основные преимущества и недостатки контроля в менеджменте

Содержание

Введение……………………………………………………………….………….3

Глава 1. Контроль в менеджменте………………………………………………4

1.1 Виды контроля, его методы и принципы……………………………………4

1.2 Сущность и функции контроля в менеджменте …………………………..10

Глава 2. Три основных вида контроля …………………………………………16

2.1 Основные виды контроля …………………………………………………16

2.2 Этапы процесса контроля и система контроля…………………………….20

Заключение……………………………………………………………………….29

Библиографический список……………………………………………………32

Введение

Какой бы ни была организация, какая бы организационная культура в ней не присутствовала, какого бы уровня развития коллектив не был, важно знать, что «без контроля начинается хаос и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможным».

Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Контроль дает возможность субъекту управления регулярно получать информацию о состоянии дел в управляемой системе, на основе чего он принимает управленческие решение, направленные либо на закрепление достигнутого успеха, либо на устранение причин, что препятствуют его достижению.

Необходимость контроля объясняется неопределенностью в поведении внутренней и внешней среды организации и, как следствие, возможность отклонений фактического хода планируемых процессов от желаемых (запланированных). Поэтому в случае, если фактические результаты существенно отличаются от показателей, установленных планом, необходимо вмешательство в ход управляемого процесса. Это, с одной стороны, дает возможность своевременного предупреждения возникновения кризисных ситуаций. С другой, позволяет поддерживать успех, если ситуация развиваются в благоприятном для организации направлении.

Актуальность выбранной темы, обусловлена тем, что контроль является одной из общих функций менеджмента, т.е. специализированным видом управленческой деятельности. Наряду с планированием и организацией функция контроля выступает в качестве основной задачи руководства организации и дает возможность устанавливать отклонения результатов текущей деятельности от запланированных, анализировать причины этих отклонений и вырабатывать соответствующие корректирующие меры для их устранения. Место контроля в системе менеджмента определяется исходя из его роли в осуществлении процесса достижения целей функционирования организации. Будучи заключительным этапом этого процесса, контроль обеспечивает возможность слежения за характером изменений объекта управления в сравнении с его желаемым состоянием.

Объектом исследования является менеджмент в организации.

Предметом исследования является теоретический анализ трёх основных видов контроля в менеджменте.

Цель работы и основные задачи исследования – выявить основные преимущества и недостатки каждого из трех видов контроля в менеджменте.

Достижение поставленной цели предполагает решение следующих задач:

исследовать виды контроля;
проанализировать методы и принципы контроля;
изучить сущность и функции;
проанализировать три основных вида контроля;
выявить актуальные вопросы, связанные с этапами проведения контроля.

Методы исследования. При решении поставленных задач использованы методы теории менеджмента и теории финансового анализа.

Глава 1. Контроль в менеджменте

1.1 Виды контроля, его методы и принципы

Контроль представляет собой процесс оценки и измерения фактического развития организации и его сопоставления с планами. Именно контроль позволяет достичь конкретных целей.

Понятие «контроль» в качестве вида административной деятельности подразумевает не только проверку, но и управление. Управленческий контроль это непрерывный процесс, который включает в себя регулирование и наблюдение различных видов деятельности с целью эффективного выполнения конкретных задач. 1

Эффективный контроль возможен только при его соединении со стратегическим планированием. Благодаря ему обеспечивается наблюдение за воплощением в жизнь стратегических планов. Контроль позволяет определить, насколько хорошо выполняются конкретные операции и где необходимо внести изменения для достижения наилучших результатов.

Таким образом, контроль - это процесс соизмерения фактических результатов с запланированными.

Контроль является функцией обратной связи в процессе управления.

Контроль – это наблюдение и регулирование процессов и деятельности людей в организации для достижения запланированных целей. Это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Цель контроля – обеспечить менеджеров информацией для оценки выполнения запланированных показателей деятельности организации и соответствия разработанным планам в определенный период времени.

Контроль помогает организации приспособиться к меняющимся условиям, сокращает накапливающиеся ошибки.

Контроль в организации может быть сфокусирован на нескольких областях ее функционирования.

Существуют два критерия определения этих областей: ресурс и уровень.

Управление, а значит, и контроль включают в себя распределение и комбинирование следующих основных ресурсов организации: материальных, человеческих, финансовых и информационных.

Контроль материальных ресурсов включает контроль запасов сырья, материалов, незавершенного производства и готовой продукции на складе организации и в торговле. Эти запасы не должны быть чрезмерными, чтобы минимизировать потери от роста издержек на хранение, страхование, порчи и воровства, а также от омертвления части капитала фирмы, которая могла быть помещена в прибыльные ценные бумаги.

Однако запасы должны быть достаточными, чтобы обеспечить непрерывность производства и реализации продукции.

Кроме того, контроль материальных ресурсов включает контроль качества продукции и технических характеристик оборудования. 2

Контроль человеческих ресурсов включает оценку и контроль качества отбора, распределения работников в организации, их подготовку и развитие, оценку деятельности и ее результатов, уровни вознаграждения персонала и его справедливость.

Контроль информационных ресурсов включает маркетинговые прогнозы и прогнозы продаж, производственные планы, анализ внешней среды, экономические прогнозы и паблик рилейшнз.

Финансовые ресурсы находятся в центре рисунка, так как все перечисленные ресурсы имеют стоимостную оценку, в связи с чем финансовые ресурсы взаимосвязаны с контролем за ними. Финансовые ресурсы – это денежные средства организации, которые формируются при ее образовании и пополняются в результате производственно-хозяйственной деятельности за счет реализации товаров и услуг, выбывшего имущества, а также путем привлечения внешних источников финансирования. Они обеспечивают движение и использование всех других ресурсов в организации.

Финансовых ресурсов должно быть достаточно, чтобы обеспечить текущее функционирование и устойчивое развитие организации в долгосрочной перспективе.

Перечислим виды контроля в менеджменте. К ним относят заключительный, текущий и предварительный контроль. Стоит отметить, что все основные виды контроля в менеджменте тесно взаимосвязаны друг с другом и находятся во взаимозависимости.

Предварительный контроль выполняет на этапе планирования и формирования о структуры организации. Благодаря ему производится контроль точности выполнения конкретных правил, инструкций и процедур, направленных на разработку планов и формирование организационной структуры.

Основные виды контроля в менеджменте, в том числе и предварительный контроль, имеет свои объекты: человеческие, материальные, финансовые ресурсы и фактор времени.

Текущий контроль - проверка фактических результатов работы. Основная его задача - своевременно выявить отклонения фактического состояния от планового, а также обеспечить обратную связь.

Заключительный контроль осуществляется после выполнения определенных работ. Информация, полученная в результате такого контроля, применяется в будущих периодах в качестве накопленного опыта и учитывается при организации мотиваций. 3

Все основные виды контроля в менеджменте включает в себя 3 стадии:

установление стандартов;
сопоставление стандартов;
действия в зависимости от результатов сопоставления.

Методы контроля в менеджменте напрямую зависят от характера учетных и аналитических операций, характеризуясь при этом большим разнообразием, поскольку охватывают практически все процедуры и операции, которые выполняются для достижения конкретных целей.

Другими словами, методы контроля в менеджменте - это способы проведения контроля в организации. Перечислим основные методы контроля, которые используются в организациях - метод сопоставления, сравнения факторов, метод обследования процессов, наблюдения, опросы, и т.д.

Перечислим основные принципы контроля в менеджменте:

Соответствие контроля стратегии организации. Контроль должен

быть направлен на стратегические приоритеты компании и ее основные области функционирования. Все это должно быть отражено в стандартах контроля.

Результативность контроля достигается благодаря правильному

подбору стандартов контроля, которые адекватно отражают контролируемый предмет. Если это требование не соблюдено, то происходит непроизводительное расходование средств на осуществление контроля. Неверно подобранные стандарты контроля не обеспечивают решение ряда задач контроля. Контроль превращается в самоцель.

Системность контроля. Контрольные функции должны быть

интегрированы во все функции организации и находиться во взаимосвязи. При изменении одних элементов необходимы соответствующие корректировки других.

Адаптивность контроля. Его способность в режиме реального

времени перестраиваться под изменения, происходящие на предприятии с учетом изменившихся требований к параметрам подконтрольного объекта. Изменения могут касаться объектов, стандартов контроля, сроков реализации и частоты проведения контроля, выбор методов и средств осуществления контроля.

Оптимальность контроля. Его объем должен быть полным для

решения конкретных задач. Излишний контроль влечет за собой неэффективное расходование средств, затрачиваемое на сбор и обработку ненужной информации, оплату труда контролирующего персонала. Чрезмерный контроль вызывает недоверие и раздражает работников. Недостаточный контроль, в свою очередь, ведет к упущенным выгодам, неиспользованным резервам и неэффективному расходованию ресурсов.

Экономичность контроля, поскольку задача, стоящая перед ним,

приносить прибыль. 4

Перечисленные принципы контроля в менеджменте применяются при принятии решения относительно целесообразности использования той или иной контролирующей системы.

1.2 Сущность и функции контроля в менеджменте

Контроль является одной из основных функций управления. Он включает деятельность по формированию его стандартов, проверке и оценке их исполнения, осуществлению корректирующих шагов.

Сущностью контроля является выработка и осуществление эффективного и своевременного управляющего воздействия для обеспечения заданной эффективности достижения цели деятельности.

Конечным результатом, целью контроля является выработка и осуществление эффективного управляющего воздействия, которое должно свести к нулю, исключить отклонение от плана.

Общее содержание (задачи) контроля:

проверка значений контролируемых параметров в определенных точках контроля;
выработка управляющего воздействия в случае несоответствия параметров запланированным значениям;
утверждение выработанного управляющего воздействия;
осуществление управляющего воздействия.

Задачи контроля в организации:

изучает положение дел в организации;
отслеживает тенденции ее развития;
выявляет нарушения и ошибки;
является основой вознаграждения;
ориентирует, на что нужно обращать внимание.

Требования к организации контроля:

привлечение компетентных лиц;
направленность на предотвращение ошибок;
гибкость;
своевременность;
экономичность;
индивидуализированность;
ориентированность на человека5.

Особенности процесса контроля:

Система контроля и целевая группа контроля создаются заблаговременно при выработке решения планирования и организации.

В процесс контроля входит и непосредственное воздействие с целью обеспечения эффективной деятельности.

Место контроля в системе менеджмента определяется исходя из его роли в осуществлении процесса достижения целей функционирования организации. Будучи заключительным этапом этого процесса, контроль обеспечивает возможность слежения за характером изменений объекта управления в сравнении с его желаемым состоянием (рис. 1.1). 6

Рисунок 1.1 – Место контроля в системе менеджмента

Таким образом, процесс контроля направлен на достижение организацией собственных целей и его содержание как функции управления состоит из: выработки правил, стандартов, показателей и критериев деятельности; измерения ее текущих результатов; выявления отклонений от установленного режима деятельности и их причин; осуществления корректировок поведения организации или отдельных ее звеньев, работников (рис. 1.2).

Рисунок 1.2 – Этапы процесса осуществления контроля деятельности деловой организации

Предметом контроля должна быть вся деятельность организации за исключением высшего руководства, работа которого в основном проверяется вышестоящими органами управления и относится к функции внешнего контроля. Степень совершенства системы внутреннего контроля во многом определяется уровнем организации управленческой деятельности, т.е. характером распределения функций и ответственности за их надлежащее исполнение, наличием четких правил и процедур осуществления управленческих действий, планов, точных указаний, инструкций, нормативов, рекомендаций и других согласованных между собой общих организационных мер.

Контроль как функция менеджмента – это вид управленческой деятельности с целью удержания организации на выбранной траектории развития посредством сравнения показателей деятельности с установленными стандартами и принятия необходимых мер при отклонениях. 7

Контроль – это проверка результатов какой-либо деятельности на соответствие целям и нормам, принятым в организации, сообществах и государствах, а также ценностям, вошедшим в индивидуальное и коллективное сознание как внутреннее убеждение, регулирующее поведение людей.

Основным признаком контроля, выделяющим его среди других функций менеджмента, является активное использование обратной связи.

Созданная в организации система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями, первоначальными планами и достигнутыми реальными показателями. При этом решаются следующие задачи:

Определение достигнутого уровня;
Анализ причин отклонения от намеченных ориентиров;
Решение о внесении необходимых изменений в деятельность организации;
Оценка роли контроля при принятии решений;
Анализ позитивных и негативных воздействий контроля;
Накопление опыта для последующей выработки целей.

Именно на стадии контроля можно определить, насколько проведение различных мероприятий позволило достигнуть поставленных целей.

В менеджменте основным объектом контроля является деятельность предприятий, организаций, органов власти и управления, общественных союзов и ассоциаций и т.д., а его предметом – процессы и конечные результаты, т.е. их качественные, количественные, пространственные и временные характеристики, содержащиеся в соответствующих программах и планах, а также стандартах, нормах и правилах.

Принципы контроля:

объективность;
Соответствие форм и методов контроля целям и задачам организации, характеру решаемых задач и ожидаемым результатам;
Своевременность;
Действенность;
Легитимность контроля, т.е. соответствие нормам законодательства;
Минимальная достаточность.

Глава 2. Три основных вида контроля

2.1 Основные виды контроля

На практике существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

1. Предварительный контроль.

Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определённых правил, процедур и линий поведения.

Сложность выявления задач объясняется спецификой процесса предварительного контроля. Это проявляется в следующем:

контроль осуществляется не на стадии выполнения плановых з

заданий или распоряжений руководства, а на стадии планирования, организации, разработки проектов и др.;

контроль выражается не в сопоставлении текущего состояния со

стандартами, а в соблюдении определенных правил, норм, ограничений, требований, процедур поведения. Их строгое соблюдение при разработке программ деятельности, оргструктур управления и др. - это способ контроля эффективного выполнения всей работы;

контроль осуществляет не специальный контролер или

вышестоящий руководитель, а непосредственно исполнитель проекта путем соблюдения правил. 8

В организациях предварительный контроль используется в трёх ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счёт тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для того чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемым.

Предварительный контроль в области материальных ресурсов осуществляется путём выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. Цель данного контроля - произвести высококачественную продукцию

Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет, который позволяет также осуществить функцию управления. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он даёт уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у неё будут.

Предварительный контроль включает в себя в основном задачи общего характера, которые относятся к экспедиторскому, линейному и функциональному контролю. 9

2. Текущий контроль.

Как это собственно следует из его названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчинённые сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника.

Текущий контроль большей частью охватывает частные задачи и является прерогативой начальников, контролирующих работу своих подчиненных. Он используется в следующих областях управления:

контроль исполнения решений;
проведение пооперационного контроля в технологическом процессе производства продукции;
обеспечение обратной связи в коммуникациях;
определение изменений во внешней среде - конкуренции, законодательстве, культурной среде, экономике и др.;
процесс адаптации организации к происходящим изменениям и усовершенствование деятельности.

Регулярная проверка работы подчинённых, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьёзные трудности для всей организации.

Отклонения, на которые система должна реагировать, чтобы достичь своих целей, могут вызываться как внешними, так и внутренними факторами. К числу внутренних факторов следует отнести проблемы, связанные с переменными величинами. Внешние факторы - это всё то, что воздействует на организацию из окружающей её среды: конкуренция, принятие новых законов, изменение технологии, ухудшение общей экономической ситуации, изменения системы культурных ценностей и многое другое.

Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.

Организационные системы контроля с обратной связью, используемые в управлении, во многом похожи на систему термостат-обогреватель (при понижении температуры в помещении от термостата к обогревателю поступает сигнал и обогреватель нагревается до тех пор, пока не поступит второй сигнал - о том, что достигнута нужная температура). Но есть одно очень важное отличие. Система термостат-обогреватель - это замкнутая система контроля, т.е. она работает непрерывно и автоматически без внешнего вмешательства. Большинство организационных систем контроля с обратной связью относятся к открытым, или незамкнутым системам. Внешний для таких систем элемент - руководитель-менеджер, регулярно воздействует на эту систему, внося изменения как в её цели, так и в функционирование. В управлении необходимы системы именно открытого типа, поскольку на организацию оказывают воздействия очень много переменных величин10.

3. Заключительный контроль.

В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определённого заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль даёт руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определённого уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.

2.2 Этапы процесса контроля и система контроля

Независимо от типов и количества контрольных систем, необходимых организации, существует четыре основных этапа любого процесса контроля.

Первый этап в контрольном процессе – установление стандартов.

Стандарт – это эталон, норма, требование, контрольная цифра, с которыми сравниваются результаты деятельности людей и организации в целом. Они должны разрабатываться на основе целей и задач организации. В более широком понимании стандарты отражают организационную стратегию.

Второй этап в процессе контроля – измерение фактических результатов деятельности контролируемого объекта. На этом этапе необходимо определить качественные и количественные методы измерения. Данная проблема является сложной, так как результаты некоторых видов деятельности, например управленческой, не поддаются непосредственному измерению.

Третий этап – сравнение фактических результатов и стандартов, разработанных на первом этапе.

Достигнутые результаты могут превышать, быть ниже или соответствовать разработанным стандартам.

Прежде чем предпринимать корректирующие действия, необходимо решить, какое расхождение со стандартами допустимо, а какое требует устранения.

Заключительный этап в контролирующем процессе – оценка результатов и осуществление корректирующих действий. На этом этапе руководствуются сравнением, сделанным на предыдущем этапе. После оценки возможны три варианта действий.

Поддержание существующего положения, когда достигнутые показатели соответствуют стандартам или отклонение от них допустимо.
Исправление отклонения фактических результатов от стандарта.
Изменение стандартов, которые могут быть либо слишком высокими, либо слишком низкими.

Процесс контроля можно представить еще из 3-х пунктов:

установления стандартов;
сопоставления со стандартами реальных результатов;
проведения необходимых корректирующих действий, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов (рис. 2.1)11.

Рисунок 2.1 – Схема процесса контроля

Первый этап процесса контроля – установление стандартов. Стандарты – это конкретные показатели, движение к которым поддается измерению. Все стандарты, используемые для контроля, выбираются из целей организации.

Цели, используемые в качестве стандартов для контроля, характеризуются, во-первых, наличием временных рамок, в пределах которых должна быть выполнена работа; во-вторых, конкретным критерием, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Например, рабочий-каменщик за смену (8 часов) по норме должен уложить два кубометра кирпичной кладки. Временные рамки – 8 часов, конкретный критерий – два кубометра кладки. Конкретный критерий и определенный период времени называются показателем результативности, который точно определяет то, что должно быть сделано для достижения поставленных целей. Он позволяет сопоставить реально выполненную работу с запланированной и выяснить, что требуется сделать для того, чтобы достичь плановых показателей.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. При этом необходимо учитывать, насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов, то есть требуется установить масштабы отклонений. Масштаб допустимых отклонений – это показатель, в пределах которого отклонения полученных результатов от намеченных не вызывают тревоги. Например, если универмаг планирует в течение года реализовать товары на сумму 365 млн. рублей, то есть по 7 млн. рублей в неделю, а в течение истекшей недели он реализовал их на 6,9 млн. руб., то это не должно вызывать тревоги, так как в следующую неделю объем продаж может составить 7,1 млн. руб. Суть дела в том, что объем продаж планируется по 7 млн. руб. в неделю в среднем за год, а не каждую неделю. Система контроля должна реагировать лишь на заметные отклонения от стандартов и не реагировать на несущественные отклонения.

Третий этап процесса контроля – заключительный контроль. Он состоит в выборе одной из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонения или пересмотреть стандарты.

Если фактические результаты деятельности организации свидетельствуют об ее успешной работе и достижении поставленных целей, то ничего не следует предпринимать, но требуется продолжать измерение результатов, так как возможно появление отклонений.

При обнаружении отклонений от стандартов необходимо установить их причину и произвести корректировку, чтобы вернуть организацию к правильным действиям. Корректировка может состоять в улучшении структуры организации, усовершенствовании функций управления, технологических процессов и других переменных. При этом следует убедиться в том, что корректирующее действие не приведет к осложнению деятельности других звеньев организации, поскольку все они тесно взаимосвязаны.

Пересмотр стандартов требуется тогда, когда обнаруживается, что они стали нереальными, устарели, перестали соответствовать новым условиям, то есть не все отклонения от стандартов нужно устранять. Иногда следует пересматривать и сами стандарты.

Система контроля организации, для того чтобы быть эффективной, должна соответствовать ряду требований.

Основные характеристики эффективного контроля:

Стратегическая направленность контроля, означающая, что

контроль должен служить достижению целей организации, отражать и поддерживать ее общие приоритеты. Деятельность во второстепенных областях, не имеющих стратегического значения, не должна измеряться слишком часто, если отклонения в них не стали слишком большими.

Ориентация на результаты означает, что конечная цель контроля

заключается в решении задач, стоящих перед организацией, а не в сборе информации и установлении стандартов. Поэтому информация об отклонениях от намеченной цели должна сообщаться субъекту управления и использоваться им для проведения необходимых корректирующих действий.

Соответствие делу, то есть контролируемому виду деятельности.

Контроль должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно для деятельности организации и достижения ее целей.

Своевременность контроля заключается не в частоте и высокой

скорости контроля, а во временном интервале между проведением измерений функционирования тех или иных составляющих деятельности организации. Одни из них необходимо контролировать чаще, например, еженедельно, другие – раз в квартал.

Гибкость контроля означает его способность приспосабливаться

к происходящим изменениям во внутренней и внешней средах организации.

Простота контроля заключается в том, что он должен быть

наименее сложным с точки зрения тех целей, для которых он предназначен, и требовать наименьших усилий для проведения, разумеется не за счет снижения его качества.

Экономичность контроля предполагает, что суммарные затраты

на систему контроля не должны превышать выгоды от его проведения. В противном случае лучше от него отказаться или провести менее тщательный контроль.

Следует помнить, что с маркетинговым контролем тесно сопряжены иные типы контроля, например государственный, финансовый, гражданский и др.

Государство осуществляет воздействие на сферу финансовых отношений через налоговую политику, регламентацию кредитных отношений, регулирование финансового рынка.

В сферу непосредственного государственного управления финансами входят и функции контроля.

Формально объектом финансового контроля являются финансовые показатели, но, так как они регламентируют процесс формирования, распределения, перераспределения и использования финансовых ресурсов, фактически объектом финансового контроля становится весь процесс производственно-хозяйственной деятельности. Этим и определяется большая роль контроля в системе управления. Установление действенного, системно организованного контроля всех уровней выступает важным фактором успешного социально-экономического развития страны.

В использовании и управлении государства имеется больше средств, чем мобилизуется в бюджете. Поэтому оно должно иметь правовую базу и соответствующий механизм обеспечения целевого и эффективного использования всех принадлежащих ему средств и контроля над тем, как это делается. В то же время государство не может безразлично относиться и к тому, как ведутся дела на предприятиях и в организациях негосударственной формы собственности. Таким образом, государство должно располагать такими формами финансового контроля, которые позволили бы эффективно контролировать предприятия всех форм собственности.

Как показывает опыт, слабость государственного контроля отрицательно сказывается на всей системе управления, что является одним из факторов сложившегося сегодня тяжелого положения в экономике России.

Таким образом, контроль является важнейшей функцией государственного управления. В переходной экономике роль контроля многократно возрастает. Это связано с принципиальной особенностью рыночной экономики по сравнению с команднодирективным возрастанием роли финансовых отношений, приоритета контроля финансовых потоков. На современном этапе развития экономики России значение контроля растет из года в год, поскольку в связи с перестроечным курсом политики страны финансовый контроль оказался ослаблен. Можно выделить три главных средства воздействия правительства на частную экономическую деятельность:

налоги, которые уменьшают частный доход, а, следовательно, и частные расходы;

расходы, побуждающие фирмы производить определенные товары и услуги;

регулирование или контроль, который побуждает людей либо продолжать, либо прекращать определенную деятельность. Кроме быстрого роста затрат и налогов, увеличивается также

и количество законов и постановлений, регулирующих экономическую деятельность.

Действенная система контроля в условиях перехода к рыночной экономике выступает одной из главных предпосылок качественного преобразования процесса управления экономикой в целом. Одним из важнейших звеньев системы контроля выступает финансовый контроль. Его функциональное назначение заключается в успешной реализации финансовой политики государства, обеспечении эффективного использования ресурсов во всех сферах хозяйства и в создании условий для эффективного государственного регулирования рыночной экономики.

Законом «О федеральном бюджете на 2005 год» установлено, что одной из основных целей экономической политики, является прекращение спада экономики и обеспечение экономического роста. К интенсивным факторам экономического роста, в частности, относится повышение эффективности хозяйственной деятельности на основе эффективного использования ресурсов и применения нового (рыночного) хозяйственного механизма. В условиях неустойчивой экономической обстановки наиболее реальным для российских предприятий является путь внутреннего реформирования.

Следует сказать немного о системе контроля. На предприятиях накоплен положительный опыт использования различных систем контроля, отличающийся по целям, задачам, объектам, методам и формам контроля. Очень важной является организационная сторона контроля в его связи с проблемами координации и установления порядка внесения необходимых перемен в процессы выполнения запланированных работ. Поэтому необходима разработка мероприятий по координации контрольной деятельности разных контролирующих органов. Тут может быть разработана система, предусматривающая:

- концентрацию материалов прошлых проверок и ревизий в каком-нибудь органе управления (в зависимости от специфики деятельности предприятия и организации работ по стратегическим планам и программам) для избежания потери времени на повторное получение этой информации при следующих проверках. Такая централизованная система сокращает время руководителей и специалистов предприятия на поиск использования информации о событиях и явлениях, происшедших на предприятии: система служит информационной базой для принятия не только текущих, но и стратегических решений;

- распределение задач по контролю и координации, разработка соответствующего порядка и процедур контроля. Это позволяет разработать специальные организационные планы и графики, способы и порядок получения информации, а также ее использования при анализе и подготовке решений;

- разработка методов и порядка корректирования планов и программ, с учетом текущего состояния хода работ. Необходимо отметить, что это не означает ориентацию на “обычный советский подход”, когда планы корректировались “под фактическое выполнение” без анализа, как это повлияло на достижение определенной цели. Изменения в стратегических планах и программах или, в случае необходимости, переход к новым стратегиям, должны происходить лишь тогда, когда изменения (и связанные с ними затраты) могут быть компенсированы за счет тех эффектов (по срокам и затратам), которые могут быть получены в условиях выполнения новых по содержанию отдельных мероприятий или новых программ и планов.

Информационно-управляющая система определяется как формальная система для выдачи администрации информации, необходимой для принятия решений. ИУС дает возможность:

- накапливать информацию о прошлом и настоящем;

- иметь прогнозы развития событий;

- составить представления о реальных делах, происходящих на предприятии в каждый конкретный отрезок времени;

- отслеживать события во внешней среде.

Общей целью ИУС является облегчение эффективного выполнения функций планирования, контроля и производственной деятельности. При проектировании информационной системы нужно учитывать, что информационные потребности управляющих различны и зависят от их уровня в иерархии и функциональных обязанностей. ИУС должна быть ориентирована на пользователя, т.е. информация, которую она обрабатывает, должна служить потребностям тех управляющих, которые ее получают.

Заключение

Налаживание эффективной деятельности фирмы на рынке в текущее время и в перспективе - главное в российском менеджменте. Управление путем постановки и реализации целей осуществляется с учетом оценки потенциальных возможностей фирмы, ее обеспеченности необходимыми ресурсами, условий конкурентной борьбы. Рациональное использование материальных и трудовых ресурсов предполагает достижение целей при минимуме затрат и максимуме эффективности, что и осуществляется в процессе управления, когда работники сами направляют свои действия на достижение общих целей на основе мотивации их труда.

Процесс управления (менеджмент) имеет четыре взаимосвязанные функции: планирование, организация, мотивация и контроль.

Разработка управленческого решения и дальнейший контроль его исполнения - одни из наиболее важных управленческих процессов. От их эффективности в значительной степени зависит успех дела.

Только профессиональный менеджер владеет эффективными технологиями выработки, принятия, реализации управленческих решений, без которых эффективное управление организацией в сложной экономической обстановке, практически, невозможно.

Каждый менеджер должен понимать, что прежде, чем начинать какое-либо дело, необходимо определить цель своих действий. Причем необходимо определить цель на долговременную перспективу - стратегическую и для каждого конкретного действия - тактическую.

Контроль является одной из важнейших функций управления. Он охватывает весь процесс управления, начиная с непосредственного создания организации и до самой последней стадии оценки конечных результатов деятельности.

Контрольные мероприятия помогают выявить различные отклонения, возникающие в деятельности организации, определить их причины и устранить их до того, как они смогут серьезно повлиять на эффективность функционирования организации.

Контрольная деятельность имеет огромное значение для всех организаций, независимо от особенностей. И чем большее количество целей стоит перед организацией, чем большее количество задач она призвана решать и чем сложнее ее структура, тем большее значение для эффективности ее функционирования приобретает контроль.

Итак, на практике существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

1. Предварительный контроль.

2. Текущий контроль.

3. Заключительный контроль.

В целом можно сказать, что функция контроля в экономически развитых странах направлена не на поиск «козлов отпущения», а на выявление отклонений в производственном процессе и своевременном их устранение.

Контроль - это искусство управления. Менеджер не может научиться этому искусству со слов, он должен практически пройти через него.

Библиографический список

Веснин В.Р. Основы менеджмента. Курс лекций для студентов ВУЗов. - М.: Знание, 2009. – 296 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процессы. Учебник - М.: Гордарика, 2010. – 112 с.
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – М.: ЮНИТИ: Банки и биржи, 2011. – 482 с.
Гончаров В.В. Важнейшие понятия и концепции в современном управлении. – М.: МННИИПУ, 2009. – 23 с.
Гольянов В.П. Краткий курс менеджмента – Самара: КН. изд-во, 2009. – 152 с.
Глущенко Е.В., Захарова Е.В., Тихонравов Ю.В., Теория управления – М.: «Весник», 2010. – 416 с.
Глущенко В.В., Менеджмент: системные основы.- Железнодорожный, Московской области: Крылья, 2007. – 74 с.
Дизель П.М., Мак-Кинли Р.У. Поведение человека в организации /Пер с англ. – М: Фонд «За экономическую грамотность», 2010. – 83 с.
Друккер П. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы. –М.: Бук Чембер Интернешнел, 2009. – 33 с.
Дункан Д. Основополагающие идеи в менеджменте: уроки основоположников менеджмента и управленческой практики – М: Дело, 2008. – 137 с.
Дурин А.В. Экономическая социология. Учебное пособие. – Минск: ИП «ЭКО ПЕРСПЕКТИВА», 2010. – 204 с.
Зигерт В., Лонг Л. Руководить без конфликтов /Пер с англ. – М: Экономика, 2007. – 31 с.
Инвестиционное проектирование: практическое руководство по экономическому обоснованию инвестиционных проектов. / научн. ред. С.И.Шумилин – М: Финстатинформ, переизд. 2011. – 316 с.
Кузнецов Ю.П., Подлесных В.И. Основы менеджмента. Учебное пособие. - СПб.: ОЛБИС, 2010. – 42 с.
Лебедев О.Т., Каньковская А.Р. Основы менеджмента. - СПб.: МиМ, 2008. – 71 с.
Мескон М, Альберт М., Федоури Ф. Основы менеджмента. – М.:Дело, 2009. – 362 с.
Фатхутдинов Р.А. Понятийный аппарат по менеджменту, - М.: «Интел-Синтез», 2007. – 82 с.
Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента: Учебно-практическое пособие. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2009. – 175 с.
Чуйкин А.М. «Основы менеджмента», учебное пособие, Калининград, 2010. – 523 с.

1 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процессы. Учебник - М.: Гордарика, 2010. – с 97.

2 Дизель П.М., Мак-Кинли Р.У. Поведение человека в организации /Пер с англ. – М: Фонд «За экономическую грамотность», 2010. – с 54.

3 Дункан Д. Основополагающие идеи в менеджменте: уроки основоположников менеджмента и управленческой практики – М: Дело, 2008. – с 38-42.

4 Инвестиционное проектирование: практическое руководство по экономическому обоснованию инвестиционных проектов. / научн. ред. С.И.Шумилин – М: Финстатинформ, переизд 2011. –с 112.

5 Чуйкин А.М. «Основы менеджмента», учебное пособие, Калининград, 2010. – с 52.

6 Веснин В.Р. Основы менеджмента. Курс лекций для студентов ВУЗов. - М.: Знание, 2009. – 296 с.

7 Дурин А.В. Экономическая социология. Учебное пособие. – Минск: ИП «ЭКО ПЕРСПЕКТИВА», 2010. – 204 с.

8 Фатхутдинов Р.А. Понятийный аппарат по менеджменту, - М.: «Интел-Синтез», 2009. – 82 с.

9 Глущенко В.В., Менеджмент: системные основы.- Железнодорожный, Московской области: Крылья, 2010. – 74 с.

10 Глущенко Е.В., Захарова Е.В., Тихонравов Ю.В., Теория управления – М.: «Весник», 2010. – 78 с.

11 Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – М.: ЮНИТИ: Банки и биржи, 2011. – 242 с.

PAGE \* MERGEFORMAT2

основные преимущества и недостатки контроля в менеджменте