Стратегия развития предприятия в современных условиях на основе всестороннего анализа финансово – хозяйственной деятельности

Введение

Главной целью предприятия является поддержание, развитие и упрочение позиций выбранного бизнеса в сложных рыночных и политических условиях и увеличение собственного потенциала. Для этого необходимо определить стратегию предприятия.

Стратегическое планирование и стратегическое управление – наиболее важные и глобальные задачи менеджеров предприятия. Основными задачами стратегического управления является:

- видение предприятия в перспективе – представления его положения и состояния, как в разрезе внутреннего функционирования, так и в плане места в окружающей среде как элемента социальной, политической структуры общества и самостоятельной бизнес – единицы;

- планирование развития предприятия, направленное на усиление его конкурентоспособности и занятия доминирующих позиций на избранных в стратегии рыночных сегментах;

- планирование, направленное на достижение поставленных целей, формирования новой и коррекции старой стратегии.

Стратегическое развитие предприятия – это завоевание, удержание и укрепление рыночных конкурентных позиций предприятия в долгосрочной перспективе. Все вышеизложенное обуславливает актуальность выбранной темы.

Анализ финансово – хозяйственной деятельности предприятия можно считать важнейшим средством руководства и контроля производственно – хозяйственной деятельности предприятия любой организационно правовой формы, в любой из отраслей хозяйства. С его помощью вырабатывается стратегия и тактика развития предприятия, обосновываются планы и управленческие решения, осуществляется контроль за их выполнением, выявляются резервы повышения эффективности производства, оцениваются результаты деятельности предприятия, его подразделений и работников.

Субъектом исследования выступает предприятие ЗАО «РОСТА»

Цель курсовой работы – разработать стратегию развития предприятия в современных условиях на основе всестороннего анализа финансово – хозяйственной деятельности предприятия.

Структура работы определена целями и задачами работы. В первой части работы приведены теоретические аспекты стратегического менеджмента, принципы формирования стратегии, виды стратегий, а также технология и этапы разработки стратегических управленческих решений. Во второй части изучается и описывается структура предприятия, анализируются его слабые и сильные стороны, оценивается его финансовое положение, анализируется маркетинговая деятельность. В третьей главе описывается предполагаемая стратегия развития предприятия, потенциал, который необходим для внедрения предположенной стратегии, и экономическое обоснование предложенной стратегии развития предприятия.

Только применение комплекса методов из различных разделов экономики может дать сегодня тот необходимый экономический эффект и вывести российские предприятия на новый уровень развития. Это обусловило практическую необходимость написания данной работы, посвященной обобщению теоретических исследований и практических разработок стратегического управления в современных экономических условиях.

1 Стратегический менеджмент и его роль в системе управления организации

1. Стратегия и основные принципы ее формирования

Под управлением вообще понимается целенаправленное воздействие на объект управления с целью его перевода в новое состояние или поддержания в установившемся режиме.

Возможны два механизма воздействия: стихийный и сознательный. В первом случае управляющее воздействие формируется как усредненный результат различных, нередко противодействующих друг другу сил. Такое воздействие происходит без вмешательства людей, а если человек и пытается повлиять на объект управления, то безуспешно. Например, люди пока не научились регулировать погоду в своих интересах, и природа нередко преподносит нежелательные, а порой и катастрофические сюрпризы. В социально-экономических системах к этому механизму управления относят рыночные отношения. Сознательные факторы управления воздействуют на объекты управления целенаправленно.

В зависимости от преследуемой цели управление подразделяется на оперативное, тактическое и стратегическое.

Элементы стратегического управления использовались в практической деятельности человечества с незапамятных времен, по всей видимости, с тех пор, когда люди начали объединяться в организации для достижения очень понятных и жизненно необходимых целей.

Примером стратегических целей, ради достижения которых волей или неволей приходилось объединяться первобытному человеку, были такие цели, как «убить мамонта» или «отстоять от нападения неприятеля занятые племенем земли». Со временем мотивы объединения людей в организации изменялись.

Изменялись также стратегические цели, технологии, ресурсы и используемые системы управления, т.е. стратегии организаций.

Так, скажем, в античные времена под стратегией понималось искусство разворачивания войск в бою, хотя элементы стратегического управления использовались не только при ведении боевых действий, но и при постройке крупных сооружений, при борьбе за государственную власть и др.

Предпосылкой к осмыслению роли и задач стратегического управления послужило, с одной стороны, бурное промышленное и экономическое развитие передовых стран Европы и США, а с другой — широкое проникновение в практическую деятельность человека высоких интеллектоемких технологий. К числу таких технологий относятся и технологии управления набирающими силу и становящимися все более мощными организациями — фабриками, заводами, торговыми предприятиями, банками, концернами, войсками, государствами.

В экономическом развитии стран, занимающих сегодня передовые позиции, можно выделить три этапа.

США в этом смысле представляют характерный пример. Первый этап (с 80-х годов XIX в. по 30-е годы XX в.) — массового производства — характеризовался резким ростом объемов и формированием инфраструктуры массового производства, обеспечивающей этот рост.

С точки зрения стратегического управления характерен подход Генри Форда к решению управленческих проблем создания автомобилей и их реализации на рынках сбыта. Он наладил в огромных по тому времени объемах производство однотипных автомобилей модели «Т», впервые реализовав идею конвейера.

Рынок характеризовало практическое отсутствие предложения. Поэтому, как правило, все, что производилось и удовлетворяло потребительский спрос, находило сбыт. Этот период характеризовался высокой степенью предсказуемости динамики развития и перспективы, что, безусловно, наложило отпечаток и на используемые управленческие технологии, в том числе и на технологии стратегического управления. Его основой являлось долгосрочное планирование.

Вслед за этапом массового производства наступил этап массового сбыта (с 30-х по 50-е годы XX в.).

К числу его провозвестников можно отнести основного конкурента фирмы «Форд» — автомобильную фирму «Дженерал моторе», руководство которой в лице Альфреда П. Слоуна-младшего осознало необходимость большей ориентации на потребителя, целесообразность диверсификации производства и организовало выпуск часто изменяющихся моделей различного цвета и стиля.

«Дженерал моторе» избрала и другую стратегическую идею организации системы управления. В противовес авторитарному стилю руководства фирмой Генри Форда Альфредом П. Слоуном-младшим было использовано широкое делегирование полномочий менеджерам.

Наряду с правами и обязанностями, которые получили менеджеры, включая возможность принимать самостоятельные решения, была введена эффективная система контроля, позволявшая руководителю иметь четкое представление о том, что происходит на доверенном ему участке, во всей фирме в целом.

Именно на этапе массового сбыта возникает и начинает внедряться в практику бизнеса маркетинг, отражающий новый уровень взаимоотношений между производителем и потребителем, осознание того, что активным участником рыночного процесса является не только тот, кто продукцию производит, но и тот, кто эту продукцию потребляет.

В большей степени начинает учитываться, что у потребителя появился выбор и что право принятия окончательного решения при совершении покупки — за потребителем. При этом, как правило, важен не столько единичный, сколько массовый, «средний» потребитель и его предпочтения, за которыми стоят совершенные сделки и покупки. Рынок сбыта для фирм, представленных на нем, становится менее предсказуемым.

Стратегическое управление на этом этапе усложняется, его технологии становятся разнообразнее. Основой его остается долгосрочное планирование с элементами учета неопределенности и использования развивающихся методов исследования операций.

Третий этап, который начался в 50-е годы прошлого столетия и продолжается сейчас, получил название постиндустриального. Он характеризуется еще более возросшей сложностью ситуаций.

По мнению П. Друкера, одного из классиков современного менеджмента, этот этап не имеет закономерностей.

На этом этапе развития экономических отношений важным становится не столько создание новых предприятий или фирм, сколько поднятие уровня и качества управления, включающее в том числе стратегический и оперативный маркетинг.

От того, насколько эффективно управление организацией, начинает зависеть не только достижение той или иной стратегической цели, но и выживание организации.

Не случайно стратегическое управление оформилось в самостоятельный раздел науки об управлении, сам термин «стратегическое управление» появился лишь в 60—70-х годах XX в.

Возросший уровень конкуренции, необходимость постоянного обновления продукции (как правило, период обновления выпускаемой продукции не превышает пяти лет), расширения ассортимента, предполагающего удовлетворение новых потребностей рынка, приводят к росту интеллектуализации производственных процессов, маркетинга, процессов управления (широкому использованию в производстве последних достижений техники, изобретений, эффективных систем управления качеством, автоматизированных компьютерных систем).

К концу XX в. мировой товарооборот продажи-покупки лицензий на использование патентов и ноу-хау стал составлять до 10%. В острой конкурентной борьбе побеждает и завоевывает рынок более совершенная продукция, вызывающая больший покупательский спрос.

На фирмах создаются собственные службы, основной задачей которых становится проектирование продукции и услуг, опережающих или, по крайней мере, не уступающих по техническому уровню и потребительскому спросу продукции и услугам, предлагаемым конкурентами.

Революционную роль в совершенствовании технологий управления организацией, в том числе стратегического, сыграло появление компьютерных технологий и разнообразных систем поддержки принятия решений, интегрированных систем управления предприятием, автоматизированных расчетов экономической эффективности проектов.

Отмечается разнообразие и сложность технологий, используемых при стратегическом управлении. Возрастает потребность в профессиональном подходе к принятию стратегических решений. Поэтому руководителю современного предприятия необходимо иметь представление об основах стратегического управления, чтобы возглавить процесс выработки и принятия стратегических решений, определяющих основные цели, направления и приоритеты функционирования и развития организации.

Сегодня «стратегия» является одним из основных понятий науки об управлении. Стратегическое управление — это не только установление параметров будущего состояния организации, но и прежде всего обеспечение возможности принятия эффективных стратегических решений сегодня, нацеленных на достижение выбранных целей.

В наше время ученые-экономисты в структуру стратегии включают:

- долговременные цели (планы, программы), определяющие
деятельность организации на перспективу (стратегические цели);

- технологии, с помощью которых реализуется достижение
стратегических целей;

- ресурсы, которые будут использованы при достижении стратегических целей;

- систему управления, обеспечивающую достижение стратегических целей, в том числе людей как основную составляющую часть системы управления.

Деятельность организаций различается как специализацией, так и целями, которых организация стремится достичь, обладая определенными ресурсами, технологиями и уровнем менеджмента. Этим и объясняется разнообразие классификационных признаков, лежащих в основе стратегического развития организации.

1.2 Виды стратегий предприятия

В практике управления стратегии бывают как определенными, четко сформулированными руководством организации, так и неопределенными, не существующими в виде хорошо продуманных и принятых руководством организации формулировок. В основании этой классификации лежит уровень проработанности и осознанности руководством стратегии организации.

По характеру изменений, происходящих в деятельности организации, стратегии подразделяются на стратегии ограниченного роста, роста, сокращения и их сочетания.

Стратегия ограниченного роста более характерна для уже сложившихся организаций. Такие организации обладают, как правило, ресурсами, технологиями, менеджментом, достаточными для осуществления их деятельности. Стратегические цели в них формируются по принципу «от достигнутого» и не предполагают резких изменений в деятельности. Она более характерна для успешных организаций, которые, следуя известной поговорке, «от добра добра не ищут».

Стратегия роста закладывается в стратегических целях организации и может предполагать достижение существенно более значительных объемов производства продукции или оказания услуг, изменение профиля деятельности, переход на новые или расширение существующих рынков сбыта, внедрение новых технологий, переоснащение предприятия, расширение производства, существенное изменение структуры управления организацией и т.д.

Стратегия сокращения используется в случаях, когда по тем или иным причинам для руководства организации более целесообразным представляется уменьшение объемов производства или оказываемых услуг, свертывание какого-либо из направлений деятельности, ликвидация организации. Для стратегии сокращения характерно снижение уровня целей по сравнению с тем, который ставился ранее. Эта стратегия используется, когда наблюдается общий экономический спад, возникают неблагоприятные обстоятельства для отдельного вида деятельности или отдельно взятой организации, а также в случае, когда принимается стратегическое решение о ереориентации деятельности, об изменении ассортимента, о выходе на новые рынки сбыта. Часто целью стратегии сокращения могут быть преодоление финансовых трудностей, необходимость изыскания средств для создания новых производств, а также вложений в новые виды деятельности.

Стратегии развития организации различаются и по их предназначению, по уровню, на котором предполагается их использование. Так, первый уровень выработки стратегии - определение корпоративной стратегии, используемой при управлении развитием организаций, занятых в нескольких областях деятельности; компаний, занятых в нескольких сферах бизнеса, и т.д. Второй уровень - определение стратегии для организаций, занятых в одной области деятельности. Если, скажем, фирма входит в состав крупной компании, занятой в различных сферах бизнеса, то при выработке ее стратегии должна учитываться корпоративная стратегия компании. Третий уровень - определение стратегии для функциональных подразделений организации, занятых обеспечением одного из направлений реализации стратегии организации. К этому уровню относится, например, выработка стратегии разворачивания производства, маркетинга, обеспечения необходимого финансирования и т. д. Четвертый уровень - линейный. Здесь определяется стратегия основных подразделений организации, ее филиалов, представительств и т.д.

Различными могут быть стратегии организаций, занятых в сфере бизнеса, с точки зрения их поведения в конкурентной борьбе. Известный экономист М. Портер разработал модель «пяти сил конкуренции», определяющих возможность конкурентного воздействия на организацию, занятую в бизнесе. Данная модель представлена на Рисунке 1

Рисунок 1 - Модель «пяти сил конкуренции»

Наиболее опасна «прямая» конкуренция - конкуренция со стороны организаций, занятых в той же сфере бизнеса, поскольку внутри одного бизнеса, как правило, происходит жесткая конкуренция за рынки сбыта продукции и услуг. Чтобы учесть возможные потери доли рынка за счет захвата его прямыми конкурентами, проводятся специальные расчеты. Целесообразно построение кривых замещения, позволяющих графически представить ожидаемое сокращение доли рынка за счет захвата его конкурентами.

Кроме того, необходимо принимать во внимание возможную конкуренцию со стороны товаров-заменителей, производимых в смежных сферах бизнеса, которые также могут отвоевать определенную долю рынка. Чтобы учесть возможные потери доли рынка с этой стороны, также проводятся специальные расчеты. Как и в случае потерь от прямой конкуренции, могут быть построены кривые замещения, позволяющие графически представить ожидаемое сокращение доли рынка за счет проникновения на него товаров-заменителей.

Различные стратегии используются организациями в зависимости от занимаемых ими позиций в своей области. Так, стратегия лидера отличается от стратегии аутсайдера. В частности, лидером могут использоваться стратегии ведения активной политики, стремление внедрять прогрессивные технологии, расширять производственную базу, увеличивать долю рынка, усложнять возможность входа в рынок потенциальным конкурентам, демонстрировать силу и оперативно реагировать на действия конкурентов и т.д.

Для небольших организаций, которым принадлежит незначительная доля на рынке, целесообразно придерживаться таких стратегий, как захват вакантных ниш, в которых нет серьезных конкурентов, специализация производства товаров или услуг, рассчитанных на узкий сегмент рынка, выделение преимуществ производимых ими товаров или услуг и т.д. Функциональные стратегии организации должны также соответствовать тому этапу жизненного цикла, на котором организация находится. Если появляется возможность выхода на другие национальные рынки сбыта, она также должна использоваться организацией.

Таким образом, спектр стратегий, используемых организациями в процессе их деятельности, достаточно разнообразен. При этом жесткая конкуренция в бизнесе вынуждает представленные в нем организации разнообразить стратегии их развития и ведения конкурентной борьбы. Как показывает практика, чаще всего побеждает та организация, которой удалось выбрать эффективную стратегию развития, соответствующую как изменениям внешней среды ее функционирования, так и собственным внутренним возможностям. Выбор стратегии, ведущей к успеху, требует профессионального владения технологиями стратегического управления. Только совершенное владение ими позволяет находить подчас единственно верные стратегии развития организации, обеспечивая тем самым возможность их успешной реализации.

1.3 Технология и этапы разработки стратегических управленческих решений

Специалисты в области стратегического управления выделяют семь взаимосвязанных управленческих процессов, которые логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления. Схематически структура стратегического управления изображена на Рисунке 2

Рисунок 2 - Структура стратегического управления

Анализ среды. Анализ среды обычно считается первичной операцией стратегического управления, так как он обеспечивает базу как для определения миссии, видения и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей. Определение миссии, видения и целей организации. Миссия в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. С помощью миссии выбирается направление движения фирмы.

Видение. Видение - это описание желаемого состояния фирмы в будущем, т.е. чтобы знать, куда двигаться, надо поставить себе цель. Видение фирмы обычно оформляется как документ на нескольких страницах, который подробно раскрывает следующую информацию:

предлагаемые товары и услуги; клиенты; месторасположение; технологии; отличительные качества и конкурентные преимущества; философию фирмы; социальную ответственность; предварительные долгосрочные цели.

Стратегические цели формируются на основе миссии, предпочтений (философии) руководства, позиций, занимаемых на рынке. Они задают направление развития фирмы и отражают желаемое состояние, которого необходимо достичь в ходе использования потенциала организации. Цель должна формулироваться предельно четко, однозначно и не оставлять возможностей для разночтений. Установление сроков, подробная конкретизация и количественное выражение целей обеспечивают руководящим менеджерам возможность контролировать достижение поставленных фирмой целей.

Реализуемые фирмой цели могут быть классифицированы по различным признакам. Данные цели представлены на Рисунке 3

Рисунок 3 - Классификация целей организации

Выбор стратегии. После того как определены миссия, видение и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии — это отнюдь не составление плана действий. Определение стратегии — это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.

Выполнение стратегии. Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это происходит из-за того, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы либо произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.

Оценка стратегии и контроль над ее реализацией. Оценка и контроль над выполнением стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Он обеспечивает устойчивую обратную связь между процессом достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

2 Социально – экономический анализ деятельности

ЗАО «РОСТА»

2.1 Общая характеристика предприятия

Официальное наименование предприятия:

Полное: Камчатское представительство Закрытого акционерного общества "РОСТА"

Сокращенное: Камчатское представительство ЗАО "РОСТА".

Закрытое акционерное общество "РОСТА" создано в соответствии с Федеральным законом "Об акционерных обществах", Гражданским кодексом Российской Федерации.

Фармацевтическая группа «РОСТА» была образована 2 декабря 2002 года в результате консолидации трех сильных соучредителей фармацевтического рынка России:

- регионального дистрибьютора "Фарм Тамда 77", г. Санкт - Петербург;

-.национального дистрибьютора лекарственных средств "Россиб Фармация", г. Новосибирск;

- регионального дистрибьютора "АртроМед", г. Самара.

Камчатское представительство ЗАО "РОСТА" находиться по адресу: Камчатский край, город Петропавловск-Камчатский, проспект Победы, дом 3. Площадь составляет 75 м2. Данное предприятие специализируется на розничной торговли лекарственными средствами и средствами санитарии и гигиены. Директором Камчатского представительства ЗАО "РОСТА" является Артеменкова А.В.

Данное предприятие зарегистрировано в Межрайонной инспекции Федеральной налоговой службы №3 по Камчатскому краю Российской Федерации (свидетельство № 4177 от 02.012.2002 ИНН 8202001918). За данным предприятием закреплен свой расчетный и иные счета в учреждениях банков, печать и штампы со своим наименованием, бланки, самостоятельный баланс. Так как Камчатское представительство ЗАО "РОСТА" ведет фармацевтическую деятельность, то оно имеет лицензию на осуществление фармацевтической деятельности № ЛО-41-02-00079 от 31.08.2010г. Трудовые правоотношения с работниками строятся на основании трудовых договоров(контрактов), заключенных между физическими лицами и заведующим Камчатским представительством ЗАО "РОСТА". Основной вид деятельности – осуществление фармацевтической деятельности (т.е. осуществление оборота лекарственных средств). Директор Камчатского представительства ЗАО "РОСТА", в соответствии с действующим законодательством, осуществляет социальное, медицинское и пенсионное страхование граждан, работающих на предприятии. Целью деятельности предприятия является обеспечение населения, учреждений здравоохранения, а так же других предприятий и организаций лекарственными средствами, предметами санитарии, гигиены, перевязочными материалами, дезинфицирующими средствами и другими предметами аптечного ассортимента. Предметом деятельности предприятия является: 1) фармацевтическая деятельность: обеспечение лекарственными средствами (включая наркотические средства и психотропные вещества) и изделиями медицинского назначения населения и учреждений здравоохранения, информационная деятельность о новых поступивших лекарственных препаратов; 2) хранение лекарственных средств и изделий медицинского назначения; 3) распространение лекарственных средств и изделий медицинского назначения.

Организационная структура Камчатского представительства ЗАО "РОСТА" представлена на Рисунке 4.

Рисунок 4 - Организационная структура предприятия.

Как можно увидеть из рисунка, для данной схемы управления типична рациональность, ответственность и иерархичность. Следовательно, для Камчатского представительства ЗАО "РОСТА" характерен бюрократический тип организации управления. Линейный вид организационной структуры определяется малыми размерами предприятия. Умение и навыки ключевых фигур администрации дополняют друг друга, в результате чего создаётся эффективная команда руководителей.

2.2 Анализ технико-экономических показателей за два года Составим таблицу 1 по основным технико-экономическим показателям за последние два года.

Технико-экономические показатели	ед. изм.	2011 год	2012 год	Темп роста, %
1.Выручка от продажи услуги	Тыс. руб	15141770	15152938	9,9
2.Себестоимость	Тыс. руб.	15989103	133919	7,5
3.Затраты на заработную плату	Тыс. руб.	27242	27386,67	2
5.Среднемесячная заработная плата работников	Тыс. ед.	32488,6	33586,7	8,8
6.Прибыль/убыток до налогообложения	Тыс. ед.	37851	38105	0,7
7. Рентабельность	%	5,3	5,53	отклонение 0,23

Таблица 1 - Финансовые показатели работы предприятия за 2011-2012 гг.

Из таблицы 1 видно, что в 2012 году выручка от реализации повысилась на 9,9%, т.е. на 11168 тыс.руб. В 2011 году предприятие проработало с прибылью в 37851 тыс.руб. Рентабельность деятельности в 2007 г. составила 5,6%. В 2012 году несмотря на повышение выручки и прибыли предприятие вышло на показатель рентабельности 5,53%, хотя это очень незначительный прирост.

Динамика продаж лекарственных средств. При диагностике финансово-хозяйственной деятельности Камчатского представительства ЗАО "РОСТА" используется большое число разнообразных показателей, таких как объем продаж, рентабельность, коэффициенты ликвидности. Маневренности, деловой активности и т.д.

Но некоторые показатели секретны. Из предоставленной отчётности доступно рассчитать и проанализировать прибыль предприятия за последние два года, путем составления динамики продаж лекарственных средств.

Рисунок 5 - Динамика продаж лекарственных средств

Данная схема четко показывает, как меняются продажи лекарственных средств от квартала к кварталу. Выручка от продаж за лекарственные средства в 2011 году составила 15141770 рублей, где 87,2% приходится на дополнительное лекарственное обеспечение населения (примерно 13203623 рублей. За 2012 год, рассматривая последние 3 квартала, можно проследить, что выручка за дополнительное лекарственное обеспечение составляет 88,8% (примерно13455808), что на 252185 рублей превышает выручку от продаж за 2011 год.

Динамика производительности труда представлена в Таблице 2:

Год	Выручка от реализации	Среднесписочная численность работников, чел	Производительность труда, руб/чел
2011	15141770	6	2523628
2012	15152938	5	3030587

Таблица 2 - Динамика производительности труда Камчатского представительства ЗАО «РОСТА»

Главное требование, которое предъявляется к данному показателю - это более быстрый рост производительности труда в сравнении с ростом средней заработной платы. То есть, если рост оплаты труда в Камчатском представительстве ЗАО "РОСТА" будет превышать рост его производительности, увеличится расход зарплаты на единицу товарооборотов, на эту же величину уменьшится сумма прибыли получаемой предприятием.

На основании предоставленных таблиц, проведем анализ динамики заработной платы. Учитывая, что показатель заработной платы рассчитывается как отношение фонда заработной платы к численности рабочих: ЗПс = ФЗП/Ч, где,

ЗПс -средняя заработная плата;

ФЗП - фонд заработной платы;

Ч - среднесписочная численность персонала.

Произведем рассчет средней заработной платы в Таблице 3.

Год	Фонд заработной платы, руб	Среднесписочная численность персонала, чел	Средняя заработная плата, руб
2011	2339179	6	32488,6
2012	2015202	5	33586,7

Таблица 3 - Динамика заработной платы Камчатского представительства ЗАО «РОСТА»

По таблице 3 видно, что заработная плата увеличивается, Это связано с увеличением размера социальной корзины.

Для анализа динамики заработной платы в Камчатском представительстве ЗАО «РОСТА» рассмотрена система индексов средней заработной платы постоянного состава. Произведем расчет индекса средней заработной платы в Таблице 4.

Год	Средняя заработная плата, руб	Индекс средней заработной платы
2011	32488,6	1,03
2012	33586,7

Таблица 4 - Индекс средней заработной платы Камчатского представительства ЗАО «РОСТА»

Этот индекс показывает, каким образом изменился уровень заработной платы без учета структурного фактора, т.е. только в результате изменения уровней заработной платы работников в отчетном периоде по сравнению с базисным.

Таким образом, уровень заработной платы рабочих в 2012 году по сравнению с 2011 изменился в 1,03, т.е. возрос.

Анализ прибыльности работы предприятия. Показателями, характеризующими эффективность предприятий, являются показатели рентабельности (или доходности). Рентабельность - представляет собой показатель экономической эффективности производства на предприятиях, который комплексно отражает использование материальных, трудовых и денежных ресурсов.

Проведем анализ рентабельности деятельности предприятия в Камчатском представительстве ЗАО "РОСТА". Данный анализ производится по видам деятельности предприятия.

Анализ показателя рентабельности производится на основании финансовой отчетности, а именно бухгалтерского баланса, отчета о прибылях и убытках Камчатского представительства ЗАО «РОСТА». Произведем анализ показателя рентабельности в Таблице 5.

Показатели	2011	2012	Отклонение	Темп роста, %
1. Рентабельность активов	61,09	19,58	-41,52	32,05
2..Рентабельность оборотного капитала	94,87	31,01	-63,86	32,69
3..Рентабельность производственной деятельности	113,60	34,56	-79,04	30,42

Таблица 5 - Анализ рентабельности хозяйственной деятельности Камчатского представительства ЗАО «РОСТА»

Приведенные данные таблицы показывают, что рентабельность активов, т.е. доходность вложений средств в имущество предприятия, по сравнению с предыдущим годов снизилась на 41,52% (при этом его темпы роста по отношению к прошлому году составляют 32,05%) и составила в отчетном году 19,58%. В то же время наблюдается уменьшение уровней рентабельности оборотного капитала и производственной деятельности соответственно на 63,86% и 79,04%. Темпы их роста так же достаточно низки по сравнению с 2012 годом и составляют 32,69% и 30,42% соответственно.

2.4 Маркетинговый анализ деятельности предприятия. Анализ товарных рынков

Проведем анализ внешней среды предприятия в Таблице 6

Критерии оценки ситуации	Краткое описание проблем фирмы
Ситуация на рынке	- появление крупных московских сетевых конкурентов - сужение емкости рынка по определенным позициям - увеличение спроса на лекарственные средства - высокие проценты по кредитам
Оценка конкурентов	- демпинг цен конкурентами - отсутствие открытой информации по клиентам - агрессивная рекламная политика конкурентов
Анализ окружения	- устойчивая тенденция повышения цен на сырье - перебои поставок сырья - снижение объемов производства поставщиков - повышенное внимание покупателей к высококачественным дорогим лекарственным средствам

Таблица 6 - Анализ внешней среды предприятия

Проанализировав ситуацию на рынке, коротко осветим основные проблемы или угрозы предприятия с внешней стороны:

• агрессивная реклама основных конкурентов
• возможно скорое появление на региональном рынке крупных европейских и московских фирм с высоким уровнем сервиса и
• повышенное внимание покупателей к высококачественным лекарственным средствам.
• снижение цен конкурентами на определенные позиции в ассортименте
• высокие проценты по кредитам
• отсутствие открытой информации по клиентам
• устойчивая тенденция повышения цен на сырье
• перебои поставок сырья
• снижение объемов производства поставщиков

В сфере обеспечения лекарственными средствами у предприятия имеются следующие конкурентные преимущества:

- закупочная стоимость лекарственных средств, чем у конкурентов, поскольку имеется контракт с фирмами-производителями по доставке лекарственных средств до места его последующей реализации.

- лекарственные средства закупаются не у посредников, а непосредственно у фармацевтических компаний, занимающихся производством лекарственных средств. Что же получается?

1. Вследствие прихода крупных игроков может произойти частичный «передел» рынка.

2. Вследствие активно проводимой конкурентами рекламной политики может происходить частичная потеря занимаемой доли рынка.

3. Вследствие дефицитности свободных финансовых средств невозможности проводить рекламные акции и мероприятия.

4. Вследствие дороговизны банковских кредитов уменьшается объем доходов.

5. Вследствие увеличения цен на сырье растут издержки

6. Вследствие уменьшения поставок сырья уменьшается возможность наращивать объемы продаж.

Анализ сильных и слабых сторон. Анализ сильных и слабых сторон предприятия служит для оценки обладания предприятием внутренними силами воспользоваться возможностями и внутренних слабостей, которые могут осложнять будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Данный анализ ЗАО «РОСТА» представлен на рисунке 5

Рисунок 5 – Анализ сильных и слабых сторон ЗАО «РОСТА»

Анкета для внутренней диагностики фирмы

Критерии	Краткое описание
Анализ продукции и ассортимента	Продукция (ассортимент) однородна, отсутствие выпуска новых товаров. Высокая себестоимость
Анализ клиентов	Клиентская группа состоит из: -юридических лиц; -физических лиц -запредельные клиенты. Платежеспособность клиентов высокая и средняя.
Общие производственные условия	Условия позволяют производить полиграфическую продукцию. Износ основных средств составляет 95-100%. Существует необходимость в приобретении оборудования, отвечающее современным условиям производства продукции. Наличие свободных площадей.
Финансовый анализ	Предприятие платежеспособно и рентабельно. Основная проблема - снижение реализации, сезонно высокая себестоимость, высокий период оборачиваемости дебиторской задолженности. Следует предпринимать меры по высвобождению дебиторской задолженности.

Таблица 7 - Анкета для внутренней диагностики фирмы

Анкета внешней диагностики фирмы

Критерии оценки ситуации	Краткое описание проблем фирмы
Ситуация на рынке Данная отрасль привлекательна, имеет тенденцию к увеличению спроса на полиграфическую продукцию. Существует потребность на красочную продукцию.	Отсутствует предложение на новые товары (полноцветная офсетная печать) при существующем спросе на продукцию.
Оценка конкурентов Конкуренты в области полиграфии нацелены на завоевание доли рынка по отдельным видам товаров (в основном оперативная полиграфия, бланочная продукция, выпуск книжной продукции). Негативно сказывается отсутствие необходимых производственных мощностей для полноценной конкурентной борьбы

Таблица 8 - Анкета внешней диагностики фирмы

Анализ маркетинговых проблем предприятия

Таблица 9 - Анализ маркетинговых проблем предприятия

Фирма платежеспособна и рентабельна, кроме деятельности в последнем квартале. Есть все предпосылки для увеличения показателей эффективности работы фирмы. Основная проблема снижение реализации, необходима стратегия, которая бы повысила эффективность торговой деятельности фирмы, увеличила объемы продаж, сосредоточила усилия на маркетинговой работе, ассортиментной политике и системе ценообразования. Следует принимать меры по сокращению дополнительных вложений, а также по частичному погашению задолженностей перед поставщиками. Необходима разработка четкой структуры работы фирмы как торговой, так и управленческой. Несмотря на некоторое снижение показателей, фирма способна улучшить и расширить свою деятельность. Фирма работает в основном за счет заемных средств, представленных в балансе краткосрочными кредитами и займами. Необходимо увеличить прибыль предприятия, уменьшить себестоимость.

Если предприятие будет активно продолжать работать в данном сегменте рынка как и раньше, то произойдет снижение его конкурентоспособности и частичная потеря доли рынка, сегодня занимаемой предприятием и соответственно уменьшение объемов продаж.

Очень хорошие позиции у предприятия в ассортименте лекарственных средств и их оптовой продажи. Но предприятию следует закрепить и увеличить долю на данном рынке, т.к. емкость рынка увеличивается. Также можно упустить дополнительные объемы продаж, если не усилить стимулирование сбыта (применив рекламные и маркетинговые методы).

3 Разработка мероприятий по стратегическому развитию предприятия

3.1 Перспективный анализ стратегических альтернатив ЗАО «РОСТА»

В процессе проведения анализа деятельности предприятия выявились следующие проблемы:

В области менеджмента:

- отсутствие стратегического анализа;

- отсутствие стратегии развития.

В области маркетинга:

- слабая маркетинговая политика, отсутствие маркетинговой стратегии;

- слабые методы стимулирования продаж;

- имеются проблемы с ассортиментной политикой и структурой продуктового портфеля;

- проблемы с поставщиками, задержки лекарственных средств, постоянный рост цен на лекарственные средства;

- падение объемов продаж.

В области финансов:

- падение прибыли, появление убытков;

- рост издержек;

- дорогие заемные средства, также утомительный и долгий процесс оформления кредитов

В производстве:

- недозагрузка производственных мощностей (30%) По кадрам:

- большая текучесть персонала

Выделим основные проблемы в Таблице 9:

	Фактическое состояние (что имеем?)	Ожидаемое состояние - (план) (как должно быть?)	Препятствие (какое, где?)	Определение проблем какие проблемы?	Возможные причины проблемы (почему возникла проблема)
Произвол, программа	Загрузка на 30-40%	Загрузка на 50-60%	Падение объемов продаж, устаревшее оборудование	Дорогое новое оборудование, перебои с сырьем.	Фармацевтические компании отправляют на экспорт, отсутствие фин. средств для закупа нового оборудования
Рынок	Малый охват рынка, ограниченная емкость	Проникновен ие на рынок соседних регионов	Приход на рынок новых конкурентов	Потеря доли рынка	Мало конкурентных преимуществ
Цена	средние	ниже среднего	Демпинг конкурентов	Увеличение себестоимости	Падение объемов продаж
Стимулир-е сбыта	слабое	высокое	Нет специалистов в области продаж, текучка персонала	Отсутствие рекламы	Слабая система мотивации
Организ-я маркетинга	слабая	развитая	Нет специалистов по маркетингу, нет открытой информации по конкурентам	Своими усилиями проводить исследования тяжело, без отсутствия специалистов	Неосознанность руководства в необходимости проведения исследования

Таблица 9 - Анализ маркетинговых проблем предприятия

После проведения анализа деятельности предприятия был сделан вывод о необходимости коррекции маркетинговых планов. На основе выявленных проблем в работе поставлены следующие задачи, которые улучшат финансовое положение и конкурентоспособность предприятия:

• проведение стратегического анализа методом STEP-анализа и SWOT-анализа;
• разработка стратегии развития предприятия на 2011-2012 гг.;
• разработка маркетинговой программы, рекламных мероприятий, методов стимулирования продаж;
• высвобождение новых производственных мощностей, увеличение объема продаж на 10%, снижение себестоимости реализуемой продукции, получение прибыли, повышение показателя рентабельности продаж;
• расширение рынков сбыта продукции, выход на новые рынки;
• снижение и контроль величины дебиторской и недопущение задолженности.

Разработка маркетинговой стратегии развития предприятия. Рассмотрим подробнее антикризисную маркетинговую программу, которая представлена ниже в виде таблиц. Начнем с Таблицы 10 – Классификация товарных рынков

№	Классификационный признак	Тип рынка
1	2	3
1.	Структура хозяйства страны	Рынки промышленно развивающихся стран
2.	Уровень доходов и характер их распределения в стране	Страны с низким, средним и высоким уровнями доходов.
3.	Территориальный охват	Внутренний
4.	Товарно-отраслевой с многоуровневой детализацией	Сельскохозяйственного сырья, продовольственных и лесных товаров
5.	Сфера общественного производства	Рынок товаров материального производства (сырье, продовольствие, машины и оборудование)
6.	Характер конечного использования	Рынок товаров потребительского назначения
7.	Срок использования товаров	1. Рынки краткосрочного пользования 2. Рынки одноразового пользования
8.	Организационная структура (различные условия торговли и характер взаимоотношений между продавцами и покупателями)	Внутренний рынок: а) оптовый б) розничный

Таблица 10 – Классификация товарных рынков

Анализ конъюнктуры рынков
Каких последствий следует ожидать, если продолжать работать на рынке также, как и до сих пор?	Потеря доли, позиций на рынке, уход с рынка.
Какие признаки указывают на снижение / увеличение емкости рынка?	Появление новых конкурентов, привлекательность отрасли (использование новых технологий)
Какова будет динамика спроса на наше изделие (наши изделия)? Имеются ли товары конкуренты?	При использовании современных технологий возможен мгновенный рост спроса на определенный вид товаров
Какие предлагаются возможности сегментирования рынка?	-Юридические лица -Физические лица (население) -новый рынок (запредельные клиенты)
Экономическая ситуация в важнейших потребляющих регионах	Положительная, стабильная, с тенденцией к росту
Динамика рентабельности рынков	Рост

Таблица 11 – Анализ конъюнктуры рынка

Проведем стратегический анализ предприятия используя, STEP и SWOT-анализ.

Проведем анализ влияния внешней среды, который покажет, какое влияние она оказывает с точки зрения правовой, политической, социально-демографической, экономической, научно-технической, экологической, культурной и т. п. Внешний анализ включает в себя оценку всех значительных элементов внешней среды организации. Его цель поиск возможностей угроз, стратегических неопределенностей и стратегических альтернатив. Среда существования организации делится на 2 части:

1. «Ближнее» окружение — непосредственно влияет на организацию, увеличивает или уменьшает эффективность её работы, приближает или отдаляет достижение её целей. Обычно оно включает клиентов, поставщиков, конкурентов, государственное регулирование и требование муниципальных властей, профсоюзы и торговые ассоциации.

2. «Дальнее» окружение – включает все факторы, которые могут воздействовать на организацию, но не прямо, а посредственно. Это, например, макроэкономические факторы, требования законодательства, изменения в государственной или региональной политике, социальные или культурные особенности. Таблица 12 – STEP-анализ положения предприятия ЗАО «РОСТА»

Социальная среда (S)	Экономическая среда (Е)
Улучшается уровень качества жизни Потребительские предпочтения и стереотипы Структура доходов населения	Темпы роста рублевой инфляции Динамика ставки рефинансирования Финансовая система Налоговая система Основные внешние издержки предприятия Уровень занятости населения Экономическая стратегия и текущая политика п\п
Общий вывод о влиянии социальной среды на предприятие:	Общий вывод о влиянии экономической среды на предприятие:
Сейчас уровень жизни населения растет, увеличиваются и доходы населения - это положительно влияет на предприятие. В связи с ростом благосостояния меняются и предпочтения и стереотипы. Люди начинают покупать более качественные лекарственные средства.	Налоговая система, темпы роста инфляции, динамика ставки рефинансирования и основные внешние издержки предприятия отрицательно сказываются на работе предприятия, т.к. все это уменьшает доходы предприятия Уровень занятости населения, экономическая стратегия и текущая политика п\п, финансовая система влияют положительно
Технологическая среда (Т)	Политическая среда (Р)
Уровень компьютеризации Уровень качества продукции Выход новых продуктов на отраслевой рынок Технологические сдвиги на отраслевом рынке	Стабильность политической власти Трудовые конфликты Интеграция РФ и РБ в глобальную экономику Защита прав собственников, отечественных и иностранных инвесторов.
Общий вывод о влиянии технологической среды на предприятие: Все факторы влияют на предприятие положительно, т.к. это приводит к увеличению спроса на продукцию, но в то же время это способствует появлению, альтернативных товаров/услуг таких как Интернет, электр почта, ноутбук, электр органайзер и т.д.	Общий вывод о влиянии политической среды на предприятие: Стабильность политической власти влияет и положительно и отрицательно, интеграция РФ и РБ в глобальную экономику, защита прав собственников, отечественных и иностранных инвесторов является положительным факторов для п/п. Трудовые конфликты влияют отрицательно.

Таблица 12 – STEP-анализ положения предприятия ЗАО «РОСТА»

С помощью SWOT-анализ предприятия ЗАО «РОСТА», проведенный в Таблице 13, дадим структурированное описание ситуации, относительно которой в дальнейшем будем принимать какие-либо решения

	Сильные стороны (s) 1. низкие издержки 2. лучшие производственные возможности 3. хорошая репутация 4. налаженные лекарственных средств 5. гибкая система оплаты	Слабые стороны (w) 1.отсутствие маркетинговой стратегии 2. текучка персонала 3. задержки по поставке лекарственных средств 4. падение объемов продаж 5. загрузка производства на 30-40%
Возможности (s) 1. выход на другие рынки (соседние регионы) 2. уменьшение ставки рефинансирования З. облегчение условий по предоставлению кредитов 4. потребительские стереотипы и предпочтения меняются в пользу качественных и дорогих лекарственных средств	Поле «Сила -возможности»: 1. выйти на другие регионы с низкими издержками, гибкой системой оплаты 2. возможность удешевления заемных средств и ускорение их получения 3. увеличить оборот, ассортимент	Поле «Слабость -возможности»: 1. разработать маркетинговую стратегию п/п 2. разработать систему мотивации персонала. 3. заключить дополнительно договора с другими поставщиками 4. провести маркетинговое исследование, разработать рекламную кампанию 5. дозагрузить производственные мощности и выйти на соседние регионы
Угрозы (Т) 1. увеличение налоговых ставок (Налог на прибыль) 2. увеличение ставки рефинансирования 3. технологические сдвиги на отраслевом рынке	Поле «Сила - угрозы»: 1. оптимизация налогового планирования 2. получение лекарственных средствс отсрочкой платежа 3. диверсификация бизнеса	Поле «Слабость - угрозы»: 1. оптимизировать издержки -дать рекламу - уменьшить налог на прибыль 2. пересмотреть существующие договора (пенни за недопоставку в срок), принять товарный кредит З. пересмотреть политику мотивации по среднему персоналу (дополнительно замотивировать), для низшего звена принять текучку как данность

Таблица 13 – SWOT-анализ предприятия ЗАО «РОСТА»

3.2 Разработка маркетинговой стратегии

развития предприятия

Задача разработки новой концепции стратегического развития компании включает в себя также формулирование миссии компании, определение основных стратегических целей.

Миссия фирмы: вернуть прежние сильные позиции (50%) на рынке продажи лекарственных средств.

Для выбора стратегии компании, используется матрица BKG. Данная матрица приведена на Рисунке 1.

Рисунок 6 – Матрица BKG на примере предприятия ЗАО «РОСТА»

Основными конкурентными преимуществами являются оптимально соотношение цена и качество, широкий ассортимент по лекарственным средствам, своя доставка, цена средней категории. Продукция рассчитана практически на все группы предприятий. В качестве основной концепции фирмы в области политики цен служит принцип оптимальное соотношение - цена-качество. Однако как показывают данные анализа, в настоящий момент на рынках отмечается тенденция к высокому уровню цен и тенденция на более высококачественные товары. В свою очередь за счет ассортимента лекарственных средств отечественного производства достигается получение большей части прибыли по фирме.

Позицию «дойной коровы» занимает дополнительное лекарственное обеспечение, но они стремятся в «звезды». Данный продукт занимает большую долю рынка, и, несмотря на относительно небольшой темп роста приносит постоянную прибыль. Основная стратегия - сохранение позиций и постепенный перевод продукта в категорию «звезда» за счет глубокого проникновения на старые рынки.

Спрос на дорогие лекарственные средства снижается из-за разработки новых технологий производства лекарственных средств, что сказывается на снижении доли данного продукта в общем обороте продукции компании, но, тем не менее, это продукт приносит постоянную прибыль, что позволяет нам говорить о его промежуточном положении между «дойной коровой» и «собакой». Именно поэтому компания не планирует прекращать продажу данного товара, как это рекомендуется для позиции «собака», а предполагает провести рекламные мероприятия, направленные на повышение объема продаж лекарственных средств.

Теперь обратимся к позиции «знак вопроса». На настоящий момент данная позиции в компании представлена лекарственными средствами отечественного производства. Кроме того, предполагается ввести следующий новый продукт. По отечественным медикаментам присутствует высокий темп роста и низкая доля рынка, поэтому в будущем планируем данный продукт перевести в дойную корову через уменьшение издержек и увеличения объемов продаж с помощью рекламной политики.

Следующим вопросом является, выяснение того, какие есть возможности для роста фирмы. В виду этого рассмотрим матрицу возможностей «товар-рынок», которая представлена в Таблице 14.

	Старый рынок	Новый рынок
старый товар	Стратегия глубокого проникновения: - проведение маркетинговых исследований, рекламных кампаний по лекарственным средствам как по импортным так и по отечественным лекарственным средствам - внедрение комплекса сопутствующих услуг (лекарственные средства под заказ, оказание медицинских услуг)	Стратегия расширения рынка: - охват рынка соседних регионов (Владивосток, Хабаровск, Новосибирск) по продаже лекарственных средств отечественного производства
новый товар	Стратегия разработки товара: - расширение ассортимента;	Стратегия диверсификации: - изыскание новых сегментов рынка в старых регионах, предъявляющих спрос на новые виды и ассортимент продукта. - создание Интернет -магазина с большим ассортиментом лекарственных средств и большими запасами на складе

Таблица 14 – Матрица возможностей «товар-рынок»

Исходя из проведенного анализа стратегий роста, можно отметить, что наиболее перспективной стратегией является стратегия охвата новых рынков, в частности, рынков соседних регионов – Владивосток, Хабаровск, Новосибирск по продаже лекарственных средств отечественного производства. Также перспективна стратегия разработки товара – расширение ассортимента, а так же создание новых продуктов.

Теперь рассмотрим стратегии роста фирмы на примере Таблицы 15:

Стратегия интенсивного роста	Стратегия интеграционного роста	Стратегия диверсификационного роста
1.Глубокое проникновение на рынок Увеличение рыночной доли за счет рекламы, низких издержек	Регрессивная интеграция	Концентрическая диверсификация
2.Расширение границ рынка Географическое расширение за счет новых потребителей в соседних регионах	Прогрессивная интеграция	Горизонтальная Диверсификация введение нового продукта
3.Совершенствование товара Усовершенствование продукта, расширение ассортимента.	Горизонтальная интеграция	Конгломерационная диверсификация

Таблица 15 – Стратегия роста фирмы (по Ф.Котлеру)

Анализируя матрицу стратегий роста фирмы (по Ф.Котлеру) предполагается применить следующие стратегии:

1. глубокое проникновение на рынок путем снижения издержек и интенсификации рекламных мероприятий;
2. расширение границ рынка – выход со своей продукцией в соседние регионы – Владивосток, Хабаровск, Новосибирск;
3. совершенствование товара – за счет расширения ассортимента и продажу товаров с улучшенными характеристиками;

Учитывая привлекательность данной отрасли, а также относительно неплохих позиций в сегменте рынка для предприятия необходима 2 и 3 типовая стратегия – это сохранение позиций, конкурентоспособности, избирательное инвестирование для выпуска определенного круга качественных товаров.

Заключение

Сегодня «стратегия» является одним из основных понятий науки об управлении. Стратегическое управление – это не только установление параметров будущего состояния организации, но и прежде всего обеспечение возможности принятия эффективных стратегических решений сегодня, нацеленных на достижение выбранных целей. Поэтому руководителю современного предприятия необходимо иметь представление об основах стратегического управления , чтобы возглавить процесс выработки и принятия стратегических решений, определяющих основные цели, направление и приоритет функционирования и развития организации.

Рассмотрению теоретических вопросов стратегического менеджмента и его роли в системе управления организации посвящена первая часть курсовой работы.

В аналитической части было исследовано предприятие ЗАО «РОСТА», которое занимается обеспечением населения, учреждений здравоохранения, а так же других предприятий и организаций лекарственными средствами, предметами санитарии, гигиены, перевязочными материалами, дезинфицирующими средствами и другими предметами аптечного ассортимента. Была проанализирована внутренняя и внешняя среда предприятия. Основные проблемы, выявленные в ходе анализа – это снижение реализации продукции, повышение задолженности перед поставщиками, а также то, что фирма работает в основном за счет заемных средств, представленных в балансе краткосрочными кредитами и займами. В соответствии с выявленными проблемами в проектной части разработан ряд мероприятий, направленных на стабилизацию и развитие предприятия на региональном рынке, также предложены возможности для эффективного выхода на новые рынки, что позволит не только расширить ассортимент продукции, но и привлечь потребителей на уже освоенных и дозагрузить производственные мощности.

Были предложены стратегические рынки сбыта. Кроме того было принято решение о создании Интернет-магазина и собственного сайта. Произведены изменения в продуктовой политике компании, которые главным образом направлены на продвижение старых продуктов лекарственных средств отечественного производства), а также введена система дополнительного сервиса: доставка товара под заказ (в том числе дорогие лекарственные средства), улучшение службы консультирования, новая система скидок.

Проведены изменения в ценовой политики компании, разработана система скидок как в отношении с оптовыми, так и розничными покупателями.

В области сбытовой политики были проведены некоторые нововведения, направленные на улучшение работы сбытовой службы компании. Будут пересматриваться условия договоров с поставщиками и покупателями. Изменения произойдут и в кадровой политике компании, это будет касаться как создание дополнительной мотивации персонала, так и перераспределения полномочий и функциональных обязанностей.

Кардинальным образом пересмотрена коммуникационная, рекламная политика, разработан план по проведению эффективной рекламной кампании. Все мероприятия в данной области направлены на повышения популяризации фирмы на старых рынках, а также будет способствовать более эффективному выходу на новые рынки.

Список литературы

1. Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. – М.:ОАО Типография «Новости», 2009.
2. Баринов В.А. Экономика фирмы: стратегическое планирование. – М.:КНОРУС, 2008.
3. Винокуров В.А. Организация стратегического менеджмента на предприятии. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2008.
4. Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания / Пер. с англ. – М.: Финпресс, 2010.
5. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Экономисть, 2003.
6. Гершун А., Горский М. Технологии сбалансированного упраления. – М.: Олимп – Бизнес, 2010.
7. Дойль П. Маркетинговое управление и стратегии / Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2010.
8. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. – М.: Финпресс, 2011.
9. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. – М.: Юристь, 2012.
10. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. – М.: Олимп – Бизнес, 2007.
11. Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. – М.: Олимп – Бизнес, 2008.
12. Карлофф Б. Деловая стратегия / пер. с англ. – М.: Экономика, 2009.
13. Керимов В.Э. Управленческий учет. – М.: ИТК «Дашков и К», 2008.
14. Керимов В.Э. Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в отдельных отраслях производственной сферы. – М.: ИТК «Дашков и К», 2007.
15. Керимов В.Э. Стратегический учет. – М.: Омега – Л, 2009.
16. Керимов В.Э. Современные системы и методы учета и анализа затрат в коммерческих организациях. – М.: Эксмо, 2005.
17. Кит У. Стратегический управленческий учет / Пер. с англ. – М.: Олимп – Бизнес, 2002.
18. Котлер Ф. Основы маркетинга. – М.: Прогресс, 2007.
19. Котлер Ф. Маркетинг – Менеджмент / Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2006.
20. Коупленд Т., Котлер Т., Мурин Д. Стоимость компаний: оценка и управление. – М.: Олимп – Бизнес, 2006.
21. Ламбен Ж.Ж. Стратегический маркетинг. – СПб.: Наука, 2009.
22. Минцберг Г., Альстрэд Б., Лэмпел ДЖ. Школы стратегий / Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2005.
23. Портер М. Международная конкуренция / Пер. с англ. Научн. ред. В.Д. Щетинина. – М.: Международные отношения, 2008.
24. Стратегическое планирование / Под. ред. А.Н. Петрова. 2-е изд. – СПб.: Знание, ГУЭФ, 2009.
25. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. 12-е изд./ Пер. с англ. – М.: Вильямс, 2006.
26. Тренев Н.Н. Стратегическое управление. – М.: Приор, 2007.
27. Управление – это наука и искусство / А.Файоль, Г. Эмерсон, Ф.Тейлор, Г. Форд. – М.: Республика, 2007.
28. Хамел Г., Прахалад К.К. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня. – М.: Олимп – Бизнес, 2008.
29. Хоуп Дж., Фрейзер Р. Бюджетирование. каким мы ег знаем. Управление за рамками бюджетов / Пер. с англ. Р.В. Кащеева. – М.: ООО «Вершина», 2007.
30. Шеремет А.Д., Негашев Е.В. Методика финансового анализа. – М.: ИНФРА – М, 2008.

а. – М.: ИНФРА – М, 2008.

Стратегия развития предприятия в современных условиях на основе всестороннего анализа финансово – хозяйственной деятельности