РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ФОРМИРОВАНИЮ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ООО «ЕЛЕНА»

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………….......3

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ………………………………………………………..5

1.1.Конкуренция: понятие, сущность, виды и факторы её формирующие………….5

1.2 Характеристика базовых конкурентных стратегий предприятия……................14

1.3 Информация как основной фактор формирования конкурентной стратегии…24

2. ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «ЕЛЕНА», В ЦЕЛЯХ РАЗРАБОТКИ МЕРОПРИЯТИЙ ПО ФОРМИРОВАНИЮ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ…..32

2.1 Общая характеристика предприятия……………………………………………..32

2.2 Анализ факторов внешней и внутренней среды предприятия………………...39

2.3 Анализ конкурентоспособности ООО «Елена»………………………………….51

3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ФОРМИРОВАНИЮ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ООО «ЕЛЕНА»………………………………………………………...60

3.1. Выбор  конкурентной стратегии развития………………………………………60

3.2 Оценка экономической эффективности предложенного проекта мероприятий……………………………………………………………………………70

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………………..80

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ…………..…………………………………………………84

ПРИЛОЖЕНИЯ………………………………………………………………………..86

ВВЕДЕНИЕ

В последнее время возросло значение стратегического поведения, позволяющего организации выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе. Все предприятия в условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в самой фирме, но и вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволила бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении. Появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация и глобализация бизнеса. А также появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное получение и распространение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Стратегическое развитие предприятия – это завоевание, удержание и укрепление рыночных конкурентных позиций предприятия в долгосрочной перспективе.

Актуальность рассматриваемой темы заключается в том, что все предприятия в большей или меньшей степени сталкиваются с такой проблемой как конкуренция, поэтому чтобы выжить в современных условиях, а также развиваться, необходимо анализировать сложившееся положение на рынке, а так же принимать решения о проведении мероприятий по повышению конкурентоспособности, что и осуществляется в рамках конкурентной стратегии.

Целью проекта является разработка мероприятий по формированию конкурентной стратегии организации и обоснование их экономической эффективности.

Исходя из поставленной цели, можно выделить следующие задачи:

  1. рассмотреть теоретические аспекты формирования конкурентной стратегии предприятия;
  2. провести оценку деятельности ООО «Елена», в целях разработки мероприятий по формированию конкурентной стратегии;
  3. определить мероприятия в целях формирования конкурентной стратегии исследуемого предприятия.

В качестве объекта исследования выбрано предприятие - ООО «Елена», оказывающее гостиничные услуги.

Предметом исследования является конкурентоспособность предприятия.

В работе использованы коэффициентный метод (коэффициенты финансовой устойчивости, платежеспособности, ликвидности, деловой активности, рентабельности), методики факторного, сравнительного анализа (методы вертикального и горизонтального анализа), табличный и графический методы, метод экспертных оценок.

Основой для проведения финансового анализа является, главным образом, бухгалтерская документация. В первую очередь, это бухгалтерский баланс (форма № 1) и приложение к балансу: отчет о прибылях и убытках (форма № 2). Кроме того, использованы учебно-методическая литература и Интернет-ресурсы.

I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

  1. Конкуренция: понятие, сущность, виды и факторы её формирующие

Одним из основных регулирующих механизмов в рыночной экономике является конкуренция.

Конкуренция (от латинского «concurrere» — сталкиваться) означает соперничество между отдельными субъектами рыночного хозяйства за наиболее выгодные условия производства и реализации (купли и продажи) товаров.

В рыночной экономике такое столкновение неизбежно, ибо оно порождается следующими объективными условиями:

  • наличием множества равноправных рыночных субъектов;
  • полной экономической обособленностью каждого из них;
  • зависимостью рыночных субъектов от конъюнктуры рынка;
  • противоборством со всеми другими рыночными субъектами за удовлетворение покупательского спроса.

Конкурентная борьба за экономическое процветание и выживание есть экономический закон рыночного хозяйства. Это борьба среди продавцов, среди покупателей, между продавцами и покупателями.

В настоящее время выделяют большое количество трактовок понятия «конкуренция», базирующихся на трех основных подходах: конкуренция как состязательность на рынке, конкуренция как элемент рыночного механизма и функциональный подход.

Первый подход основывается на повседневном понимании конкуренции как соперничества за достижение лучших результатов [16,с.159]. Такой подход характерен для отечественных исследователей.

Второй подход рассматривает конкуренцию как элемент рыночного механизма, который позволяет уравнивать спрос и предложение [16,с.160]. Этот подход характерен для классической экономической теории. В рамках этой теории конкуренция рассматривается как неотъемлемый элемент рыночных отношений. Ключевая роль конкуренции для нормального функционирования рыночной экономики была обобщена еще в XVIII в. известным английским экономистом А. Смитом, который вывел принцип конкуренции, назвав его принципом «невидимой руки», которая направляет своекорыстную деятельность частных производителей в русло общественных интересов [25, с.158].

Третий подход к определению конкуренции можно назвать функциональным. Он отражает роль конкуренции в экономике. Й. Шумпетер считал, что главное в конкурентной борьбе - внедрение нововведений. Нововведения скептически принимаются рынком, но если новатору удается их осуществить, именно механизм конкуренции вытесняет с рынка предприятия, использующие устаревшие технологии. [16, с.241].

В отличие от Й. Шумпетера Ф. Хайек рассматривал конкуренцию совсем с другой стороны, называя ее «процедурой открытия». По его мнению, на рынке только благодаря конкуренции скрытое становится явным. Из-за нехватки информации одинаково привлекательным могут казаться несколько возможных линий поведения предприятия. И только конкуренция «открывает», какая из них на самом деле привлекательная, а какая ведет в тупик [23, с. 14].

Наиболее значимыми были исследования М. Портера, разработавшего теорию конкурентного преимущества, которая привела его к выводу о том, что конкурентное преимущество предприятия, как на внутреннем, так и на внешнем рынке во многом зависит от факторов, сформировавшихся в стране базирования предприятия [18, с.109].

Рассматривая такие факторы, как наличие рабочей силы, обилие природных ресурсов, различия в практике управления предприятиями и др., М. Портер пришел к выводу, что ни один из них, взятый в отдельности, не позволяет достаточно убедительно ответить на вопрос, что же именно определяет успех или неуспех предприятия в конкуренции [18,с.111].

Конкуренция является двигателем экономического прогресса. Это объясняется тем, что рыночное соперничество приводит к успеху в том случае, если предприниматель заботится не только о сохранении, но и расширении своего производства, для чего стремится усовершенствовать технику и организацию, повышает качество товаров (работ, услуг), снижает затраты на производство единицы продукции и тем самым имеет возможность снизить цены, расширяет ассортимент, улучшает обслуживание потребителей.

Общества, полагающиеся на конкуренцию, успешнее других достигают своих целей потому, что именно конкуренция показывает, как можно эффективнее производить вещи. Она способствует вытеснению из производства неэффективных предприятий, рациональному использованию ресурсов, предотвращает диктат производителей по отношению к потребителю. В этом несомненная положительная роль конкуренции в общественном развитии и эффективность конкурентных рынков.

Но конкуренция далека от идиллии. Во все времена глубинные корни конкурентных отношений состояли в необходимости постоянной борьбы за лучшие условия существования. В результате этой борьбы были не только победители - счастливые соперники, приумножавшие свои богатства, но и побежденные. С конкуренцией связываются такие негативные стороны ее проявления, как разорение, обнищание определенной части населения, безработица, нестабильность, дифференциация, социальная несправедливость, инфляция, образование монополий и т.д.

Отсутствие возможности влиять на цену является ключевым моментом в современной трактовке понятия конкуренции. Йозеф Шумпетер утверждал, что, по крайней мере, с точки зрения экономического роста конкуренция представляет собой соперничество старого с новым: новые товары, новые технологии, новые источники обеспечения потребностей, новые типы организации [24,с.96].

К основным функциям конкуренции относят:

  • обеспечение нацеленности производителя на запросы потребителя, без чего нельзя получить прибыль;
  • стимулирование роста эффективности производства, обеспечивающее «выживание» производителей;
  • дифференциация товаропроизводителей (одни выигрывают, другие остаются при своем, третьи - разоряются);
  • давление на производство, распределение ресурсов между отраслями народного хозяйства в соответствии со спросом и нормой прибыли;
  • ликвидация неконкурентоспособных предприятий (их продажа с молотка, слияние, преобразование и т.д.);
  • стимулирование снижения цен и повышения качества товаров.

Уровень конкурентной борьбы во многом зависит от «жизненного цикла», в процессе которого происходит движение продукции от ее основания до снятия с производства. Он делится на четыре фазы:

- внедрения, освоения новой продукции (работ, услуг). Для этой фазы характерны незначительные объемы продаж и высокие цены на выпускаемую продукцию;

- роста, когда происходит увеличение объемов производства, рост спроса, сохранение высоких цен;

- зрелости, когда объем производства продукции достигает максимума, наступает насыщение спроса, замедление темпов роста, происходит обострение конкуренции и понижение цен;

- старения - заключительная. На этой фазе спрос на продукцию снижается до минимума, объем выпуска уменьшается, уровень конкурентной борьбы затухает, большая часть продукции снимается с производства и начинается ее замена новой.

Различают три формы конкуренции:

1) функциональную;

2) видовую (личностную);

3) предметную.

Функциональная конкуренция – возникает потому, что любую потребность можно удовлетворить различными способами. Все товары, обеспечивающие такое удовлетворение, являются функциональными конкурентами. Функциональную конкуренцию приходится учитывать, даже если фирма является производителем поистине уникального товара.

Видовая (личностная) конкуренция – т. е. имеются товары, предназначенные для одной и той же цели, но различающиеся каким-то важным параметром (легковые 5-и местные автомобили одного класса, но с разными по мощности двигателями).

Предметная конкуренция – результат того, что фирмы выпускают, по сути, идентичные товары, различающиеся лишь качеством изготовления или даже одинаковые по качеству. Такая конкуренция иногда называется межфирменной.

Принято разделять конкуренцию по ее методам на ценовую и неценовую, или конкуренцию на основе цены и конкуренцию на основе качества (потребительной стоимости).

Ценовая конкуренция характеризуется использованием ценовых методов для проникновения на рынки с новыми товарами, а также для укрепления позиций в случае внезапного обострения проблемы сбыта.

При прямой ценовой конкуренции организация широко оповещают о снижении цен на выпускаемые на рынке товары.

При скрытой ценовой конкуренции организация вводят новый товар с улучшенными потребительскими свойствами, а цену поднимают непропорционально мало.

Неценовая конкуренция выдвигает на первый план более высокую, чем у соперников, надежность, меньшую «цену потребления», более современный дизайн и т. д. Сильнейшее орудие неценовой конкуренции – реклама. К числу неценовых методов относят также предоставление большого комплекса услуг (в том числе, обучение персонала), зачет старого сданного товара в качестве первого взноса за новый, поставку оборудования уже не «под ключ», а на условиях «готовая продукция в руки».

По степени интенсивности конкуренция подразделяется на: привлекательную и умеренную.

Привлекательная конкуренция, существует тогда когда в данном сегменте предприятие способно удовлетворить свои потребности в большей степени, нежели в другом сегменте.

При умеренной конкуренции усилия конкурирующей компании поддерживают конкурентную среду данном сегменте.

На силу конкурентной борьбы могут оказывать влияние значительное количество факторов. Рассмотрим восемь из них, наиболее важных и часто повторяемых (по М. Портеру).

1.         Борьба усиливается, когда число конкурирующих предприятий возрастает и когда они примерно равны по своим размерам, возможностям, применяют идентичные стратегии.

Здесь большее число предприятий-конкурентов повышает вероятность новых стратегических инициатив у конкурентов. Конфликты постоянны даже по малозначительным поводам. В случае значительного неравенства сил конкурентов интенсивность конкуренции снижается.

Большое влияние на уровень интенсивности конкуренции оказывают соотношение между спросом и предложением и их динамика. Борьба, как правило, возрастает, когда спрос на продукцию, работы, услуги растет медленно. При быстро растущем спросе, при превышении спроса над предложением места и возможностей хватает всем и соперничество на рынке ослабевает.

Когда предложение превышает спрос, рост рынка замедляется, конкуренты начинают борьбу за рыночную долю и слабые, менее эффективные предприятия-конкуренты вытесняются с рынка. Борьба за рыночную долю активизирует появление свежих стратегических идей, подходов, мер, способствующих переманиванию клиентуры от конкурентов.

3. Борьба усиливается, когда конкурирующие предприятия пытаются использовать снижение цен и другие конкурентные стратегии по увеличению сбыта. Здесь ценовая конкуренция используется как оружие агрессии против слабых конкурентов.

4. Росту борьбы конкурентов способствует возрастание отдачи от успешных стратегических маневров. Чем больше от них эффект, тем больше соблазн у конкурентов применять такие же подходы и стратегические маневры.

5. Усилению конкурентной борьбы способствует покупка слабых конкурентов сильными предприятиями из других отраслей, которые для завоевания достойной рыночной доли применяют агрессивные, финансово обеспеченные стратегии.

6. Борьба усиливается, становится ожесточенной и непредсказуемой, когда в конкуренцию вовлекаются предприятия, применяющие различные стратегии, ресурсы, приоритеты, кадровое обеспечение, представляющие различные страны. Различия в подходах, средствах, точках зрения порождают рыночные потрясения и неопределенность, затрудняющие правильное предвидение поведения конкурентов и создают некомфортную обстановку на рынке. Наличие таких нестандартных конкурентов, не понимающих или игнорирующих принятые методы конкуренции, приводит нередко к созданию новых правил игры на рынке.

7. Усилению конкуренции способствует недостаточная дифференциация выпускаемых конкурентами продукции, работ, услуг. Это оживляет, разнообразит конкурентную борьбу, заставляет конкурентов искать пути улучшения качественных, ценовых характеристик выпускаемых продукции, работ, услуг, совершенствовать их дизайн и сервис. Высокий уровень дифференциации продукции, работ, услуг - важнейшее условие победы в конкурентной борьбе.

8. Усилению конкурентной борьбы способствует ситуация, когда уход предприятия из бизнеса становится дороже продолжения конкурентной борьбы - при высоких барьерах ухода с рынка. 'Здесь конкуренты вынуждены оставаться на рынке и продолжают конкуренцию даже на пределе своих возможностей и при сокращении поступающей прибыли. Конкретными показателями здесь могут выступать большие затраты по ликвидации бизнеса, необходимость возврата крупных инвестиций, противодействие клиентов, поставщиков, дилеров, профсоюзов.

Конкуренция по своему содержанию весьма противоречива. С одной стороны, она выражает стремление к свободе, экономической независимости - это проявление центробежных сил.

С другой - стремление самих конкурентов обезопасить себя от превратностей борьбы, что свидетельствует о центростремительной тенденции к объединению усилий, своего рода экономической солидарности, гарантом которых выступает государство, законы поведения на рынке, защищающие интересы национальных предпринимателей от конкуренции иностранного капитала, и т.д. Более того, стремление победить в конкурентной борьбе ведет к установлению господствующего положения на рынке, захвату рыночной власти, к образованию монополий [21,с.143].

Конкуренция является необходимым и определяющим условием нормального функционирования рыночной экономики. Она имеет свои плюсы и минусы. К положительным чертам конкуренции можно отнести: активизацию инновационного процесса, гибкое приспособление к спросу, высокое качество продукции, высокую производительность труда, минимум издержек и т.д. все это обеспечивает эффективность конкурентных рынков. К негативным последствиям конкуренции относятся: разорение и обнищание ряда производителей, чрезмерная дифференциация в условиях жизнедеятельности, порождение нечестных приемов, преступности, чрезмерной эксплуатации природных ресурсов, экологические нарушения и др.

Конкуренция означает соперничество между отдельными субъектами рыночного хозяйства. Ее сущность проявляется в ряде функций. Конкуренция по своему содержанию весьма противоречива: с одной стороны, стремление к свободе и независимости, с другой - к объединению усилий в конкурентной борьбе.

1.2 Характеристика базовых конкурентных стратегий предприятия

Успешное функционирование и развитие предприятия в рыночной экономике требует особенного подхода к формированию его конкурентной стратегии.

В большинстве современных работ в области стратегического менеджмента понятие конкурентной стратегии трактуется как совокупность правил и приемов, которыми должно руководствоваться предприятие, если его целью является достижение и поддержание конкурентоспособности в соответствующей отрасли [14,с 207].

Следовательно, конкурентная стратегия предприятия ориентирована на достижение конкурентных преимуществ, обеспечивающих наилучшее и устойчивое долговременное финансовое положение предприятия, а также завоевание прочных позиций на рынке.

Схема определяющих факторов стратегического успеха предприятия, основанного на достижении конкурентных преимуществ, учитываемых при формировании конкурентных стратегий, представлена на рис. 1

Рисунок 1- Схема определяющих факторов конкурентоспособности предприятия

Конкурентная стратегия предусматривает как наступательные, так и оборонительные действия, предпринимаемые в зависимости от ситуации на рынке [4, c. 52].

Существует три основных стратегии создания конкурентных преимуществ:

• лидерство по издержкам;

• дифференциация;

• концентрация внимания на интересах конкретных потребителей (по М. Портеру, это стратегия фокусирования).

Стратегия лидерства по издержкам обеспечивает лидерство в цене.

Первый вариант стратегии, получивший широкое распространение в 1970-е годы благодаря концепции кривой опыта, состоит в достижении абсолютного отраслевого лидерства в издержках на основе совокупности экономических мер, направленных специально на эту цель. Чтобы обеспечить лидерство в издержках, необходимо активно создавать производственные мощности экономически эффективного масштаба, энергично добиваться снижения издержек на основе накопления опыта, жестко контролировать производственные и накладные расходы, избегать мелких операций с клиентами, минимизировать затраты в таких областях, как исследования и разработки, обслуживание, система сбыта, реклама и т.п. Все это требует огромного внимания к контролю издержек со стороны менеджмента. Более низкие по сравнению с конкурентами затраты становятся лейтмотивом всей стратегии, хотя при этом нельзя игнорировать качество продукта и обслуживания, а также другие сферы.

Обладание преимуществами более низких издержек приносит фирме доходы, превышающие среднеотраслевые, даже в условиях сильной конкуренции. Позиция низкого уровня издержек защищает фирму от конкурентов, поскольку этот уровень означает, что она способна зарабатывать прибыль в условиях, когда ее соперники уже утратили такую способность. Позиция низкого уровня издержек защищает фирму от мощных покупателей, поскольку последние могут употребить свою власть только для того, чтобы снизить цены до уровня менее эффективных конкурентов. Низкие издержки защищают от мощных поставщиков, обеспечивая фирме большую степень гибкости при повышении стоимости вводимых ресурсов [13,с.281].

Факторы, обеспечивающие позицию низкого уровня издержек, как правило, возводят также высокие барьеры для вхождения, связанные с экономией на масштабе или преимуществами в издержках. Наконец, позиция низкого уровня издержек, как правило, создает для фирмы более благоприятные по сравнению с конкурентами условия по отношению к субститутам.

Таким образом, позиция низкого уровня издержек защищает компанию от всех пяти конкурентных сил, поскольку рыночные факторы продолжают действовать в направлении снижения прибылей лишь до тех пор, пока не сведут к нулю прибыль конкурентов, следующих за лидером по эффективности, и поскольку менее эффективные конкуренты первыми страдают от конкурентного давления.

Достижение позиции всеобщего низкого уровня издержек часто требует относительно высокой доли рынка или наличия других преимуществ, например, в отношении доступа к сырьевым материалам. Оно также может потребовать изменения самого продукта для облегчения его производства, выпуска широкой номенклатуры родственных видов продукции для распределения затрат, обслуживания всех основных групп потребителей с целью расширения объема сбыта. Осуществление стратегии низких издержек, в свою очередь, может потребовать крупных предварительных капиталовложений в новейшее оборудование, агрессивного ценообразования, стартовых убытков для завоевания необходимой доли рынка. Высокая доля рынка, может, в свою очередь, способствовать эффекту экономии на масштабе в сфере снабжения и тем самым дальнейшему снижению издержек. Если позиция низкого уровня издержек достигнута, она обеспечивает высокую чистую прибыль и возможность реинвестирования в новое, современное оборудование с целью поддержания лидерства в издержках.

Масштабное реинвестирование может являться необходимым условием сохранения устойчивой позиции низких издержек.

Вторая базовая стратегия - это стратегия дифференциации продукта или услуги, предлагаемой фирмой, то есть создания такого продукта или услуги, которая воспринималась бы в рамках всей отрасли как уникальная.

Дифференциация может осуществляться в разнообразных формах: по престижу дизайна или бренда, по технологии, по функциональным возможностям, по обслуживанию потребителей, по дилерской сети или по другим параметрам. В идеале фирма дифференцирует себя по нескольким направлениям [23,с.19].

Следует подчеркнуть, что стратегия дифференциации не означает ослабления внимания к издержкам, в данном случае они лишь являются не первостепенной стратегической целью.

Стратегия дифференциации в случае успешной реализации является действенным средством достижения прибыли выше среднеотраслевого уровня, так как она создает прочную позицию для противостояния пяти конкурентным силам, хотя и иным способом, чем стратегия лидерства в издержках. Дифференциация защищает от конкурентного соперничества, поскольку создает лояльность потребителей к бренду и снижает чувствительность к цене продукта. Она ведет к росту чистой прибыли, что снижает остроту проблемы издержек. Лояльность потребителей и необходимость для конкурентов преодолевать фактор уникальности продукта создает барьер для вхождения в отрасль.

Дифференциация обеспечивает более высокий уровень прибыли для противостояния власти поставщиков, а также позволяет умерять и власть покупателей, так как последние лишаются сопоставимых альтернатив и поэтому менее чувствительны к ценам.

Наконец, фирма, осуществившая дифференциацию и заработавшая лояльность потребителей, располагает более благоприятной, чем ее конкуренты, позицией по отношению к субститутам.

Осуществление дифференциации может иногда препятствовать достижению высокой доли рынка, так как зачастую понятие дифференциации продукта подразумевает его эксклюзивность, что сразу исключает высокую долю рынка. Однако, как правило, дифференциация представляет альтернативу позиции низких издержек, поскольку меры, необходимые для ее достижения, требуют значительных затрат.

К таким мерам можно отнести масштабные исследования и конструкторские разработки, приобретение высококачественных материалов или интенсивную работу с клиентурой. Даже если все потребители отрасли признают превосходство какой-либо фирмы, не все из них захотят или смогут покупать продукт по более высокой цене. В других видах бизнеса дифференциация может быть совместима с относительно низким уровнем издержек и не препятствовать установлению цен, сравнимых с ценами конкурентов.

Целью стратегии дифференциации является придание продукту-товару отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают данный товар от предложений конкурентов.

Третья базовая стратегия - фокусирование на определенной группе покупателей, виде продукции или географическом сегменте рынка. Как и дифференциация, фокусирование может принимать разнообразные формы.

Однако если цели стратегии низких издержек или дифференциации распространяются на отрасль в целом, то стратегия фокусирования означает сосредоточение на более узкой цели, что отражается на деятельности всех функциональных сфер бизнеса. В основе данной стратегии лежит предположение, что фирма с ее помощью способна преследовать узкую стратегическую цель с большей эффективностью или продуктивностью, чем конкуренты, действующие на более широком пространстве. В результате ее реализации фирма достигает либо дифференциации за счет лучшего удовлетворения потребностей целевого рынка, либо снижения затрат при обслуживании этого рынка, либо того и другого. Даже в том случае, если стратегия фокусирования не ведет к низким издержкам или дифференциации с точки зрения рынка в целом, она позволяет добиться одной из двух или обеих этих позиций в пространстве более узкого целевого рынка [24,с.305].

Фирма, реализующая стратегию фокусирования, также получает потенциальную возможность зарабатывать более высокую прибыль, чем в среднем по отрасли. Ее фокусирование предполагает либо позицию низких издержек в рамках стратегической цели, либо высокую степень дифференциации, либо обе позиции. Как было показано выше при рассмотрении стратегий лидерства в издержках и дифференциации, эти позиции обеспечивают защиту от всех конкурентных сил. Кроме того, фокусирование может служить средством выбора целей, наименее подверженных угрозе со стороны субститутов, или тех направлений, в которых конкуренты наиболее слабы.

Стратегия фокусирования всегда связана с некоторыми ограничениями возможностей приобретения существенной доли рынка. Она неизбежно предполагает выбор между уровнем прибыльности и объемом продаж. Как и в случае со стратегией дифференциации, возникновение альтернативы позиции лидерства в издержках возможно, но не обязательно.

Дифференциация, как и лидерство по издержкам, защищает организацию от конкурентных сил, но совершенно иным образом. Несмотря на то, что наличие отличительных качеств требует, как правило, более высоких издержек, успешная дифференциация позволяет коммерческой организации добиться большей рентабельности за счет того, что рынок готов принять более высокую цену.

Можно также привести ещё несколько классификаций конкурентных стратегий разных авторов в виде схемы (рис.2).

Рисунок 2 – Виды конкурентных стратегий

Стратегия внедрения новшеств: современный мировой опыт конкуренции неопровержимо доказывает, что абсолютное большинство монополий, образовавшихся в последнее время, возникло на базе открытий, изобретений и других новшеств, позволивших создать новый до этого неизвестный рынок с широкими возможностями и перспективой ускоренного роста.

Современные лидеры в автомобильной, авиационной, электротехнической и электронной промышленности возникли из небольших «пионерных» фирм. Последние десятилетия подтвердили эту закономерность в области производства компьютерной техники, разработки программного обеспечения, создания специальных видов вооружения.

И, несмотря на то, что научные исследования в наибольших объемах ведутся на крупных предприятиях, большинство известных современных открытий являются результатом деятельности небольших и, как правило, неизвестных фирм. Предприятия, придерживающиеся стратегии внедрения новшеств, не связывают себя необходимостью снижать себестоимость производимой продукции, дифференцировать ее или разрабатывать конкретный сегмент рынка, а сосредотачивают усилия на поиске принципиально новых, эффективных технологий, проектировании необходимых, но неизвестных до сих пор видов продукции, методов организации производства, приемов стимулирования сбыта и т. п. [6,с.315].

Главная цель - опередить конкурентов и единолично занять рыночную нишу, где конкуренция отсутствует или ничтожно мала. По понятным причинам подобная революционизация рынка является источником больших объемов продаж и сверхприбыли, однако, в большинстве случаев (80 из 100) заканчивается банкротством из-за неготовности рынка воспринять новшества, технической или технологической недоработанности товарной марки нового изделия, занятости каналов распределения, отсутствия опыта тиражирования нововведения и других причин.

Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка: наличие платежеспособного спроса на конкретный вид продукции лишь в теории автоматически создает его предложение. На практике большинство предприятий не в состоянии заниматься деятельностью, не соответствующей их профилю. В отличие от таких предприятий, фирмы, реализующие стратегию немедленного реагирования на потребности рынка, нацелены на максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей в различных областях бизнеса [14,с.198].

Основной принцип поведения - выбор и реализация проектов, наиболее рентабельных в текущих рыночных условиях. Предприятия, ставящие на быстрое реагирование, готовы к немедленной переориентации производства, изменению его масштабов с целью получения максимальной прибыли в короткий промежуток времени, несмотря на высокие удельные издержки, определяемые отсутствием какой-либо специализации своего производства.

В. С. Ефремов считает, что существуют различные названия конкурентных стратегий, но при ближайшем рассмотрении становится понятно, что по существу речь всегда идет о четырех типах стратегий: виолентной, патиентной, эксплерентной, коммутантной [10,с.89].

Сущность виолентных (силовых) стратегий заключается в стремлении организации доминировать на достаточно широком рыночном пространстве за счет высокой внутренней производительности труда, низких издержек производства, а, следовательно, и низкой цены производимой продукции. Достижение подобных целевых установок требует организации массового производства товаров, ориентированных на среднего покупателя со среднестатистическими потребностями и возможностями. Девиз виолентов: «Дешево, но прилично; «дорого и плохо»)

  Патиентные (нишевые) стратегии предполагают ограничение организацией ассортимента и объема выпускаемой продукции при одновременном особом внимании к ее качеству. Суть данного подхода заключается в стремлении уклониться от прямого влияния конкурентов-виолентов через определение и активное формирование на рынке сегментов со специфическими потребностями. Девиз патентов: «Дорого, зато прилично».

Коммутантные (соединяющие) стратегии нацеливают на максимально быстрое удовлетворение небольших по объему кратковременных и часто меняющихся потребностей. Девиз коммутантов: «Вы доплачиваете за то, что я решаю именно Ваши проблемы».

Эксплерентные (пионерские) стратегии ориентируют организацию на радикальные нововведения и развитие на рынке спроса на принципиально новые товары и услуги. Девиз эксплерентов: «Лучше и дешевле, если получится».

Предприятие, имеющее ярко выраженный основной вид деятельности, как правило, реализует его с помощью одной из представленных выше базовых стратегий конкуренции. Однако это не означает невозможность или опасность следования двум или более стратегиям. Более того, анализ практики показывает, что большинство современных предприятий, имеющих широкую номенклатуру выпускаемой продукции и (или) различные сферы бизнеса, одновременно использует несколько подходов для различных групп товаров, регионов или периодов своего развития.

Главный критерий выбора стратегии - адаптация своих возможностей к конкретным условиям рынка. И в этом смысле базовые стратегии конкуренции являются принципиальной, общеэкономической основой, на которой строятся практические действия конкурентов.

В ситуации практического выбора конкретной базовой конкурентной стратегии по каждому конкретному продукту любая организация должна для себя четко решить, какой тип конкурентного преимущества она хочет получить и в какой сфере это реально возможно.

Одна из самых больших стратегических ошибок – стремление использовать несколько базовых конкурентных стратегий одновременно, так как, по существу, указанные три основные базовые стратегии являются альтернативными [17,с.156].

Выбранная конкурентная стратегия определяет способ, которым организация выполняет отдельные виды своей деятельности, а также всю цепочку стоимости, присущую данной организации.

Этапы разработки конкурентной стратегии включают в себя:

1 этап – анализ конъюнктуры рынка, который позволяет характеризовать состояние рынка, рыночных отношений в динамике, в том числе выявить объёмы производства на рынке, объёмы продаж, уровень цен на товар, количество продавцов, количество покупателей, определить ёмкость рынка, составить прогноз конъюнктуры рынка.

2 этап – анализ конкурентной среды предприятия, который позволит определить, к какому типу рыночных структур принадлежит изучаемый объект, оценить степень развитости или неразвитости конкуренции на нём [6].

3 этап – оценка сильных и слабых сторон предприятия, которая включает в себя: анализ внутреннего потенциала предприятия, анализ внешней среды предприятия, анализ внутренней среды предприятия, что в совокупности позволит выявить сильные и слабы стороны предприятия.

4 этап – анализ конкурентных преимуществ предприятия, который подразумевает поиск конкурентных преимуществ фирмы, которые могут быть положены в основу конкурентной стратегии. Конкурентное преимущество может быть достигнуто в любом из трёх основных направлений:

  • предоставление большего количества благ, реализация более дешевого товара;
  • оправдание высоких цен предоставлением повышенного или оригинального качества и сервиса;
  • удовлетворение специфической потребности узкой группы потребителей.

5 этап – выбор конкурентной стратегии. Проведя анализ, собранный на предыдущих этапах, менеджеры предприятия осуществляют выбор базовой конкурентной стратегии.

6 этап – разработка конкурентных альтернатив и расчёт их эффективности.

Цель конкурентной стратегии – найти и занять позицию в отрасли, где компания будет лучшего всего защищена от влияния сил конкуренции, или сможет со своей стороны оказывать влияние на них.

1.3 Информация как основной фактор формирования конкурентной стратегии

Эффективное использование информационных ресурсов необходимо организации. Информация о сегментировании целевого рынка позволяет компании выявлять маркетинговые возможности. Информация необходима для четкого определения конкурентных преимуществ компании и ее стратегического позиционирования. Наконец, информация о стратегической позиции компании на рынке требуется для построения эффективной бизнес-стратегии на основе конкурентных преимуществ [18,с.126].

Возможность фирмы успешно конкурировать на рынке будет определяться двумя ключевыми факторами.

Во-первых, это способность компании выявлять и учитывать в дальнейшем действие конкурентных сил и их динамику.

Во-вторых, возможности фирмы мобилизовать и управлять ресурсами, необходимыми для реализации выбранной конкурентной стратегии. Ключевым элементом в вышеописанном процессе является поиск релевантных источников информации и эффективное управление ими.

Для того чтобы фирма могла достигать своих целей, ей необходим своевременный доступ к объективной информации, помогающей принимать стратегические и тактические решения. При этом анализ деловой информации создает основу для формирования и сохранения конкурентных преимуществ. Данные два критерия являются основными при оценке имеющихся источников информации и перспектив применения того или иного вида анализа.

Информацию, используемую компанией в процессе принятия стратегических решений, можно представить в виде потока из четырех основных элементов, изображенных на рис.3.

.

Рисунок 3 - Влияние информации на этапы разработки конкурентной стратегии

Информация из внешних источников поступает в организацию при анализе внешней среды и целевого рынка. Она позволяет оценить влияние, оказываемое на фирму коммерческими (конкуренты), политическими, социальными, экономическими и регулирующими (государство) силами.

Параллельно с этим внутри фирмы циркулируют потоки информации, оказывающей влияние на формирование конкурентных преимуществ.

Они возникают из анализа издержек и функциональной прибыли, а также из анализа технологических возможностей организации. Информация, касающаяся процесса формирования конкурентных преимуществ, позволяет получить объективную картину относительного конкурентного положения организации на рынке. Наконец, три вышеперечисленных информационных потока влияют на формирование частных элементов корпоративной стратегии (разработку ценовой и производственной стратегии, стратегии распределения).

Внешняя информация проникает в организацию через различные функциональные подразделения и на разных уровнях управления. При этом, однажды попав во внутреннюю среду фирмы, информация может либо беспрепятственно в ней циркулировать, либо иметь ограниченное хождение, либо вообще стать секретной. Наконец, она может остаться без внимания как «нерелевантная».

Для успешного достижения стратегических целей и тактических задач фирма должна отслеживать все возможные источники попадания информации во внутреннюю среду и обеспечивать ее максимальное использование. Это может произойти только в том случае, если все заинтересованные стороны внутри организации получат своевременный доступ к релевантным информационным источникам. В благоприятном случае анализ и использование информации становятся интерактивным процессом, в котором участвуют как представители руководства, так и сотрудники всех уровней управления [14,с.203].

Основными элементами процесса анализа внешней среды являются:

- анализ экономической среды;

- анализ юридической среды;

- анализ демографической среды;

- анализ технологической среды;

- анализ стратегий конкурентов.

Внешняя информация об экономической среде организации, которая в дальнейшем учитывается при разработке конкурентной стратегии, должна рассматриваться одновременно на макро- и микроэкономических уровнях. На макроэкономическом уровне особую важность приобретает анализ совокупного спроса, ВВП, текущего и прогнозируемого уровней инфляции, государственной налоговой политики и распределения доходов. На микроуровне добавляются такие факторы, как средний уровень оплаты труда, компоненты продуктовой корзины потребителя, покупательная способность населения. Основным направлением использования информации об экономической ситуации является непрерывный мониторинг тех экономических категорий, к колебаниям которых фирма наиболее чувствительна.

Информация, касающаяся демографической ситуации, используется для определения мировых и региональных тенденций в изменении численности населения, его половозрастного состава, а также социокультурных закономерностей, характерных для конкретного государства или региона. Эта информация является критическим фактором при разработке маркетинговой стратегии.

Еще один значимый аспект в анализе внешней среды организации - технологическая среда.

Во-первых, развитие технологии может послужить толчком для слияния различных отраслей.

Во-вторых, развитие технологии приводит к тому, что информационные технологии в настоящее время занимают одно из ведущих мест в формировании конкурентных преимуществ организации. Особенно эта роль важна в информационноемких отраслях (в банковской и страховой сферах).

В-третьих, технологический рост может оказать существенное воздействие на рыночную позицию конкурентов. Технологические преимущества обычно являются весьма прочным конкурентным бонусом.

Анализ информации, касающейся технологических изменений во внешней среде организации, является релевантным, постольку поскольку обеспечивает дополнительными новыми конкурентными преимуществами и позволяет улучшить имеющиеся. В этой связи возможность практического применения полученной информации (ноу-хау) в конкретной фирме считается намного более значимым фактором, чем собственно сама информация [16,с.211].

Информация о политической ситуации в стране (включая методы государственного регулирования деятельности хозяйствующих субъектов) состоит из общих элементов, значимых для всех отраслей экономики (например, федеральные законы), и из элементов, имеющих отношение только к конкретным видам бизнеса (специальные законодательные акты, регулирующие деятельность отраслей экономики). Политическая ситуация отражается в способности фирмы устанавливать произвольные цены и потребительские характеристики своей продукции, в правовом поле компании - в способности заключать договоры с контрагентами и декларировать приоритеты деятельности.

Заключительный элемент в анализе внешней среды организации - информация о стратегиях конкурентов. Компания формирует конкурентные преимущества по отношению и на основании преимуществ непосредственных конкурентов. В этой связи для нее важно постоянно отслеживать происходящие изменения в качественном и количественном составе конкурентных преимуществ конкурентов.

Информация, касающаяся действий конкурентов, - это выяснение стратегических и тактических целей, которыми они руководствуются. Информацию по данному вопросу можно получать на основании анализа текущего поведения конкурентов на рынке и определения отдельных, наиболее явных элементов их стратегии (например, политика в области ценообразования и дизайна продукта). Полученная информация о целях конкурентов позволит организации корректно спрогнозировать возможные действия соперников, которые они могут предпринять в ответ на маркетинговые акции [78,с.236].

Анализ целевого рынка является вторым этапом процесса разработки конкурентной стратегии.

Основными элементами анализа целевого рынка являются:
- сегментация;

  • определение основных характеристик целевых сегментов:
  • емкость;
  • тенденции развития;
  • относительная позиция организации;
  • анализ покупательского поведения:

- анализ потребностей;

- построение профиля покупателей;

- определение условий обслуживания.

Информационные источники на рассматриваемом этапе разработки конкурентной стратегии являются ключевым инструментом при сегментировании рынка, нацеливании коммерческого предложения и позиционировании продукта

Сегментирование целевого рынка необходимо для выявления однородных кластеров потенциальных потребителей, характеризующихся схожим покупательским поведением. Выделенные целевые сегменты должны быть однородными в рамках одного сегмента и при этом отличными от других сегментов; иметь достаточно большие размеры; подлежать измерению с помощью количественных критериев.

Основными видами информации, используемой при сегментировании, являются: социоэкономическая, географическая (включая демографическую) и психографическая (включая этнографическую). Выбор вида либо видов информации, на который следует ориентироваться компании в первую очередь при проведении сегментирования, определяется типом бизнеса и параметрами целевого рынка.

Выбор предпочтительного способа обслуживания целевого рынка происходит между тремя основными методами: обслуживание избранных целевых сегментов потребителей; удовлетворение избранных потребностей целевого рынка; разработка технологий, используемых для удовлетворения потребностей целевых потребителей.

Информация, касающаяся технологий сегментирования целевого рынка и выбора конкретных целевых сегментов, должна применяться в качестве платформы для разработки специфических программ взаимодействия между организацией и ее клиентами. Такая информация может включать в себя оценку размеров (емкости) сегмента, тенденций и динамики его роста, а также данные о положении конкурентов.

Последним элементом в анализе целевого рынка является определение характеристик покупательского поведения. Информация об особенностях покупательского поведения позволяет фирме создавать продукт именно с теми характеристиками, которые позволят полнее удовлетворить потребности целевых потребителей. Информация должна обновляться постоянно, учитывая постоянно изменяющиеся потребности рынка и параметры покупательского поведения [23,с.86].

Третий информационный поток, используемый при разработке конкурентной стратегии, касается конкурентных преимуществ организации. Данный процесс обычно рассматривается как создание и поддержка наиболее эффективного способа осуществления хозяйственной деятельности, который основывается на комплексе ценностей, воспринимаемых потребителями при покупке и потреблении продукта фирмы.

Существуют два основных подхода к формированию конкурентных преимуществ [11, с.263].

Первый основан на снижении затрат на производство и другие операции фирмы, что позволяет устанавливать более низкие цены на свои продукты. На фоне прочих конкурентов, действующих на рынке и не имеющих возможности обеспечить столь же низкие цены при сохранении нормы прибыли и качественных характеристик продуктов, аналогичный продукт фирмы, имеющей такую возможность, является предпочтительным для потребителей.

Второй основан на предложении покупателям настолько уникального по своим потребительским свойствам продукта, что необходимости в снижении цен просто не возникает. Часто данный подход практикуется фирмами-монополистами, предлагающими продукт, не имеющий аналогов, а также фирмами, предлагающими совершенно новый продукт для данного рынка, который еще не успели скопировать конкуренты.

Еще одним часто используемым подходом к формированию конкурентных преимуществ является специализация компании на обслуживании либо широкого круга потребителей (например, всего целевого рынка), либо только избранных (зачастую даже только одного) целевых сегментов.

Информация, необходимая фирме при разработке конкурентных преимуществ, получается из анализа относительной позиции на рынке в сравнении с позициями конкурентов (особо важны данные о доле рынка конкурентов, предпочтениях потребителей, степени удовлетворенности потребителей имеющимися продуктами); из сравнения производственных возможностей фирмы с возможностями конкурентов (сведения об издержках производства, методах распределения, маркетинговых программах, организации продаж и сервисного обслуживания основных конкурентов); и, наконец, из способности фирмы достигать стратегические цели.

Агрегированная информация о ряде компаний одной отрасли помогает выработать национальные конкурентные преимущества или преимущества одних государств перед другими.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что информация является ключом к выработке оптимального продуктового предложения для целевого рынка, значительно расширяет возможности маркетинговых инструментов и обеспечивает компанию обратной связью с потребителями. Это позволяет ей принимать своевременные решения и формировать оптимальную конкурентную стратегию.

2. ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «ЕЛЕНА», В ЦЕЛЯХ РАЗРАБОТКИ МЕРОПРИЯТИЙ ПО ФОРМИРОВАНИЮ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ

2.1 Общая характеристика предприятия

Гостиница «Елена» является обществом с ограниченной ответственностью. Гостиница ООО «Елена» расположена в г. Клинцы Брянской области.

Юридический и фактический адрес: Брянская область, г. Клинцы, ул. Ленина,28.

Целью деятельности является качественное и полное удовлетворение потребностей организаций и частных лиц в услугах, а также получение прибыли.

ООО «Елена» осуществляет свою деятельность на основании Устава.

ООО «Елена» является юридическим лицом по действующему законодательству, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет в банке - ОБС № 8605 г. Клинцы, фирменное наименование, круглую печать и штамп со своим наименованием, фирменный знак.

Уставный капитал ООО «Елена» составляет 10 000 руб.

Основные показатели деятельности ООО «Елена» отражены в табл. 1.

Таблица 1

Основные показатели деятельности мини-отеля ООО «Елена»

Показатели

2009г.

2010г.

2011г.

Откл.2011 г. от 2009 г.

тыс. руб.

%

1. Выручка от реализации, тыс. руб.

8 241

9 015

9 264

+ 1 023

+12,4

2. Себестоимость реализованных услуг, тыс. руб.

6 214

6 725

6 826

+1 612

+25,9

3. Расходы, тыс. руб.

822

948

1 138

+316

+38,4

4. Стоимость основных средств, тыс. руб.

2 117

2 008

1 921

-196

-9,1

5. Фонд оплаты труда, тыс. руб.

1 537

2 064

2 274

+737

+47,9

6. Среднегодовая численность работников, чел.

21

23

24

+3

+14,3

7.Прибыль от продаж, тыс. руб.

1 205

1 342

1 300

+95

+7,9

8.Рентабельность продаж, %

14,6

14,9

14,0

-0,6

-

9. Средняя заработная плата, тыс. руб.

6 098

7 480

7 896

+ 1 798

+29,5

10. Производительность труда, тыс. руб. на 1 чел.

392,4

391,9

386,0

-6,4

-1,6

На основании данных таблицы 1 можно сделать следующие выводы. Деятельность предприятия имеет тенденцию к росту: выручка от реализации в 2011г. увеличилась к уровню 2009 года на 1 023 тыс. руб. или на 12,4%.

Среднесписочная численность работников ООО «Елена» также увеличилась на 3 чел., что составило 14,3%.

Прибыль увеличилась в 2011г. на 95 тыс. руб. по сравнению с 2009г., но ее темп роста (7,9%) меньше, чем темп роста выручки (12,4%). Это свидетельствует о снижении качественных показателей интенсивного развития ООО «Елена», таких как рентабельность продаж на 0,6 %.

Анализируя динамику показателей можно отметить, что деятельность предприятия имеет тенденцию к росту, т.к. увеличились: выручка, среднегодовая численность персонала, средняя заработная плата.

ООО «Елена» является малым предприятием, так как соответствует критериям, по которым предприятия могут быть отнесены к категории малых, согласно ФЗ от 24 июля 2007 года № 209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» (таблица 2.).

Таблица 2

Показатели отнесения ООО «Елена» к малому предприятию

Показатель

Предельное значение

ООО «Елена»

Суммарная доля участия РФ, субъектов РФ, муниципальных образований, иностранных юридических лиц, иностранных граждан, общественных и религиозных организаций, благотворительных и иных фондов в уставном капитале, доля участия, принадлежащая одному или нескольким юридическим лицам, не являющимся субъектами малого и среднего предпринимательства

Не более 25%

-

Средняя численность работников

Не более 100 человек

24 человек

Выручка от реализации товаров (работ, услуг) без учета налога на добавленную стоимость или балансовая стоимость активов

400 млн. рублей

Выручка -

9 264 млн. рублей

Балансовая стоимость активов – 4,1 млн. руб.

В соответствии с действующим законодательством ООО «Елена» осуществляет мероприятия по обязательному социальному и медицинскому страхованию своих работников, обеспечивает им безопасные условия труда и несет ответственность в установленном законодательном порядке за ущерб, причиненный их здоровью, связанный с исполнением ими своих трудовых обязанностей.

Организационная структура гостиничного предприятия определяется назначением гостиницы, ее категорией, размером номерного фонда, местоположением, спецификой гостей и др. Она является отражением полномочий и обязанностей, возложенных на каждого работника.

Организационная структура ООО «Елена» представлена на рис. 4.

Рисунок 4 - Организационная структура гостиницы ООО «Елена»

Генеральный директор ООО «Елена» является посредником между владельцами предприятия и персоналом, с одной стороны, и гостями, с другой.

На директоре лежит решение огромного числа задач: принятие ориентированных на выбранный сегмент рынка решений, направленных на удовлетворение потребностей клиентов, определение общих направлений политики предприятия в рамках поставленных целей и задач, в том числе проведение финансовой политики, к которой могут быть отнесены такие вопросы, как определение лимитов расходов на содержание персонала, предельных ассигнований на административные и хозяйственные нужды.

.

Директору непосредственно подчинены главный бухгалтер, заведующий гостиницей, начальник хозяйственной службы, главный инженер.

Заведующий гостиницей ООО «Елена» координирует работу администраторов и дежурных по этажу, отвечает за материально – техническое снабжение отеля, осуществляет текущий и итоговый контроль выполнения поручений, контроль соблюдения трудовой дисциплины, ведение клиентских баз данных.

Администраторы ООО «Елена» осуществляют:

- обслуживание клиентов,

- бронирование номеров;

- информирование постояльцев о дополнительных услугах и мероприятиях, взимает плату за них, выдает необходимую атрибутику;

- контроль за оформлением документов, подготовкой номеров, перевозкой вещей;

- участие в разрешении конфликтных ситуаций, претензий, проблем с обслуживанием, порчей имущества;

- выдачу справок, оказание консультаций в меру собственной компетенции.

Дежурные по этажу ООО «Елена» занимаются приемом и размещением гостей, а так же обеспечивают обслуживание в номерах, поддерживают необходимое санитарно - гигиеническое состояние номеров и уровень комфорта жилых помещений.

Начальник хозяйственной службы гостиницы ООО «Елена» несет ответственность за чистоту всего отеля и его номеров. Ему подчиняются прачка и горничные, отвечающие за уборку номеров, холлов, коридоров и других внутренних помещений.

Хозяйственная служба ООО «Елена» ежедневно сверяет свои данные о номерах с данными службы приема. Сообщения службы приема о выписке гостя из номера фиксируются в соответствующей графе журнала хозяйственной службы. В другой графе журнала записывается фамилия горничной, которой поручена уборка номера. По окончании уборки в журнале делается соответствующая отметка, о готовности номера сообщается дежурному администратору.

Главный бухгалтер ООО «Елена» осуществляет:

- ежедневное подведение балансов по всем клиентским счетам;

- расчеты по закупкам;

- начисление и выплату заработной платы сотрудникам гостиницы;

- ведение финансового и управленческого учета;

- составление бухгалтерской (финансовой) и налоговой отчетности.

За техническую сторону обеспечения работы отеля отвечает инженерно-техническая служба в лице главного инженера, который в случае необходимости привлекает сторонние компании по договору подряда.

Кроме того, главному инженеру ООО «Елена» подчиняется ремонтник, который осуществляет электрические и сантехнические работы.

В ООО «Елена» выполняются все необходимые функции для эффективной работы гостиницы. Кроме того, нужно отметить, что структура ООО «Елена» является типовой для гостиничных предприятий с небольшим номерным фондом.

В организации обслуживания клиентов гостиница ООО «Елена» руководствуется «Правилами предоставления гостиничных услуг в Российской Федерации». Основываясь на данном документе администрацией ООО «Елена» разработаны «Внутренние правила проживания», отражающие специфику работы предприятия.

Гостиничный цикл ООО «Елена» (прибытие - размещение - проживание - выезд) охватывает период времени от того момента, когда потенциальный клиент связывается по телефону или иным способом с гостиницей, и до оплаты гостиничного счета (табл. 3).

Гостиница ООО «Елена» осуществляет предоставление услуг по договорам с организациями, фирмами, предприятиями по заявкам на размещение, а также по свободному поселению при наличии свободных мест.

Таблица 3

Гостиничный цикл ООО «Елена»

Этап

Предоставляемые услуги

Прибытие (до заключения контракта на размещение)

Бронирование, предварительная оплата, прибытие гостя

Размещение (заключение контракта на размещение)

Выбор номера, занятие номера, выставление счета за номер, телефон и другие дополнительные услуги

Проживание (обслуживание во время пребывания в гостинице)

Уборка номера, предоставление разнообразных дополнительных услуг

Выезд (после заключения контракта на размещение)

Предъявление счета, полный расчет, выезд гостя

Заявки на размещение клиентов в гостинице «Елена» поступают от турфирм, корпоративных клиентов или частных лиц.

Бронирование осуществляется дежурным администратором по средствам факсимильной или телефонной связи.

Предварительная оплата осуществляется путем безналичного перевода денежных средств на расчетный счет ООО «Елена».

Отрицательным моментом в организации прибытия гостей ООО «Елена» является отсутствие бронирования через коммуникационные системы (интернет-бронирование).

Первоочередное право на размещение в гостинице получают лица, с подтвержденным бронированием номера. Все остальные размещаются в порядке общей очереди.

Номерной фонд гостиницы ООО «Елена» составляет 40 номеров различных категорий на 79 мест (табл. 4).

Таблица 4

Номерной фонд ООО «Елена»

Категория номеров

Количество номеров

Минимальное оборудование

Площадь номера

Люкс

2

Две раздельные комнат (гостиная и спальная комната), туалетная комната и ванная комната

42м2

Полулюкс

5

Две смежные комнаты, одна двуспальная кровать, диван, туалетная комната и ванная комната

31,6 м2

3-х местный номер

8

Одна комната (три  односпальные кровати, в т.ч. одна кровать  с бортиками для безопасности детей), туалетная комната

25,0 м2

2 - х местных номера Twin

10

Одна комната (2 односпальные кровати), туалетная комната

15 м2-17м2

2-х местный номер Double

8

Одна комната (двуспальная кровать + 2 кресла), туалетная комната

18м2

Одноместный

7

Одна комната (односпальная кровать, кресло), туалетная комната

12м2

Итого

40

-

-

В период проживания клиентам ООО «Елена» оказывается ряд разнообразных дополнительных услуг, как включенных в стоимость проживания, так и оказываемых за отдельную плату.

2.2 Анализ факторов внешней и внутренней среды предприятия

Современное экономическое развитие города Клинцы Брянской области определяется не только уровнем промышленного производства крупных предприятий, но и состоянием торговли, сферы услуг, финансового рынка. Город Клинцы, находится на границе Российской Федерации и республики Беларусь, активное сотрудничество с приграничным государством, обеспечивает растущий поток туристов.

Кроме того, в настоящее время в социально-культурной сфере г. Клинцы прослеживается явная тенденция роста спроса на отдельные виды услуг. В частности, на услуги гостиничного и ресторанного бизнеса, а также, на услуги, носящие массовый развлекательный характер, такие как боулинг, бильярд, кинопрокат и т.д. В данный момент предприятия г. Клинцы, осуществляющие свою деятельность на указанном рынке услуг, не в состоянии полностью обеспечить потребность населения и гостей города в разнообразных видах досуга самого высокого уровня.

Сегментация гостиничного фонда города Клинцы по форме собственности представлена на рис.5:

Рисунок 5 - Сегментация гостиничного фонда города Клинцы по форме собственности, %

В настоящее время на рынке г. Клинцы наблюдается значительное повышение спроса на гостиничные услуги, особенно, на номера, располагающие максимально комфортными условиями проживания.

Изучая макросреду гостиницы выявляются факторы благоприятного и неблагоприятного воздействия на отель. Для этого необходимо провести анализ следующих факторов: политико-правовых, экономических, социально-демографических и технологических.

Таблица 5

Анализ макроокружения предприятия ООО «Елена»

Фактор

Возможности

Угрозы

Политико - правовой

Стабилизация политической обстановки

Активные межнациональные связи приводят к притоку иностранных туристов

Увеличение численности законодательных актов, которые регулируют деятельность гостиниц

Экономический

Повышение деловой активности населения, адаптировавшегося к условиям рыночной экономики.

Рост цен на отдельные виды сырья основное сырье и энергоресурсы

Ожесточение конкуренции

Технологический

Совершенствование технологии производства, внедрения новых технологических процессов, которые способствуют повышению качества оказываемых услуг

Использование информационных технологий, автоматизированных программ организации обслуживания гостиничного процесса конкурентами

Социально-демографический

Рост доходов населения области, что приводит к росту увеличению интенсивности въездного туризма

Формирование культуры отдыха россиян

Отток молодых специалистов, что порождает проблему старения кадров, проблемы с подбором и квалификацией персонала

Изменение вкусов и потребностей клиентов

Здание гостинцы «Елена» находится в центре г. Клинцы, недалеко от гостиницы расположены охраняемая автостоянка, супермаркет, аптека, автозаправочная станция и множество специализированных магазинов.

Оценивая архитектурно-планировочное решение гостиничного предприятия ООО «Елена» можно выделить следующее:

- здание гостиницы органично встроено в архитектурный ансамбль улицы и сохраняет городской ландшафт;

- территория, прилегающая к зданию без трещин, просадок покрытия, содержится в чистоте и всегда хорошо освещена, имеет удобные подъездные пути;

- главный фасад здания соответствует определенному архитектурному стилю и подчеркивает престижность гостиницы;

- здание соответствует эстетическим, техническим, санитарно-гигиеническим, экологическим нормам и рекомендациям;

- гостиница имеет четыре этажа:

а) первый занимают арендуемые офисы;

б) на втором, третьем и четвертом этажах расположено 40 номеров, различных категорий.

Оценивая микросреду гостиницы, характеризуются потребители, поставщики, конкуренты и контактные аудитории.

Для каждого предприятия очень важно при выборе поставщиков товаров и услуг всесторонне исследовать их деятельность, изучить их потенциал с тем, чтобы установить деловые отношения, обеспечивающие предприятию стабильную работу.

Следует отметить, что ООО «Елена» контактирует с поставщиками, у которых производит закупку необходимого оборудования при оснащении номеров гостиницы; с продовольственной компанией ОАО «Пищевик», которая обеспечивает гостиницу продуктами питания.

В таблице 6, представлены показатели, характеризующие конкурентную силу поставщиков, и выявлена привлекательность каждого поставщика.

Как видно из таблицы 6, все поставщики ООО «Елена» обладают высокой репутацией и положительным имиджем, сконцентрированы на работе с постоянными клиентами.

С большинством поставщиков гостиница имеет значительную зависимость и не может отказаться от поставляемых ими товаров.

Помимо поставщиков гостиница «Елена» контактирует с различными аудиториями: страховой компанией «Спасские ворота», банком ОСБ №8605 в г. Клинцы Брянской области, рекламным агентством «Новый Свет», турагентствами.

Среди основных групп клиентов можно выделить три, которые являются превалирующими в отеле «Елена»:

-туристы;

-корпоративные клиенты;

-индивидуалы.

Значительное количество клиентов обеспечивают туристские фирмы, с которыми сотрудничает отель.


Таблица 6

Оценка поставщиков гостиницы «Елена»

Поставщики

Наименование поставляемого товара, товарной группы

Показатели, характеризующие конкурентную силу поставщика, оценка в баллах

Обобщающая оценка конкурентной силы поставщика, в баллах2426

Привлекательность поставщика, в баллах

Репутация и имидж

Уровень канала распределения

Доступность (территориальная, коммуникативная)

Уровень специализации

Важность для поставщика объема продаж

Концентрированность поставщика на работе с конкретным клиентом

ОАО «Евролот

оборудование для кафе

5

4

4

4

3

4

24

4

ООО «Брянскмебель»

Мебель

4

5

3

4

5

5

26

5

ООО ТД «Канцмир»;

канцелярские товары и офисное оборудование

4

4

4

3

4

4

23

4

ОАО «Пищевик»

продукты питания

5

5

5

4

4

5

28

5


Основные клиенты гостиницы «Елена» - бизнесмены среднего класса, пребывание которых не требует обстановки престижных международных сетей. Популярен отель и у активных туристов, тех, кто путешествует с детьми или приехал по делам. Как правило, эти клиенты нуждаются в умеренном комфорте, хорошей еде, чистоте и безопасности.

Частные постояльцы находят отель через знакомых, деловых, партнеров, рекламу. Минус таких клиентов в их непредсказуемости. Турист может забронировать номер, а потом отказаться от поездки. Снять причитающиеся проценты в таком случае проблематично.

Город Клинцы, являясь вторым по величине городом Брянской области, расположен на границе с республикой Беларусь. Бурное экономическое развитие города и укрепление межгосударственных связей, привели к большому потоку инвестиций и созданию обособленных подразделений крупных белорусских фирм в городе, чем и объясняется большое количество гостей, посетивших г. Клинцы по служебной необходимости («командировочные»).

Внутренняя среда (микросреда) - это часть общей маркетинговой среды, которая находится внутри предприятия и контролируется им.

Анализ внутренней среды связан, в первую очередь, с анализом хозяйственной деятельности предприятия.

В таблице 7 проанализирован коэффициент загрузки номерного фонда ООО «Елена» за 2011г.

Как видно, из таблицы коэффициент загрузки гостиницы «Елена» довольно высок.

Среднегодовой коэффициент загрузки ООО «Елена» за 2011г. =

= = 69,7.

Вместе с тем у ООО «Елена» имеется потенциал роста загрузки отеля в размере 30%, т.к. среднегодовая загрузка номерного фонда в 2011г. составила 69,7%.

Таблица 7

Коэффициент загрузки отеля ООО «Елена» по месяцам за 2011г.

месяц

Число проданных номеров

Число номеров, предложенных к продаже

Загрузка номерного фонда

Январь

26

40

65,0

Февраль

28

40

70,0

Март

29

40

72,5

Апрель

28

40

70,0

Май

31

40

77,5

Июнь

26

40

65,0

Июль

25

40

65,5

Август

27

40

67,5

Сентябрь

29

40

72,5

Октябрь

30

40

75,0

Ноябрь

28

40

70,0

Декабрь

25

40

62,5

Товаром любой гостиницы являются оказываемые услуги. В период проживания клиентам ООО «Елена» оказывается ряд разнообразных услуг, как включенных в стоимость проживания, так и оказываемых за отдельную плату.

Таблица 8

Перечень услуг, оказываемый гостиницей ООО «Елена»

Оказываемые услуги, стоимость которых включена в стоимость проживания

Оказываемые услуги, стоимость которых не включена в стоимость проживания

услуги службы приема и размещения (круглосуточно)

хранение багажа в камере хранения (круглосуточно)

поднос багажа по просьбе гостя (круглосуточно), поднос багажа осуществляется с/до лифта в холле 1 этажа

прием факсимильных сообщений (круглосуточно)

вызов такси (круглосуточно)

аренда электрочайника

чистка обуви автоматом (круглосуточно)

предоставление конференц - зала для переговоров

утренняя побудка

хранение ценностей в сейфе

вызов «скорой помощи», пользование аптечкой (круглосуточно)

ксерокопирование документов (круглосуточно)

предоставление детской кроватки (круглосуточно)

дополнительная смена постельного белья, полотенец (круглосуточно)

бронирование столика в кафе гостиницы, (будние дни с 7:45 до 22:00, суббота и воскресенье с 9:00 до 22:00);

продажа сувениров, открыток и другой печатной продукции

предоставление минеральной воды, гигиенических наборов в номер (ежедневно)

доставка блюд из кафе гостиницы

Анализируя перечень дополнительных услуг гостиницы «Елена», можно сделать вывод, что он весьма разнообразен, среди них преобладают сопутствующие услуги:

- обеспечение суверенной продукцией;

- торговое, информационное, конгрессное обслуживание;

- услуги специальных видов связи, предоставление индивидуальных сейфов.

Тогда как ассортимент дополнительных услуг по бытовому обслуживанию в ООО «Елена» очень скуден (в перечне платных услуг лишь - дополнительная смена постельного белья). Данным факт является отрицательным моментом организации обслуживания ООО «Елена», так как именно бытовое обслуживание направлено на удовлетворение потребностей гостей, возникших во время их проживания в гостинице.

Таблица 9

Анализ структуры и динамики доходности дополнительных услуг ООО «Елена»

Показатель

2009г.

2010г.

2011г.

Изменение 2011г. к 2010г.

Сумма дохода, полученного от предоставления дополнительных услуг, тыс. руб.

2 151

2 871

3 194

1 043

Сумма прибыли, полученная от предоставления дополнительных услуг, тыс. руб.

1 024

1 245

1 681

657

Общая сумма дохода, тыс. руб.

8 241

9 015

9 264

1 023

Доля дополнительных услуг в доходах, %

26,1

31,8

34,5

8,4

Уровень доходности дополнительных услуг, %

47,6

43,4

52,6

5,0

Данные таблицы 9 показывают, что доля доходов, полученных от предоставления дополнительных услуг гостям гостиницы в структуре доходов ООО «Елена» увеличилась в 2011г. в сравнении с 2010г. на 8,4%.

Уровень доходности дополнительных услуг гостиницы ООО «Елена» достаточно высок, в период 2009-2011гг., составлял около 50%, имея при этом тенденцию к росту.

Рисунок 6 – Динамика уровня доходности дополнительных услуг гостиницы ООО «Елена», %

Важным фактором внутренней среды организации является его кадровый потенциал.

Среднесписочная численность работников ООО «Елена» на конец 2011г. составляла 24 чел.

Штат гостиницы формируется на основе утвержденного генеральным директором штатного расписания.

Таблица 10

Анализ укомплектованности штата ООО «Елена»

Должность (профессия)

Количество штатных единиц

Фактическое количество

работающих

Расхождение

% обеспеченности

Генеральный директор

1

1

-

100

Главный бухгалтер

1

1

-

100

Заведующий гостиницей

1

1

-

100

Администратор

4

4

-

100

Дежурный по этажу

6

6

-

100

Специалист по снабжению

1

1

-

100

Главный инженер

1

1

-

100

Ремонтник

1

1

-

100

Начальник хозяйственной службы

1

1

-

100

Горничная

6

5

-1

83,3

Прачка

1

1

-

100

Итого

24

23

-1

95,8

Данные таблицы 10 показывают, что штат ООО «Елена» был укомплектован практически полностью.

Расхождение в фактической численности с плановой, объясняется тем, что в гостинице вакантной остается должность горничной, обязанности которой распределены между сотрудниками хозяйственной службы с доплатой за совмещение.

Обеспеченность гостиницы персоналом составляет 95,8%, что вполне приемлемо для эффективной работы.

Таблица 11

Анализ развития персонала ООО «Елена» за 2009 – 2011гг.

Показатель

2009г.

2010г.

2011г.

Отклонение 2011г. к 2010г.

Среднесписочная численность работников, всего, чел.

21

23

24

+3

Уволенных, чел.

В т.ч. по собственному желанию

2

2

1

-1

принятых, чел.

4

3

6

+2

Проработавших весь год, чел.

17

19

20

+3

Коэффициент оборота по приему, %

19,0

13,0

25,0

+6,0

Коэффициент оборота по выбытию, %

9,5

8,7

4,2

-4,5

Коэффициент постоянства, %

81

83

83%

+2

Коэффициент оборота по приему возрос в 2011г. к показателю к 2010г. на 6% и составил 25%, а, коэффициент оборота по увольнению – напротив, снизился на 4,5% и составил лишь 4,2%.

В ООО «Елена» среди работающих имеет место постоянство кадров, что подтверждает значение коэффициента постоянства, превышающее 80,0% в период 2010-2011 гг.

Таблица 12

Анализ эффективности использования персонала ООО «Елена» за 2009 - 2011гг.

Показатель

2009г.

2010г.

2011г.

Отклонение 2011г. к 2010г.

абсолютн.

относит.

Выручка от реализации, тыс. руб.

8 241

9 015

9 264

+ 1 023

+12,4

Численность работников, чел

21

23

24

+3

+14,3

Годовая выработка, тыс. руб. / чел.

392,4

391,9

386,0

-6,4

-1,6

Производительность труда работников ООО «Елена» в отчетном году уменьшилась на 6,4 тыс. руб., что составило 1,6% к уровню 2010 г., что говорит о снижении интенсивности использования труда, а также ухудшении эффективности системы управления персоналом.

Рисунок 7 – Динамика производительности труда работников ООО «Елена» за 2009-2011гг.

ООО «Елена» имеет линейно-функциональную структуру, предполагающую разделение функций между персоналом и свойственную многим малым предприятиям (п. 2.1).

Применяемая в ООО «Елена» организационная структура управления является самой простой по построению и обеспечивает непосредственное, прямое воздействие на объект управления – персонал гостиницы (исполнителей) и бизнес-процессы со стороны линейного руководителя, возглавляющего определенный участок гостиницы.

Маркетинг является частью внутренней среды организации.

Функции маркетинга в ООО «Елена» реализуются заведующим гостиницей, т.к. в штате отсутствует специалист.

Положительным моментом комплекса маркетинга ООО «Елена», является то, уделяется большое внимание рекламной деятельности.

В своей деятельности гостиница «Елена» использует:

- информативную рекламу, которая рассказывает потребителям о свойствах гостиничного продукта, делая акцент на некоторых из них.

- напоминающую рекламу, которая направлена напомнить потребителям о существовании гостиничного товара, поддержать их осведомленность о нем на высоком уровне.

Информационное обеспечение маркетинга в ООО «Елена» в основном сводится к приобретению заведующим гостиницей разной специальной рекламной литературы, справочников, каталогов и т.п.

Мероприятия по продвижению продукта (гостиничной услуги), формированию имиджа предприятия, проведению маркетинговых коммуникаций не осуществляются. Все это указывает на низкий уровень организации маркетинга.

Применяемый для анализа среды метод SWOT– является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды.

Анализируя данные таблицы 13, можно сделать вывод, что общая стратегия гостиницы «Елена» может быть, по Ансоффу, направлена на совершенствование деятельности («старый товар – старый рынок»).

Таблица 13

SWOT-анализ гостиницы «Елена»

Возможности:

концентрация на узком целевом сегменте;

усиление деловой активности предприятий и предпринимателей;

увеличение интенсивности въездного туризма;

формирование культуры отдыха россиян

Угрозы:

строительство большого числа гостиниц в г. Клинцы;

большая конкуренция в своем классе гостиниц;

сезонность;

рост требований клиентов к качеству обслуживания;

проблемы с подбором и квалификацией персонала.

Сильные стороны:

четкое позиционирование;

высокое качество обслуживания;

стабильный штат квалифицированного персонала;

четкая система взаимодействия

Повышение осведомленности о гостинице с целью привлечения клиентов и повышения загрузки. Расширение спектра дополнительных услуг. Совершенствование маркетинговой деятельности.

Постоянный контроль качества обслуживания

Повышение конкурентоспособности за счет повышения качества обслуживания, введения дополнительных услуг и формирования лояльности клиентов.

Привлечение клиентов за счет активной рекламной активности.

Слабые стороны:

проблемы с качеством обслуживания;

довольно слабая рекламная активность;

бессистемное обучение персонала;

отсутствие Интернет-бронирования

узкий ассортимент дополнительных услуг

Проведение обучения персонала.

Расширение спектра дополнительных услуг. Привлечение клиентов. Формирование лояльности на основе исследований клиентов и рынка. Поисковая оптимизация сайта.

Внедрение новой АСУ

Формирование лояльности уже существующих клиентов. Активная рекламная политика. Совершенствование маркетинговой деятельности. Мотивация и обучение персонала.

SWOT-анализ показал, что требуется совершенствование деятельности гостиницы, при этом основное внимание нужно уделить повышению качества обслуживания и повышению квалификации персонала, отвечающего за обслуживание, а также внедрению новой автоматизированной системы управления, кроме того, целесообразно расширение спектра дополнительных услуг, что позволит повысить удовлетворенность клиентов.

2.3 Анализ конкурентоспособности ООО «Елена»

На основании проведенного мониторинга внутренних источников информации, потребительских предпочтений, ассортимента услуг и другой необходимой информации для изучения конкурентоспособности гостиничных предприятий г. Клинцы было проведено исследование.

Количество факторов влияющих на конкурентоспособность предприятия и подлежащих исследованию при использовании данной методики является неограниченным. В этом заключается одно из основных ее достоинств. Предлагаемая методика является наиболее универсальным средством для определения конкурентоспособности.

Целью исследования является оценка конкурентоспособности гостиницы ООО «Елена», для этого выделили факторы:

- ценовая политика;

- месторасположение гостиницы;

- структура номерного фонда;

- использование номерного фонда;

- перечень предоставляемых услуг;

- оценка потребителей (предпочтение потребителей).

Основными конкурентами ООО «Елена» являются небольшие гостиницы г. Клинцы:

- гостиница «Таймаут»;

- гостиница «Элита»;

- гостиница «Бриз»,

Важным фактором в конкурентной борьбе гостиничного предприятия является его месторасположение.

Таблица 14

Анализ месторасположения гостиниц г. Клинцы

Название

Гостиница «Елена»

Гостиница «Таймаут»

Гостиница «Элита»

Гостиница «Бриз»

месторасположение

Центральная часть города

Советский район города (10 км. от центра)

Ворошилов - ский район города

(15 км. от центра)

Центральная часть города

близость

-с железнодорожным вокзалам

-с автобусным вокзалами

2 км.

4 км.

8км.

12км.

14 км.

11км.

1км.

3км.

близость развлекательных, увеселительных заведений

ТРЦ «Континент», Киноконцерт-ный зал

Кинотеатр «Победа»

-

Киноконцертный зал

близость к точкам общественного питания

рестораны «Центральный», «Соренто»

пиццерия «Кватро»

ресторан «Сказка»

ресторан «Центральный»

Близость к объектам культурного назначения (театры, музеи и т.д.)

Городской парк культуры и отдыха,

Театр Драмы

Парк-усадьба князя Сапожкова

Центральная набережная

Городской парк культуры и отдыха

Анализируя, месторасположение гостиницы ООО «Елена» как фактор конкурентоспособности, можно отметить следующее.

Гостиница находится в центре г. Клинцы, вблизи с административным центром. Рядом с гостиницей находятся Городской парк культуры и отдыха, железнодорожный вокзал, автовокзал, единственный в городе ресторан итальянской кухни. В непосредственной близости находятся основные маршруты городского транспорта, музеи, центральный универмаг, областная и городская администрации, и другие, общественные и культурные объекты.

Поэтому расположение гостиницы считается выгодным, что является его преимуществом перед конкурентами.

Конкурентный ценовой анализ проводится ежеквартально, на его основе устанавливаются цены на номера в гостинице «Елена». Результаты ценового мониторинга представлены в таблице 15.

Таблица 15

Сравнение ценовой политики гостиниц г. Клинцы

Название

Гостиница «Елена»

Гостиница «Таймаут»

Гостиница «Элита»

Гостиница «Бриз»

Средняя цена за сутки проживания

Люкс, руб.

1 100

1 400

1 500

1 000

Полулюкс, руб.

900

1 000

1 200

800

Стандартный двухместный номер, руб.

650

700

820

600

Стандартный одноместный номер, руб.

560

600

750

550

Средняя цена за номер, руб.

802 руб.

925 руб.

1 068 руб.

738 руб.

Система скидок

Предоставление скидки за ранее бронирование

+

+

+

-

Предоставление скидки постоянным клиентам

+

-

+

-

На основе данных таблицы 15, можно сделать вывод о том, что средняя цена за сутки пребывания в гостинице ООО «Елена» является одной из самых низких среди конкурентов. Это объясняются тем, что у ООО «Елена» достаточно широкий ассортимент дополнительных услуг, которые имеют высокую доходность и позволяют гостинице удерживать невысокие цены за проживание.

Кроме того, ООО «Елена» также как и гостиница «Элита» предоставляет своим клиентам скидки, как постоянным гостям, так и заранее бронирование, что, несомненно, является их преимуществом по сравнению с конкурентами.

Рисунок 8 - Средняя цена за сутки проживания в гостиницах г. Клинцы, руб.

Таким образом, низкая цена и гибкая система скидок – одни из основных конкурентных преимуществ гостиницы ООО «Елена».

Таблица 16

Структура номерного фонда гостиниц г. Клинцы

Название

Гостиница «Елена»

Гостиница «Таймаут»

Гостиница «Элита»

Гостиница «Бриз»

кол-во

%

кол-во

%

кол-во

%

кол-во

%

Люкс

2

5,0

5

10,4

6

16,7

5

17,9

Полулюкс

5

12,5

5

10,4

6

16,7

-

Трехместный номер

7

17,5

13

27,1

6

16,7

5

17,9

Двухместный номер Twin

10

25,0

15

31,3

4

11,1

12

42,8

Двухместный номер Double

8

20,0

-

-

4

11,1

4

14,3

Одноместный номер

8

20,0

10

20,8

6

16,7

Апартаменты

-

-

-

2

5,5

-

Двухместный номер, специально оборудованный для инвалидов

-

-

-

-

2

5,5

2

7,1

Общее количество номеров

40

100

48

100

36

100

28

100

Анализируя структуру номерного фонда гостиниц г. Клинцы (табл.16), можно отметить, что каждая гостиница предлагает своим посетителям 4 - 6 категории номеров. Это одноместные, двухместные и трехместные номера различных категорий, а так же люксы и полулюксы.

Гостиница «Элита» предлагает своим клиентам апартаменты, также это гостиничное предприятие, наряду с гостиницей «Бриз» имеет номера для инвалидов, в этом их преимущество перед конкурирующими гостиницами.

ООО «Елена» имеет лишь стандартный набор номеров. Также отрицательным фактором, оказывающим влияние на конкурентоспособность, является то, что в структуре номерного фонда, номера повышенной комфортности - «Люкс» и «Полюлюкс» занимают наименьший удельный вес.

В целях анализа конкурентоспособности гостиницы ООО «Елена» была проведена оценка использования гостиничного фонда конкурентов.

Таблица 17

Использование номерного фонда гостиниц г. Клинцы, 2011г.

Название

Гостиница «Елена»

Гостиница «Таймаут»

Гостиница «Элита»

Гостиница «Бриз»

Количество номеров, шт.

40

48

36

28

Единовременная вместимость, койко-мест

79

86

70

52

Среднемесячное число проданных номеров

27,7

30,1

20,6

19

Среднемесячная численность размещенных лиц, человек

46

56

31

28

Средний коэффициент загрузки, %

69,3

62,7

57,2

67,8

Показатель занятости койко-мест, %

58,2

65,1

44,3

53,8

Как видно из табл. 17, гостиница ООО «Елена» по техническим характеристикам не уступает своим основным конкурентам. Так, коэффициент загрузки анализируемого предприятия – выше (69,3%), чем у конкурентов. А по показателю занятости койко-мест (58,2%), ООО «Елена» уступает только гостинице «Таймаут» (65,1%).

Высокая заполняемость гостиницы ООО «Елена» связана с тем, что гостиница находится в центре, при этом стоимость проживания в ней невелика.

Важным фактором конкурентоспособности гостиничного предприятия является перечень услуг, предоставляемых отелем.

Анализ данных таблицы 18 показывает, что оказание дополнительных услуг, в гостинице ООО «Елена» является слабым звеном в конкурентной борьбе с другими гостиничными предприятиями города. Так как по сравнению с основными конкурентами в гостинице перечень дополнительных услуг минимален.

Таблица 18

Перечень предоставляемых дополнительных услуг

Название

Гостиница «Елена»

Гостиница «Таймаут»

Гостиница «Элита»

Гостиница «Бриз»

24-часовое обслуживание в номерах

-

+

-

+

Возможность интернет -бронирования

+

-

+

+

парковка

-

-

+

-

депозитный сейф для хранения денег

+

+

+

+

конференц-залы

-

-

+

-

доступ в Интернет

-

+

+

-

услуги по стирке и глажке одежды

-

+

-

-

заказ такси

+

+

+

+

банкомат

+

-

+

-

камера хранения для хранения вещей

+

+

+

+

доставка блюд из кафе гостиницы

+

+

+

+

экскурсионное обслуживание

-

-

+

-

детский центр (игровой зал)

-

-

+

-

развлекательный центр

-

+

-

-

Так в гостинице ООО «Елена» отсутствуют дополнительные услуги, связанные с проведение досуга - спортивно-оздоровительные, бытовые, экскурсионные.

При проведении оценки конкурентоспособности необходимо руководствоваться принципом, что мнение клиента о предоставляемых услугах является основополагающим.

Клиентам на независимом сайте было предложено анонимно оценить гостиницы по пятибалльной системе (табл. 19).

Согласно опросу потребителей, безоговорочным лидером, по мнению постояльцев, является гостиница ООО «Элита», которая набрала наибольшее количество баллов в рейтинговой оценке.

Таблица 19

Оценка потребителей гостиниц г. Клинцы

Название

Гостиница «Елена»

Гостиница «Таймаут»

Гостиница «Элита»

Гостиница «Бриз»

Условия проживания

2

2

3

1

Качество обслуживания

1

3

3

2

Месторасположение

3

2

2

3

Итого

6

7

8

6

В гостинице ООО «Елена», низким баллом посетителей было оценено качество обслуживания. Так, руководству гостиницы следует уделить внимание повышению качества оказания услуг, чтобы противостоять другим предприятиям в жесткой конкурентной борьбе.

Проведем сравнительную оценку конкурентов на основе метода средневзвешенной оценки путем оценки ключевых факторов успеха на гостиничном рынке (табл. 20). Оценка проводилась по 10-балльной шкале.

Таблица 20

Сравнительная оценка мини-отеля «Елена» с конкурентами

Критерии оценки

Вес (Р)

Таймаут

Элита

Бриз

Елена

Q

QP

Q

QP

Q

QP

Q

QP

Месторасположение гостиницы

0,14

5

0,7

4

0,56

7

0,98

9

1,03

Уровень цен

0,15

7

1,05

7

1,05

8

1,2

9

1,35

Использование номерного фонда гостиниц

0,11

6

0,66

5

0,55

6

0,66

6

0,66

Уровень рекламной активности

0,1

5

0,5

5

0,5

4

0,4

5

0,5

Спектр предоставляемых дополнительных услуг

0,12

8

0,96

11

1,32

6

0,72

6

0,72

Репутация (отзывы клиентов)

0,18

7

1,26

8

1,44

6

1,08

6

1,08

Итого:

1

38

5,13

40

5,42

37

5,04

41

5,34

Из таблицы 20 видно, что самую высокую взвешенную оценку имеет гостиница «Элита» (5,42), являющаяся лидером рынка, самую низкую – «Таймаут» и «Бриз» (по 5,13 и 5,04 соответственно).

Оценка гостиницы «Елена» составляет 5,34, что является средним результатом.

Таким образом, краткая характеристика отрасли гостиничного хозяйства г. Клинцы позволила выявить ряд негативных факторов, сдерживающих повышение конкурентоспособности гостиницы ООО «Елена» и выделить факторы ее определяющие.

Во-первых, расположение гостиниц. Это во многом определяет уровень гостиничного сервиса, а так же стоимость проживания. Гостиница «Елена» расположена в центре города, в этом ее преимущество перед основным конкурентом - гостиницей «Элита».

Во - вторых, качество обслуживания и уровня проживания. Здесь оценочными критериями выступают предпочтения потребителей. Данный фактор конкурентоспособность является слабым местом гостиницы ООО «Елена», т.к. клиентами гостиницы качество обслуживания оценено как среднее.

В-третьих, не маловажным фактором, влияющим на конкурентоспособность гостиницы, является уровень цен за услуги размещения.

Относительно данного фактора, можно отметить, что невысокая цена за сутки проживания и гибкая система скидок, является одним из основных конкурентных преимуществ гостиницы ООО «Елена».

В-четвертых, на уровень конкурентоспособности гостиницы большое влияние оказывает перечень предоставляемых услуг и заполняемость гостиницы.

Заполняемость гостиницы ООО «Елена» средняя, на уровне основных конкурентов, тогда как ассортимент дополнительных услуг значительно уже, чем у конкурирующих гостиниц.

Таким образом,  ООО «Елена» относится к фирмам-виолентам, предоставляющим услуги, рассчитанные на массового потребителя и устойчивые на рынке.

Проведенный анализ конкурентоспособности гостиницы позволяет говорить о необходимости совершенствования деятельности гостиницы в целях повышения конкурентоспособности предприятия, в первую очередь в части расширения ассортимента дополнительных услуг и повышения качества обслуживания гостей.

3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ФОРМИРОВАНИЮ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ООО «ЕЛЕНА»

  1. Выбор  конкурентной стратегии развития

Анализ, представленный во второй главе работы, позволяет четко определить цель разработки конкурентной стратегии – удержание позиций предприятия на рынке, развитие в направлении совершенствования услуг.

В современных условиях приоритетной в отрасли гостиничных услуг становится стратегия дифференциации, основанная на достижении конкурентных преимуществ за счет уникальности, специфичности услуг и предполагающая ориентацию не на мощность потока, а на качество оказываемых услуг.

Исходя из анализа портфеля услуг ООО «Елена» очевидно, что для достижения поставленной цели целесообразным будет проведение стратегии дифференциации.

К предпосылкам применения конкурентной стратегии дифференциации ООО «Елена» можно отнести:

- наличие широкой возможности выделения предоставляемых услуг на рынке, хорошее восприятие и оценка услуг клиентами;

- разнообразная структура спроса на оказываемые услуги;

- неразвитость стратегии дифференциации в отрасли гостиничных услуг на местной рынке.

При реализации стратегии основным конкурентным преимуществом ООО «Елена» должно стать предоставление клиентам услуг, по составу и качеству отличных от конкурентов.

При этом одним из основополагающих приоритетов стратегического развития ООО «Елена» должно быть стремление к улучшению качества оказываемых услуг.

Способами дифференциации услуг ООО «Елена» могут стать расширение спектра оказываемых услуг, обеспечение индивидуального подхода к клиентам, повышение уровня сервиса, предложение специфических услуг.

В настоящее время многими гостиничным предприятиям России в недостаточной степени оценена перспективность стратегии дифференциации, не в полной мере реализуется система мер по обеспечению наивысшего уровня качества. Во многом подобная ситуация обусловлена неудовлетворительным состоянием туристской инфраструктуры, в частности, изношенным, но очень дорогим для потребителей гостиничным фондом и скудным ассортиментом предоставляемых услуг.

Многие организации гостиничной индустрии недооценивают важность проблемы качества; на первое место ставятся меркантильные интересы предпринимателей: повышение прибыльности бизнеса, увеличение объема реализации. Отмечается повсеместно стремление гостиничных предприятий максимально активизировать производственно-сбытовую деятельность, сэкономить средства и как можно быстрее получить прибыль. К тому же многие владельцы гостиничных предприятий воспринимают качество слишком упрощенно - в лучшем случае как соответствие стандарту или «определенным требованиям», что не может способствовать обеспечению долгосрочного успеха в конкурентной борьбе.

Направлениями эффективного использования признаков дифференциации ООО «Елена» должны стать:

- постоянное совершенствование и внедрение новых технологий с целью отрыва от конкурентов;

- концентрация усилий на разработке нескольких дифференцирующих признаков;

- использование их (признаков) для завоевания высокой репутации.

То есть ООО «Елена» необходимо добиваться внутреннего роста путем расширения ассортимента услуг и повышения их качества.

Выбирая средства реализации конкурентной стратегии ООО «Елена» должно в первую очередь опираться на собственный потенциал роста и развития.

Так же, в качестве средств реализации выбранной стратегии необходимо использовать не только существующие преимущества в работе гостиницы, но и внедрять новые мероприятия по совершенствованию обслуживания и расширению перечня предоставляемых услуг и повышению качества обслуживания. При этом важно делать упор на совершенствование тех недостатков, которые были выявлены в результате ранее проведенного анализа.

В рамках реализации конкурентной стратегии дифференцирования ООО «Елена» можно предложить ряд мероприятий технического, организационного и социально-экономического характера, направленных на повышение качества и расширение ассортимента оказываемых услуг.

Таблица 21

Программа по совершенствованию конкурентоспособности услуг, оказываемых ООО «Елена»

Характер совершенствования

Направления

Технологическое

- внедрение новой АСУ

- расширение ассортимента услуг

Организационное

- создание эффективной системы качества

- переход на новые стандарты обслуживания клиентов

Социально- экономическое

- активизация человеческого фактора путем совершенствования кадровой политики в части обучения

В первую очередь, гостинице «Елена» необходимо совершенствовать автоматизированную систему управления, которая тесно связана с бронированием номеров.

В настоящее время наблюдается бурное развитие информационных технологий и программных средств в сфере гостиничного бизнеса. Это обусловливается тем эффектом, который можно получить при их правильном использовании. Современные информационные технологии позволяют организовать работу гостиничного предприятия с максимальной эффективностью.

Вопрос комплексной автоматизации процессов бронирования, расчетов с гостями, агентами, туроператорами становится все более актуальным для российских гостиниц в вопросах качества и конкурентоспособности оказываемых услуг. Это же подтверждается и деятельностью гостиницы «Елена», для которого необходимо выбрать новую информационную систему управления в замену существующей.

Применяемая в настоящее время в ООО «Елена» автоматизированная система управления была разработана несколько лет назад при открытии гостиницы, требует постоянной модернизации и является неудобной и несовременной.

Гостинице «Елена» предлагается установить автоматизированную систему «Ресофт» (Санкт-Петербург).

В состав АСУ «Ресофт» входит система Интернет-бронирования Web-Booking.RU.

Рисунок 9 - Система Интернет-бронирования Web-Booking.RU

Основные возможности системы Интернет-бронирования компании «Рексофт»:

1.  Компания «Рексофт» обеспечивает круглосуточную поддержку сервиса Интернет-бронирования в рабочем состоянии. Гостинице «Елена» необходимо только заключить договор с «Рексофт» для подключения к системе и разместить на Интернет-сайте гостинице соответствующую ссылку.

2.  Уполномоченные сотрудники гостиницы «Елена» получат полный контроль над: лимитами номеров, доступными для бронирования через Интернет; тарифами, по которым номера предлагаются к продаже через систему Интернет-бронирования, с информацией об отеле и номерном фонде и многим другими параметрами системы из раздела своей гостиницы.

3.  Все заявки на бронирование, созданные в системе, автоматически поступают в гостиницу и загружаются в программу.

4.  Система ведёт учет внесенных авансовых платежей.

Система имеет возможность интеграции с системой Интернет-платежей Assist для оперативного проведения оплаты бронирований, позволяет формировать безналичные счета и печатать квитанции на оплату через Сбербанк.

Так, внедрение современной системы АСУ, позволит повысить качество и конкурентоспособность предоставляемых ООО «Елена» гостиничных услуг, в части бронирования, размещения и оплаты.

Также, важным мероприятием при реализации стратегии дифференциации ООО «Елена» станет создание «уникальной» услуги, аналога, который, нет в ассортиментном перечне конкурентов.

Такой услугой может стать – экскурсионное облуживание гостей гостиницы.

Анализ услуг конкурентов ООО «Елена» показал, что ни кем из них не предоставляются услуги экскурсионного сервиса. Тогда, как на территории города Клинцы, находятся 68 памятников истории, культуры и архитектуры.

Клинцы - город небольшой, и, тем не менее, он представляет несомненный интерес. Город почти не разрушен фашистскими захватчиками, благодаря этому город сохранил архитектурный облик, характерный для русской провинции XVIII-XIX веков.

В самом центре города встречаются узкие, прихотливо извивающиеся улочки, деревянные домики с резными крылечками, нарядными оконными наличниками.

Достопримечательностями города, являются его постройки, передающие дух своего времени. Среди них здания: бывшей Городской думы (19 в.), женской и мужской гимназий, купеческого собрания, дом Советов, по проекту архитектора А. З. Гринберга (1927), бывшее здание Казначейства и другие. Так же немало именных домов фабрикантов города и его прочих деятелей.

Несомненно, заинтересует посетителей гостиницы ООО «Елена», расположенная в северо-восточном пригороде г. Клинцы, на берегу живописного пруда усадьба Сапожкова И.Н. Уникальность данного места в том, что это единственный в Брянской области загородный усадебный комплекс, архитектура которого целиком выдержана в духе подражания готике.

Богат г. Клинцы и памятниками православной религии. Это храм Спаса Преображения (начало 19 в.), Церковь Николая Чудотворца (часовня Вознесенской церкви), нач. 20 века, церковь Петра и Павла, по проекту архитектора К. А. Тона (1794-1881).

В связи с этим, в рамках мероприятий по совершенствованию конкурентоспособности услуг была предложена разработка двух экскурсий:

- «Клинцы купеческие»

- «По святым местам Клинцовщины».

Кроме того, гостинице «Елена» необходимо проведение интернета в номера, т.к. для большинства клиентов наличие выхода во всемирную сеть является одним из основных факторов при выборе гостиницы после расположения и комфорта номеров.

Проведение интернета в номера ООО «Елена» предлагается осуществить по технологии беспроводного доступа (WiFi), т.к. она проста в установке и не нарушает интерьер гостиницы (не требует прокладки дополнительных кабелей внутри здания).

Кроме того, технология WiFi удобна и клиентам, т.к. позволяет им выходить в Интернет с собственного ноутбука или смартфона практически из любой точки отеля в любое время.

Мероприятия по совершенствованию конкурентоспособности услуг гостиницы «Елена» в части улучшения производственно-эксплуатационного процесса (оказания гостиничных услуг) представлены в таблице 22.

Таблица 22

Мероприятия по совершенствованию конкурентоспособности услуг гостиницы «Елена» в части улучшения производственно-эксплуатационного процесса

Направления совершенствования

Мероприятия

Разработка новой АСУ

Установка автоматизированной системы управления услугами «Ресофт»

Расширение ассортимента услуг:

внедрение услуг экскурсионного сервиса

Разработка экскурсионных маршрутов:

- Клинцы купеческие»

- «По святым местам Клинцовщины»

предоставление возможности выхода в интернет в номере

Установка в гостинице технологии беспроводного доступа в интернет WiFi

Качество обслуживания в гостинице ООО «Елена» было оценено клиентами как невысокое. В связи с чем, второе направление по совершенствованию конкурентоспособности услуг организационного характера – внедрение стандартов функционального качества обслуживания.

Внедрение стандартов функционального качества обслуживания гостинице ООО «Елена» будет состоять из двух этапов:

- внедрение квалификационных требований (квалификационный стандарт) в должностные обязанности работников;

- разработка технологии (нормативного описания) производственно-эксплуатационных процессов.

Внедрение квалификационных требований в  должностные обязанности работникам гостиницы «Елена» предлагается по схеме, представленной на рис.10.

Рисунок 10– Схема внедрения квалификационного стандарта и должностных обязанностей к работникам гостиницы «Елена»

Внедрение стандартов функционального качества ООО «Елена» предлагается начать с разработки квалификационных требований (Квалификационного стандарта).

Квалификационные требования позволят гостинице «Елена» обеспечить обоснованное и рациональное разделение и организацию труда, правильный подбор, расстановку и использование кадров, единство при определении должностных обязанностей работников гостиницы и предъявляемых к ним квалификационных требований, закрепление норм ответственности в трудовых контрактах.

Квалификационные требования к работникам гостиницы ООО «Елена» должны применяться в качестве нормативных документов прямого действия или служить основой для разработки внутренних организационно-распорядительных документов - должностных инструкций, содержащих конкретный перечень должностных обязанностей работников с учетом особенностей организации труда и управления, а также их прав и ответственности.

На втором этапе внедрения стандартов функционального качества обслуживания ООО «Елена предполагается разработка технологии (нормативного описания) производственно - эксплуатационных процессов.

Нормативное описание производственных процессов (технологических процедур) необходимо провести по каждому подразделению гостиницы ООО «Елена» на основании технического паспорта, должностей работников и их обязанностей в данном подразделении.

В технологических процедурах поэтапно описывается основная деятельность подразделения (горничные, дежурные по этажу, администраторы), особое внимание обращается на координацию деятельности на стыках с другими подразделениями ООО «Елена». Нормативное описание производственных процессов является нормативным документом, который закрепляет нормы ответственности и руководителя данного подразделения.

Формализованные квалификационные требования (Квалификационный стандарт), должностные обязанности и нормативное описание производственных процессов объединяются в единый документ «Руководство по качеству».

Итогом, мероприятий по совершенствованию стандартов функционального качества обслуживания должна стать разработка стандартов обслуживания в гостинице, в которых пошагово описаны основные требования по взаимодействию с клиентами, в которых заложен основоположный принцип «Мы приносим положительные эмоции клиентам».

Важное внимание следует уделить обучению персонала гостиницы ООО «Елена», от которого зависит качество обслуживания клиентов.

Известно, что в гостиничном бизнесе перед каждым сотрудником стоит важная и непростая задача - создавать атмосферу гостеприимства, в которой гости будут чувствовать себя комфортно. Гостиницы, нанимающие и удерживающие лучших в отрасли сотрудников-профессионалов и формирующие команду единомышленников, создают себе большое конкурентное преимущество, которое будет очень трудно перенять или скопировать конкурентам. Персонал гостиницы - лицо любого отеля. Любой бизнес должен развивать свой основной продукт, в том числе вкладывать в обучение, которое впоследствии должно генерировать прибыль.

Однако, многие гостиницы вслепую сокращают расходы на обучение, либо не проводя обучения вообще, полагая, что уровень сервиса – есть величина постоянная, на которую отель вышел единожды и как минимум, снижаться она не будет. Тем не менее, практика показывает, что в связи с ротацией персонала, усталостью сотрудников от рутины и множества иных факторов, качество сервиса снижается с течением времени.

Таблица 23

План мероприятий по повышению профессионального мастерства сотрудников ООО «Елена»

Вид обучающего мероприятия

Тема обучающего мероприятия

Категория сотрудников, охваченных обучающим мероприятием

Семинар

«Малый гостиничный бизнес: перспективы развития и управление»

Генеральный директор, заведующий гостиницей

Тренинг

Организация работы поэтажной службы гостиничного предприятия

Горничные, дежурные по этажу

Тренинг

Тренинг для администраторов гостиниц

Администраторы гостиницы

В целях минимизации затрат ООО «Елена» был выбран вариант заключения контракта с тренинговой компанией ООО «Олма», которая специализируется на гостиничном бизнесе. Также предполагается посещение руководящими сотрудниками отеля обучающих семинаров в сфере гостиничного бизнеса.

3.2 Оценка экономической эффективности предложенного проекта мероприятий

Одним из основных направлений формирования стратегических конкурентных преимуществ в гостиничном бизнесе является предоставление услуг более высокого качества по сравнению с конкурирующими аналогами.

Туристы стремятся приобретать услуги высокого качества соответствующие требованиям мирового уровня.

Эффективность функционирования любой гостиницы тесно связана с конкурентоспособностью предоставления гостиничных услуг.

Предполагается, что предложенные мероприятия технологического, организационного и социально-экономического характера позволят улучшить качество предоставляемых ООО «Елена» услуг и повысят их конкурентоспособность по сравнению с гостиничными услугами, предоставляемыми другими гостиницами г.Клинцы.

В рамках данного раздела рассмотрим эффективность внедрения предполагаемых мероприятий.

Для определения экономической эффективности капитальных вложений, необходимо определить суммарные затраты на предложенные мероприятия.

В качестве мероприятий, направленных на повышение конкурентоспособности услуг организационного характера ООО «Елена» было предложено внедрение стандартов функционального качества обслуживания, что предполагает разработку квалификационных требований (Квалификационный стандарт), а также разработку технологии (нормативного описания) производственно-эксплуатационных процессов.

Для реализации мероприятий по созданию стандартов функционального качества обслуживания (разработку квалификационного стандарта и технологии производственно-эксплуатационных процессов) гостинице «Елена» предлагается пригласить на договорной основе внешних специалистов агентства ООО «Альтис», которое специализируются на вопросах повышения качества гостиничных услуг.

Вознаграждение внешним экспертам, которые будут принимать участие в разработке стандартов функционального качества обслуживания согласно прайс-листа ООО «Альтис», составляет 24 000 руб.

Также в рамках совершенствования конкурентоспособности услуг гостиницы ООО «Елена», были предложены мероприятия по активизации человеческого фактора - совершенствование кадровой политики в части обучения персонала.

В целях минимизации затрат ООО «Елена» был выбран вариант заключения контракта с тренинговой компанией ООО «Олма», которая специализируется на гостиничном бизнесе, на проведение обучения. А также посещение руководящими сотрудниками отеля обучающих семинаров в сфере гостиничного бизнеса (табл.24).

Наиболее затратными для гостиницы «Елена» станут мероприятия технологического характера – по улучшению эксплутационно – хозяйственных процессов.

Стоимость внедрения новой более совершенной автоматизированной системы управления «Ресофт» достаточно велика - 157 тыс. руб.

Таблица 24

Смета расходов на реализацию мероприятий по повышению профессионального мастерства работников ООО «Елена»

Вид обучающего мероприятия

Цена, руб.

Семинар «Малый гостиничный бизнес: перспективы развития и управление»

8 400

Тренинг «Организация работы поэтажной службы гостиничного предприятия»

6 200

Тренинг для администраторов гостиниц

7 600

Итого

22 200

Вместе с тем, комплексная автоматизация гостиницы ООО «Елена», включающая в себя автоматизацию процессов бронирования, расчетов с гостями, агентами, туроператорами и хозяйственной деятельности, существенно повысит качество и конкурентоспособность услуг, предоставляемых отелем и сможет быстро окупить вложенные затраты за счет увеличения количества клиентов.

В целях повышения конкурентоспособности ООО «Елена», в ассортимент предоставляемых отелем услуг были включены услуги экскурсионного сервиса и предоставление выхода в интернет в номере.

Реализацию возможности выхода во всемирную сеть в номерах ООО «Елена» предлагается путем применения технологии беспроводного доступа в интернет WiFi. В таблице 25 представлена смета расходов на установление технологии WiFi.

Таблица 25

Смета расходов на установление технологии WiFi

Статья расходов

Цена, руб.

Настройка ресурсов локальной сети

350

Подключение к интернет сети провайдера

200

Настройка WiFi роутера

500

Покупка Маршрутизатор Wi-Fi ASUS RT-N56U

5 990

Итого

7 040

Так, в рамках предоставления клиентам экскурсионных услуг ООО «Елена» было разработано два экскурсионных маршрута:

- Клинцы купеческие»;

- «По святым местам Клинцовщины».

Экономическая особенность данного мероприятия состоит в том, что оно реализуется на условиях полной самоокупаемости (затраты включены в цену экскурсии), т.е. не требует вложений, кроме того, продажа экскурсий может стать для гостиницы «Елена» дополнительным источником дохода.

Себестоимость турпродукта (экскурсии) состоит из нескольких составляющих.

Затраты на проведение предлагаемых ООО «Елена» экскурсий включают транспортные расходы, оплату экскурсионных услуг, а также единовременные затраты на разработку экскурсионного маршрута.

Стоимость аренды транспортных средств, для проведения экскурсий ООО «Елена» согласно прайс - листу транспортной компании г. Клинцы, представлены в таблице 26.

Таблица 26

Стоимость транспортного обслуживания в г. Клинцы

Название предприятия

Тип транспортного средства

Количество мест для сидения

Минимальное количество часов аренды

Стоимость (руб.)

ООО «Партнер - авто»

Рeugeot

30

2

600

ООО «Партнер - авто»

Газель

12-15

2

400

ООО «Лидер»

Газель

12-15

4

350

ООО «Лидер»

Hyundai

45

2

700

ОАО «Автоколонна – 1470»

Scania

53

3

1200

Для проведения экскурсий, предлагаемых ООО «Елена» редко используются автобусы с большим количеством посадочных мест типа Scania, так, что в данном случае  были взяты данные для группы 10-15 человек (среднее количество – 12 чел.).

Наиболее выгодные предложения, у транспортного предприятия ООО «Лидер», средняя стоимость транспортных услуг для группы в 12 человек составляет 29,2 руб./чел.

Вторая важная составляющая себестоимости экскурсии – услуги экскурсовода. В таблице 27 представлена сводная информация о стоимости экскурсионных услуг в г. Клинцы.

Таблица 27

Стоимость экскурсионного обслуживания на предприятиях г. Клинцы

Название предприятия

Стоимость услуг экскурсовода (руб./час)

ТК «Перекресток»

200

ООО «Леда – тур»

240

ООО «Апекс-тур»

250

При расчете себестоимости экскурсий ООО «Елена» была взята средняя стоимость экскурсионных программ в размере 230 руб./час. Стоимость услуг экскурсовода для проведения экскурсий предлагаемых ООО «Елена» представлена в таблице 28.

Таблица 28

Стоимость услуг экскурсовода

Наименование экскурсии

Стоимость услуг экскурсовода

«Клинцы купеческие» (1,5 ч.)

28,8 руб. /чел.

«По святым местам Клинцовщины» (1 ч.)

19,2 руб./чел.

Кроме того, в себестоимость экскурсий ООО «Елена» будут входить разовые расходы на разработку маршрута экскурсии (составление маршрута, подготовка текста экскурсии, подбор литературных источников, комплектование «комплекта экскурсовода», составление методической разработки) которые составят предположительно 4 000 руб.

Таблица 29

График проведения экскурсий ООО «Елена»

Наименование экскурсии

Периодичность проведения

День проведения

«Клинцы купеческие»

1 раз в неделю

суббота

«По святым местам Клинцовщины»

1 раз в неделю

воскресенье

Согласно графика экскурсий (табл. 29) предполагается проведение каждой экскурсии один раз в неделю, в год соответственно 104 экс.

Тогда как ежемесячно каждую экскурсию посетят по предварительным подсчетам 1 248 чел. в год (104экс.12ч.). Затраты на разработку маршрута экскурсии, будут включены в себестоимость пропорционально в течение года в размере 3,2 руб./чел.

Предполагаемая стоимость экскурсий представлена в таблице 30.

Таблица 30

Стоимость экскурсий ООО «Елена»

Наименование экскурсии

Продолжительность

День проведения

Стоимость

«Клинцы купеческие» малочисленная группа

1,5 час

суббота

200 руб./чел

«По святым местам Клинцовщины»

1 час

воскресенье

150 руб./чел.

Прочие расходы (услуги связи, канцелярские услуги и т.д.) предполагаются в размере 5% от стоимости экскурсии.

Итоговая себестоимость экскурсий, предлагаемых ООО «Елена» представлена в табл. 31.

Основываясь, на данных о себестоимости экскурсий, периодичности их проведения и стоимости, можно рассчитать экономические выгоды гостиницы.

Таблица 31

Себестоимость экскурсий ООО «Елена»

Статьи затрат

Клинцы купеческие

«По святым местам Клинцовщины»

Транспортные расходы, руб.

29,2

29,2

Оплата услуг экскурсовода, руб.

28,8

19,2

Взносы на социальное страхование, начисляемые с з/п экскурсовода (30%), руб.

8,6

5,8

Налоговые платежи, руб.

12

9

Расходы на разработку экскурсии, руб.

3,2

3,2

Прочие расходы, руб.

10

7,5

Итого, руб.

91,8

73,9

Однако, стоит учитывать, что в экскурсионном бизнесе кроются значительные убытки, в первую очередь, в возможности регулярного наполнения групп, т.к. спрос на экскурсионный продукт цикличен. В связи с чем, предполагаемый уровень загрузки, примем на уровне 80%.

Таблица 32

Расчет экономической эффективности услуг экскурсионного сервиса ООО «Елена» на 2012г.

Показатель

Вид экскурсий

Клинцы купеческие

По святым местам Клинцовщины

Цена экскурсии, руб.

200

150

Количество экскурсий, кл.

52

52

Количество экскурсантов 1 экскурсии, чел.

12

12

Общее количество экскурсантов, чел.

624

624

Выручка, руб.

124 800

93 600

Себестоимость 1 экскурсии, руб.

91,8

73,9

Себестоимость всех экскурсий, руб.

57 283

46 114

Прибыль, руб.

67 517

47 486

Рентабельность, %

54,1

50,7

Внедрение экскурсионных услуг, которыми могут воспользоваться жители г. Клинцов, гости города, и, главным образом посетители ООО «Елена» повысит конкурентоспособность услуг гостиницы, ее привлекательность в глазах потенциальных постояльцев, и, позволит предприятию получить дополнительную прибыль.

Как показывают расчеты введение в ассортимент ООО «Елена» услуг экскурсионного бизнеса, не потребует разовых капитальных вложений (они включены в стоимость экскурсии), и позволит предприятию получить дополнительную прибыль в размере 115 003 руб. [67 517руб. + 47 486.].

Определим экономическую эффективность остальных мероприятий по совершенствованию конкурентоспособности гостиницы «Елена». Суммарные затраты на реализацию мероприятий – табл.33

Таблица 33

Затраты на реализацию мероприятий по совершенствованию качества и конкурентоспособности услуг гостиницы «Елена»

№

Характер совершенствования

Мероприятия

Сумма, руб.

1.

Организационные мероприятия

Разработка и внедрение стандартов функционального качества

24 000

2.

Социально- экономическое

Активизация человеческого фактора путем совершенствования кадровой политики в части:

-повышения профессионального мастерства работников (обучение)

22 200

3.

Технологические мероприятия

Установка автоматизированной системы управления «Ресофт»

157 000

Расширение ассортимента услуг:

- установка беспроводного доступа в интернет в каждом номере

- внедрение мероприятий экскурсионного сервиса

7 040

-

Итого

210 240

В результате реализации предложенных мероприятий объем оказанных услуг гостиницей «Елена» увеличится не менее чем на 10%.

Так предполагаемый доход от этих вложений составит 926 400 руб. [9 264 00010/100], соответственно экономическая эффективность вложений составит:

Э =(9 264 00010/100)- 210 240=716 160 руб.

Срок окупаемости рассчитывается по формуле:

PBD = З/ACI,                                        (1),

где   PBD – срок окупаемости вложений в мероприятия, годы;

ACI – ежегодные денежные поступления, тыс. руб.

Для исследуемого проекта мероприятий срок окупаемости составит:

PBD = 210 240 / 926 400 = 0,22 (года).

Расчеты показали, что через 2 месяца сумма поступлений от реализации предложенного проекта по совершенствованию конкурентоспособности гостиницы «Елена» покроет сумму вложенных затрат.

В таблице 34 отражены показатели доходов и расходов 2011г. и прогнозные показатели 2012г.

Таблица 34

Показатели доходов и расходов ООО «Елена» 2011г. и 2012г. (прогнозные)

Показатель

2011г.

2012г.

Объем реализованных услуг

9 264

10 190

Себестоимость реализованных услуг

6 826

6 826

Расходы

1 138

1 345

Прибыль от продаж

1300

2 019

Прочие доходы

-

115

Прочие расходы

-

-

Прибыль до налогообложения

1 300

2 134

Чистая прибыль

979

1 707

Данные таблицы демонстрируют, что внедрение предложенных мероприятий, позволит гостинице «Елена» не только существенно повысить качество и конкурентоспособность оказываемых услуг, но и получить дополнительную прибыль в размере 728 тыс. руб.

Внедрение мероприятий в рамках реализации стратегии дифференциации обеспечит ООО «Елена»:

1.Дополнительный рост объема продаж и получение сверхприбыли за счет завоевания предпочтений различных групп потребителей благодаря, превосходству в качестве оказываемых услуг.

2. Усиление позиции на рынке благодаря разрушению стратегий конкурентов в области снижения себестоимости стандартной продукции и локализации рынка за счет разнообразия предлагаемой продукции и лояльности потребителя.

3. Сокращение числа конкурентов путем ужесточения условий вхождения в отрасль за счет наличия сформировавшихся предпочтений потребителей.

4.Наличие в ассортименте услуг, уникальных, не имеющих аналогов

5. Возможность вытеснения конкурентов путем укрепления связей с потребителями.

6. Хорошие условия для создания имиджа добросовестного и надежного партнера, заботящегося о потребителях и их специфических запросах.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По итогам теоретического исследования выбранной темы, были сделаны следующие выводы.

Одним из основных регулирующих механизмов в рыночной экономике является конкуренция.

Конкурентоспособность продукции и услуг - это комплекс потребительских и стоимостных характеристик товара (услуги), которые определяют его успех на рынке.

Успешное функционирование и развитие предприятия в рыночной экономике требует особенного подхода к формированию его конкурентной стратегии.

Цель конкурентной стратегии – найти и занять позицию в отрасли, где компания будет лучшего всего защищена от влияния сил конкуренции, или сможет со своей стороны оказывать влияние на них.

Существует три основных стратегии создания конкурентных преимуществ: лидерство по издержкам, дифференциация, концентрация внимания на интересах конкретных потребителей (по М. Портеру, это стратегия фокусирования).

По содержанию и направлению факторы повышения конкурентоспособности продукции, работ, услуг можно объединить в четыре взаимосвязанные группы: технические, организационные, экономические и социальные.

В исследовательской части работы был проведен анализ конкурентоспособности услуг, оказываемых гостиницей ООО «Елена».

Анализ динамики показателей деятельности предприятия ООО «Елена» позволил сделать вывод о том, что деятельность предприятия имеет тенденцию к росту, т.к. увеличились: выручка, среднегодовая численность персонала, средняя заработная плата.

Структура ООО «Елена» является типовой для гостиничных предприятий с небольшим номерным фондом, имеет линейно-функциональную структуру, предполагающую разделение функций между персоналом и свойственную многим малым предприятиям.

Клиентам гостиницы предлагаются номера различных категорий, цены на которые зависят от их уровня комфортности. Также гостям гостиницы ООО «Елена» оказываются дополнительные услуги, которые удовлетворяют их потребности.

Основными конкурентами ООО «Елена» являются небольшие гостиницы г. Клинцы.

В целях оценки уровня конкурентоспособности гостиничных предприятий г. Клинцы использовался метод экспертной оценки.

Краткая характеристика отрасли гостиничного хозяйства г. Клинцы позволила выявить ряд негативных факторов, сдерживающих повышение конкурентоспособности гостиницы ООО «Елена» и выделить факторы определяющие конкурентоспособность.

Во-первых, расположение гостиниц. Это во многом определяет уровень гостиничного сервиса, а так же стоимость проживания в сутки. Гостиница «Елена» расположена в центре города, в этом ее преимущество перед основным конкурентом - гостиницей «Элита».

Во - вторых, качество обслуживания и уровня проживания в номерах. Здесь оценочными критериями выступают предпочтения потребителей. Данный фактор конкурентоспособность является слабым местом гостиницы ООО «Елена», т.к. клиентами гостиницы качество обслуживания оценено как среднее.

В-третьих, не маловажным фактором, влияющим на конкурентоспособность предприятий, является уровень цен за услуги размещения.

Относительно данного фактора , можно отметить, что невысокая цена за сутки проживания и гибкая система скидок, является одним из основных конкурентных преимуществ гостиницы ООО «Елена».

В-четвертых, на уровень конкурентоспособности гостиницы большое влияние оказывает перечень предоставляемых услуг и заполняемость гостиницы.

Заполняемость гостиницы ООО «Елена» средняя, на уровне основных конкурентов, тогда как ассортимент дополнительных услуг анализируемого предприятия значительно уже, чем у конкурирующих гостиниц.

Таким образом,  ООО «Елена» относится к фирмам-виолентам, предоставляющим услуги, рассчитанные на массового потребителя и устойчивые на рынке.

Анализ, представленный во второй главе работы, позволил четко определить цель разработки конкурентной стратегии – удержание позиций предприятия на рынке, развитие в направлении совершенствования услуг.

Исходя из анализа портфеля продукции ООО «Елена» очевидно, что для достижения поставленной цели целесообразным будет проведение стратегии дифференциации.

В современных условиях приоритетной отрасли гостиничных услуг становится стратегия дифференциации, основанная на достижении конкурентных преимуществ за счет уникальности, специфичности услуг и предполагающая ориентацию не на мощность потока, а на качество оказываемых услуг.

При реализации стратегии основным конкурентным преимуществом ООО «Елена» должно стать - предоставление клиентам услуг по составу и качеству отличных от конкурентов.

В рамках реализации стратегии дифференцирования ООО «Елена» можно предложить ряд мероприятий технического, организационного и социально-экономического характера, направленных на повышение качества и расширение ассортимента оказываемых услуг.

Мероприятия технологического характера направлены на совершенствование производственно-эксплуатационного процесса – оказания гостиничных услуг и включают:

- внедрение новой автоматизированной системы управления, что позволит повысить качество и конкурентоспособность предоставляемых ООО «Елена» гостиничных услуг, в части бронирования, размещения и оплаты;

- расширение ассортимента услуг – внедрение услуг экскурсионного сервиса (разработка двух экскурсионных маршрутов «Клинцы купеческие» и «По святым местам Клинцовщины») и предоставление возможности выхода в интернет в номере (установка в гостинице технологии беспроводного доступа в интернет WiFi).

Второе направление включает в себя мероприятие организационного характера – внедрение стандартов функционального качества обслуживания. Итогом, мероприятий по совершенствованию стандартов функционального качества обслуживания должна стать разработка Стандартов обслуживания в гостинице, в которых пошагово описаны основные требования по взаимодействию с клиентами, в которых заложен основоположный принцип «Мы приносим положительные эмоции клиентам».

Важным направлением по улучшению конкурентоспособности услуг гостиницы ООО «Елена» должна стать активизация человеческого фактора путем совершенствования кадровой политики в части повышения профессионального мастерства работников (обучение).

Произведенные расчеты показали, что внедрение предложенного проекта мероприятий, позволит гостинице «Елена» не только существенно повысить качество и конкурентоспособность оказываемых услуг, но и получить дополнительную прибыль в размере 728 тыс. руб.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Гражданский Кодекс Российской Федерации» (ГК РФ) Часть 1.2 от 30.11.1994 N 51-ФЗ. (принят ГД ФС РФ 21.10.1994) (действующая редакция)
  2. Закон РФ от 24 ноября 1996г. №132 –ФЗ «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации»
  3. Закон РФ от 7 февраля 1992 г. № 2300-1 «О защите прав потребителей»
  4. Правила оказания услуг по реализации туристского продукта, утвержденные постановлением Правительства Российской Федерации от 18.07.2007 № 452
  5. с.
  6. Арустамов Э.А., Андреева Р.С. Организация предпринимательской деятельности: практикум. - М.: ИТК «Дашков и Ко», 2009.- 384с.
  7. Арутюнов Ю. А. Финансовый менеджмент, 3 изд. – М.: КноРус, 2010. – 312с.
  8. Балащенко В.Ф. Финансовый менеджмент: учебно-методическое пособие.- М.: ТетраСистемс, 2010-272с.
  9. Басовский Л. Е., Протасьев В. Б. Управление качеством: Учебник. – М.: ИНФРА – М, 2012. –212 с.
  10. Берзон Н.И., Тюгай Л.А., Теплова Т.В., Горелый В.И. Финансовый менеджмент. 6-е изд., Academia, 2010.-336
  11. Бланк И.А. Управление финансовыми ресурсами. - М.: Омега-Л, 2010. – 768с.
  12. Богатин Ю.В. Экономическая оценка качества и эффективности работы предприятия. - М.: Изд-во стандартов, 2011. - 216 с.
  13. Волков О.И., Скляренко В.К. Экономика предприятия. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 280 с.
  14. Воронецкий Л.И. Качество - основа конкурентоспособности. // Вестник БГТУ. - 2011. № 3 - С. 90 - 95.
  15. Воронов А.А. Оценка и менеджмент конкурентоспособности продукции. - Краснодар, 2011. - 346 с.
  16. Гаврилова А.Н., Сысоева Е.Ф., Барабанов А.И., Чигарев Г.Г.. Финансовый менеджмент. 6-е изд.-М.:КноРус, 2010.- 432с.
  17. Гличев А.В. Очерки по экономике и организации управления качеством продукции. // Стандарты и качество. - 2012.- №4.- С. 50.
  18. Ивлев В., Попова Т. Качество и конкурентоспособность продукции. / Владимир Ивлев, Татьяна Попова // Журнал Эксперт.- 2012.- № 187. – С.47
  19. Карасева И. М., Ревякина М. А. Финансовый менеджмент.- М.: Омега Л,2012-336с.
  20. Маркетинг: Учебник для вузов./ А.Н.Романов, Ю.Ю.Корлюгов, С.А. Красильников и др.; Под ред. А.Н.Романова. - М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 2012 - 58 с.
  21. Медлик С. Гостиничный бизнес. – М.: ЮНИТИ, 2012. – 250 с.
  22. Новищкий Н.И., Олексюк В.Н. Управление качеством продукции: Учеб. пособие для студентов вузов. Минск, 2009. – 601с.
  23. Родионова Л.Н., Кантор О.Г., Хакимова Ю.Р. Оценка конкурентоспособности продукции// Маркетинг в России и за рубежом. - 2012. - № 1. - С. 63-77.
  24. Фатхутдинов Р.А. Система обеспечения конкурентоспособности. //Стандарты и качество. - 2012.- №1.- С.48.
  25. Экономика организаций (предприятий): Учебник для вузов/ Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандара. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. – 608с.
  26. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. О.И. Волкова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА – М, 2008. – 369с.
  27. Швандар В.А. Экономика предприятия: Учебник для вузов - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011г. – 487с.
  28. Яковлев Г. А. Экономика и статистика туризма. – М.: Издательство РДЛ, 2011. – 397с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ФОРМИРОВАНИЮ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ООО «ЕЛЕНА»