Преграды и пути реализации организационных и индивидуальных целей и рекомендации по преодолению преград

Содержание

Введение ………………………………………………………………….. 3

Типы организационных и индивидуальных целей …………………. 4
Установление и согласование целей ……………………………….. 12
Преграды и пути реализации организационных и индивидуальных целей и рекомендации по преодолению преград…………………….18

Заключение ………………………………………………………………..24

Список использованных источников ……………………………………25

Введение

Актуальность выбранной темы определяется необходимостью рассмотрения теоретических основ организационных и индивидуальных целей, а также для разработки практических рекомендаций для путей реализации организационной структуры управления предприятием. Цели организации различны по своему виду и содержанию. К примеру, цели у рядовых исполнителей, а также руководителей высшего уровня и у руководителя финансового характеризуются существенными различиями в видении будущих результатов их деятельности. Но это не означает, что цели организации - это только формальное оглашение о ее намерениях, которое не реализуются на практике. Совместная деятельность индивидов в организации предполагает под собой наличие как минимум трех видов взаимосвязанных организационных целей.

Целью работы является исследование типов организационных и индивидуальных целей, их установление и согласование, а также разработка путей реализации.

1. Типы организационных и индивидуальных целей

Цели организации различны по своему виду и содержанию. К примеру, цели у рядовых исполнителей, а также руководителей высшего уровня и у руководителя финансового характеризуются существенными различиями в видении будущих результатов их деятельности. Но это не означает, что цели организации - это только формальное оглашение о ее намерениях, которое не реализуются на практике. Совместная деятельность индивидов в организации предполагает под собой наличие как минимум трех видов взаимосвязанных организационных целей.

Определим типы целей. Это прежде всего:

Цели-задания, которые оформлены как программы общих действий поручения, задающиеся организацией более высокого уровня (к примеру, для предприятия цели такого вида могут задаваться министерством) или же диктуются рынком (совокупностью организаций, включая смежников и конкурентов). Данные вопросы определяют целевое существование всей организаций. Понятно, что такие цели являются приоритетными и на выполнение их направлено большое внимание и главные усилия всех участников организационного процесса. К примеру, обучение в школе, лечение и прием пациентов в поликлинике или больнице, различные лабораторные работы в научно-исследовательских институтах - все эти цели-задания, которые определяют смысл существования всей организации. 1

Цели-ориентации – это совокупность целей участников, которые реализуются через организацию. К ним можно отнести обобщенные цели коллектива, учитывая и личные цели каждого индивида организации. Значимым моментом такой совместной деятельности является сочетание целей-заданий и целей-ориентаций. В том случае, если они будут расходиться, может утратиться мотивация на выполнение целей-заданий и, соответственно, работа всей организации может уже быть неэффективной. При стремлении к достижению собственных целей-ориентаций, индивиды организации игнорируют цели-задания или же выполняют их формально.

Цели системы характеризуются стремлением сохранить организацию как самостоятельное целое, то есть сохранить ее равновесие, стабильность и целостность. Иными словами, цели системы отражают стремление всей организации к выживанию при условиях существующего внешнего окружения, к интеграции организации в ряду других. Необходимо чтобы цели системы органично вписывались в цели-задания и цели-ориентации. В случае организационной патологии цели системы могут заслонить другие цели. В этом случае на первый план уже выступит желание любым способом сохранить организацию, не смотря на необходимость выполнения организацией целей-заданий или же удовлетворение коллективных, а также индивидуальных целей-ориентаций участников организации. Данное явление часто наблюдается при очень негативных проявлениях бюрократии, в том случае, если организация, утрачивая реальные цели, существует только с целью выжить, сохранить свою самостоятельность.

Такое разделение целей является основополагающим. Оно дает возможность понять значение целей организации и указывает на их разнообразие. Но в организации есть большое количество разнообразных стратегических, тактических, а также промежуточных и вторичных целей.2

У организациях конечно могут быть различные цели, особенно организациях разных типов. К примеру, деятельность организаций, которые занимаются бизнесом, сосредоточена в основном на создании определенных товаров и услуг с ограничениями по затратам и получаемой организацией прибыли. Государственные учебные заведения, а также больницы не стремятся получить прибыль, но их деятельность сопряжена с ограничением затрат. Такое стремление некоммерческих организаций отражает набор целей, которые сформулированы как представление конкретных видов услуг в рамках бюджетных ограничений. Таким образом классификацию целей необходимо считать важнейшей научно-практической задачей, которая способствует пониманию возможностей для практического использования при определении организации или же в процессе ее деятельности. Приведем несколько видов классификаций организационных целей по различным основаниям.3

Классификация по направленности. То есть цели определяются по характеру действий, которые предпринимаются для их достижения.

Цели функционирования направляются на поддержание рабочего режима организации, а также ее подразделений. Целевые программы по обеспечению функционирования содержат в себе задачи по созданию стабильного притока ресурсов, а также техническому обслуживанию, стабильному контролю за деятельностью участников организации. Зачастую, такие задачи рассчитываются на длительное время. Данные цели могут вызвать различные трудности при мотивации поведения участников организации, потому что их достижение не связано с единичными усилиями, и требуют стабильного напряжения сил.

Цели усовершенствования. Любая цель, которая включает в себя активное действие, может быть рассмотрена как цель усовершенствования. К данным целям отнесем повышение производительности труда, а также увеличение доли товаров организации на рынке и прочее. Как правило такие цели легко понимаются работниками, но их реализацию не всегда можно обеспечить соответствующими ресурсами. Если цель недостижима для усовершенствования (тем более если они были широко оповещены в подразделениях организации) могут быть негативные последствия, выражающиеся в потере авторитета руководителей, снижении мотивации участников организации и т.д.

Цели развития похожи на цели усовершенствования, но относятся к необычным формам роста, расширения, обучения и прогресса. К таким целям можно отнести увеличение количества внедряемых в производство новых технологий, внедрение новых идей в менеджменте, а также кардинальные изменения в организационной структуре.

Преимущество классификаций целей по направленности состоит в том, что они хорошо воспринимаются и осознаются работниками организации на разных управленческих уровнях. Кроме того, данные цели зачастую декларируются управленческим персоналом для рядовых исполнителей. Которые выражены в указанных формах цели служащие в основном для ориентации мышления и деятельности работников организации.

Классификация целей по направленности - это основа для стратегического управления. Цели при этом совмещаются в комплексы на основе достижения системой следующего состояния:

фактический уровень - то, что удается заполучить в данное время при существующих ресурсах и действующих ограничениях (цели программирования);

наличный уровень - то, что можно осуществить при действующих ресурсах, действующих ограничениях, но при условии изменения в лучшую сторону (целевое планирование);

потенциальный уровень - то, что удастся осуществить, развивая ресурсы и снимая при этом ограничения (перспективное планирование).

Руководство организации способно выбирать разные целевые комплексы в зависимости от возможностей и потребностей организации в данное время и в перспективе. В ежедневной деятельности руководство организации, как правило, ориентируются на фактический и наличный целевой уровень. Так, производительность предприятия зачастую рассматривается как отношение фактического состояния к наличному состоянию.

Классификация по критериям подразумевает под собой разделение целей по их отношению к основным показателям преуспевающей деятельности организации. Чем больше запросы организации относительно показателей ее деятельности, чем больше области ее деятельности, тем разнообразнее разделение целей по критериям. Часто в организации используют следующие основные критерии.

Продуктивность. Оценка продуктивности состоит количеством единиц продукции, которая приходится на каждого сотрудника организации и изготовленных в единицу времени. Число единиц продукции или произведенная прибыль в расчете на одного сотрудника, затраты на их производство в единицу времени являются теми критериями, которые обычно используются при определении продуктивности.

Рыночные критерии. Рыночные цели можно определить по-разному. Например, можно ввести на рынок новый продукт и попытаться закрепить его в рыночной среде или можно пытаться увеличить долю данного продукта на рынке на 10%, можно стремиться просто сохранить данный объем продаж. Рыночные критерии представляют собой наиболее неустойчивые и неопределенные цели, поэтому руководство не распространяет сведения о них всем членам организации. 4

Ресурсы. Иногда организации ставят цели, связанные с изменением ресурсной базы. В качестве примера можно назвать сокращение кредита на определенную сумму, прогнозирование финансовых вливаний, направленных на реорганизацию, повышение производительности, сокращение текучести кадров.

Прибыльность. Цели, ориентированные на прибыльность, обычно выражаются достаточно четко. Например, можно повысить чистый доход с одного вложенного рубля (доллара) или уровень рентабельности, увеличить размеры дивидендов. Эти цели, как правило, хорошо воспринимаются управленческим аппаратом и могут быть конкретно рассчитаны.

Обновление. Работа организаций в изменяющейся внешней среде обычно требует, чтобы постоянно приспосабливались к новым рыночным, политическим или другим условиям. От того, насколько быстро организация реагирует на изменения во внешнем окружениизависит баланс между входом и выходом системы, ее способность к выживанию. На практике это означает, что организация может быстро наладить производство таких продуктов и услуг, которые в наилучшей степени соответствуют потребностям рынка, являются конкурентоспособными. К целям обновления относится разработка и внедрение нового, более эффективного технологического процесса, новой системы услуг, удовлетворяющих потребителей, нового компьютера, обладающего более высокой скоростью обработки данных. Следует отметить, что цели обновления весьма сложно разрабатывать и конкретизировать, поскольку весьма сложно определить характер изменений во внешней среде.

Социальная ответственность. Современная организация не может эффективно функционировать, не разработав систему мероприятий, направленных на улучшение условий труда, отдыха, обеспечение приемлемых отношений внутри коллектива и мотивации членов организации. О таких целях многие руководители забывают, при этом ссылаясь на сложную обстановку во внешней среде, но такое отношение к целям социальной ответственности обязательно отрицательно скажется на эффективности деятельности организации.

В целом можно утверждать, что классификация целей по критериям наиболее значима для руководства организации, так как именно на их основе проводится построение дерева целей, которое служит ориентиром для руководителей в деле управления организацией.

Классификация во временной области. Деятельность по управлению в организации должна быть четко ориентирована во времени, т.е. необходимо выделить первоочередные цели, постоянно отслеживать, как реализуются среднесрочные и долгосрочные цели. Чтобы обеспечить осуществление всего целевого комплекса, руководителю нужно правильно распределить ресурсы во времени, что дает возможность концентрировать усилия в нужных точках и достичь непрерывных, поступательных действий членов организации. Возможности для этого дает классификация целей во временной области.

Текущие цели обычно относятся к тем задачам, которые следует решить в течение одного года. Эти цели хорошо воспринимаются членами организации в том случае, если они реально достижимы, подкреплены соответствующей мотивацией. Обычно текущие цели являются руководством к действию для организаций, производящих продукты. 5

Среднесрочные цели охватывают период протяженностью от одного до трех лет. Цели, реализация которых рассчитана на такие сроки, требуют проведения тщательного анализа условий деятельности существующих ресурсов организации и возможностей их привлечения. В организациях, слабо ориентированных на среднесрочные цели, в силу неудовлетворительного планирования и учета ресурсов очень часто допускается коррекция среднесрочных целей, что ведет в конечном итоге к потерям темпов организации, решению неперспективных сиюминутных задач, потере мотивации у членов организации, а в итоге - к сокращению возможностей выживания организации во внешнем окружении. Разработка и достижение среднесрочных целей особенно важны для торговых организаций.

Долгосрочные цели как правило относят к периоду планирования деятельности организации свыше трех лет. Работа на перспективу актуальна не для всех организаций. Например, организации, которые осуществляют торговые операции, не могут ориентироваться на долгосрочные цели из-за высокой изменчивости рыночного окружения. Но многие из них ставят долгосрочные цели, и, как правило, детально их не разрабатывают, а рассматривают лишь как ориентиры, как отдаленную веху, вопрос далекого будущего. Эти цели могут иметь мотивирующее значение, поскольку их достижение рассматривается как выдающееся достижение организации, как важный этап ее деятельности.

2. Установление и согласование целей

Процесс установления целей предполагает прохождение четырех фаз:

Выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются во внешней среде фирмы. Руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется внешняя среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы, не абсолютизируя тенденции, отражать их.

Установление целей для организации в целом.

Важно определить, какие из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять в качестве целей. Важное значение имеет также система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Решение по целям также всегда зависит от тех ресурсов, которыми располагает организация.

Построение иерархии целей.

Определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых будет приводить к достижению отдельными подразделениями общеорганизационных целей. Предполагает построение «дерева целей», в котором фиксируется четкая зависимость «цель-средство».

Установление индивидуальных целей.

Для того, чтобы иерархия целей внутри организации стала реальным инструментом выполнения целей и задач, она должна быть доведена до уровня отдельного работника. В этом случае достигается одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается в процесс совместного достижения конечных целей организации.

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности никак не следует неизменность целей. Возможны несколько подходов к проблеме изменения целей:

Цели корректируются всякий раз, когда того требуют обстоятельства.

Упреждающее изменение целей. При этом подходе устанавливаются долгосрочные и краткосрочные цели, после достижения краткосрочных целей разрабатываются новые долгосрочные и краткосрочные цели и т.д.

Одним из наиболее важных моментов, определяющих процесс установления целей в организации, является степень делегирования права принятия решений по целям нижних уровней организации. На практике процесс установления целей в различных организациях происходит по-разному. Однако общим является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству.

Управление через согласование цели. (Это смешанная форма управления через задание цели и через сопричастность сотрудников. Сотрудники принимают участие в установлении целей).

Согласование целей — часть модели управления организационными изменениями вообще. Во-первых, целеполагание составляет важный компонент модели бизнеса наряду с разработкой миссии и стратегии. Во-вторых, декомпозиция целей (деление на этапы и типы) приводит к мероприятиям, которые, в свою очередь, порождают бизнес-процессы и исполнителей. В-третьих, ни одно реальное изменение не произойдет, если не будет найден конкретный компромисс между целями участников процесса.

В процессе перехода от существующего состояния к желаемому только согласование целей обеспечит максимальное следование запланированной траектории. Кроме того, синергетический эффект, возникающий при единстве целей индивидов, составляет основу проактивного управления, что способствует самоорганизации и саморазвитию предприятия.
С другой стороны, в основе технологии согласования целей тоже лежит модель управления изменениями (оценка текущего состояния, планирование желаемого и разработка проекта перехода от одного к другому). Применительно к данной ситуации речь идет в основном о диагностике и выработке корректирующих воздействий, поскольку желаемое (идеальное) состояние — абсолютно согласованные цели — нам известно.

Для согласования целей часто используется метод модерации. В ходе него участникам раздают карточки с предложением написать важные, по их мнению, ценности и цели организации. Карточки собирают, подвергают анализу и систематизации, цели ранжируют путем голосования. Выявленные ценности и цели выступают в качестве базового перечня для составления индивидуального рейтинга. Полученные рейтинги подлежат количественной оценке (насколько они согласованы между собой).

Для вышеописанной процедуры можно использовать индекс ценностно-ориентационного единства (ЦОЕ) М. Рокича. Суть его заключается в следующем. Членам группы раздают список качеств (ценностей) из 24 пунктов. Каждому предлагается выбрать пять наиболее значимых. Уровень ЦОЕ устанавливается в процентах:

ЦОЕ = (n-m)/N,

где n — сумма выборов, приходящаяся на пять качеств, получивших в данной группе максимальное предпочтение;
m — сумма выборов, приходящаяся на пять качеств, получивших в данной группе минимальное предпочтение;
N — общее число выборов.

Если совпадений нет, то ЦОЕ = 0. При выборе всеми членами группы одинаковых пунктов ЦОЕ = 1. Если значение индекса низкое, необходимы усилия руководства по выравниванию ценностей и целей в коллективе.
Для этих же целей можно использовать метод ранговой корреляции Спирмена. Метод позволяет определить тесноту и направление корреляционной связи между двумя признаками или профилями признаков.

Известна шкала Чеддока, в соответствии с которой заметная связь между рядами проявляется в диапазоне значений коэффициента корреляции 0,5—0,7; высокая связь — 0,7—0,9; очень высокая — 0,9—0,99.
Зачем нужно обременять себя данной работой? Дело в том, что значительные различия в ценностях и интересах в коллективе приводят к тому, что результирующий вектор намерений будет меньшим, чем это требуется для достижения цели. Следовательно, цель не будет достигнута. При совпадении же ценностей проявляется синергетический эффект. Коэффициент корреляции служит мерой отличия индивидуальных ценностей от групповых.

С позиции современной теории синхронизация целей приводит к появлению целевого устойчивого вектора движения (аттрактора). Возрастание коэффициентов корреляции свидетельствует об увеличении степени согласованности целей. Чем больше сторонников одинаковых целей, тем сильнее аттрактор и тем выше степень его притяжения. Другими словами, поощряемые ценности организации привлекают большее число сторонников. Отсутствие аттракторов свидетельствует о наличии хаоса в системе. Хаос есть признак кризисного состояния, которое разрешается в результате местных “войн”, что существенно ослабляет организацию (конфликтные фирмы выясняют отношения внутри себя, вместо того чтобы заниматься клиентами).

Если предпринимаются шаги по согласованию целей, наблюдается положительная динамика и происходит “укрепление дружбы” в коллективе, более ясное понимание целей и интересов друг друга (и, как следствие, понимание целей и интересов клиентов).

Таким образом, согласование целей представляет собой своеобразный процесс саморазвития организации. Проведение вышеописанной диагностики призвано выявить максимальные рассогласования в целеполагании. Эти рассогласования подлежат корректировке. Возможны два пути: “сверху” и “снизу”.

Корректировка “сверху” означает декларацию целей организации с последовательной декомпозицией до уровня исполнителей. Это традиционный прием стратегического менеджмента. Цели как намерения и потребности провозглашаются в форме миссии, философии, стратегий. Цели как ожидаемые результаты задают значения контролируемых показателей. При корректировке “сверху” производится усиление значимости организационного фактора путем его рекламирования и формирования позитивного имиджа.

Возможны следующие способы повышения привлекательности имиджа:

вовлечение персонала в процесс обсуждения стратегических вопросов в ходе стратегических сессий;

формирование ключевых компетенций персонала;

организация корпоративных семинаров и тренингов.
Все эти формы способствуют развитию организационной культуры и являются методами построения саморазвивающейся организации.
Корректировка “снизу” осуществляется путем воздействия на локальные интересы индивидов с целью их смещения в область организационного интереса. Если усиление организационных ценностей в основном реализуется посредством обучения, то смещение локальных ценностей достигается за счет стимулирования и совершенствования оплаты труда.
В целом, умение согласовывать интересы может рассматриваться в настоящее время как существенное конкурентное преимущество той или иной организации, обеспечивающее ее стратегическое выживание.

Преимущества: согласование целей — лучшее условие их достижения, свобода в реализации, ориентировка на цель, а не на способ, осуществление личных целей в работе, общий контроль, ответственность, сопричастность.

Недостатки: жесткая система планирования, затраты времени на согласования, противоречия с иерархической системой, интенсификация контроля.

3. Преграды и пути реализации организационных и индивидуальных целей и рекомендации по преодолению преград

Часто менеджеры забывают о преградах, которые существуют на индивидуальном и организационном уровнях, делая ошибки, которые лишь усиливают сопротивление и осложняют процесс изменений.

Наиболее типичными ошибками являются:

Чрезмерное внимание к затратам. Менеджеры могут считать, что затраты важнее всего, и могут оказаться не в состоянии осознать важность перемен, которые не ведут напрямую к изменению затрат, — например, изменений, направленных на повышение мотивации работников или удовлетворенности клиентов.

Неспособность осознать выгоду. Любые значительные перемены дадут как положительные, так и отрицательные реакции. Может понадобиться просвещать менеджеров и сотрудников, чтобы они осознавали больше позитивных, нежели негативных аспектов перемен. Кроме того, если в организации система вознаграждения не поощряет стремление рисковать, процесс перемен может буксовать потому, что сотрудники посчитают риск слишком высоким.

Недостаток координации и кооперации. Разобщенность организации часто ведет к недостатку координации при осуществлении перемен. Кроме того, в случае с новой технологией старая и новая системы должны быть совместимы.

Стремление избегать неопределенности. На индивидуальном уровне многие сотрудники боятся неопределенности и неустойчивости, ассоциируемых с переменами. Нужна постоянная связь с руководством, чтобы все сотрудники знали, что происходит, и понимали, каким образом это влияет на их работу.

Страх потери. Менеджеры и сотрудники могут бояться потерять власть, статус и даже работу. В этих случаях осуществление перемен должно быть аккуратным и постепенным и все сотрудники должны быть вовлечены в него как можно больше.

Определения организационной культуры обычно очень размыты. Ее трудно определить и понять. Чтобы справится с этой задачей, руководители не должны забывать:

Культура включает в себя некие табу, о которых нельзя забывать и нельзя преступать
Отдельные лица или целые сообщества могут не осознавать своей причастности к той или иной культуре
Культура вырабатывается на протяжении долгого времени
Причастность к культуре определяется на подсознательном уровне
Осознание или понятие «чужой» культуры происходит через восприимчивость
Общение и обсуждение вопросов с носителями других культур помогает в осознании культуры
Высокая неизвестность, неопределенность «чужой» культуры
Культура требует терпимого отношения к ней и к ее носителям
В восприятии культурных ценностей доминирует эмоциональный подход
Осознание культуры может раскрыть философию и смысл существования организаций
У культуры есть свои герои, лидеры

После рассмотрения причин предлагаются методы и способы преодоления сопротивления. Наиболее известная классификация способов преодоления сопротивления Коттера и Шлезингера. Они выделяют шесть методов, дают их оценку с точки зрения преимуществ и недостатков, а также предпосылки применения.

Таблица 1. Способы преодоления преград организационным изменениям

Меры	Предпосылки применения	Преимущества	Недостатки
Обучение и предоставление информации	Недостаток информации, недостоверная информация или ее неправильная интерпретация	При убежденности сотрудников в необходимости мероприятия они активно участвуют в преобразованиях	Требует очень много времени, если надо охватить большое число сотрудников
Привлечение к участию в проекте	Дефицит информации у инициаторов проекта относительно программы изменений и предполагаемого сопротивления им	Участники заинтересованно поддерживают изменения и активно предоставляют релевантную информацию для планирования	Требует очень много времени, если участники имеют неправильное представление о целях изменений
Стимулирование и поддержка	Сопротивление в связи со сложностью индивидуальной адаптации к отдельным изменениям	Предоставление помощи при адаптации и учет индивидуальных пожеланий облегчают достижение целей изменения	Требует много времени, а также крупных расходов, что может привести к неудаче проекта
Переговоры и соглашения	Сопротивление групп в руководстве предприятия, опасающихся потерять свои привилегии в результате изменений	Предоставление стимулов в обмен на поддержку может оказаться относительно простым способом преодоления сопротивления	Часто требует больших расходов и может вызвать претензии у других групп
Кадровые перестановки и назначения	Несостоятельность других "тактик" влияния или недопустимо высокие затраты по ним	Сопротивление относительно быстро ликвидируется, не требуя высоких затрат	Угроза будущим проектам из-за недоверия затрагиваемых лиц
Скрытые и явные меры принуждения	Острый дефицит времени или отсутствие соответствующей властной базы у инициаторов изменений	Угроза санкций заглушает сопротивление, делает возможной быструю реализацию проекта	Связано с риском, порождает стойкую озлобленность по отношению к инициаторам, пассивное сопротивление возможной переориентации проекта

Среди стратегий проведения изменений можно выделить 2 полюса. Первый подход - стратегия с ориентацией на принуждение (жесткие методы), который, лишь в исключительных случаях может привести устойчивому успеху. Желаемое поведение определяется страхом перед наказанием, а не убежденностью подчиненного. Таким образом не могут быть достигнуты изменения, гарантирующие организации стабильный и длительный успех, возможны лишь кратковременные достижения в кризисные периоды.

Наиболее эффективным признается так называемый биографический подход (мягкие методы), который базируется на истории реформируемых организаций. В этом случае исходят из факторов, определяющих индивидуальные ценностные представления, групповые нормы и общие цели .Затрагиваемые переменами лица сами должны быть заинтересованы в том, чтобы изменить свою нормативную ориентацию по отношению к старым моделям и выработать новую систему обязанностей. Для этого создаются программы организационно-культурных перемен, в которых находят место и рациональные элементы, такие, как знания, планирование, информация, институционализация.

Как показывают исследования российских предприятий, осуществляющих программы развития для преодоления сопротивлений использовались и мягкие и жесткие методы:

«жесткие»: к ним относятся принуждение сотрудников к работе по новым правилам, их замена и увольнение;

«мягкие»: к ним относятся вовлечение сотрудников в процесс изменений, создание для них возможности вносить свои предложения по целям и методам изменений, обсуждение с персоналом принимаемых организационных решений, убеждение в необходимости и правильности методов перемен, обучение смежным профессиям и новым методам работы, информирование о планах и ходе изменений;

Самым популярным методом оказался метод убеждения (личные беседы, публичные выступления и обучающие мероприятия, цель которых — изменить точку зрения адресата информации относительно предмета разговора).

Если рассмотреть ситуацию с учетом характера изменений, то оказывается, что «жесткие» способы воздействия на сотрудников применялись чаще в ходе «вынужденных» изменений. «Вынужденные» изменения деятельности организации начинаются вследствие неожиданного изменения условий во внешней среде или внутри организации, которые угрожают ее существованию.

Выбор стратегии преодоления преград (жесткие или мягкие методы) во многом зависит от квалификации руководства в применении этого метода, от квалификации сотрудников, от характера изменений. Сочетание метода убеждения с другими мягкими методами приводит к эффективному преодолению сопротивления.

В своем большинстве авторы, рассматривающие вопрос сопротивления, воспринимают его как барьер или преграду, который необходимо преодолеть и предлагают различные способы и методы преодоления сопротивления. Часто выделяют личные и структурные барьеры или личностные и организационные преграды. Можно сказать, что авторы смотрят на проблему сопротивления с точки зрения инициатора изменений, но не учитывают позицию сопротивляющегося или объекта изменений. Если же посмотреть на проблему сопротивления с позиции сопротивляющегося, то сопротивление выступает в качестве защитника. Таким образом, "то, что обычно принимается за сопротивление, есть не просто косная помеха, с которой надлежит разделаться, но творческая сила, помогающая организации выжить в этом сложном мире".

Защищаясь, организация представляет собой саморегулирующуюся систему, которая мобилизует все свои силы.

Система находится в относительном равновесии до тех пор, пока не появилось значимое воздействие от внешней среды. Воздействие вызывает отрицательные обратные связи, которые удерживают систему в равновесии и препятствуют движению к намеченной цели. Курт Левин называет такое состояние квазиустойчивым, обусловленным действием многих противоположно направленных сил. Таким образом, система только кажется не подвижной и пассивной, на самом деле сопротивляющаяся система представляет собой комок энергии. Другими словами, все виды сопротивления представляют собой мобилизацию энергии, а не ее недостаток. И тогда возникает вопрос, как перенаправить имеющуюся энергию сопротивление в нужное русло, в русло организационного развития, или какие условия внешней и внутренней среды необходимы для возникновения положительных обратных связей. Понимание сопротивления как мобилизации энергии дает возможность рассматривать сопротивление как позитивное явление. Тогда меняется характер взаимодействия между инициатором изменений и сопротивляющимся, и это уже не борьба и не преодоление препятствий, а выяснение различий в видении проблемы.

Заключение

Цели корректируются всякий раз, когда того требуют обстоятельства.

Список использованных источников

Басовский, Л. Е. Менеджмент : учеб. пособие для вузов / Л. Е. Басовский. – М. : ИНФРА-М, 2010.
Васильев, К. А. Менеджмент : сборник тестов для студентов очной формы обучения / К. А. Васильев. – Кемерово, 2009. – 52 с.
Вершигора, Е. Е. Менеджмент : учеб. пособие / Е. Е. Вершигора. – М. : ИНФРА-М, 2008.
Веснин, В. Р. Основы менеджмента / В. Р. Веснин. – М. : ООО «Издательство ЭЛИТ», 2009. – 560 с.
Виханский, О. С. Менеджмент : учеб. / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – М. : Гардарика, 2010. – 528 с.
Виханский, О. С. Практикум по курсу «Менеджмент» / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – М. : Гардарика, 2008. – 288 с.
Герчикова, И. Н. Менеджмент. Практикум : учеб. пособие для вузов / И. Н. Герчикова. – М. : Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. – 335 с.
Дафт, Р. Менеджмент. - 6-е изд. / Р. Дафт ; пер. с англ. – СПб. : Питер, 2006. – 864 с.
Касьянов, В. В. Менеджмент: экзаменационные ответы / В. В. Касьянов. - Ростов н/Д: «Феникс», 2009 – 288 с.
Кравченко, А. И. История менеджмента : учеб. пособие для студентов вузов / А. И. Кравченко. – М., 2010. – 560 с.
Левина, С. Ш. Практикум по курсу «Менеджмент» / С. Ш. Левина. – Ростов н/Д. : Феникс, 2008. – 320 с.
Мескон, М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури Ф. ; пер. с англ. – М. : «Дело», 2007. – 702 с.
Полукарпов, В. Л. Основы менеджмента : учеб. пособие / В. Л. Полукарпов. – М. : КНОРУС, 2007. – 244 с.
Семенов, А. К. Основы менеджмента : практикум / А. К. Семенов, В. И. Набоков. – М. : Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2006. – 476 с.
Тренев, Н. Н. Стратегическое управление : учеб. пособие для вузов / Н. Н. Тренев. – М.: «Издательство ПРИОР», 2009. – 288 с.
Управление организацией : учеб. / под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. – М. : ИНФРА-М, 2010. – 669 с.
Уткин, Э. А. История менеджмента / Э. А. Уткин. – М. : ЭКНОС, 2007.
Финансовый менеджмент : теория и практика : учеб. / под ред. Е. С. Стояновой. – М. : Изд-во «Перспектива», 2009. – 656 с.

1 Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. «Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования»// Учебное пособие. - М., 2010.

2 Немкович Е.Г., Курило А.Г. «Менеджмент малого и среднего бизнеса», М., 2008.

3 Управление организацией : учеб. / под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. – М. : ИНФРА-М, 2010. – 669 с.

4 Смирнов Э.А. «Основы Теории организации» // ЮНИТИ, 2010

5 Дафт, Р. Менеджмент. - 6-е изд. / Р. Дафт ; пер. с англ. – СПб. : Питер, 2006. – 864 с.

PAGE \* MERGEFORMAT 26

Преграды и пути реализации организационных и индивидуальных целей и рекомендации по преодолению преград