичної системи, побудованої на принципах концепції “точно у строк”, можна уявити як двобункерну систему керування запасами. Один бункер у такій системі використовується для задоволення попиту, що виникає у виробництві або збуті відповідно на матеріальні ресурси або готову продукцію, у той час як другий – поповнюється у міру витрачання першого.

Виробництво готової продукції невеликими партіями за відносно короткі виробничі цикли визначає тривалість циклів надходження матеріальних ресурсів від постачальників. Теоретично ідеальним розміром замовлення для базової системи “точно у строк” є одна одиниця, однак це, як правило, не реалізується через проблеми витрат на збут і обробку замовлень.

Логістичні системи, котрі використовують принципи концепції “точно у строк”, є “системами, що тягнуть” (pull systems), в яких розміщення замовлень на поповнення запасів матеріальних ресурсів або готової продукції відбувається тоді, коли кількість їх у певних ланках логістичної системи досягає критичного рівня. При цьому запаси “витягаються” розподільними каналами від постачальників матеріальних ресурсів або логістичних посередників у системі дистрибуції. У концепції “точно у строк” суттєву роль відіграє попит, що визначає подальший рух сировини, матеріалів, компонентів, напівфабрикатів і готової продукції. Короткі складові логістичних циклів у системах, які застосовують даний підхід, сприяють концентрації основних постачальників матеріальних ресурсів поблизу головної фірми, що здійснює процес виробництва чи складання готової продукції. Фірма намагається вибрати невелику кількість постачальників, які розрізняються високим ступенем надійності поставок, адже будь-який збій у поставках може порушити виробничий графік. Про те, наскільки важлива надійність постачальників, свідчить той факт, що американські та європейські виробники змогли впровадити концепцію “точно у строк” лише на 10 – 15 років пізніше від японців в основному через низьку надійність поставок. Відповідно до цієї концепції постачальники стають, по суті, партнерами виробників готової продукції в їх бізнесі.

У практичній реалізації концепції “точно у строк” ключову роль відіграє якість продукції. Японські автомобілебудівні фірми, впроваджуючи від початку принципи даної концепції у виробництво, радикально змінили підхід до контролю і керування якістю на всіх стадіях виробничого процесу і наступного сервісу. У кінцевому підсумку це вилилося в уже згадану вище філософію загального керування якістю, в якій якість стає на перше місце у всіх стратегічних і тактичних цілях фірми. Концепція “точно у строк”, або JIT, сприяє підсиленню контролю й підтримці рівня якості продукції у розрізі всіх складових логістичної структури. Мікрологістичні системи, засновані на даному підході, пов’язаному із синхронізацією всіх процесів і етапів поставки матеріальних ресурсів, виробництва і складання, поставки готової продукції споживачам, передбачають точність інформації та прогнозування. Цим пояснюються, зокрема, і короткі складові логістичних (виробничих) циклів. Для ефективної реалізації технології JIT повинні працювати із надійними телекомунікаційними системами та інформаційно-комп’ютерною підтримкою.

Сучасні технології JIT і логістичні системи стали більш інтегрованими і комбінуються із різних варіантів логістичних виробничих концепцій і розподільних систем, таких, як системи, що мінімізують запаси в логістичних каналах, логістичні системи швидкого переключення, вирівнювання розмірів запасів, групові технології, превентивне гнучке автоматизоване виробництво, сучасні логістичні системи загального статистичного контролю й керування циклами якості продукції тощо. Тому зараз прийнято відносити такі технології до нової версії концепції “точно у строк” – концепції JIT II.

Головною метою логістичної концепції JIT II є максимальна інтеграція всіх логістичних функцій фірми для мінімізації рівня запасів і інтегрованій логістичній системі, забезпечення високої надійності та рівня якості продукції та сервісу для максимального задоволення запитів споживачів. Системи, засновані на ідеології JIT II, використовують гнучкі виробничі технології випуску невеликих обсягів готової продукції групового асортименту на базі раннього передбачення споживацького попиту.

Мікрологістична система КАНБАН.

Однією з перших спроб практичного впровадження концепції “точно у строк” стала розроблена корпорацією Toyota Motors мікрологістична система KANBAN (що у перекладі з японського означає “картка”). Система KANBAN є першою реалізацією у виробництві мікрологістичної системи, що “тягне”, на впровадження якої від початку розробки у фірми Toyota пішло близько 10 років. Такий тривалий термін був пов’язаний з тим, що сама система KANBAN не могла працювати без відповідного логістичного оточення у вигляді концепції “точно у строк”, розглянутої у попередньому підрозділі. Ключовими елементами такого оточення стали:

раціональна організація і збалансованість виробництва;

загальний контроль якості на всіх стадіях виробничого процесу та якості вихідних матеріальних ресурсів у постачальників;

партнерство лише із надійними постачальниками і перевізниками;

підвищена професійна відповідальність і висока трудова дисципліна всього персоналу.

Початкові спроби американських та європейських конкурентів автоматично перенести схему KANBAN у виробництво без урахування цих та інших чинників логістичного оточення закінчилися невдало.

Мікрологістична система KANBAN, яка вперше була застосована корпорацією Toyota Motors у 1972 р. на заводі “Такахама” (м. Нагоя, Японія), є системою організації неперервного виробничого потоку, здатного до швидкої перебудови і такого, що практично не потребує страхових запасів. Сутність системи KANBAN полягає у тому, що на всі виробничі підрозділи заводу разом з кінцевими збиральними лініями, матеріальні ресурси надходять лише у тій кількості та у такий термін, які необхідні для виконання замовлення, заданого підрозділом-споживачем. Таким чином, на відміну від традиційного підходу до виробництва структурний підрозділ-виробник не має загального жорсткого графіка виробництва, а оптимізує свою роботу у межах замовлення підрозділу фірми, який здійснює операції на наступній стадії виробничо-технологічного циклу.

Засобом передачі інформації в системі є спеціальна картка “kanban” у пластиковому конверті. Поширені два види карток: відбору і виробничого замовлення. У картці відбору вказується кількість деталей (компонентів, напівфабрикатів), яку треба взяти на попередній ділянці обробки (збирання), у той час як у картці виробничого замовлення – кількість деталей, котра має бути виготовлена (зібрана) на попередній виробничій ділянці. Дані картки циркулюють як всередині підприємства фірми Toyota, так і між корпорацією та компаніями, які з нею співпрацюють, а також на підприємствах філій. Таким чином, картки “kanban” несуть інформацію про кількість витраченої й виробленої продукції, що дозволяє реалізувати концепцію “точно в строк”. Отже, із розвитком комп’ютерних інформаційних технологій сама картка у вигляді певного паперового носія у пластиковому конверті існувати перестала і була замінена електронним повідомленням заданої форми, яке передається локальною обчислювальною мережею підприємства.

Більшість авторів, розглядаючи систему KANBAN, наводять приклад із однієї з основоположних праць Я.Мондена. Наприклад, при виготовленні продукції А, В, С на збиральній лінії (рис. 7) застосовуються деталі а і b, що виготовляються на попередній технологічній стадії (потоковій лінії). Деталі а і b, виготовлені на попередній стадії, складують впродовж конвеєра, прикріплюючи до них картки замовлення “kanban”. Робітник зі збиральної лінії, яка виготовляє продукцію А, на автонавантажувачі або із технологічним візком прибуває із карткою замовлення на місце складування деталі а, щоб взяти певну кількість ящиків (контейнерів, палет) деталей із прикріпленими до них картками відбору. На місці складування робітник завантажує технологічний візок необхідною кількістю деталей а, згідно з карткою відбору, знімаючи при цьому з ящиків заздалегідь прикріплені до них картки виробничого замовлення. Потім робітник доставляє одержані деталі на збиральну лінію із картками відбору “kanban”. У той же час картки виробничого замовлення залишаються на місці складування деталей а у потокової лінії, вказуючи на кількість взятих деталей. Вони формують замовлення на виробництво нових деталей а, кількість яких буде точно відповідати кількості, вказаній у картці виробничого замовлення “kanban”.

Так у системі підтримується мінімальний рівень запасів, який забезпечує неперервну роботу виробничо-технологічних ділянок і персоналу й регулюється за допомогою розрахунку середньої щоденної потреби у кожній деталі та визначення відповідної кількості карток “kanban”. Коли матеріальні ресурси використані, картка замовлення “kanban” надсилається постачальникам, щоб поповнити резерви. Через те, що прогнозовані кількості та терміни постачання невеликі, партії, котрі замовляються, мають невеликі розміри. Крім того, запас, який зберігається протягом періоду поставки, підтримується на мінімальному рівні.

Важливими елементами мікрологістичної системи KANBAN є інформаційна система, що містить у собі не тільки картки, а й виробничі, транспортні й постачальницькі графіки, технологічні картки, інформаційні світлові табло тощо; система регулювання потреби й професійної ротації кадрів; система загального (TQM) і вибіркового («Дейдока») контролю якості продукції; система вирівнювання виробництва та низку інших.

Практичне використання системи KANBAN, а потім її модифікованих версій дозволяє значно покращити якість продукції, яка випускається; скоротити логістичний цикл, суттєво підвищивши тим самим оборотність обігового капіталу фірм; знизити собівартість виробництва; практично виключити страхові запаси та значно зменшити обсяг незавершеного виробництва. Аналіз світового досвіду застосування мікрологістичної системи KANBAN багатьма відомими машинобудівними фірмами свідчить, що вона дає можливість зменшити виробничі запаси на 50%, товарні – на 8% при значному прискоренні оборотність обігових коштів і підвищенні якості готової продукції.

Мікрологістична концепція “маловитратного виробництва” (Lean Production)

Упродовж останніх років на багатьох західних фірмах при організації виробництва і в оперативному менеджменті отримала розповсюдження логістична концепція ”маловитратного виробництва (lean production, LP). Дана концепція, за своєю суттю, є розвитком концепції “точно у строк” і містить у собі такі елементи, як систему KANBAN і “планування потреб/ресурсів”. Сутність внутрішньовиробничої концепції “маловитратного виробництва” виражається у творчому поєднанні таких основних компонентів:

високої якості;
невеликого розміру виробничої партії;
низького рівня запасів;
висококваліфікованого персоналу;
гнучких виробничих технологій.

Концепція “маловитратного виробництва” має таку назву, через те, що потребує значно менше ресурсів, ніж масове виробництво (менше запасів, часу на виробництво одиниці продукції), її втрати від браку незначні тощо. Таким чином, дана концепція поєднує у собі переваги масового виробництва (великі обсяги виробництва – низька собівартість) і дрібносерійного виробництва (різноманітність продукції та гнучкість).

Основні цілі концепції “маловитратного виробництва” з точки зору логістики:

високі стандарти якості продукції;

низькі виробничі витрати;

швидке реагування на зміну споживчого попиту;

малий час переналагодження обладнання.

Ключовими моментами реалізації логістичних цілей в оперативному менеджменті при використанні такої концепції є зменшення підготовчо-заключного часу, невеликий розмір партій продукції, що виробляється, мала тривалість виробничого періоду, контроль якості всіх технологічних процесів, загальне продуктивне забезпечення (підтримка), партнерство із надійними постачальниками, еластичні потокові процеси, “тягнуча” інформаційна система.

Зупинимось більш докладно на деяких ключових елементах. Вплив зменшення розміру партії на тривалість виробничого періоду проілюструємо на умовному прикладі (рис. 8). Припустимо, що виробничий процес виготовлення продукції (складання) містить три фази, а розмір партії дорівнює 10 виробам. Тоді з рис. 3.5 а видно, що загальна тривалість виробничого періоду становить 30 хв. У випадку скорочення розміру партії до двох виробів (рис.3.5 б) загальний час виробництва становитиме 6 хв. При такому зменшенні розміру партії ми скорочуємо час у 5 разів. Зменшення запасів і часу виробництва дозволяє значно збільшити гнучкість виробничого процесу, швидше реагувати на зміну ринкового попиту. Застосування в системі “маловитратного виробництва” елементів системи KANBAN і “планування потреб/ресурсів” дає змогу суттєво знизити рівень запасів і працювати практично із мінімальними страховими запасами без складування матеріальних ресурсів, чому сприяє співробітництво із надійними постачальниками.

Велика увага у концепції “маловитратного виробництва” приділяється загальній виробничій підтримці з метою забезпечення стану безперервної готовності технологічного обладнання, практичного виключення його відмов, поліпшення якості його технічного обслуговування й ремонту. Поряд із загальним контролем якості, ефективна підтримка дозволяє до мінімуму скоротити запаси незавершеного виробництва (буферні запаси) між виробничо-технологічними дільницями. Значну роль у реалізації таких задач відіграє підготовка персоналу середньої й нижчої ланок виробничого і логістичного менеджменту, який повинен:

знати вихідні специфікації та вимоги відповідних виробничо-логістичних процесів і процедур;

бути здатним вимірювати результати роботи і контролювати логістичні операції;

бути добре підготовленим і мати у розпорядженні необхідні інструкції;

добре розуміти кінцеву мету виробництва.

Як і в концепції “точно у строк”, у системі “маловитратного виробництва” одну із головних ролей відіграють взаємовідносини із надійними постачальниками. Партнерство із надійними постачальниками матеріальних ресурсів характерне такими основними рисами:

постачальник – це партнер, а не конкурент;

продавець і покупець матеріальних ресурсів координують свої дії для успіху на ринку;

продавець сертифікує свою продукцію відповідно до світових стандартів якості; покупець не перевіряє якість вихідних матеріальних ресурсів;

продавець намагається зменшити ціни на свою продукцію при стабільних тривалих відносинах із покупцем;

продавець кооперується із покупцем при внесенні змін до характеристик матеріальних ресурсів або розробці нових продуктів;

продавець інтегрує свої логістичні операції із логістичною стратегією покупця матеріальних ресурсів.

Кінцевою метою такого партнерства є встановлення тривалих зв’язків із обмеженим колом надійних постачальників за кожним видом матеріальних ресурсів. У концепції “маловитратного виробництва” постачальники розглядаються як частина власної організації виробничої, маркетингової та логістичної діяльності, котра забезпечує реалізацію місії компанії. Такий підхід до постачальників, який практично не потребує вхідного контролю матеріальних ресурсів, робить їх справжніми партнерами з бізнесу і сприяє інтегруванню постачання у логістичну стратегію фірми. Постачальники матеріальних ресурсів повинні задовольняти такі основні очікування фірми-виробника готової продукції:

доставка матеріальних ресурсів здійснюється відповідно до технології JIT;

матеріальні ресурси відповідають всім вимогам стандартів якості; вхідний контроль матеріальних ресурсів при цьому виключається;

ціни на матеріальні ресурси мають бути якомога низькими із урахуванням тривалих господарських зв’язків щодо поставок, але ціни не повинні превалювати над якістю матеріальних ресурсів і послуг щодо доставки їх споживачеві;

продавці матеріальних ресурсів попередньо узгоджують проблеми і труднощі, які перед ними виникають, зі споживачем;

продавці супроводжують поставки матеріальних ресурсів документацією (сертифікатами), що підтверджує якість їх виготовлення, або документацією з організації контролю якості у фірми-виробника;

продавці допомагають покупцеві у проведенні експертиз або адаптації технологій до нових модифікацій матеріальних ресурсів;

матеріальні ресурси супроводжуються відповідними вхідними і вихідними специфікаціями.

Велике значення для реалізації концепції “маловитратного виробництва” у внутрішньовиробничій логістичній системі має загальний контроль якості на всіх рівнях виробничого циклу. Як правило, більшість західних фірм використовують при контролі якості своєї продукції концепцію загального керування якістю та серію стандартів ISO-9000. У процесах виготовлення продукції та керування потоками матеріальних ресурсів системи “маловитратного виробництва”, як правило, виділяють п’ять складових, які ми позначимо відповідними символами:

– трансформація (матеріальні ресурси перетворюються на готову

продукцію);

– інспекція (контроль на кожному етапі виробничого циклу);

– транспортування (матеріальних ресурсів, запасів

незавершеного виробництва і готової продукції);

– складування (матеріальних ресурсів, запасів незавершеного

виробництва і готової продукції);

– затримки (у виробничому циклі).

Логістичне керування даними компонентами має бути спрямованим на реалізацію цілей систем “маловитратного виробництва”. У даному плані необхідними елементами є трансформація і транспортування; інспекцію якості треба проводити якомога рідше (відповідно до концепції загального керування якістю), а елементи “складування” і “затримки” взагалі виключити. Іншими словами, треба позбавитися некорисних операцій – це є девізом концепції “маловитратного виробництва”.

Розглянемо на прикладі, як можна трансформувати виробничий процес із звичайного (що часто зустрічається на практиці) у процес, який відповідає LP-потоку (табл. 2). У лівій частині схеми подано типовий виробничий цикл виготовлення продукції за так званим “широким” потоковим процесом із відповідними даному циклу операціями.

Таблиця 2

№ з/п	Операція	Звичайний потік процесу	LP-потік процесу

1	Одержання МР
2	Випробування
3	Вхідний контроль
4	Транспортування на склад
5	Складування МР
6	Доставка на збирання
7	Чекання
8	Збирання продукції
9	Контроль якості
10	Доставка на упакування
11	Чекання
12	Упакування продукції
13	Доставка на склад

Примітка: МР – матеріальні ресурси

Як видно із порівняння схем в табл.3.4, усунення “некорисних” операцій, таких, як складування та чекання у виробничому циклі, приводить до суттєвого скорочення непродуктивних витрат і тривалості виробничого періоду.

Ще одним із принципів систем “маловитратного виробництва” є принцип “тягнучих” систем, який ми вже частково розглянули вище. Щодо даної концепції згаданий принцип означає: відсутність складів, лише мінімальні запаси на полицях, всі запаси – на робочих місцях, тобто слід використовувати лише ті компоненти, які необхідні для задоволення замовлення споживача. У подібних системах зменшення запасів готової продукції, викликане ринковим попитом, автоматично генерує диспетчеризацію замовлень для виробничих ділянок. Це, у свою чергу, активізує ланцюг замовлень зворотного зв’язку від внутрішніх постачальників, і врешті-решт замовлення доходить до зовнішнього постачальника.

PAGE \* MERGEFORMAT 1

Складування

деталей

Картка відбору

“kanban”

Картка замовлення

“kanban”

Потокова лінія

(попередня

технологічна стадія)

Збиральна лінія

(наступна

технологічна стадія)

Рис. 7. Рух карток “kanban”:

А, В, С – продукція; a, b – деталі

5 10 20 30

1 фаза

2 фаза

3 фаза

Рис. 8. Діаграми скорочення розміру партії та часу виробництва:

а – розмір партії = 10 виробів, загальний час виробництва = 30 хв.;

б – розмір партії = 2 вироби, загальний час виробництва = 6 хв.

Поняття та характеристика мікрологістичних систем