Определение места и роли высвобождения работников в системе управления персоналом организации

Содержание

Введение…………………………………………………………………………….	3
1 Теоретико-методологические основы высвобождения персонала …………..	8
1.1 Сущность и виды высвобождения персонала ……………………….	8
1.2 Управление высвобождением персонала ……………….……………	15
1.3 Выход на пенсию как социальная проблема ………………………...	22
2 Анализ процесса управления высвобождением персонала в филиале ОАО «Сетевая компания» Нефтекамские электрические сети ………………………	30
2.1 Общая характеристика деятельности организации ……….…………	30
2.2 Анализ системы управления персоналом организации……………..	38
2.3 Анализ процесса высвобождения работников организации ……….	45
3 Совершенствование процесса высвобождения персонала ……………………	56
3.1 Зарубежный опыт социально-психологической поддержки работников предпенсионного возраста …………………………………….…….……	56
3.2 Разработка корпоративной программы социально-психологической поддержки работников предпенсионного возраста………………………………	66
4 Программа мер по обеспечению выпускной квалификационной работы ……..	71
4.1 Обоснование социальной значимости внедрения разработанных мероприятий………………………………………………………………………..	71
4.2 Математическое и статистическое обеспечение выпускной квалификационной работы	73
4.3 Нормативно-правовое обеспечение выпускной квалификационной работы………………………………………………………………………………	75
4.4 Социологическое обеспечение выпускной квалификационной работы……………………………………………………………………………….	76
4.5 Компьютерное обеспечение выпускной квалификационной работы	81
Заключение…………………………………………………………………………	85
Список использованных источников и литературы……………………………...	88
Приложение А Организационная структура филиала ОАО «Сетевая компания» Нефтекамские электрические сети ………………………………………..	93
Приложение Б Итоги работы с кадрами по состоянию на 01.01.2013г. по филиалу ОАО «Сетевая компания» Нефтекамские электрические сети…….	94
Приложение В Анкета……………………………………………………………..	97

Введение

Актуальность темы исследования. Общее старение населения является современным демографическим феноменом. По данным Минтруда, численность населения РФ старше трудоспособного возраста за последние 10 лет выросла на 3 миллиона человек. Только с 1 января 2012 по 1 января 2013 года число пожилых людей увеличилось на 667 тысяч человек.1

Но наряду с процессом старения в современном мире наблюдается рост средней продолжительности жизни, что приводит к возрастанию роли людей пенсионного и предпенсионного возрастов во всех сферах жизни общества. Это означает, что предпенсионный возраст превращается в самостоятельный и продолжительный период жизни со своими социальными и психологическими особенностями.

Важно подчеркнуть, что выход на пенсию – это значимое событие не только для человека, но и для окружающих его лиц. Поэтому процесс адаптации к новому положению имеет две стороны: с одной стороны человек приспосабливается к своему социальному окружению, с другой – окружение приспосабливается к новой социальной роли.2

Современная социальная обстановка делает людей предпенсионного возраста наиболее уязвимыми. Как правило, слова «старость» и «пенсионер», которые употребляют окружающие в отношении человека, несут на себе негативное семантическое значение, часто являясь синонимами слов «ущербный», «отживший», «невостребованный», что, безусловно, не может не отразиться на самосознании людей предпенсионного возраста и отношении к ним более молодых слоев населения.

Но, в тоже время, предпенсионный возраст – это социально активный и продуктивный период в жизнедеятельности людей. Это период, когда может осуществляться тенденция к достижению наивысшего уровня развития интеллекта и личности. Но для человека зрелых лет оказывается очень трудным, порой мучительным, переход от состояния максимальной активности, бурной деятельности к ее постепенному свертыванию. Возникает противоречие: с одной стороны, следует уступить место новым поколениям, а с другой – внутреннее сопротивление это сделать, так как сегодня человек в свои 50 – 60 лет субъективно не ощущает себя «старым».3

Ввиду важности такого события, как уход из организации, главной задачей служб управления персоналом при работе с увольняющимися работниками является максимально возможное смягчение перехода в иную производственную, социальную, личностную ситуацию.

Поэтому изучение социально-психологических проблем предпенсионного возраста, и в частности проблемы адаптации к новому этапу жизни, представляет одну из актуальнейших проблем современности.

Система управления персоналом современной компании включает высвобождение не только как один из возможных инструментов регулирования численности и структуры персонала, но и как инструмент достижения целей организационной и экономической эффективности.

Степень разработанности и изученности темы. Высвобождению персонала посвящен ряд работ отечественных и зарубежных авторов. Проблематика, связанная с высвобождением работников, изучается с позиций различных научных дисциплин: управления организацией, экономики труда, управления персоналом, институциональной экономики, трудового права, социологии, социальной и организационной психологии, психологии личности, конфликтологии. В данной работе рассмотрены различные подходы, но преимущественно высвобождение персонала изучается в рамках теорий управления персоналом.

В отечественной науке различные проблемы и аспекты социально-трудовых отношений и экономики труда рассматривались в работах таких авторов, как B.Е.Гимпельсон, И.А.Денисова, Р.И.Капелюшников, Р.П.Колосова, Г.Г.Меликьян, Т.О.Разумова, С.Ю.Рощин, Ф.Т.Прокопов и др. Проблематике управления персоналом посвящены работы Т.Ю.Базарова, В.Р.Веснина, БЛ.Еремина, П.В.Журавлева, Л.В.Карташовой, А.Я.Кибанова, В.И.Маслова, Ю.Г.Одегова, C.В.Шекшни и др.

Сравнительный анализ нормативно-правового регулирования увольнений в разных странах находит отражение в работах Н.Т.Вишневской, И.Я.Киселева, Т.П.Космарской и др.

Внутрифирменную политику и управление процессом высвобождения персонала на российских предприятиях изучали В.И.Кабалина, И.М.Козина, А.А.Никишов, А.В.Скавитин и др.

Теоретические основы исследований высвобождения персонала разрабатывались такими зарубежными учеными и исследователями, как C.Х.Аппельбаум, К.Балаз, А.Будрос, Дж.Брокнер, Ф.Гандольфи, М.К.Де Ври, B.Ф.Кассио, П.Каппелли, К.Кэмерон, Н.Лабиб, А.К.Мишра, В.МакКинли, Г.А.Пфанн, C.Дж.Фримаи, Д.С.Хамермеш, Т.А.Хикок и др.

Некоторые аспекты проблематики высвобождения персонала отражены в конвенциях и рекомендациях Международной организации труда (МОТ), документах и материалах Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР), Европейской экономической комиссии ООН и других международных организаций. Существуют также отдельные публикации в научных журналах, материалы научно-практических конференций и семинаров. Аналитический и научный интерес представляют материалы, выпускаемые консалтинговыми компаниями и ассоциациями работодателей по вопросам управления человеческими ресурсами и опыта высвобождения персонала отдельных организаций.

Однако, на наш взгляд, изучение высвобождения работников как части внутрифирменной системы управления персоналом и стратегии достижения определенных организационных целей пока не нашло должного отражения в отечественной научной литературе.

Целью выпускной квалификационной работы является определение места и роли высвобождения работников в системе управления персоналом организации, а также выявление и изучение особенностей управления процессом его реализации.

Поставленная цель определила необходимость решения следующих задач:

• рассмотреть теоретико-методологические основы высвобождения персонала;
• проанализировать процесс управления высвобождением персонала в организации, на примере филиала ОАО «Сетевая компания» Нефтекамские электрические сети;
• изучить зарубежный опыт социально-психологической поддержки работников предпенсионного возраста;
• разработать корпоративную программу социально-психологической поддержки работников предпенсионного возраста.

Объектом исследования является процесс высвобождения работников организации.

Предметом исследования выступает механизм и особенности управления процессом высвобождения работников организации в связи с выходом на пенсию.

Теоретической и методологической основой выпускной квалификационной работы послужили труды отечественных и зарубежных авторов в области экономики труда, управления персоналом, менеджмента организации, социологии и психологии управления.

В процессе исследования применялся системный подход. Системный подход позволил рассмотреть процесс управления высвобождением персонала как систему, т.е. как упорядоченное множество элементов, взаимосвязанных между собой и образующих некоторое целостное единство.

При проведении исследования применялись определенные научные методы: методы логического и сравнительного анализа, научной классификации, систематизации, теоретического обобщения, а также социологические (анкетирование, интервью, наблюдение) и статистические методы. Кроме указанных методов применялись также теоретический и сравнительно-сопоставительный методы исследования, которые позволили собрать, проанализировать необходимую информацию и сделать выводы по проделанной работе.

Информационной базой исследования являются статистические данные, результаты эмпирических исследований отечественных и зарубежных авторов, нормативные документы, публикации научной и периодической печати, электронные источники информации, материалы и рекомендации международных организаций и научно-практических конференций, а также материалы собственного исследования, проведенного в форме анкетирования и интервьюирования представителей подразделений по управлению персоналом организации.

Научная новизна выпускной квалификационной работы заключается:

• в изучении и анализе управления процесса высвобождения персонала в конкретной организации;
• в разработке рекомендаций по совершенствованию управления процесса высвобождения персонала.

Теоретическая и практическая значимость исследования заключается в углублении знаний о сущности, месте и роли высвобождения работников в системе управления персоналом организации.

Результаты исследования могут быть использованы для формирования теоретической базы по проблемам, связанным с высвобождением работников, формирования эффективного инструментария по управлению высвобождением персонала в различных организациях, заинтересованных в разработке эффективных мероприятий по адаптации лиц предпенсионного возраста.

Структура ВКР. Работа состоит из введения, четырёх глав, заключения, списка использованных источников и литературы, приложений.

В первом разделе «Теоретико-методологические основы высвобождения персонала» рассмотрена сущность и виды высвобождения персонала, технология управления высвобождением персонала, особенности выхода на пенсию.

Во втором разделе «Анализ процесса управления высвобождением персонала в филиале ОАО «Сетевая компания» Нефтекамские электрические сети» дана общая характеристика деятельности организации, описаны направления деятельности системы управления персоналом организации, проведен анализ управления процессом высвобождения персонала (выхода на пенсию).

В третьем разделе «Совершенствование процесса высвобождения персонала» рассмотрен зарубежный опыт социально-психологической поддержки работников предпенсионного возраста, разработана корпоративная программа социально-психологической поддержки работников предпенсионного возраста для конкретной организации.

Четвертый раздел содержит программу мер по обеспечению выпускной квалификационной работы: обоснование экономической эффективности и социальной значимости внедрения разработанных мероприятий; математическое и статистическое обеспечение выпускной квалификационной работы, где приводятся расчеты, используемые при анализе данных исследования; обзор нормативно-законодательной базы по теме выпускной квалификационной работы, описание программы социологического исследования, описание компьютерного обеспечения дипломной работы.

В заключении формулируются выводы по разделам основной части выпускной квалификационной работы и выводы, сделанные на основе проведенного исследования.

1 Теоретико-методологические основы высвобождения персонала

1.1 Сущность и виды высвобождения персонала

Высвобождение персонала – это вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников.4

В специальной литературе по вопросам управления человеческими ресурсами различаются понятия «высвобождение» и «увольнение» работников. Увольнение – это прекращение трудового договора (контракта) между администрацией (работодателем) и сотрудником.5

Высвобождение же является более широким понятием, содержащим, как уже упоминалось выше, совокупность комплексных мероприятий по бесконфликтному кардинальному изменению условий жизнедеятельности индивидов. Высвобождение персонала представляет собой увольнение или отстранение от работы на длительный срок одного или большего числа работников по причине экономического, структурного или технологического характера с целью уменьшения количества занятых либо изменения их профессионально-квалификационного состава.6

Увольнение персонала является одним из инструментов регулирования рынка труда организации. На практике используют следующие варианты сокращения численности персонала: прекращение найма на работу; перемещение на другие свободные места; сокращение продолжительности рабочего времени; введение укороченной рабочей недели.

Исходной позицией для принятия решения о высвобождении персонала должно быть признание серьезности и важности самого факта увольнения, как с производственной, так и с социальной и личностной точек зрения, т. к. по своим последствиям процесс высвобождения персонала не однозначен.

Для уходящих работников позитивными моментами являются ожидаемый рост доходов, перспектив карьеры на новом месте, хотя в то же время они теряют непрерывный стаж работы в организации и связанные с ним льготы, рискуют остаться без работы. Для остающихся работников появляются новые возможности продвижения, но увеличиваются нагрузки, изменяется социально-психологический климат. Для организации мобильность персонала облегчает избавление от аутсайдеров, дает возможность привлекать людей с новыми взглядами, но, с другой стороны, порождает дополнительные затраты, связанные с набором и обучением новичков, ведет к потерям рабочего времени, падению дисциплины.

Рассмотрим затраты, связанные с падением производительности труда от ухода работников. Они могут выражаться как в прямом, так и в косвенном виде. Эти потери складываются за счет:7

– падения производительности в период после принятия решения об увольнении и оформления документов об уходе (от двух недель до месяца);

– расходы, понесенные в связи с улаживанием правовых разногласий между сторонами;

– потерь, связанных с недостаточно высокой производительностью труда в период после поступления на новую работу (из-за новых условий труда, техники, технологии, ознакомления с коллективом – до 2–3 месяцев);

– потерь из-за перерыва в рабочем стаже между увольнением и поступлением на работу (от 25 дней и более);

– потерь, которые несут государство и фирма в связи с затратами на обучение работников, с адаптацией их на новых рабочих местах (брак, простои и т.п.).

Следует также отметить затраты, связанные с перестройкой рабочего процесса, с перегруппировкой сотрудников. Сократить период времени, в течение которого образуются указанные затраты или свести эти затраты к минимальной величине, администрация предприятия может с помощью программы мероприятий по высвобождению персонала. Высвобождение персонала – вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников.8

Высвобождение персонала – увольнение или отстранение от работы на длительный срок одного или большого числа работников по причинам экономического, структурного или технологического характера с целью уменьшения количества занятых, либо изменения их профессионально-квалификационного состава.9

Высвобождение персонала непосредственно затрагивает договоры об их найме, включая разрыв или приостановку таких договоров (контрактов).

Высвобождение персонала – это комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников.10

Высвобождение персонала становится весьма значимой функцией кадровой службы. Высвобождение персонала – сокращение избытка персонала в количественном, временном или территориальном отношении.11

Типы высвобождения:12

• частичное высвобождение персонала, при котором сотрудники хотя и выполняют работу в уменьшенном объеме, но численность их не уменьшается (отмена сверхурочных, сокращенное рабочее время, неоплачиваемый отпуск);
• абсолютное высвобождение персонала, при котором сокращается не только объем производимой работы, по и численность персонала (досрочное пенсионирование, увольнение, сокращение штатов и т.п.).

Выбор сотрудников, увольняемых по производственным причинам, в социальной рыночной экономике не является произвольным, он осуществляется по социальным критериям, в частности:13

• возрасту;
• принадлежности к предприятию;
• семейному положению (холост/семейный/разведен, количество детей);
• обеспеченности средствами существования в другом месте (собственная пенсия, собственное имущество, работающий супруг);
• особому социальному бедственному положению (собственная инвалидность или болезнь, полученное на предприятии повреждение здоровья, больные члены семьи, долги), перспективам специальности на рынке труда.

Наряду с этим следует также учитывать и производственные критерии, например:14

• перерывы (больничные листы за последние годы);
• квалификацию (профессиональный опыт, надежность, специальность);
• незаменимость (знание процессов на предприятии).

С точки зрения социальной эффективности в отличие от экономической, высвобождение связано в основном с конфликтным потенциалом.

В особенности это относится к альтернативе внештатного сокращения. Окончательный уход с предприятия означает для увольняемых лишение всех возможностей удовлетворения потребностей, связанных с работой на предприятии.

Конфликтным само по себе является проведение сокращения штатов, и особенно в тех случаях, когда увольняемые работники выступают против сокращения, например, подключая суд, занимающийся разбором трудовых конфликтов, или прибегая к вмешательству совета предприятия.

В связи с этим важно уметь управлять конфликтной ситуацией в процессе проведения сокращения штатов.

Решения по сокращению штатов должны быть прозрачными, чтобы не допускалось появление слухов и недоброжелательности, нужно стремиться находить компромиссные решения проблемы (например, предотвращение увольнений, пока досрочное увольнение на пенсию и прекращение принятия на работу будут экономически оправданными).

С этой целью работники о предстоящем увольнении предупреждаются письменным распоряжением (уведомлением) не позднее, чем за два месяца персонально под расписку.15

Планирование высвобождения или сокращения персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток кадровых ресурсов.

Своевременные перемещения, переподготовка, прекращение приема на вакантные рабочие места, а также осуществление социально-ориентированного отбора кандидатов на увольнение (в зависимости от возраста, стажа работы, семейного положения и количества детей, возможности получения работы на внешнем рынке труда и т.п.) позволяют регулировать внутриорганизационный рынок труда в процессе планирования сокращения персонала.

Высвобождение персонала для многих зарубежных фирм становится весьма значимой функцией, подкрепленной хорошо отработанным организационным механизмом ее реализации.16

Система специальных мероприятий, сопровождающих процесс высвобождения персонала, очень широко распространена на американских предприятиях. В меньшей мере это направление деятельности распространено в европейских странах, хотя в последние годы ему уделяется значительное внимание. К сожалению, управление процессом высвобождения персонала практически не получило до последнего времени развития в отечественных организациях.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на несложной классификации видов увольнений. Критерием классификации в данном случае выступает степень добровольности ухода работника из организации.17

По этому критерию можно выделить три вида увольнений (Рисунок 1):

• увольнение по инициативе сотрудника (в отечественной терминологии – по собственному желанию);
• увольнение по инициативе работодателя (в отечественной терминологии – по инициативе администрации);
• выход на пенсию.

Рисунок 1 – Классификация высвобождений

Проблемы, возникающие при высвобождении персонала, возникают из функций и целостной ориентации труда, которые складываются в индустриальном обществе.

Труд выполняет три главные функции.18

Во-первых, он выступает непосредственной функцией материального обеспечения жизни. Как правило, труд является главным источником дохода. В большинстве случаев этот доход имеет значение не только для конкретного человека, но и для его семьи.

Во-вторых, труд в большинстве случаев идентифицируется с потенциалом того или иного сотрудника. С трудовой деятельностью связан не только доход, но и возможность развития, самореализации работника. Для многих людей работа является важнейшей жизненной сферой, она накладывает отпечаток и на бытовую сторону жизни.

В-третьих, труд имеет социальное измерение. В процессе трудовой деятельности устанавливаются социальные связи, она формирует социальный статус человека. Посредством труда личность определяет свое место в социальной интеграции.

Реализации вышеназванных функций может потенциально угрожать факт высвобождения сотрудника.

В статье 77 Трудового кодекса Российской Федерации выделяются следующие основания прекращения трудового договора:19

• соглашение сторон;
• истечение срока трудового договора;
• расторжение трудового договора по инициативе работника;
• расторжение трудового договора по инициативе администрации;
• перевод работника по его просьбе или с его согласия на работу к другому работодателю или переход на выборную работу;
• отказ работника от продолжения работы в связи со сменой собственника, изменением подведомственности организации или ее реорганизации;
• отказ работника от продолжения работы в связи с изменением существенных условий трудового договора;
• отказ работника от перевода на другую работу вследствие состояния здоровья в соответствии с медицинским заключением;
• отказ работника от перевода в связи с перемещением работодателя в другую местность;
• обстоятельства, не зависящие от воли сторон;
• нарушение правил заключения трудового договора, если это нарушение исключает возможность продолжения работы.

Рассмотрим возможные формы и методы работы по каждому из перечисленных выше видов увольнений более подробно (Таблица 1).20

Таблица 1 – Функции службы управления персоналом в зависимости от вида увольнения

Вид увольнения	Функции службы управления персоналом
По инициативе сотрудника	1) анализ текучести кадров (выявление причин текучести); 2) проведение заключительного интервью (анализ узких мест в организации, попытка повлиять на решение сотрудника об увольнении).
По инициативе работодателя	1) использование альтернативных мер: – прекращение приема на работу; – сокращение рабочего дня; – направление на учебу с отрывом от производства; – стимулирование ухода по собственному желанию; – аутплейсмент. 2) обеспечение соблюдения трудового законодательства; 3) выбор кандидатов, подлежащих сокращению; 4) решение проблемы наглядности процесса увольнения для персонала; 5) юридические консультации по поводу претензий и компенсаций; 6) профессиональные и психологические консультации; 7) анализ и выявление узких мест в подготовке сотрудников; 8) психологическая поддержка.
Выход на пенсию	1) курсы подготовки к выходу на пенсию; 2) организация «скользящего пенсионирования»; 3) работа по дополнительному пенсионному обеспечению.

Ввиду важности такого события, как уход из организации, главной задачей администрации и служб управления персоналом при работе с увольняющимися сотрудниками является максимально возможное смягчение перехода в иную производственную, социальную, личностную ситуацию. В особенности это относится к двум видам увольнений: по инициативе работодателя и в связи с выходом на пенсию.

1.2 Управление высвобождением персонала

Управление высвобождением персонала – вид деятельности, осуществляемый администрацией организации и ее службой управления персоналом в связи с увольнением работников в рамках требований Трудового кодекса РФ и предусматривающий разработку и реализацию мероприятий по оптимизации численности персонала экономической и социально-психологической поддержке увольняемых работников.21

В виду важности такого события, как уход из организации, главной задачей служб управления персоналом при работе с увольняющимися сотрудниками является максимально возможное смягчение перехода в иную производственную, организационно-экономическую, социально-психологическую и социально-трудовую обстановку. В особенности это относится к двум видам увольнений: по инициативе работодателя и в связи с выходом на пенсию.

Планирование высвобождения или сокращения персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования.

Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток кадровых ресурсов. Своевременные перемещения, подготовка приема на вакантные места, осуществление социально-ориентированного отбора кандидатов на увольнение позволяют регулировать внутриорганизационный рынок труда в процессе планирования сокращения персонала.22

Планирование работы с увольняющимися работниками базируется на несложной классификации видов увольнений. Критерием классификации в данном случае выступает степень добровольности ухода работника из организации. По этому критерию можно выделить три вида увольнений:

• увольнение по инициативе работника (в отечественной терминологии – по собственному желанию);
• увольнение по инициативе работодателя (в отечественной терминологии – по инициативе администрации);
• выход на пенсию.

Рассмотрим возможные формы и методы работы служб управления персоналом по каждому из перечисленных выше видов увольнений.

Относительно проблемным с точки зрения организации (если абстрагироваться от последующих проблем по найму и адаптации новых сотрудников) является уход работника по собственной инициативе.

Этот переход в большинстве случаев рассматривается самим сотрудником позитивно, но для руководства это может быть неожиданностью.

Его профессиональная деятельность и социальная среда либо не изменяются существенным образом, либо сотрудник практически готов к подобным изменениям. Поэтому необходимость поддержки со стороны администрации, как правило, мала.

Службой управления персоналом может быть предложен в этой ситуации один инструмент, который позволяет сотруднику и организации более взвешенно оценить происходящее событие. Таким инструментом является заключительное интервью.

При проведении заключительного интервью сотруднику предлагается назвать истинные причины увольнения, а также оценить различные аспекты производственной деятельности. Сюда можно отнести такие общие моменты, как психологический климат, стиль руководства, перспективы роста, объективность деловой оценки и оплаты труда. Кроме того, могут быть рассмотрены специальные стороны трудового процесса – такие, например, как требования к рабочему месту и условия труда на нем.

Помимо этого в процессе заключительного интервью могут решаться практические вопросы, например, информирование работника о его правах и обязанностях при увольнении, возврат материальных ценностей, сдача рабочих документов инвентаря и т.п.

Главными целями заключительного интервью, как правило, являются:

• анализ «узких мест» в организации;
• попытка, при необходимости, повлиять на решение сотрудника об увольнении.

Информация, получаемая из заключительного интервью, может служить основой для формирования определенного круга задач и мероприятий в области развития организации, персонала и т.п.

Заключительное интервью может также рассматриваться в качестве инструмента развития увольняющегося сотрудника. В процессе заключительного интервью могут быть частично или полностью сняты различные претензии двух сторон друг к другу. Это помогает либо сохранить конкретного сотрудника для организации, либо не допустить дальнейших ошибок во взаимоотношениях администрации и сотрудников.

Для заключительного интервью возможны различные формы его проведения и структуризации. Нежелательно, чтобы в качестве собеседники выступал непосредственный руководитель или сотрудник подразделения, где работает увольняющийся. Предпочтительно, чтобы интервью проводило независимое третье лицо, например, специалист кадровой службы.

Заключительное собеседование можно проводить как в устной, так и в письменной форме. Допускается различная степень структуризации интервью – оно может быть структурировано полностью или частично. Ход интервью может в ряде случаев диктовать необходимость использования комбинированной формы. В крупных организациях разрабатывается и принимается специальное Положение о порядке увольнения, где структурируются многие вопросы, в том числе и в области безопасности фирмы.

Проведение заключительного интервью сопряжено с немалыми проблемами. Одна из них заключается в том, что во многих случаях при увольнении сотрудник либо вообще не склонен давать каких-либо оценок, либо делает это с большой долей субъективности. В этой связи возможны два выхода из положения:

• проведение беседы на высоком уровне психологической компетентности;
• перенос беседы на более поздний срок, когда причины увольнения и общая ситуация в организации будут восприниматься бывшим сотрудником взвешеннее и объективнее;
• встреча с бывшим сотрудником на нейтральной территории.23

Увольнение по инициативе администрации – чаще всего вследствие сокращения персонала или закрытия организации – является неординарным событием для любого сотрудника.

В соответствии с российским законодательством о труде, увольнение по инициативе администрации может быть обусловлено такими причинами, как:24

• ликвидация предприятия, сокращение численности или штата работников;
• несоответствие сотрудника занимаемой должности или выполняемой работе;
• неисполнение работником своих служебных обязанностей без уважительных причин;
• прогул, в том числе отсутствие на работе более трех часов в течение рабочего дня;
• неявка на работу вследствие болезни в течение более четырех месяцев подряд;
• восстановление на работе сотрудника, ранее выполнявшего эту работу;
• появление на работе в состоянии алкогольного или наркотического опьянения;
• совершение по месту работы хищения государственного или общественного имущества;
• однократное грубое нарушение руководителем организации или его заместителями своих служебных обязанностей;
• совершение работником, обслуживающим денежные или товарные ценности, таких действий, которые дают основание для утраты доверия к нему со стороны администрации;
• совершение работником, выполняющим воспитательные функции, аморального поступка.

Вполне логично, что администрация организации вправе не брать на себя обязанности по поддержке сотрудника в случае его увольнения по некоторым из приведенных выше причин.

Многие люди, столкнувшись с необходимостью увольнения, испытывают страх, подавленность, растерянность. Проблемы, неизбежно возникающие при закрытии организаций, реструктуризации и реорганизации что влечет сокращение персонала, его ротацию, становятся актуальными.

Увольнение по инициативе работодателя переживается тяжело потому, что оно затрагивает все важнейшие стороны труда – профессиональные, социальные, личностно-психологические.

Профессиональная трудовая роль сотрудника находится в опасности, так как ему потенциально, причем на неопределенный срок, грозит безработица. Выход человека из определенной профессиональной среды имеет такие негативные последствия, как, например, потеря социальных взаимосвязей или статуса. Поэтому от того, как организован сам процесс увольнения, зависит, какое воздействие окажет на работника это событие – либо усугубит болезненность явления, либо смягчит его.

В общем виде система мероприятий по высвобождению персонала включает в себя три этапа:25

• подготовка;
• передача сообщения об увольнении;
• консультирование.

На подготовительном этапе администрацией создаются предпосылки для проведения программы мероприятий. Сюда относится решение вопросов о том, необходимо ли увольнение, и если да, необходимо ли использование именно данной системы мероприятий. Решение вопроса о проведении рассматриваемой системы мероприятий может зависеть, например, от той причины, по которой производится увольнение сотрудника.

Второй этап мероприятий – процедура доведения до сотрудника сообщения об увольнении – делает процесс высвобождения официальным и представляет собой исходный пункт для дальнейшей консультационной работы.

Третий этап – процедура консультирования – является центральным звеном во всем процессе управления высвобождением персонала.

Этот этап в общем виде включает в себя три фазы:26

На первой фазе с помощью консультаций со стороны службы управления персоналом и самооценки со стороны сотрудника делается попытка проработать все неудачи работы на прежних должностях и наметить новые профессиональные и личные цели.

На второй фазе формируется концепция поиска нового рабочего места (например, разработка необходимых документов для будущего претендента на новые должности, построение сети будущих контактов по поиску работы, тренинг по проведению собеседования и т.п.).

Третью фазу можно назвать проведением поиска рабочих мест (например, помощь в выборе из различных предложений о работе какого-то одного с точки зрения индивидуальных целевых установок сотрудника).

Рассмотрим третий вид увольнения – выход на пенсию.

Увольнение из организации вследствие ухода на пенсию характеризуется рядом особенностей, отличающих его от предыдущих видов увольнений.

Во-первых, выход на пенсию может быть заранее предусмотрен и спланирован с достаточной долей точности по времени.

Во-вторых, это событие связано с весьма специфическими изменениями в личной сфере.

В-третьих, значительные перемены в образе жизни человека весьма наглядны для его окружения.

Наконец, в оценке предстоящего выхода на пенсию человеку свойственна некоторая раздвоенность, определенный разлад с самим собой. Поэтому процесс выхода на пенсию, а также нахождение человека в новой социальной роли являются в цивилизованных странах объектом достаточно пристального внимания.

В-четвертых, здесь достаточно много юридических аспектов:

• юридически, каждый работник может остаться на своем рабочем месте и не писать заявление об увольнении в связи с выходом на пенсию;
• попытка уволить работника в связи с достижением пенсионного возраста, является нарушением трудового законодательства и расценивается как дискриминация по возрасту;
• есть и определенные правовые аспекты в области доказательства «пригодности» к рабочему месту по фактору возраста.

Возможность перевода работников предпенсионного возраста или пенсионеров (что так широко практикуется на предприятиях Татарстана) на срочные трудовые договора в «добровольно – принудительном порядке», вне зависимости «прикрытия» определенными статьями Коллективного договора юридически ничтожна.

Рассмотрим мероприятия по управлению процессом высвобождения персонала:27

Прекращение найма. Поскольку численность сотрудников повышается только за счет приема на работу, первой реакцией предприятия при необходимости высвобождения персонала должно быть прекращение приема на работу. Эта мера приемлема с социальной точки зрения, однако она не является целенаправленной, так как освобождаются не обязательно именно те рабочие места, которые должны быть сокращены.

Опыт показывает, что прекращение приема на работу обеспечивает за год вследствие естественной текучести персонала его сокращение примерно на 5% от общей численности.

Перемещения. Если точно определено, где конкретно имеет место излишняя численность персонала, перевод конкретных работников на другое, свободное рабочее место, является приемлемым с социальной точки зрения мероприятием. Разумеется, перевод предполагает наличие у работника соответствующей профессиональной пригодности к работе на новом месте и согласие работника на перевод.

Сокращение регулярной продолжительности рабочего дня:28

1. отмена (сокращение) сверхурочных. Сокращение численности персонала означает реакцию на недостаточную загрузку предприятия. В такие периоды нелогично, если в некоторых отделах работают сверхурочно, хотя на всем предприятии в целом работы не хватает.
2. введение сокращенного рабочего дня. Введение сокращенного рабочего дня возможно лишь в том случае, если это допускается тарифным договором, трудовым соглашением на предприятии или индивидуальным договором с конкретным сотрудником.

В неполном рабочем дне особенно заинтересованы женщины, которые должны совмещать профессиональную деятельность и семейные обязанности. Опыт показывает, что удельная производительность труда работающего неполный рабочий день сотрудника, рассчитанная в течение половины дня, выше, чем удельная производительность труда сотрудника, занятого полный рабочий день.

Прекращение выдачи на сторону заказов, которые предприятие может выполнить собственными силами. Ряд задач предприятие может выполнять только силами своих сотрудников (например, отдельные задачи производства и управления). В то же время имеются и такие сферы, в которых работают как собственные подразделения предприятия, так и сторонние организации (например, проектирование установок или ремонтные работы). Для таких функций следует сохранять определенный собственный штат сотрудников.

Введение укороченной рабочей недели. Например, в Германии на основе тарифных соглашений продолжительность рабочей недели в последние 5 лет с 40 часов постепенно была снижена примерно до 37,5 часа, в некоторых отраслях до 35 часов.

Практика показывает, что 10%-е сокращение рабочего времени не ведет к новому набору рабочей силы в том же объеме, так как сокращение продолжительности присутствия сотрудников на рабочем месте может вести к "уплотнению" рабочего времени.

Пособие по неполной занятости. Проблема сокращения персонала не должна быть проблемой одних только предприятий, которых она непосредственно коснулась. Принятие соответствующих мер является важной задачей государственной социальной политики. Она призвана содействовать тому, чтобы до увольнений дело вообще не дошло. Для того чтобы помочь предприятиям и наемным работникам в преодолении временных проблем в сфере занятости было введено так называемое «пособие по неполной занятости» (опыт Германии).

Одним из обязательных видов страхования для всех работодателей и наемных работников является страхование по безработице. Попавшие в трудное положение предприятия могут преодолеть период экономических затруднений благодаря тому, что в течение определенного времени (до 24 месяцев) они получают возможность практически полностью не использовать своих работников и соответственно не платить им ЗП. За это вынужденно не используемое рабочее время ведомство по вопросам занятости выплачивает не работающим (но не уволенным) сотрудникам предприятия пособие по неполной занятости (до 68% от прежней ЗП). Цель - сохранение рабочих мест и избежание открытой безработицы.

Во многих тарифных соглашениях предусмотрено, что работодатель должен платить определенную надбавку к данному денежному пособию (доводя его величину до 85-90%).

Денежные компенсации. Фирма может сделать либо всем сотрудникам, либо только тем из них, чьи рабочие места подлежат сокращению, предложение выплаты денежной компенсации при добровольном уходе с фирмы.

Досрочный выход на пенсию. В пенсионных системах промышленно развитых стран обычный пенсионный возраст составляет 60, 63 и 65 лет. Если наемные работники становились безработными за 2-3 года до достижения этого пенсионного возраста, и перспектива на новое место работы была у них незначительной, то вместо пособия по безработице государство начинало досрочно выплачивать им пенсию.

Досрочный выход на пенсию дает на практике 10-15%-е сокращение общей численности персонала. За счет естественной текучести и предложения разумной денежной компенсации более молодым сотрудникам за 3 года можно сократить 20-25% общей численности персонала.

Увольнение отдельных сотрудников. Практика показывает, что на предприятиях имеется определенное число сотрудников, которые не хотят проявлять требуемую отдачу в работе. С такими сотрудниками (1-2% от общей численности) следует провести беседу с целью побудить их к добровольному уходу с фирмы - с денежной компенсацией или без нее. Если от таких сотрудников невозможно освободиться на добровольной основе, то должна быть начата процедура расторжения трудового договора, причем причинами расторжения будут являться не экономические проблемы предприятия, а поведение сотрудника.

Массовые увольнения. Разрыв трудовых отношений вопреки воле наемных работников может быть только последним средством, так как потеря рабочего места не по инициативе и не по вине работника часто ставит под угрозу экономическую базу существования его семьи, включая и негативные последствия для детей.

Таким образом, существует различные виды мероприятий по высвобождению персонала. И только от руководителя организации зависит, какие меры будут приняты для управления процессом высвобождения персонала.

1.3 Выход на пенсию как социальная проблема

Одним из наиболее переменных моментов на жизненном пути человека, влекущим за собой существенные изменения в условиях и образе его жизни является выход на пенсию. Выход на пенсию может, рассматривается как завершение одной деятельной фазы социальной жизни человека и начало другой, резко отличающейся от предшествуемой. По своей значимости он может сравниться с такими событиями, как выбор профессии, вступление в брак и т.п. Выход на пенсию не следует рассматривать только, как четко зафиксированное во времени событие, оно может оказать долго временное воздействие, так как перестройка сознания человека, находящегося на предпенсионном этапе жизни начинается задолго до фактического оставления работы.29

Как правило, на новой основе перестраивается поведение человека, формируются его отношения с окружающими людьми, переосмысливаются ценности, отношении к действительности и т.п. Человек «примеривается» к роли пенсионера, ее возможностям и ограничениям, оценивает ситуацию и на основе этого либо принимает, либо отвергает новую роль.

Ю.М. Губачев также отмечает, что «преждевременный физический и духовный покой – это изнуряющий ад», под воздействием которого старость становится ранней, ненужной, патогенной, социально обременительной, сами же старики становятся не только скучными, беспокойными людьми, но даже опасными как для самих себя, так и для других людей. Творческий труд – главное лекарство от старости.30

Специфика посттрудового этапа жизни обусловлена тем, что образ пенсионера в сознании людей связан не столько с конкретным кругом занятий, сколько отходом от работы, что в значительной мере ориентирует самих пенсионеров на пассивный бездеятельный образ жизни.

Пенсионный период жизни часто рассматривается как кризисный период в жизни человека. Происходящее значительное изменение жизненной ситуации связанно как с внешними факторами (появления свободного времени, изменение социального статуса), так и с внутренними (осознание возрастного снижения физической и психической силы, зависимое положение от общества и семьи). Эти изменения требуют от человека переосмысления ценностей, отношения к себе и к окружающему, поиска новых путей реализации активности. У одних этот процесс происходит долго, болезненно, сопровождается переживаниями, пассивностью не умением найти новые занятия, находить новые контакты по-новому взглянуть на себя и окружающий мир. Другая категория пенсионеров, напротив, адаптируется быстро, не склонна драматизировать переход к пенсионному образу жизни. Они полностью используют увеличившееся свободное время, находят новую социальную среду.

Выход на пенсию – это очень важный этап в жизни человека. Он влечет за собой множество перемен, одной из которых является изменение образа, стиля жизни. Это переход человека из одной социальной роли в другую.

Изменяется личность человека, он начинает иначе себя вести, относиться к людям, заново осмысливает действительность и свои ценности. Ему нужно примириться с новой социальной ролью, т. е. понять, какие возможности перед ним открываются, какие пути для него закрыты, что значит быть пенсионером.

Е.С. Авербух говорит о том, что выход на пенсию становится травмирующей ситуацией для человека. Его самооценка резко падает, он ощущает себя социально бесполезным, понижается уровень самоуважения. Ему необходимо заново устроить свою жизнь.31

Ю. М. Губачев отличал, что чем раньше человек выйдет на пенсию, тем скорее станет физически, духовно и умственно малоподвижным, что может негативно сказаться на его личности. Отличием этого жизненного этапа является социальное отношение к нему.32

Человек, привыкший каждый день выполнять определенные обязанности, повременно выстраивать свой день, выходя на пенсию, теряется. Он имел определенную модель поведения, которая теперь перестала быть актуальной. Это может стать причиной возникновения агрессивного поведения.

Выход на пенсию – это изменение ситуации не только для одного человека, но и для тех, кто окружает его, поэтому процесс приспособления проходят и пенсионер, и его близкие.

Многие исследователи пришли к мнению, что людям, вышедшим на пенсию, необходимо некоторое время для осознания своего нового статуса, для формирования своего нового образа жизни (это необходимый адаптационный процесс).33

Человек встает перед сложным выбором рода занятий. Он должен грамотно организовать свое время. В этот период большую роль для пенсионера играет семья. Именно здесь человек может восполнить пробелы в общении.

Роль семьи в создании психологически комфортного климата особенно высоко в завершающей фазе, когда человек как бы подводит итоги всей прожитой жизни.

Одним из последствий выхода на пенсию является потеря каждодневных моделей поведения, что может провоцировать агрессию, направленную как на других, так и на себя.

Важно подчеркнуть, что выход на пенсию – это значимое событие не только для человека, но и для окружающих его лиц. Поэтому процесс адаптации к новому положению имеет две стороны: с одной стороны человек приспосабливается к своему социальному окружению, с другой – окружение приспосабливается к новой социальной роли.

Отечественные исследователи изучали представление пожилых людей об образе жизни на пенсии. Человек впервые, сталкивается с ситуацией полной и постоянной не занятостью на работе, он не располагает практически никаким личным опытом, позволяющим точно прогнозировать эту новую ситуации. Оценивая последствия прекращения работы, человек обобщает доступный ему опыт других людей, соотнося его с собственным стилем требований, ценностей.34

Большинство авторов сходятся во мнении о том что:35

• после ухода на пенсию каждому человеку требуется время для перестройки стиля жизни и сознания, эта деятельность зависит от индивидуальных особенностей и объективных обстоятельств, что подставляет собой процесс адаптации;
• существенным фактором такой адаптации является рациональная организация и правильный выбор занятий;
• семья выполняет компенсаторную функцию, т.е. становится основной сферой межличностных контактов.

Р.С. Эшли выделяет шесть фаз пенсионного процесса. Фазы пенсионного процесса, предложенные Р.С. Эшли, не имеют строгого порядка следования и четких возрастных границ:36

1. предпенсионная фаза;
2. фаза «медового месяца»;
3. фаза разочарования;
4. фаза переориентации;
5. фаза стабильности;
6. завершающая фаза.

Рассмотрим эти фазы пенсионного процесса:

1)предпенсионная фаза.

Выход на пенсию видится в достаточно отдаленном будущем, но может возникнуть ощущение тревоги, касающееся предстоящих изменений.

2) фаза "Медового месяца" (сразу после выхода на пенсию).

Эйфория от вновь обретенной свободы.

3) фаза разочарования, освобождение от иллюзий.

Разочарование может быть вызвано несбыточными "предпенсионными" мечтами либо неадекватной подготовкой к пенсии.

4) фаза переориентации.

Это продуктивный период для разработки более реальной картины жизненных альтернатив.

5) фаза стабильности.

Осознание своих сильных и слабых сторон, понимание своих возможностей позволяют принять роль и статус пенсионера.

6) завершающая фаза.

Болезнь или индивидуальность затрудняет выполнение домашней работы и уход за собой. В некоторых случаях они делают невозможным выполнение повседневных обязанностей.

Фазы не соответствуют определенному календарному возрасту, сменяются не в строго определенном порядке.

Шапиро В.Д. Анализируя положительные и отрицательные последствия ухода на пенсию, делает вывод об отсутствии таких пенсионеров, которые оценивают реальную ситуацию только как позитивную и негативную. Все без исключения негативные изменения сопровождаются негативными изменениями, из которых наиболее часто указываются увеличение нагрузки по дому, чувство бесполезности и материального затруднения.37

Зачастую пожилые люди выходят на пенсию психологически не готовыми к своему новому положению и новому периоду жизнедеятельности. Такая неопределенность, неподготовленности к будущим занятиям негативно сказывается на процессе их социальной адаптации, социальной активности и личной удовлетворенности. Особую роль играет общая активность пожилых людей. Среди пенсионеров, которые ведут рациональный образ жизни, сохраняют высокую физическую и особенно, социальную активность, уровень адаптации на много выше, чем среди пенсионеров, ведущих пассивный образ жизни.

В плане рассматриваемой темы интересен вопрос о возрасте выхода на пенсию в разных странах. Так, в России возраст выхода на пенсию для мужчин составляет – 60 лет, для женщин – 55 лет. Трудовая пенсия по старости может быть назначена ранее достижения общеустановленного пенсионного возраста. В соответствии с пенсионным законодательством таким правом обладают установленные соответствующим законом определенные профессиональные и социальные категории граждан.38

Пенсионный возраст в Германии общий для мужчин и женщин 65 лет (в период с 2012 до 2030 гг. пенсионный возраст будет увеличен до 67 лет). Досрочный выход на пенсию до 2011 г. возможен с 60 лет, а при 35 летнем страховом стаже – с 63 лет. Пенсионный возраст в 60 лет установлен для работников полиции, пожарной службы, представителей судебных органов, для шахтеров (при условии 25 летнего стажа подземных работ).

Во Франции официальный минимальный возраст для выхода на пенсию составляет 60 лет, однако, по закону Фийона, для получения полной пенсии необходимо иметь общий трудовой стаж не менее 160 кварталов (40 лет).

Инвалиды, участники войны, бывшие узники концлагерей могут выйти на пенсию в 60 лет вне зависимости от трудового стажа с правом получения полной пенсии. Для людей, рано начавших работать, предусмотрена возможность выхода на пенсию с 56 лет, но также при условии значительного трудового стажа (168 кварталов для начавших работать в 16 лет).

В Великобритании базовая государственная пенсия начисляется мужчинам по достижении возраста 65 лет, при условии, что стаж работы составляет 44 года, и женщинам в возрасте 60 лет, если они отработали 39 лет. Для тех, кто достигнет пенсионного возраста после апреля 2010 года, необходимый стаж работы будет ниже: 30 лет, как для мужчин, так и для женщин.

В Великобритании занятые в государственном секторе пользуются правом выхода на пенсию в 60 лет. Но этот возраст предполагается повысить на 5 лет, что, однако, не будет распространяться на некоторые категории – военнослужащих, работников пожарной службы и полиции. До 2010 года существовало право на отсрочку выхода на пенсию максимум на 5 лет (с 2010 года отсрочка не ограничена). К апрелю 2020 г. планируется увеличение пенсионного возраста для всех до 65 лет.

В США полный пенсионный возраст для лиц, родившихся до 1938 года, составляет 65 лет. В связи с увеличением продолжительности жизни в закон о социальном обеспечении были внесены изменения о постепенном увеличении полного пенсионного возраста до 67 лет – для рожденных в 1960 году и моложе.

Наиболее ранний возраст выхода на пенсию в системе социального обеспечения – 62 года. Однако размеры пенсии составят меньше полной пенсии на 5/9 процента за каждый месяц до достижения полного пенсионного возраста.

В Италии по действующему законодательству, пенсионный возраст для мужчины – 65 лет, а для женщины – 60 лет. При условии наличия 35 лет страхового стажа на пенсию можно выйти в любом возрасте.

Наиболее благоприятные условия выхода на пенсию распространяются на специалистов индустрии спорта, работников транспорта, на моряков, военнослужащих и полицейских. Для рабочих, занятых на работах со сложными условиями труда (ночные смены; работа, сопряженная с воздействием высоких температур), действующим законодательством установлено право выхода на пенсию по выслуге лет на 1 год раньше, а на пенсию по старости – на 5 лет раньше обычного возраста.39

В Испании стандартный пенсионный возраст для мужчин и женщин – 65 лет. С 60 лет выплачивается пенсия в сокращенном размере (лицам, застрахованным до 1967 г.), а с 61 года – при страховом стаже в 30 лет и в ситуации вынужденной (недобровольной) безработицы. В случае получения доходов от экономической деятельности выплата пенсии приостанавливается. При этом допускается возможность одновременного получения части пенсии и работы в течение неполного рабочего дня с 60 лет. После 65 лет допускается возможность получения пенсии и трудового дохода в полном размере.

В Бельгии законодательно установленный пенсионный возраст составляет 65 лет для мужчин и 62 года для женщин. При наличии 35 летнего стажа возможен досрочный выход на пенсию – с 60 лет. Достигнув 60 летнего возраста, также имеют право выходить на пенсию военнослужащие, моряки, работники государственных структур, офицеры полиции, преподаватели университетов. Для машинистов железнодорожного транспорта, служащих местных органов управления эта планка составляет 55 лет. В то же время горнорабочие могут выходить на пенсию в 55 60 лет в зависимости от работы в закрытом или открытом разрезе или от продолжительности работы в глубоких разрезах, летный персонал гражданской авиации — в 55 лет и ниже в зависимости от срока службы.

На сегодняшний день в Китае не существует гарантированного пенсионного обеспечения по старости, которое охватывало бы все слои престарелого населения.

На селе государственная пенсионная система фактически отсутствует. В городе впервые пенсионная система была внедрена в 1951 году. В нее были включены только сотрудники госведомств и госпредприятий. Пенсионный возраст – 60 лет для мужчин (25 лет постоянного трудового стажа) и 50 55 лет для женщин (после 20 лет постоянного трудового стажа).

Таким образом, выход на пенсию действительно является социальной проблемой, с прекращением трудовой деятельности у стареющих людей резко нарушается жизненный стереотип, приспособляемость к новым условиям, перестраивается весь образ жизни. Поэтому изучение социально – психологических проблем пожилого возраста, и в частности проблемы адаптации людей к выходу на пенсию, представляет одну из ведущих проблем.

2 Анализ процесса управления высвобождением персонала в филиале ОАО «Сетевая компания» Нефтекамские электрические сети

2.1 Общая характеристика деятельности организации

Открытое акционерное общество «Сетевая компания» является территориальной сетевой организацией, оказывающей услуги по передаче электрической энергии в границах Республики Татарстан. Площадь территории обслуживания Компании составляет 67 836,2 кв. км.40

Основными видами деятельности Компании являются:

• услуги по передаче электроэнергии;
• услуги по технологическому присоединению.

В состав ОАО “Сетевая компания” входит 9 филиалов, каждый из которых осуществляет функции Компании по передаче электрической энергии, технологическому присоединению, эксплуатации и обслуживанию объектов электросетевого хозяйства, расположенных по территориальному признаку.

В структуру каждого из девяти филиалов входят обособленные структурные подразделения: районы электрических сетей (РЭС) и городские районы электрических сетей (ГРЭС), общей численностью 59 единиц.

Общее руководство деятельностью Компании осуществляется аппаратом управления, расположенным в городе Казани.

Руководство Компании и филиалов ОАО «Сетевая компания» полно, ясно, систематически освещают цели и политику общества, добивается того, чтобы каждый сотрудник ясно осознавал воздействие результатов своей деятельности на общую работу. Топ-менеджмент Компании организовывают работу и мобилизуют все усилия коллектива для достижения финансовой успешности и экономической эффективности общества.

Филиал ОАО «Сетевая компания» Нефтекамские электрические сети (далее ОАО СК «НкЭС») являются одним из филиалов ОАО «Сетевая компания». Нефтекамские электрические сети (НкЭС) созданы в 1964 г. на базе: Елабужской горэлектросети, Набережночелнинской горэлектросети, Ново-Мелькенской ГЭС “Татсельэнерго” и участка сети Альметьевского управления электросетей.

В настоящее время сетевое хозяйство НкЭС характеризуется следующими показателями:

• площадь обслуживаемой территории – 9450 кв.км;
• количество подстанций- 44;
• количество РЭС - 6;
• количество ТП и РП – 2109;
• протяженность ВЛ 35-500 кВ по трассе– 1443,32 км;
• протяженность по трассе ВЛ 6 -10 кВ – 2968,6 км, КЛ 6-10 кВ – 396,1 км, ВЛ 0,4 кВ – 2941,7 км, КЛ 0,4 кВ – 1387,6 км;
• установленная мощность ПС 35-220 кВ – 1701,3 МВА.

НкЭС обслуживают промышленные и сельскохозяйственные предприятия 5 административных районов Татарстана – Нефтекамского, Тукаевского, Заинского, Мензелинского и Актанышского и 3 городов - г. Нефтекамска, г. Заинска и г. Мензелинск.

Среди потребителей Нефтекамских электрических сетей такие гиганты индустрии как ОАО «КамАЗ», ОАО «Нефтекамскшина», ОАО «Нефтекамскнефтехим», ОАО «ТАНЕКО», ОАО «ТАИФ-НК» и другие.

Главной миссией ОАО СК «НкЭС» является обеспечение надежного и качественного электроснабжения потребителей, присоединенных к электрической сети Компании, создавая условия для комфортной и безопасной жизнедеятельности людей и осуществления уставных целей юридическими лицами.

Стратегическими целями организации являются:

• обеспечение максимальной эффективности и надежности действующих активов, внедрение новых эффективных технологий и оборудования;
• создание для каждого клиента возможности технологического присоединения;
• повышение инвестиционной привлекательности и капитализации организации в интересах акционеров;
• повышение эффективности и качества корпоративного управления организации.

Нефтекамские электрические сети выступают за социально-ответственный бизнес соответствие интересам населения и экономики республики. Приоритетные направления деятельности организации являются надежность, качество и безопасность. Сохранение и приумножение традиций развития и эксплуатации электрических сетей  РТ, формирование новых эффективных отношений между энергетическими компаниями Республики Татарстан, а также с потребителями, вот основные задачи, которые решает коллектив организации.

С целью обеспечения надежности электроснабжения потребителей в Нефтекамских электрических сетях разработана инвестиционная программа, которая направлена на  модернизацию и обновление электрических сетей на основе современного оборудования и технологий. Важное место в повышении надежности электроснабжения занимает внедрение современных методов диагностики оборудования, позволяющих выявлять повреждения оборудования на ранних стадиях их возникновения.

Кадровая политика Компании нацелена на полное и своевременное удовлетворение потребностей Компании в человеческих ресурсах необходимого количества и качества, а также создание условий для эффективного развития и использования кадрового потенциала.

Для Компании характерно отношение к работникам не как к трудовому ресурсу, а как к человеческому капиталу, инвестирование в который нацелено на рост капитализации и обеспечение инвестиционной привлекательности Компании. Базовыми принципами кадровой политики являются долгосрочные партнерские отношения с работниками, безусловность исполнения Компанией принятых обязательств по предоставлению социальных гарантий и сохранению жизни и здоровья работников, инвестирование в развитие персонала.

Основные стратегические задачи работы с персоналом в Компании разработаны так, чтобы обеспечивать:

• количественное и качественное соответствие структуры персонала потребностям Компании с учетом выполняемых задач и установленных квалификационных требований к персоналу в области энергетики;
• обеспечение преемственности традиций и корпоративных ценностей Компании при приеме и подготовке работников;
• обеспечение достаточного уровня удовлетворенности персонала работой и условиями труда на предприятии;
• совершенствование структуры Управления и филиалов по направлениям деятельности;
• проведение медицинской, профессионально-адаптационной диагностики персонала в целях обеспечения надежности и безопасности труда;
• усиление работы с кадровым резервом;
• определение особой категории работников, удержание которых имеет ключевое значение для Компании;
• усиление сотрудничества с заведениями высшего и среднего профессионального образования с акцентом на профильные энергетические кафедры и специальности;
• развитие системы подготовки, переподготовки и обучения персонала в направлении широкого использования возможностей учебных центров и внедрения гибких технологий обучения;
• усиление работы по психофизиологическому обеспечению безопасности трудовой деятельности персонала.

Основополагающими принципами социальной и кадровой работы Компания являются:41

• интенсивный характер формирования и использования человеческих ресурсов, получение наивысшей отдачи от работников, обеспечение эффективной организации их труда и безопасности, постоянного повышения их квалификации;
• создание необходимых условий для эффективного профессионального и личностного развития персонала с целью обеспечения его функционирования на высоком уровне в условиях реформирования отрасли;
• практическая реализация принципов социального партнерства и взаимной ответственности сторон в отношениях представителей работодателя и представителей работников;
• социальное развитие коллектива с учетом интересов всех работников с целью повышения уровня жизни работников и членов их семей; создание системы социально-трудовых прав и гарантий, формирующих сознание корпоративной принадлежности и привлекательности Общества;
• совершенствование работы с ветеранами и молодежью Компании с целью обеспечения обновления кадров в сочетании с их преемственностью, достижение позитивной стабильности персонала, сохранение традиций;
• постоянное динамичное развитие системы управления персоналом, отвечающей стратегическим и текущим целям Общества, на базе развития прогрессивных эффективных систем мотивации персонала (материальных и нематериальных), оптимизации и перераспределения человеческих ресурсов внутри Общества с учетом поставленных целей и задач.

Основными целями, стоящими перед менеджерами Компании в области управления человеческими ресурсами, являются:

• обеспечение Компании квалифицированными и хорошо мотивированными работниками, стремящимися реализовать свой потенциал в решении технических, экономических и социальных задач Компании;
• повышение эффективности от вложений в персонал, выраженное в обеспечении постоянного развития персонала, улучшения качества труда, оптимального использования кадрового потенциала, укрепления единой корпоративной культуры.

Управление персоналом – важная часть обязанностей каждого линейного руководителя Компании, и ответственность за качество управления персоналом в целом и за эффективность использования отдельных элементов системы управления персоналом в структурных подразделениях несут руководители структурных подразделений.

Организационная структура филиала ОАО «Сетевая компания» Нефтекамские электрические сети является достаточно сложной, так как включает в себя множество элементов. Организационная структура филиала ОАО «Сетевая компания» Нефтекамские электрические сети представлена в Приложении А. Она имеет линейно-функциональный принцип построения. Данная схема управления включает линейные подразделения, которые выполняют в организации основную работу, а также функциональные обслуживающие подразделения. Линейные звенья занимаются принятием решений на своем уровне, подразделения же помогают руководителю принимать и вырабатывать решения, а также информируют его.

Положительными моментами линейно-функциональной структуры являются:

• четкость системы взаимодействия подразделений;
• единоначалие (руководитель берет в свои руки общее управление);
• разграничение ответственности (каждый знает, за что отвечает);
• возможность быстрой реакции исполнительных подразделений на указания, полученные свыше.

Недостаток структуры заключается в отсутствии звеньев, которые вырабатывают общую стратегию работы. Руководители практически всех уровней в первую очередь решают оперативные проблемы, а не стратегические вопросы. Имеются предпосылки к перекладыванию ответственности и волоките при решении проблем, которые требуют взаимодействия нескольких подразделений. Управление предприятием имеет слабую гибкость и плохо приспосабливается к изменениям.

Во главе филиала ОАО «Сетевая компания» Нефтекамские электрические сети стоит директор, который имеет свой аппарат управления и которому непосредственно подчиняются нижестоящие руководители, такие как: заместитель директора по экономике и финансам, главный инженер, заместитель директора по общим вопросам. В свою очередь, у главного инженера в подчинении находятся заместитель главного инженера по основным сетям, заместитель главного инженера по распределительным сетям и по учету и передаче электроэнергии, заместитель главного инженера по информационным технологиям. Затем в подчинении каждого из данных руководителей находятся постоянно действующие отделы и службы, отвечающие за выполнение определённых функций на производстве.

В ОАО «Сетевая компания» в полной мере выполняются требования Трудового кодекса РФ в области охраны труда. Особое внимание уделяется мерам защиты персонала от вредных и опасных производственных факторов, с целью полного исключения их воздействия на работников при обслуживании электроустановок.

Особое место в затратах на охрану труда занимает статья «Спецодежда». В компании проведена работа, совместно с ПФГ «Энергоконтракт», по расчету энергии дуги в электроустановках ОАО «Сетевая компания» и по разработке дугостойких комплектов в зависимости от проведенных расчетов, и с 2010 года начато обеспечение персонала компании такими комплектами.

Весь персонал ОАО «Сетевая компания», обслуживающий электроустановки, обеспечен спецодеждой выдержанной в корпоративном стиле компании (с нашивками и надписями).

На начало 2010 года во всех филиалах ОАО «Сетевая компания» была завершена аттестация 100% рабочих мест по условиям труда.

После завершения аттестации рабочих мест все филиалы прошли предсертификационный аудит и получили сертификаты соответствия работ по охране труда.

В 2010 году, в соответствии со статьей 216.1. Трудового Кодекса РФ, была проведена государственная экспертиза качества проведения аттестации рабочих мест по условиям труда в филиалах компании.

Согласно приказу ОАО «Сетевая компания» от 06.04.2010 №56 утверждены Политика в области охраны труда.

6 апреля 2011 года ОАО «Сетевая компания» вручен сертификат соответствия системы менеджмента охраны труда требованиям международного стандарта OHSAS-18001:2007. Большая работа по приведению существующей системы управления охраной труда в соответствие требованиям Международного стандарта OHSAS 18001:2007 «Система менеджмента гигиены и безопасности труда» началась в январе 2010 года и закончилась 30.03.2011 успешным сертификационным аудитом.

Внедрение международного стандарта OHSAS 18001:2007 в систему управления охраной труда в ОАО «Сетевая компания» и последующая сертификация на соответствие его требованиям является наиболее убедительным доказательством лидерства высшего руководства, подтверждаемого добровольно принимаемыми дополнительными обязательствами и выделением дополнительных ресурсов на совершенствование системы управления охраной труда.

В Компании уделяется большое внимание формированию и развитию кадрового резерва как одной из необходимых составляющих политики управления персоналом для выстраивания эффективной системы инвестирования в развитие персонала, своевременного замещения вакантных должностей, повышения качества подбора и расстановки руководящих кадров, индивидуального планирования профессионального роста сотрудников Компании по ключевым для Компании компетенциям, снижения рисков при назначениях сотрудников на управленческие должности, стимулирования карьерного роста и обучения.

Решение поставленных задач обеспечивается посредством организации повышения уровня знаний, развития навыков, личностных и деловых качеств сотрудников, с учетом того, что каждый работник на определенном этапе может выполнять ограниченный круг задач в соответствии с квалификацией, опытом и деловыми качествами. Выдвижение кандидатов в кадровый резерв Компании инициируется по результатам оценки трудовой деятельности работников.

Формирование кадрового резерва Компании осуществляется с учетом следующих критериев:

• соответствие уровня образования и опыта работы квалификационным требованиям должностной инструкции по резервируемой должности (либо возможность достичь необходимого уровня в течение ближайших трех лет);
• высокий уровень профессиональной компетентности в соответствующей области знаний и профессиональной деятельности;
• совокупность профессиональных и личностных качеств;
• понимание и принятие основных стратегий, ценностей и принципов управления Компании, его лояльность к Компании.

Работникам, составляющим кадровый резерв Компании, уделяется особое внимание. Программы обучения кадрового резерва носят прикладной характер и направлены на развитие необходимых компетенций в зависимости от функционального направления выполняемой этими сотрудниками работы и резервируемой должности. Сотрудники, состоящие в кадровом резерве Компании, принимают участие в подготовке по следующим программам профессионального образования:

• по Президентской программе подготовки управленческих кадров для организаций народного хозяйства Российской Федерации «Менеджмент»;
• по Программам МВА.

Социальная политика — одно из важнейших направлений, составная часть внутренней политики Компании, которая ориентирована на решение наиболее актуальных задач в области социального развития коллектива, улучшение условий труда, повышение уровня социальной защищенности работников путем реализации социальных мероприятий и программ.42

Являясь ответственным работодателем, Компания уделяет большое внимание социальной поддержке сотрудников, членов их семей и неработающих пенсионеров, пропаганде здорового образа жизни и развитию корпоративной культуры в Компании.

В целях улучшения жилищных условий сотрудников Компания участвует в финансировании программы социальной ипотеки — ежегодно Компания перечисляет средства на строительство жилья в Республике Татарстан, работники Компании получают жилье по льготной схеме социальной ипотеки. Так, в 2012 году через систему социальной ипотеки получили жилье 33 семьи, 31 сотруднику выданы льготные займы на улучшение жилищных условий.

Компания осуществляет поддержку молодых семей, материнства и детства, выплачивая единовременную материальную помощь при рождении ребенка, материальную помощь женщинам, находящимся в отпуске по уходу за ребенком, материальную помощь многодетным семьям.

Производятся выплаты, сопровождающие поощрение работников наградами Компании, отраслевыми и государственными наградами, выплаты поощрений к юбилейным датам.

Компания заинтересована в развитии негосударственного пенсионного обеспечения работников. При сотрудничестве с Национальным негосударственным пенсионным фондом Компания обеспечивает работникам формирование негосударственной пенсии, что позволяет при достижении ими пенсионного возраста и выходе на пенсию получать дополнительный доход за счет сформированных накоплений.

Традиционно большое внимание уделяется отдыху и оздоровлению работников и членов их семей. Так, на организацию оздоровления и отдыха сотрудников и их детей в 2013 году было потрачено 61 млн. руб., в том числе:

• на приобретение путевок в санаторий «Золотой колос» 252 взрослым и 85 детям;
• на оздоровление 1527 работников в санатории-профилактории «Балкыш»;
• на приобретение путевок и выплат материальной помощи на лечение в санатории-профилактории «Балкыш» 128 неработающим пенсионерам Компании;
• на оздоровление 124 детей в детских оздоровительных лагерях «Приазовец» и «Витязево» (г. Анапа), принадлежащих Министерству по делам молодежи, спорту и туризму РТ;
• на организацию отдыха 286 детей в детских оздоровительных лагерях РТ.

Всего для организации оздоровления и отдыха работников Компании и членов их семей за 2013 год приобретено 1 858 путевок в санатории РФ и РТ.

Большое внимание Компания уделяет пропаганде физической культуры и спорта как элементу здорового образа жизни. В рамках данного направления в 2013 году проводились ХIV Комплексная Спартакиада командиров производства предприятий энергетики РТ и XV Спартакиада среди команд предприятий «Электропрофсоюза РТ», а также организованы молодежный туристический сплав по реке Кама, велопробег, соревнования по картингу, пейнтболу, брейн-ринг и т.д.

Компания принимает на себя долю социальной ответственности за благополучие не только своих сотрудников, но и неработающих пенсионеров. Работа с ветеранами энергетической отрасли является важным направлением в совместной социальной работе. В Компании действуют советы ветеранов, являющиеся связующим звеном между пенсионерами и руководством филиалов Компании. Кадровая политика Компании направлена на сохранение лучших традиций, заложенных ветеранами, укрепление преемственности поколений. В филиалах Компании созданы музеи трудовой славы. Доплаты к пенсии, организация экскурсий, концертов, праздничных мероприятий, выделение бесплатных путевок на санаторно-курортное лечение, оказание материальной помощи, посещение на дому, оказание материальной помощи, бесплатная подписка на газеты — это далеко не полный список всего того, что делает для ветеранов Компания.

2.2 Анализ системы управления персоналом организации

Политика управления персоналом – это политика единой интегрированной компании, имеющей сильную и устойчивую корпоративную культуру и систему корпоративных ценностей, позволяющих сохранить единство и целостность Компании в условиях меняющейся внешней ситуации, а также формировать чувства личной причастности каждого работника к целям и задачам Компании.43

Политика управления человеческими ресурсами поддерживает создание организационно эффективной компании, которая имеет прозрачную и понятную систему корпоративного управления, и предоставляет возможности для максимального раскрытия потенциала человеческих ресурсов Компании.

Все составные части Политики управления человеческими ресурсами ОАО «Сетевая компания» выстроены таким образом, чтобы обеспечивать максимальную гибкость Компании, ее способность не только быстро и эффективно адаптироваться к изменениям социально-политических и внешних экономических факторов, но и активно инициировать и успешно внедрять необходимые изменения и инновации.

Компания стремится к использованию единых принципов и подходов к работе с персоналом во всех филиалах, принимая во внимание местную специфику и особенности осуществления деятельности.

Одной из задач Политики управления человеческими ресурсами является построение такой системы управления человеческими ресурсами, при которой Компания имела бы конкурентоспособный статус и привлекательный имидж на внешнем рынке.

Основные составляющие Политики управления персоналом представляют собой взаимосвязанные области, посредством которых осуществляется содействие достижению бизнес-целей Компании и воплощается видение в области управления человеческими ресурсами:

• управление эффективностью деятельности;
• управление составом персонала;
• учет персонала и трудовые отношения;
• обучение персонала;
• мотивация персонала;
• оценка персонала;
• корпоративная культура.

Политика управления персоналом использует интегрированный подход в развитии перечисленных выше областей и управлении ими. Нормативные документы и процедуры, информационные и технологические системы поддержки, другие необходимые компоненты инфраструктуры управления персоналом разрабатываются и выстраиваются исходя из основных принципов Политики управления человеческими ресурсами Компании.

Способы и методы реализации политики в области управления человеческими ресурсами, а также процедурные аспекты каждого элемента системы управления человеческими ресурсами регулируются соответствующими внутренними нормативными документами Компании.

В целях построения эффективной, динамичной и непрерывно развивающейся организации Компания работает в следующих направлениях:

• развитие и совершенствование корпоративной культуры и общественно-политического имиджа Компании;
• развитие лидерского и профессионального потенциала Компании;
• развитие способности Компании инициировать изменения, активно и эффективно ими управлять;
• построение системы внутрифирменного информирования и обмена знаниями.

Эффективное непрерывное организационное развитие Компании требует создания условий для свободного и своевременного обмена информацией и знаниями, как по вертикали, так и по горизонтали. Построение интегрированной системы процессов управления персоналом, включающими все этапы и формы взаимодействия работников и Компании от привлечения и оформления до выхода на пенсию и последующей поддержки.

Отдел управления персоналом (ОУП) является самостоятельным структурным подразделением филиала ОАО «Сетевая компания» Нефтекамские электрические сети. Он создается и ликвидируется приказом директора филиала ОАО «Сетевая компания» Нефтекамские электрические сети, в соответствии с изменением структуры филиала. Отдел подчиняется непосредственно заместителю директора по экономике и финансам ОАО СК «НкЭС».44

ОУП возглавляет начальник, назначаемый на должность приказом директора ОАО «Сетевая компания» Нефтекамские электрические сети по согласованию с ОУП ОАО «Сетевая компания».

В своей работе отдел управления персоналом руководствуется положением о филиале ОАО «Сетевая компания» Нефтекамские электрические сети, положением об отделе управления персоналом, трудовым законодательством Российской Федерации, Федеральным законом о трудовых пенсиях в Российской федерации, отраслевым тарифным соглашением, коллективным договором филиала ОАО «Сетевая компания» Нефтекамские электрические сети, действующей документацией по системе экологического менеджмента и т.д.

Структуру и штатную численность утверждает директор филиала ОАО «Сетевая компания» Нефтекамские электрические сети исходя из условий и особенностей деятельности филиала ОАО «Сетевая компания» Нефтекамские электрические сети по представлению начальника ОУП и по согласованию с заместителем директора по экономике и финансам.

Структура отдела управления персоналом представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 Структура отдела управления персоналом филиала ОАО «Сетевая компания» Нефтекамские электрические сети

Штат отдела управления персоналом формируется согласно штатному расписанию филиала ОАО «Сетевая компания» Нефтекамские электрические сети.

Штатная численность ОУП составляет 6 человек:

начальник отдела – 1 ед.;

ведущий специалист по кадрам – 1 ед.;

специалист по кадрам 1 категории – 1 ед.;

ведущий экономист по труду – 1 ед.;

экономист по труду 1 категории – 1 ед.;

инженер по подготовке кадров 1 категории – 1 ед.

Изменения в штатной численности отдела возможны в зависимости от возложенных на него функций, поставленных задач и сроков их выполнения.

Основными задачами отдела управления персоналом являются:

• обеспечение укомплектованности филиала ОАО «Сетевая компания» Нефтекамские электрические сети работниками необходимых профессий, специальностей и квалификации;
• определение потребностей в персонале, изучение рынка труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами;
• осуществление подбора кадров с целью докомплектации штата работников и их расстановка;
• организация обучения персонала, координация работы по повышению квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры;
• учет и движение кадров;
• обеспечение прав, льгот и гарантий работников филиала ОАО «Сетевая компания» Нефтекамские электрические сети;
• работа с документами по личному составу;
• контроль над состоянием трудовой дисциплины в филиале ОАО «Сетевая компания» Нефтекамские электрические сети;
• изучение основных социальных потребностей и проблем работников предприятия;
• организация работы по реализации гарантий социальной защиты работников предприятия;
• организация работы по проведению аттестации персонала;
• управление системой оплаты труда и затратами на персонал;
• создание резерва кадров для выдвижения на руководящие должности;
• разработка систем материального и нематериального стимулирования персонала;
• планирование оплаты труда и затрат на персонал;
• организация работы с неработающими пенсионерами;
• определение целей в области охраны окружающей среды, идентификация и управление экологическими аспектами в рамках деятельности отдела;
• организация и контроль работы отдела с соблюдением требований охраны окружающей среды, Руководства по системе экологического менеджмента и стандартов предприятия.

Отдел управления персоналом взаимодействует со всеми структурными подразделениями филиала ОАО «Сетевая компания» Нефтекамские электрические сети по вопросам:

• определения потребности в персонале подразделений;
• соблюдением штатной дисциплины, расходованием фонда заработной платы;
• нормирования труда сотрудников подразделений;
• составления положений о подразделениях, должностных инструкций, составления графика отпусков;
• получения справок и информации о выполнении показателей премирования, сводных ведомостей по корректировке индивидуального вознаграждения;
• подведения итогов по выполнению показателей премирования;
• планов и смет затрат на подготовку, переподготовку и повышение квалификации работников филиала ОАО «Сетевая компания» Нефтекамские электрические сети;
• предложений о приеме, увольнении и переводе на другую работу работников структурных подразделений филиала;
• планирование фонда оплаты труда;
• материалов на присвоение квалификационных категорий работников филиала;
• формирование кадрового резерва и организации работы с ним;
• материалов на привлечение работников к материальной и дисциплинарной ответственности;
• распределения премий, корректировки индивидуального вознаграждения и пр.

Основной целью анализа численного состава персонала в ОАО СК «НкЭС» является выявление обоснованности плановой численности работающих, а затем установление эффективности ее использования в организации.

В связи с тем, что филиал ОАО «Сетевая компания» Нефтекамские электрические сети не имеет права на предоставление данных о численности и структуре персонала на 2013-2014 года, в данном разделе будут проанализированы лишь показатели в период с 01.01.2012г по 01.01.2013г, которые представлены в Приложении Б.

Анализируя  данные приведенные в Приложении Б, штатная численность филиала ОАО «Сетевая компания» Нефтекамские электрические сети на 01.01.2013 год составляет 826 человек, из них 657 человек это мужчины и 169 человек женщины. В процентном соотношении число мужчин составляет 79,5%, число женщин 20,5% (Рис 3).

Рисунок 3 Диаграмма количественного соотношения сотрудников по гендерному признаку, (%)

По сравнению с 2012 годом списочная численность персонала Компании выросла на 3%, по сравнению с 2011 годом — на 6%. Рост численности персонала обусловлен постепенным укреплением производственных подразделений в целях улучшения качества эксплуатации и ремонта оборудования, проведения работ по технологическому присоединению потребителей электроэнергии, формирования оптимальной структуры оперативного обслуживания объектов Компании.

По возрастному признаку сотрудники Компании распределились следующим образом: до 35 лет – 299 чел. (36,2%), от 36 до 50 лет – 307 чел. (37,2%), старше 50 лет – 220 чел. (26,6%) (Рис.4).

Рисунок 4 Диаграмма количественного соотношения сотрудников по возрастному признаку, (%)

Из диаграммы видно, что основной костяк организации составляют работники в возрасте от 36 до 50 лет. Как правило, это время, когда человек достигает пика своего профессионального и личностного развития. В этот период обычно психологическое развитие человека «консервируется» и остается на стабильном уровне.

На предприятии работают: руководители – 123 чел. (14,7%), рабочие – 499 чел. (60,4%), специалисты – 201 чел. (24,2%), служащие – 3 чел. (0,7%).

Рисунок 5 Диаграмма количественного соотношения сотрудников по профессиональному признаку, (%)

Численность персонала по приему в 2012 году составляет 113 человек (13,68%), а численность персонала по выбытию 84 чел.(10,16%), из чего можно сделать вывод, что количество, как принятых на работу, так и выбывших, увеличилось по сравнению с 2011 годом.

Анализ данных за период 2011-2012 гг. по приему и увольнению  показал, что основными причинами увольнения работников являются:

1. смена места жительства;
2. увольнение по собственному желанию;
3. перевод внутри филиала;
4. истечение сроков трудового договора;
5. прогулы.

Политика Компании в области обучения персонала нацелена на профессиональное развитие персонала, установление общих требований и порядка организации (нормы и процедуры) системы профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала Компании.

Уровень квалифицированного кадрового состава в течение 2013 года сохранен, при этом прослеживается устойчивая динамика роста числа работников, окончивших вузы и имеющих более одного высшего образования. На предприятии имеют высшее образование – 330 человек (39,9%), среднее профессиональное – 189 чел. (22,9%), начальное профессиональное – 175 чел. (21,2%), среднее общее – 126 чел. (15,2%), основное общее – 6 чел. (0,8%).

Рисунок 6 Диаграмма кадрового состава сотрудников по образованию (%)

Количество работников с высшим и средним образованием выше по сравнению с предыдущим годом. Это положительно сказывается на качественном составе персонала.

Средний возраст персонала 40,2 года.

Текучесть кадров в целом составляет 2,54%. Этот показатель естественной текучести. Такая текучесть способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Таким образом, исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод, что филиал ОАО «Сетевая компания» Нефтекамские электрические сети нацелена на полное и своевременное удовлетворение потребностей Компании в человеческих ресурсах необходимого количества и качества, а также создание условий для эффективного развития и использования кадрового потенциала.

2.3 Анализ процесса высвобождения работников организации

Высвобождение персонала это уход работников из организации, обусловленный ликвидацией рабочих мест или их реорганизацией, а также в связи с расторжением трудового договора или выходом на пенсию.

В ходе проведения исследования было выявлено, что в Компании проводятся различные мероприятия по высвобождению персонала в зависимости от видов увольнений.

Критерием классификации видов увольнений выступает степень добровольности ухода работника из организации, это:

• увольнение по инициативе сотрудника (по собственному желанию);
• увольнение по инициативе работодателя;
• выход на пенсию.

В зависимости от вида увольнения функции, выполняемые службой УП различны.

Функции службы УП филиала ОАО СК «НкЭС» при управлении высвобождением персонала следующие (Таблица 1).

Таблица 2 - Функции службы УП филиала ОАО СК «НкЭС» при управлении высвобождением персонала

Вид увольнения	Функции службы УП
По инициативе сотрудника	1) анализ и выявление причин текучести кадров 2) проведение заключительного интервью (анализ узких мест в организации, попытка при необходимости повлиять на решение сотрудника об увольнении)
По инициативе работодателя	1) спользование альтернативных мер: - прекращение приема на работу, - сокращение рабочего времени, - направление на учебу с отрывом от производства, - стимулирование ухода по собственному желанию; 2) обеспечение соблюдения трудового законодательства; 3) выбор кандидатов, подлежащих сокращению; 4) решение проблемы наглядности процесса увольнения для персонала; 5) юридические консультации по поводу возникающих претензий и компенсаций; 6) профессиональные и психологические консультации.
Выход на пенсию	1) обеспечение соблюдения трудового законодательства ; 2) работа по дополнительному пенсионному обеспечению.

Как показал анализ, управление процессом высвобождения работников (выхода на пенсию) в ОАО СК «НкЭС» ограничивается лишь соблюдением требований законодательства. Службой УП не проводятся никакие курсы подготовки к выходу на пенсию и не организуется “скользящее пенсионирование” (последовательный переход от полноценной трудовой деятельности к окончательному уходу на пенсию).

Результаты нашего исследования показали, что высвобождение работников еще не является в полной мере включенным в систему управления персоналом организации.

С целью изучить отношение работников к процессу высвобождения (выхода на пенсию) также был проведен опрос сотрудников вышеуказанной организации с помощью метода анкетирования.

В опросе принимали участие сотрудники филиала ОАО «Сетевая компания» Нефтекамские электрические сети. В возрастную группу опрашиваемых входили женщины от 53 до 55 лет, мужчины – от 58 до 60 лет, т.к. лицами предпенсионного возраста являются граждане, которым осталось не более двух-трех лет до наступления возраста, дающего право выхода на трудовую пенсию по старости или до назначения досрочной трудовой пенсии, при наличии необходимого стажа на соответствующих работах, предусмотренной ст. 27 и 28 Федерального закона «О трудовых пенсиях в Российской Федерации» (Закон РФ «О занятости населения в Российской Федерации» от 19.04.1991 № 1032-1 ред. от 02.07.2013 N 162-ФЗ).

В ходе проведенного исследования было опрошено 49 человек, из них 17 женщин (34,7%) и 32 мужчин (65,3%).

Благодаря анализу результатов исследования было получено множество различных данных, с помощью которых можно будет сделать вывод об управлении процесса высвобождения персонала (выхода на пенсию) в ОАО СК «НкЭС».

На вопрос «Удовлетворены ли Вы своей работой?» 82% респондентов ответили «да», 2% – неудовлетворены и 16% – затруднились ответить. Необходимо заметить, что из 83% – большинство удовлетворенных респондентов – мужчины.

На вопрос: «Определите, пожалуйста, в какой мере Вас удовлетворяют различные стороны Вашей работы?» были даны следующие ответы. 66% респондентов оценили по большинству критериев (размер заработка, режим работы, санитарно-гигиенические условия, уровень организации труда, отношения с непосредственным руководителем) как полностью удовлетворительные, 20% – «скорее удовлетворительные, чем нет» и 14% – затруднились ответить.

Рисунок 7 Диаграмма об удовлетворенности работой, (%)

А вот по критерию «отношения с коллегами» неудовлетворенных респондентов намного выше – 51%. 7% респондентов ответили, что «скорее удовлетворительны, чем нет», 42% – удовлетворены своими отношениями с коллегами. В беседе на эту же тему респонденты сказали, что они чувствуют недоброжелательное отношение молодых коллег к ним, т.к. их считают старыми и неспособными к активной работе.

Рисунок 8 Диаграмма об отношениях с коллегами, (%)

Ранжирование ответов по степени удовлетворенности своим трудом в процентном соотношении, ответы распределись следующим образом: 55% респондентов отметили 80% удовлетворенности, 31% респондентов – 70%, 14% респондентов – 60% удовлетворенности.

Рисунок 9 Диаграмма об удовлетворенности своим трудом, (%)

Можно сделать вывод о том, что большинство лиц предпенсионного возраста удовлетворены своим трудом, что говорит о хороших условиях труда на предприятии и большом опыте работы данных сотрудников.

Анализируя планы на ближайшие 1-2 года, респонденты указали следующие виды деятельности: продолжать работать в той же должности планируют 77% сотрудников; перейти в другую организацию со сменой специальности – 12%; выйти на пенсию – 11% респондентов (Рис.10).

Рисунок 10 Диаграмма о планах на будущее, (%)

Очень важно понимать, что в предпенсионном возрасте у людей могут возникать различные болезни, связанные не только с соматическими причинами, но и психологическими. Поэтому человеку предпенсионного возраста полезно самому оценить уровень своей профессиональной трудовой работоспособности. Для этого был задан следующий вопрос, который направлен на самооценку уровня своей трудовой активности в процентах с помощью линейной шкалы.

Большинство респондентов 80% оценили свою трудовую работоспособность в 80%. Только 18% респондентов оценили в 60% и 2% респондентов – в 50% (Рис.11).

Это говорит о том, что у большинства сотрудников работоспособность нормальная. Никто из сотрудников не оценил свою работоспособность ниже 50%. При нормальной работоспособности сотрудник полностью выполняет ежедневное, месячное, годовое задание, не перенапрягаясь и не переутомляясь.

Рисунок 11 Диаграмма об оценке трудовой работоспособности, (%)

При оценке своей квалификации 69% респондентов оценили уровень квалификации как высокий, остальные 31% как достаточный для работы в нынешней должности. Никто не оценил свой уровень квалификации как «низкий» (Рис.12).

Рисунок 12 Диаграмма об уровне квалификации, (%)

Выясняя планы на будущее, мы задали вопрос о дополнительной, другой профессии, которой владеют опрашиваемые сотрудники. Большинство респондентов (89%) ответили, что у них есть другая профессия, кроме своей основной. Это говорит о том, что сотрудники предприятия постоянно работали над своим профессиональным саморазвитием и самосовершенствованием. Этот факт свидетельствует и о том, что после выхода на пенсию они могут работать и по другой профессии.

Рисунок 13 Диаграмма о другой профессии, (%)

В следующем вопросе мы попросили проранжировать приведенные ценности в порядке их значимости.

Респонденты на первое место поместили детей и здоровье (по 100%), на втором – активная и деятельная жизнь (96%), на третьем – интересная работа (80%), на четвертом месте – счастливая семейная жизнь (76%), на пятом – любовь (духовная и физическая близость с любимым человеком) (73%), на шестом – жизненная мудрость (зрелость суждений, здравый смысл, достигаемые жизненным опытом) (65%), на седьмом – наличие хороших и верных друзей (61%), на восьмом – общественное признание (уважение окружающих, коллектива, товарищей по работе) (51%), на девятом – творчество (возможность творческой деятельности) (47%), на десятом – познание (возможность расширения своего образования, кругозора, общей культуры, интеллектуальное развитие) (41%), на одиннадцатом – материально обеспеченная жизнь (отсутствие материальных затруднений) (39%), на двенадцатом – красота природы и искусства (переживание прекрасного в природе и искусстве) (37%), затем свобода (независимость в поступках и действиях) (21%), на последнем месте – удовольствия (жизнь, полная удовольствий, развлечений) (12%).

Рисунок 14 Диаграмма о ценностях в жизни сотрудников, (%)

Как видим из диаграммы, многие сотрудники предпенсионного возраста придают гораздо большее значение духовным ценностям, чем материальным. Ценностные предпочтения респондентов практически не зависят от пола.

На вопрос: «Есть ли у вас хобби?» – 96% респондентов ответили утвердительно и только 4% ответили отрицательно (Рис. 15). Можно предположить, что респонденты, выйдя на пенсию, заполнят свою жизнь любимым занятием.

Рисунок 15 Диаграмма о хобби респондентов, (%)

На вопрос «Что для Вас выход на пенсию?» 66% респондентов ответили, что это переход в систему новых социальных ролей, 10% – период ненужности и отчужденности, 24% – затруднились ответить на этот вопрос.

Рисунок 16 Диаграмма «Что для Вас выход на пенсию?», (%)

Однозначно решить вопрос о том, что же представляет собой выход на пенсию, испытывает ли человек при этом чувство освобождения или, наоборот, ущемления, не представляется возможным. Для каждого конкретного пожилого человека этот вопрос решается по-своему. В том случае, когда жизнь в позднем возрасте наполнена смыслом, делами и интересами, значимыми для данного человека, утрата прошлого привычного стереотипа не представляется тягостной, и наоборот.

На вопрос «Испытываете ли Вы беспокойство, связанное с перспективой выхода на пенсию? 97% респондентов дали утвердительный ответ, 3% – затруднились ответить.

Рисунок 17 Диаграмма о беспокойстве, связанное с перспективой выхода на пенсию, (%)

Мы выяснили, что почти все опрошенные испытывают страх перед выходом на пенсию, считают этот период бесперспективным, хотя и оценивают пенсию как долгожданный заслуженный отдых. Возможно, это связано с тем, что на пенсии они столкнуться в первую очередь с материальными трудностями, проблемами со здоровьем и одиночеством.

На вопрос «Планируете ли Вы работать после выхода на пенсию?» 82% респондентов ответили утвердительно, затруднились ответить – 6%, 12% – ответили «нет» (Рис.18).

Рисунок 18 Диаграмма о продолжении своей трудовой деятельности после выхода на пенсию, (%)

Большинство респондентов хотят продолжить трудовую деятельность после выхода на пенсию, т.к. либо боятся материальных трудностей, либо боятся стать «ненужными» людьми.

Анализ материального положения респондентов опирался, прежде всего, на собственную оценку опрошенными своего благосостояния. Оценивая свое материальное положение, 76% респондентов на сегодняшний день дали оценку его как «хорошее», 6% – как «отличное» и 18% – как «плохое, испытывают материальные трудности» (Рис.19).

Рисунок 19 Диаграмма о материальном положении респондентов, (%)

Больших различий в материальном положении мужчин и женщин нет, хотя женщины оказались все же чуть беднее, и среди них нет тех, кто бы оценил свое материальное положение как «отличное».

Материальное положение оказалось напрямую связанным и с уровнем образования респондентов: чем он выше, тем лучше живут отвечавшие.

Рисунок 20 Диаграмма об уровне образования респондентов, (%)

Рассмотрим распределение опрошенных по уровню образования: 24% имеют среднее профессиональное образование; 8% незаконченное высшее; 42% высшее и 26% два высших образования. Ни у кого из респондентов нет общего среднего образования и нет ученой степени.

Большинство респондентов предпенсионного возраста (68%) имеют высшее и два высших образования. Это свидетельствует о том, что эти люди – высококвалифицированные специалисты.

Таким образом, результаты исследования позволяют говорить о том, что существует объективная необходимость в разработке проекта поэтапной подготовки лиц предпенсионного возраста к выходу на пенсию. Люди, относящиеся к данной возрастной категории, при подходе к пенсионному рубежу должны быть готовы к нему во всех отношениях.

3 Совершенствование социально-психологической поддержки работников предпенсионного возраста

3.1 Зарубежный опыт социально-психологической поддержки работников предпенсионного возраста

Хотелось бы обратить внимание на зарубежный опыт. Следует отметить, что рекомендуемый механизм правового регулирования труда рассматриваемой категории работников давно используется за рубежом, обеспечивая социально-экономический эффект.

Так, по данным зарубежной статистики, имеет место введение гибких форм занятости, в том числе и занятости неполное рабочее время работников возрастной группы 45 - 64 лет в Бельгии, Великобритании, Дании, Нидерландах, Финляндии на 3 - 6 часов в неделю. В то же время в Австрии, Германии, Португалии и Франции такое снижение составляет 2 часа, а в государствах Южной Европы (Греция, Испания, Италия) какой-либо разницы в продолжительности занятости работников разных возрастных групп вообще не прослеживается. 45

В качестве положительного примера можно отметить широкое применение в Швеции гибкой системы занятости ("флекс-тайм"), которая позволяет повысить возможности сочетания служебных обязанностей с семейными. В Швеции она впервые была введена еще в 1960-е гг. по требованию профсоюзов, сейчас применяется широко, поскольку выявила ряд преимуществ: рост производительности труда, уменьшение количества дней, когда работник отсутствует на рабочем месте, улучшению психологического настроя. Особенно важен гибкий график работы для творческих профессий, а также для видов занятости, где в течение дня нагрузка на работников неравномерна. При этом решаются также психологические проблемы "жаворонков" и "сов", у которых благодаря гибкому графику увеличивается производительность труда, возрастает чувство удовлетворенности работой. 46

Также в Швеции с 1976 г. действует Закон, согласно которому лица предпенсионного возраста вправе просить о сокращении рабочего времени по крайней мере на 5 часов в неделю. При этом им может быть компенсировано 50% потерь в заработной плате.

Рассматривая опыт зарубежных стран, можно говорить о значимости локальных актов. Во многих коллективных договорах предприятий Дании содержатся положения о введении гибкого рабочего времени для лиц в возрасте 52 - 55 лет без снижения пенсии. На предприятиях Нидерландов коллективные договоры содержат положения, запрещающие использовать лиц старше 55 лет на сверхурочных работах, в ночную смену, в режиме ненормированного рабочего дня, на работах, осуществляемых вахтовым методом.

Интересно решение нашего вопроса в Бельгии. Согласно коллективным договорам в сфере здравоохранения, работники старше 45 лет могут выбирать между снижением времени занятости без потери заработной платы и сохранением продолжительности занятости с получением дополнительного дохода. Время работы может быть сокращено для работников в возрасте 45 - 49 лет до 36 часов в неделю, для более старших возрастных групп: до 34 часов - для лиц 50 - 54 лет и до 32 часов - для работников старше 55 лет.

Помимо снижения рабочего времени в предпенсионном возрасте (без снижения пенсии) в ряде стран (Испания, Италия, Норвегия, Франция) имеет место сокращение рабочего времени одновременно со снижением пенсии. В Италии работники в возрасте 57 лет и старше, имеющие не менее 37 лет страхового стажа, могут работать неполное рабочее время и получать частичную пенсию. Суммарно размеры доходов работников (пенсия и заработная плата) не должны превышать заработок работника за полное рабочее время. Во Франции разрешается работать неполное рабочее время и получать частичную пенсию. Главный ограничитель данной французской схемы - невозможность осуществить перерасчет пенсии после прекращения работы, хотя в период частичной занятости работник продолжает делать страховые взносы.47

В Дании с 1997 г. законодательно предусмотрена возможность выделения субсидий предприятиям, улучшающим условия и организацию труда для работников старших возрастных групп. В Бельгии при Министерстве труда и занятости создан специальный фонд, средства которого направляются на финансирование улучшения условий труда лиц в возрасте 55 лет и старше, при этом работодателям предоставляется скидка со страховых взносов за каждого работника в возрасте старше 58 лет48

В этой связи необходимо сказать о разработанной американскими специалистами Комплексной программе мероприятий высвобождения персонала, проводимых при увольнении сотрудников. В последние годы методы работы, заложенные в такой программе, получили развитие во всех европейских странах. К сожалению, в России данная технология высвобождения персонала имеет пока редкое применение.49

Данную программу мероприятий можно рассматривать, как попытку оказать помощь в преодолении тех проблем, которые возникают при увольнении. Причем полагается, что эти проблемы имеют отношение, как к сотруднику, так и к администрации.

Главный акцент в программе делается на передаче сотруднику сообщения об увольнении и проведении консультативной работы по новой профессиональной ориентации и дальнейшему развитию персонала.

Описанная в программе система мероприятий по работе с увольняющимися сотрудниками может строиться как на индивидуальной, так и на групповой основе.

Реализация этой системы мероприятий позволяет решить несколько целевых задач, как с точки зрения организации, так и с точки зрения сотрудника. Организация преследует здесь следующие цели: оптимизация затрат, возникающих при увольнении; анализ и выявление “узких мест” в подготовке сотрудников; наглядность процесса увольнения для персонала организации.

Соответственно решается целый ряд задач, встающих перед сотрудником. Такие задачи можно разделить на монетарные, социально-психологические, “карьерные”.

Взаимодействие двусторонних целевых задач позволяет сделать процесс увольнения сотрудников не столь болезненным и помочь людям обрести уверенность перед лицом неизбежных перемен.

Решение целевых задач проявляется в следующем. С высвобождением персонала связаны определенные затраты. Они могут выражаться как в прямом, так и в косвенном виде.

Сюда относятся:

• затраты, определяемые законодательными или установленными отдельным договором нормами;
• расходы, понесенные в связи с улаживанием правовых разногласий между сторонами;
• потери производительности труда в период времени, предшествующий фактическому увольнению, и в период врабатываемости нового сотрудника.
• затраты, связанные с перестройкой рабочего процесса, перегруппировкой сотрудников.

С помощью программы мероприятий по высвобождению персонала администрация пытается сократить период времени, в течение которого образуются указанные затраты, или свести эти затраты к минимальной величине.

Процесс увольнения оказывает влияние не только на высвобождаемых сотрудников, но и на тех, кто остается работать в организации. Они наблюдают за процессом управления высвобождением, за взаимоотношениями администрации, непосредственных руководителей и сотрудников в процессе увольнения и сравнивают реальные действия с официально провозглашаемой политикой. Полученные за счет такого наблюдения сведения влияют на дальнейшую трудовую мотивацию. Благодаря профессиональным действиям в процессе высвобождения персонала администрация пытается в максимально возможной для данной ситуации степени увязать интересы кадровой политики с интересами работников.

Высвобождаемые сотрудники связывают с рассматриваемой системой мероприятий возможность хотя бы частичного решения своих материальных, социально-психологических и карьерных проблем, возникающих из-за увольнения. Служба управления персоналом пытается изыскать имеющиеся для этого возможности.

К ним относятся:

• юридические консультации по поводу возникающих претензий и компенсаций;
• помощь, оказываемая будущим работодателям в процессе наведения справок о сотруднике;
• психологические консультации и психологическая поддержка при проведении организационных мероприятий, связанных с высвобождением работника;
• формирование новой системы целевых устремлений, новых схем профессионального и служебного продвижения как условия успешной профессиональной переориентации консультируемого сотрудника.

Через целенаправленное использование методов самооценки, психологического тестирования или беседы с консультантом работник приходит к переосмыслению своих профессиональных и личностных позиций.

Свое конкретное выражение работа с сотрудниками предпенсионного и пенсионного возраста находит на Западе в проведении определенных мероприятий:

• курсы подготовки к выходу на пенсию помогают сотрудникам перейти в то положение, в котором они могут проработать проблемы, связанные с выходом на пенсию, а также могут познакомиться с характерными чертами нового жизненного этапа. Содержание таких курсов разнообразно. Они могут проводиться как в форме циклов лекций и бесед, так и в форме однодневных и многодневных семинаров.

Тематика курсов охватывает большой круг вопросов:

1. правовые нормы и положения, связанные с уходом на пенсию;
2. процедуры оформления пенсии;
3. кто чем должен заниматься, кто и за что отвечает при оформлении пенсии работника;
4. экономические аспекты дальнейшей жизни;
5. медицинские формы страхования;
6. отношения пенсионера со своим предприятием и ответственность предприятия в области его поддержки
7. возможности построения активного досуга и т.д.

• «скользящее пенсионирование» - практически дословный перевод весьма распространенного в зарубежных организациях понятия.

Под ним подразумеваются система мероприятий по последовательному переходу от полноценной трудовой деятельности к окончательному уходу на пенсию, а также ряд мероприятий, обеспечивающих сопричастность пенсионера с трудовой жизнью.

Отличительной особенностью системы “скользящего пенсионирования” являются ее достаточно точные временные рамки по отношению к конкретному сотруднику.

Действие организационно-экономических мероприятий начинается с установленной даты и заканчивается в основном по достижении пенсионного возраста. Или до даты последнего дня работы, если пенсионер изъявляет желание продолжить работу на данном предприятии. Для многих зарубежных стран названный период охватывает время с 60-61 до 65 лет для мужчин и, соответственно, с 55-56 до 60 лет для женщин. Но и желающих там продолжить работу достаточно мало (в силу возраста) – только 5%. В России эта цифра официально составляет, первые пять лет после выхода на пенсию 47%.

За рубежом система мероприятий предусматривает главным образом постепенный переход к неполной занятости (неполной рабочей неделе или неполному рабочему дню), а также определенные изменения в оплате труда и установление порядка выплаты пенсионной страховки.

Следует особо подчеркнуть, что система “скользящего пенсионирования” отчасти продолжает свое действие по отношению к конкретному сотруднику даже после его ухода на пенсию.

Время от времени бывший работник фирмы приглашается ею в качестве консультанта, эксперта для решения возникающих производственных проблем, для участия в деятельности или праздниках предприятия. Пенсионер может привлекаться своей фирмой в качестве инструктора для участия в процессе обучения персонала, наставничества, управления адаптацией новых сотрудников и т.п.

Для исследования управленческой практики в вопросах высвобождения персонала в Великобритании известная британская профессиональная организация The Industrial Society провела опрос специалистов по управлению персоналом более чем 600 организаций. Вопросы коснулись:

• сокращений штата в последние 5 лет;
• политики сокращения персонала;
• критериев отбора кандидатов на сокращение;
• формы представления и объявления о сокращении;
• консультаций с профсоюзами относительно производимого сокращения персонала;
• поддержки сотрудников;
• аутплейсмента (внутреннего и внешнего);
• оценки эффективности услуг по аутплейсменту и других.

Результаты проведенного исследования позволили выявить типичную линию поведения британских работодателей в отношении сокращения персонала.

Диапазон применяемых на практике методов поощрения добровольных увольнений в Великобритании достаточно широк:

• налаживание каналов обратной связи. Отсутствие знаний менеджмента о трудовой мотивации работников обычно ведет к неэффективному распределению ресурсов организации, применению неадекватных методов воздействия на работников. Поэтому успешные британские менеджеры, объявляя о намерении сократить персонал, ставят целью выявить категорию персонала с наименьшей трудовой мотивацией и в первую очередь работать с ней. Каналы обратной связи обычно налаживаются с помощью использования различных социологических инструментов: обследований, анкетирования, интервью. Функционирование каналов обратной связи на постоянной основе позволяет иметь работодателю своеобразный буфер для последующих решений об увольнении;
• проведение аттестации, оценки персонала. При использовании аттестации в качестве инструмента высвобождения, британские работодатели обычно используют один из двух подходов - "жёсткий" и "мягкий". Первый предполагает выявление несоответствия работника занимаемой должности и возможное последующие расторжение с ним трудового договора. Работодатель может спекулировать этим обстоятельством, применяя тактику запугивания. Второй подход корректнее, основан на гласности и открытости информации, полученной в ходе аттестации. Всем работникам объявляются ее итоги, но без оргвыводов, а как информация к размышлению. При этом для объявления работнику о его слабых результатах и позициях аттестация может и вовсе не проводиться, а вывод формируется на основе анализа текущей деятельности работников;
• предоставление дополнительного компенсационного пакета. Это метод именуется в управленческой практике «золотым рукопожатием» («Golden handshake»). Намеченным к высвобождению работникам, как правило, предлагают дополнительные компенсационные выплаты и выходные пособия, размеры которых значительно выше официально положенных при увольнении. При этом зачастую работодатель избегает необходимости проводить консультации с профсоюзами и получать разрешения от властей на проведение сокращения;
• зачисление в кадровый резерв после высвобождения. Если стратегия управления персоналом (управления высвобождением в частности) реализуется как комплекс долгосрочно-ориентированных мероприятий, то организация готовится к дополнительному набору кадров после прохождения полосы кризиса. В этом случае дальновидные работодатели подготавливают кадровый резерв для последующего набора, в который в первую очередь входят увольняемые работники, так как они предоставят преимущества фактически внутреннего найма (адекватные ожидания друг от друга, низкие расходы на найм, отбор и подбор, на адаптацию).

Подавляющее число британских организаций (97%) проводят мероприятия для поддержки сокращаемого персонала. Наиболее популярными процедурами, применяемыми в каждой второй британской организации, являются:

• перерывы в течение рабочего дня для самостоятельного поиска работы;
• обучение на курсах,
• предоставление дополнительного оплачиваемого выходного для поиска работы или повышения квалификации (89%);
• проведение тренингов с увольняемыми по развитию навыков эффективной самопрезентации, составления резюме, успешного поиска работы (63%);
• содействие в трудоустройстве через профессиональные агентства (внешний аутплейсмент) – 48%.

Вопрос о качестве услуг аутплейсмента, предоставляемых профессиональными агентствами в Великобритании, предназначался респондентам, организации которых проводили сокращения. Оказалось, что только 34% организаций никогда не заказывали подобную услугу. 30% организаций посчитали, что работа с профессиональными агентствами и услуга по аутплейсменту достигла целей организации на момент оказания услуги (12% респондентов отметили, что внешний аутплейсмент очень эффективен). Негативно оценивают качество услуг по аутплейсменту лишь 1% работодателей. Остальные 25% так и не смогли адекватно оценить результативность внешнего аутплейсмента. Услуги по аутплейсменту в Великобритании обычно оплачиваются предварительно и обходятся работодателю по-разному, достигая иногда 25% годового оклада увольняемого работника. Тем не менее, большинство британских работодателей считает затраты на аутплейсмент экономически оправданными.

Наконец, значительная часть работодателей предпринимает определенные меры по предотвращению и устранению негативных последствий после проведения кампании по сокращению персонала. В большинстве случаев (42% опрошенных) эти меры ограничиваются специальной программой коммуникации с остающимися и уволенными сотрудниками (гарантии сохранения занятости для части оставшихся сотрудников, зачисление в "золотой резерв" части увольняемых сотрудников, организация "горячей линии" в период проведения кампании по сокращению персонала и после нее). Треть работодателей проводит переобучение оставшихся работников (36%), некоторые – дополнительное обучение управленческого персонала (13%).

Долговременную поддержку (до 6 месяцев), в том числе материальную, после сокращения оказывает 15% работодателей, проводящих сокращение персонала. Промышленные предприятия чаще фокусируются на переобучении оставшегося персонала (52%), а среди организаций сферы услуг наиболее распространённой процедурой после проведенного сокращения является коммуникационная кампания (61%). Долговременная поддержка уволенных работников наиболее распространена в финансовых организациях Великобритании (24%) и сфере организаций коммунально-бытового обеспечения (22%). Британских менеджеров попросили также прокомментировать утверждение "Работники, которых сократили в нашей организации, считают сокращение справедливым". Учитывая, что программа по эффективному сокращению персонала является распространенной управленческой практикой в Великобритании, а сама процедура сокращения достаточно отработана, неудивителен результат. 70% респондентов согласились с утверждением, причём 12% полностью согласны, что увольняемыми работниками кампания по сокращению воспринимается как справедливая. Не согласны с этим утверждением лишь 6% опрошенных, в то время как 23% респондентов не смогли дать определённого ответа.

Управленческий опыт Великобритании в отношении сокращения персонала в целом отражает цивилизованный подход работодателя к прекращению трудовых отношений. Очевидно, что управление высвобождением персонала в организациях Великобритании происходит в рамках комплексной политики управления персоналом.

Управление сокращением – лишь один из немногих ее аспектов. Всё чаше в задачи менеджеров входит управление ещё не возникшей ситуацией сокращения (предотвращение ее возникновения), так как негативные эффекты, порождаемые высвобождением персонала, могут выражаться в экономических потерях, приносимых не только увольняемыми, но и остающимися работниками.

Под формальную процедуру сокращения численности, таким образом, подкладывается конкретная идеологическая концепция, которая позволяет решать проблемы, сопутствующие высвобождению рабочей силы, комплексно и эффективно.

Один из способов застраховать себя от неприятностей, связанных с увольнениями, это аутплейсмент – сопровождение, ориентация на рынке труда, психологическая поддержка и, в конечном итоге, трудоустройство сокращенного или уволенного работника.

Основные схемы и технологии пришли к нам с Запада. Если вспомнить не такой далекий 1998 год, можно найти немало примеров цивилизованного высвобождения кадров. Многие крупные предприятия, вынужденные сокращать персонал, обращались в кадровые агентства с просьбой помочь трудоустроить своих сотрудников. Стоимость этой услуги несколько ниже, чем плата за подбор персонала, да и сейчас она редко превышает его, колеблясь от одного оклада до 25% от годового дохода сотрудника, и зависит от сложности программы.

За рубежом аутплейсмент – один из важнейших видов услуг в области кадрового консалтинга.

Специалисты оказывают содействие в трудоустройстве увольняемых сотрудников, обеспечивают безболезненное расставание с компанией, помогая найти работу и сохраняя репутацию и коммерческие тайны фирмы-заказчика.

А в Италии увольняемому даже предоставляют специальный кабинет, куда он каждое утро приходит как на работу. Сотруднику дают возможность пользоваться факсом, электронной почтой, Интернетом для быстрого трудоустройства и даже предоставляют личного секретаря для психологической разрядки.

«Классический» аутплейсмент на Западе предусматривает твердо гарантированное трудоустройство. При этом оговариваются сроки выхода кандидата в новую компанию, а также его будущая зарплата и даже минимальный состав компенсационного пакета.

Здесь показателен пример аутплейсмента Procter & Gamble. В 1993 году компания стала стратегическим инвестором в АК «Новомосковскбытхим». Остро встал вопрос о реорганизации производства, и оказалось, что предприятие может эффективно работать при гораздо меньшем количестве персонала.

Соответственно была разработана специальная программа по сокращению штата: все ушедшие сделали это добровольно, получив компенсационный пакет в размере от 2,5 до 4,5 годовых окладов и воспользовавшись программой переквалификации.

Для этого Procter & Gamble создала собственный центр по переподготовке кадров – фонд труда «Старт». Предлагались самые разные специальности: от технических до сферы услуг. Программа обошлась компании более чем в $1 млн. Но имидж и репутация были сохранены.

Правда, в зависимости от уровня сотрудника программы различались по объему и продолжительности.

В России ситуация несколько иная. В России же, сокращение должно проводиться, строго по юридически прописанной процедуре, «по букве закона», но никакой психологической поддержки в законе не предусматривается и зачастую и не оказывается.

Аутплейсментом чаще всего озабочены международные корпорации, да и там эта процедура распространяется только на топ-менеджеров.

В отечественных же компаниях аутплейсмент вообще мало популярен.

А уж если работодатель и заказывает данную услугу, то его больше заботит не трудоустройство сотрудника, а «воспитательная беседа» с увольняемым, которая позволит избежать судебных разбирательств. Поэтому большинство игроков рынка отходят от гарантий 100%-го трудоустройства в пользу снижения стоимости услуг.

В России аутплейсмент осуществляется по следующей схеме:

• работодатель платит агентству за консультацию психолога;
• семинар, обучающий сотрудников поиску работы, профессионально составленное резюме;
• агентство, предлагает увольняемым имеющиеся вакансии, на которые те подходят. При этом трудоустройство не гарантируется.

Часто менеджер по персоналу самостоятельно проводит аутплейсмент. Но поиск нового места работы опять-таки остается в руках самого сотрудника.

И лишь немногие агентства, в основном международного класса, предлагают аутплейсмент с гарантированным трудоустройством. Именно такой уровень услуги помогает извлечь из аутплейсмента максимальную выгоду:

• увольняемым гарантируется устройство на работу, что стирает необходимость судебного иска;
• компания сохраняет свое «лицо» перед оставшимися подчиненными, создавая себе имидж привлекательного работодателя;
• бывшие сотрудники гарантированно не переходят к конкурентам.

Аутплейсмент высокого уровня позволяет сохранить добрые отношения с бывшими работниками и в дальнейшем прибегать к их помощи, например в качестве консультантов или лоббистов.

Правда, в зависимости от уровня сотрудника программы различались по объему и продолжительности.

Условно их можно разделить на четыре этапа

Первый – комплексная оценка профессионального опыта специалиста, его соответствие требованиям рынка труда, уровню притязаний.

Второй этап – подготовка эффективного резюме и обучение искусству самопрезентации.

Третий – активное продвижение кандидата.

Четвертый – обучение методам борьбы со стрессами. Всем сотрудникам были подготовлены рекомендательные письма, предоставлен доступ к электронной почте, факсу, Интернету, а также время для прохождения собеседований.

Некоторые компании включают в программу аутплейсмента переобучение специалистов, хотя это может существенно повысить стоимость услуги.

Однако программа аутплейсмента не дает 100%-х гарантий, так как многое зависит от самого кандидата. Агентство помогает ему сориентироваться на рынке труда, объективно себя оценить и научиться правильно себя позиционировать. Стоит отметить, что стандартная программа аутплейсмента рассчитана не более чем на 1 год, такой срок вполне достаточен для качественного трудоустройства. За этот период человек привыкает к поиску работы, начинает вести себя увереннее, понимает свое место и стоимость на рынке. Но в большинстве случаев соискатель, готовый к новому трудоустройству, устраивается за более короткий временной промежуток. Если же за год подвижек не наблюдается – он снимается с программы.

Британские работодатели достаточно успешно применяют специфические меры, позволяющие сглаживать негативные социально-психологические и экономические последствия решений о сокращении количества рабочих мест. Определенный успех достигается гибкостью и динамизмом условий трудового договора между нанимателями и наемным персоналом: распространяются нетипичные формы занятости, применяется чередование работы и вынужденного неоплачиваемого отпуска. Возможности применения подобных наработок в России требуют квалифицированного сопоставления отечественных и зарубежных правовых реалий.

3.2 Разработка корпоративной программы социально-психологической поддержки работников предпенсионного возраста

Для большинства людей мысли об уходе на пенсию, является одним из самых значительных вопросов изменений статуса, происходящих в поздней взрослости. Работа обеспечивает человека структурой для планирования своих повседневных дел. Ею определяется круг регулярно встречаемых людей, роли и функции человека. Она вносит вклад в формирование его идентичности. Поэтому уход на пенсию может быть связан с необходимостью значительной перестройки личности и всего образа жизни.

Время окончания профессиональной деятельности связано не только с появлением большого количества свободного времени. Людям необходимо вырабатывать способы совладания с трудностями, соответствующие их личной системе ценностей, решения проблемы создания собственной социальной реальности. Легкость, с которой человек принимает новую роль, зависит от ряда факторов:

• физического здоровья,
• экономического положения,
• отношения окружающих,
• потребности в удовлетворении,
• даваемой работой, и др.

Процесс управления высвобождением в случае выхода работника на пенсию может быть условно подразделен на следующие этапы:

• предпенсионный,
• выход на пенсию,
• дальнейшее сотрудничество.

Каждый этап предусматривает реализацию определенного круга мероприятий. Предпенсионный этап подразумевает:

1. проведение курсов по подготовке к выходу на пенсию, различающихся по:
2. форме подачи материала: лекции, семинары, беседы, тренинги;
3. тематике: юридические вопросы, связанные с уходом на пенсию, экономические аспекты, медицинские вопросы и пр.;
4. периодичности: разовые занятия, цикл мероприятий;
5. перевод на "скользящее пенсионирование";
6. постепенный переход к неполной занятости;
7. пересмотр уровня оплаты труда.

В момент выхода сотрудника на пенсию, помимо предусмотренных выплат материального характера, льгот, компенсаций, для работников могут быть организованы:

1. специальные корпоративные вечера;
2. награждения специальными отличительными знаками за вклад в развитие организации;
3. встречи молодых специалистов и пенсионеров для обмена координатами, опытом и пр.,
4. создание ассоциации пенсионеров данной организации

Все эти меры будут содействовать становлению благоприятного климата непосредственно в момент выхода на пенсию.

Нами разработана корпоративная программа социально-психологической поддержки сотрудников предпенсионного возраста, которую может применить компания, желающая создать у своих работников чувство психологического комфорта, которое будет распространяться на всех работников предпенсионного возраста.

Текст Программы

1.  Целью подготовки сотрудников предпенсионного возраста Компании (далее – сотрудники) к выходу на заслуженный отдых (далее – подготовка) является оказание им организационно-психологической помощи.

2.  Подготовка представляет собой совокупность комплексных мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации Компании при увольнении сотрудников и направлена на обеспечение бесконфликтного перехода сотрудников в новый статус.

Это позволит сделать процесс перехода сотрудников в старшие возрастные категории осознанным и достойным, изменить отношения сотрудников к их новой социальной роли и образу жизни.

Главными задачами являются:

• оказание помощи сотрудникам по планированию их выхода на пенсию и адаптации к новой обстановке;
• оказание сотрудникам психологической, консультативной и практической помощи;
• принятие мер, направленных на увеличение периода активной трудовой деятельности, путём организационно-технических, социальных и лечебно-профилактических мероприятий (далее – реабилитационные мероприятия);
• информационное и организационное обеспечение поддержки социальной активности сотрудников, вовлечение их в систему культурного досуга.

3.  Программа рассчитана для следующих категорий сотрудников:

• сотрудников Компании, достигших предпенсионного и пенсионного возраста;
• сотрудников Компании, преждевременно уходящих на пенсию по состоянию здоровья (инвалидности).

4.  Подготовка осуществляется посредством проведения занятий по следующим направлениям:

• правовые нормы и положения, связанные с выходом на пенсию;
• экономические аспекты дальнейшей жизни;
• возможности построения активного досуга;
• консультации, связанные со здоровьем;
• психологическая помощь;
• консультации относительно второй карьеры вне и внутри организации.

Занятия проводятся в форме семинаров, консультаций, лекций, практических занятий и других. Подготовка проходит ежегодно (в первом квартале календарного года) по мере высвобождения сотрудников.

5.  Организация планирования и проведения подготовки осуществляется Отделом управления персонала Компании.

Начальник Отдела управления персонала ежегодно не позднее 15 января формирует общий список сотрудников по форме согласно приложению № 1 к настоящему Положению для проведения занятий по подготовке, при необходимости комплектует группы с учётом категорий должностей.

Руководители подразделений Компании обязаны обеспечить явку сотрудников на занятия по подготовке.

6.  Подготовка проводится специалистами в различных сферах деятельности. Допускается привлечение представителей научных организаций и образовательных учреждений среднего профессионального, высшего профессионального и дополнительного профессионального образования, различных общественных организаций (местного отделения «Союз пенсионеров России» в Нефтекамском районе и г.Нефтекамске и других).

Деятельность специалистов-практиков не является образовательной деятельностью и осуществляется на общественных началах (на безвозмездной основе).

7.  Отдел управления персоналом Компании определяет время, место, продолжительность и способы проведения занятий по подготовке, разрабатывает программу подготовки (далее – программа) с учётом мнений специалистов-практиков.

8.  Программа и план обучения сотрудников на занятиях по подготовке утверждаются начальником Отдела управления персоналом Компании.

9.  Ожидаемыми конечными результатами подготовки сотрудников являются:

• изменение отношения сотрудников к новым условиям, преодоление ими предпенсионного кризиса и стереотипа негативного восприятия пенсионного возраста;
• оказание сотрудникам психологической, консультативной и практической помощи;
• информирование сотрудников о социально ориентированных услугах, оказываемых учреждениями и организациями г. Нефтекамска и Нефтекамского муниципального района;
• реализация творческого потенциала и профессионального опыта сотрудников, обмен знаниями, вовлечение в работу с молодёжью;
• придание деятельности сотрудников общественно значимого характера путём вовлечения в социальную жизнь Ульяновской области, организация содержательного досуга;
• возрождение и развитие традиций духовности, межличностного общения.

Приложение №1 к Программе

Информация о сотрудниках

Ф.И.О. сотрудника	Дата рождения	Должность	Стаж работы общий и стаж работы на данном предприятии	Дата наступления пенсионного возраста	Контактная информация (номер рабочего и мобильного телефонов)	Примечание

Программа является социально-ориентированной.

Программа образует новую область взаимодействия между администрацией организации и сотрудниками, способствует развитию организационной культуры компании, формированию здорового социально-психологического климата в коллективе.

Стержнем Программы является разработка, внедрение и реализация комплекса действий и мероприятий, направленных на социально-психологическую поддержку лиц предпенсионного возраста и сглаживанию процесса высвобождения работников в случае выхода на пенсию.

Инновационным моментом данной программы является разработка отдельной странички на сайте компании (условно ее можно обозначить как «Наши ветераны»), которая будет содержать: координаты сотрудников вышедших на пенсию, их биографию, интересные факты их трудового опыта в компании, форум по обсуждению важных вопросов с целью передачи опыта молодым сотрудникам.

4 Программа мер по обеспечению выпускной квалификационной работы

4.1 Обоснование социальной значимости внедрения разработанных мероприятий

Увольнение – всегда очень сильный стресс, поэтому руководству предприятия с целью минимизации стрессовых ситуаций высвобождаемым работникам, можно предложить использовать различные мероприятия по работе с сотрудниками предпенсионного и пенсионного возраста.

Выход на пенсию характеризуется рядом особенностей:

• во-первых, может быть заранее предусмотрен и спланирован с достаточной долей точности по времени;
• во-вторых, связан со специфическими изменениями в личной сфере;
• в-третьих, перемены в образе жизни человека наглядны для его окружения;
• в-четвертых, в оценке предстоящего пенсионирования человеку свойственна некоторая раздвоенность, разлад с самим собой.

Поэтому процесс выхода на пенсию, а также нахождение человека в новой социальной роли являются в цивилизованных странах объектом достаточно пристального внимания. Это внимание исходит как от государства, так и от организации, где человек трудился и вносил свой вклад в общее дело.

Свое конкретное выражение работа с сотрудниками предпенсионного и пенсионного возраста в компаниях находит в проведении определенных мероприятий, среди которых можно выделить два наиболее характерных:

1) Курсы подготовки к выходу на пенсию. В зарубежных организациях такие курсы помогают сотрудникам перейти в то положение, в котором они могут познакомиться с характерными чертами нового этапа своей жизни.

Содержание таких курсов и их методическое построение отличается большим многообразием. Они могут проводиться в форме циклов лекций и бесед, однодневных и многодневных семинаров по различным вопросам: правовые нормы и положения, связанные с уходом на пенсию; экономические аспекты дальнейшей жизни; медицинские проблемы; возможности построения активного досуга и т.д.

2) «Скользящее пенсионирование» – практически дословный перевод весьма распространенного в зарубежных организациях понятия. Под ним подразумеваются система мероприятий по последовательному переходу от полноценной трудовой деятельности к окончательному уходу на пенсию, а также ряд мероприятий, обеспечивающих сопричастность пенсионера с трудовой жизнью. Отличительной особенностью системы «скользящего пенсионирования» являются ее достаточно точные временные рамки по отношению к конкретному сотруднику. Действие организационно-экономических мероприятий начинается с установленной даты и заканчивается в основном по достижении пенсионного возраста.

Система мероприятий предусматривает постепенный переход к неполной занятости (неполной рабочей неделе или неполному рабочему дню) и определенные изменения в оплате труда. Отчасти система действует даже после ухода сотрудника на пенсию. Время от времени бывший работник фирмы приглашается в качестве консультанта, эксперта для решения производственных проблем, для участия в различных совещаниях, инструктором для участия в процессе обучения персонала, наставничества, управления адаптацией новых сотрудников и т.п.

Таким образом, социальная значимость внедрения и применения работы с сотрудниками предпенсионного и пенсионного возраста в компаниях заключается в том, что данные мероприятия позволяют максимально возможное смягчение перехода сотрудника в иную производственную, социальную, личностную ситуацию.

Такая работа с сотрудниками предпенсионного возраста помогает человеку:

• пережить стресс, мягко и эффективно направляет его к позитивному мышлению и осознанию своей новой роли и открывающихся перед ним возможностей;
• переосмыслить ценности, отношение к себе и к окружающему миру;
• найти новые пути реализации своей активности;
• осознать свой новый статус для формирования своего нового образа жизни.

Для компании применение и внедрение мероприятий по социально-психологической поддержке лиц предпенсионного возраста также значимо и социально выгодно. Это и снижение риска нежелательных реакций на увольнение со стороны сотрудников; формирование положительного имиджа организации и здорового социально-психологического климата в коллективе, а также формирование у сотрудников устойчивых представлений насчет действий компании по завершению их карьеры.

Таким образом, превращая процесс увольнения из стрессовой ситуации в открытие новых возможностей, корпоративная программа социально-психологической поддержки сотрудников предпенсионного возраста возвращает людям позитивный взгляд на жизнь, а компании помогает сохранить хорошую репутацию в глазах сотрудников.

4.2 Математическое и статистическое обеспечение выпускной квалификационной работы

Для получения количественной оценки результатов социологического исследования особое значение имеет применение математико-статистического метода расчета. Важное место в этом направлении занимают такие показатели как: средняя арифметическая взвешенная; средняя структурная, в частности, мода и медиана; показатели вариаций (среднеквадратичное отклонение и коэффициент вариаций).

Нами было проведено исследование проблем сотрудников предпенсионного возраста в филиале ОАО СК «НкЭС». В качестве основного инструментария использовалась анкета. Проведем математические и статистические расчеты средних величин.

Наибольший интерес в анкете представляет вопрос: «Для Вас выход на пенсию – это…». Ответы респондентов распределились следующим образом:

• Переход в систему новых социальных ролей – 66%;
• Период ненужности, отчужденности – 10%
• Затруднились ответить – 24%.

Проставим баллы к этим ответам:

• 1 ответ – 3 балла;
• 2 ответ – 2 балла;
• 3 ответ – 1 балл.

В качестве средней величины используем моду (Мо).

Мода (Мо) показывает наиболее часто встречающиеся баллы. В данном случае мода это 3 балла (66%). Иными словами, самый распространенный ответ «Переход в систему новых социальных ролей».

Внесем баллы к ответам (), число респондентов () и дальнейшие расчеты в таблицу 3.

Таблица 3 – Расчет средних величин и отклонений

	, в процентах			*F
1	66	66	0,58	38,28	1,16	76,56
2	10	20	0,42	4,2	0,84	8,4
3	24	72	1,42	34,08	2,84	68,16
		158	–	76,56	4,84	153,12

Определение средней арифметической взвешенной:

(1)

где – средняя арифметическая взвешенная;

– оценка варианта ответа;

– число респондентов.

Расчет показывает, что средняя оценка, которую дали опрашиваемые сотрудники на данный вопрос составляет 1,58 балла.

Определение среднего линейного отклонения:

(2)

d = 76,56/100 = 0,7656

Определение среднего квадратического отклонения:

(3)

где – среднее квадратичное отклонение;

– оценка варианта ответа;

– средняя арифметическая взвешенная;

– число респондентов.

Расчет показывает, что среднее квадратическое отклонение составляет 1,53 балла, что говорит о средней степени согласованности среди опрошенных.

Найдем коэффициент вариаций, как отношение среднего квадратичного отклонения к средней арифметической по формуле (4).

(4)

где – коэффициент вариаций;

– среднее квадратичное отклонение;

– средняя арифметическая взвешенная.

Чем ближе значение коэффициента вариации к нулю, тем больше степень согласованности среди респондентов. Полученный при расчетах коэффициент вариаций (0,9) показывает высокий уровень согласованности среди респондентов.

4.3 Нормативно-правовое обеспечение выпускной квалификационной работы

Нормативно – правовое обеспечение выпускной квалификационной работы составили различные правовые акты. Традиционно в работе была использована нормативно-правовая литература, документация трех уровней власти: федерального, регионального и местного.

Конституция Российской Федерации – это основной закон страны, выполняющий роль юридического фундамента и предусматривающий основы демократии. В статье 44 закреплено право участия в культурной жизни и пользования учреждениями культуры, а также доступ к культурным ценностям каждого гражданина РФ.

Трудовой кодекс Российской Федерации — кодифицированный законодательный акт (кодекс) о труде, Федеральный закон № 197-ФЗ от 30 декабря 2001 года. Введён в действие с 1 февраля 2002 года вместо действующего до него Кодекса законов о труде РСФСР (КЗОТ РСФСР) от 1971 года. Кодекс определяет трудовые отношения между работниками и работодателями и имеет приоритетное значение перед другими принятыми федеральными законами, связанными с трудовыми отношениями, с Указами Президента РФ, Постановлениями Правительства РФ и др.

Трудовой кодекс РФ, в частности, устанавливает права и обязанности работника и работодателя, регулирует вопросы охраны труда, профподготовки, переподготовки и повышения квалификации, трудоустройства, социального партнерства. Закрепляются правила оплаты и нормирования труда, порядок разрешения трудовых споров. Отдельные главы посвящены особенностям правового регулирования труда некоторых категорий граждан (несовершеннолетних, педагогов, тренеров и спортсменов, надомников).

Закон о занятости населения в Российской Федерации от 19 апреля 1991 года N 1032-1 в редакции федеральных законов от 18.10.2007 N 230-ФЗ, с изменениями от 23.02.2013 № 11-ФЗ.50 Закон о занятости населения в Российской Федерации Закон определяет правовые, экономические и организационные основы государственной политики содействия занятости населения, в том числе гарантии государства по реализации конституционных прав граждан Российской Федерации на труд и социальную защиту от безработицы.

Гарантии государства по реализации прав граждан Российской Федерации, проживающих за ее пределами, определяются международными договорами (соглашениями) Российской Федерации.

Закон Республики Татарстан от 13 ноября 2006 г. N 69-ЗРТ «О социальном обслуживании населения в Республике Татарстан». Настоящий Закон в соответствии с Конституцией Российской Федерации, Конституцией Республики Татарстан, федеральными законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, законами Республики Татарстан и иными нормативными правовыми актами Республики Татарстан регулирует отношения в сфере социального обслуживания населения в Республике Татарстан.

Указ Президента Российской Федерации от 7 мая 2012 г. № 597 "О мероприятиях по реализации государственной социальной политики" принят в целях дальнейшего совершенствования государственной социальной политики.

4.4 Социологическое обеспечение выпускной квалификационной работы

Обоснование проблемы исследования. Общее старение населения является современным демографическим феноменом. По данным Минтруда, численность населения РФ старше трудоспособного возраста за последние 10 лет выросла на 3 миллиона человек. Только с 1 января 2012 по 1 января 2013 года число пожилых людей увеличилось на 667 тысяч человек. В России, по тем же данным, уже в настоящее время процент людей старше 50 лет составляет 25% населения и имеет тенденцию к своему увеличению.

По критериям ООН, население России считается старым.

Но наряду с процессом старения в современном мире наблюдается рост средней продолжительности жизни, что приводит к возрастанию роли людей пенсионного и предпенсионного возрастов во всех сферах жизни общества. Это означает, что предпенсионный возраст превращается в самостоятельный и продолжительный период жизни со своими социальными и психологическими особенностями. Изменение психосоциального статуса в этом возрасте отличается от предыдущих, прежде всего, сужением круга возможностей, как физических, так и социальных.

Для большинства людей мысль об уходе на пенсию, является одной из самых значительных. Работа определяет круг общения человека, его роли и функции, вносит вклад в формирование его идентичности. Поэтому уход на пенсию может быть связан с необходимостью значительной перестройки личности и всего образа жизни. Период окончания профессиональной деятельности связан с появлением большого количества свободного времени. Людям необходимо вырабатывать способы совладания с трудностями, решения проблемы создания собственной социальной реальности.

Современная социальная обстановка делает людей предпенсионного возраста наиболее уязвимыми. Как правило, слова «старость» и «пенсионер», которые употребляют окружающие в отношении человека, несут на себе негативное семантическое значение, часто являясь синонимами слов «ущербный», «отживший», что отражается на самосознании людей предпенсионного возраста и отношении к ним более молодых слоев населения.

Но, в тоже время, предпенсионный возраст – это социально активный и продуктивный период в жизнедеятельности людей. Это период, когда может осуществляться тенденция к достижению наивысшего уровня развития интеллекта и личности. Но для человека зрелых лет оказывается очень трудным, порой мучительным, переход от состояния максимальной активности, бурной деятельности к ее постепенному свертыванию. Возникает противоречие: с одной стороны, следует уступить место новым поколениям, а с другой – внутреннее сопротивление это сделать, так как сегодня человек в свои 50 – 60 лет субъективно не ощущает себя «старым».

Ввиду важности такого события, как уход из организации, главной задачей служб управления персоналом при работе с увольняющимися работниками является максимально возможное смягчение перехода в иную производственную, социальную, личностную ситуацию.

Поэтому важную роль в адаптированности лиц предпенсионного возраста к новому этапу жизни играет кадровая политика филиала ОАО «Сетевая компания» Нефтекамские электрические сети (далее - ОАО СК «НкЭС»), так как именно отношение организации к лицам предпенсионного возраста является мерилом уровня культуры управления.

Таким образом, актуальность исследования определяется тенденцией увеличения доли пожилых людей в современном обществе и, соответственно, повышения их роли в жизнедеятельности организации.

Объектом исследования являются работники предпенсионного возраста филиала ОАО СК «НкЭС», а также документы, характеризующие систему управления персоналом.

Предмет исследования – процесс высвобождения работников (выхода на пенсию) на предприятии, отношение к нему и факторы на него влияющие (материальное положение, жизненные планы, интересы и т.д).

Цель исследования – проанализировать процесс высвобождения работников филиала ОАО СК «НкЭС» и выявить отношение лиц предпенсионного возраста к выходу на пенсию.

Гипотезы исследования:

Основные.

Управление процессом высвобождения работников (выхода на пенсию) в ОАО СК «НкЭС» ограничивается лишь соблюдением требований законодательства.

Отношение работников к процессу высвобождения (выхода на пенсию) негативное.

Дополнительные.

Существующие корпоративные социальные программы, льготы и гарантии направлены только на поддержку молодых сотрудников. ОАО СК «НкЭС» не предоставляет пожилым работникам дополнительные пакеты социальных льгот и гарантий, не организует мероприятия по подготовке к выходу на пенсию.

Сотрудники предпенсионного возраста ОАО СК «НкЭС» не подготовлены к выходу на пенсию и в связи с этим испытывают страх перед новым этапом жизни.

Задачи исследования:

1. проанализировать мероприятия по высвобождению персонала (выхода на пенсию) в ОАО СК «НкЭС»;
   1. проанализировать отношение лиц предпенсионного возраста ОАО СК «НкЭС» к выходу на пенсию;
   2. проанализировать документы ОАО СК «НкЭС» (социальные корпоративные программы, коллективный договор) и изучить социальные гарантии и льготы, которые предоставляет организация лицам пожилого возраста;
   3. изучить жизненные ценности, предпочтения, интересы, склонности, материальное положение работников предпенсионного возраста.

Методы исследования:

• анализ документов, касающихся кадровой политики предприятия в области работы с лицами пожилого возраста;
• опрос сотрудников предпенсионного возраста, который проводится в виде анкетирования.

Операционализация основных понятий:

Лицами предпенсионного возраста являются граждане, которым осталось не более двух-трех лет до наступления возраста, дающего право выхода на трудовую пенсию по старости или до назначения досрочной трудовой пенсии, при наличии необходимого стажа на соответствующих работах, предусмотренной ст. 27 и 28 Федерального закона «О трудовых пенсиях в Российской Федерации» (Закон РФ «О занятости населения в Российской Федерации» от 19.04.1991 № 1032-1 ред. от 02.07.2013 N 162-ФЗ).

Высвобождение персонала – вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников.

Выход на пенсию – это один из видов высвобождения работников, который дает работнику право на получение пенсионного обеспечения при достижении пенсионного возраста.

Пенсионный возраст – возраст гражданина, установленный государством, по достижении которого он может претендовать на получение пенсии по старости. Достигнув пенсионного возраста гражданин превращается из плательщика пенсионных взносов (налогов) в получателя пенсионных выплат из пенсионного фонда. В России возраст выхода на пенсию для мужчин составляет – 60 лет, для женщин – 55 лет.

Социальные корпоративные программы – это увязанные по ресурсам, исполнителям и срокам осуществления комплексы мероприятий, обеспечивающие эффективное решение приоритетных корпоративных социальных задач.

Обязательный социальный пакет – это то, что работодатель обязан предоставлять своему работнику по законам Российской Федерации. Сюда включаются нормы Трудового и Налогового Кодекса, такие как ежегодный оплачиваемый отпуск, оплата листков временной нетрудоспособности (больничных), отчисления в пенсионный и др. фонды, обязательное медицинское страхование.

К конкурентному социальному пакету относится все то, что компания-работодатель добавляет к зарплате по собственному желанию помимо того, к чему его обязывает государство: льготное или бесплатное питание, добровольное медицинское страхование, оплата спортивных мероприятий, предоставление корпоративного автомобиля, льготные путевки и т.д.

Компенсационный социальный пакет – это меры, направленные на возврат работнику личных средств, затрачиваемых им в процессе исполнения работы. Это, например, такие возвратные выплаты, как оплата мобильной связи, компенсация бензина и амортизации при использовании личного автомобиля, оплата/покупка жилья для работника, место работы которого находится в другом населенном пункте, возврат части или 100% затрат на обучение и т.д.

Жизненные ценности – это правила, внутренне обязательные для человека, это то, что человек считает важным для своей жизни, что образует цели и мотивы его деятельности, о чем он мечтает и к чему стремится, достижение чего образует смысл его жизни.

Личные предпочтения – это индивидуальные склонности.

Интересы личности – это эмоциональные проявления познавательных потребностей человека. По содержанию интересы распределяются на личные, общественные, профессиональные, учебные, деловые и др.

Склонности — избирательная направленность личности на занятие определенной деятельностью. Основной склонностью человека являются его глубокие устойчивые потребности в той или иной деятельности, а также стремление совершенствовать связанные с определенной деятельностью умения и навыки.

Материальное положение – общая сумма совокупного годового дохода трудящегося человека из всех существующих источников поступления.

Уровень жизни (уровень благосостояния) — обеспеченность населения необходимыми материальными благами и услугами, достигнутый уровень их потребления и степень удовлетворения потребностей. Уровень жизни базируется на объёме реальных доходов на душу населения и соответствующем объёме потребления.

Выделяют четыре уровня жизни населения:

• достаток (пользование благами, обеспечивающими всестороннее развитие человека);
• нормальный уровень (рациональное потребление по научно обоснованным нормам, обеспечивающее человеку восстановление его физических и интеллектуальных сил);
• бедность (потребление благ на уровне сохранения работоспособности как низшей границы воспроизводства рабочей силы);
• нищета (минимально допустимый по биологическим критериям набор благ и услуг, потребление которых лишь позволяет поддержать жизнеспособность человека).

При изучении уровня жизни в большинстве случаев речь идет о материальных и важнейших духовных потребностях.

К материальным потребностям, как правило, относят потребности в питании, одежде, жилье, предметах быта, транспорте, здоровье и других. К духовным в свою очередь относят потребности в образовании, культурном развитии. Важно подчеркнуть, что практически все потребности имеют материальную основу, то есть требуют материальных затрат, а источником их покрытия является доход. Именно поэтому доход применительно к уровню жизни следует трактовать как потребность и как источник удовлетворения потребностей.

Доход – денежные средства или материальные ценности, полученные физическим лицом в результате какой-либо деятельности за определённый период времени. К доходам относятся: заработная плата, пенсия, стипендия, пособие, доход от продажи товаров, произведённых в собственном хозяйстве, денежные поступления в виде платы за оказанные услуги, авторские гонорары, доход от продажи личного имущества, сдачи его в аренду.

Обследуемая совокупность: Статистические данные, имеющиеся в распоряжении, позволяют реализовать сплошное исследование. Сплошное исследование – это опрос всей генеральной совокупности. Обычно такое исследование используется для изучения относительно небольшого числа респондентов и отличается высокой точностью. Генеральная совокупность не велика и составляет 49 человек.

4.5 Компьютерное обеспечение выпускной квалификационной работы

В рамках программного обеспечения дипломного проектирования предусмотрено использование:

• MS OFFICE 2007, включающий:

1. MS WORD 2007 – текстовый редактор;
2. MS EXCEL 2007 – электронные таблицы;
3. MS ACCESS 2007 – база данных;
4. MS POWER POINT 2007 – редактор презентаций;
5. MS OUTLOOK EXPRESS 2007 – почтовая служба;

• Справочная правовая системы: Гарант и Консультант Плюс.

Новые технологии, реализованные в пакете, позволяют значительно упростить сложные операции, автоматизировать рутинные процессы, эффективно организовать обмен между приложениями. В данном пакете в полной мере используются: поддержка длинных имен, многозадачность, «быстрые клавиши».

С помощью электронных таблиц – MS EXCEL любой пользователь сможет легко и эффективно подготовить отчет, провести анализ текущего финансового положения или составить прогноз на будущее. Электронные таблицы представляют собой мощную систему с графическим интерфейсом, оперативной подсказкой, «мастером», «экспертом», встроенным языком программирования, средствами сопряжения с базами данных, функциями формирования отчетов и работы с деловой графикой. В программе имеются 400 математических, статистических и других функций.

Текстовый редактор MS WORD – одна из самых популярных программ на сегодняшний день. Текстовый редактор позволяет вводить, выводить, редактировать, форматировать, импортировать текстовые файлы, осуществлять автоматическую орфографическую проверку текста, подчеркивая слова с ошибками и предлагая варианты возможных замен непосредственно в процессе набора текста; автоматизировать процесс форматирования документов (рамки, заголовки, списки, шрифты и цвета, соответствующие выбранному стилю, появляются во время набора); выделять текст разными цветами.

Презентационная программа MS POWER POINT представляет собой слайд-шоу и позволяет комбинировать звук, анимацию и видео.

MS POWER POINT имеет хорошо продуманный интерфейс, все необходимые меню и инструментальные средства, благодаря чему можно добавлять текс, графику, делать плавные появления и исчезновения надписей, картинок, сопровождать текст звуковыми эффектами. Возможно также использование элементов мультипликации и видеоклипов. Редактирование презентаций осуществляется при помощи мыши: «перетаскивая» слайды с места на место, можно получать последовательность кадров, в которой могут быть таблицы, графики, текст, изображения и многое другое. Готовую презентацию можно наблюдать на мониторе, а также изготовить в печатном виде, содержащем слайды и поясняющий текст.

Современная система управлениями базами данных MS ACCESS позволяет создать приложения, использующие базы данных, импортировать данные из электронных таблиц и других баз данных, управлять выводом данных, строить формы и создавать шаблоны оформления.

Назначение персональной информационной системы MS SCHEDULE + (электронного планировщика или органайзера) – хранение информации о делах, встречах и других событиях, ведение адресных и телефонных книг, обмен данными между членами рабочей группы, создание графиков работ. MS OUTLOOK EXPRESS – это целый набор удобных средств: ежедневник, адресная и телефонная книга, калькулятор, календарь, автоответчик и картотека.

MS OUTLOOK EXPRESS представляет собой программу управления данными для настольного компьютера. Она помогает удобно организовать данные на компьютере, предоставлять ее для совместного пользования и поддерживать связь с другими пользователями. Работа в OUTLOOK позволяет использовать перечисленные ниже возможности:

• управлять данными личного и служебного характера, например, сообщениями электронной почты, файлами, сведениями о встречах, контактах и задачах, а также следить за ходом работы группы, общих папок;
• пользоваться данными совместно с другими приложениями OFFICE, просматривать и искать файлы OFFICE в OUTLOOK;
• подключаться к службе WEB и пользоваться ее услугами;
• настраивать OUTLOOK программными методами.

Справочные правовые системы Консультант Плюс.

Консультант Плюс: Эксперт.

Комплекс по федеральному законодательству состоит из двух частей: Консультант Плюс: Версия Проф и Консультант Плюс: Эксперт Приложение. Крупнейший банк действующих правовых актов России.

Первая часть – Консультант Плюс: Версия Проф. включает все правовые акты РФ общего и отраслевого значения, а также правовые акты, касающиеся отдельных категорий граждан. Значительную часть документов системы составляют правовые акты разъяснительного характера. Полно представлены документы по всем отраслям хозяйственной деятельности.

Вторая часть – Консультант Плюс: Эксперт Приложение включает специальные документы Президента, Правительства, Федерального Собрания РФ, в частности, по вопросам: государственной собственности и приватизации, бюджетного финансирования, государственного устройства, законотворческой деятельности, вопросам международных отношений, по кадровым и другим вопросам. Включены узковедомственные документы органов государственного управления, представлены документы всех российских министерств и ведомств, в частности: Министерство финансов, Центрального банка, Государственного таможенного комитета, Госналогслужбы, Госкомимущества.

Консультант Плюс: Российское Законодательство.

Система по федеральному законодательству включает правовые акты, составляющие основу российского законодательства. В полном объеме включены документы, затрагивающие интересы всех предприятий и граждан. Банковская деятельность, ВЭД, рынок ценных бумаг, а также узкие направления хозяйственной деятельности представлены основополагающими документами.

Консультант Плюс: Региональный Выпуск.

Система по региональному законодательству включает документы органов государственной власти и местного самоуправления конкретного субъекта Российской Федерации.

Заключение

Наблюдаемые социальные и демографические изменения в современном обществе тесно связаны со многими аспектами основ жизнедеятельности семьи и членов общества. Многочисленное пожилое население, относительно многочисленное население самых старших возрастных групп и достаточно высокая доля пожилых людей в общей численности населения вносят существенные коррективы не только в уже сложившиеся системы обеспечения качества жизни и требуют целенаправленной адаптации социальных систем, но и нуждаются в научно- обоснованных и методически состоятельных подходах к разработке оказания социально-психологической помощи пожилым людям.

Ввиду важности такого события, как уход из организации, главной задачей администрации и служб управления персоналом при работе с увольняющимися сотрудниками является максимально возможное смягчение перехода в иную производственную, социальную, личностную ситуацию. В особенности это относится к увольнению в связи с выходом на пенсию.

Выход на пенсию – это значимое событие не только для человека, но и для окружающих его лиц. Поэтому процесс адаптации к новому положению имеет две стороны: с одной стороны человек приспосабливается к своему социальному окружению, с другой – окружение приспосабливается к новой социальной роли.

Для большинства людей мысль об уходе на пенсию, является одной из самых значительных. Работа определяет круг общения человека, его роли и функции, вносит вклад в формирование его идентичности. Поэтому уход на пенсию может быть связан с необходимостью значительной перестройки личности и всего образа жизни.

Увольнение из организации вследствие ухода на пенсию характеризуется рядом особенностей, отличающих его от предыдущих видов увольнений.

Во-первых, выход на пенсию может быть заранее предусмотрен и спланирован с достаточной долей точности по времени.

Во-вторых, это событие связано с весьма специфическими изменениями в личной сфере.

В-третьих, значительные перемены в образе жизни человека весьма наглядны для его окружения.

Наконец, в оценке предстоящего выхода на пенсию человеку свойственна некоторая раздвоенность, определенный разлад с самим собой. Поэтому процесс выхода на пенсию, а также нахождение человека в новой социальной роли являются в цивилизованных странах объектом достаточно пристального внимания.

В-четвертых, здесь достаточно много юридических аспектов:

• юридически, каждый работник может остаться на своем рабочем месте и не писать заявление об увольнении в связи с выходом на пенсию;
• попытка уволить работника в связи с достижением пенсионного возраста, является нарушением трудового законодательства и расценивается как дискриминация по возрасту;
• есть и определенные правовые аспекты в области доказательства «пригодности» к рабочему месту по фактору возраста.

В работе были рассмотрены сущность и виды высвобождения персонала, технология управления высвобождением персонала, особенности выхода на пенсию. Проанализирован процесс управления высвобождением персонала в организации, на примере филиала ОАО «Сетевая компания» Нефтекамские электрические сети. Проведено исследование проблем сотрудников предпенсионного возраста. Результаты исследования позволили сделать следующие выводы:

• управление процессом высвобождения работников (выхода на пенсию) в ОАО СК «НкЭС» ограничивается лишь соблюдением требований законодательства;
• большинство лиц предпенсионного возраста удовлетворены своим трудом;
• многие респонденты чувствуют недоброжелательное отношение молодых коллег к ним, т.к. считают их старыми и неспособными к активной работе;
• большинство респондентов оценили свою трудовую работоспособность в как высокую;
• уровень своей квалификации респонденты также оценили как высокий;
• многие сотрудники предпенсионного возраста придают гораздо большее значение духовным ценностям, чем материальным. Ценностные предпочтения респондентов практически не зависят от пола;
• все опрошенные испытывают страх перед выходом на пенсию, считают этот период бесперспективным, хотя и оценивают пенсию как долгожданный заслуженный отдых;
• материальное положение большинства респондентов хорошее, и как оказалось оно напрямую связано с уровнем образования респондентов: чем он выше, тем лучше живут отвечавшие;
• большинство лиц предпенсионного возраста имеют высшее образование;
• большинство респондентов хотят продолжить свою трудовую деятельность после выхода на пенсию, т.к. либо боятся материальных трудностей, либо боятся стать «ненужными» людьми.

Пожилые люди, выходя на пенсию, психологически не готовы к своему новому положению и новому периоду жизнедеятельности. Такая неопределенность, неподготовленности к будущим занятиям негативно сказывается на процессе их социальной адаптации, социальной активности и личной удовлетворенности.

Таким образом, по результатам исследования был сделан вывод о необходимости разработке проекта поэтапной подготовки лиц предпенсионного возраста к выходу на пенсию. В этой связи нами разработана корпоративная программа социально-психологической поддержки сотрудников предпенсионного возраста.

Социальная значимость внедрения и применения Программы в компаниях позволит максимально смягчить переход сотрудника в иную производственную, социальную, личностную ситуацию, а также поможет человеку предпенсионного возраста:

• пережить стресс, мягко и эффективно направляет его к позитивному мышлению и осознанию своей новой роли и открывающихся перед ним возможностей;
• переосмыслить ценности, отношение к себе и к окружающему миру;
• найти новые пути реализации своей активности;
• осознать свой новый статус для формирования своего нового образа жизни.

Для компании применение и внедрение мероприятий по социально-психологической поддержке лиц предпенсионного возраста также значимо и социально выгодно. Это и снижение риска нежелательных реакций на увольнение со стороны сотрудников; формирование положительного имиджа организации и здорового социально-психологического климата в коллективе, а также формирование у сотрудников устойчивых представлений насчет действий компании по завершению их карьеры.

Список использованных источников и литературы

1. Трудовой кодекс Российской Федерации [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.rostrud.ru/documents/, свободный.
2. Указ Президента Российской Федерации от 7 мая 2012 г. № 597 «О мероприятиях по реализации государственной социальной политики» [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://graph.document.kremlin.ru/, свободный.
3. Положение об отделе управления персоналом ОАО «Сетевая компания» Нефтекамские электрические сети: Утв. Директором филиала ОАО «Сетевая компания» Нефтекамские электрические сети от 06.07.2012 года.
4. Анисимова, И. Концепция формирования системы аудита управления персоналом в организации / И.Анисимова // Кадровик. – 2010. – №11. – С. 19–24.
5. Антюшина, Н. М. Демографические тенденции и семейная политика в Швеции / Н.М. Антюшина // Труд за рубежом. – 2010. – № 4. – С. 34–39.
6. Арская, Л.П. Государственные интересы и стресс или антистресс в социально-трудовой политике / Л.П. Арская // Современные проблемы государственной политики управления. – М. : Научный эксперт, 2013. – С. 650–671.
7. Бакалинский, И. Управление качеством работы сотрудников, или как повысить эффективность организации за счет персонала / И. Бакалинский // Бюджет : ежемесячный финансово-экономический журнал. – 2009. – № 10. – С.27–34.
8. Беляцкий, Н.П. Управление персоналом : учеб. / Н.П. Беляцкий. – 2-е изд. – Минск : Соврем. шк., 2010. – 448 с.
9. Бочкарева, И.А. Проблемы управления персоналом на российских предприятиях [Электронный ресурс] / И.А. Бочкарева, А.Ю. Бобылев // Экономика и менеджмент инновационных технологий. – Апрель 2013. – №4. – Режим доступа: http://ekonomika.snauka.ru/, свободный.
10. Бухалков, М. И. Управление персоналом : учебник / М. И. Бухалков. – 2-е изд. – М. : ИНФРА-М, 2008. – 400 с.
11. Годовой отчет филиала ОАО «Сетевая компания» Нефтекамские электрические сети за 2010 – 2013 г.
12. Грачев, В. Функции службы управления персоналом организации и их систематизация / В. Грачев // Кадровик. – 2010. - №5. – С.36–50.
13. Губачев, Ю.М. Клинико-физиологические основы психосоматических соотношений. / Ю.М. Губачев, Е.М. Стабровский. – М. : Медицина, 2011. – 322 с.
14. Губина, Н.В. Программа практики (для студентов специальности 080505 «Управление персоналом»): методические указания / Н.В. Губина, И.В. Александрова, Н.И. Никифорова. Нефтекамск: Нефтекамский химико-технологический институт (филиал) КГТУ, 2010. 28 с.
15. Дрогобыцкий, А. Теоретико-методологические основы кадровой работы в крупнй компании / А. Дрогобыцкий // Проблемы теории и практики управления: Официальное издание Международного научно-исследовательского института проблем управления. – М., 2008. – № 5. – С. 98–105.
16. Дудин, А. Политика корпоративного масштаба / А. Дудин // Журнал «PROДЕНЬГИ». – 2012. – №3 (16). – С. 30–32.
17. Дуракова, И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. / И.Б. Дуракова. – М. : Центр, 2008. – 160с.
18. Дырин, С. Управление персоналом: от кадрового подхода – к многоаспектном / С. Дырин // Кадровик. – 2010. – №9. – С. 5–10.
19. Егоршин, А. П. Основы управления персоналом : учебник / А. П. Егоршин. – 3-е изд., перераб. и доп. – М. : ИНФРА-М, 2011. – 352 с.
20. Егоршин, А.П. Карьера одаренного менеджера: [науч. изд.] / А.П. Егоршин, С.Г. Захарова. – М. : Логос, 2012. – 384 с.
21. Жилина, Е.А. Юридическая служба предприятия: создание и управление: практ. пособие / Е.А. Жилина. – М. : КНОРУС, 2010. – 168 с.
22. Жихарева, Е.Д. KPI как фактор повышения эффективности менеджмента компании [Электронный ресурс] / Е.Д. Жихарева // Экономика и менеджмент инновационных технологий. – Март 2013. – №3. – Режим доступа: http://ekonomika.snauka.ru/, свободный.
23. Завьялова, Е.К. Особенности управления человеческими ресурсами инновационно-активных компаний / Е.К. Завьялова // Вестник СПбУ. Сер.8. Менеджмент. – 2012. – Вып.2. – С. 78–106.
24. Зайцев, Д. Социальная политика в организации / Д. Зайцев, Д. Березин // Проблемы теории и практики управления : Официальное издание Международного научно-исследовательского института проблем управления. – М., 2010. – № 2. – С. 55–60.
25. Захаров, Н.Л. Управление настроем персонала в организации : учеб. пособие / Н.Л. Захаров, Б.Т. Пономаренко, М.Б. Перфильева ; под ред. Б.Т. Пономаренко. – М. : ИНФРА-М, 2012. – 287 с.
26. Илларионов, М.Г. Основы управления персоналом: учеб. пособие / М.Г. Илларионов, И.С. Осадчий. – Казань : Казань, 2008. – 328 с.
27. Кашанина, Т.В. Корпоративное право: учебник / Т.В. Кашанина. – 5-е изд., перераб. и доп. – М. : Юрайт : Высш. образование, 2010. – 899 с.
28. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. / А.Я. Кибанов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : ИНФРА-М, 2008. – 447 с.
29. Кибанов, А. Я. Управление трудовыми ресурсами: учебник / А. Я. Кибанов, Е. А. Митрофанова, И. А. Эсаулова ; под ред. А. Я. Кибанова. – М. : ИНФРА-М, 2009. – 284 с.
30. Кошелева, Ю. Мотивация персонала / Ю. Кошелева, М. Архипов, М. Токарева // Управление персоналом. – 2012. – №16. – С. 12–34.
31. Лукашевич, В.В. Основы управления персоналом : учеб. пособие / В.В. Лукашевич . – 3-е изд., перераб. и доп. – М. : КНОРУС, 2012 . – 272 с.
32. Люблинский, В.В. Социальная политика в условиях глобализации: опыт развитых стран / В.В. Люблинский // Политические исследования. – 2008. – №6. – С. 130–146.
33. Маслова, В.М. Управление персоналом: учебник для бакалавров / В.М. Маслова. – М. : Юрайт, 2012. – 488 с.
34. Менеджмент : учебник / под ред. М.М. Максимцова, М.А. Комарова. – 3-е изд., перераб. и доп. – М. : ЮНИТИ, 2009. – 320 с.
35. Медведева, И.С. Роль гендерных характеристик персонала в эффективности управления персоналом [Электронный ресурс] / И.С. Медведева // Экономика и менеджмент инновационных технологий. – Март 2012. – № 3. – Режим доступа: http://ekonomika.snauka.ru/, свободный.
36. Минина, В. Ключевые сотрудники организации: подходы к идентификации и проблемы управления / В. Минина // Кадровик. – 2011. – №1. – С.86–98.
37. Михайлова, А. «Четыре колеса» адаптации персонала / А. Михайлова // Кадровик. – 2011. – №2. – С.115–124.
38. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учебник / А. Я. Кибанов [и др.] ; под ред. А. Я. Кибанова. – М. : ИНФРА-М, 2011. – 411 с.
39. Овчинникова, Л.В. Психофизиологическое состояние пожилого человека в период его выхода на пенсию / Л.В. Овчинникова // Вестник южно-уральского государственного университета. Серия: Образование, здравоохранение, физическая культура. – Выпуск № 8 (267). – 2012. – С. 22–27.
40. Одегов, Ю. Подходы к управлению человеческими ресурсами и их влияние на оценку эффективности работы с персоналом / Ю. Одегов, Л. Котова // Кадровик. – 2011. – №2. – С. 82–90.
41. Официальный сайт ОАО «Сетевая компания». Кадровая политики ОАО «Сетевая компания» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.gridcom-rt.ru, свободный.
42. Официальный сайт ОАО «Сетевая компания». Нефтекамские электрические сети [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.gridcom-rt.ru, свободный.
43. Поздняков, В.Я. Экономика отрасли : учеб. пособие / В.Я. Поздняков, С.В. Казаков. – М. : ИНФРА-М, 2012. – 321 с.
44. Половинко В. Профессиональная карьера менеджеров по персоналу // Кадровик. – 2011. – №3. – С. 76–85.
45. Сафина, Р.Н. Анализ системы управления персоналом в государственном унитарном предприятии [Электронный ресурс] / Р.Н. Сафина, А.В. Смирнов, Н.М. Насыбуллина // Гуманитарные научные исследования. – Декабрь 2012. – № 12. – Режим доступа: http://human.snauka.ru/, свободный.
46. Справки и отчеты ОК, ОПК, ОТиЗ филиала ОАО «Сетевая компания» Нефтекамские электрические сети
47. Таланова, А.В. Основные подходы к управлению персоналом организации [Электронный ресурс] / А.В. Таланова, С.Р. Владимиров // Экономика и менеджмент инновационных технологий. – Февраль 2014. – №2. – Режим доступа: http://ekonomika.snauka.ru/, свободный.
48. Таланова, А.В. Современная российская модель управления персоналом : особенности применения зарубежного опыта [Электронный ресурс] / А.В. Таланова, О.А. Лымарева // Экономика и менеджмент инновационных технологий. – Декабрь 2013. – № 12. – Режим доступа: http://ekonomika.snauka.ru/, свободный.
49. Управление персоналом организации : учеб. пособие / под ред. П. Э. Шлендера. – М. : Вузовский учебник : ИНФРА-М, 2011. – 398 с.
50. Управление персоналом: учеб. / под ред. И.Б. Дураковой. – М. : ИНФРА-М, 2010 . – 570 с.
51. Управление социальным развитием организации: учебник / Н. О. Аблязова [и др.] ; под ред. А. П. Егоршина. – М. : ИНФРА-М, 2013. – 479 с.
52. Управление человеческими ресурсами : учебник для бакалавров / под ред. И. А. Максимцева. – М. : Юрайт, 2013. – 525 с.
53. Хадасевич, Н. Развитие потенциала персонала организации / Н. Хадасевич // Кадровик. – 2010. – №1. – С. 6–11.
54. Чернов, Е.С. Основные факторы создания успешной команды в организации [Электронный ресурс] / Е.С. Чернов // Экономика и менеджмент инновационных технологий. – Январь 2014. – №1. – Режим доступа: http://ekonomika.snauka.ru/, свободный.
55. Шапиро, В.Д. Социальная активность пожилых людей. / В.Д. Шапиро. – М., 1998. – 154 с.
56. Шестакова, Е. Е. Занятость лиц старших возрастных групп: европейский опыт использования активных стратегий / Е.Е. Шестакова // Труд за рубежом. – 2009. – № 4. – С. 28–33.
57. Шмерлина, И.А. Либерализация старения: теоретические иллюзии и эмпирические аномалии / И.А. Шмерлина // Мониторинг общественного мнения: экономические и социальные перемены. – 2013. – № 3 (115). – С. 165–175.
58. Шмерлина И.А. Либерализация старения: теоретические иллюзии и эмпирические аномалии // Мониторинг общественного мнения: экономические и социальные перемены. – 2013. – № 4 (116). – С. 71–83.

Приложение А

Организационная структура филиала ОАО «Сетевая компания»

Нефтекамские электрические сети

Приложение Б

Итоги работы с кадрами по состоянию на 01.01.2013г.

по филиалу ОАО «Сетевая компания» Нефтекамские электрические сети

Таблица 1 Итоги работы с персоналом на 01.01.2013г. по филиалу ОАО СК «НкЭС»

	СОДЕРЖАНИЕ	2011г.	2012г.
		(на 01.01.2012г.)	(на 01.01.2013г.)
	Численность работников, состоящих в списочном составе, всего, (чел.):	797	826
	в том числе:
	Рабочих	483	499
	Руководителей	120	123
	Специалистов	191	201
	Служащих	3	3
	Движение кадров
	2.1. Принято, всего (кроме перевода внутри филиала и перевода в другой филиал или Управление) за период с начала года, чел.	105	113
	в том числе:
	Рабочих	61	77
	Руководителей	8	9
	Специалистов	35	27
	Служащих	1	0
	2.2.Прибыло работников в отчетном году (с учетом перевода внутри филиала и из филиала в филиал) за период с начала года, чел.	125	134
	в том числе:
	Рабочих	64	80
	Руководителей	15	18
	Специалистов	45	35
	Служащих	1	1
	2 2.3 Уволено, всего (кроме перевода внутри филиала и перевода в другой филиал или Управление) за период с начала года, чел.	75	84
	в том числе:
	Рабочих	49	56
	Руководителей	11	12
	Специалистов	15	15
	Служащих	0	1
	2.4. Убыло работников в отчетном году (с учетом перевода внутри филиала и из филиала в филиал) за период с начала года, чел.	95	105
	в том числе:
	Рабочих	58	64
	Руководителей	13	15
	Специалистов	22	25
	Служащих	2	1
	2.5. Текучесть кадров в целом, %.
	(% текучести = увол. по неуважительным причинам, в т.ч. за прогулы и за др.нарушения труд.дисциплины / сред. спис. численность) за период с начала года	2,01%	2,54%
	в том числе:
	текучесть рабочих кадров	1,25%	1,94%
	текучесть руководителей	0,25%	0,36%
	текучесть специалистов	0,50%	0,24%
	текучесть служащих	0,00%	0,00%
	Состав персонала по полу
	мужчин (чел.)	636	657
	женщин (чел.)	161	169
	Состав персонала по образованию (чел.)	797	826
	послевузовское профессиональное (второе высшее)	11	15
	высшее профессиональное (вуз)	290	315
	среднее профессиональное (техникум)	187	189
	начальное профессиональное (училище)	171	175
	среднее общее (школа 10,11 кл.,колледж)	133	126
	основное общее (школа 8,9 кл.)	5	6
	начальное	0	0
	Количество работников, имеющих энергетическое техническое образование, чел.	262	0
	В том числе:
	6.1. окончивших МЭИ, КГЭУ	92
	6.2. другие ВУЗы	78
	6.3. окончившие КЭТ	13
	6.4. другие средние профессиональные заведения (техникумы)	79
	Структура персонала по возрасту на 01.01.2013г. (чел.)
	Работающие пенсионеры	4	6
	От 45 лет до пенсионного возраста	333	331
	От 35 лет до 45 лет	184	190
	От 25 лет до 35 лет	210	240
	До 25 лет	66	59
	Количество молодежи до 35 лет (чел.)	276	299
	Наличие работников внешних совместителей (чел.)	0	0

Приложение В

АНКЕТА

Уважаемые коллеги!

Просим Вас ответить на ряд вопросов, нашей анонимной анкеты, касающихся Вашей работы.

Сопоставление Ваших ответов с мнениями других сотрудников позволит сделать правильные выводы об организации Вашего труда. Но это, конечно, зависит от искренности, точности и полноты Ваших ответов.

Пожалуйста, ознакомьтесь с вопросами и выберите ответ, который Вы считаете наиболее верным и отметьте его знаком «+» или обведите в кружок.

Просим Вас ответить на все вопросы анкеты.

Если ответ не напечатан или ни один из напечатанных ответов Вас не устраивает, напишите ответ сами.

1. Удовлетворены ли Вы своей работой?
   1. Удовлетворен
   2. Не удовлетворен
   3. Затрудняюсь ответить
2. Определите, пожалуйста, в какой мере Вас удовлетворяют различные стороны Вашей работы?

Стороны работы

Удовлетворен

Скорее удовлетворен, чем не удовлетворен

Затрудняюсь ответить

Скорее не удовлетворен, чем удовлетворен

Не удовлетворен  Copyright © yurii.ru - 2023