УПРАВЛЕНИЕ РЕАЛИЗАЦИЕЙ ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ

ТЕМА 8. УПРАВЛЕНИЕ РЕАЛИЗАЦИЕЙ ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ

Управление проектами (англ. – Project Management) – искусство руководства и координации человеческих, материальных и финансовых ресурсов на протяжении всего жизненного цикла проекта путем применения системы современных методов и техники управления для достижения определенных результатов относительно состава и объема работ, стоимости, качества с целью удовлетворения нужд и требований всех участников проекта.

Управление - это прежде всего процесс, направленный на достижение определенных целей. Управление проектом - это управление изменениями, которые возникают как при координации действий коллективов людей, которые принимают участие в выборе и обосновании идеи, оценке эффективности приемлемых способов достижения поставленных целей и контроля стоимости, качества, так и при реализации проекта.

Основными задачами управления проектами есть:

определение основных целей проекта и их обоснование;
структуризация и ранжирование целей проекта;
определение необходимых объемов и источников финансирования;
исследование и учет всех рисков относительно проекта;
подбор исполнителей (участников) проекта, в частности, через тендеры или конкурсы;
подготовка и заключения контрактов;
определение сроков выполнения проекта, составление графику его реализации;
определение потребности в ресурсах (трудовых, материальных и финансовых);
составление сметы и бюджетирование проекта;
обеспечение контроля и мониторинга проекта.

Одним из ключевых интеграционных процессов, которые пронизывает весь жизненный цикл проекта, есть управления изменениями, которые возникают в ходе реализации проекта. Изменение - это замещение одного решения другим вследствие влияния разных внешних и внутренних факторов, которые возникают при разработке и реализации проекта.

В процессе реализации проекта вносятся изменения в разные его разделы. Инициаторами изменений выступают заказчик, инвестор, проектировщик или подрядчик. Изменения заказчика, как правило, ориентированные на улучшение конечных технико-экономические характеристики проекта. Проектировщик вносит изменения в начальную проектно-сметную документацию, спецификации. Подрядчик корректирует календарный план, методы производства работ, последовательность (технологическую и пространственную) сведение объектов и т.п..

Внесение изменений - обычное явление в любом проекте. Начальный план может оказаться недееспособным по разным причинам, в том числе через корректирование проектных решений, сроков, стоимости, технических условий проекта и т.п.. Этими факторами можно и необходимо управлять, чтобы обеспечить эффективные обратные связи, своевременное корректирование действий.

Основной причиной внесения изменений, как правило, есть невозможность предусмотрения на стадии разработки проекта появления новых проектных решений, возможность применения более эффективных материалов, конструкций, технологий. Имеет влияние и отставания от запланированных сроков, несоблюдение определенных объемов через включение дестабилизирующих факторов. В случае когда проект реализуется в рамках существующей организации, процесс стратегического планирования и принятие решения может вызвать изменение приоритетов среди выполняемых проектов, конкуренцию между проектами за ресурсы, перестановку внутри проектной команды и замену руководителей, возникновение неформальных коллективов, осложнение межличностных отношений.

Начальный план проекта может оказаться несостоятельным по разным причинам, в частности через такое:

изменение сроков выполнения проекта;
пересмотр стоимостных критериев;
изменение технических условий проекта;
изменение политики управления;
изменение методов ведения работ;
изменение нужд;
пересмотр оценок продолжительности работ;

неточное планирование связей между роботами;срыв поставщиками или подрядчиком сроков снабжений;
пересмотр ресурсных требований относительно операций;
невозможность использования ресурсов по начальному плану;
неожиданные технические осложнения;
неожиданные внешние условия (забастовки, неблагоприятные метеоусловия и т.п.); изменение экономической конъюнктуры.

Изменения существенным образом влияют на:

ценность и эффективность проекта.
продолжительность и сроки завершения проекта;
стоимость и бюджет проекта;
качество выполнения работ и спецификации требований к результатам.

Внесение изменений в проект обуславливает:

возникновение дополнительных расходов;
нарушение плановых сроков осуществления проекта;
невозможность достижения необходимого качества или результата проекта.

Под управлением изменениями понимают процесс прогнозирования, планирование и регистрации всех потенциальных изменений (в содержании проекта, спецификации, стоимости, сетевому графику и др.) с целью детального изучения, оценки следствий, одобрение или отклонение, а также организации мониторинга и координации действий исполнителей проектных изменений.

Управление изменениями происходит на основе описания базисного состояния. Он отбивает исходное состояние системы для следующих изменений, его еще называют описанием конфигурации текущего состояния проекта. Это комплекс технической документации, которая характеризует общее состояние соответствующей системы в определенный момент времени.

Один из подходов к управлению изменениями заключается в том, что руководитель проекта периодически спрашивает все документы относительно изменений для их контроля, переосвидетельствования и оценки.

На этапе разработки проекта, прогнозируя возможные изменения, необходимо создавать резервы на непредвиденные изменения физических и ценовых показателей. Это разрешает повысить точность смет расходов. В принятой на Западе практике сметы расходов обычно состоят из двух частей: основного (базисного) сметы и дополнительной сметы на непредусмотренные расходы, обусловленные физическими и ценовыми изменениями. Основная смета не учитывает количественных и ценовых изменений, которые могут состояться уже после его заключения. В дополнительной смете учитываются изменения, которые ожидаются в период после составления основной сметы и к завершению реализации проекта.

В результате внесения изменений может возникать конфликтные ситуации между сторонами, заинтересованными в успешной реализации проекта. Для эффективного управления изменениями важно учитывать возможные изменения в соответствующих статьях контракта. Поэтому форма контракта должна быть гибкой, т.е. учитывать изменение объема работ в процессе реализации проекта.

Успех реализации инвестиционного проекта в многим определяется организационной структурой управления, которая должных выработать комплекс взаимодействий, направленных на своевременное и качественное выполнения всех работ, который предусматривает проект. В связи с тем, что инвестиционные проекты различаются структурой вложений и содержанием отдельных этапов, то не существует типичной структуры управления, которую бы можно было бы использовать во всех случаях.

Организационную структуру строят с учетом состава и содержания, а также трудоемкости функций управления (общих и специальных).

Организационная структура - система задач, должностей, полномочий, ответственности и взаимосвязей, которая ориентирована во исполнение производственной и управленческой деятельности предприятия

ОСУ инструментом выполнения задач. Она может или оказывать содействие реализации стратегии, или при неправильной постановке, препятствовать или ограничивать реализацию стратегии. Основная проблема проектной концепции управления заключается в сложности создания эффективной временной системы управления, которая должных функционировать совместно с постоянной системой управления в организации.

Организация управления инвестиционным проектом имеет следующие цели:

1) Обеспечение взаимодействие участников проекта. Для обеспечения эффективного взаимодействия необходимо:

организовать взаимодействие между менеджером проекта и функциональным руководством;
установить правила формального взаимодействия между участниками проекта.

2) Распределение функций и ответственности исполнителей. В рамках проекта взаимодействуют разные организации и отдельные исполнители:

внутренние и внешние пользователи результатов проекта;
внутренние и внешние поставщики ресурсов;
внутренние функциональные отделы, например, бухгалтерия и т.д.

Для обеспечения их эффективного взаимодействия должны быть четко определенные их роли:

во-первых, полномочие относительно принятия решений;

во-вторых, детальное распределение работ по исполнителям работу;

в-третьих, степень ответственности за те или другие управленческие функции;

в-четвертых, закрепление за участниками и пользователями необходимых информационных данных.

Уровни ответственности и руководства должны быть четко определенные не только для постоянных членов проекта, но и для исполнителей и организаций, которые поддерживают проект на отдельных стадиях.

3) Определение ответственности за принятие решений за проектом. Организация проекта включает подбор ключевых специалистов, ответственных за принятие решения. Организационная структура проекта предусматривает возможность распределения функций принятия решений в соответствии с их естественной специальностью (например, технические решения принимаются техническими специалистами). Ответственность за принятые решения имеет, по возможности, полагаться на потенциальных пользователей результатов проекта.

4) Обеспечение рационального распределения информации за проектом. В крупных проектах система коммуникаций предусматривает рассылку большого количества информации всем его участникам. Лишние объемы информации, как правило, ведут к снижению качества ее использование участниками проекта. Аналогично, совещания, в которых принимает участие значительное количество сотрудников, перестают быть эффективными. Для решения проблемы организации коммуникации руководство проекта должно:

стремиться к обеспечению участников проекта лишь необходимой для них информацией в необходимый период времени;
определить коммуникационные каналы коммуникации заранее перед развертыванием работ по проекту;
обеспечить действенный контроль за функционированием информационных каналов;
стремиться к предоставлению информации в доступной, понятной форме (обобщенные отчеты, графики, таблицы и т.п.).

5) Обеспечение гибкости использования ресурсов. Как правило, проекты выполняются постоянной командой исполнителей, которая пилотирует проект от начала и до конца. В связи с этим, руководитель проекта ограничен в возможности регулировать количество ресурсов в зависимости от объемов и сроков выполнения работ, не может привлечь наиболее квалифицированных специалистов для отдельных специальных видов работ.

В организационной структуре проекта могут быть выделенные три основных уровня:

организация на концептуальном уровне. На этом уровне определяются основные принципы взаимодействия и разъясняется степень участия разных участников проекта, определяются взаимоотношения на уровне компаний, отделов и руководящего аппарата;
организация на стратегическом уровне. Этот уровень предусматривает ответственность за достижением ключевых моментов. Организационными элементами здесь могут компании, отделы, ключевые менеджеры;
организация выполнения работ. На данном уровне определяется ответственность за выполнение отдельных видов работ, назначаются их исполнители.

Управленческие решения, которые принимаются на разных организационных уровнях проекта, требуют участия руководства и исполнителей, которые занимают соответствующие степени в организационной структуре компании.

На разных стадиях жизненного цикла проекта роль разных организационных уровней изменяется.

На уровне концептуального планирования и управление проектом главную роль сыграют руководители высшего звена руководства организации, которые принимают решение, которые касаются целей и приоритетов проектов, объемов финансирования и ресурсного обеспечения. Данный уровень управления играет ключевую роль на прединвестиционной стадии проекта, когда принимаются решение относительно проекта в целом.

На стадии планирования и запуска проекта управленческие решения касаются стратегии достижения целей проекта а центр руководства перемещается на стратегический организационный уровень.

На стадии реализации проекта основная масса управленческих решений касается оперативного планирования, технической реализации и тактики выполнения задач. Главную роль на стадии выполнения сыграет организация работы команды проекта.

Из теории и практики управления известно много разнообразных форм управления проектами.

Чаще всего используется три схемы управления проектом: “основная” схема; схема “расширенного управления”; схема “под ключ”.

“Основная“ схема. Руководитель проекта - представитель заказчика, финансовой ответственности за решение, которые принимаются, не несет. В этом случае менеджер проекта отвечает лишь за координацию работ относительно разработки и реализации проекта, а в контрактных отношениях с другими участниками проекта он не находится.

Схема “расширенного управления”. Руководитель проекта принимает ответственность за проект в пределах фиксированной (сметной) цены. Он обеспечивает управление и координацию работ по проекту за соглашениями между ним и участниками проекта в пределах фиксированной цены. Им может быть подрядная или консалтинговая фирма (иногда инжиниринговая). Консалтинговая фирма руководит проектом, координирует поставки и работы по инжинирингу. Риск несет подрядчик.

Схема “под ключ”. Руководитель (менеджер) проекта - проектно-строительная фирма, с которой заказчик заключает контракт всех работ “под ключ” по обусловленной стоимости проекта.

Теория и практика управления выработала несколько типов организационных структур, каждая из которых имеет определенные преимущества и недостатки.

I. функциональная;

II. матричная;

III. проектная.

Функциональная.

Главным координатором управленческих действий является линейный руководитель. Распоряжение линейного руководителя выполняет группа подчиненных функциональных руководителей, которые в свою очередь руководят подчиненными им подразделами.

Матричная структура.

Отношения в матричной структуре базируются на прямых вертикальных связях: руководитель - подчиненный. Для решения конкретных задач создаются временные проектные группы. Эти группы формируются из специалистов соответствующих функциональных подразделов.

Взаимодействие руководителей проектных групп и функциональных подразделов организации осуществляется по горизонтали и эти связи, накладываясь на традиционных, создают матрицу взаимодействий.

Матричная структура наиболее эффективная при осуществимые малых или средних проектов. С ростом масштаба проекта существенным образом усложняются система коммуникаций, которая приводит к снижению эффективности принятия управленческих решений прежде всего через замедление коммуникационных потоков, коммуникационных перегрузок и большой степени искажений сообщений.

Проектная структура.

Для управления конкретных проектов и программ создаются комплексные органы управления, которым предоставляются соответствующие полномочия.

Их основные задачи:

обеспечить создание мобильного механизма с целью одновременного выполнения два и более за проекты;
обеспечить гибкое и быстрое реагирования на смену окружения проекта и внутренних условий;
обеспечить преимущество глобальных целей организации над локальными;
децентрализовать решение оперативных задач;
повысить ответственность за конечный результат.

Основные вопросы построения действенной организационной структуры управления:

определение механизма делегирования полномочий;
соотношение полномочий проектных исполнителей и постоянных;
уровень централизации;
уровень специализации;
определение оптимальной нормы управления или зоны контроля.

Обеспечение проектов материально-техническими ресурсами

Для нормального функционирования запроектированного производства важным условием являются обеспечения оборудованием, материалами, сырьем и другими ресурсами.

Материально-техническое обеспечение инвестиционного проекта – это процесс, который включает: систему материально-технического обеспечения проекта; определение потребности в ресурсах, организацию сбалансированности их объемов с производством, размещение заказов на поставки и осуществление их в сроки, согласно требованиям непрерывности и ритмичности инвестиционного процесса.

Система материально-технического обеспечения инвестиционного проекта осуществляется через систему закупок и поставок. Эта система предусматривает поставку материалов, конструкций и деталей, технологического оборудования, выполнение строительно-монтажных работ и других услуг.

Различают такие организационные формы закупок:

прямые закупки, при которых существуют правовые связи между двумя субъектами купли-продажи закупок через заключение договора поставок;
посреднические закупки, при которых лицо, которое осуществляет проект, вступает в правовые отношения с посредником, т.е. лицом, которое оказывает содействие обеспечению проекта необходимыми ресурсами;
биржевые закупки, при которых лицо, которое осуществляет проект, самостоятельно, или через брокеров на товарных или универсальных биржах заключает контракты на поставку необходимых материально-технических ресурсов.

Организация материального обеспечения может осуществляться через систему производственно-технологической комплектации. Эта система предусматривает единство комплектного изготовления конструкций и изделий, поставки и транспортировка всех материальных ресурсов в соответствии с технологической последовательностью реализации проекта.

На стадии разработки проекта (планирование) создается модель технологической комплектации. Комплекты конструкций, изделий и материалов поставляются централизованно, как правило, в полной технологической готовности для производственного потребления, в контейнерах и пакетах непосредственно в рабочую зону проекта.

Логистика – это наука управления материальными потоками от начального источника к конечному потребителю с минимальными расходами, связанными с товарным движением и потоком информации. Основой логистики есть логистические звенья, по которым проходит товарный и информационный потоки от поставщика до потребителя, а именно: снабжение материалов, сырья и полуфабрикатов; сохранение продукции и сырья; производство товаров; распределение, включая отгрузка товаров из состава готовой продукции.

Различают логистику связанную с обеспечением производства материалами - закупочная логистика, производственную логистику, сбытовую или маркетинговую логистику. Неотъемлемой частью всех видов логистики есть также наличие логистичного информационного потока, который включает в себя сбор данных о товарных потоках, их передаче, обработке и систематизации со следующей выдачей готовой информации.

Важным в процессе обеспечения материально-техническими ресурсами проектов являются определения потребности в материально-технических ресурсах для реализации инвестиционных проектов, которое проводится за такими направлениями:

определяются виды и количество материалов, сырья и комплектующих изделий, которые будут перерабатываться;
изучается рынок соответствующих материалов, сырья и комплектующих изделий и подбираются такие условия их снабжения, которые будут наиболее благоприятны относительно качества, количества, стоимости, доступности и надежности поставок;
предполагается альтернативный вариант обеспечения каждым видом ресурсов;
рассчитывается возможные потери материалов и сырья при транспортировке и хранении;
составляется оптимальная программа поставок материалов сырья и оборудование, которая бы удовлетворяла условиям качества, количества и стоимости.

Необходимо проанализировать и сделать оценку состояния транспортных связей (автомобильного, железнодорожного и т.п.), наличие линий энергоснабжения, трубопроводов для воды и других ресурсов.

Материально-техническое снабжение инвестиционных проектов осуществляется за графиками, которые четко связаны со сроками выполнения работ. Графики являются обязательным приложением к договорам.

Мониторинг внедрения инвестиционных проектов

Все основные элементы инвестиционного проекта должны тщательно контролироваться из стороны руководства проектом. Менеджер проекта должны определить процедуру и установить последовательность сбора данных через определенные интервалы времени, проводить анализ полученных результатов, анализировать текущие отклонения фактических и плановых показателей и прогнозировать влияние текущего состояния дел во исполнение объемов работ, которые остались.

Система контроля за инвестиционным проектом, имеет включая у себя: содержание информации, которая анализируется; структуру отчетов и ответственность за сбор данных; анализ информации и принятие решений. Все эти мероприятия разрабатываются к реализации проекта при участии всех заинтересованных сторон. Система руководства должны обеспечить необходимое влияние там и тогда, когда и где они необходимые. Например, если возникает задержка введения объекту в эксплуатацию, то ускорить этот процесс возможно за счет перераспределения материальных, финансовых или трудовых ресурсов. Если же задерживается поставка проектной документации, увеличиваются расхода на материалы и оборудование, субподрядчики поднимают директивные сроки, то необходимо пересмотреть план проекта. Коррекция плана может быть ограниченной пересмотром основных параметров, а может требовать разработки новой модели, начиная из текущего состояния к моменту истечения работ.

Основными принципами построения эффективной системы контроля в процессе реализации инвестиционного проекта должны быть:

наличие четких планов;
наличие реальной системы отчетности;
наличие эффективной системы анализа фактических показателей и тенденций;
наличие эффективной системы реагирования.

Механизм проводки постоянного надзора и контроля за процессом освоения инвестиций называют мониторингом инвестиционных проектов. Общий мониторинг проекта осуществляет инвестор (заказчик) или от его имени дирекция предприятия, которое строится. Такой мониторинг по соглашению с инвестором могут осуществлять фирма-девелопер или генеральный подрядчик согласно договору консорциума.

Основной целью разработки системы мониторинга реализации инвестиционного проекта есть своевременное выявление отклонений от календарного плана и бюджета, которые вызывают снижение эффективности инвестиционной деятельности; анализ причин, которые привели к этим отклонениям и разработка предложений по соответствующему корректированию отдельных направлений инвестиционной деятельности по целью ее нормализации и повышение эффективности.

Построение системы мониторинга реализации инвестиционного проекта должны базироваться на основе таких принципов:

Выбор для наблюдения наиболее важных направлений реализации инвестиционного проекта. В первую очередь, наблюдение должны происходить по реализации календарного плана и бюджета проекта за отдельными разделами.
Построение системы информационных (отчетных) показателей из каждого направления реализации инвестиционного проекта. Эта система отображает ход реализации календарного плана проекта за объемами и наиболее важными структурными показателями, выполнение бюджета по объему и структурой расходов и прочее.
Установление периодичности формирования отчетной базы данных (информационных и аналитических показателей). Такая периодичность определяется исходя из периодичности календарного плана и бюджета реализации инвестиционного проекта. С учетом этой периодичности выделяют оперативные (недельные или декадные) сведение, месячный или квартальный отчет.
Анализ основных причин, которые привели к отклонению фактических результатов от предусмотренных. В процессе такого анализа выделяются те показатели, за которыми наблюдаются “критические отклонения” от календарного плана и бюджета.
Выявление резервов и возможностей нормализации хода реализации инвестиционного проекта. В процессе реализации этого принципа резервы рассматриваются в разрезе отдельных функциональных блоков с изучением возможностей заказчика и подрядчика из нормализации хода реализации инвестиционного проекта.
Обоснование предложений по изменению календарного плана и бюджета инвестиционного проекта. В частных случаях может быть обосновано предложение об “выходе” из инвестиционного проекта.

Итак, разработанная на этих принципах система мониторинга реализации инвестиционного проекта должны корректироваться при изменении инвестиционной среды, направлений инвестиционной деятельности и других факторов.

PAGE 1

СЕРЕДО-ВИЩЕ ЗМІН

Внутрішні зміни

Зовнішні зміни

ТУПІНЬ ПРОГНОЗОВАНОСТІ ЗМІН

Непрогнозовані зміни

Прогнозовані зміни

Форс мажорні зміни

Управлінські зміни

Зміни викликані помилками

Зміни в цілях і завданнях

Зміни в технологіях

Зміни в ОС і управлінських процесах

Зміни в організаційній культурі

Зміни в людях1

Зміни в ефективності роботи организации2

Зміни в корпоративному іміджі

1 - зміни у складі керівництва і персоналу, їх компетентності, відносинах, мотивації, поведінки.

2 - фінансові, економічні, соціальні показники, що проектують зв'язок з навколишнім середовищем і істотно виходять за рамки раніше планованих.

Напрями

змін

Рівень стратегії проекту

Вища та середня ланка керівництва

(керівництво проекту)

Координація задач проекту, вирішення проблем взаємодії проекту із зовнішнім світом

Організація виконання робіт

(технічний рівень)

Виконавці проекту (команда проекту)

Виконання задач проекту

Рівень концентрації

Вище керівництво

Вирішення вищих по відношенню до проекту проблем

Рис. Рівні організаційної структури проекту та відповідні їм типи управлінських рішень

УПРАВЛЕНИЕ РЕАЛИЗАЦИЕЙ ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ