Менеджмент, курс лекций. Т.В. Остудина

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Тольяттинский государственный университет»

Институт финансов экономики и управления

Кафедра «Менеджмент организации»

Т.В. Остудина

Краткий курс лекций

по дисциплине «Менеджмент»

Тольятти, 2013

Курс лекций по дисциплине «Основы менеджмента»

Раздел 1. Историческое развитие и концептуальные основы менеджмента

Тема 1. Общая теория управления

Учебные вопросы:

1. Понятие контура управления.
2. Субъект и объект управления.
3. Кибернетический подход к управлению организацией.

1. Понятие контура управления

Управление любой системой в простейшем виде может быть рассмотрено в виде контура управления, как совокупность двух взаимодействующих подсистем - субъекта управления (управляющей подсистемы) и объекта управления (управляемой подсистемы). В самом общем виде управление предстает как определенный тип взаимодействия, существующий между двумя субъектами, один из которых в этом взаимодействии находится в позиции субъекта управления (СУ), а второй - в позиции объекта управления. Данное взаимодействие характеризуется следующими моментами:

субъект управления направляет объекту управления импульсы воздействия,
которые содержат в себе информацию относительно того, как должен
функционировать в дальнейшем объект управления. Данные импульсы будем
называть управленческими командами;

объект управления получает управленческие команды и функционирует в
соответствии с содержанием данных команд.

Об управленческом взаимодействии можно говорить как о реально существующем только в случае, если объект управления выполняет команды СУ. Для того чтобы это выполнялось, необходимо, во-первых, наличие у СУ потребности и возможности управлять ОУ, вырабатывая для этого соответствующие управленческие команды, и, во-вторых, наличие у ОУ готовности и возможности эти команды выполнять. Данные условия являются необходимыми и достаточными для того, чтобы СУ осуществлял управление ОУ. Движущим началом управления является противоречие между управляющим и управляемым субъектами, порождающее, с одной стороны, необходимость управления, и разрешаемое, с другой стороны, в процессе осуществления управления. То есть рассматривать вопросы эффективного управления необходимо с позиций взаимодействия субъекта и объекта управления.

Когда реализуется управленческое взаимодействие, можно говорить, что между двумя субъектами существует управленческая связь, суть которой состоит в том, что один из них заинтересован в определенного вида функционировании второго и генерирует управленческие команды, задающие желательное для него поведение этого второго субъекта, а второй в силу определенных причин ведет себя соответственно управленческим командам первого.

Для того чтобы между двумя субъектами существовала управленческая связь и соответственно осуществлялось управленческое взаимодействие, необходимо, чтобы между этими субъектами существовали отношения управления. Они являются основой возможности осуществления управления, так как именно они задают возможность вырабатывать управленческие команды и готовность эти команды выполнять. Отношения управления не являются изначальными отношениями, а базируются на более глубинных отношениях, таких как экономические либо морально-этические отношения.

В хозяйственной системе наиболее распространены отношения управления, базирующиеся на экономических отношениях. В этом случае для управления наиболее принципиальными являются два типа отношений:

1) отношения, возникающие при разделении и кооперации труда в

процессе совместной трудовой деятельности ассоциированных собственников;

2) отношения найма (возмездные отношения), возникающие между
собственниками и пользователями средств производства.

Следует различать понятия: управление, менеджмент, руководство. Управление > менеджмент > руководство.

Содержание менеджмента можно рассматривать в трёх системах:

• как науку и искусство управления,
• как вид деятельности и процесс принятия управленческих решений,
• как аппарат управления деятельностью организации.

Менеджмент как наука управления представляет систему знаний о законах, принципах, и методах управления, средствах и формах управления. Наука управления вырабатывает знания, которые позволяют научно управлять.

Но менеджмент вместе с тем – это искусство управления. В практике управления всегда неповторимы конкретные обстоятельства, действующие лица, принятые решения.

Поэтому успех управления во многом зависит от умения руководителя правильно оценить особенности людей, от его индивидуальных способностей, личной инициативы, интуиции, умения работать с людьми.

Умение все это использовать в управлении является искусством. Искусству управления можно научиться через опыт, им полнее овладевают только люди, имеющие к этому личные способности и талант.

Менеджмент также рассматривают как вид деятельности человека, направленный на достижение определенной цели. Для этого принимаются управленческие решения, позволяющие направить действия людей организации в едином направлении.

Менеджмент рассматривается и как орган или аппарат управления, в рамках которого реализуются функции управления. Аппарат управления является составной частью любой организации и без него организация не может существовать.

Между этими аспектами нет противоречия, все они вместе раскрывают сущность и содержание понятия менеджмент.

Таким образом, менеджмент – это вид профессиональной деятельности по управлению людьми в любой отрасли экономики и любой сфере деятельности, если она направлена на получение прибыли или предпринимательского дохода как конечного результата.

Важнейшей задачей менеджмента является организация производства товаров и создания оказание услуг с учетом потребностей потребителей и обеспечению рентабельности деятельности организации.

В качестве объекта менеджмента выступает хозяйственная деятельность организации в целом или её конкретная сфера (финансы, сбыт, и. т. д.).

Менеджмент как социальный институт обычно относится только к тем организациям, которые осуществляют свою деятельность в целях получения прибыли или предпринимательского дохода, независимо от характера деятельности.

Но в настоящее время менеджмент перешагнул границы сферы бизнеса. Технику и методы менеджмента стали широко применять и некоммерческие организации – государственные органы, правительственные учреждения и др.

Значения менеджмента выходит за рамки отдельной организации, где он осуществляется. Менеджмент оказывает значительное влияние на экономику всей страны. Поэтому справедливым является утверждение, что нет слаборазвитых стран, а есть только слабоуправляемые страны. Нашу страну, которая является богатой по природным ресурсам, можно назвать обществом с плохим управлением.

Виды менеджмента:

- общий;

- функциональный менеджмент.

Общий или генеральный менеджмент заключается в управлении деятельностью организаций в целом или её самостоятельных хозяйственных звеньев.

Функциональный или специальный менеджмент заключается в управлении определенными сферами деятельности организации или её звеньев.

Такими видами специального менеджмента являются:

-инновационный менеджмент,

-производственный менеджмент,

-финансовый менеджмент,

-международный менеджмент,

-экологический менеджмент,

-менеджмент маркетинга,

-персональный менеджмент.

В любой организации общий и функциональный менеджмент существуют в единстве, составляя целостную систему менеджмента.

Существует также самоменеджмент, т. е. самоуправление менеджера.

2. Субъект и объект управления

Важным моментом является то, какие мотивы побуждают субъекта управления к руководству, какие цели он при этом преследует. В том случае, когда цели управления (желаемое состояние объекта или желаемый результат его функционирования) совпадают с целями, преследуемыми субъектом управления, последний ориентирован на наиболее эффективное управление. Для того чтобы это существовало, необходимо соблюдение двух условий (рис.1.):

1) субъект управления не должен иметь возможности достижения своих целей за счет управленческой деятельности в независимости от достижения целей управления;

2) степень достижения субъектом управления своих целей за счет управленческой деятельности должна находиться в прямой зависимости от степени достижения целей управления.

Полная привязка потребности субъекта управления управлять к результатам функционирования объекта управления наблюдается в том случае, когда субъектом управления является субъект собственности. Если субъектом управления является не собственник, а исполнитель, призванный реализовывать функцию управления, потребность управлять у субъекта управления объективно не связана непосредственно со стремлением получения наилучшего конечного результата.

Более того, эта потребность зачастую связана со стремлением субъекта управления удовлетворять свои исходные потребности, используя управление, но не ориентируясь при этом на конечные результаты, а в определенных случаях и во вред конечным результатам. Чтобы предотвратить данную ситуацию, собственник должен создавать такую систему вознаграждения и стимулирования управленца, которая, с одной стороны, соответствовала бы его мотивационной структуре и, с другой — зависела бы от степени достижения целей управления, т.е. от результатов функционирования ОУ.

Необходимым является наличие у субъекта управления рычагов воздействия (мотивации) на ОУ, с помощью которых можно побуждать его выполнять управленческие команды (это условие определяет принципиальную возможность или невозможность субъекта управления осуществлять управление). Для того чтобы механизм мотивирования приводил к достижению поставленных целей, необходимо выполнять следующие требования:

1) он должен обладать действенностью на протяжении всего времени функционирования ОУ и не ослабевать по мере удовлетворения

потребностей объекта управления. Этого можно добиться за счет комплексного использования рычагов воздействия, периодического чередования методов мотивирования ориентации, стимулирующих воздействий на удовлетворение стабильных долгосрочных потребностей;

2) механизм стимулирования должен увязывать уровень стимулирования со степенью достижения конечных целей.

В настоящее время в мировой практике управления разработан и широко применяется достаточно большой арсенал средств стимулирования, отвечающих данным требованиям. Формирование механизма мотивирования должно строиться преимущественно на ситуационной основе.

3. Кибернетический подход к управлению организацией

Информационный подход кибернетики к процессам управления различными системами представляется в виде системы с управлением, включающей три подсистемы: управляющую систему (систему управления), объект управления и систему связи.

Согласно кибернетическому подходу, управление рассматривается, прежде всего, как процесс преобразования информации: информация об объекте управления воспринимается управляющей системой, перерабатывается в соответствии с той или иной целью управления и в виде управляющих воздействий передается на объект управления. Процессы получения информации, ее хранения и передачи в этом случае отождествляются с понятием связь. Переработка воспринятой информации в сигналы, направляющие деятельность в объекте, отождествляется с понятием управление. Если системы способны воспринимать и использовать информацию о результатах своего функционирования, то говорят, что они обладают обратной связью. Обратная связь создает возможность эффективного управления в изменяющихся условиях функционирования объекта управления даже в тех случаях, когда возмущающие воздействия не могут быть измерены или когда их влияние заранее не известно.

Системы с управлением, или целенаправленные, называются кибернетическими. К ним относятся технические, биологические, организационные, социальные, экономические системы и др.

Управляющая система совместно с системой связи образует систему управления. Основным элементом организационно-технических систем управления является лицо, принимающее решение - индивидуум или группа индивидуумов, имеющих право принимать окончательные решения по выбору одного из нескольких управляющих воздействий. Система связи включает канал прямой связи, по которому передается входная информация, включающая командную информацию, и канал обратной связи, по которому передается информация о состоянии ОУ. Внешняя среда воздействует как на функционирование объекта управления, так и учитывается при выработке управляющих воздействий в системе управления.

Тема 2. Исторические тенденции развития менеджмента

Учебные вопросы:

1. Школа научного управления как этап развития менеджмента.

2. Административная школа в управлении.

3. Школа человеческих отношений и развитие поведенческих наук.

4. Современные школы менеджмента.

5. Понятие подхода (процессного, системного, ситуационного, количественного) к управлению. Сферы применения основных подходов.

1. Школа научного управления как этап развития менеджмента

В первой половине двадцатого века получили развитие четыре четко различимые школы управленческой мысли. Хронологически они могут быть перечислены в следующем порядке: школа научного управления, административная школа, школа психологии и человеческих отношений и школа науки управления (или количественная школа). Самые убежденные приверженцы каждого из этих направлений полагали в свое время, что им удалось найти ключ к наиболее эффективному достижению целей организации. Более поздние исследования и неудачные попытки применить теоретические открытия школ на практике доказали, что многие ответы на вопросы управления были лишь частично правильными в ограниченных ситуациях. И, тем не менее, каждая из этих школ внесла значительный и ощутимый вклад в данную область. Даже самые прогрессивные современные организации до сих пор используют определенные концепции и приемы, возникшие в рамках данных школ. Наша цель – помочь вам оценить эволюционный характер управленческой мысли и признать, что приемы, которые оказывались успешными в одних ситуациях и в конкретное время, не всегда успешны в других. Следует понять, что школы пересекаются в вопросах теории и практики, и что в рамках одной организации вы найдете элементы всех этих подходов.

    Научное управление (1885 – 1920).

    Научное управление наиболее тесно связано с работами Ф. У. Тейлора, Френка и Лилии Гилбрет и Генри Гантта. Эти создатели школы научного управления полагали, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ, можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь их более эффективного выполнения. Первой фазой методологии научного управления был анализ содержания работы и определение ее основных компонентов. Тейлор, например, скрупулезно замерял количество железной руды и угля, которые человек может поднять на лопатах различного размера. Гилбреты изобрели прибор и назвали его микрохронометром. Они использовали его в сочетании с кинокамерой для того, чтобы точно определить, какие движения выполняются при определенных операциях и сколько времени занимает каждое из них. Основываясь на полученной информации, они изменяли рабочие операции, чтобы устранить лишние, непродуктивные движения и, используя стандартные процедуры и оборудование, стремились повысить эффективность работы. Тейлор, например, обнаружил, что максимальное количество железной руды и угля может быть переброшено, если рабочие будут пользоваться лопатой-совком емкостью до 21 фунта (около 8,6 кг – прим. ред.). По сравнению с более ранней системой это дало поистине феноменальный выигрыш.

    Научное управление не пренебрегало человеческим фактором. Важным вкладом этой школы было систематическое использование стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности и объема производства. Предусматривалась также возможность небольшого отдыха и неизбежных перерывов в производстве, так что количество времени, выделяемое на выполнение определенных заданий, было реалистичным и справедливо установленным. Это давало руководству возможность установить нормы производства, которые были выполнимы, и платить дополнительно тем, кто превышал установленный минимум. Ключевым элементом в данном подходе было то, что люди, которые производили больше, вознаграждались больше.

    Научное управление также выступало в защиту отделения управленческих функций обдумывания и планирования от фактического выполнения работы. Тейлор и его современники фактически признавали, что работа по управлению – это определенная специальность, и что организация в целом выиграет, если каждая группа работников сосредоточится на том, что она делает успешнее всего. Этот подход резко контрастировал со старой системой, при которой рабочие сами планировали свою работу.

    Концепция научного управления стала серьезным переломным этапом, благодаря которому, управление стало широко признаваться как самостоятельная область научных исследований. Впервые руководители-практики и ученые увидели, что методы и подходы, используемые в науке и технике, могут быть эффективно использованы в практике достижения целей организации.

2. Административная школа в управлении

 Классическая, или административная школа в управлении (1920 – 1950).

    Авторы, которые писали о научном управлении, в основном посвящали свои исследования тому, что называется управлением производством. Они занимались повышением эффективности на уровне ниже управленческого. С возникновением административной школы специалисты начали постоянно вырабатывать подходы к совершенствованию управления организацией в целом.

    Приверженцы классической школы, как и те, кто писал о научном управлении, не очень заботились о социальных аспектах управления. Более того, их работы в значительной степени исходили из личных наблюдений, а не основывались на научной методологии. «Классики» старались взглянуть на организации с точки зрения широкой перспективы, пытаясь определить общие характеристики и закономерности организаций. Целью классической школы было создание универсальных принципов управления. При этом она исходила из идеи, что следование этим принципам несомненно приведет организацию к успеху.

    Эти принципы затрагивали два основных аспекта. Одним из них была разработка рациональной системы управления организацией. Определяя основные функции бизнеса, теоретики-«классики» были уверены в том, что могут определить лучший способ разделения организации на подразделения или рабочие группы. Традиционно такими функциями считались финансы, производство и маркетинг. С этим было тесно связано и определение основных функций управления. Главный вклад Файоля в теорию управления состоял в том, что он рассмотрел управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, таких как планирование и организация.

    Вторая категория классических принципов касалась построения структуры организации и управления работниками. Примером может служить 14 принципов управления Анри Файоля, многие из них до сих пор практически полезны, несмотря на изменения, которые произошли с тех пор, как Файоль впервые их сформулировал.

    Принципы управления Анри Файоля:

    1.    Разделение труда. Специализация является естественным порядком вещей. Целью разделения труда является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при тех же усилиях. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилия.

    2.    Полномочия и ответственность. Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность есть ее составляющая противоположность. Где даются полномочия – там возникает ответственность.

    3.    Дисциплина. Дисциплина предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее работниками. Установление этих соглашений, связывающих фирму и работников, из которых возникают дисциплинарные формальности, должно оставаться одной из главных задач руководителей индустрии. Дисциплина также предполагает справедливо применяемые санкция.

    4.    Единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника.

    5.    Единство направления. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя.

    6.    Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами компании или организации большего масштаба.

    7.    Вознаграждение персонала. Для того чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать справедливую зарплату за свою службу.

    8.    Централизация. Как и разделение труда, централизация является естественным порядком вещей. Однако соответствующая степень централизации будет варьироваться в зависимости от конкретных условий. Поэтому возникает вопрос о правильной пропорция между централизацией и децентрализацией. Это проблема определения меры, которая обеспечит лучшие возможные результаты.

    9.    Скалярная цепь Скалярная цепь – это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение в этой цепочке, – вниз, до руководителя низового звена. Было бы ошибкой отказываться от иерархической системы без определенной необходимости в этом, но было бы еще большей ошибкой поддерживать эту иерархию, когда она наносит ущерб интересам бизнеса.

    10.    Порядок. Место – для всего и все на своем месте.

    11.    Справедливость. Справедливость – это сочетание доброты и правосудия.

    12.    Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации. Посредственный руководитель, который держится за место, безусловно предпочтительней чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро уходит и не держится за свое место.

    13.    Инициатива. Инициатива означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации. Это придает организации силу и энергию.

    14.    Корпоративный дух. Союз – это сила. А она является результатом гармонии персонала.

3. Школа человеческих отношений и развитие поведенческих наук

 Школа человеческих отношений (1930 – 1950). Поведенческие науки (1950 – по настоящее время).

    Школа научного управления и классическая школа появились на свет, когда психология находилась еще в зачаточном состоянии. Многие в начале XX века серьезно ставили под сомнение тогда новую фрейдовскую концепцию подсознательного. Более того, поскольку те, кто интересовался психологией, редко интересовались управлением, существовавшие тогда скудные знания о человеческом сознании были никак не связаны с проблемами трудовой деятельности. Следовательно,хотя авторы научного управления и классического подхода признавали значение человеческого фактора, дискуссии их ограничивались такими аспектами, как справедливая оплата, экономическое стимулирование и установление формальных функциональных отношений. Движение за человеческие отношения зародилось в ответ на неспособность полностью осознать человеческий фактор как основной элемент эффективности организации. Поскольку оно возникло как реакция на недостатки классического подхода, школа человеческих отношений иногда называется неоклассической школой.

    Движение за человеческие отношения. Двух ученых – Мери Паркер Фоллетт и Элтона Мэйо можно назвать самыми крупными авторитетами в развитии школы человеческих отношений в управлении. Именно мисс Фоллетт была первой, кто определил менеджмент как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц». Новое направление в теории управления. Мэйо обнаружил, что четко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда вели к повышению производительности труда, как считали представители школы научного управления. Силы, возникавшие в ходе взаимодействия между людьми, могли превзойти и часто превосходили усилия руководителя. Иногда работники реагировали гораздо сильнее на давление со стороны коллег по группе, чем на желания руководства и на материальные стимулы. Более поздние исследования, проведенные Абрахамом Маслоу и другими психологами (что также описано в последующих главах), помогли понять причины этого явления. Мотивами поступков людей, предполагает Маслоу, являются, в основном, не экономические силы, как считали сторонники и последователи школы научного управления, а различные потребности, которые могут быть лишь частично и косвенно удовлетворены с помощью денег.

    Основываясь на этих выводах, исследователи психологической школы полагали, что, если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то и уровень удовлетворенности работников должен возрастать, что будет вести к увеличению производительности. Они рекомендовали использовать приемы управления человеческими отношениями, включающие более эффективные действия непосредственных начальников, консультации с работниками и предоставление им более широких возможностей общения на работе.

    Развитие поведенческих наук. Развитие таких наук, как психология и социология и совершенствование методов исследования после второй мировой войны, сделало изучение поведения на рабочем месте в большей степени строго научным. Среди наиболее крупных фигур более позднего периода развития поведенческого-бихевиористского направления можно упомянуть, в первую очередь, Криса Арджириса, Ренсиса Лайкерта, Дугласа МакГрегора и Фредерика Герцберга. Эти и другие исследователи изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, организационной структуры, коммуникации в организациях, лидерства, изменение содержания работы и качества трудовой жизни. Школа поведенческих наук значительно отошла от школы человеческих отношений, сосредоточившейся, прежде всего, на методах налаживания межличностных отношений. Новый подход стремился в большей степени оказать помощь работнику в осознании своих собственных возможностей на основе применения концепций поведенческих наук к построению и управлению организациями. В самых общих чертах, основной целью этой школы было повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов.

    Поведенческий подход стал настолько популярен, что он почти полностью охватил всю область управления в 60-е годы. Как и более ранние школы, этот подход отстаивал «единственный наилучший путь» решения управленческих проблем. Его главный постулат состоял в том, что правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности как отдельного работника, так и организации в целом. Однако, такие приемы как изменение содержания работы и участие работника в управлении предприятием оказываются эффективными только для некоторых работников и в некоторых ситуациях. Итак, несмотря на многие важные положительные результаты бихевиористский подход иногда оказывался несостоятельным в ситуациях, которые отличались от тех, что исследовали его приверженцы.

4. Современные школы менеджмента

Наука управления или количественный подход (1950 – по настоящее время)

    Математика, статистика, инженерные науки и связанные сними области знания внесли существенный вклад в теорию управления. Их влияние можно проследить в применении Фредериком У. Тейлором научного метода при анализе работы. Но до второй мировой войны количественные методы использовались в управлении недостаточно.

    Англичане должны были отыскивать способ наиболее эффективного использования ограниченного числа своих боевых истребителей и средств противовоздушной обороны с тем, чтобы избежать уничтожения во время массированных немецких воздушных ударов. Позднее пришлось искать способ максимизации эффективности военных поставок по обеспечению высадки союзников в Европе. Количественные методы, сгруппированные под общим названием «Исследованиеопераций», были использованы при решении этих и других проблем, включающих войну подлодок и минирование японских портов.

    В таблице 1. представлен вклад четырех школ в развитие управленческой мысли.

Таблица 1

Вклад различных направлений

Школа научного управления

1. Использование научного анализа для определения лучших способов выполнения задачи.     2. Отбор работников, лучше всего подходящих для выполнения задач, и обеспечение их обучения.     3. Обеспечение работников ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения их задач.     4. Систематическое и правильное использование материального стимулирования для повышения производительности.     5. Отделение планирования и обдумывания от самой работы.

Классическая школа управления

1. Развитие принципов управления.     2. Описание функций управления.     3. Систематизированный подход к управлению всей организации.

Школа человеческих отношений и школа поведенческих наук

1. Применение приемов управления межличностными отношениями для повышения степени удовлетворенности и производительности.     2. Применение наук о человеческом поведении к управлению и формированию организации таким образом, чтобы каждый работник мог быть полностью использован в соответствии с его потенциалом.

Школа науки управления

1. Углубление понимания сложных управленческих проблем благодаря разработке и применению моделей.     2. Развитие количественных методов в помощь руководителям, принимающим решения в сложных ситуациях.

5. Понятие подхода (процессного, системного, ситуационного, количественного) к управлению. Сферы применения основных подходов

 Развитие управления как научной дисциплины не представляло собою серию последовательных шагов вперед. Скорее, это было несколько подходов, которые часто совпадали. Объекты управления – это и техника, и люди. Следовательно, успехи в теории управления всегда зависели от успехов в других связанных с управлением областях, таких как математика, инженерные науки, психология, социология и антропология. По мере того, как развивались эти области знания, исследователи в области управления, теоретики и практики, узнавали все больше о факторах, влияющих на успех организации. Эти знания помогали специалистам понять, почему некоторые более ранние теории иногда не выдерживали проверки практикой, и находить новые подходы к управлению.

    В то же самое время мир становился ареной быстрых перемен. Все более частыми и значимыми становились научно-технические нововведения, и правительства начали все более решительно определяться в своем отношении к бизнесу. Эти и другие факторы заставили представителей управленческой мысли глубже осознать существование внешних по отношению к организации сил. Для этой цели были разработаны новые подходы.

    Подходы к управлению

    Для формирования мышления современного менеджера школы бизнеса широко применяют сложные количественные методы.

    Процессный подход. Эта концепция, означающая крупный поворот в управленческой мысли, широко применяется и в настоящее время. Процессный подход был впервые предложен приверженцами школы административного управления, которые пытались описать функции менеджера. Однако эти авторы были склонны рассматривать такие функции, как независимые друг от друга. Процессный подход, в противоположность этому, рассматривает функции управления как взаимосвязанные.

    Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других – это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важным для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.

    Анри Файоль, которому приписывают первоначальную разработку этой концепции, считал, что существуют пять исходных функций. По его словам, «управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать».

    Другие авторы разработали иные перечни функций. Обзор современной литературы позволяет выявить следующие функции:

• планирование;
• организация;
• распорядительство (или командование);
• мотивация;
• руководство;
• координация;
• контроль;
• коммуникация;
• исследование;
• оценка;
• принятие решений;
• подбор персонала;
• представительство, переговоры, заключение сделок и т. д.

    Современные подходы – системный и ситуационный подходы к управлению развивались в семидесятые годы и рассматриваются как интегративные перспективы, дополняющие существующие школы управленческой мысли.

    Системный подход. Системный подход, применяемый в биологии, психологии, социологии и информационной теории, рассматривает организацию как интегрированную систему.

    Первым крупным специалистом в области системного подхода был Честер И. Барнард (1886 – 1961), который был также тесно связан с поведенческой школой управления. Барнард стал известен с 1938 года после опубликования книги «Функции руководителя», в которой представлен его подход к социологическим концепциям управления и предложен сравнительный анализ организационных структур. Его основная предпосылка состояла в том, что организация – это «система сознательно скоординированных действий, в которой руководитель является самым важным стратегическим фактором».

    В его исследованиях особое внимания уделялось изучению окружающей среды управления. По Барнарду, руководитель может достигнуть превосходных результатов в своей работе, только выполнив три следующих важных условия:

    1. Обеспечив систему коммуникаций.

    2. Предприняв усилия, необходимые для действия системы.

    3. Сформулировав и определив цели системы.

    Барнард считал, что второе из этих условий было, возможно, самым важным, если рабочие не будут побуждены к кооперации, то планы менеджеров потерпят крах.

    При современном применении системного подхода менеджеры должны сознавать важность следующих аспектов организации:

    1. Субсистемы (подсистемы) являются индивидуальными частями, составляющими целую организацию. Каждая подсистема есть часть системы, которая, в свою очередь, может быть подсистемой завода, который может быть подсистемой конгломерата, который, в свою очередь, является подсистемой какой-то отрасли индустрии. В конце концов индустрия есть подсистема всей экономики.

    2. Синергия означает концепцию, что целое является большим, чем сумма его частей. Это означает, что целая организация не может быть определена простым перечислением ее различных отделов. Синергия делает упор на взаимозависимость среди всех частей организации. В смысле бизнеса это означает, что отдельные подразделения внутри организации являются более продуктивными, когда они кооперируются и взаимодействуют, чем, когда они действуют независимо.

    3. Открытая система – это система, в которой элементы ее взаимодействуют с окружающим миром; закрытая система – это система, в которой такого взаимодействия нет. Фактически все организации в той или иной степени взаимодействуют с их окружением и задача состоит в том, чтобы определить оптимальную степень активности.

    4. Границы являются точками, в которых организация встречается с внешним окружением. В закрытой системе границы довольно четко определены. Интересы этого бизнеса не выходят за рамки точно регулируемого числа потребителей. Для газодобывающей компании, однако, граница между самой фирмой и внешним окружением постоянно изменяется. Газодобывающая компания постоянно ищет ресурсы во внешнем окружении.

    5. Поток есть движение материалов и человеческой энергии в системе. Информация входит в систему как ввод (сырье), трансформируется внутри системы (рафинируется) и оставляет систему как выход (товары и услуги). Таким образом, железная руда входит в сталелитейный завод, трансформируется в литой металл и выходит как сталь.

    6. Обратная связь есть процесс получения информации о различных системах для того, чтобы определить их состояние и вносить коррективы, если необходимо.

    Ситуационный подход. Ситуационный подход развился в результате попыток применения концепций важнейших школ управленческой мысли в реальных жизненных ситуациях. Он состоит в том, что нет какого-то универсального подхода и что различные проблемы и ситуации требуют разных подходов. Прошлый опыт менеджеров и опыт других фирм также внимательно рассматривается в «ситуационном управлении».

    Согласно ситуационной теории, менеджерам необходимо определить подход, который будет лучше всего служить им в данной ситуации и поможет достигнуть их управленческих целей. Например, столкнувшись с задачей увеличения выпуска продукции обувной фабрики, менеджеры, которые привержены случайному подходу, анализируют как научное управление, так и поведенческие подходы и определяют: «Какие методы будут здесь наиболее эффективны?»

    Следующий этап – изучение времени операций на производственной обувной линии путем разделения труда. Если необходимость в увеличении производства является временной, то в этом случае менеджеры могут подыскивать административное решение путем организации сверхурочных работ. Сверхурочные работы могут и не понадобиться, если они разработают инициативный премиальный план. Таким образом, этот подход является случайным, зависящим от специфических факторов рассматриваемой проблемы.

    Ситуационный подход предполагает использование такого метода, который лучше всего отвечает потребностям возникшей ситуации. Ситуационный подход также фокусирует внимание менеджеров на отношениях между внутренней и внешней средой организации.

    Внешняя среда состоит из социальных, политических и экономических факторов, которые могут влиять на организацию.

    Внутренняя среда является средой внутри организации.

    Согласно ситуационному подходу, менеджеры должны знать о взаимодействии между этими двумя средами. Завод, производящий автомобили, имеет внутреннюю среду, состоящую из всех подразделений, вовлеченных в сборку автомобилей. Но менеджер может быть также связан с внешней средой, которая влияет на производство автомобилей. Например, потребность общества в охране окружающей среды потребовала изобретения безопасных и эффективных топливных выхлопных систем. Внешняя среда, конечно, не ограничивается «окружающими представлениями». Она включает все факторы (исключая вовлеченные во внутреннюю деятельность компании), которые могут воздействовать на фирму, в том числе многообразные правительственные воздействия.

    Менеджеры, которые используют ситуационный подход, должны знать об ограничивающих или сдерживающих факторах, которые существуют внутри их собственных организаций. Ситуационный подход признает три основных ограничения: технологическое, человеческое и ограничение в постановке задачи.

    Системный подход придает особое значение объединению связей между различными организациями. Заостряя свое внимание на характере этих связей, ситуационный подход актуализировал эту проблему. В результате ситуационный подход сегодня является передовым подходом в управленческой мысли. Однако и этот подход подвергается критике. Некоторые считают, что у него недостаточное теоретическое обоснование, которое проявляется в отсутствии базы для познания, недостаточно прогностической способности и инициативности, с другой стороны, его защитники утверждают, что одним из наиболее важных ответов на вопросы «Как мы будем делать это?» и «Что мы будем делать дальше?» является: «Это все зависит от...», В ситуационном подходе каждая ситуация рассматривается так, чтобы определить ее уникальные свойства перед тем, как принять управленческое решение. Это заметно контрастирует с ранними подходами, которые имели тенденцию к универсальным принципам, которые часто были неприменимы к специфическим ситуациям. Прежде чем применить какой-либо подход, современные менеджеры должны проанализировать ситуацию, а затем, посмотрев все разнообразные школы управленческой мысли, определить, какая комбинация управленческих методов окажется наиболее подходящей.

Тема 3. Менеджмент как система управления организацией

Учебные вопросы:

1. Сущность понятий – организация, система, самоорганизация, структура.
2. Законы и закономерности управления.
3. Состав и классификация принципов управления.
4. Содержание системы менеджмента и характеристика ее подсистем.

1. Сущность понятий – организация, система, самоорганизация, структура

Организация (от позднелат. - сообщаю стройный вид, устраиваю) - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. Основными составляющими любой организации являются: люди, входящие в данную организацию; задачи, для решения которых данная организация существует; управление, которое формирует, мобилизует и приводит в движение потенциал организации для решения стоящих перед ней задач.

Самоорганизующиеся системы — это открытые системы, они свободно обмениваются с внешней средой энергией, веществом и информацией. Одной из основных особенностей самоорганизующихся систем является способность противостоять энтропийным тенденциям, способность адаптироваться к изменяющимся условиям, преобразуя при необходимости свою структуру.

Существуют два подхода к самоорганизации: кибернетический подход, при котором система организуется под действием управляющего органа; синергетический — система сама, с помощью совокупности неких управляющих параметров «запускает» процесс самоорганизации, система сама, без управляющего органа, выбирает путь своего развития к более высокой организации.

Социально-экономические системы — открытые, динамические, неравновесные системы, что спонтанно обеспечивает развитие эффекта самоорганизации и самоуправления.

Организации являются открытыми социально-экономическими системами. В любой из них осуществляется 3 процесса (рис.1):

Рис.1. Организация как открытая система

1. получение ресурсов из внешней среды,

2. процесс их преобразования,

3. передача продукции или услуг во внешнюю среду.

Особенностями организаций как социально-экономических систем являются:

- изменчивость отдельных параметров системы;

- способность противостоять разрушающим тенденциям;

- способность адаптироваться к изменяющимся условиям;

- уникальность и непредсказуемость поведения системы в конкретных условиях.

В организации как системе различают следующие элементы:

1. функциональные области деятельности организации;

2. элементы производственного процесса;

3. элементы управления.

Функциональные области деятельности - это основные виды деятельности организации, объединенные однородностью взаимосвязанных задач. Они выступают объектами менеджмента в организациях и определяют их структуру управления.

К ним относятся:

- производство,

- финансы,

- сбыт,

- персонал,

- инновации.

К основным элементам производственного процесса относятся:

- предметы труда,

- средства труда,

- труд.

Основными элементами управления являются:

- функции управления,

- структура управления.

Все организации имеют общие черты, к которым относятся:

- разделение труда,

- наличие управления и

- взаимосвязь с внешней средой.

Разделение труда в организации бывает двух видов:

- горизонтальное и

- вертикальное.

Горизонтальное разделение труда находит выражение в формировании структурных и производственных подразделений (рис.2).

Структурные подразделения - это те звенья, на которые подразделяется аппарат управления: отделы, бюро, службы, группы и др.

Производственные подразделения - это те части, на которые делится процесс производства продукции или оказания услуг: это филиалы, цехи, участки, производства - их названия различны в зависимости от природы организации.

	АППАРАТ УПРАВЛЕНИЯ
	ПРОИЗВОДСТВО

Рис.2 Горизонтальное разделение труда

Каждое подразделение в организации специализированно на выполнении определенных управленческих или производственных функций, операций или видов работ.

Вертикальное разделение труда в организации находит отражение в выделении уровней (ступеней) управления (рис.3).

ВЕРХНИЙ УРОВЕНЬ СРЕДНИЙ УРОВЕНЬ НИЖНИЙ УРОВЕНЬ

Рис.3. Вертикальное разделение труда в организации

Большинство организаций имеет три уровня управления - верхний, средний и низший.

Например, на предприятии верхний уровень - это уровень управления всем предприятием, средний - уровень управления цехом, и низший – уровень управления участками.

Второй чертой организации является наличие управления.

	ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ
	ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ
	ПРОЦЕСС СОЗДАНИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ ПРОДУКТА

Рис. 4. Место процесса управления в организации

Управление в организации - это процесс осуществления определенных взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации для достижения ей своих целей.

Управление обеспечивает координацию деятельности всех подразделений, всех работников организации. Без управления организация не может существовать.

Управление в организации осуществляется определенной группой работников, которые называются управленческими работниками. В зависимости от функциональной роли в процессе управления, они подразделяются на три категории:

- руководители, менеджеры,

- специалисты,

- служащие (технические исполнители).

В учебном курсе будет рассматриваться в основном деятельность руководителей.

И, наконец, третьей, одной из самых главных черт организации является ее взаимосвязь с внешней средой.

Миссия организации — выражение ее философии и смысла существования. Миссия обычно декларирует статус предприятия, принципы его работы, намерения руководств, устремлена в будущее и не должна зависеть от текущего состояния организации. Миссия формируется высшим руководством организации, которое несет полную ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации целей организации. Миссия каждой компании определяется пятью элементами: история, существующие предпочтения владельцев и управляющих, рыночная среда, ресурсы, определенные деловые способности и возможности.

Конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей - отдельных характеристик организации, на достижение которых направлена ее деятельность. Существует два типа: долгосрочные и краткосрочные. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация в вопросах достижения. Если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ, наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций. Организационная структура регулирует: разделение задач по отделениям и подразделениям; их компетентность в решении определенных проблем; общее взаимодействие этих элементов. В рамках организационных структур протекает весь управленческий процесс, а, следовательно, и движение потоков информации, в котором участвуют менеджеры всех уровней.

2. Законы и закономерности управления

В основе менеджмента лежит система экономических законов, закономерностей и принципов управления в условиях рыночных отношений. Законы и закономерности носят объективный характер, т.е. не зависят от воли людей, а, напротив определяют их волю, сознание и намерения. Осознанное использование экономических законов, осуществляясь через управление, позволяет привести деятельность людей в соответствие с объективными условиями развития. Именно менеджер выбирает оптимальный вариант управленческого решения.

Все закономерности управления можно разделить на две группы. К первой относятся закономерности, присущие управлению вообще как целенаправленному воздействию, ко второй закономерности менеджмента.

Управление производством носит двойственный характер. С одной стороны, управление выражает объективный процесс руководства трудом работников по производству потребительных стоимостей, т. е. управление выступает как потребность производства (отношения управления обусловлены совместным трудом); с другой — производственные отношения сторон в процессе создания стоимости. Стороны - это работодатель и наемный работник, которые вступают друг с другом в отношения собственности. В соответствии с этим управление производством рассматривается в двух аспектах: организационно-техническом и социально-экономическом. В первом случае под управлением понимается объединение труда всех работников на базе организованной системы машин и технических средств. Его задача - соединить труд работников с предметами и орудиями труда, установить определенные пропорции, режимы и связи в производстве. Через организационно-техническое направление раскрывается содержание управления и состав его элементов.

Социально-экономический аспект заключается в том, что собственник средств производства осуществляет процесс производства не только в своих интересах, но и в интересах объединенных для совместного труда работников и общества в целом.
Различают общие и специфические законы управления. К общим законам управления относятся: закон специализации управления; закон интеграции управления; закон экономии времени.

Здесь же мы дадим краткую характеристику трех названных законов.
Закон специализации управления. Современное производство основано на использовании новейших технологических процессов, технических средств, высокой степени организации производства и труда, информационных систем. Для управления таким производством необходимы узкоспециализированные знания и навыки в различных областях науки и техники, что приводит к расчленению общих функций, их проявлению в конкретных условиях, на различных уровнях. Менеджмент включает экономические, социально-психологические, правовые и организационно-технические аспекты, поэтому менеджеры должны обладать высоким профессионализмом в области каждого из этих направлений.
Свойственные рыночной экономике риск и неопределенность ситуации требуют от менеджеров самостоятельности и ответственности за принимаемые решения, способствуют поиску оптимальных организационных и научно-технических решений.
Закон интеграции управления. Интеграция, т. е. объединение, в менеджменте вытекает из потребности самого производства и управления им. Это объединение, с одной стороны, специализированных правленческих действий на различных этапах управления в единый управленческий процесс, а с другой — подразделений, производств в единый производственный организм - предприятие. Предприятия в свою очередь могут объединяться в различные организационные формы рыночной экономики. Пределы этого объединения регулируются точными отношениями производства и управления. Интеграционные процессы осуществляются до тех пор, пока они способствуют высоким темпам нововведений, мобильности технологической переориентации, внедрению изобретений, высокому уровню занятости в условиях острой конкурентной борьбы.

В качестве интегрирующих факторов могут выступать цели, задачи, интересы, необходимость поддержания жизнедеятельности и развития системы, требования рынка.
Интеграция осуществляется путем установления временных и постоянных связей на всех уровнях проявления функции управления и информационного обеспечения. На интеграционные процессы могут оказывать влияние внутренние и внешние переменные.
Закон экономии времени. Закон экономии времени справедлив не только для сферы материального производства. Всякая экономия в конечном счете сводится к экономии времени. Это положение характерно для менеджмента, где этот закон выступает как закон управления временем.

Эффективность управления и, следовательно, достижение поставленной цели зависят от скорости реакции менеджера на потребности рынка и мобилизации внутренних и внешних переменных для удовлетворения этих потребностей. Решение любого вопроса в менеджменте в более короткое время, чем конкурирующей стороной, всегда оказывает положительное влияние на конечные результаты деятельности фирмы. В глобальных масштабах закон экономии времени может влиять на уровень экономического развития региона или страны в целом.

3. Состав и классификация принципов управления

Принципы управления относятся к числу важнейших категорий управления. Под ними понимают основные фундаментальные идеи, представления об управленческой деятельности, вытекающие непосредственно из законов и закономерностей управления.

Таким образом, принципы управления отражают объективную реальность, существующую вне и независимо от сознания человека, иначе говоря, они объективны. Вместе с тем, каждый из принципов — это идея, то есть субъективная конструкция, субъективное построение, которое мысленно совершает каждый руководитель на уровне его познаний общей и профессиональной культуры. Так как принципы принадлежат субъекту, то они имеют субъектный характер. Чем больше отражение принципа в сознании человека приближается к закону, тем точнее знание, тем эффективнее деятельность руководителя в сфере управления.

Классификация принципов управления

В литературе нет единого подхода к классификации принципов управления, нет единства мнений по поводу содержания основных принципов управления. Некоторые из провозглашаемых принципов, по существу, являются правилами поведения руководителей или органов управления, некоторые вытекают из основных принципов, то есть являются производными.

Принципы управления весьма разнообразны. Классификация принципов должна основываться на отражении каждым из выделенных принципов различных сторон отношений управления. Принципы должны соответствовать как частичным, так и общей цели повышения эффективности производства, социально-экономического развития. Принципы управления служат не только построению умозрительных схем. Они достаточно жестко определяют характер связей в системе, структуру органов управления, принятие и реализацию управленческих решений.

К числу основных принципов управления могут быть отнесены:

1) научность;

2) системность и комплексность;

3) единоначалие и коллегиальность;

4) демократический централизм;

5) сочетание отраслевого и территориального подхода в управлении.

Принцип научности

Этот принцип требует построения системы управления и ее деятельности на строго научных основаниях. Как всякий принцип, отражающий развитие, он должен обладать внутренней противоречивостью, поскольку

Внутренняя противоречивость образует внутреннюю логику, создает внутренний импульс развития. Одно из противоречий принципа научности — противоречие теории и практики. Оно требует использования агрессивных научных идей (итогов научного познания — от явления к сущности, от сущности первого рода, менее глубокой, к сущности второго рода, более глубокой, и т. д., бесконечно). Однако необходимость организации процесса управления в конкретных условиях, для решения конкретных задач требует ограничения во времени процесса познания. Это противоречие разрешается путем активного исследования научных проблем управления многоцелевыми, комплексными коллективами, максимального использования средств вычислительной техники. Другое важное противоречие принципа научности — единство и противоречие объективного и субъективного. Это противоречие имеет универсальный характер и относится также ко всем другим принципам управления. Объективное в принципе научности вытекает из объективной природы законов управления, на которых базируются принципы управления. Субъективное в реализации принципов управления неизбежно, поскольку принципы управления реализуются только через сознание, волю и устремления человека. Таким образом, реализованный принцип неизбежно субъективирован. Отклонение процесса познания от объективной логики (субъективизм) возникает и проявляется в тем большей степени, чем больше сознание руководителей отходит от объективной логики развития природы, общества и мышления. Чем выше уровень общей культуры и профессионализма руководителя, тем меньше возможностей проявления субъективизма. Необходимость соблюдения принципа научности в управлении требует привлечения всего спектра современных знаний, их тщательного синтеза, и прежде всего, комплекса наук о человеке. При этом необходимо применять и передовые методы системного анализа в области экономических наук, философии, психологии, этики, эстетики, технических и технологических наук экологии и в других областях.

Принцип системности и комплексности

Этот принцип требует одновременно и комплексного, и системного подходов к управлению. Системность означает необходимость использования элементов теории больших систем, системного анализа в каждом управленческом решении. Комплексность в управлении означает необходимость всестороннего охвата всей управляемой системы, учета всех сторон, всех направлений, всех свойств. Например, это может быть учет всех особенностей структуры управляемого коллектива: возрастных, этнических, конфессиональных, профессиональных, общекультурных и т. д. Таким образом, системность означает попытки структурировать проблемы и решения по вертикали, комплексность — развернуть их по горизонтали. Поэтом системность более тяготеет к вертикальным, субординационным связям, а комплексность — к горизонтальным, координационным связям. Способности руководителей при этом могут существенно различаться, поскольку при этом предъявляются несколько различные требования к складу мышления, его аналитико-синтетическим функциям.

Принцип единоначалия в управлении и коллегиальности в выработке решений

Любое принимаемое решение должно разрабатываться коллегиально (или коллективно). Это означает всесторонность (комплексность) его разработки, учет мнений многих специалистов по различным вопросам. Принятое коллегиально (коллективно) решение проводится в жизнь под персональную ответственность руководителя фирмы (совета директоров, акционеров и т. д.). Для каждого должностного лица устанавливается точная ответственность за выполнение определенных и точно очерченных работ. Так, в фирме вице-президенты по науке, производству, маркетингу и другим направлениям несут полную ответственность за соответствующий сектор деятельности фирмы. Проблема заключается в том, что перед любой фирмой могут возникать качественно новые задачи, решение которых не предусмотрено регламентацией. В этом случае не только руководитель должен определить, кому может быть адресовано решение тех или иных задач и выполнение тех или иных работ, но и подчиненные проявить разумную инициативу.

Принцип демократического централизма

Этот принцип является одним из важнейших и означает необходимость разумного, рационального сочетания централизованного и децентрализованного начал в управлении. На уровне государства это соотношение между центром и регионами, на уровне предприятия — соотношение прав и ответственности между руководителем и коллективом. Противоречивость принципа демократического централизма следует рассматривать как существование, развитие, взаимопереход полярных противоположностей демократии и централизма. При недостаточно благоприятных социально-экономических условиях и жесткости управления преобладая централизм. Он необходим в чрезвычайных условиях (ведение военных действий, экономический или политический кризис, этническая напряженность, нарушение норм морали и этики руководителями государства). Демократизм в управлении тем выше, чем выше уровень квалификации работников, чем более творчески является содержание труда, чем более стабильным и эволюционным является развитие общества. Наиболее предпочтительным в управлении социально-экономической системой является равновесие между централизмом и демократией. Однако на практике зачастую одно преобладает над другим. На уровне отдельных хозяйствующих субъектов — предприятий, банков, бирж принцип демократического централизма определяет не только степень самостоятельности отделений, филиалов, дочерних предприятий, но и степень их ответственности за выполняемые действия. Далее, принцип демократического централизма определяет степень самостоятельности и ответственности каждого должностного лица перед его руководителем. Таким образом, принцип демократического централизма по вертикали пронизывает все властные структуры управления.

Принцип единства отраслевого и территориального управления

Развитие общества тесно связано с прогрессом отраслевого и территориального управления. Отраслевое управление характеризует необходимость углубления специализаций, повышения концентрации производства. Территориальное же управление исходит из других целевых установок. Проблемы наиболее рационального размещения и развития производительных сил требуют учета требований экологии, эффективности использования рабочей силы занятости населения, развития социально-бытовой инфраструктуры, соответствия характера производства особенностям этнических групп, удовлетворения материальных и духовных потребностей общества. А это все — региональные проблемы. Любой предприниматель должен сделать для себя соответствующие выводы, вытекающие из действия принципа единства отраслевого и территориального управления. Интересы фирмы, которую он представляет, должны быть тесно увязаны с интересами местных властей жителей региона, где он собирается проявлять свою деловую активность — строить филиал предприятия, складировать и реализовывать продукцию и т. д. Местные власти и население должны быть его активными сонниками, зная, какие выгоды для региона последуют активной деятельности тех или иных фирм.

4. Содержание системы менеджмента и характеристика ее подсистем

Любая организация имеет свою внутреннюю среду и среду внешнюю, в которой осуществляются ее операции. Внутренние переменные — это цели, структура, задачи, технология, люди. Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности они рассматриваются как социотехнические подсистемы. Изменение одной из них в определенной степени влияет на все другие.

Организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей, что обуславливает необходимость анализа внешней среды. К внешней среде (рис. 5) организации относят поставщиков, конкурентов, покупателей, партнеров по бизнесу, государство и его структуры, культуру, мораль, традиции, экономические и политические факторы, международное окружение.

Выделяют внешнюю среду прямого воздействия (поставщики, конкуренты, покупатели, партнеры по бизнесу, государство и его структуры) и внешнюю среду косвенного воздействия (культура, мораль, традиции, экономические и политические факторы, международное окружение).

ЭКОНОМИЧЕСКИЕ УСЛОВИЯ

КОНКУРЕНТЫ

ПОСТАВЩИКИ

ПОТРЕБИТЕЛИ

Рис.5. Внешняя среда организации

Из внешней среды организация получает ресурсы, в нее сбывают произведенные блага или оказывают услуги.

Внешняя среда по отношению к организации представляет собой множество взаимосвязанных факторов, которые оказывают влияние на все, что происходит внутри организации.

Процесс деятельности в организации осуществляется под влиянием внешних и внутренних ситуационных факторов, которые принято называть переменными.

Под внутренними переменными понимают ситуационные факторы внутри организации. Они являются в основном контролируемыми и регулируемыми. Это внутренняя среда организации (рис. 6). Главными переменными внутренней среды организации, которые постоянно находятся в поле зрения менеджеров, являются:

- цели,

- структура,

- задачи,

- технология,

- люди и

- организационная культура.

Рис.6. Внутренняя среда организации

Организация рассматривается как группа людей с общими целями. Цель - первый переменный фактор, - это конкретное конечное состояние или желаемый результат группы людей, организованной определенным образом.

Цели ставятся в процессе планирования и сообщаются членам организации с тем, чтобы они знали, к чему нужно стремиться. Для различных типов организации характерно установление разнообразных целей. Основной целью коммерческих организаций является получение прибыли.

Крупные организации - многоцелевые. Для получения прибыли они определяют цели в различных направлениях: разработка новой продукции, качество услуг, подготовка кадров, определение рынка сбыта и т.д.

Для достижения конечной цели в организации устанавливаются цели для ее подразделений. Они контролируются менеджерами в рамках общей цели.

Второй внутренней переменной является структура организации.

Под структурой организации понимают количество и состав ее подразделений, ступеней управления в единой взаимосвязанной системе.

Любые задачи организации не могут быть выполнены без использования конкретной технологии.

Технология влияет на эффективность изготовления продукции, на скорость ее устаревания, на эффективность обработки информации, на возможности выпуска новых видов продукции или оказания услуг.

Основным назначением структуры является обеспечение эффективного достижения целей организации. Структура включает каналы и коммуникации между различными подразделениями аппарата управления, а также информацию, которая передается по этим каналам.

Структура обеспечивает координацию и контроль членов организации. Она создает иерархию управленческих уровней. Одновременно с созданием иерархии в структуре осуществляется специализированное разделение труда, т.е. закрепление конкретной работы за специалистами.

Третьей внутренней переменной в организации является задача. Под задачей понимается работа, которая должна быть выполнена в заранее установленным способом и в установленные сроки.

Четвертая внутренняя переменная - технология. Технология определяется как принятый порядок связей между отдельными видами работ или способ преобразования входов организации в выходы.

Самой важной внутренней переменной являются люди - это пятая переменная.

Цели организации достигаются через труд людей, они создают продукт организации, от них зависят и другие внутренние переменные.

Члены организации отличаются друг от друга по многим параметрам. Эти отличия могут оказать влияние на характеристики работы, их действия и поведение, на результаты труда.

Поэтому от решения задач управления трудовыми ресурсами в значительной степени зависит успех функционирования организации.

И, наконец, шестая внутренняя переменная - организационная культура, или культура организации.

Культура организации - это система коллективно разделяемых ценностей, убеждений, традиций и норм поведения, оказывающая влияние на поведение отдельных работников и групп в организации, а также на результаты совместной работы.

Организация как открытая система может выжить только во взаимосвязи с внешней средой.

Под внешней средой понимают все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной организации, но которые оказывают или могут оказать воздействие на функционирование организации.

Практически все факторы внешней среды относятся к неконтролируемым со стороны организации и ее служб. Вместе с тем организации могут приспосабливаться к меняющейся внешней среде, а также в определенной мере влиять на нее.

Связь и взаимодействие внешней среды с процессом преобразования в организациях показана на рис.7.

Внешняя среда

Рис.7. Организация и внешняя среда

Внешняя среда организации образуется ее окружением, которое можно представить в виде двух сфер (рис.8):

Рис.8. Внешняя среда организации

Первая сфера - это общее внешнее окружение организации, ее называют фоновой средой или средой косвенного воздействия. Эта среда отражает состояние общества, его экономики, природной среды и не связана непосредственно с конкретной организацией. Она является более или менее одинаковой для большинства организаций.

К фоновому окружению организация может только приспосабливаться, но целенаправленно влиять на него она не в состоянии.

Вторая среда - это непосредственное окружение организации - ее деловая среда, ее еще называют средой прямого воздействия.

Деловое окружение образует те явления, процессы и институты среды, на которые организация может оказывать непосредственное влияние. С факторами этой среды организация находится в состоянии двустороннего взаимодействия, т.е. сама влияет и в свою очередь испытывает на себе их влияние.

Внешняя среда характеризуется сложностью, подвижностью и неопределенностью.

Деловая среда или среда прямого воздействия.

К факторам прямого воздействия относят те, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое же влияние операций организаций.

Она включает следующие факторы:

- поставщики,

- потребители,

- конкуренты,

- органы государственного регулирования,

- собственники.

Набор факторов этой среды называют СТЭП-факторами. СТЭП – это аббревиатура, которая помогает запомнить состав факторов:

социально-культурные;

технологические;

экономические;

политические.

В составе внешней среды косвенного воздействия можно отметить и такой фактор, как природно-климатические условия региона, в котором функционирует организация.

Сюда относятся климатические сезонные условия, доступность сырья, энергоресурсов, наличие автомобильных магистралей, путей сообщения.

Факторы этой среды оказывают влияние на расходы по доставке материалов, распределению продукции и применению рабочей силы.

И, наконец, если организация ведет дело за пределами внутреннего рынка, то она должна учитывать особенности внешней среды той страны, в какой она осуществляет свою деятельность.

В каждой стране внешние факторы будут уникальными. Они затрагивают не только потребности, но и культуру, привычки и обычаи другой нации. Поэтому организации должны учитывать все это при ведении дел, тщательно изучать законы и государственное регулирование этих стран.

Кроме того, международные факторы могут оказывать косвенное влияние и на организации, действующие внутри страны.

Тема 4. Информационно-коммуникативное обеспечение менеджмента

Учебные вопросы:

1. Сущность и виды коммуникаций.

2. Элементы и этапы коммуникаций.

3. Преграды на пути межличностных коммуникаций.

4. Совершенствование коммуникаций в организациях.

1. Сущность и виды коммуникаций

Коммуникации – это сложный процесс, состоящий из взаимозависимых шагов обмена информацией. Каждый из этих шагов очень нужен для того, чтобы сделать наши мысли понятными другому лицу. Каждый шаг – это пункт, в котором, если мы будем небрежны и не будем думать о том, что делаем, – смысл может быть утрачен.

    Общепризнано, что коммуникации имеют огромное значение для успеха организаций, однако 73 % американских, 63 % английских и 85 % японских руководителей считают коммуникации главным препятствием на пути достижения эффективности их организациями. Неэффективные коммуникации – одна из главных сфер возникновения проблем. Глубоко осмысливая коммуникации на уровне личности и организации, мы должны учиться снижать частоту случаев неэффективных коммуникаций и становиться лучшими, более эффективными менеджерами. Эффективно работающие руководители – это те, кто эффективны в коммуникациях. Они представляют суть коммуникационного процесса, обладают хорошо развитым умением устного и письменного общения и понимают, как среда влияет на обмен информацией.

    Факторы внешней среды – несомненно влияют на деятельность организации. От этих факторов зависят коммуникационные потребности организации. Если бы нужно было проанализировать, о чем говорят, пишут и читают в действительности люди в организации, основное внимание пришлось бы сосредоточить на каких-то вопросах, которые связаны с потребностями информационного взаимодействия с внешним окружением, которое влияет или будет влиять на организацию.

    Организации пользуются разнообразными средствами для коммуникаций с составляющими своего внешнего окружения. С имеющимися и потенциальными потребителями они сообщаются с помощью рекламы и других программ продвижения товаров на рынок. В сфере отношении с общественностью первостепенное внимание уделяется созданию определенного образа, «имиджа» организации на местном, общенациональном или международном уровне. Организациям приходится подчиняться государственному регулированию и заполнять в этой связи пространные письменные отчеты. В своих ежегодных отчетах любая компания сообщает информацию по финансам и маркетингу, а также приводит сведения о своем размещении, возможностях карьеры, льготах и т. п. Делая взносы в пользу разных политических групп, комитетов, организация пытается влиять на содержание будущих законов и постановлений. Организация, где есть профсоюз, должна поддерживать связь с законными представителями лиц, работающих по найму. Обсуждения, собрания, телефонные переговоры, служебные записки, видеоленты, отчеты и т. п., циркулирующие внутри организации, зачастую являются реакцией на возможности или проблемы, создаваемые внешним окружением.

Коммуникации в организации представляют сложную многоуровневую систему, охватывающую организацию и её элементы, а также её внешнее окружение.

Поэтому выделяют: внешние коммуникации и внутренние коммуникации (рис. 9).

Рис. 9. Классификация коммуникаций

Коммуникации между уровнями и подразделениями

    Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, т. е. с высших уровней на низшие. Таким путем, подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т. п. Например, Генеральный директор может сообщать о предстоящих изменениях заместителя Генерального директора по производству в производстве продукта. В свою очередь, заместитель Генерального директора по производству должен проинформировать подчиненных ему руководителей об особенностях готовящихся изменений.

    Помимо обмена по нисходящей, организация нуждается в коммуникациях по восходящей. К примеру, банковский служащий может заметить, что новая ЭВМ иногда заставляет клиента ждать на несколько минут дольше, чем прежде. В этом случае служащие готовы сообщить своему непосредственному начальнику о возникшей проблеме. Этот начальник, в свою очередь, должен проинформировать управляющего операциями.

    Передача информации с низших уровней на высшие может заметно влиять на производительность. Например, инженер разработал более эффективный способ производства и сообщает о своей идее непосредственному начальнику. Если руководитель решил поддержать предложение инженера, он сообщит о нем на следующий, более высокий уровень управления. Изменение требует одобрения со стороны управляющего на более высоком уровне. Таким образом, возникшее на низшем уровне организации, должно подняться на самый верх, последовательно пройдя все промежуточные уровни управления. Этот пример иллюстрирует обмен информацией, происходящий ради повышения конкурентоспособности организации за счет увеличения производительности.

    Коммуникации по восходящей, т. е. снизу вверх, также выполняют функцию оповещения верха о том, что делается на низших уровнях. Например, создание групп из рабочих, которые регулярно, обычно на 1 час в неделю, собираются для обсуждения и решения проблем в производстве или обслуживании потребителей. Эти группы получили название кружков качества. Таким путем руководство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты исправления положения дел. Обмен информацией по восходящей обычно происходит в форме отчетов, предложений и объяснительных записок.

    Коммуникации между различными отделам подразделениями

    В дополнение к обмену информацией по нисходящей или восходящей организации нуждаются в горизонтальных коммуникациях. Организация состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен для координации задач и действий. Поскольку организация – это система взаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться, чтобы специализированные элементы работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении.

    В учебных заведениях служащие периодически обмениваются информацией по таким вопросам, как составление расписания занятий, уровень требований в программах для выпускников, сотрудничество в исследовательской и консультативной деятельности. Подобным же образом в больнице обслуживающий и врачебный персонал различных отделений должен обмениваться информацией о распределении ресурсов, координации деятельности рабочих групп, контроле за издержками, новых методах лечения и т. п. В сфере розничной торговли региональные управляющие сбытом могут периодически встречаться для обсуждения общих проблем, координации стратегии сбыта и обмена информацией о продукции. В компаниях наукоемких отраслей ключевые руководители среднего звена из производственных, маркетинговых и проектно-исследовательских отделов встречаются для координации действий по обновлению продукции. На основе базовой технологии компании могут выпускать разнообразные продукты, поэтому чрезвычайно важно через проектно-исследовательский отдел получать информацию о том, чего хочет рынок. Это позволяет организации сохранять близость к потребителю и продолжать эффективно удовлетворять его запросы. Подобным образом производственники должны дать обоснование достаточно низких затрат по реализации будущих инноваций проектно-исследовательского отдела с тем, чтобы дальнейшее производство было оправдано. В обмене информацией по горизонтали часто участвуют комитеты или специальные группы.

    Коммуникации руководитель-подчиненный

    Наиболее очевидным компонентом коммуникаций в организации являются отношения между руководителем и подчиненным. Хотя они служат примером обмена информацией по вертикали, мы рассматриваем этот вид обмена информацией отдельно, поскольку он составляет основную часть коммуникативной деятельности руководителя, 2/3 этой деятельности реализуется между управляющими и управляемыми.

  Коммуникации между руководителем и рабочей группой

    В дополнение к обмену информацией между руководителем и подчиненным имеет место обмен между руководителем и его рабочей группой. Коммуникации с рабочей группой в целом позволяют руководителю повысить эффективность действий группы. Поскольку в обмене участвуют все члены группы, каждый имеет возможность поразмышлять о новых задачах и приоритетах отдела, о том, как следовало бы работать вместе, о предстоящих изменениях и возможных их последствиях для этого и других отделов, о недавних проблемах и достижениях, предложениях рационализаторского характера. Кроме того, иногда рабочая группа собирается без руководителей для обсуждения проблем, усовершенствований или надвигающихся перемен, такие отношения равенства могут способствовать повышению удовлетворенности сотрудников своей работой.

    Неформальные коммуникации

    Как уже указывалось, организации состоят из формальных и неформальных компонентов. Канал неформальных коммуникаций можно назвать каналом распространенияслухов. Слухи «витают» в любом месте, где люди собираются группами. Поскольку по каналам слухов информация передается много быстрее, чем по каналам формального сообщения, руководители пользуются первыми для запланированной утечки и распространения определенной информации или сведений типа «только между нами».

    Коммуникационный процесс

    Обмен информацией охватывает разные части организации, при этом обмен информацией в организациях не всегда так эффективен, как следовало бы. На деле люди общаются между собой менее эффективно, чем им это кажется. Согласно представленному примеру руководитель от 50 до 90 % всего времени тратит на коммуникации. Это кажется невероятным, но становится понятным, если учесть, что руководитель занимается этим, чтобы реализовать свои роли в межличностных отношениях, информационном обмене и процессах принятия решений, управленческих функциях планирования, организации, мотивации и контроля. Именно потому, что обмен информацией встроен во все основные виды управленческой деятельности, является связующим процессом, коммуникациями.

    Поскольку руководитель исполняет три свои роли и осуществляет основные функции с тем, чтобы сформулировать цели организации и достичь их, качество обмена информацией может прямо влиять на степень реализации целей. Это означает, что для успеха индивидов и организаций необходимы эффективные коммуникации.

    Итак, коммуникация – это обмен. В ходе обмена обе стороны играют активную роль. К примеру, если управляющий описывает одному из подчиненных, как нужно изменить работу, это только начало обмена. Чтобы обмен информацией стал эффективным, подчиненный должен сообщить, как он понимает задачу и ожидания руководителя в отношении результатов его деятельности. Обмен информацией происходит только в том случае, когда одна сторона «предлагает» информацию, а другая воспринимает ее. Чтобы было именно так, следует уделять пристальное внимание коммуникационному процессу.

    Коммуникационный процесс – это обмен информацией между двумя или более людьми.

    Основная цель коммуникационного процесса – обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, т. е. сообщений. Однако сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности общения участвовавших в обмене людей. Чтобы лучше понимать процесс обмена информацией и условия его эффективности, следует иметь представление о стадиях процесса, в котором участвуют двое или большее число людей.

2. Элементы и этапы коммуникаций

    В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента.

    1.    Отправитель, лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее.

    2.    Сообщение, собственно информация, закодированная с помощью символов.

    3.    Канал, средство передачи информации.

    4.    Получатель, лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

    При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача – составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью утрачен. Указанные взаимосвязанные этапы таковы:

    1.    Зарождение идеи.

    2.    Кодирование и выбор канала.

    3.    Передача.

    4.    Декодирование.

    Хотя весь процесс коммуникаций часто завершается за несколько секунд, что затрудняет выделение его этапов, проанализируем их, чтобы показать, какие проблемы могут возникать в разных точках. Этот анализ подобен внимательному разглядыванию каждого кадра короткого эпизода на кинопленке.

3. Преграды на пути межличностных коммуникаций

Преграды, обусловленные восприятием

    Учет факторов, влияющих на восприятие в процессе обмена информацией, позволяет не допустить снижения эффективности коммуникаций, своевременно устранив преграды, обусловленные восприятием.

    Одна из таких преград возникает по причине конфликта между сферами компетенции, основами суждений отправителя и получателя. Люди могут интерпретировать одну и ту же информацию по-разному в зависимости от накопленного опыта. В производственной организации специалисты по маркетингу могут считать, что активизация сбыта за счет расширения ассортимента важнее, чем снижение издержек производства в результате большей стандартизации продукции. В то же самое время производственники могут мыслить и генерировать идеи для обмена информацией, исходя из противоположной точки зрения. Обслуживающий персонал и администраторы могут иметь разные основы суждений относительно необходимости повышения эффективности работы ради снижения издержек или выделения дополнительных ресурсов для повышения качества обслуживания.

    Расхождение между основами суждений может становиться причиной избирательного восприятия информации в зависимости от круга интересов, потребностей, эмоционального состояния и внешнего окружения людей. Эта характеристика исключительно важная для обмена информацией. Из нее следует, что во многих случаях люди воспринимают только часть сообщения, полученного ими в физическом смысле.

    Информация, вступающая в противоречие с нашим опытом или ранее усвоенными понятиями, зачастую либо полностью отторгается, либо искажается в соответствии с этими опытом или понятиями. Еще одна причина трудностей восприятия в процессе коммуникаций состоит в существовании преград, обусловленных социальными установками людей.

    Межличностные барьеры сосредоточены на: 1) восприятии, 2) семантике, 3) обмене невербальной информацией, 4) некачественной обратной связи и 5) плохом слушании.

    Руководитель, не созидающий позитивных отношений с другими, получит в дальнейшем урезанный обмен информацией с сотрудниками. Со временем может сложиться обстановка недоверия, антагонизма и самозащиты. Чем выше открытость одного или обоих людей, участвующих в обмене информацией, тем ощутимее удовлетворение от контакта.

    Семантика

    Изучает способ использования слов и значения, передаваемые словами. На практике встречаются проблемы, связанные с использованием слов в качестве символов. Поскольку слова (символы) могут иметь разные значения для разных людей, то, что некто намеревается сообщить, необязательно будет интерпретировано и понято таким же образом получателем информации.

    Семантические вариации часто становятся причиной неверного понимания, ибо во многих случаях вовсе не очевидно точное значение, приписываемое символу отправителем. Руководитель, говорящий подчиненному, что отчет представляется «адекватным», может иметь в виду, что он полон и отвечает цели. Однако подчиненный может декодировать слово «адекватный» в том смысле,что отчет зауряден и требует значительного улучшения.

    Символ не имеет неповторимого неотъемлемого значения. Значение символа выявляется через опыт и варьирует в зависимости от контекста, ситуации, в которой использован символ. Поскольку у каждого человека свой опыт и каждый акт обмена информацией в определенной мере является новой ситуацией, никто не может быть абсолютно уверен в том, что другое лицо припишет то же значение символу, которое мы ему придали.

    Семантические барьеры, обусловленные культурными различиями, могут серьезно затруднять деловые переговоры.

    Невербальные преграды

    Хотя вербальные символы (слова) – основное наше средство для кодирования идей, предназначенных к передаче, мы используем и невербальные символы для трансляции сообщений. В невербальной коммуникации используются любые символы, кроме слов. Зачастую невербальная передача происходит одновременно с вербальной и может усиливать или изменять смысл слов. Обмен взглядами, выражение лица, например, улыбки и выражения неодобрения, поднятые в недоумении брови, живой или остановившийся взгляд, взгляд с выражением одобрения или неодобрения – все это примеры невербальной коммуникации. Использование пальца как указующего перста, прикрывание рта рукой, прикосновение, вялая поза также относятся к невербальным способам передачи значения (смысла).

    Еще одна разновидность невербальной коммуникации формируется тем, как мы произносим слова. Имеются в виду интонация, модуляция голоса, плавность речи и т. п. Как известно из опыта, то, как мы произносим слова, может существенно изменять их смысл. Вопрос: «У вас есть какие-нибудь идеи?» – на бумаге означает очевидный запрос о предложениях. Произнесенный резким авторитарным тоном с раздражением во взгляде этот же вопрос может быть истолкован следующим образом: «Если вы знаете, что для вас хорошо, а что плохо, не предлагайтеникаких идей, которые противоречат моим».

    Зачастую в разговорах людей невербальные символы полностью подавляют вербальные. Важный вывод из этого примера таков: нужно добиваться, чтобы используемые вами для передачи невербальные символы соответствовали идее, которую вы намереваетесь сообщить. В противном случае невербальные символы создают такой шум, что реципиенты почти наверняка неправильно воспримут сообщение.

    Как и семантические барьеры, культурные различия при обмене невербальной информацией могут создавать значительные преграды для понимания.

    Обратная связь в общении

    Обратная связь важна, поскольку дает возможность установить, действительно ли ваше сообщение, принятое получателем, истолковано в том смысле, который вы изначально ему придали. Однако существует множество причин, по которым сообщение, переданное в соответствии с определенным мнением и идеей, может быть не понято.

    Неумение слушать

    Эффективная коммуникация возможна, когда человек одинаково точен, отправляя и принимая сообщения. Необходимо уметь слушать. Наша система образования подчеркивает важность чтения, изложения, пересказа, формируя и развивая при этом способности восприятия информации.

    Эмпатия и открытость

    Эмпатия – это внимание к чувствам других людей, готовность «залезть в их шкуру». Это все равно что спрашивать самого себя: «Кто этот человек, к которому я собираюсь обратиться? Каковы его потребности и интересы? В каком он сегодня настроении?» Активно пользуясь эмпатией при обмене информацией, мы пытаемся соответствующим образом настроить принимающую сторону и приспособить вариант кодирования и передачи сообщения к индивиду или группе и ситуации. Удачное применение эмпатии может заметно уменьшить возможность неверного понимания при декодировании сообщения принимающей стороной.

    Например, некоторые люди предпочитают структурированность, детальность и повторения. К таким людям, вероятно, наиболее эффективно было бы обратиться с письмом или подробным меморандумом. Другие, напротив, не любят структурированности и детальности сообщений. В этом случае наиболее подходящей была бы неформальная беседа. Некоторые люди чувствуют себя тревожно или небезопасно в определенных ситуациях или остро реагируют на критику. Они могут реагировать избирательно или неправильно истолковывать предложения по усовершенствованию, если они не представлены в дипломатичной и обещающей поддержку манере. Эмпатия означает также честную попытку увидеть ситуацию, поднимаемые вопросы и проблемы с точки зрения другого человека.

    Эмпатия при обмене информацией подразумевает также поддержание открытости в разговоре. Старайтесь избегать скороспелых суждений, оценок и стереотипов. Вместо этого старайтесь увидеть, прочувствовать и понять ситуацию и затрагиваемые проблемы в контексте собеседника. Это вовсе не означает, что вам следует соглашаться с тем, что говорит собеседник. Это значит только, что вы пытаетесь понять его слова.

    Добивайтесь установления обратной связи

    Существует ряд способов установления обратной связи. Один из них – задавать вопросы. Другой способ задавать вопросы – заставить человека пересказать ваши мысли. Еще один способ создания обратной связи заключается в оценке языка поз, жестов и интонаций человека, которые как будто указывают на замешательство или непонимание. Обратную связь можно установить также путем контроля первых результатов работы. Соответствующая информация позволит вам оценить, в какой мере воплощается то, что вы намеревались сообщить. Это – пример выполнения контрольной функции.

    Также один из способов установления обратной связи – проведение с подчиненными политики открытых дверей. Например, выделять определенный час в течение дня, когда готовы выслушать подчиненных по любому интересующему их вопросу.

    Организационные коммуникации

    Понимание процесса межличностного обмена информацией и методов совершенствования умения общаться должно способствовать росту эффективности управленческой деятельности. Однако в дополнение к межличностным контактам менеджер должен иметь представление о преградах на пути обмена информацией в организации и методах совершенствования такого обмена.

    Искажение сообщений

    Когда информация движется внутри организации вверх и вниз, смысл сообщений несколько искажается. Такое искажение может быть обусловлено рядом причин. Сообщения могут искажаться непреднамеренно в силу затруднений в межличностных контактах, о чем говорилось выше. Сознательное искажение информации может иметь место, когда какой-либо управляющий не согласен с сообщением. В этом случае управляющий модифицирует сообщение так, чтобы изменение смысла происходило в его интересах.

    Проблемы обмена информацией вследствие искажения сообщений могут возникать также вследствии фильтрации. В организации существует потребность фильтровать сообщения, с тем чтобы с одного какого-то уровня на другой уровень организации или отдела направлялись только те сообщения, которые его касаются. Для ускорения движения информации или придания сообщению большей ясности различные сведения приходится суммировать и упрощать перед направлением сообщений в разные сегменты организации. Такой отбор может стать причиной непопадания важной информации в другой сектор организации или поступления информации туда с существенным искажением содержания. Согласно одному исследованию, лишь 63 % содержания информации, отправляемой советом директоров, доходило до вице-президентов, 40 % – до начальников цехов и 20 % – до рабочих.

    Сообщения, отправляемые наверх, могут искажаться в силу несовпадения статусов уровней организации. Руководители высшего звена обладают более высоким статусом, поэтому возникает тенденция снабжать их только положительно воспринимаемой информацией. Это может приводить к тому, что подчиненный не информирует руководителя о потенциальной или существующей проблеме, поскольку «не хочет сообщать начальнику плохие новости» или говорить ему только то, что он хочет услышать. Дополнительной причиной ухудшения поступающей наверх информации может быть повышенное внимание руководителей среднего звена к сообщениям с верхних этажей власти по сравнению с информацией от их подчиненных.

    Информационные перегрузки

    Преграды на путях обмена информацией могут также быть следствием перегрузки каналов коммуникаций. Менеджер, поглощенный переработкой поступающей информации и необходимостью поддерживать информационный обмен, вероятно, не в состоянии эффективно реагировать на всю информацию. Он вынужден отсеивать менее важную информацию и оставлять только ту, которая кажется ему наиболее важной; то же относится и к обмену информацией. Понимание менеджером важности информации может отличаться от понимания таковой другими работниками организации.

    К другим аспектам, которые могут вызывать проблемы в коммуникациях, можно отнести неудовлетворительный состав и использование комитетов, рабочих групп, кадров вообще, а также способ организации власти и распределения задач. Также создавать проблемы при обмене информацией могут конфликты между различными группамиили отделами организации. Плохо проработанная информационная система может снижать эффективность обмена информацией и принятия решений в организации.

    Если структура организации продумана плохо, возможности руководителя планировать и добиваться реализации поставленных целей сужаются. В организации с многочисленными уровнями управления растет вероятность информационных искажений, поскольку каждый последующий уровень управления может корректировать и отфильтровывать сообщения.

4. Совершенствование коммуникаций в организациях

Регулирование информационных потоков

    Менеджеры на всех уровнях организации должны представлять потребности в информации собственные, своих начальников, коллег и подчиненных. Менеджер должен уметь оценивать качественную и количественную стороны своих информационных потребностей, а также других потребителей информации в организации. Он должен стараться определить, что такое «слишком много» и «слишком мало» в информационных обменах. Как правило, информационные потребности в значительной мере зависят от целей менеджера, принимаемых им решений и характера показателей оценки результатов его работы, а также его отдела и подчиненных.

    Управленческие действия

    Регулирование информационного потока, организация коротких встреч с одним или несколькими подчиненными для обсуждения грядущих перемен, новых приоритетов, распределения работы; планирование, реализация и контроль, формируют дополнительные возможности управленческого действия в направлении совершенствования информационного обмена. Обсуждение и прояснение новых планов, вариантов стратегии, целей и назначений, необходимых для более эффективной реализации намеченного, контроль хода работ по плану-графику, отчеты по результатам такого контроля.

    Системы обратной связи

    Такие системы составляют часть системы контрольно-управленческой информационной системы в организации. Один из вариантов системы обратной связи – перемещение людей из одной части организации в другую с целью обсуждения определенных вопросов. Эффективно работающий руководитель преодолевает разрыв между собою и своими подчиненными путем создания продуманной системы коммуникаций, которая гарантирует прохождение сообщений вниз и восприятие их там.

    Опрос работников – еще один вариант системы обратной связи. Такие опросы можно проводить с целью получения информации от руководителей и рабочих по широкому спектру вопросов: 1) четко ли доведены до них цели их деятельности; 2) с какими потенциальными или реальными проблемами они сталкиваются или могут столкнуться; 3) получают ли они точную и своевременную информацию, необходимую им для работы; 4) открыт ли их руководитель для предложений; 5) информированы ли они о грядущих переменах, которые отразятся на их работе.

    Системы сбора предложений

    Системы сбора предложений разработаны с целью облегчения поступления информации наверх. Все работники получают при этом возможность генерировать идеи, касающиеся совершенствования любого аспекта деятельности организации. Цель подобных систем – снижение остроты тенденции фильтрации или игнорирования идей на пути снизу вверх.

    Современная информационная технология

    Последние достижения в области информационной технологии могут способствовать совершенствованию обмена информацией в организациях. Персональный компьютер уже оказал огромное воздействие на информацию, которую руководители, вспомогательный персонал и рабочие рассылают и получают. Электронная почта дает работникам возможность направлять письменные сообщения любому человеку в организации. Это должно уменьшить традиционно неиссякаемый поток телефонных разговоров. Кроме того, электронная почта – эффективное средство связи между людьми, находящимися в разных конторах, разных городах и даже в разных штатах и странах. Последние нововведения в системах телефонной связи позволяют одному человеку направить несколько сообщений разным людям, а затем позвонить и получить ответы на исходные сообщения. В ходе видеоконференций люди, находящиеся в разных местах, в том числе и в разных странах, обсуждают всевозможные проблемы, глядя друг другу в лицо.

Тема 5. Организационные структуры управления

Учебные вопросы:

1. Совокупность теоретических подходов к формированию и совершенствованию организационных структур управления.
2. Особенности, достоинства и недостатки механистических организационных структур управления.
3. Особенности, достоинства и недостатки органических организационных структур управления.

1. Совокупность теоретических подходов к формированию и совершенствованию организационных структур управления

Организационная структура является важной внутренней переменной организации. Она представляет собой состав, взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей.

Организационную структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенной для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют построению структур управления.

На формирование организационной структуры оказывают влияние ряд факторов, различных по своей природе и виду воздействия на структуру.

Можно выделить факторы, непосредственно влияющие на структуру управления, и факторы, действие которых проявляется косвенно. К числу факторов прямого влияния относятся прежде всего цели. Система целей организации является основной для выделения в структуре управления подразделений, отвечающих за достижение конкретных целей.

Далее, основными факторами, воздействующими на структуру, являются также функции управления, их состав, содержание и объем.

На структуру управления непосредственно влияют также тип производства, характер выпускаемой продукции; специализация, размеры и территориальное размещение производства.

К группе факторов косвенного влияния на структуру относятся: кадры, техника и технология управления, организация труда.

Структура управления оказывает значительное воздействие на функционирование организации. Можно выделить следующие положения, определяющие ее значимость:

1. организационная структура обеспечивает координацию всех функций менеджмента;

2. структура управления организации определяет права и обязанности (полномочия и ответственность) на всех управленческих уровнях;

3. от организационной структуры зависит эффективная деятельность организации, ее выживание и процветание;

4. структура управления, принятая в конкретной организации, определяет организационное поведение её сотрудников, т. е. стиль руководства и качество труда коллектива.

В структуре управления выделяются 4 элемента (рис. 10):

звенья управления,

связи (отношения),

уровни,

полномочия.

Рис. 10. Структура управления

Звеньями управления могут быть службы или органы аппарата управления, а также отдельные работники. Главным условием выделения звеньев в структуре управления является выполнение ими определенной конкретной функции управления. Пример звена: отдел, бюро, руководитель службы - главный инженер.

Отношения между звеньями управления устанавливаются благодаря связям, которые подразделяются на горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные связи - это связи между двумя или более равными по положению в иерархии звеньями или членами организации. Их главное назначение – способствовать эффективному взаимодействию частей организации, т. е. они носят характер согласования и являются одноуровневыми. Эти связи обычно не формализуются, т. е. не закрепляются в каких – либо регламентирующих документах.

Вертикальные связи – это отношения подчинения. Эти связи соединяют иерархические уровни в организации. Данные связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации. В рамках вертикальных связей решаются проблемы власти и влияния.

Вертикальные связи могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи означают подчинение линейным руководителям, то есть по всем вопросам управления. Функциональные имеют место при подчинении по определенной группе проблем функциональному руководителю.

Уровень управления – это совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в управленческой иерархии. Уровни управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии.

Примеры уровней: уровень управления фирмой, уровень управления цехом, уровень управления участком.

В рамках уровня управления руководитель принимает самостоятельные решения без согласования с выше или ниже расположенными уровнями.

Количество уровней управления определяет “этажность” организации. При прочих равных условиях «этажность» организации обратно пропорциональна общей эффективности организации, так как при большем количестве уровней имеется опасность значительного искажения информации, передаваемой в организации сверху вниз и в обратном направлении.

Наименьшее количество уровней в организации – два, то есть двухзвенная система управления.

Линейные и функциональные связи и уровни управления определяют полномочия, т.е. те пределы прав, в рамках которых данное лицо может действовать самостоятельно.

Выделяются полномочия линейного персонала, штабного персонала и функциональные.

Линейные полномочия дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений).

Штабные полномочия ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения.

Функциональные полномочия – это полномочия по решению определенного типа проблем, например, рекламе, снабжению.

В практике управления в организациях применяются две системы распределения прав и ответственности или полномочий по уровням.

Первая система строится на основе принципа единства подчинения и называется системой “елочки” или разделенной системы (рис. 11).

Принцип единства подчинения заключается в том, что работник должен получать распоряжение, относящиеся к выполняемой работе, только от своего начальника. Исходя из этого система «елочка» построена так, что права и ответственность вышестоящего руководителя поглощают только часть прав и ответственности нижестоящего руководителя.

Такая система отличается четкостью в фиксации прав и ответственности руководителя каждого уровня. Она позволяет легко найти ответственного за неудачу в организации.

Вторая система – система двойного или множественного подчинения получила название системы “матрешка” или поглощенной системы (рис. 12).

Система “матрешка” построена так, что права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают права и ответственность нижестоящих руководителей.

При такой системе права и ответственность распылены между многими уровнями организации и здесь практически невозможно найти виновного за случившееся. Им может стать руководитель любого уровня и определяться это будет субъективным мнением вышестоящего руководителя.

В России эта система использовалась с давних времен, используется и сейчас.

Между всеми рассмотренными элементами структур управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждом из них (числа звеньев и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных.

Например, увеличение количества отделов в аппарате управления или уровней управления приведет к значительному росту числа и сложности связей, которые возникают в процессе принятия решений, а следствием этого будет замедление процесса управления, что недопустимо в современных условиях.

Основными требованиями, предъявляемыми к организационной структуре, являются:

оптимальность – установление рациональных связей между звеньями и ступенями управления на всех уровнях при наименьшем числе ступеней управления;

оперативность – способность структуры обеспечить принятие решений в кратчайшие сроки;

гибкость – способность изменятся в соответствии с изменениями внешней среды;

устойчивость – неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях;

надежность – обеспечение бесперебойной связи в системе управления, недопущение искажений управляющих команд и других передаваемых данных.

Конкретное выражение структура управления организации находит в таких нормативных документах, как штатное расписание, схема оргструктуры, положения об отделах и других структурных подразделениях, должностных инструкциях, которые утверждаются руководителем организации.

В современной теории менеджмента выделяются различные виды структур управления.

В зависимости от того, какие виды связи имеют место между звеньями – формальные или неформальные, различают формальные и неформальные структуры (рис.13).

Формальная организационная структура – это структура, утвержденная менеджерами высшего уровня путем соответствующих приказов, распределений и других правовых норм и закрепленная в схеме оргструктуры, штатном расписании, положениях об отделах и других подразделениях.

Неформальная структура формируется на основе взаимоотношений членов коллектива, единства или противоречий их взглядов, интересов, целей и прочее. Неформальная структура является отражением межличностных отношений в рамках формальной структуры.

2. Особенности, достоинства и недостатки механистических организационных структур управления

В зависимости от используемых подходов к проектированию организации различают механистический и органический тип структур управления.

Механистическая или бюрократическая структура управления (рис. 14) - это исторически первый тип структур. Концепцию подхода к построению этого типа структур разработал немецкий социолог Макс Вебер, предложивший нормативную модель так называемой рациональной бюрократии. Отсюда и название структур. Применение термина “механистический” к структуре управления показывает, что структура создана наподобие

машинного механизма.

Основными характеристиками этой структуры являются: узкая специализация в работе, работа по разработанным правилам, четкие права и ответственность, ясность в уровнях иерархии, отношения формальные и носят официальный характер.

Рис. 14. Механистическая структура

Наиболее типичными организационными структурами данной группы являются следующие: линейная, функциональная, линейно - функциональная (штабная), дивизиональная.

Линейная структура управления (рис. 15) является одной из простейших структур. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, который наделен всеми полномочиями и который осуществляет единоличное руководство подчиненными ему работниками. Он сосредотачивает в своих руках все функции управления. При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный

Рис. 15. Линейная структура управления

имеет одного руководителя, через которого проходят все команды управления.

В линейной структуре управления формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации (например, зав. секцией, начальник отдела, директор магазина, генеральный директор АО; сменный мастер – старший мастер – начальник цеха – директор предприятия).

Такие структуры являются жесткими. Каждый руководитель обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, которые требуют узких, специальных знаний.

Достоинства структур: единство и четкость распорядительства, простота управления (один канал связи), четко выраженная ответственность, оперативность в принятии решений, личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки структур:

• высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечить руководство по всем функциям и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными, что ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению;
• перегрузка менеджеров высокого уровня, большое количество информации, поток бумаг, множественность контактов с подчиненными и вышестоящими;
• тенденция к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений;
• отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.

Применение: данный вид структур используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Функциональная структура управления (рис. 16). При данном виде структур в помощь линейным руководителям создаются подразделения, специализированные на выполнении определенных функций управления.

Функциональное управление при этой структуре существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться в выполнении всех функций управления, создается штат специалистов, компетентных в своей области в своей области и отвечающих за определенное направление деятельности.

Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.

Достоинства структуры: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов; уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки структуры:

• нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства;
• наличие условий для получения исполнителями противоречивых указаний от нескольких функциональных руководителей;
• длительная процедура принятия решений.

Применение: используется в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к НТП.

Недостатки линейной, а также функциональной структуры в значительной степени устраняются линейно-функциональными структурами.

Линейно – функциональная структура (рис. 17). При этой структуре линейному руководителю организации в подготовке решений, в разработке конкретных вопросов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (отделов, бюро, групп), именуемых службами. Эти подразделения проводят свои решения или через высшего руководителя или (в пределах своих полномочий) прямо доводят их до исполнителей на нижестоящем уровне.

Достоинства: их универсализм, возможность применения при любых видах производственно-хозяйственной деятельности, наличие конкретных лиц, ответственных за общие результаты работы

Недостатки:

• каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;
• отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;
• чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали.

Применение: используется в различных производственно хозяйственных организациях.

В чистом виде обычно рассмотренных организационных структур не бывает. Чаще используются смешанные структуры, включающие в себя элементы приведенных структур.

Еще одной разновидностью бюрократического типа является структура, которая в зарубежной литературе получила название дивизиональной (от слова division – отделение, часть).

Основными звеньями в организациях с дивизиональными структурами являются производственные отделения. Структурирование организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев:

по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовая специализация) (рис. 18).

Рис. 18. Продуктовая специализация

по ориентации на те или иные группы потребителей (потребительская специализация) (рис. 19).

по обслуживаемым территориям (региональная специализация) (рис. 20).

Такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынком, значительно ускоряет реакцию организации на изменения происходящие во внешней среде.

Дивизиональная структура эффективна там, где производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений.

В целом данная структура позволяет организации развиваться и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности на разных рынках.

Можно отметить достоинства дивизионных структур: повышают самостоятельность менеджеров, степень их ответственности за производственные подразделения, более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки структуры:

• вероятность дублирования функций управления на разных уровнях,
• рост иерархичности, вертикали управления.

Применение:В национальных и многонациональных корпорациях.

Таким образом, рассмотренные виды механистических структур основаны на традиционном подходе, при котором координация и контроль деятельности персонала осуществляется главным образом по вертикали при помощи приказов, постановлений, правил, которые идут сверху вниз.

3. Особенности, достоинства и недостатки органических организационных структур управления.

Второй тип структур – органическая (рис. 21) имеет сравнительно недолгую историю, впервые данный термин был применен в 1961 г.

Рис. 21. Органическая структура

Термин «органическая» показывает, что организация имеет качества живого организма. Органическая структура обладает такими принципиальными отличиями от бюрократической, как более высокая гибкость, умеренное использование формальных правил и процедур, децентрализация и участие работников в принятии решений, гибкость структуры власти и небольшое количество уровней иерархии, широкая ответственность в работе.

К свойствам, характеризующим органический тип структуры, относят:

• решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях;
• работа осуществляется на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции;
• правила работы формулируются в виде принципов, а не установок;
• распределение работы между сотрудниками определяется не их должностями, а характером решаемых проблем.

Каждый из двух отмеченных типов структур управления имеет разновидности. Но в современных условиях деятельность организаций потребовала новых структур, обладающих гибкостью, адаптивностью, которые могли бы легко приспособиться к изменениям внешней среды. Такие структуры, как отмечалось, получили название органических. Это вторая группа структур. Разновидностями органического типа структур являются: проектные, матричные, программно-целевые и другие.

Наиболее простой является проектная структура, основу которой составляет проект, то есть группа видов деятельности, направленная на решение какой-то разовой задачи. Она образуется внутри функционального подразделения.

Таким образом, проектная структура является временным образованием и после завершения работ структура распадается, а привлеченные сотрудники используются в другом месте.

Такой тип структуры обладает гибкостью и экономичностью. Он позволяет организации одновременно разрабатывать несколько проектов.

К достоинствам проектных структур относится их высокая специализированность, целевая ориентация, четкость.

Суть матричных структур (рис. 22) состоит в том, что в рамках постоянно существующих функциональных подразделений создаются временные рабочие группы, которые предназначены для решения конкретных задач.

Возглавляет эту группу руководитель проекта. Сотрудники, входящие в состав проектной группы, имеют двойное подчинение: руководителю своего отдела (функциональная линия - вертикальная) и руководителю проекта (горизонтальная линия).

Руководитель проекта отвечает за результат проекта, а руководитель функционального отдела решает, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Сотрудники проектных групп остаются членами своих подразделений и возвращаются туда после расформирования проектной группы.

Матричные структуры позволяют организации адаптироваться к общей цели. Они не приводят к появлению дополнительных подразделений и должностей, а лишь меняют функции существующих.

Преимущества структур: лучшая ориентация на проектные цели и спрос; более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов; гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в одной фирме;

Недостатки:

• трудности установления четкой ответственности за работу подразделения;
• возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектов.

Применение: в наукоемких отраслях.

Программно-целевая структура представляет собой разновидность матричной или проектной.

В программно-целевую структуру объединяются отдельные виды деятельности из существующих подразделений или сами эти подразделения для достижения определенной цели.

Для этого создаются специальные органы по управлению разработкой конкретных программ – например, по выпуску новых видов продукции.

В структуре организации при этом появляются на ряду с линейными и функциональными руководителями программные руководители.

Задачей этих руководителей является подчинение деятельности требуемых подразделений выполнению конкретных программ.

Этот вид структур используется в управлении организациями с изменяющимися целями.

Существуют и другие виды органических структур, которые мы не рассматриваем.

Раздел 2. «Процесс и технология менеджмента»

Тема 6. «Функции и методы менеджмента»

Учебные вопросы:

1. Природа и состав функций менеджмента.

2. Понятия дифференциации и интеграции в менеджменте.

3. Понятие, сущность, особенности централизации и децентрализации.

4. Сущность, состав и содержание методов управления.

1. Природа и состав функций менеджмента

Функцией в менеджменте называют особый вид управленческой деятельности, с помощью которой субъект управления воздействует на управляемый объект.

Процесс менеджмента - это совокупность и непрерывная последовательность взаимосвязанный действий управленческих работников по реализации функций менеджмента, осуществляемых по определенной технологии, направленных на достижение целей социально - экономической системы.

Конечным результатом управления является выработка управленческого воздействия, команды, приказа, направленных на достижение поставленной цели. Один работник может выполнять несколько функций, несколько работников могу выполнять одну функцию. Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности - это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом (рисунок 23).

Рис. 23.Цикл управления

Анри Файоль разработчик теории административного управления в начале 20 века выделил 5 исходных функций административного процесса: предвидение, организация, распорядительство, согласование, контроль.

В течение 20 столетия содержание функций и название некоторых претерпело существенные изменения в сравнении с теми, которые приведены в работах А. Фойля. Это обусловлено изменениями в экономике и социальной структуре общества.

В целом область деятельности, называемая менеджментом фирмы, может быть разделена на отдельные функции, которые сосредоточены в трех основных группах:

- общее управление (установление нормативных требований и политики управления, политики инноваций, планирование, организация работы, мотивация, координация, контроль, ответственность);

- управление структурой предприятия (его создание, предмет деятельности,
правовые формы, связи с другими предприятиями, территориальные
вопросы, организация, реконструкция, ликвидация);

- конкретные области управления (маркетинг, НИОКР, производство, кадры,
финансы, основные фонды).

Общие функции выделяются по этапам (стадиям) управления: прогнозирование и планирование; организация работы; мотивация; координация и регулирование; контроль, учет, анализ.

Функции, выделяемые по сфере деятельности, называются конкретными. Рекомендуется их типовой состав:

перспективное и текущее экономическое и социальное планирование;

организация работ по стандартизации;

учет и отчетность;

экономический анализ;

техническая подготовка производства;

организация производства;

управление технологическими процессами;

- оперативное управление производством;

метрологическое обеспечение;

технологический контроль и испытания;

сбыт продукции;

организация работы с кадрами;

организация труда и заработной платы;

материально-техническое снабжение;

капитальное строительство;

финансовая деятельность.

Конкретные функции управления тесно связаны со спецификой предприятия и основными сферами его деятельности (общее управление, финансовое управление, производство, НИОКР, маркетинг).

Основные функции являются основополагающими всего процесса менеджмента, а специфические функции отражают особенности конкретной управленческой деятельности работников. Они изучаются специальными дисциплинами: товароведение, организация коммерческой деятельности, бухгалтерский учет, планирование, правоведение и др.

Наиболее полное содержание менеджмента как процесса отражают основные функции. Они являются общим условием управления социальными и социально - экономическими процессами.

Основными функциями менеджмента являются: предвидение - прогнозирование, целеполагание, стратегическое планирование.

Прогнозирование - это предвидение результатов деятельности предприятия. Целеполагание - это постановка и формирование целей в соответствии с потребностью общества в производимой предприятием продукции (услугах), в обеспечении ресурсообеспеченности целей и реализуемости. Цели — это конкретные желаемые результаты, которых стремится достичь коллектив в процессе своей деятельности. Цели могут быть различные: экономические, социальные, маркетинговые и др.

2. Понятия дифференциации и интеграции в менеджменте

Важное место в проектировании организации занимает проблема установления требуемых отношений между частями или подразделениями организации. Профессора Гарвардской Вошколы бизнеса П. Лоуренс и Дж. Лорш на основе обследования ряда предприятий пришли к выводу, что на межподразделенческие отношения, наряду с другими, влияют такие факторы, как степень различия между подразделениями (дифференциация) и степень требуемого сотрудничества подразделений (интеграция). Этот подход к проектированию организации, нередко называемый теорией дифференциации и интеграции, является частью более общей теории ситуационного подхода к управлению организацией.

Дифференциация означает деление в организации работ между ее частями или подразделениями таким образом, чтобы каждая из работ получила определенную степень завершенности в рамках данного подразделения.

Интеграция означает уровень сотрудничества, существующего между частями организаций и обеспечивающего достижение их целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением. Потребность в интеграции изначально создается разделением и взаимозависимостью работ в организации.

Различные комбинации рассматриваемых двух факторов влияют на отношения между частями или подразделениями организации, что имеет непосредственное применение в проектировании организации и управлении ею (рис.24).

Изучение степени дифференциации частей организации помогает определить уровень потенциального конфликта между ними, а нахождение соответствующего интеграционного механизма создает условия для снижения уровня возможной конфликтности. Все вместе способствует повышению эффективности организации в ее взаимодействии с внешней средой.

Если руководство организации считает целесообразным в порядке развития системы менеджмента учитывать аспекты различного рода, то можно рассматривать несколько уровней интеграции (см. табл.1) в зависимости от непосредственных потребностей, природы или сложности тех процессов, которые реализованы в компании. Такой путь позволяет постепенно, поэтапно наращивать степень интеграции систем менеджмента.

Международный опыт показывает, что польза интеграции систем основана на совмещении ключевых процедур и документации, что позволяет систематизировать процесс управления, снизить разного рода издержки, в том числе на ликвидацию последствий принятия ошибочных управленческих решений. Таким образом, поэтапно достигается:

введение единых процедур менеджмента посредством избранных
элементов деятельности организации — например в области
планирования, обучения персонала и т.п.;

создание объединенной системы документации, единое и полное
ведение документации;

организация параллельного и частично совместного контроля за
функционированием систем — аудит, анализ со стороны руководства;

возможность расширения системы, включения новых компонентов,
гибкость.

2 Ситуация, когда усилия по интеграции подразделений превышают потребности дифференциации	3 Ситуация, требующая привлечения значительного количества ресурсов и использования сложных механизмов
Ситуация, не требующая создания специальных интеграционных механизмов 1	Ситуация, когда усилия по интеграции подразделений не отвечают требованиям дифференциации 4

Высокий

Уровень интеграции

Низкий

Низкий Уровень дифференциации Высокий

Рис.24. Матрица модели «дифференциация и интеграция»

Достижения в области интегрирования систем менеджмента организаций наиболее заметны в странах, традиционно лидирующих в сфере развития теории и практики менеджмента. Так, в Нидерландах предложена концептуальная модель интеграции систем, построенная по принципу поэтапной гармонизации основных структурных элементов систем менеджмента.

Успех организации во многом зависит от того, насколько адекватно и оперативно система менеджмента отражает наиболее значительные и закономерные изменения во внешней среде. Четко отработанные и зарекомендовавшие себя подходы систем менеджмента качества, систем экологического менеджмента, систем обеспечения безопасности труда и здоровья персонала, систем обеспечения промышленной безопасности и защиты в чрезвычайных ситуациях позволяют адаптировать компании к специфическим условиям среды, но только их интеграция как закономерный этап развития систем менеджмента создает возможности устойчивого развития организаций. Перефразируя В.Э. Деминга, сегодня можно сказать: «Вы не обязаны внедрять у себя интегрированную систему менеджмента, поскольку выживание не есть ваша обязанность».

3. Понятие, сущность, особенности централизации и децентрализации

Делегирование — передача другим (обычно подчиненным) ответственности и авторства операций и/или согласования определенных действий. Имеются различные уровни делегирования (делегирование деятельности, но не оценок, ответственности, авторства действии). Достоинства делегирования: освобождение времени менеджера; возможность менеджеру заняться более важной работой (например, стратегическими решениями); возможность более глубокой оценки потенциала подчиненных; мотивация тех, кому осуществляется делегирование; средство развития искусств и навыков сотрудников; работа с кадровым резервом. Недостатки делегирования: организация делегирования требует определенной затраты времени и усилий менеджера; имеется определенный риск; в организации может просто не быть людей с достаточными ресурсом времени и компетенцией.

Список действий при делегировании:

1. Выделить существенное во всем многообразии активностей.
2. Определить активности, подлежащие делегированию.
3. Оценить выгоды делегирования.
4. Идентифицировать личности, пригодные для делегирования.
5. Обсудить передаваемые активности.
6. Определить временные рамки и обеспечение делегирования.
7. Определить уровни ответственности при делегировании.
8. Обзор и оценка результатов делегирования.

Другим фактором эффективного функционирования организации является степень централизации управления. Централизация означает концентрацию властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией. Цель централизации - увеличение синергии, улучшение координации, предотвращение ошибок на нижних уровнях управления. Негативные стороны централизации заключаются в снижении оперативности управления, уменьшении возможностей адаптации к новым условиям работы. Децентрализация - это передача или делегирование прав и ответственности за ряд ключевых решений на нижние уровни управления организацией. Цель децентрализации - облегчение процессов принятия решений и инициатив на нижних уровнях управления, оперативность руководства, высокая адаптивность организации к новым условиям. Негативные стороны децентрализации - обособленность частей, что часто ведет к конфликтам, ослаблению контроля и единства в действиях.

4. Сущность, состав и содержание методов управления

Можно выделить следующие методы управления, называемые также методами воздействия (табл. 2):

• организационно-административные, основанные на прямых директивных указаниях;

• экономические, обусловленные экономическими стимулами;

• социально-психологические, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников.

Таблица 2

Характеристика методов воздействия

Методы управления	Механизм воздействия	Содержание методов	Стимулы выполнения управленческих воздействий
Организационно-администра-тивные (или организационно-распорядительные)	Прямой директивный	Приказы; инструкции; распоряжения; административные права; гражданские нормы	Дисциплинарная ответственность
Экономические	Косвенный, стимулирующий	Прибыль; цена; экономическое стимулирование	Материальная заинтересованность
Социально-психологические	Косвенный, стимулирующий	Стиль руководства; мотивы; традиции; творческая активность	Моральная ответственность

Организационно-административные методы управления

Объективной основой использования этих методов управления выступают организационные отношения, составляющие часть механизма управления.

Поскольку через их посредство реализуется одна из важнейших функций управления — функция организации, задача организационно-административной деятельности состоит в координации действий подчиненных.

Справедливо критиковались рычаги административного управления, однако следует иметь в виду, что никакие экономические методы не смогут существовать без организационно-административного воздействия, которое обеспечивает четкость, дисциплинированность и порядок работы в коллективе.

Важно определить оптимальное сочетание, рациональное соотношение организационно-административных и экономических методов.

В основе организационно-административных методов — власть руководителя, его права, присущая организации дисциплина и ответственность. Руководитель представляется здесь как администратор, субъект власти, опирающийся на предоставленное ему в этом право. Однако административные методы не следует отождествлять с волевыми и субъективными методами руководства, т. е. администрированием.

Организационно-административные методы оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль за их выполнением, систему административных средств поддержания трудовой дисциплины и т. д. Они призваны обеспечить организационную четкость и дисциплину труда. Эти методы регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства, основными целями которого являются правовое регулирование трудовых отношений, укрепление законности, защита прав и законных интересов предприятия и его работников в соответствии с КЗоТ и другими законодательными актами.

В рамках организации возможны три формы проявления организационно-административных методов:

• обязательное предписание (приказ, запрет и т. п.);

• согласительные методы (консультация, разрешение компромиссов);

• рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, предложение, общение и т. п.).

Как правило, это прямые задания и распоряжения вышестоящих органов управления (волевое воздействие руководителя на подчиненных), которые направлены на соблюдение законов и постановлений, приказов и распоряжений руководителей в целях оптимизации производственных процессов.

В общем виде система организационно-административных методов может быть представлена как совокупность двух равнозначных элементов:

• воздействие на структуру управления (регламентация деятельности и нормирование в системе управления);

• воздействие на процесс управления (подготовка, принятие, организация выполнения и контроль за управленческими решениями).

Организационное воздействие на структуру управления осуществляется в большинстве случаев путем организационного регламентирования, нормирования, организационно-методического инструктирования и проектирования[2].

В практике управленческой деятельности административное воздействие на процесс управления связано, как правило, с тремя типами подчинения:

• вынужденным и внешне навязанным — оно сопровождается неприятным чувством зависимости и понимается подчиненными как нажим «сверху»;

• пассивным — для него характерно удовлетворение, связанное с освобождением от принятия самостоятельных решений;

• осознанным, внутренне обоснованным — в целом организационно-административные методы руководства существуют в форме организационного и распорядительного воздействия.

Анализ содержания управления организацией показал, что, в сущности, вся система пронизана организационно-распорядительной деятельностью.

Организационно-административное воздействие включает следующие компоненты: виды и типы воздействия, адресность, постановку задания и определение критериев его выполнения, установление ответственности, инструктаж подчиненных и т. д. В организации эти методы служат средством прямого воздействия на процесс производства и труд работников, что позволяет координировать выполнение ими отдельных функций или решение общей задачи.

Это создает благоприятные условия для существования и развития управляемой системы, оказывает целенаправленное воздействие на объект управления. К характерным особенностям прямого воздействия относится непосредственная связь руководителя и подчиненного.

Наиболее эффективны косвенные методы воздействия, когда они осуществляются посредством постановки задачи и создания стимулирующих условий.

Тема 7. Технология разработки, принятия и реализации управленческих решений

Учебные вопросы:

1. Сущность и классификация управленческих решений.

2. Методы принятия управленческих решений.

3. Содержание основных этапов принятия и реализации управленческого решения.

1. Сущность и классификация управленческих решений

Управленческое решение это творческое и волевое воздействие субъекта управления, основанное на знании объективных законов функционирования управляемой системой и анализе управленческой информации о её состоянии, направленное на достижение поставленных целей.

Объект управленческого решения — система или операция.

Субъектом управленческого решения могут быть как управляющая подсистема организационно-производственной системы, так и лицо, принимающее решение.

Для практического осуществления целенаправленного воздействия на объект управления принятое решение (в зависимости от уровня, на котором оно принято, сложности и времени действия) конкретизируется в виде соответствующей программы действий. Программа включает перечень мероприятий, методы их осуществления, сроки и границы действий, круг исполнителей и необходимые средства, а также необходимые результаты и критерии их оценки.

Программа определяет место каждой производственной единицы в процессе достижения поставленных целей. При этом действия и ресурсы структурных подразделений согласованы и увязаны в пространстве и времени. Вместе с тем решение, как правило, носит директивный характер и становится как бы сигналом, импульсом, побуждающим производственные коллективы к действию.

Понятие альтернативы и варианта

Энциклопедический словарь определяет альтернативу как каждую из исключающих друг друга возможностей, необходимость выбора между взаимоисключающими возможностями.

Под вариантом в данном случае понимается видоизменение, разновидность (иная разработка плана проекта).

Таким образом, выбор альтернативы — это фактически выбор направления решения, а выбор варианта — это выбор способа реализации выбранной альтернативы.

В теории и практике принятия решений используются оба этих термина. Авторы считают более корректным использование термина «альтернатива».

Особенности и отличия управленческого решения от других видов решений

Управленческому решению присущи как черты, свойственные всем решениям, принимаемым человеком независимо от сферы деятельности (наличие выбора осознанного и целенаправленного), так и особенные черты, характерные именно для решений, принимаемых в процессе управления.

Управленческое решение:

• формирует управляющее воздействие, связывая таким образом, субъект и объект управления;
• становится результатом творческой мыслительной деятельности человека, в основе которой лежат познание и сознательное использование объективных законов, привлечение личного опыта;
• определяет круг действий субъекта и объекта управления для достижения общих целей данной системы, т.е. ведет к действию, практическим результатам.

Таким образом, управленческое решение — это творческий акт целенаправленного воздействия субъекта управления на объект, основанный на знании объективных законов и опыте и ведущий к практическим результатам.

Отличие управленческих решений, например, от инженерно-технических заключается в объекте управления (разработчик принимает решения о механизмах, деталях, менеджер — об организации производства этих деталей). Особая роль отводится менеджеру не только в ходе разработки решения и его принятия, но и при реализации и контроле исполнения, поскольку на данном этапе осуществляется обратная связь и менеджер может оказывать корректирующие управляющие воздействия.

Управленческие решения, принимаемые на различных уровнях, имеют свои особенности:

1. государственный уровень:
   • широта охвата (круг вовлеченных в исполнение решения или затрагиваемых этим решением);
   • масштабность решаемых проблем;
   • ответственность перед обществом — финансовая, социально-политическая, нравственно-этическая, экологическая.
2. top-management (уровень высшего руководства) — стратегические, o высокоответственные;
3. middle-management (уровень функциональных начальников) —тактические, текущие, с высоким экспертным уровнем и уровнем аргументации;
4. уровень супервайзеров (младших начальников) — оперативные,конкретные, четко формализованные, контролируемые.

Классификация управленческих решений

Классификация решений позволяет изучить их особенности и выбрать наиболее эффективные в условиях конкретной задачи. Однако в связи со сложностью условий (влияющих факторов), целей принятия решений, требований и структуры решения создать простую и четкую их классификацию представляется проблематичным. Поэтому могут существовать и существуют различные классификации управленческих решений.

Выбор и практическое использование той или иной классификации определяется конкретными условиями принятия решений. В обобщенном виде классификация управленческих решений представлена в таблице 3.

Возможны и другие подходы к классификации решений. Это обусловлено многообразием решений и существенных для конкретного случая факторов. Однако уже приведенный выше перечень классификационных признаков показывает многообразие видов и характеристик решений, обусловленных сложностью объекта; характеризует перечень тех параметров, которые должны содержать условия принимаемого решения; показывает обоснованность включения учебной дисциплины «Управленческие решения» в число обязательных для специалиста в области менеджмента.

В целом, знание и использование классификационных признаков управленческих решений позволяет провести структуризацию стоящей перед руководителем задачи. Это позволяет более четко формулировать и решать задачи управления и способствует концентрации усилий и более эффективному расходованию времени и средств при разработке решений.

Таблица 3

Признак классификации	Виды управленческих решений
Объект управления	Маркетинговые Производственные Финансовые Кадровые
Характер процесса	Интуитивные Основанные на суждениях Рациональные
принятия решения
Количество альтернатив	Стандартные Бинарные Многоальтернативные Инновационные
Сроки действия	Постоянные (о технике безопасности) Длительного действия (должностная инструкция) Периодические (ежеквартальные) Краткосрочные (диспетчирование) Разовые (о премировании)
Частота принятия решений	Единовременные Циклические Частые
Форма	Письменные Устные
Содержание	Производственные Социально-политические Экономические Организационные Технические
Возможность автоматизации	Программируемые (связаны с большим объемом информации) Поддающиеся частичной автоматизации (когда необходимо переработать большой объем информации за короткий срок, автоматизация — в рамках частных задач) Принимаемые на основе только логического обоснования Неисследованные (на основе интуиции и опыта работы)
Время наступления последствий для объекта управления	Стратегические Перспективные Текущие Оперативные Стабилизационные
Природа и специфика способов воздействия на объект управления	Политические Экономические Технические
Число субъектов, влияющих на принятие решения	Определяющие Конкурентные Адаптирующие
Технология разработки решения	Организационные (запрограммированные, незапрограммированные) Компромиссы
Прогнозная эффективность	Ординарные (неэффективные, рациональные, оптимальные) Синергетические Асинергетические
Степень важности учета временных ограничений на разработку, принятие и исполнение решений	Решения в реальном масштабе времени Решения, принимаемые в течение одного из этапов Решения, не имеющие явных ограничений по времени их принятия
Состав и сложность реализации решений	Простые Процессные (алгоритмизированные, размытые)
Характер учета изменения условий реализации решения	Гибкие Жесткие

2. Методы принятия управленческих решений

Все методы принятия управленческих решений можно разделить на три группы.

1.Коллективные методы обсуждения и принятия решений

Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители и исполнители.

Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность.

Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т. п.

Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как "мозговой штурм", или "мозговая атака" (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений).

Если предстоит решение сложной проблемы, то собирается группа людей, которые предлагают свои любые решения определенной проблемы. Основное условие "мозгового штурма" – это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами.

Метод Дельфы получил название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами – предсказателями будущего.

Метод Дельфы – это многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок.

Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором – отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.

Японская, так называемая кольцевая система принятия решений – «кингисё», суть которой в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно.

Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:

-        принципа большинства голосов – выбирается то решение, которое имеет наибольшее число сторонников;

-        принципа диктатора – за основу берется мнение одного лица группы. Этот принцип характерен для военных организаций, а также для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах;

-        принципа Курно – используется в том случае, когда коалиций нет, т. е. предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое бы отвечало требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;

-        принципа Парето – используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели;

-        принципа Эджворта – используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.

2.Эвристические методы принятия решения.

Управленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определенная часть руководителей использует неформальные методы, которые основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта.

В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество состоит в том, что принимаются они оперативно, недостаток - неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция иногда может подвести менеджера.

Эвристические методы основаны на логике, здравом смысле и опыте при РУР, при которых выявляется новая существенная информация. Они используют метод Сократа — извлекать скрытую в человеке информацию с помощью искусных наводящих вопросов. Методы применяются при недоступности или отсутствии условий для использования формализованных методов РУР. Основу эвристических методов составляет метод индукции, т.е. переход от частного к общему. При этом проблема разделяется на несколько относительно простых подпроблем. Для каждой подпроблемы формируются набор задач и набор соответствующих решений. Считается, что при успешном выполнении всех решений проблема будет разрешена в целом. Данные методы практически целиком относятся к искусству в управленческой деятельности. Эти методы эффективны, если руководитель смог так разделить проблему, что получившиеся подпроблемы являются типовыми (штатными) для конкретной компании и имеется типовая методика их реализации.

Разработка управленческих решений для нетиповых, обычно творческих задач — довольно трудное занятие. В управленческой практике таких задач встречается довольно много. Это связано с новыми условиями, в которые попадает человек или коллектив в производственной деятельности. Обычно такие задачи решаются постепенно путем обсуждения, концентрации идей, развития новых подходов и стимулировании мышления. Неслучайно собрания, заседания, летучки, планерки и другие формы проведения обсуждения новых проблем и разработки решений прочно вошли в практику работы руководителей. На подобных мероприятиях руководители и специалисты принимают такие эффективные решения, которые не под силу одному даже очень умному человеку. Подавляющее большинство открытий и изобретений сделано при коллективном обсуждении или с их подачи, а известные слова: «эврика» и «эвристика» дали название этим методам.

Собрания и совещания можно проводить двумя способами:

без подготовки и с подготовкой. Без подготовки такие мероприятия малоэффективны и не дают удовлетворения их участникам. Часто работники с большой неохотой идут на собрания и совещания. Известен закон Паркинсона о том, что эффективность совещания обратно пропорциональна затраченному времени и количеству приглашенных людей. Подготовленные собрания основаны на различных методах, в том числе и на эвристических. Эвристика состоит в последовательном выделении целей и ситуации, а также в уменьшении их различий.

3.Количественные методы принятия решений

В их основе лежит научно –практический подход, предполагающий выбор

оптимальных решений путём обработки (с помощью ЭВМ) больших массивов информации.

В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:

-        линейное моделирование - используются линейные зависимости;

-        динамическое программирование – позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач;

-        вероятностные и статистические модели – реализуются в методах теории массового обслуживания;

-        теорию игр – моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений;

-        имитационные модели – позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.

 

3. Содержание основных этапов принятия и реализации управленческого решения

В таблице 4 представлено содержание основных этапов принятия и реализации решения.

Таблица 4

Содержание основных этапов принятия и реализации решения

Фаза	Содержание фазы
1. Сбор информации о возможных проблемах	1.1. Наблюдение за внутренней средой фирмы 1.2. Наблюдение за внешней средой
2. Выявление и определение причин возникновения проблемы	Описание проблемной ситуации Выявление организационного звена, где возникла проблема Формулировка проблемы Оценка ее важности Выявление причин возникновения проблемы
3. Формулирование целей решения проблемы	3.1. Определение целей фирмы 3.2. Формулировка целей решения проблемы
4. Обоснование стратегии решения проблемы	4.1. Детальное описание объекта 4.2. Определение области изменения переменных факторов Определение требований к решению Определение критериев эффективности решения Определение ограничений
5. Разработка вариантов решения	Расчленение задачи на подзадачи Поиски идей решения по каждой подзадаче Построение моделей и проведение расчетов Определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме Обобщение результатов по каждой подзадаче Прогнозирование последствий решений по каждой подзадаче Разработка вариантов решения всей задачи
6. Выбор лучшего варианта	6.1. Анализ эффективности вариантов решения 6.2. Оценка влияния неуправляемых параметров
7. Корректировка и согласование решения	Проработка решения с исполнителями Согласование решения с функционально взаимодействующими службами Утверждение решения
8. Реализация решения	Подготовка рабочего плана реализации его реализация Внесение изменений в решение в ходе реализации Оценка эффективности принятого и реализованного решения

При принятии решений широко используется моделирование проблемных ситуаций. Моделирование - процесс исследования реальной системы, включающий построение модели, изучение ее свойств и перенос полученных сведений на моделируемую систему. Модель — это некоторый материальный или абстрактный объект, находящийся в определенном объективном соответствии с исследуемым объектом, несущий о нем определенную информацию и способный его замещать на определенных этапах познания.

При разработке решений широко используются:

концептуальное моделирование, т.е. предварительное содержательное
описание исследуемого объекта, которое не содержит управляемых
переменных, играет вспомогательную роль. Модели имеют вид схем,
отражающих наши представления о том, какие переменные наиболее
существенны и как они связаны между собой;

математическое моделирование, т.е. процесс установления соответствия
реальному объекту некоторого набора математических символов и
выражений. Математические модели наиболее удобны для исследования и
количественного анализа, позволяют не только получить решение для
конкретного случая, но и определить влияние параметров системы на
результат решения;

имитационное моделирование, т.е. воспроизведение (с помощью ЭВМ)
алгоритма функционирования сложных объектов во времени, поведения
объекта. Имитируются элементарные явления, составляющие процесс, с
сохранением их логической структуры и последовательности протекания.

Это искусственный эксперимент, при котором вместо проведения испытаний с реальным объектом проводятся опыты на математических моделях.

Выделяют следующие основные этапы построения математических моделей.

1. Содержательное описание моделируемого объекта. Такое
   предварительное, приближенное представление объекта исследования
   называется концептуальной моделью. Этот этап является основой для
   последующего формального описания объекта.
2. Формализация операций. На основе содержательного описания
   определяется и анализируется исходное множество характеристик объекта,
   выделяются наиболее существенные из них. Затем выделяют управляемые и
   неуправляемые параметры, вводят символьные обозначения. Определяется
   система ограничений, строится целевая функция модели. Таким образом,
   происходит замена содержательного описания формальным (символьным,
   упорядоченным).
3. Проверка адекватности модели. По результатам проверки модели на
   адекватность принимается решение о возможности ее практического
   использования или о проведении корректировки.
4. Корректировка модели. На этом этапе уточняются имеющиеся сведения
   об объекте и все параметры построенной модели. Вносятся изменения в
   модель и вновь выполняется оценка адекватности.
5. Оптимизация модели. Сущность оптимизации (улучшения) моделей
   состоит в их упрощении при заданном уровне адекватности. В основе
   оптимизации лежит возможность преобразования моделей из одной формы в
   другую. Основными показателями, по которым возможна оптимизация
   модели, являются время и затраты средств для проведения исследований и
   принятия решений с помощью модели.

Модель принятия решений Врума-Иеттона

В модели Врума-Йеттона имеется 5 стилей руководства:

1) Вы сами решаете проблему или принимаете решения на основе имеющейся у Вас информации;

2) Информацию получаете от подчинённых, а потом сами решаете проблему;

3) Излагаете проблему некоторым подчинённым индивидуально, а затем, выслушав их идеи и предложения, принимаете самостоятельные решения;

1. Излагаете проблему другим подчинённым, а потом, после коллективного
   обсуждения, самостоятельно принимаете решения;
2. Излагаете проблему группе подчинённых, а потом, после коллективного
   обсуждения принимаете коллегиальное решение без Вашего влияния.

Чтобы выбрать один из стилей руководства необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Значимо ли для Вас качество решения?
2. Располагаете ли Вы достаточной информацией?
3. Структурирована ли проблема?
4. Значимо ли для Вас согласие подчинённых с выбранным решением?
5. Вероятно ли то, что автократичное руководство получит поддержку у
   подчинённых?
6. Согласны ли подчинённые с целью организации? Мотивированы ли
   они?

Тема 8. Мотивация деятельности в менеджменте

Учебные вопросы:

1. Потребности и мотивы человека.

2. Мотивация как функция управления.

3. Содержательные и процессуальные теории мотивации.

4. Методы и приемы мотивации.

1. Потребности и мотивы человека

Потребность — это нужда, принявшая специфическую форму в соответствии с культурным уровнем и индивидуальностью человека. Потребности принимают форму объектов, способных удовлетворить нужды. Человеческие потребности растут по мере развития общества. Вместе с ними возрастает и число объектов, вызывающих у людей интерес и желание обладать ими. Производители же, с одной стороны, стараются расширять ассортимент товаров и услуг, способных удовлетворить эти потребности, а с другой — стимулируют появление новых потребностей.

В литературе понятие «потребность» рассматривается только относительно индивидуума. Между тем это понятие необходимо распространять и на технические, производственные, социально-экономические системы. Для этих систем следует определять потребности в различных видах ресурсов, которые обеспечивают функционирование и развитие. Для производственных и социально-экономических систем нужно определять также потребности в технических системах и ресурсах, обеспечивающих различные формы воспроизводства — капитальное строительство, расширение производства, реконструкцию, техническое перевооружение, социальное развитие.

В широком толковании под потребностью следует понимать разность между необходимым (ожидаемым или возможным) и имеющимся состояниями объекта управления (индивидуума, организации, региона, страны и т. д.) для удовлетворения его нужд в определенном виде ценностей. Из этого определения следует, что сначала необходимо прогнозировать будущие потребности объекта управления, затем их конкретизировать в виде ценностей и только потом — находить (проектировать) конкретный товар для удовлетворения конкретной потребности конкретных потребителей. Этот процесс можно представить в виде цепочки: потребности —» ценности —> товары -> рынки —> потребители.

Ценность — это нечто особенное, чем субъект или объект управления владеет (содержит в себе), стремится сохранить либо иметь в будущем. Например, духовность, честность, талант, здоровье, профессионализм, организованность менеджера.

Нужда, потребность побуждают или мотивируют человека к действию. В широком смысле мотивация — это функция управления, процесс побуждения индивидуума к деятельности для достижения целей организации и/или личных целей.

Мотивация подразделяется на внутреннюю и внешнюю.

Внутренняя мотивация определяется содержанием и значимостью работы. Если она интересует человека, позволяет реализовать его природные способности и склонности, то это само по себе является сильнейшим мотивом к активности, добросовестному и продуктивному труду. Наряду с содержанием работы существенным внутренним мотивом может быть ее значимость для развития определенных качеств человека, полезность данного вида деятельности для группы людей и общества, соответствие этой деятельности убеждениям работника, его этической ориентации.

Внешняя мотивация может выступать в двух формах: административной и экономической. Иногда внешнюю мотивацию называют стимулированием. Административная мотивация означает выполнение работы по команде, приказу, т. е. по прямому принуждению с соответствующими санкциями за нарушение установленных норм. Экономическая мотивация осуществляется методами побуждения через экономические стимулы.

Существуют две основные формы мотивации: по результатам и по статусу. Мотивация по результатам обычно применяется гам, где можно сравнительно точно определить и выделить результат деятельности сотрудника или группы. При этом вознаграждение связывается с выполнением конкретной работы или относительно обособленного этапа работы. Мотивация по статусу (рангу) основана на интегральной оценке деятельности сотрудника, учитывающей его квалификацию, отношение к работе, качество труда и другие параметры, определяемые спецификой деятельности человека и организации. Выбор той иди иной формы мотивации определяется не столько содержанием работы, сколько принципами управления в данной организации, национальными традициями и корпоративной культурой. Так, для предприятий США характерна мотивация по результатам, основанная на развитой системе разделения труда и традициях индивидуализма. В Японии преобладает ранговая мотивация, соответствующая традициям коллективизма и взаимопомощи, горизонтальным связям между сотрудниками и широкому спектру выполняемых ими функций.

Мотивациониая структура характеризует соотношение мотивов, определяющих поведение человека. Это соотношение формируется под влиянием как генетических факторов, так и среды, в которой человек воспитывался и в которой протекала его деятельность. В общем плане мотивы поведения человека можно разделить на эгоистические и альтруистические. Первые направлены на благосостояние индивидуума, вторые — семьи, коллектива, общества. При анализе экономических систем обычно исходят из эгоистических мотивов (концепция «экономического человека»). Такой подход оправдан в большинстве практических ситуаций. Вместе с тем альтруистические мотивы так же органично присущи человеку, как и эгоистические. В ходе эволюции сохранились и развивались те группы людей, которые обеспечивали эффективную заботу о детях, стариках, больных, слабых. Как подчеркивал известный генетик В. Эфроимсонг общества, которым была присуща забота о пожилых, развивались наиболее динамично вследствие накопления опыта, сохранения традиций и внутренней устойчивости.

Можно выделить две группы эгоистических мотивов по их ориентации на процесс работы и ее результат. В первом случае мотивы обусловлены содержанием работы, условиями труда, характером взаимоотношений между сотрудниками, возможностями проявления и развития способностей человека. Во втором случае могут быть три основных мотива: 1) значимость работы; 2) материальное вознаграждение; 3) свободное время. Значимость работы оценивается работающим с учетом мнения его семьи, знакомых, средств массовой информации и т. д. Для многих людей престижность их деятельности является достаточно важным мотивом. Материальное вознаграждение может иметь различные формы. Чаще всего это денежные доходы. К данной группе мотивов относится также уверенность в обеспеченности работой, доступ к дефицитным благам, социальная защищенность и т. д. Свободное время является важным мотивом деятельности для творческих личностей, людей, которые совмещают работу с учебой, и т. д. По мере роста благосостояния привлекательность свободного времени увеличивается. Так, за сокращение рабочей недели в Дании, Германии, Франции высказалось примерно в три раза больше работающих (соответственно 55,44 и 42 %), чем в Португалии, Ирландии, Греции (15,16 и 17 %), а за увеличение заработной платы, наоборот, — примерно в два раза меньшее их число.

К проблеме мотивации следует подходить комплексно и рассматривать ее в динамике. Тогда мотивы одновременно можно будет ориентировать на улучшение трудового процесса и его результата. Такой подход является теоретически обоснованным и практически приемлемым.

2. Мотивация как функция управления

Мотивирование – это процесс воздействия на человека, с целью побуждения его к необходимым действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов.

Мотивирование составляет основу управления человеком.

Средством побуждения людей к деятельности могут выступать стимулы.

Стимул – в первоначальном значении это заостренная палка, которой в Древнем Риме погоняли лошадей в колесницах. В переносном смысле под стимулом обычно понимается внешняя причина, побуждающая людей к достижению цели.

Стимулы по содержанию могут быть экономическими и неэкономическими.

Неэкономические в свою очередь делятся на организационные и моральные.

Экономические или материальные стимулы – это заработная плата, премии и другие денежные выплаты.

К организационным стимулам относится обогащение труда, привлечение к участию в делах организации и др.

Моральные стимулы – это, например, похвала, критика, признание и др.

Между указанными стимулами четкой границы нет, на практике они тесно переплетены и часто взаимопереходящи.

Например, повышение в должности – это и материальный стимул, и моральный, и организационный.

Сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения, если люди не реагируют на них.

Например, в условиях развала денежной системы, когда за деньги ничего нельзя купить, заработная плата и денежные знаки теряют свою роль стимулов.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется стимулированием.

Стимулирование имеет различные формы. Самой распространенной формой является материальное или экономическое стимулирование.

Роль этой формы стимулирования велика, но нужно обязательно учитывать ситуацию, в которой осуществляется материальное стимулирование.

Каждый человек имеет сложную систему потребностей, интересов и не обязательно в этой системе материальный интерес занимает главенствующее положение. Стимулирование принципиально отличается от мотивирования.

Это отличие состоит в том, что стимулирование – это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем меньше в качестве средств управления людьми применяется стимулирование.

Члены организации сами проявляют участие в делах организации, осуществляют необходимые действия, не дожидаясь соответствующего стимулирующего воздействия.

Мотивацию условно можно разделить на внутреннюю и внешнюю.

При внутренней мотивации человек сам порождает мотивы, сталкиваясь с задачей. Они как бы возникают внутри человека.

Примером такого рода мотивации могут быть стремление к достижению успеха, стремление к завершению работы, стремление к познанию, страх и др.

При внешней мотивации мотивы деятельности по решению задачи вызываются воздействием субъекта извне.

Например, оплата за работу, распоряжения, правила поведения и др.

Конечно в действительности такого четкого разграничения "внутренней" и "внешней" мотивации не существует. Один и тот же мотив может быть порожден и внутренней, и внешней мотивацией. А в отдельных случаях обеими системами мотивации.

Но менеджер должен знать о наличие этих двух типов мотивации, так как управление людьми может опираться только на "внешний" тип мотивации. При этом учитывается возникновение определенной "внутренней" мотивации.

Мотивация оказывает большое влияние на выполнение работником своей работы, своих должностных обязанностей.

Однако между мотивацией и конечным результатам деятельности работника нет прямой зависимости.

Человек может быть хорошо смотивирован на выполнение своей работы, но результат получает худший, чем человек слабо смотивированный.

Это обусловлено тем, что на результаты работы оказывает влияние множество случайных или субъективных факторов, таких, например, как настроение работника в данный момент, понимание ситуации, влияние третьих лиц, квалификация и др.

В этом случае разрыв между мотивацией и результатами труда порождает проблему: стимулировать деятельность работника или результат деятельности?

В зависимости от того, что необходимо стимулировать – саму деятельность или ее результат, мотивация используется в двух формах: текущего поощрения (наказания) и награждения (наказания) по итогам.

Текущее стимулирование называется подкреплением и применяется для стабилизации и корректировки в нужную сторону работы. Оно относится к тому поведению работника, которое уже есть. Способы подкрепления могут быть различными – регулярное, неожиданное, комбинированное, подкрепление "авансом".

Итоговое вознаграждение – за достигнутые результаты – зависит от вклада работника в общий результат – поэтому должно быть справедливым, должно создавать стремление у работника работать лучше.

Мотивация является процессом и включает 5 этапов (рис. 25):

Первый этап – возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему не хватает чего- то. Потребности порождаются внешней средой.

Второй этап – побуждение или мотивы. Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремленности. Возникает побуждение или мотив. Побуждение – это ощущение недостатка в чем- либо, имеющее определенную направленность.

Третий этап – поведение или действия. Стремясь удовлетворить свои потребности, человек выбирает ту или иную линию поведения, осуществляет действия, которые направлены на достижение цели.

Четвертый этап – определение целей. Цели в данном процессе – это средство удовлетворения потребности, чего должен добиться человек, чтобы их устранить.

Пятый этап – результат удовлетворения потребностей. Когда человек достигает такой цели, его потребность может оказаться удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной.

Рис. 25 Модель мотивации через потребности

Конечно, такое рассмотрение процесса мотивации носит условный характер. В реальной жизни нет такого разграничения стадий. Но эта схема помогает уяснить, как разворачивается процесс мотивации.

В действительности мотивационный процесс каждого конкретного человека уникален, не всегда предсказуем, отличается различием мотивационных структур. Одинаковые мотивы могут по-разному влиять на различных людей.

3. Содержательные и процессуальные теории мотивации

Существуют различные теории мотивации. В зависимости от предмета анализа, их можно разделить на две группы: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации исследуют потребности человека, их структуру, содержание и связь с мотивацией.

Первым представителем содержательного подхода к мотивации был Ф. Тейлор с его классической теорией мотивации. По этой теории единственным стимулом трудовой активности являются деньги, а люди представляются "экономическими существами", которые трудятся только для того, чтобы оплачивать пищу, одежду, жилье и некоторые другие предметы.

В соответствии с рекомендациями этой теории менеджер должен использовать такую систему оплаты труда, при которой работник будет больше зарабатывать денег, если будет трудиться производительно. Эта теория мотивации срабатывала в начале XX века, так как большинство работников были бедны. В дальнейшем с изменением условий деятельности людей, появились другие концепции мотивации – теория XY, теория человеческих отношений и пр.

Более современными теориями мотивации данной группы являются: теория иерархии потребностей, теория приобретенных потребностей, теория двух факторов.

Теория иерархии потребностей была разработана американским социологом Абрахамом Маслоу в 1940 году и уточнена впоследствии психологом Г. Мурреем.

В соответствии с этой теорией люди постоянно испытывают различные потребности, которые можно объединить в группы, находящиеся в иерархическом отношении друг к другу.

Маслоу выделил 5 таких групп и расположил их в форме пирамиды (рис. 25).

Основной вывод теории:

-прежде чем потребности более высокого уровня будут удовлетворены, должны

Рис. 25. Иерархия потребностей по Маслоу

быть удовлетворены потребности низших уровней;

-потребность в самовыражении не может быть удовлетворена никогда.

Рекомендации теории:

-руководитель должен наблюдать за сотрудниками и стараться определить их активные потребности;

-использовать систему мотивации в соответствии с изменениями потребностей.

Хотя данная теория имела слабые стороны – в ней, в частности, не учитывалось влияние на потребности ситуационных факторов, не были учтены индивидуальные отличия людей, вместе с тем она оказала значительное влияние на развитие теории и практики управления.

Вторая содержательная теория мотивации – теория приобретенных потребностей Мак Клелланда.

Теория исследует потребности высшего уровня: власть, успех, причастность. Эти потребности автор рассматривает как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта обучения.

Общий вывод теории:

Основой поведения людей являются потребности высших уровней: во власти, успехе, причастности.

Рекомендации теории:

1. людей с потребностью во власти следует готовить на руководящие должности не ниже среднего ранга;

2. работникам с потребностью в успехе ставить сложные задачи и делегировать достаточно полномочий;

3. сотрудникам с потребностью в причастности создавать условия для неформальных коммуникаций.

Следующая содержательная теория мотивации – теория двух факторов Герцберга (в некоторых источниках – теория мотивационной гигиены) (рис. 26).

Рис. 26. Теория двух факторов Ф. Герцберга

Разработчик этой теории американский ученый Ф. Герцберг все факторы, которые сказываются на мотивах трудового поведения, разделил на две не связанные между собой группы – способствующие и препятствующие удовлетворенности трудом.

Общие выводы теории:

1. Отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности трудом. Наличие же этих факторов воспринимается как естественное и не оказывает мотивационного воздействия;

2. Мотиваторы в недостаточном виде не вызывают неудовлетворенности.

Рекомендации теории:

1. Следует обеспечить наличие в организации двух групп факторов одновременно;

2. Мотиваторы не следует использовать, пока не удовлетворены гигиенические потребности сотрудников.

Реализация этого подхода привела к созданию процессуальных теорий мотивации.

Эти теории рассматривают мотивацию с точки зрения того, что заставляет человека направлять усилия на достижение различных целей.

Имеются три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория равенства (справедливости), модель Портера - Лоулера.

Теория ожидания была разработана в трудах Виктора Врума. Эта теория рассматривает мотивацию как процесс управления выбором. В своей теории Врум пытался объяснить, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими возможностями, и сколько он готов затратить усилий для достижения результата.

Модель ожидания Врума можно представить в виде общей формулы мотивации (рис. 27).

Ожидание того, что усилия дадут желаемые резуль-таты	*	Ожидание того, что результаты принесут ожидаемое вознаг-раждение	*	Ожидаемая цен-ность вознаграж-дения	=	МО-ТИВА- ЦИЯ
З – Р		Р – В		Валентность

Мотивация = ожидание (Д-Р1) * инструментальность (Р1 – Р2) * валентность Р2

Общий вывод теории:

Работники сопоставляют цели организации и индивидуальные задания со своими потребностями и определяют их личную привлекательность, а также оценивают средства и вероятность достижения этих целей.

Рекомендации теории: руководители должны сопоставлять предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и приводить их в соответствие; устанавливать твердое соотношение между результатами труда и вознаграждением только за эффективную работу; сформировать высокий, но реальный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных и внушить им, что они могут этого добиться, если приложат усилия.

Вторая теория процесса мотивации – теория равенства или справедливости. Разработчиком этой теории был Стейси Адамс.

Нормальные трудовые отношения работника и работодателя устанавливаются лишь тогда, когда существует распределительная справедливость, т. е. вознаграждение, распределяется между сотрудниками по формуле:

Усилия(А) Усилия(В)

–––––––––––––––––––– –––––––––––––––––

Вознаграждение(А) : Вознаграждение(В)

Каждый работник сравнивает соотношение своих вознаграждений и затрат с соотношением их у других работников и в результате сравнения оценивает, была проявлена к нему справедливость или несправедливость.

Общий вывод теории: люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и вознаграждению других людей в сходной должности; до тех пор, пока люди не определят свое вознаграждение как справедливое, они будут снижать эффективность и качество своего труда.

Рекомендации теории: менеджер должен наблюдать за восприятием сотрудниками соотношения их вклада и вознаграждения и предотвращать формирование чувства несправедливости; следует по возможности максимизировать оплату труда и избегать появления у работников чувства недоплаты; критерии измерения вклада сотрудников в общую работу и их вознаграждения должны быть в понятной форме и сообщены им до начала работы.

Третья процессуальная теория мотивации – модель Портера - Лоулера. Эта модель соединяет в себе основополагающие идеи теорий Маслоу, Герцберга, Мак Клелланда и идеи теории ожиданий Врума. Ключевые понятия этой теории включают 5 переменных: усилие, способности, результаты, вознаграждение, удовлетворение.

Рис. 28. Модель Портера - Лоулера

Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле.

Основной вывод модели: результативный труд ведет к удовлетворению.

Конечно, современные теории мотивации не исчерпываются рассмотренными выше.

Мотивация – это очень сложный и многоаспектный процесс. Общее представление об ее важнейших сферах и факторах дает состоящая из пересечения кругов Эйлера схема, предложенная Г. Комелли.

Рис.29. Основание сферы мотивации (Г. Комелли)

Как видно из схемы, на мотивацию работника влияют: его индивидуальные качества и усилия по самомотивации; задача, которую ставит руководитель; характер руководства (способности руководителя, его стиль и др.); группа, в которой он трудится; вся организация с ее структурами и культурой; общество, которое определяет общую трудовую атмосферу, ценности и нормы.

4. Методы и приемы мотивации

Побуждение подчиненных к активной трудовой деятельности осуществляется путем использования различных методов и приемов мотивации.

Они позволяют включить в действие мотивы и стимулы.

Применяемые в практике менеджмента методы мотивации персонала подразделяются на 3 группы: методы, ориентированные на работников; методы, ориентированные на работу; методы, ориентированные на организацию.

Методы мотивации, ориентированные на работника.

Эти методы применяются в тех случаях, когда необходимо обеспечить индивидуальный подход к работникам.

Для этой цели используют следующие методы мотивации: метод денежных вознаграждений, целевой метод, метод регулирования поведения.

1. Первый метод мотивации – метод денежных вознаграждений.

Денежное вознаграждение, как отмечалось ранее, может служить средством стимулирования работников. Для этой цели используют различные формы денежных вознаграждений, к которым относятся: заработная плата сдельная и повременная, премии, доплата за стаж, плата за обучение и др.

Реализация денежных вознаграждений для стимулирования трудовой активности требует соблюдения определенных условий: согласие между администрацией и работниками относительно общих принципов оплаты труда; использование обоснованных и приемлемых критериев оценки работ; увязка денежного вознаграждения с результатами труда и качеством исполнения; простота систем и форм оплаты труда; гарантия работы.

При использование данного метода следует учитывать что он не всегда достигает эффекта, даже при соблюдении указанных условий. Это может вызываться целым рядом причин:

-недоверием рядовых работников к администрации;

-тяготением человека к социальным контактам (работник отказывается от повышенной оплаты за сверхурочную работу в выходные дни ради того, чтобы побывать в кругу семьи или в компании друзей);

-непродуманной системой премирования (размер премии должен составлять 30% основной и начисляться не вообще, а за достижение определенных результатов);

-низким уровнем запросов работника (запросы низки, поэтому стимулирующее влияние денежного вознаграждения оказывается значительно ниже ожидаемого).

Совершенно очевидно, что если заработная плата не выдается работникам по нескольку месяцем, то это становится антистимулирующим фактором.

2. Следующий мотивационный метод – целевой метод.

Цели являются вторым по силе, после денежного вознаграждения, средством повышения мотивации работника. Практика показывает, что при постановке конкретных, ясных и четких целей работникам возрастает вероятность усиления мотивации (стремления) работника действовать в соответствие с такими целями.

Конкретно, этот мотивационный метод в практике управления используется под названием метода управления по целям. Метод управления по целям представляет собой постоянно действующую систему определения конкретных целей для каждого работника и контроля их реализации.

Метод управления по целям позволяет точно указывать главные направления деятельности каждого работника, четко контролировать его работу и в соответствии с результатами осуществлять стимулирование. Причем, разработка конкретных целей осуществляется периодически, что позволяет направлять действия работников на наиболее важные.

3. Метод регулирования поведения – это применение наказаний и поощрений с целью улучшения поведения человека.

Суть этого метода – следует поощрять желательные действия и не поощрять нежелательные. При этом используется следующее правило: похвала и поощрение действуют гораздо эффективнее для получения желаемого результата, чем наказание. Похвала, как самое простое средство модификации поведения, может давать положительный результат во многих случаях.

Формы поощрения могут быть самые разнообразные – благодарность, поздравление с успехом, интересная командировка, снятие прошлого наказания, повышение по службе и др.

Но в деятельности руководителя возникают такие ситуации, когда невозможно избежать наказаний, или дисциплинарных методов мотивации: замечания, порицания, публичное осуждение, выговор, депремирование, невыгодное сравнение с другими работниками, задержка намеченного продвижения по службе и др.

В случае использования дисциплинарных методов они должны применяться с соблюдением следующих условий:

1. наедине с подчинением;

2. должно быть правильно выбрано время (разговор с подчиненным сразу же после свершения поступка);

3. должно быть изложено содержание поступка и подтверждено фактами;

4. должна быть дана оценка проступка, а не личности подчиненного;

5. за проступок следует наказывать только единожды.

При этом, после отрицательной оценки рекомендуется применять положительное подкрепление, чтобы в итоге от принятых мер осталось побуждение к действию на будущее.

Методы, ориентирование на работу

Эти методы применяются в тех случаях, когда проблемы мотивации кроятся в самой работе. В этом случае требуется изменение структуры работ, а не поведения подчиненных.

Среди выработанных практикой методов мотивации, можно отметить следующие: обогащение работы, расширение сферы деятельности работников, внедрение гибкого графика работы.

1.Обогащение работы.

Обогащение работы – это методы, призванные сократить монотонность, повысить удовлетворенность работой и одновременно производительность труда.

Этот метод в основе имеет утверждение, что постоянная мотивация создается работой. Исходя из этого, руководитель, должен мотивировать работников через привлекательность, творческий характер работы, через требовательность и ответственность.

Если работа становится с течением времени однообразной, рутинной и легкой, то она не дает мотивации. Поэтому должно происходить обогащение труда. Выполняемая работа при этом должна отвечать пяти существующим характеристикам:

разнообразие работы – работа требует и допускает разнообразия действия, которые предполагают различные навыки и склонности;

законченность работы – когда есть видимый результат;

значимость работы – степень ее влияния на результат деятельности подразделения или организации;

самостоятельность – наличие свободы, независимости и возможности выбора человеком способа выполнения работы;

обратная связь – она обеспечивает человеку знание результатов выполненной работы.

Данные характеристики работы вызывают благоприятное психологическое состояние работника и как следствие – удовлетворенность трудом, усиление мотивации к труду, трудовые результаты и снижение негативных проявлений (текучесть, невыходы на работу и др.).

В качестве приемов обогащения работы применяются следующие: устранение некоторых видов контроля, повышение ответственности за собственную работу, выделение законченного участка работы, предоставление сотрудникам дополнительных полномочий, периодически лично советоваться с сотрудниками, выдача новых и более трудных заданий, с которыми до этого сотруднику не приходилось иметь дело, поручение отдельным сотрудникам особых или узкоспециализированных задач, которые дают возможность получить ценный опыт и др.

2. Расширение сферы деятельности.

Сущность этого метода заключается в таком распределении обязанностей, при котором на сотрудников возлагается больше ответственности за их деятельность.

Это позволяет сделать работу менее узкоспециализированной. Поручение работникам более важных и ответственных заданий дает работникам ощущение своей значимости в организации.

3. Внедрение гибкого графика работы.

Гибкий график работы – это режим работы, при котором работники могут самостоятельно планировать время начала и окончания работы. Этот прием с успехом применяется в развитых странах и в отдельных организациях нашей страны в основном для управленческих работников. Мотивирующее влияние этого приема основано на том, что работник приспосабливает начало и окончание работы к особенностям своей личной и семейной жизни.

Но у этого приема есть свои недостатки: для руководителей создаются затруднения для руководства такими сотрудниками, иногда трудно осуществлять контроль за приходом и уходом подчиненных; коллеги бывают недовольны такими работниками и считают, что они менее серьезно относятся к работе.

3. Методы, ориентированные на организацию

В тех случаях, когда организация сталкиваться с такими проблемами, как общее снижение производительности труда, высокая текучесть кадров, используются методы мотивации, ориентированные на организацию.

Один из таких методов расширение полномочий – это представление работникам больших возможностей для участия в принятии решений.

Такое расширение полномочий накладывает на работников больше обязанностей и требует от них больше ответственности за результат работы компании.

Основным приемом расширения полномочий является формирование рабочих команд, которые работают на принципах самоуправления. Такие команды определяют свои задачи, пути их решения и, по сути дела, сами руководят своей работой.

Для стимулирования активной деятельности этих команд применяются специальные системы оплаты труда, одна из которых называется участие в достижение целей (в условиях нашей страны – бригадная форма организации и оплаты труда). Сущность ее состоит в том, что денежное вознаграждение зависит от результатов работы команды. Цели команды устанавливаются в тех областях, на которые работники могут непосредственно влиять. Это, например, сфера сбыта, численность персонала, расход материальных ресурсов и др.

Другим видом стимулирования является предоставление работникам части акций. Цель такого стимулирования – показать сотрудникам связь между работой и денежным вознаграждением.

Раздел 3. Психология менеджмента. Управление конфликтами

Тема 9. Управление человеком и управление группой

Учебные вопросы:

1. Управление человеком и управление группой.

2. Групповая динамика. Группы, особенности групп, типы групп.

1. Управление человеком и управление группой

Чтобы руководить своими подчиненными, менеджер должен уметь понимать, что представляет каждый из них как личность, каковы его характеристики и индивидуальные черты.

Без психологических знаний о личности работника, без профессионального подхода к работе с сотрудниками менеджер не сможет выполнять свои задачи.

Поэтому в данной теме мы рассмотрим, некоторые, самые начальные понятия психологии менеджмента.

Прежде всего, рассмотрим личность как объект управления в менеджменте.

Личность-это самое главное в человеке, важнейший его социальный признак.

Личность-это совокупность индивидуальных, социальных и психологических качеств, характеризующих человека и позволяющих ему активно действовать.

Черты личности формируются под влиянием природных свойств: особенностей высшей нервной деятельности, эмоции, чувств, а также социальных факторов: образования, опыта, привычек, круга общения и др.

Хорошее знание и понимание этих моментов способствует успешному управлению подчиненными, предсказанию их поведения и целенаправленному воздействию на них и наоборот незнание и непонимание делает его деятельность неэффективной.

Структура любой личности характеризуется следующими свойствами:

1. Общими качествами (интеллект, ум, работоспособность, общительность внимание и проч.);

2. Специфическими свойствами, под которыми понимаются способности к тому или иному виду деятельности;

3. Подготовленностью к нему в виде совокупности умений, знаний, навыков, квалификации;

4. Направленностью, т.е. ориентированностью своей активности – на взаимодействие, на достижение цели, на себя.

5. Определенным складом характера;

6. Биологически обусловленными особенностями (например, темпераментом).

Рассмотрим некоторые эти психологические свойства личности.

Способности – это совокупность черт, необходимых для успешного выполнения конкретного вида деятельности, склонности к нему. По направленности способности бывают техническими, организационными, педагогическими и др.

Выделяют следующие способности, которые связаны с определенной сферой или видом деятельности, они могут быть 2- х типов: интерсоциальные и конструктивные

Интерсоциальные ориентированы на организацию взаимодействия людей. Такие способности нужны работникам, связанным с проведением переговоров, широкими контактами с людьми, с рекламой, маркетингом.

Конструктивные - направлены на создание конкретных объектов в тех или иных сферах деятельности: технической, знаковой, естественной и др. Их реализация не требует широких контактов с окружающими.

Следующее психологическое свойство личности – направленность. Оно создает устойчивую ориентацию поведения человека независимо от конкретной ситуации, определяет его цели и мотивы.

Выделяются 3 типа направленности личности: на взаимодействие, на задачу и на себя, которые одновременно могут присутствовать у большинства людей в той или иной степени.

Направленность на взаимодействие или на общение, означает, что человек стремится сотрудничать с коллегами, поддерживать с ними хорошее отношения, совместно решать конкретные проблемы и др., т.е. работать в компании.

Направленность личности на задачу, по другому называемая деловой, предполагает, что человек делает упор на достижение цели, например успешное решение стоящей перед ним проблемы, получение реальных результатов, овладение новыми знаниями, навыками, доказательство своей правоты и т.п. Для него более важным является то ,что, а не как он делает.

Направленность на себя или личная направленность, состоит в стремлении людей в первую очередь решать свои собственные проблемы, добиться личного благополучия, престижа и при возможности делать это за счет других. В коллективе такие лица пытаются переложить работу на других, а в случае индивидуальной деятельности создают видимость работы.

Знание направленности сотрудников помогает найти правильный подход к людям и облегчает руководство ими. Направленность личности определяется с помощью специальных тестов.

Личность человека внешне проявляется в типах его поведения, которое может быть стабильным и нестабильным (невротическим).

Тип поведения вместе с направленностью человека либо на себя и свой собственный мир, либо на окружающих определяет тип темперамента человека.

Темперамент представляет собой совокупность психических свойств человека, определяющих форму его поведения.

Выделяют 4 типа темперамента: холерический, сангвинический, флегматический, меланхолический.

Экстраверсия означает психологическую ориентацию человека на внешний мир, окружающих, общение с другими людьми, открытость и активность; - ЭКСТРАВЕРТ

Интроверсия – противоположный тип, направленность внимания личности на внутренний мир и интересы, сосредоточенность на внутренних переживаниях, замкнутость;

Эмоциональная стабильность – означает устойчивость нервной системы, проявляется в спокойствии, иммунитет к стрессам;

Нейротизм – прямо противоположное качество.

Все типы темпераментов равноценны. У каждого из них есть достоинства и недостатки. Поэтому руководителю нужно знать их особенности при установлении контактов, распределение работ, воздействии на подчиненных. Критическое замечание, например, может вызвать раздражение у холерика, подтолкнуть к активным действиям сангвиника, оставить равнодушным флегматика и выбить из колеи меланхолики.

Еще одной важнейшей чертой личности является характер – устойчивый, индивидуальный склад человека, совокупность наиболее ярко выраженных психических свойств, определяющих индивидуальное поведение,

Без учета характера сотрудников управлять в совершенных условиях организацией невозможно, поэтому менеджерам необходимо знать его основные типы. В чистом виде им обладает, примерно половина людей, а у другой половины характер является смешанным.

Выделяют следующие восемь типов характера: гиперактивный, аутистический, лабильно-циклоидный, демонстративный, застревающий, психастенический, конформный, неустойчивый.

Кроме рассмотренных, существуют и другие типологии человека.

Каждый из них имеет свои особые психологические характеристики. Но человек не обязательно полностью может им соответствовать, могут быть смешанные типы, для которых характерна комбинация из двух или даже трех форм.

В процессе управления руководитель сталкивается не только с отдельными людьми, но и с совокупностью подчиненных ему людей, которую современная социальная психология называет группой.

Трудовая деятельность человека, как правило, осуществляется в окружении людей, во взаимодействии с ними. При продолжительном взаимодействии людей в процессе совместной деятельности, их поведение под влиянием социальных взаимоотношений меняется, они начинают зависеть друг от друга, для них становится не безразличным мнение окружающих их людей. Когда такие процессы происходят между двумя или большим количеством людей, то эти люди становятся группой.

2. Групповая динамика. Группы, особенности групп, типы групп

Руководство группой значительно отличается от руководства отдельным работником, поэтому мы познакомимся с вопросами групповой динамики – формированием и развитием групп в организации.

Группа – это два или большее количество людей, которые вступают в такое взаимоотношение, когда каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием других лиц.

В деловом обиходе и литературе наряду с понятием “группа” используется другой исходный термин “коллектив”. Отечественная социальная психология определяет коллектив как особое качество группы, как продукт ее развития.

Коллектив – это устойчивое объединение людей, стремящихся к общей цели и обладающее групповой сплоченностью.

Чтобы считаться коллективом, группа должна удовлетворять нескольким признакам: наличие общей цели у всех ее членов; психологическое признание членами группы друг друга и отождествление себя с нею; наличие определенной культуры, выраженное в общих ценностях, нормах и правилах поведения.

Еще один термин можно назвать, который связан с понятием группы и который стал использоваться в нашей практике в последнее время – это “команда”.

Команда – это сплоченная рабочая группа, ориентированная на выполнение деловой задачи.

В дальнейшем будет употребляться термин “группа”, имея в виду, что она в процессе развития может стать коллективом или в определенных условиях командой.

Любую организацию можно рассматривать как объединение нескольких групп.

Все они создаются по воле руководства для организации производственного процесса и носят названия формальных групп.

Их функциями являются выполнение конкретных задач и достижение конкретных целей. Формальные группы обычно отображаются на схемах, показывающих организационную структуру.

Отличительные признаки формальной группы: четко определенный состав и структура; общие задачи (цели); жесткое определение и распределение ролей; однозначное установление статусов, прав и обязанностей членов группы.

Создание неформальных групп – это всегда реакция на неудовлетворенные в процессе основной деятельности индивидуальные потребности.

Неформальные группы не имеют четкой, устойчивой структуры и могут быть открыты для новых членов. Разграничение статусов и ролей в них не является жестким. Оно не задано сверху, а определяется внутригрупповыми отношениями.

Люди обычно точно знают, почему они вступили в формальную организацию. Как правило, причинами вступления являются: желание осуществлять цели организации, им нужно вознаграждение в виде доходов, соображения престижа.

Объединяясь в неформальные группы, люди не всегда осознают причины своего тяготения к той или иной группе людей.

Изучение этого вопроса психологами, показало, что важнейшими причинами вступление людей в неформальную группу является: чувство принадлежности, взаимопомощь, взаимозащита, тесное общение, заинтересованность.

По структуре внутригрупповых связей различаются группы (рис. 30.):

А) – типа “звезда” (все члены группы контактируют с ее лидером);

Б) – типа “клубок” (все члены группы связаны друг с другом);

В) – типа “цепь” (каждый контактирует с одним из коллег);

Г) – типа “круг” и др.

Рис. 30.Структура внутригрупповых связей

Выделяют 4 стадии развития группы, которые различаются между собой уровнями социальной зрелости.

Первая стадия – стадия формирования группы. На этой стадии люди знакомятся друг с другом, ведут себя осторожно, в поведении преобладает индивидуализм.

Вторая стадия – стадия становления. В этот период происходит сближение людей, формируется ядро группы, состоящее из более опытных, квалифицированных работников. Между людьми устанавливаются необходимые для работы контакты и складываются общие нормы поведения. Потенциал группы возрастает, но группа работает еще неравномерно. Возможно образование группировок.

Третья стадия – стадия нормализации. Группа стабилизируется, формируются цели, налаживается сотрудничество, усваиваются групповые нормы поведения, члены группы начинают отождествлять себя с ней.

Четвертая стадия – стадия зрелости группы. Она характеризуется тем, что работники добросовестно и инициативно относятся к труду, внешний контроль группы становится внутренним и превращается в самоконтроль. Группа становится самоуправляемой.

Такое представление динамики группы не означает, что все группы способны пройти через указанные стадии. В действительности, группа может остановиться на какой-то стадии, возможно возвращение группы к более ранним стадиям.

Задача руководителя в формировании группы состоит в современном установлении тех проблем, которые характерны для данной стадии и создании условий для развития группы.

Сложной задачей руководителя подразделения является формирование командной группы, членами которой являются его непосредственные подчиненные.

Эффективность деятельности такой группы зависит от ряда условий, которые должен учитывать руководитель при ее формировании.

В отечественной и зарубежной социальной психологии выявлен ряд факторов, определяющих эффективность группы. Основными из них являются две группы факторов:

организационные,

среда, в которой функционирует группа.

К организационным факторам относятся:

а) размер группы,

б) состав группы,

в) сплоченность,

г) статус группы.

Вторая группа факторов – среда, в которой функционирует группа. К ним относятся: физическое размещение членов группы, состояние коммуникаций.

Первый из этих факторов определяет пространственную организацию общения членов

Таким образом, эффективность работы группы и удовлетворение ее членов зависит от сложного взаимодействия всех отмеченных факторов.

Тема 10. Стили управления

Учебные вопросы:

1. Стиль управления.

2. Критерии классификации стилей управления.

3. Модель Блейка-Мутона.

1. Стиль управления

Каждый руководитель имеет свой четко определенный стиль деятельности, который называют стилем руководства.

Слово «стиль» греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении «почерк». Отсюда, можно считать, что стиль руководства – это своего рода «почерк» в действиях менеджера.

Более полное определение стиля руководства:

Стиль руководства – это способ применения руководителем своей власти, или другое:

Стиль руководства – это типичная для руководителя система приемов деятельности, используемая им в работе с людьми и информацией.

Каждый руководитель выполняет свои служебные обязанности в определенном, свойственном ему стиле.

Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает работников к деятельности, как контролирует результат их деятельности.

Стиль руководства проявляется и в манере руководителя говорить, слушать других людей и в том, как он организует подготовку, принятие и реализацию решений.

О нем можно судить и потому, как организовано личное рабочее место руководителя и труд возглавляемого им коллектива.

Стиль руководства оказывает значительное воздействие на деятельность групп или организаций, от него зависит психологический климат в коллективе, успехи работников.

Формирование стиля у руководителя происходит под влиянием различных факторов:

• личных качеств руководителя,
• интеллекта и общей его культуры,
• уровня профессиональной подготовки,
• функционального назначения сферы деятельности руководителя (снабженческая деятельность, производство продуктов или услуг и т.д.),
• социально-психологических характеристик подчиненных (возраст, пол, квалификация, интересы и потребности и др.)
• уровень иерархии управления,
• стиль руководства вышестоящих руководителей.

Стиль руководства обладает устойчивостью, что проявляется в частом повторении тех или иных приемов работы. Но вместе с тем, он поддается изменениям.

Стиль руководства – явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личности. Регламентируется стиль личными качествами менеджера.

В процессе трудовой деятельности формируется некоторый строго индивидуальный конкретный стиль, почерк руководителя, действия которого повторить в деталях практически невозможно. Как нет двух одинаковых отпечатков пальцев на руке, так и не существует двух одинаковых менеджеров с одинаковым стилем руководства.

Стиль руководства выражает отношение, которые складываются между руководителем и подчиненными.

Сложность и разнообразие этих отношений предопределяет разнообразие конкретных стилей руководства.

2. Критерии классификации стилей управления

Это разнообразие конкретных стилей руководства можно оценить и классифицировать по 2 основным признакам: по степени использования руководителем власти; по отношению руководителя к подчиненным.

В соответствии с первым признаком – степени использования власти – выделяется 3 наиболее распространенных стиля руководства: авторитарный, демократический, либеральный. Выделение этих видов стилей впервые было произведено американским ученым Куртом Левиным.

Авторитарный стиль характеризуется сосредоточением власти в руках одного руководителя, который навязывает ее своим подчиненным без колебаний. Специалист в области теории менеджмента Дуглас Макгрегор считает подобные черты автократичного лидера обязательным для всякого руководителя.

Руководители такого стиля исходят из положения, что все работники изначально ленивы и при первой возможности отлынивают от работы, у них мало честолюбия и они стремятся избавиться от ответственности, предпочитают, чтобы ими руководили.

Отсюда, чтобы заставить людей трудится, руководитель использует принуждение, строгий контроль и угрозу наказания. Автократичный руководитель максимально централизует полномочия, не дает работникам самостоятельно принимать решения, держит в своих руках все управление, часто использует психологическое давление.

Данный стиль не стимулирует инициативу подчиненных, наоборот, она часто наказуема. Под началом автократа неприятно работать. В таких условиях отсутствует удовлетворенность трудом.

Чаще всего этот стиль используется руководителем в таких случаях:

во-первых, когда подчиненные имеют слишком низкую общую или профессиональную культуру, т.е. низкий уровень зрелости,

во-вторых, когда руководитель по своим качествам стоит ниже людей, которыми руководит, и чтобы поддерживать свой авторитет ему необходимо подчеркивние своей значимости путем использования власти принуждения.

Таким образом, итоговые характеристики стиля:

Сосредоточение всей власти и ответственности в руках руководителя;

Прерогатива установления целей и выборе средств;

Коммуникационные потоки идут преимущественно сверху.

Сильные стороны стиля: позволяют в краткие сроки решать проблемы, возможность предсказания результатов.

Слабые стороны стиля: имеется тенденция к сдерживанию индивидуальной инициативы, не учитывает мнение окружающих.

Руководитель, использующий демократический стиль, стремится как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагирует на критику. В общении с подчиненными доброжелателен, находится в постоянном контакте, и часть полномочий делегирует своим сотрудникам, доверяет людям. В подготовке управленческих решений принимают участие члены коллектива.

Демократический стиль руководства предполагает, что подчиненный самостоятельно решает большую часть проблем, не нуждается в постоянном контроле со стороны руководителя.

Демократический стиль в большей степени эффективен в группах с высокой степенью зрелости; в группах, состоящих из высокопрофессиональных сотрудников с высоким уровнем интеллектуального развития.

Итоговые характеристики стиля:

Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у руководителя;

Коллективные решения;

Коммуникации осуществляются в двух направлениях.

Сильные стороны стиля: усиление личных обязательств членов групп по выполнению работы через участие в управлении.

Слабые стороны: требует много времени, необходима длительная работа по созданию необходимых условий, коллектив медленно приходит к общему решению, возможна потеря контроля над подчиненными.

Третий, либеральный (нейтральный) стиль характеризуется невмешательством в деятельность коллектива ,работникам представляется полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества.

Руководитель с этим стилем с подчиненными обычно вежлив, готов отменить ранее принятое решение, особенно если это угрожает его авторитету. Отличается безынициативностью, стремлением во что бы то ни стало исполнить приказ вышестоящего руководителя.

Основные средства воздействия на коллектив – просьбы и угрозы.

При выполнении своих обязанностей пассивен, боится конфликтов, в основном соглашается с мнением подчиненных.

Либеральный тип стиля в производственной деятельности встречается редко, чаще всего имеет место в творческих, научных коллективах.

Подобный стиль может оказываться порочным, если коллектив преследует цели, не совпадающие с целями организации.

Хотя этот стиль долгое время оценивался отрицательно, в наши дни он начинает рассматриваться под такими названиями, как «самоуправление», «руководство с участием трудового коллектива».

Итоговые характеристики стиля:

Снятие руководителем с себя ответственности и отречение от власти в пользу группы;

Предоставление возможности самоуправления в желаемом для группы режиме;

Коммуникация в основном строится на горизонтальном уровне.

Сильные стороны стиля: позволяет начать дело так, как это видится и без вмешательства руководителя.

Слабые стороны стиля: группа может потерять направление движения без вмешательства руководителя.

Рассмотренные типы стилей в чистом виде встречаются редко, чаще имеют место промежуточные способы или способы, сочетающие в себе тот и другой стиль.

В стиле могут не совпадать форма и содержание действий руководителя. Например, руководитель с авторитарным стилем может вести себя демократично (внешне расположен к людям, подчеркнутая вежливость, интерес к их делам.) Или наоборот, демократичный по внутреннему содержанию руководитель внешне выглядит автократом – резок с людьми и др.

Каждый стиль руководства, взятый сам по себе, без учета сопутствующих факторов, не позволяет судить о его эффективности, хуже он или лучше.

Каждый стиль необходимо сопоставлять с ситуацией, в которой действует руководитель.

Например, авторитарный стиль - в сегодняшних условиях рассматривается как несоответствующий требованиям времени.

Но этот стиль может быть эффективен, в ситуациях, близких к экстремальным. Например, когда дела фирмы идут плохо, она на грани банкротства. Кроме того, чем ниже зрелость группы, чем ниже квалификация и культура работников, тем легче они воспринимают жесткий управленческий стиль.

Есть люди с так называемым авторитарным типом личности, для них характерно тяготение к власти, тоска по твердой руке, неприятие гуманных ценностей и т.п. Люди подобного личностного склада предпочитают, как правило, руководителей авторитарного стиля и испытывают удовлетворение от их действий.

Если взять за критерий действенности стиля групповую эффективность, то, как показывают исследования, и авторитарное и демократическое руководство имеют примерно равные показатели продуктивности, но если учесть удовлетворенность трудом работников – то значительное преимущество имеет демократический стиль.

Но в любом случае нужно помнить, что каждая ситуация требует своего стиля руководства.

3. Модель Блейка-Мутона

Рассмотрим второй признак классификации стилей руководства – по отношению руководителя к подчиненным.

В зависимости от того, что преобладает в деятельности руководителя – забота о людях или забота о производстве – выделяется 5 стилей руководства, различие между которыми наглядно проявляются на схеме, которая получила название управленческой матрицы или решетки менеджмента. Эта матрица впервые была описана в 60-е годы американскими психологами Блейком и Моутоном (рис. 31).

Действия руководителя по этой схеме осуществляется в двух основных измерениях:

Внимание к производству (ось X) – стремление к получению положительных производственных результатов;

Внимание к людям (ось Y) – стремление руководителя к достижению конечных результатов на основе доверия и уважения работников, симпатии друг к другу, понимания и поддержки. Это создание благоприятных условий труда, ходатайство о повышении зарплаты, премирование и т.д.

Каждая ось дает ранжирование действий руководителя в баллах от 1 до 9. 1 балл – это низкая степень измерения, а 9 баллов – высокая. Другие показатели дают промежуточные степени измерения.

9	1.9								9.9
8
7
6					5.5
5
4
3
2
1	1.1								9.1
	1	2	3	4	5	6	7	8	9

Внимание к производству

Рис. 31. Решетка менеджмента

Среди возможных комбинаций элементов двух указанных измерений выделяется 5 основных стилей:

Стиль 1.1. – минимальная забота о производстве и о нуждах работников. Руководитель данного типа принимает минимальные усилия, которые требуются для того, чтобы сохранить свое место в организации.

Это руководитель типа «пессимист», руководитель, который не управляет.

Стиль 9.1. – максимальная забота об эффективности производства (9 баллов) и минимальная забота о подчиненных (1 балл). Руководитель типа 9.1. отдает приоритет максимизации производственных результатов, диктуя подчиненным, что и как они должны делать. Это руководитель типа диктатор. Склонность к авторитарному стилю.

Стиль 1.9. – минимальная забота о производстве (1 балл) сочетается с максимальной заботой о людях (9 баллов). Основное внимание уделяется сохранению дружеских отношений между работниками, пусть даже и за счет производственных показателей.

Это руководитель типа «демократ», склонность к демократическому стилю.

Стиль 5.5. – умеренное внимание к людям и к работе. Удовлетворительные результаты работы, средняя удовлетворенность работой, склонность к компромиссам.

Это руководитель типа «манипулятор».

Стиль 9.9. – высокий уровень заботы о производстве сочетается с высоким уровнем заботы о людях. В действиях такого руководителя преобладают демократические приемы и способы решения производственных и личных задач. Это руководитель типа «организатор».

Очевидно, из всех отмеченных, самый лучший стиль – это последний, стиль 9.9. Это идеальный стиль, каждый руководитель должен к нему стремиться. Он отражает современные представления об эффективности руководителя.

Управленческая матрица Блейка и Мутона имела высокую популярность у менеджеров. Она использовалась ими для выработки лучшего поведения через участие в программах обучения и подготовки, специально разработанных для выработки у них стиля 9.9.

В случае преобладания у менеджера стиля 9.1. ему следует уделять больше внимания обучению в области развития персонала, мотивации, коммуникации и т.п.

Преобладание стиля 1.9. может потребовать обучения в таких областях, как принятие решений, планирование, организация, контроль, рабочие операции.

При стиле 5.5. в определенной мере может потребоваться обучение по большинству из указанных направлений.

Стиль 1.1. вызывает сомнение в возможности изменить поведение менеджера.

Выбор менеджером своего стиля.

Обычно считается, что то, каким себе представляет свой собственный стиль менеджер, не имеет никакого значения. Подчиненные будут вести себя в соответствии с тем, каким они себе представляют этот стиль. Менеджер может быть убежден, что он «демократ», а его действия подчиненные оценивают как автократа.

Чтобы считаться эффективным руководителем, он должен знать, каким он видится окружаемым.

Применение того или иного стиля руководства зависит от характера и содержания труда.

В организациях с высоким уровнем кооперации труда и взаимодействия работников при выполнении общего задания, когда личный успех в работе зависит от успеха работы коллег, наилучшим будет руководство, ориентированное на отношения.

В тех организациях или подразделениях, где работники трудятся в одиночку, меньше контактируют и зависят друг от друга, эффективным будет стиль ориентированный на задачу.

Выбор стиля, как правило, не является величиной постоянной.

В зависимости от сложившихся условий стиль руководства может изменяться от ориентированного на отношения до ориентированного на задачу.

В зависимости от личных качеств руководителя, уровня квалификации и взаимоотношений подчиненных, содержания самой работы стиль руководства может меняться, приспосабливаться к новым условиям.

Этот диапазон изменений стиля называется адаптивностью.

Если управленческая деятельность носит нетворческий характер, цели устанавливаются сверху, технологический процесс жестко задан, трудовые операции повторяются, то для этого пригоден неизменяющийся стиль.

И, наоборот, творческий характер управления, перенастраивающийся технологический процесс, сильная взаимосвязь работ предполагает использование стиля высокой адаптивности.

Причем, чем выше должность, тем шире диапазон адаптивности.

Например, директор может использовать различные стили во взаимоотношениях с различными группами людей (вышестоящее руководство, нижестоящие руководители, рядовые исполнители, поставщики и др.), а руководитель низового звена (мастер, бригадир) использует один вид стиля.

Что должен учитывать руководитель, формируя свой стиль руководства?

1. Ни один стиль не имеет универсальных свойств, применимых к любым обстоятельствам. Наилучшего стиля не существует. Стиль должен соответствовать реальной ситуации.

2. Собственный стиль должен быть стабильным, чтобы подчиненные могли знать, что от вас можно ожидать и вместе с тем достаточно гибким – гибкость в смысле умелого использования желательных черт того или иного стилевого поведения.

3. При стабильной внешней среде возможно использование автократического руководства.

При высокой изменчивости окружения необходим демократический стиль руководства. Чем сложнее и обширнее задачи, тем менее жестким должно быть поведение руководителя.

Тема 11. Власть и лидерство в менеджменте

Учебные вопросы:

1. Понятие власти, виды власти.

2. Лидерство, качества лидера, стили лидерства.

3. Способы управленческого влияния.

1. Понятие власти, виды власти

Задачей менеджера любого звена является оказание влияния на своих подчиненных таким образом, чтобы они выполнили порученную им работу.

Этот процесс влияния называется руководством.

Руководство может осуществляться при помощи 2-х форм: власти и личного влияния

Власть – это основа руководства людьми.

Власть – это способность и возможность влиять и определять действия других людей.

Власть может относиться к индивиду, труппе и организации в целом.

Власть – это потенциал, который имеется у ее пользователя, т.е. она существует не только тогда, когда применяется. Власть может существовать, но не использоваться. Например, если сотрудник работает по правилам, то у руководителя нет необходимости применять к нему власть.

Власть – это всегда функция зависимости, а точнее взаимозависимости.

Чем больше один человек от другого, тем больше и у одного и у другого.

Руководитель имеет власть над подчиненными, так как они зависят от него в таких вопросах, как повышение заработной платы, продвижение по службе, расширение полномочий, удовлетворение социальных потребностей и др.

Рис. 32. Баланс власти начальника и подчиненных

Однако в определенных ситуациях подчиненные имеют власть над руководителями, так как они зависят от них в таких вопросах, как необходимая для принятия решения информация, неформальные контакты с людьми в другом подразделении и др.

Поэтому руководитель должен учитывать в своей деятельности это обстоятельство и стараться поддерживать баланс власти, т.е. власть руководителя с одной стороны должна быть достаточной для обеспечения достижения целей, но, с другой стороны, не должна у подчиненных вызывать отрицательной реакции (рис. 32).

Кроме подчиненных, над руководителем могут иметь власть его коллеги. Например, если начальник отдела сбыта зависит от услуг отдела рекламы в вопросе продвижения рекламы новых товаров, то начальник этого отдела будет иметь над ним некоторую власть.

Чем больше необходимой информации, ресурсов или услуг руководитель дает другим людям, тем больше его власти над этими людьми. Система власти в организации имеет вид пирамиды, что обеспечивает единство действий всех исполнителей.

Причем на разных уровнях, в зависимости от их конкретных особенностей, имеют место различные типы власти.

Степень неравенства власти различных субъектов получила название дистанции власти.

Таким образом, чтобы руководить, необходимо влиять, а чтобы влиять, необходимо иметь основу власти.

Основой любой власти является возможность влияния на удовлетворение потребностей других людей. Эта зависимость заставляет их действовать так, как желает лицо, способное удовлетворить эти потребности.

Власть пронизывает всю жизнь организации, поддерживает ее структуру. Без власти нет организации.

Власть никогда не бывает абсолютной и неизменной. Власть - это отношения в динамике, отношения, меняющие и ситуацию и людей, отношения, меняющиеся во времени.

Власть бывает формальной и реальной.

Формальная власть – это власть должности. Она определяются официальным местом обладателя власти в организационной структуре управления без связи с его личными качествами.

Измеряется это власть числом подчиненных лиц или объемом материальных ресурсов, которыми данное лицо может распоряжаться.

Реальная власть – это власть, как должности, так и авторитета. Она определяется местом человека не только в официальной, но и в неофициальной системе отношений. Измеряется эта власть числом людей, которые добровольно готовы подчиниться данному лицу или степенью зависимостью его от окружающих.

Границы формальной и реальной власти редко совпадают. Чаще их обладатели являться разными лицами.

Объем реальной власти – величина постоянная. Ее невозможно увеличить для одних, не уменьшая для других. Поэтому в организациях часто идет борьба за перераспределение власти.

Существует несколько форм власти: власть принуждения, власть компетенции, власть авторитета, власть должностного положения, власть информации

2. Лидерство, качества лидера, стили лидерства

Руководство и лидерство являются родственными понятиями.

Но вместе с тем между ними существуют следующие основные различия:

Руководство – это явление, имеющее место в системе формальных или официальных отношений, а лидерство – явление, порожденное системой неформальных (неофициальных) отношений;

Место руководителя четко определено в организации, установлен состав его функций, а роль лидера возникает стихийно, в штатном распоряжении нет такой должности;

Руководитель назначается вышестоящим руководством, получает от него соответствующие властные полномочия, имеет право на применение санкций (как позитивных, так и негативных).

Лидер же выдвигается из числа окружающих его людей, равных или близким ему по служебному положению.

Вместе с тем лидер также может использовать санкции в отношении кого-либо из партнеров, но эти санкции носят неформальный характер, право на их применение нигде официально не зафиксировано.

Лидером нельзя стать, если окружающие не воспринимают данного человека в этом качестве.

Руководитель же может быть назначен на этот пост независимо от того, воспринимают его окружающие соответствующим этой роли или нет.

Таким образом, руководство есть социальное по своей сущности явление, а лидерство – психологическое. В этом – основное различие между ними.

Но руководство и лидерство имеют и общие черты:

• Руководство и лидерство являются средством координации и организации отношений членов группы, средством управления ими. Только руководитель действует в системе формальных отношений, а лидер – в системе неформальных отношений;
• Оба явления реализуют процессы социального влияния в группе. Но в случае руководства это влияние идет главным образом по официальным каналам, а в лидерстве – по неофициальным;

В обоих случаях имеет место субординация отношений. Причем в руководстве это четко определено и закреплено должностными инструкциями, а в лидерстве – формально не определено.

Эта общность приводит в тому, что лидерство в определенных условиям может перейти в руководство, а руководитель может стать лидером. Сущность лидерства всегда состоит в наличии последователей, а не подчиненных, готовность людей следовать за ним.

При лидерстве отношения «начальник - подчиненный», свойственные руководству, заменяются отношениями «лидер - последователь».

Процесс влияния на людей с позиции занимаемой в организацией должности называется формальным лидерством.

Но быть менеджером еще не означает быть лидером в организации, так как лидерству, как отмечалось, свойственна неформальная основа. Можно занимать первую должность в организации или подразделении и не быть в ней лидером. В нашем примере, у директора есть заместитель, у которого меньше формальной власти, но он пользуется большим уважением, доверием у людей, их поддержкой, чем директор. Очевидно, лидером будет считаться заместитель.

Процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям, получил название неформального лидерства.

При лидерстве сила и принуждение заменяются побуждением и воодушевлением. В результате лидерского подхода воздействие основывается без проявления власти.

Способность лидера влиять на людей дает ему возможность использовать власть и авторитет, получаемые от его последователей.

Таким образом, можно следующим образом дать определение лидерства:

Лидерство – это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, чтобы они по своей воле стремились к достижению общих целей.

Лидерство – это не управление. Управление концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство – на том, чтобы люди делали правильные вещи.

Эффективный менеджер не обязательно является эффективным лидером и наоборот. Их основные характеристики находятся как бы в разных измерениях.

Таблица 5

Отличия менеджера и лидера

Менеджер	Лидер
Администратор	Инноватор
Поручает	Вдохновляет
Работает по целям других	Работает по своим целям
План – основа действий	Видение – основа действий
Полагается на систему	Полагается на людей
Использует доводы	Использует эмоции
Контролирует	Доверяет
Поддерживает движение	Дает импульс движению
Профессионален	Энтузиаст
Принимает решения	Превращает решения в реальность
Делает дело правильно	Делает правильное дело
Уважаем	Обожаем

Но лидерство и менеджмент всегда взаимообусловлены, так как любой групповой деятельности внутренне присуще лидерство, а производство продукции осуществляется людьми, собранными в группы. Для этого необходим менеджмент.

Выделяют следующие типы лидерства:

Деловой лидер – выделятся в связи с решением стоящей перед группой задачи;

Эмоциональный лидер – выделяется на основе различных форм межличностного общения членов коллектива, не обязательно связанного с решением трудовых задач;

В условиях определенных ситуаций могут возникать ситуационные лидеры – люди, способные на каком-то отрезке времени повести за собой группу;

Кроме того, группа может состоять из нескольких микро-групп, в них также могут выделяться свой лидеры.

Таким образом, любой человек в группе находится под влиянием нескольких неформальных лидеров, среди которых может выделяться один, главный, который оказывает наибольшее влияние на членов группы.

Идеальным считается положение, когда официальный руководитель является в то же время и главным неофициальным лидером. В этом случае официальные права руководителя получают дополнительное обоснование и подтверждение.

Менеджер, становясь лидером, осуществляет свои управленческие функции (планирование, организация, мотивация, контроль) через призму неформального лидера.

В современных условиях лидерство становится важным аспектом управления. Способность быть лидером является основным условием для того, чтобы стать эффективным руководителем.

Что нужно, чтобы стать лидером?

Прежде всего – личное желание быть лидером, которое есть далеко не у всех, а соответственно и готовность брать на себя риск, обязанности и ответственность.

Необходимо быть коммуникабельным человеком, уметь работать с людьми. Это главные требования. Кроме того, необходима хорошая управленческая подготовка и подготовка по специальности, способность быть генератором идей. У лидера должны быть хорошие семейные отношения. Претендент на роль лидера должен уже к 35-летнему возрасту накопить значительный опыт работы и выполнения разнообразных функций, так как к этому сроку происходит становление профессионала.

Считается, что основная характеристика преуспевающих людей – почти магическое умение оказаться в нужном месте в нужный час. Такое свойство в определенной степени является врожденным, но требуется кое-чего дополнительного, уже приобретенного практикой.

Как люди становятся лидерами?

Этот вопрос давно интересовал и исследователей и практиков. К сегодняшнему дню проведено более 10 тысяч различного рода исследований вопросов лидерства. Все существующие концепции лидерства можно разделить на 3 основных подхода в понимании происхождения лидерства, которые различаются комбинацией 3-х основных переменных: лидерских качеств; лидерского поведения; ситуации, в которой оказался лидер.

Наиболее ранним подходом в изучении и объяснении лидерства явилась теория лидерских качеств. По этой теории лидером может стать человек, обладающий определенным набором личных качеств.

Представители этой теории пытались определить лидерские качества, измерить их и использовать для выявления лидеров. Этот подход основывался на вере в то, что лидерами рождаются, а не становятся.

В результате исследований успешных лидеров были определены следующие 4 группы лидерских качеств: физиологические – рост, вес, внешний вид, энергичность движений, состояние здоровья и др.; психологические или эмоциональные; умственные или интеллектуальные; личностно – деловые.

Теория лидерских качеств страдает рядом недостатков. Во-первых, перечень важных лидерских качеств оказался практически бесконечным. Поэтому было невозможно создать какой-то единственный образ лидера, а, следовательно, и заложить какие-то основы теории. Во-вторых, в силу различий ситуаций не удалось установить связь между качествами и лидерством. Этот подход не принес пользы практике, но послужил толчком к появлению других концепций лидерства.

Следующий подход - поведенческий. Он возник в период развития поведенческой концепции. Согласно ему эффективность определяется не личными качествами руководителя, а манерой его поведения по отношению к подчиненным. Отсюда, попытки найти оптимальный стиль руководства, т.е. то, как руководитель ведет себя со своими подчиненными.

Существует несколько концепций данного подхода, среди них:

• Три стиля управления,
• Исследования университета штата Огайо,
• Системы управления Ликерта,
• Управленческая сетка Блейка и Моутона и др.

Третий подход – ситуационный, определил лидерство как продукт ситуации. Главой идеей этого подхода было предположение, что лидерское поведение должно быть различным в различных ситуациях.

Ситуационный подход к изучению лидерства исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную связь в отношения лидерства, которая позволит предсказать возможное поведение лидера и последствия этого поведения. Таким образом, этот подход пытается объяснить эффективность лидерства через различные ситуационные переменные – т.е. через влияние внешних факторов, не принимая при этом во внимание лидера как личность.

В пределах этого подхода была разработана группа концепций ситуационного лидерства: континиум лидерского поведения, модель ситуационного лидерства Фидлера, модель путь-цель, ситуационная модель принятия решения Врума и др.

В последнее время появилась новые концепции лидерства, которые пытаются провести ситуационный анализ эффективного лидерства как совокупность лидерских черт и их проявления в поведении.

3. Способы управленческого влияния

В современных условиях руководителю недостаточно основывать свое влияние на подчиненных только через власть.

Все большее значение приобретает использование второй формы воздействия – личного влияния.

Личное влияние реализуется двумя способами: путем убеждения, путем участия.

Убеждение - это передача другому своей точки зрения. Убеждение относится к эффективному методу влияния.

Убеждение осуществляется с помощью слова, примера и дела, но во всех случаях превалирует слово. При этом руководитель опирается на рассуждения и логику, а воздействие на чувства и эмоции играет вспомогательную роль.

При убеждении активны обе стороны, но ведущую роль при этом играет убеждающий.

Механизм убеждения включает в себя четыре вида воздействия: информирование, разъяснение, доказательство, опровержение.

Вторая форма личного влияния – влияние через участие.

При использовании этой формы влияния руководитель не навязывает подчиненному свою волю или мнение, а направляет его усилия в нужном направлении, представляя всю необходимую информацию и помогая ему.

При этом оба как бы объединяются для достижения единой цели.

В основе такого рода влияния лежит потребность людей в самовыражении и успехе, поэтому это влияние будет эффективным тогда, когда у работника есть такие потребности и они являются для него мотивирующим фактором.

Кроме того, необходимо учесть, что не все работники в трудовой деятельности хотят самостоятельности, чаще предпочитают, чтобы ими командовали.

Тема 12. Этика менеджмента

Учебные вопросы:

1. Конфликт: понятие, источники, модель конфликта, уровни.

2. Пути разрешения конфликтов.

3. Взаимоотношения организации и общества.

4. Меры, предпринимаемые для повышения характеристик этичности менеджмента.

1. Конфликт: понятие, источники, модель конфликта, уровни

Возможность возникновения конфликта существует во всех сферах жизни и деятельности человека. Конфликты рождаются на почве расхождений во взглядах, разногласий, разных мнений, интересов, личных особенностей и др.

Конфликтная ситуация – это ситуация скрытого или открытого противоборства двух или нескольких сторон-участников, каждая из которых имеет свои цели или способы решения проблемы, имеющей личную значимость для каждого из ее участников.

Конфликтная ситуация характеризуется следующими признаками:

• накопление проблем, задач, по которым не принимаются решения;
• напряженность, возникшая между членами группы;
• снижение активности членов группы в реализации поставленных задач;
• снижение общения между работниками группы.

Конфликт – это процесс резкого обострения противоречий и борьбы двух или более сторон-участников в решении проблемы, имеющей личностную значимость для каждого из ее участников.

Чтобы отличить конфликт от конфликтной ситуации, следует использовать формулу конфликта:

Конфликт = проблема + Конфликтная ситуация + участники + инцидент

Данная формула выражает те условия, которые необходимы для возникновения конфликта.

Каждый конфликт имеет свою природу. В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоположные позиции участников по какому-то вопросу, либо противоположные цели или средства их достижения в данных обстоятельствах.

Каждый конфликт имеет несколько обязательных составляющих, которые назовем элементами. К ним относятся: участники конфликта, источник, основание, зона и инцидент конфликта.

Каждый конфликт представляет собой процесс, включающий 4 стадии, которые отражают динамику его развития (рис.33): предконфликтная стадия, конфликтная, стадия разрешения конфликта, послеконфликтная стадия.

Виды организационных конфликтов, их основные причины и последствия

Конфликты в организации многообразны по своей природе и могут быть классифицированы. В зависимости от объекта выделяют четыре основных типа конфликтов:

• внутриличностный;
• межличностный;
• между личностью и группой;
• межгрупповой.

Рис.33. Модель конфликта

По направленности конфликты делятся на горизонтальные, вертикальные и смешанные.

По значению для организации конфликты делятся на конструктивные (созидательные) и деструктивные (разрушительные).

По сфере их разрешения конфликты подразделяются на деловые и личностно-эмоциональные.

Конечно, приведенная классификация конфликтов является в известной мере условной. В зависимости от признака классификации один и тот же конфликт может быть отнесен к разным типам.

Важной задачей руководителя в руководстве людьми является предупреждение конфликтов и управление ими.

Но чтобы управлять конфликтами нужно знать причины, которые к ним приводят.

Каждый конфликт имеет свою причину, т.е. источник конфликта. Причины, порождающие конфликты, можно сгруппировать следующим образом:

а) распределение ресурсов,

б) взаимозависимость задач,

в) различия в целях,

г) различия в манере поведения и жизненном опыте,

д) неудовлетворительные коммуникации и др.

Все перечисленное выше многообразие причин конфликтов можно свести к трем основным группам:

-организационные причины,

-социально-психологические,

-материально-технические, связанные с ограниченностью ресурсов, нехваткой современных технических средств, плохими условиями труда.

Но основная причина конфликта в организации состоит в том, что люди зависят друг от друга, каждому человеку необходимо понимание и сочувствие, расположение и поддержка другого; нужно, чтобы разделялись его убеждения.

Если этого не происходит, возникает напряжение в отношениях, которое способствует развитию конфликтной ситуации.

Конфликты могут оказывать различное влияние на последующую деятельность организаций и групп. Выделяют два вида возможных последствий конфликта:

-функциональные последствия и

-дисфункциональные.

Функциональные последствия конфликта, т.е. последствия, приводящие к достижению целей. В этом случае проблема решается приемлемым для всех сторон образом. Устраняется враждебность, несправедливость. Создаются условия для активного участия работников в решении проблем. Улучшается сотрудничество между членами группы. Устраняются причины для последующих конфликтов.

Дисфункциональные последствия конфликта, – т.е. отрицательные для организации или группы последствия:

- снижение производительности, морального состояния; рост неудовлетворенности у работников, увеличение текучести кадров;

- увеличение враждебности между отдельными группами, личностями;

- снижение желания работать и сотрудничать;

- распад коллектива;

- создание причин для последующих конфликтов.

2. Пути разрешения конфликтов

Менеджер, согласно своей роли, находится в центре конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. В среднем руководители тратят около 20% своего времени на разрешение различного рода конфликтов.

Управление конфликтами обязательно предполагает учет природы конфликтной ситуации.

Каждый тип конфликта требует своего метода решения, своего подхода, который определяется природой и динамикой развития конфликта, а также мерой открытости конфликта.

Вначале конфликт протекает в скрытой форме, но по мере разрастания напряженности конфликт становится открытым. В скрытой форме развитие конфликта идет медленно, в открытой форме – быстро.

Деловой конфликт при его неразрешении неизбежно перерастает в конфликт личностный, т.е. сохранить чисто деловую основу он долго не может.

Происходит смещение объекта конфликта с производства на межличностные отношения. Деловая причина конфликта часто забывается, и все сводится к межличностным отношениям.

Все эти и другие особенности необходимо учитывать руководителю при выборе того или иного метода управления конфликтом. Кроме того, необходим учет стадии развития конфликта.

Процесс развития конфликта можно представить на графике (рис.34).

Пик конфликта

Период

Рис. 34. Развитие конфликта

Важная задача руководителя в том, чтобы войти в конфликт для управления на начальной стадии.

Методы управления конфликтами можно разделить на две категории: структурные (или деловые) и межличностные.

К структурным методам относятся следующие:

1. Разъяснение требований к работе

2. Координация

3. Установление комплексных целей

4. Система вознаграждений

Межличностные методы управления конфликтами основываются на выборе определенного стиля поведения, учитывающего три компонента: собственный стиль, стиль других вовлеченных в конфликт людей, природу самого конфликта.

Существует пять основных стилей поведения в конфликте, в основу классификации которых положена система Томаса-Килменна – двух американских ученых.

Эта система позволяет ориентировать любого человека в случае попадания его в конфликтную ситуацию.

Пять основных стилей поведения в конфликтной ситуации связаны с общим источником конфликта – несовпадением интересов двух и более сторон.

Стиль поведения любого человека в конфликте определяется: мерой удовлетворения собственных интересов; активностью или пассивностью действий; мерой удовлетворения интересов другой стороны; индивидуальными или совместными действиями.

Графически это изображается посредством сетки Томаса-Килменна, которая определяет место и название стилей поведения (рис.35).

Активные

Пассивные

Исходя из данной модели выделяют пять способов разрешения конфликтов:

1)Конкуренция – стремление активно и индивидуально действуя добиться удовлетворения своих интересов в ущерб интересам другой стороны. Это стиль типа «выигрыш-проигрыш». Для применения данного стиля необходимо обладать властью. Такой стиль может в отдельных случаях помочь в достижении индивидуальных целей. Однако, у окружающих складывается неблагоприятное впечатление об индивиде, использующем этот стиль.

2)Сотрудничество – при таком подходе выигрывает каждая из сторон. Этот стиль отличается активными совместными действиями при высокой мере удовлетворения собственных интересов и интересов другой стороны. Стиль типа «выигрыш-выигрыш».

3)Уклонение (избегание) – характеризуется отсутствием стремления к кооперации и достижения собственных целей, т.е. имеют место пассивные индивидуальные действия при низком интересе к себе и другим.

4)Приспособление – характеризуется пассивными действиями при совместном участии, когда в жертву приносятся собственные интересы ради интересов другой стороны. Стиль типа «невыигрыш-выигрыш».

5)Компромисс – при этом стиле умеренно учитываются интересы каждой из сторон. Реализация данного стиля связана с проведением переговоров. При компромиссе, в отличие от сотрудничества, нет взаимной удовлетворенности, но нет и неудовлетворенности сторон. Это стиль типа «непроигрыш-невыигрыш».

При определении собственного стиля разрешения конфликта важно понимать, что из рассмотренных стилей каждый эффективен только в определенных условиях и ни один из них не может быть выбран как самый лучший.

Другими словами, при выборе стиля нужно учитывать конкретные обстоятельства.

Наилучший стиль определяется конкретной ситуацией, а также складом характера того человека, который выбирает стиль.

Если не учитывать ситуацию, то наиболее эффективным стилем будет сотрудничество, так как в этом случае удовлетворяются интересы обеих сторон.

Вместе с тем, этот метод является наиболее трудным, так как для совместного принятия решений требуются определенные усилия и время, а самое главное – обоюдное желание для разрешения конфликта.

Управление конфликтами обязательно предполагает учет природы конфликтной ситуации.

При разрешении деловых конфликтов рекомендуется следующая последовательность действий:

Создать атмосферу сотрудничества – в начале каждой встречи конфликтующих сторон необходимо провести некоторое время в неофициальной беседе, чтобы снизить отчуждение.

Стремиться к ясности общения – должна быть представлена необходимая информация, терминология используется единая.

Признать наличие конфликта – это откроет путь процессу переговоров.

Договориться о процедуре. Если конфликт не решен сразу, то договориться, где и когда начать совместную работу по его преодолению.

Очертить конфликт – каждая сторона должна высказаться о ситуации: в чем они видят конфликт, какие чувства это у них вызывает, в чем вклад каждой стороны в конфликтную ситуацию.

Исследовать возможные варианты решения – выработать как можно больше вариантов решения.

Добиться соглашения – обсудить и дать оценку высказанным предложениям, а затем выбрать наиболее приемлемое. Составить документ, скрепляющий согласие сторон.

Установить крайний срок решения – это позволит не затягивать переговоры по конфликту. Сроки должны быть согласованы и приняты сторонами.

Воплотить план в жизнь – приступить к мерам по урегулированию конфликта сразу же после заключения соглашения.

Оценить принятое решение – выявить неудовлетворенных принятым соглашением.

Среди деловых конфликтов наибольшую сложность для решения представляют трудовые конфликты, которые сейчас стали привычным явлением в наших условиях. Оппонентами в этих конфликтах выступают администрация и коллектив предприятия в лице профсоюзов, в более сложных случаях – правительство и коллектив предприятия или группы предприятий, как правило, одной отрасли (например, угольной).

Мировой практикой выработан механизм нейтрализации и мирного разрешения таких конфликтов. Целью этих процедур является недопущение перерастания трудового конфликта в забастовку.

Существует три главных способа разрешения таких конфликтов: непосредственные переговоры между сторонами; посредничество; трудовой арбитраж.

Кроме деловых, руководителю часто приходится иметь дело с межличностными конфликтами, которые по своей природе являются эмоциональными, психологическими конфликтами.

При разрешении межличностного конфликта действия руководителя могут состоять в следующем:

• четкое представление позиций конфликтующих сторон;
• выявление наиболее активных участников;
• разделение причин, вызвавших конфликт по значимости;
• нахождение общего решения, если оно возможно для конфликтующих сторон;
• если общее решение невозможно, то открытое признание неправоты одной из сторон;
• принятие административных мер воздействия или проведение воспитательной работы с той конфликтующей стороной, действия которой неправомерны.

В случае если причиной эмоционального конфликта является конфликтная личность, то необходимы поиски подходов или контактов с этим человеком.

3. Взаимоотношения организации и общества

Менеджмент как деятельность реализуется в организациях, которые состоят из людей. С этой точки зрения очевидно, что менеджмент представляет собой социальное явление. И, действительно, управление в социальных системах имеет целью координацию деятельности разных людей (что особенно важно в условиях разделения труда). А, следовательно, менеджмент тесно связан с социальными процессами и явлениями.

До средины XX в. подход менеджеров к взаимоотношениям фирмы и общества базировался на следующих положениях:

«что хорошо для фирмы, то хорошо и для общества»;

«дело бизнеса - бизнес»;

надо реализовать принцип свободного предпринимательства (прибыль
должна получаться при минимальных ограничениях со стороны общества).

Однако с началом НТР возобладало мнение, что такое отсутствие ограничений порождает серьезную социальную несправедливость. Общество ввело ряд ограничений: законы о детском труде, минимальной заработной плате, охране труда, антитрестовские и т.д. В то же время потребители начали предъявлять требования из-за монопольных цен, фальсификации товаров, невыгодных условий покупок, нечестности, сговора, политического влияния, загрязнения среды и т.д. Все это привело к значительному усилению контроля за деятельностью фирм по следующим направлениям: технические характеристики товара, объем производства, загрязнение среды); процессы производства (охрана труда, нормы загрязнений, контроль заработной платы, обеспечение занятости); поведение в конкуренции (цены, сговор, сокрытие истины); прибыль (утаивание, распределение); доступ к ресурсам; управление (участие рабочих; решения, связанные с занятостью).

В то же время фирма - «генератор богатства» общества, так как генерирует товары и покупательную способность для их приобретения; поддерживает расширение социальной инфраструктуры и обеспечивает доход на капитал; создает рабочие места у себя, поставщиков, в госсекторе; обеспечивает собственный рост. Для реализации всего этого необходимы многочисленные сложные связи и, очевидно, что успех фирмы зависит от того, как они отрегулированы, кто и как их регулирует и контролирует.

Анализ корпоративной стратегии отношений с .обществом должен охватывать три основных направления: анализ целей, анализ ограничений, анализ внешнего силового поля, в котором действует фирма. Подход к выбору предпочтительных целей должен учитывать основные группы, действующие в «поле» фирмы и их интересы: общество в целом, местная община, держатели акций, кредиторы, потребители, менеджеры, работники наемного труда. Интересы групп, действующих в «поле сил» фирмы, могут быть и противоположными, и совпадающими, и нейтральными, поэтому необходим анализ возможных коалиций и выбор предпочтительной стратегии.

Таким образом, можно сказать, что коммерческая стратегия фирмы трансформируется в коммерческо-социально-политическую стратегию. Соответственно фирмам и их руководителям необходимо:

осуществлять идеологическую переориентацию на действия в социальной
среде;

расширять систему информации на социально-политическую область;

учиться понимать политические процессы и политическое поведение;

создавать инфраструктуру для политических действий;

учитывать социальные аспекты в системе стимулов и вознаграждений;

соответствующим образом отражать все это в структуре управления фирмой.

Социальная роль - это способ поведения, который соответствует принятым в сообществе людей нормам, выражающимся в ожиданиях окружения. Социальная роль распадается на ролевое поведение, то есть те конкретные действия, которые совершает человек, и ролевые ожидания — то, чего ждут от носителя роли окружающие. Естественно, между поведением и ролевыми ожиданиями не всегда обнаруживается совпадение, а потому общество создает систему социального контроля, важной частью которой является совокупность санкций - наказаний за отклонение от ролевых ожиданий.

Ответственный подход менеджера к своему делу состоит в формировании наиболее благоприятных условий для долговременного экономически эффективного функционирования предприятия. Такому подходу отвечает предпринимательство в рамках существующих легальных возможностей и на основе общепринятых морально-этических норм. Законопослушный добропорядочный менеджер должен принимать решения, исходя в равной степени из интересов фирмы, общества и своих собственных. Пренебрежение любым из этих факторов нарушает нормальное функционирование предприятий и в лучшем случае ведет к их свертыванию.

Позиция менеджеров играет большую роль при принятии решений, в которых должны сочетаться этические и коммерческие (деловые) стандарты поведения. В процессе управления менеджер должен учитывать четыре основных аргумента, которые могут привести к неправильному поведению.

1. Уверенность в том, что данная деятельность не выходит за границы
   этических и юридических норм.
2. Уверенность в соответствии данной деятельности интересам индивида или
   организации и в том, что от индивида ожидают именно подобных действий.
3. Уверенность в том, что данная деятельность «безопасна», поскольку
   никогда не будет разоблачена.
4. Уверенность в том, что если данная деятельность помогает организации, то
   организация отнесется к менеджеру снисходительно и даже
   благожелательно, защитит человека, который занимается такой
   деятельностью.

Руководство несет ответственность за создание морального климата внутри организации. Менеджеры высшего уровня должны быть ответственны за определение границы лояльности по отношению к возможной противозаконной деятельности организации. Поскольку эта граница (предел) в момент кризиса может исчезнуть или быть размытой, постольку она должна быть четко определена. Менеджеры вправе ожидать лояльности от сотрудников в условиях конкуренции, однако они не могут ожидать лояльности в противовес закону, морали, самому обществу.

Из-за того, что этические нормы и нормы законодательства не всегда совпадают, целесообразно выделять юридическую и социальную ответственность. Юридическая ответственность напрямую связана с выполнением законодательства, тогда как социальная ответственность берется на себя организацией добровольно; нередко выражение «социальная ответственность» используется для обозначения тех обязательств, которые имеются у организации и ее членов сверх тех обязательств, которые они берут на себя в соответствии с законодательством.

4. Меры, предпринимаемые для повышения характеристик этичности менеджмента

Организации предпринимают разные меры в целях повышения характеристик этичности поведения руководителей и рядовых работников. К таким мерам относятся разработка этическим нормативов, создание комитетов по этике, проведение социальных ревизий и обучение этичному поведению.

Этические нормативы описывают систему общих ценностей и правила этики, которых, по мнению организации, должны бы придерживаться ее работники. Этические нормативы разрабатываются в целях достижения миссии фирмы, создания нормальной этичной атмосферы и определения этических рекомендаций в процессах принятия решений.

К вариантам поведения, обычно запрещаемым этическими нормативами, относятся взятки, вымогательство, подарки, выплата соучастнику части незаконно полученных денег, конфликт на почве столкновения интересов, нарушение законов в целом, мошенничество, раскрытие секретов компании, использование информации, полученной в доверительной беседе от членов «своей» группы, незаконные выплаты политическим организациям, противоправное поведение ради интересов фирмы.

Комитеты по этике. Некоторые организации создают постоянные комитеты для оценки повседневной практики с точки зрения этики. Почти все члены таких комитетов — руководители высшего уровня. Некоторые организации не создают таких комитетов, но нанимают специалиста по этике бизнеса, называемого адвокатом по этике. Роль такого адвоката — выработка суждения по этическим вопросам, связанным с действиями организации, а также выполнение функции «социальной совести» организации.

Социальные ревизии могут проводится для оценки и составления отчетов о социальном влиянии действий и программ организации. Сторонники социальной ревизии полагают, что отчеты такого типа могут свидетельствовать об уровне социальной ответственности организации. Хотя некоторые компании пытались воспользоваться принципами социальной ревизии, но проблемы измерения прямых издержек и выгод от реализации социальных программ пока не решены

Обучение этичному поведению. Еще один подход, используемый организациями для повышения показателей этичности поведения, — обучение этичному поведению руководителей и рядовых сотрудников. При этом работников знакомят с этикой бизнеса и повышают их восприимчивость к этическим проблемам, которые могут перед ними возникнуть. Встраивание этики как предмета в курсы обучения бизнесу на университетском уровне является еще одной формой обучения этичному поведению, благодаря чему обучающиеся начинают лучше понимать эти проблемы.

Как и любая наука, менеджмент обладает определенной концепцией реализации своих действий — методологией, которая является способом выявления причинно-следственных связей менеджмента для выстраивания в нем последовательности согласованных действий. При этом необходимо принимать во внимание, что существует целая система, являющаяся внешней средой по отношению к методологии менеджмента — его инфраструктура.

Раздел 4. Управление отдельными процессами и видами

деятельности организации

Тема 13. Стратегические и тактические планы в системе менеджмента

Учебные вопросы:

1. Стратегические планы в системе менеджмента.

2. Тактические планы в системе менеджмента.

1. Стратегические планы в системе менеджмента

Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов.

    Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

    Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача – обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Основные виды управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.

    Распределение ресурсов

    Данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.

    Адаптация к внешней среде

    Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова. Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Стратегическое планирование преуспевающих компаний имеет дело с созданием новых благоприятных возможностей посредством разработки более совершенных производственных систем, путем взаимодействия с правительством и обществом в целом и т. д.

    Внутренняя координация

    Она включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.

    Стратегия

    Представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

    Стратегический план должен разрабатываться с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида.

    Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

    Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

    Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

    Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.

    Сегодня в промышленности стратегическое планирование становится скорее правилом, чем исключением. В крупных организациях, занимающихся сложным формальным стратегическим планированием, руководство почти всегда оформляет планы в письменном виде; могут существовать десятки письменных документов, относящихся к планированию.

 Разработка и последующая реализация стратегического плана кажется простым процессом. Многие организации применяют метод «внедрить немедленно» по отношению к планированию и катастрофически проваливаются. Непрерывная оценка стратегического плана имеет чрезвычайное значение для долгосрочного успеха плана.

    Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни – сверху вниз. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:

    1.    Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

    2.    Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?

    3.    Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

    4.    Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

    5.    Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?

    Существует ряд критериев, как количественных, так и качественных, которые используются в процессе оценки.

    Имеются, несомненно, проблемы, связанные с определением количественных показателей и оценкой стратегии. Серьезнейшее давление на оценку стратегии оказывает фактор времени. Одной из причин успеха японского предпринимательства является приверженность долгосрочным программам. Весьма малое число стратегий дает немедленные результаты.

2. Тактические планы в системе менеджмента

Подобно тому, как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными и облегчающие их достижение, оно также часто должно разрабатывать краткосрочные планы, согласующиеся с его общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии называются тактикой. Например, конкретный игровой ход представляет собой тактику, согласованную общей стратегией. Реклама товара в магазинах будет тактикой, согласующейся со стратегией компании, направленной на увеличение ее доли рынка.

Тактическое планирование осуществляется на основе стратегического и является ядром осуществления стратегических планов (горизонт 1-5 лет). Оно касается в первую очередь финансирования, инвестиций, средних сроков сбыта, МТС, персонала.

Характеристика тактических планов:

    1.    Тактику разрабатывают в развитие стратегии.

    2.    В то время как стратегия почти всегда разрабатывается на высших уровнях руководства, тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена.

    3.    Тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия.

    4.    В то время как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

Тема 14. Производственный менеджмент

Учебные вопросы:

1. Значение производства. Краткая история исследований производства.

2. Производство и производственные системы.

1. Значение производства. Краткая история исследований производства

Производство является важнейшим компонентом любой страны. Именно производство определяет уровень жизни. Для успешной конкуренции на внутреннем и мировом рынках производители должны иметь передовые технологии, соответствующие организационные структуры. Возникают многочисленные проблемы, связанные с изменениями в культуре, управлением информационными потоками и политикой в области человеческих ресурсов. Все это имеет значение для эффективного функционирования, извлечения прибыли из технологических возможностей.

Исследования производства стали активно проводиться в ХVIII в. и связаны со становлением и развитием капиталистического способа производства. Машинное производство привело к замене специализированной трудовой деятельности частичного мануфактурного рабочего действиями мощных высокопроизводительных механизмов. Весь процесс был разделен на составляющие фазы. Открылись широкие возможности для технологического применения науки, развития прикладных исследований, связанных с материальным производством. Крупное машинное производство потребовало слаженного действия всех звеньев, установления и строгого соблюдения определенных норм и пропорций между всеми сторонами производства. Возникли такие проблемы, как обеспечить пропорциональность числа рабочих машин, их производительности и темпов работы.

Управление выделилось в самостоятельный вид деятельности в ходе разделения труда.

По мере роста масштабов производства, усложнения его структуры и объема, развития специализации и кооперирования, углубления разделения труда усложнялись и расширялись задачи управления производством. При этом речь не идет только об инженерно-техническом руководстве производством. Функция управления производством значительно шире и связана с обеспечением сложного комплекса организационных, экономических, социальных проблем. Без этого невозможно обеспечить нормальное функционирование производства. Объективная необходимость функции управления возрастала по мере совершенствования средств труда. Управление как функция организации труда сложилась именно на почве капиталистического производства.

Возник институт промышленных управляющих. Менеджеры появились, прежде всего, на крупных капиталистических предприятиях, которые были в состоянии оплачивать таких управляющих. На ранних стадиях капиталистического производства, когда предприятия были относительно небольшими и насчитывали немного рабочих, капиталист мог быть и участником производственного процесса. По мере развития капитализма функция непосредственного надзора за отдельными рабочими и группами рабочих была передана менеджерам.

Новое содержание и широкие масштабы управленческая деятельность приобрела в условиях монополизированного капитализма. В аппарате управления возникли специализированные подразделения, выполняющие различные функции: технической подготовки и совершенствования производства; управления персоналом и организации труда; оперативного управления контроля производства; ремонта и обслуживания оборудования; материально-складского и транспортного хозяйства; сбыта продукции; бухгалтерии и финансов и др.

Постепенно на капиталистических предприятиях стал завоевывать позиции научно-технический и инженерный подход к организации управления производством и другими сферами деятельности капиталистического предприятия. Это способствовало появлению новой отрасли прикладных промышленных знаний.

В странах с развитой рыночной экономикой проблемам управления производством посвящены сотни книг, тысячи журнальных статей. Наиболее крупные исследования производства принадлежат представителям школы “ научного менеджмента”. Для нее характерны исследования деловой и производственной деятельности. Эта школа сыграла огромную роль как фактор рационализации и стимулирования производства.

Начало исследований производств по праву связано с именем Ф. Тейлора (1856-1915). Результаты его исследований обобщены в ряде работ, среди которых наиболее крупными являются: "Управление фабрикой" (1903 г.), "Принципы научного управления" (1911), "Показания перед специальной комиссией Конгресса" (1912 г.). Тейлором выполнен ряд исследований по вопросам техники и технологии производства. Тейлором были выдвинуты прогрессивные идеи и положения, внесшие вклад в развитие крупного, научно организованного общественного производства.

Основные исследования Тейлора связаны со сталелитейными компаниями и машиностроительными заводами. Начав работать учеником в механической мастерской, Тейлор прошел все ступени от младшего служащего до главного инженера крупного металлургического предприятия. Тейлор предложил ряд мер, получивших название “ изучение работы”. Для исследования трудовых приемов Тейлор привлекал квалифицированных рабочих, детально знавших эти приемы. Анализируя движения отдельных работников, Тейлор разбил каждое из них на элементарные составные части и добился (с помощью хронометража) создания “ идеальных методов работы”, основанных на совершенствовании лучших элементов трудового процесса различных рабочих. Тейлор считал необходимым устранение всех “ошибочных” , “медленных” и “ бесполезных” движений. Тейлор разработал оптимальных методов работы, он старался научно определить “лучший метод” выполнения каждой работы в самое короткое время. На машиностроительных предприятиях, где проводились эксперименты Тейлора, производительность труда возросла за три года в два раза. Проблему внедрения наиболее совершенных методов работы Тейлор увязывал со стандартизацией инструментов, с учетом особенностей конкретных видов работы.

В 20-30-е годы последователями Тейлора стали Г. Л. Гантт, Ф.Б. Гилберт, Лилиан Гилберт.

Американский инженер Гантт (1861-1924) в 1906 г. работал в честорской сталелитейной компании и был приглашен в 1908 г. в компанию "Банкрофт", производившую хлопчатобумажные ткани для консультаций по "трудовым проблемам". Основанием для такого приглашения было то, что имел уже некоторый опыт в области консультирования по управлению. Между 1904 и 1908 гг. он реорганизовал несколько компаний, на предприятиях которых отделочные операции были сходны с применяемыми в "Банкфорт". Гантт ввел систему Тейлора и предложил несколько механиков для помощи в обработке хлопчатобумажных тканей. Эту работу Гантт проводил в " Сейлс Бличери ".

На фабрике "Банкрофт" Г. Гантт проработал около двух лет. За этот короткий период он добился значительного прогресса, особенно применительно к работам по окрашиванию набивных тканей, введя департамент планирования и свою систему "норма-премия".

Гантт применил аналитические методы для исследования отдельных производственных операций. Он разработал методы планирования последовательности производственных операций. Эти методы не потеряли свое значение и в современных условиях. Исследование системы человек-машина позволило Гантту связать организационный и мотивационный аспекты производства.

Графики Гантта нашли широкое применение в промышленности и других отраслях.

Супруги Гилберт показали, что основные элементы производственных операций не зависят от содержания работы. Исследуя технологические операции, они разработали методику микроанализа движений, что положило начало научной организации рабочих мест.

Проблемы организации и управления промышленными предприятия нашли отражение в исследованиях американского экономиста Г. Черча, который сформулировал ряд общетеоретических принципов к управлению промышленным предприятием. Он выделил главнейшие функции управления и принципы его организации. Исследуя работу производственной администрации, Г. Черч пришел к выводу, что эта работа включает:

1. Проектирование, которое предписывает.
2. Оборудование, которое создает необходимые физические условия.
3. Распорядительство, которое специфицирует задания и приказывает.
4. Учет, который измеряет, фиксирует и сопоставляет.
5. Оперирование , которое делает ( исполняет).

В исследованиях американского ученого Г. Эмерсона (1853-1931) были рассмотрены вопросы рациональной организации труда не только отдельного исполнителя, но и всякой целесообразной деятельности человека с точки зрения производительности и предложена методика достижения максимальной эффективности. Г. Эмерсон выдвинул двенадцать принципов производительности:

1. Отчетливо поставленные идеалы и цели.
2. Здравый смысл.
3. Компетентная консультация.
4. Дисциплина.
5. Справедливое отношение к персоналу.
6. Быстрый, надежный, точный и постоянный учет.
7. Диспетчирование.
8. Нормы и расписания.
9. Нормализация условий.
10. Нормирование операций.
11. Писаные стандартные инструкции.
12. Вознаграждение за производительность.

Большой вклад в теорию и практику исследования производств внес российский ученый Гастев А.К. (1882-1941 гг.). Его исследования по научной организации труда не потеряли своей актуальности и в настоящее время. Гастев сформулировал ряд важных правил по организации труда:

1. Сначала продумай всю работу досконально.
2. Приготовь весь нужный инструмент и приспособления.
3. Убери с рабочего места все лишнее, удали грязь.
4. Инструмент располагай в строгом порядке.
5. При работе ищи удобного положения тела.
6. Не берись за работу круто. Входи в работу исподволь. Если надо сильно приналечь, то сначала приладься, испробуй на полсилы, а потом уже берись вовсю.
7. Не работай до полной усталости. Делай равномерные отдыхи.
8. Работай ровно (работа приступами, сгоряча портит и работу и характер).
9. Не волноваться ( надо сделать перерыв, успокоиться и снова за работу).
10. Полезно в случае неудачи работу прервать, навести порядок (прибрать рабочее место и снова за работу).
11. При удачном выполнении работы не старайся ее показывать, хвалиться.
12. В случае полной неудачи легче смотри на дело ( попробуй сдержать себя и снова начни работу).
13. Кончил работу, прибери рабочее место. Таким образом, перечисленные пункты предполагают выполнение следующих действий и условий: планирование, заготовка, чистота, порядок, установка, вхождение в работу, режим, выдержку и еще раз чистоту и порядок.

Серьезные исследования производства были выполнены в Институте экономики и организации промышленного производства Сибирским отделением АН СССР в 60-е годы.

В 60-е годы В.А. Авиловым проводились исследования, связанные с разработкой методик применения математико-статистических методов в анализе производства.

Различные аспекты управления и методология их анализа и решения представлены в работах Г. Х. Попова.

Для решения многих задач производства имеет совершенствование труда. В послевоенные годы в нашей стране получили распространение многостаночное движение, совершенствование организации трудового процесса на основе применения передовой технологии, рационализации инструментов и приспособлений, организации рабочих мест.

Инженером Ф.Л. Ковалевым разработан метод отбора наиболее рациональных приемов труда, применяемых передовыми рабочими, их дальнейшего усовершенствования и последующего массового внедрения.

Практически все исследования производства особо выделяют такую функцию управления, как организация. Эта функция охватывает различные виды исполнительной оперативной деятельности.

Организация как функция управления имеет целью обеспечить слаженность всех действий и элементов производственной системы: рациональную организацию труда; обеспечение производства сырьем и материалами; наилучшие технологии; оптимальная структура производства. Деятельность по организации касается как управляемого объекта, так и органа управления, т.е. всей системы управления. При этом взаимодействие должно быть налажено не только внутри данной системы, но и с внешней средой.

2. Производство и производственные системы

Объектом производственного менеджмента являются производство и производственные системы. До недавнего времени основное внимание в теории и практике производственного менеджмента уделялось самой производственной функции. В настоящее время существует более широкий взгляд на производство. Появился термин "интегрированное производственное предприятие". Это означает, что в процессе принятия решений участвуют все службы и вырабатывается стратегия развития производственного предприятия. Службы должны работать сообща на достижение конечного результата. При этом предполагается устранение границ между функциональными службами (производства, маркетинга, НИОКР, финансов и человеческих ресурсов). Во многих крупных компаниях происходит переход к организации, ориентированной на определенный процесс. Например, в компании "Хьюлетт-Паккард" производственная организационная структура трансформирована в группу по созданию продукта. Эта группа стала заниматься тремя процессами, имеющими определяющее значение для будущего компании:

• Стратегическое инвестирование. Под стратегическим инвестированием понимают процесс, в ходе которого принимаются решения о выделении ресурсов различным видам деятельности организации. Компания концентрирует усилия на конечном результате процесса стратегического планирования. Инвестиции вкладываются в процессы и виды деятельности, определяющие успех организации в долгосрочной перспективе.
• Создание продукта. Этот процесс начинается с идеи, переходит в стадию проектирования и разработки и заканчивается организацией производства и поставкой первой продукции клиенту. Этот процесс характеризует продолжительность периода от возникновения идеи создания продукта до его внедрения на рынке и время достижения точки безубыточности.
• Выполнение заказа. Процесс, отражающий непрерывный прием заказов от клиентов до их выполнения.

Производственная система – целенаправленный процесс, благодаря которому происходит превращение отдельных элементов системы в полезную продукцию.

Полная система производственной деятельности организации называется операционной системой.

В кибернетике под системой понимают так или иначе упорядоченную совокупность элементов или частей, взаимодействующих между собой. Любая система представляет собой совокупность взаимодействующих компонентов. При этом каждый компонент может представлять самостоятельную систему, включающую в себя более простые элементы.

Операционная система состоит из подсистем.

Для полного описания системы нужно знать состояние элементов, а также состояние связей между ними – состояние входов и выходов.

Перерабатывающая подсистема выполняет производительную работу, непосредственно связанную с превращением входных величин в выходные результаты.

Подсистема обеспечения выполняет функции обеспечения перерабатывающей подсистемы.

Модель можно рассматривать как копию, или абстрактное отражение, основных характеристик какого либо процесса. Модель отражает связи между причиной и следствием, между желаниями и возможностями.

Совокупность элементов системы подразделяется на управляемые и управляющие объекты, т.е. управляемую и управляющую подсистемы.

Управлять системой означает обеспечение ее целенаправленного поведения в изменяющихся условиях. Это достигается надлежащей организацией и развитием.

Системы различаются своими целями.

Схему функционирования производственной системы можно представить следующим образом (рис. 36).

Все методы и средства организации предполагают создание условий, максимально содействующих достижению поставленных целей.

Планирование представляет собой постановку проблемы, прогнозирование, определение целей, разработку стратегии их выполнение, определение условий и средств достижения цели. Функционирование системы обеспечивается благодаря регулированию, которое включает учет и контроль. В процессе планирования принимаются решения. Потом создаются условия для его выполнения, и система начинает функционировать. Однако под влиянием внутренних и внешних факторов могут возникать отклонения от намеченных целей. Регулирование направлено на нейтрализацию причин отклонений и обеспечения желаемого хода развития системы.

Рис. 36. Механизм функционирования производственной системы

Для обеспечения функционирования системы осуществляются сбор, хранение и обработка информации для расчета показателей, характеризующих функционирование системы и их анализ.

Контроль предполагает наблюдение за ходом достижения поставленных целей, проверку выполнения управленческих решений и оценку их последствий.

Регулирование позволяет выявить проблемы, требующие новых управленческих решений, новых организационных структур. Последствия этих решений вновь будут регулироваться, контролироваться.

Таким образом, производственные системы включают: планирование, анализ, контроль

В зависимости от особенностей производственной системы осуществляется процесс управления.

Основной функцией производственной системы является выпуск продукции. Производство включает непосредственно технологические процессы и вспомогательные операции, связанные с изготовлением продукции. Управление производством связано с составлением календарных планов, установлением норм выработки, совершенствованием технологии, контролем качества, обработкой материалов и т. п.

Подсистема планирования и контроля получает от перерабатывающей подсистемы информацию о состоянии системы и незавершенном производстве. Информация может поступать из внутренней и внешней среды организации.

Например, информация о спросе на продукцию, стоимости ресурсов, тенденции развития технологии, правительственных документах и т. п. поступает из внешней среды.

Подсистема планирования и контроля перерабатывает информацию и выдает решения, как должна работать перерабатывающая подсистема.

Конкретными вопросами, которые требуют решения, могут быть:

• планирование производственных мощностей;
• диспетчеризация;
• управление материально-производственными запасами;
• контроль качества.

Управление может сталкиваться с разными проблемами, например: размещение предприятий; планировка предприятий и рабочих площадей; распределение ресурсов и последовательность их использования; выбор оборудования, его эксплуатация, текущий и капитальный ремонт, замена; материальные ресурсы; проектирование технологического процесса и контроль его хода; методы работы; контроль качества. Нетрудно убедиться в том, что это только небольшой круг проблем. Каждая из них может быть разбита на дополнительные подпункты. Однако, в общем виде сущность управления операциями состоит в следующем:

• разработка и реализация общей стратегии и направлений операционной деятельности организации;
• разработка и внедрение операционной системы, включая разработку производственного процесса, решение о месторасположении производственных мощностей, проектирование предприятия;
• планирование и контроль текущего функционирования системы.

Таким образом, производственная система может быть представлена как "затраты – превращение- выпуск", подчиняющаяся критериям планирования, анализа и контроля, что обеспечивает согласованное управление производством.

Вся деятельность предприятия представляет собой сложную единую систему, состоящую из сети подчиненных подсистем. Подсистема может быть представлена как подразделение первого порядка единой или целой сложной системы. В структуру системы могут входить подразделения последующих порядков, т. е. второго, третьего и т.д. Примером могут служить взаимоотношения сложной системы и подсистем в промышленности (рис.37).

Рис. 37. Взаимоотношения в промышленной системе

Таким образом, целостная сложная система состоит из систем первого порядка или подсистем, которые в свою очередь состоят из систем второго порядка, или системных составляющих, которые, в свою очередь подразделяются на низшие и более низшие системы третьего, четвертого порядка и т.д. Причем, деление продолжается до выделения простой системы n-го порядка. Вся сеть систем, образующих целостную сложную систему, проектируется таким образом, чтобы способствовать решению конечной задачи, для реализации которой осуществляется разработка всего проекта.

Сложной системой является комплексный объект (предприятие в целом, его организационное подразделение, группа или комплекс оперативных функций или даже одна из них). Подсистема представляет подразделение первого порядка в сложной системе. Подсистем должно быть не менее двух, в противном случае деление лишается смысла. Составляющей системой является подразделение второго порядка, существующее в рамках сложной системы. Низшие системы – это системы, входящие в систему подразделения третьего, четвертого и других порядков. Существует также понятие коренной системы, которая составляет конечное подразделение.

Процесс проектирования систем состоит из пяти этапов: исследование, получение информации; моделирование; испытание и корректировка модели.

Инженеров по организации производства называют производственными менеджерами. Производственные менеджеры, являясь центральной фигурой производственных систем, сочетают знания и способности специалистов различных областей науки и техники.

Раздел 5. Диагностика менеджмента

Тема 15. Эффективность менеджмента

Учебные вопросы:

1. Успех организации, выживание, результативность управления.

2. Задачи повышения эффективности менеджмента.

3. Основные показатели эффективности менеджмента.

1. Успех организации, выживание, результативность управления

Успех стиля управления можно оценивать по воздействию на прибыль и издержки. При оценке надо также использовать критерии, относящиеся к задачам: по разработке продукции; организации; управлению персоналом (продолжительность отсутствия,
удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство
собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность
к учебе).

Наконец, применение стилей управления имеет определенные ограничения (правовые, этические, ценности предпринимательства).

Эффективность стилей управления нельзя оценивать вне конкретных ситуаций. При этом следует учитывать:

личные качества (представления о ценностях, самосознание, основная
позиция, отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет,
производственный и творческий потенциал, уровень образования);

зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или
новаторские элементы, степень сформулированности, наличие опыта их
решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны
ли выполняться индивидуально или в группе, давление сроков);

организационные условия (степень жесткости оргструктуры,
централизованное и децентрализованное решение задач, количество
инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи, степень

контроля);

условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и структуры).

Организация считается добившейся успеха, если она достигла своей цели. Составляющие успеха организации включают в себя: способность к выживанию, результативность и эффективность, практическую реализация принятых решений.

Выживание, возможность существовать как можно дольше - первейшая задача большинства организаций. Это может длиться бесконечно долго, потому что организации имеют потенциал существовать бесконечно.

Результативность управления - это степень достижения цели управления, ожидаемого состояния объекта управления. Она определяется значениями выходных показателей объекта управления, в нашем случае - организации. Эффективность - результативность экономической деятельности, экономических программ и мероприятий, характеризуемая отношением полученного экономического эффекта, результата к затратам факторов, ресурсов, обусловившим получение этого результата, достижение наибольшего объема производства с применением ресурсов определенной стоимости.

Эффективность обычно можно измерить и выразить количественно, потому что можно определить денежную оценку ее входов и выходов. Относительная эффективность организации называется производительностью. Производительность выражается в количественных показателях.

Производительность на всех уровнях организации является критически важным фактором для того, чтобы организация могла выжить и добиться успеха в условиях конкуренции.

Менеджеры решают, какими должны быть цели в области производительности организаций; какие методы получения продукции будут использованы в организации; какие формы стимулирования будут применяться в организации для того, чтобы заинтересовать рабочих в повышении производительности.

2. Задачи повышения эффективности менеджмента

Основная проблема, которую необходимо преодолеть в управлении организацией, рассчитывая на ее успех, состоит в том, что сложные организации действительно сложны. Трудно представить себе, что происходит внутри самой организации и между организацией и ее внешней средой, и даже чем занимаются менеджеры. Установление общих, присущих всем характеристик, помогает сократить, уменьшить трудности чрезвычайно сложной задачи управления организацией, сведя ее до масштаба, который постижим для ума и восприятия. Обобщение позволяет нам увидеть работу руководителя в целом и взаимодействие компонентов этой работы.

Задачи повышения эффективности управления связаны с принципиальными изменениями в системе руководства предприятиями. Уменьшается роль государственной формы собственности с ее административно-командной системой управления и возрастает роль коммерческих структур с ее «горизонтальными» связями. Это требует новых знаний в организации производства и умений управлять им в условиях рыночной экономики.

На современных предприятиях, ориентированных на рыночные отношения, все реже применяется линейная система управления с ее положительными сторонами: простотой, ответственностью, действенностью, единоначалием, исполнительностью, централизмом, где орган вышестоящий выполнял весь комплекс управленческих действий по отношению к нижестоящему звену.

Эту систему заменяет линейно-функциональная система или различная комбинация систем управления.

К прогрессивным системам, обеспечивающим необходимую эффективность управления, следует отнести функциональную систему, сущность которой состоит в том, что функциональные службы управления специализируются по однородным видам деятельности: планирование, маркетинг, конструирование, технология производства, нормирование труда и т. д. В такой системе происходит ослабление централизации управления, а это, в свою очередь, ведет к ряду нежелательных явлений (обезличка, многоначалие, безответственность и т. д.).

На возникших в стране новых ассоциированных предприятиях российские менеджеры стремятся к разумному сочетанию разных систем управления.

3. Основные показатели эффективности менеджмента

Основные показатели эффективности:

1. Доля затрат на управление в сумме общих затрат на производство и
   реализацию.
2. Экономическая эффективность управления как отношение прибыли
   предприятия к затратам на управление.
3. Отношение численности аппарата управления к численности
   производственного персонала.
4. Соотношение линейного и функционального персонала управления.
5. Финансовое положение предприятия (по ликвидности, по
   платежеспособности, по эффективности использования активов, по
   эффективности использования акционерного капитала, по прибыльности).

Качество работы любых систем, форм и звеньев управления, результативность принимаемых решений, уровень организации планирования и оперативного руководства требуют постоянного анализа, поскольку может случиться, что хорошо работающее предприятие «вдруг» начинает давать сбои, терять покупателей, испытывать финансовые затруднения и т. д. Причинами этого могут быть: неэффективное управление, разбалансированность звеньев управления, некомпетентность управленческого персонала и др. Поэтому необходим систематический анализ эффективности управления по нескольким направлениям и показателям.

Тема 16. Алгоритм диагностики менеджмента

Учебные вопросы:

1. Диагностика менеджмента: характеристика, задачи.

2. Алгоритм диагностики менеджмента.

1. Диагностика менеджмента: характеристика, задачи

Успех или провал предприятия связаны не столько с конъюнктурой, сколько с качеством его менеджмента, т.е. с точностью выбранных стратегических направлений и с эффективностью их внедрения. Что касается диагностики менеджмента, основная поставленная проблема это проблема оценки компетенции дирекции.

Как отмечает Алан Шарль Мартинет в своей книге «Стратегическая диагностика», нельзя ограничиваться лишь анализом сильных/слабых экономических, технических, социальных сторон, без подъема на высший уровень генеральной дирекции. Можно ли объективно определить эту компетенцию (иначе, чем просто занести в каталог «хороший руководитель», с которым предприятие получило хорошие краткосрочные результаты, и «плохой руководитель», с которым предприятие познало трудности) и если да, то как? Сразу же отметим, что нет нормативно-справочной модели (методов и стиля), позволяющей сравнением оценить силы и недостатки управления.

В действительности, что нужно определить - это связность (или не связность) менеджмента.

Соответствие в целом означает адекватность стилей управления, методов планирования и контроля управления, организации, миссии предприятия, его проблематике и стратегии. В зависимости от сущности (природы) их деятельности, их возраста, темпов роста, размера и применяемых стратегий стили внедрения и методы управления могут больше или меньше подходить предприятиям; не управляют одинаково малым или средним предприятием, применяющим инновации, и большим механизированным предприятием.

Определим теперь понятие «стратегия». Стратегия, - по мнению А.Чандлера, с чем можно вполне согласиться, — «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей».

В литературе по управлению есть много изданий, посвященных менеджменту и управлению предприятием, опубликованных с тех пор как Анри Файоль первым раскрыл основное содержание менеджмента: предвидеть, управлять, контролировать. На административной функции лежит задача выработки общей программы работы предприятия, подбо- ра его рабочего состава, координации усилий, гармонизации действий.

«Предвидение, организация, координирование и контроль составляют в обычном понимании бесспорную область управления».

Многие авторы дополнили это определение функций и задач управления. Всех упомянуть невозможно, назовем лишь Петера Друкера, Октава Гелинье, Жан-Пьера Салленава, Ива Анрегля и Раймона-Алана Тьетарда.

По Р.-А. Тьетарду, помимо «классических» задач планирования организации, гармонизации деятельности и контроля, менеджмент предполагает три измерения, баланс которых должен быть соблюден, чтобы внутри предприятия не нарушилось функционирование.

Первое измерение - экономическое, оно соответствует процессу формирования стратегии. Второе измерение менеджмента - гуманитарное, оно учитывает в процессе формирования стратегии человеческий фактор. Третье измерение - организационное, оно принимает во внимание форму и тип структуры предприятия.

Итак, пытаясь синтезировать, мы можем заключить, что менеджмент (управление) должен, учитывая экономические, технологические, человеческие, организационные и даже политические факторы, решать следующие задачи, чтобы позволить предприятию выполнить свое призвание.

А. Информационные задачи.

Б. Задача подготовки управленческих решений.

В. Задачи выбора целей.

Г. Задачи формулирования политик и стратегий.

Д. Организационные задачи.

Е. Задачи, связанные с мотивацией людей.

Ж. Задачи контроля.

2. Алгоритм диагностики менеджмента

В соответствии с вышесказанным, на рис. 38 предложен алгоритм диагностики менеджмента предприятия, а на рис. 39 - схема постановки основной цели диагностики менеджмента предприятия.

Рис. Алгоритм диагностики менеджмента

Рис. Схема постановки основной цели диагностики менеджмента предприятия

PAGE 101

Внешняя среда

Внешняя среда

Рис.1. Система управления

Информация

Команды, решения

Объект управления

Субъект управления

Рис. 22. Матричные структуры

Рис. 20. Региональная организационная структура

Рис. 19. Структура, ориентированная на покупателя

Рис.17. Линейно-функциональная структура

Внешняя

среда

Организация

Выход

Вход

Продукция, услуги, идеи.

Про-цесс преобразования

Внутренняя среда

Ресурсы:

-трудовые

-материальные

-финансовые и др.

1. Поставленные цели
2. Полученные результаты

1. Ресурсы:

• трудовые
• материальные
• финансовые
• информационные

2. Положение в среде

3. Динамика развития

4. Стратегия

ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ

СТРУКТУРНЫЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ

Выход

Продукция или услуги,

информация,

экономические характеристики выходов.

Организация: