Направления совершенствования управления персоналом ГП «ЖРЭТ Первомайского района»
РЕФЕРАТ
Дипломная работа: с., рис., табл., 50 источников, прил.
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ; СТРУКТУРА ПЕРСОНАЛА; ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ТРУДА, ТРУДОЕМКОСТЬ, ВЫРАБОТКА НА ОДНОГО РАБОТНИКА, ОБЕСПЕЧЕННОСТЬ ПЕРСОНАЛОМ, ДВИЖЕНИЕ ПЕРСОНАЛА, ФОНД ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ, РАБОЧЕЕ ВРЕМЯ; РЕНТАБЕЛЬНОСТЬ ПЕРСОНАЛА.
Объект исследования: ГП «ЖРЭТ Первомайского района».
Предмет исследования: направления совершенствования управления персоналом ГП «ЖРЭТ Первомайского района».
Цель работы: является оценка и обоснование направлений совершенствования управления персоналом ГП «ЖРЭТ Первомайского района».
Методы исследования: сравнительного анализа, экспертных оценок, анкетирования, экономико-математические методы анализа.
Исследование и разработки: проведена оценка динамики и структуры персонала, анализ движения персонала, анализ использования рабочего времени в организации, анализ производительности труда, трудоемкости продукции и общей эффективности использования персонала, анализ кадровой политики организации.
Автор работы подтверждает, что приведенный в ней расчетно-аналитический материал правильно и объективно отражает состояние исследуемого процесса, а все заимствованные из литературных и других источников теоретические, методологические и методические положения и концепции сопровождаются ссылками на их авторов.
СОДЕРЖАНИЕ
|
|
стр.
|
|
Введение
|
|
|
1 Теоретические аспекты управления персоналом организации
|
|
|
1.1 Структура и система управления персоналом
|
|
|
1.2 Основные функции и методы управления персоналом
|
|
|
1.3 Кадровая политика организации
|
|
|
1.4 Показатели использования персонала
|
|
|
2 Анализ управления персоналом ГП «ЖРЭТ Первомайского района»
|
|
|
2.1 Краткая характеристика и анализ основных технико-экономических показателей ГП «ЖРЭТ Первомайского района» за 2007-2009 годы
|
|
|
2.2 Анализ организационной структуры управления
|
|
|
2.3 Анализ кадровой политики организации
|
|
|
2.4 Анализ динамики и структуры персонала
|
|
|
2.5 Анализ движения персонала
|
|
|
2.6 Анализ использования рабочего времени в организации
|
|
|
2.7 Анализ производительности труда, трудоемкости продукции и общей эффективности использования персонала
|
|
|
2.8 Анализ системы премирования ГП «ЖРЭТ Первомайского района»
|
|
|
3 Совершенствование управления персоналом ГП «ЖРЭТ Первомайского района»
|
|
|
3.1 Переподготовка персонала организации
|
|
|
3.2 Разработка положения о премировании специалистов, работающих с заказчиками
|
|
|
3.3 Повышение степени механизации работ по благоустройству
|
|
|
Заключение
|
|
|
Список использованных источников
|
|
|
Приложения
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
ВВЕДЕНИЕ
Одним из важнейших условий стабильного развития предприятия, является планомерная работа по эффективному использованию персонала. Для того чтобы успешно развиваться в условиях рыночной экономики, организации необходимо иметь и регулярно получать соответствующее число работников с надежным уровнем квалификации.
Управление персоналом — понятие комплексное, охватывающее широкий спектр вопросов: от разработки концепции кадрового менеджмента и мотивации работников до организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретной организации.
Современные концепции управления персоналом основываются на признании возрастающей роли личности работника, на знании его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.
Утверждение рыночных отношений в Республике Беларусь сопровождалось отходом от принципов иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, созданием новой организационной культуры, возникновением специфических ценностных установок. В западных компаниях кадровая политика всегда находилась в поле зрения их руководства и сегодня она остается одним из управленческих приоритетов. Главная цель системы управления персоналом— создание результативных мотиваций, обеспечение компании высококлассными кадрами, их продуктивное использование, профессиональное и социальное развитие
В последнее время на предприятиях Республики Беларусь особое внимание уделяется организации системы и процесса управления персоналом. Вследствие этого многие предприятия начинают перестраивать существующие системы управления персоналом. Но далеко не везде эти изменения повышают эффективность работы персонала, которая является одним из важнейших показателей эффективности общественного производства. Исследование управления персоналом особенно актуально на современном этапе экономического развития нашей страны, в условиях кризиса в мировой экономике. Как показывают данные статистики, за период январь - январь 2011 года – январь - январь 2012 года под влиянием кризисных явлений запасы готовой продукции увеличились в 1,2 раза. В таких условиях проблемы совершенствования управлением персоналом являются решающим фактором в конкурентной борьбе, а исходя из этого, данная тема является актуальной. [34, с. 26].
Таким образом, целью дипломной работы является оценка и обоснование направлений совершенствования управления персоналом ГП «ЖРЭТ Первомайского района».
Объект исследования - ГП «ЖРЭТ Первомайского района». Предмет исследования – направления совершенствования управления персоналом.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие основные задачи:
- рассмотреть теоретические аспекты управления персоналом;
- провести анализ управления персоналом на ГП «ЖРЭТ Первомайского района»;
- разработать направления по совершенствованию управления персоналом на ГП «ЖРЭТ Первомайского района».
Период исследования 2010 – 2011 годы. В процессе исследований, анализа и систематизации полученной информации применены методы наблюдения, группировки, сравнения, факторного анализа и экспертные методы. Информационной базой для написания дипломной работы послужили данные статистической и бухгалтерской отчетности предприятия.
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ
1.1 Структура и система управления персоналом
Для того чтобы успешно конкурировать в условиях быстро развивающегося рынка, компаниям необходимо постоянно и всесторонне совершенствовать свою деятельность. Все более активно ориентируются на западные модели и практику работы отделы маркетинга, продаж, финансов, логистики, внедряются IT-системы, создаются новые брэнды. По сравнению с перечисленными выше аспектами работы компаний сфера управления персоналом по-прежнему в ряде случаев остается наименее технологичной и управляемой.
Под понятием «система управления персоналом» подразумевают процесс перевода сферы человеческих отношений, возникающих в процессе работы, на язык менеджмента, то есть способность руководителя управлять своим персоналом во многом зависит от его умения выделять в команде, в организациях ключевые звенья и правильно воздействовать на них (и через них) [6, с.11].
Практически у каждого автора, рассматриваемого данную проблему управления персоналом, складывается свое мнение по определению системы управления персоналом, в данной работе следует привести некоторые из них.
Управление персоналом - понятие комплексное, охватывающее широкий спектр вопросов: от разработки концепции кадрового менеджмента и мотивации работников до организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретной организации. Современные концепции управления персоналом основываются на признании возрастающей роли личности работника, на знании его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией [11, с.72].
По мнению Маслова Е.В. управление персоналом – это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационных, экономических и социальных мер на процесс формирования и перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работников в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития, занятых в нем работников. Эффективности управления персоналом определяется наиболее полной реализацией поставленных целей при сокращении издержек на персонал [21, с.15].
У Кибанова А.Я. определение управления персоналом заключается в формировании и направлении мотивационных установок работника в соответствии с задачами, стоящими перед организацией [17, c.13].
Персонал является неотъемлемой частью любой организации, так как любая организация представляет собой взаимодействие людей, объединенных общими целями. Управление персоналом, впрочем, как и организацией в целом, является необходимым элементом этого взаимодействия, т.к. «всякий непосредственно общественный или совместный труд, осуществляемый в сравнительно крупном масштабе, нуждается в большей или меньшей степени в управлении, которое устанавливает согласованность между индивидуальными работами и выполняет общие функции, возникающие из движения отдельных органов» [38, с.8].
В отечественной литературе нет единого мнения по поводу определения управления персоналом, но можно выделить несколько подходов:
Институциональный подход. С позиций этого подхода управление персоналом рассматривается как «разнообразная деятельность различных субъектов (специализированные службы управления персоналом), направленная на реализацию целей стратегического развития организации и выполнение тактических задач по наиболее эффективному использованию занятых на предприятии работников» [12, с.12].
Содержательный (функциональный) подход. Данный подход основывается на выделении функций управления персоналом, его целей и задач функционирования в рамках организации, он показывает какие действия, процессы должны быть осуществлены для того, чтобы достичь этих целей, в отличие от институционального подхода, который акцентирует внимание на том, что должно дать управление персоналом для организации. Это позволяет говорить об управлении персоналом как об особом виде деятельности, как о целостной системе, имеющей свое специфическое содержание. [12, с.13].
С точки зрения организационного подхода управление персоналом можно определить как комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность предприятий. Здесь речь идет о взаимодействии объекта и субъекта, рассматриваются механизмы, технологии, инструменты и процедуры реализации функций управления персоналом. [12, с.14].
Данный подход определяет систему управления как единство субъекта и объекта управления, которое достигается в результате не только саморегулирования в сложных социальных системах, но и целенаправленного воздействия объекта управления на субъект. При этом объектом управления выступают социальные отношения, процессы, группы, а также социальные ресурсы и сам человек, неизбежно вступающий в социальные отношения, участвующий в социальных процессах и группах, в реализации ресурсов [25, с.36].
В целом, управление персоналом – это система, которая имеет объект и субъект управления, между которыми существуют организационные и управленческие отношения, а также функции управления, которые реализуются через систему определенных методов.
Управление персоналом, являясь социальным, содержит в себе несколько аспектов. В частности, выделяют следующие аспекты управления персоналом:
Технико-экономический – отражает уровень развития конкретного производства, особенности используемых в нем техники и технологий, производственные условия и т.д.;
Организационно-экономический – содержит вопросы, связанные с планированием численности и состава работающих, моральным и материальным стимулированием, использованием рабочего времени и т.д.;
Правовой – включает вопросы соблюдения трудового законодательства в работе с персоналом;
Социально-психологический – отражает вопросы социально-психологического обеспечения управления персоналом, внедрения различных социологических и психологических процедур в практику работы;
Педагогический – предполагает решение вопросов, связанных с воспитанием персонала, наставничеством и др. [14, с.54].
Система управления персоналом является непременной составляющей управления и развития любой организации, она является объективной, т.к. возникает с возникновением самой организации и не зависимо от чьей-то воли. Являясь, по сути, одной из важнейших подсистем организации, система управления персоналом определяет успех ее развития.
Для эффективного функционирования система управления персоналом должна быть построена на научно-обоснованных принципах, должна использовать оптимальные методы и технологии, соответствующие принципам, лежащим в ее основе, а также не противоречить общей концепции развития организации.
Как любой управленческой системе, подсистеме «управление персоналом» присущ универсальный состав из 9 элементов: т.е. цели, принципы, функции, методы, организационная структура, управленческий персонал (осуществляющих их реализацию), технология, техника и информация, необходимая и используемая для достижения целей этой подсистемы. В классической теории научного менеджмента с первых лет ее существования управленческому персоналу придано особое значение. В трудах М.Вебера, А.Файоля, Г.Эмерсона и ряда других изложены фундаментальные идеи и положения в этой области, не утратившие до сего времени своей актуальности и практической значимости.
Принцип действия процесса управления в организации представим на рисунке 1.1.
Сплошная линия – влияние (ход процесса), штриховая – поступление информации
Рисунок 1.1- Принцип действия процесса управления в организации
Источник: [6, с.328]
Управление персоналом включает в себя следующие этапы:
- Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.
- Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.
- Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.
- Определение заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.
- Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимание того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.
- Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.
- Оценка трудовой деятельности.
- Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе.
В зависимости от функциональной роли в процессе управления организацией выделяют: руководителей, специалистов и вспомогательный персонал.
1.2 Основные функции и методы управления персоналом
Функции управления персоналом, прежде всего, предполагают конкретные виды деятельности, которые предусматривают процесс интеграции управления персоналом.
Можно выделить следующие функции управленческого персонала:
- планирование персонала (в том числе все стратегическое планирование), определение потребности в количестве и качестве сотрудников, а так же времени их использования;
- определение способов рекрутирования, привлечения персонала;
- маркетинг персонала – его задача – обеспечение спроса на рабочие места на данном предприятии со стороны наиболее подготовленных людей, в первую очередь высококвалифицированных специалистов и менеджеров;
- подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников;
- адаптация, обучение и повышение квалификации работников, их развитие;
- планирование карьеры, обеспечение профессионально-должностного роста работника;
- мотивация персонала;
- руководство персоналом;
- управление расходами на персонал;
- организация рабочего места, позволяющая оптимально использовать потенциал сотрудника и дающая ему возможность проявить себя в трудовой деятельности;
- обеспечение оптимального распорядка работы: составление графиков работы, отпусков, замены в случае болезни или прогулов и т. п.;
- освобождение персонала;
- кадровое делопроизводство: сбор, хранение и учет анкетных данных, сведений о стаже, повышении квалификации и т. д.;
- управление информацией;
- оценка результатов деятельности и трудового потенциала персонала. Эта функция проявляется, прежде всего, в аттестации работников, на основе которой осуществляются стимулирование, развитие и использование кадров, а так же контроль за ними;
- контроль за персоналом, обеспечение дисциплины и организационного порядка;
- управление конфликтами;
- правовое регулирование трудовых отношений;
- налаживание партнерских отношений и сотрудничества с профсоюзами, советами трудовых коллективов и другими организациями, влияющими на персонал;
- обеспечение безопасности, охраны труда и здоровья сотрудников;
- социальное обеспечение сотрудников;
- планирование и развитие организационной культуры;
- обеспечение репутации фирмы, ее позитивного восприятия клиентами, общественностью и институтом власти [13, с. 88].
Управление персоналом как специфическая деятельность осуществляется с помощью различных методов. Метод – способ воздействия на коллективы и на отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства [11, с. 129].
В литературе имеются различные классификации таких методов. Так А. Я. Кибанов предлагает следующую классификацию методов управления, выделяя три группы таких методов: административные, экономические и социально-психологические (рисунок 1.2) .
Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т. п. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению.
Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а так же актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.
Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое воздействие этих методов, достаточно трудно определять их силу воздействия и конечный эффект.
Экономические методы представляют работникам экономическую самостоятельность и способствуют реализации их экономических интересов и выявлению новых возможностей и резервов.
Социально-психологические методы представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи в коллективе. При использовании таких методов необходимо знать психологические особенности отдельных исполнителей, групп и коллективов, использовать приемы, которые носят личностный характер (личный пример, авторитет, убеждение, внушение, соревнование, критика и самокритика и т. д.).
В зависимости от характера воздействия на человека выделяют следующие методы управления персоналом:
- методы стимулирования, связанные с удовлетворением определенных потребностей сотрудника;
- методы информирования, предполагающие передачу сотруднику сведений, которые позволяет ему самостоятельно строить свое организационное поведение;
- методы убеждения, т. е. непосредственного целенаправленного воздействия на внутренний мир, систему ценностей человека;
- методы принуждения, основанные на угрозе или применении санкций [13, с. 165].
Таким образом, управление персоналом представляет собой комплексное, целенаправленное воздействие на коллективы и отдельных работников в направлении обеспечения оптимальных условий для творческого, инициативного, созидательного труда для достижения целей предприятия. Необходимо отметить, что в современной науке и практике менеджмента происходит постоянный процесс совершенствования, обновления и поиска новых подходов, идей, методов в области управления персоналом деловых организаций. Современные руководители должны учитывать тенденции эволюции управления человеческими ресурсами и ориентироваться на передовые зарубежные достижения в области управления персоналом [11, с.73].
1.3 Кадровая политика организации
Кадровая политика - совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направление и содержание работы с персоналом. Через кадровую политику осуществляется реализация целей и задач управления персоналом, поэтому ее считают ядром системы управления персоналом. Кадровая политика формируется руководством организации, реализуется кадровой службой в процессе выполнения ее работниками своих функций. Кадровая политика на предприятии реализуется через:
- кадровое планирование;
- мотивацию и стимулирование труда персонала;
- развитие и оценку персонала;
- использование персонала.
Для начала необходимо определить цель кадрового планирования. Она заключается в предоставлении работающим рабочих мест в нужное время и в необходимом количестве в соответствии как с их способностями и склонностями, так и с требованиями производства [11, с. 301].
Кадровое планирование должно отвечать на следующие вопросы:
а) Сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы?
б) Каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?
в) Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?
г) Каким образом обеспечить развитие кадров?
д) Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?
Выделяют следующие временные интервалы планирования персонала: кратко-, средне- и долгосрочное планирование.
Краткосрочное планирование распространяется на период не более одного года и занимается преимущественно использованием персонала.
Среднесрочное планирование предусматривает составление планов на период от одного года до пяти лет.
Долгосрочное включает планы, составляемые более, чем на пять лет. Целью средне- и долгосрочного планирования является своевременное и квалифицированное пополнение состава персонала [3, с. 115].
Временные перспективы планирования персонала находятся в тесной связи с дифференцированием стратегических, тактических и оперативных видов планирования. Стратегическое планирование разрабатывается на самом высоком руководящем уровне предприятия и рассматривает планирование персонала как часть планирования на предприятии. Тактическое планирование касается глобальных планов, возникших при стратегическом планировании, и преобразовывает их в самостоятельные части планирования. Инструменты оперативного планирования ориентируются на краткосрочный период и касаются краткосрочного применения персонала.
Определение потребности в персонале позволяет установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.
Качественная потребность в персонале, т. е. потребность по категориям, профессиям, специальностям определяется на основе профессионально-квалификационного деления работ в фиксированной производственно-технической документации на рабочий процесс, штатного расписания, а также требований к должностям и рабочим местам [18, с. 310].
Расчет качественной потребности в персонале сопровождается одновременным определением количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.
Качественное и количественное планирование персонала различаются применяемыми методами. При качественном планировании персонала применяют методы экспертных оценок, методы групповых оценок, метод Дельфи. При количественном планировании персонала используют методы коэффициентов и темпов изменения, базирующихся на линейных взаимосвязях между переменными планирования и величинами влияния, а также статистические методы, при которых для прогноза используют значения прошлых периодов [3, с.120].
В зависимости от решаемых задач в планировании персонала можно выделить такие подразделы, как:
a) планирование состава персонала;
б) планирование потребностей в персонале;
в) планирование набора персонала;
г) планирование высвобождения персонала;
д) планирование использования занятости персонала;
е) планирование изменений персонала;
ж) планирование развития персонала.
Последним звеном в планировании персонала является определение необходимых затрат на него. Целью планирования затрат на персонал является установление изменений затрат в области персонала внутри определенного планового периода времени.
Планирование персонала не является средством решения всех социально-экономических проблем развития кадрового потенциала, поскольку существуют определенные границы планирования персонала, а также границы достижения запланированных мероприятий в этой области. Границы планирования персонала связаны с ограниченными знаниями о персонале и с высокой степенью неопределенности такого планирования.
Выясним, что же такое мотивация. Мотивация – это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних и внутренних факторов [11, с.314].
К внешним факторам относятся стимулы, а к внутренним – мотивы, под влиянием которого человек действует. Особое внимание руководители уделяют трудовой мотивации персонала, что обусловлено тем вкладом, который вносит мотивация в результаты труда работников организации. Готовность работника в полной мере реализовать в работе свой потенциал (профессиональные знания, лучшие деловые качества, способности) в огромной степени зависит от его трудовой мотивации.
Целью эффективной мотивации персонала является максимально полное удовлетворение потребностей сотрудников, причем необходимо, чтобы смысл труда выходил за рамки удовлетворения только личных материальных потребностей человека. Трудовая мотивация персонала формируется под действием самого широкого набора факторов, постоянно действующих на работника в процессе его профессиональной деятельности в организации. В дополнение к методам материального и морального стимулирования, мотивирующее действие на работников оказывают условия и организация труда, взаимоотношения в коллективе, понимание работником своих карьерных перспектив, информированность о положении дел в компании и др. [7, с.108].
Необходимо различать категории мотивации труда и стимулирования труда персонала. Мотивация представляет собой воздействие на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры его ценностных ориентаций, а его стимулирование ориентированно на фактическую структуру ценностей и интересов работника.
Базовую основу для поддержания на должном уровне мотивации персонала составляет содержание предлагаемого организацией компенсационного пакета. Решая вопрос о том, каким должен быть компенсационный пакет для обеспечения высокого уровня мотивации персонала, руководители организации должны исходить из трех соображений:
а) предлагаемый персоналу компенсационный пакет должен создавать хорошие возможности для удовлетворения потребностей, значимых для ключевых категорий работников;
б) следует учитывать, какой компенсационный пакет предлагают своим сотрудникам конкуренты или те компании, который потенциально могут рассматриваться работниками как альтернативное место работы;
в) какими возможностями располагает компания в данных условиях для обеспечения более высокого уровня трудовой мотивации .
Комплексный подход к управлению мотивацией персонала предполагает использование максимально широкого набора средств воздействия на мотивацию персонала. В таблице 1.2 приведены основные средства воздействия на трудовую мотивацию, которые необходимо использовать с учетом конкретной ситуации в организации.
Таблица 1.2 – Средства воздействия на мотивацию персонала
|
Средства
воздействия
на мотивацию
|
Основные составляющие
|
|
Организация
работ
|
Разнообразие навыков, требуемых для выполнения работы; законченность выполняемых заданий; значимость и ответственность работы; предоставление самостоятельности работнику; своевременная обратная связь о соответствии работы установленным требованиям
|
|
Материальное
стимулирование
|
Конкурентоспособность предлагаемой зарплаты; соотношение постоянной и переменной части зарплаты; связь оплаты и рабочих результатов; возможность дифференцировать оплату в рамках одной профессиональной группы или должностной категории
|
|
Моральное стимулирование
|
Широкий набор нематериальных стимулов, используемых как непосредственным руководителем, так и администрацией предприятия (устная благодарность, почетная грамота, фото на Доске почета и др.); мотивирующий потенциал этого средства падает при формальном подходе
|
|
Индивидуальный подход к
работнику
|
Оценка руководителем индивидуальных особенностей данного работника и выбор таких подходов, которые в наибольшей степени соответствуют особенностям его личности и характера, особенностям его мотивации
|
|
Постановка
целей
|
Постановка перед работником четких целей и задач, которые должны быть решены за определенное время; конкретность, привлекательность и реализуемость – ключевые требования к мотивирующим целям
|
|
Оценка и
контроль
|
Различные формы контроля за работой исполнителя, осуществляемые непосредственным руководителем, и оценка его рабочих результатов и рабочего поведения
|
|
Информирование
|
Своевременность и полнота удовлетворения потребностей работников в значимой для них информации
|
|
Организационная
культура
|
Ценности и приоритеты, реализуемые в практике взаимодействия руководства и персонала организации; традиции и правила, определяющие рабочее поведение и взаимодействие членов организации
|
|
Практика
управления
|
Качество управления, доминирующий в организации стиль управления и соответствие стиля управления сложности задач и основным характеристикам персонала (уровень квалификации, возраст, степень самостоятельности и др.)
|
|
Меры
дисциплинарного
воздействия
|
Своевременность дисциплинарного воздействия; соразмерность строгости наказания тяжести проступка; разъяснение причин дисциплинарного воздействия (за что); внеличностный характер наказаний
|
|
Обращение к
наиболее значимым для работника
ценностям
|
Самоуважение; финансовое благополучие; ответственность перед командой (коллективом); интересы организаций; карьерные перспективы; интересы семьи и др.
|
|
Убеждение
|
Воздействие на мнения, оценки и взгляды работника, определяющие его отношение к работе, в ситуациях межличностного общения; широкое использование различных методов аргументации в ходе личного общения руководителя с подчиненным
|
Источник [7, с. 115]
При управлении мотивацией следует учитывать, что для разных категорий персонала потребности, установки и ценности, определяющие их отношения к работе, существенно различаются, поэтому нецелесообразно построение единой системы мотивации для сотрудников различных возрастов, для рядовых работников и для руководящего состава.
Целенаправленное воздействие на трудовую мотивацию является важнейшим направлением работы с персоналом, которым должен владеть каждый руководитель, так как ключевую роль в деле управления трудовой мотивацией персонала призван играть руководящий состав организации.
Центральной сферой деятельности менеджмента персонала на предприятии и существенным элементом производственных инвестиций является развитие персонала. Развития сотрудников непосредственно связанно с успешным развитием организации. Среди причин приоритетности инвестиций в развитие персонала можно назвать необходимость повышения деловой активности каждого сотрудника с целью выживания организации, важность обновления технологий и обучений персонала работе с новой техникой для повышения конкурентоспособности предприятия. Развитие кадров приводит к росту производительности труда и прибыльности предприятия.
Для развития потенциала рабочей силы необходимо использовать следующие методы:
- профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе;
- оценка производственной деятельности;
- система вознаграждения;
- профессиональная подготовка, обучение, повышение квалификации;
- продвижение по службе;
- управление карьерой.
Взаимное приспособление работника и организации определяет адаптацию, основу которой составляет постепенное вхождение работников в новые профессионально-экономические условия труда [11, с. 321].
Важным инструментом развития персонала является систематическая оценка персонала - целенаправленный процесс установления соответствия деловых и личных качеств личности требованиям должности или рабочего места. Необходимость оценки персонала напрямую связана с эффективностью работы предприятия, ведь именно оценка персонала создает основу для решения вопроса о том, кто и для решения какой задачи будет использован.
Основными видами деловой оценки персонала являются оценка кандидатов на вакантную должность и текущая периодическая оценка сотрудников организации. Для оценки кандидатов на вакантную должность проводится анализ анкетных данных претендентов, наводятся справки по месту их прежней работы, а также проводятся испытания и собеседования. Текущая периодическая оценка сотрудников сводится к оценке результатов работы с учетом факторов, определяющих степень достижения этих результатов, а также анализ динамики результативности труда за определенный промежуток времени.
Неотъемлемой составляющей процесса развития персонала является профессиональное обучение, которое заключается в непрерывном процессе, осуществляемом, когда человек поступает в организацию; когда его назначают на новую должность; когда получены неудовлетворительные результаты оценки работника.
В зависимости от целей обучения определяются его формы. Профессиональное обучение может происходить в организации и вне её.
Необходимость повышения квалификации персонала обусловлена тенденцией устаревания базовых знаний, что требует их обновления. В настоящее время происходит активизация методов обучения с рассматриванием практических ситуаций, проведением тренингов, что развивает у персонала способности качественно и эффективно выполнять возложенные на них задачи.
Логическим продолжением оценки, обучения, повышения квалификации персонала является предоставление возможности продвижения по службе работникам, что мотивирует их на дальнейшее развитие своего потенциала.
При изучении использования персонала мы выяснили, что оно представляет собой комплекс мероприятий, направленных на обеспечение условий для наиболее эффективной реализации творческого и физического трудового потенциала работников. Использование персонала должно отвечать целям организации, не ущемлять интересы личности и обеспечивать строгое соблюдение законов о труде в процессе этой работы. Система использования персонала в организации должна быть такой, чтобы работники могли давать наибольшую отдачу на своем рабочем месте.
Основные принципы рационального использования персонала требуют:
а) обеспечения рациональной занятости работников;
б) обеспечения стабильной и равномерной загрузки работников в течение рабочего периода (дня, недели, месяца, года);
в) обеспечения соответствия трудового потенциала работника, его квалификации, психофизиологических данных требования рабочих мест, производства в целом;
г) периодического перехода работника с одного рабочего места на другое, обеспечивающего разнообразие выполняемых работ и возможность гибкого маневрирования в процессе производства [11, с. 330].
Сбалансированность числа рабочих мест и работников достигается посредством правильной расстановки работников, а также через усиление внутриорганизационной мобильности, предполагающей трудовые перемещения, перераспределение, ротацию работников.
Для обеспечения наиболее полного соответствия работника требованиям конкретного рабочего места, а также определения более широких вариантов профессиональной перспективы работника необходимо проведение профессиографического анализа путем сопоставления психофизиологических свойств, способностей человека требованиям профессии. Требования профессии отражаются в профессиограммах, которые представляют собой особенностей определенной профессии, раскрывающее содержание труда, а также требования, которые она предъявляет к человеку.
Таким образом, технология процесса управления персоналом сочетает в себе основные направления работы с персоналом: планирование, мотивация, оценка, развитие, использование персонала. Данный комплекс взаимосвязанных мероприятий позволяет эффективно управлять человеческими ресурсами. От особенности технологии управления персоналом напрямую зависит создание на предприятии условий, обеспечивающих каждому члену коллектива комфортные условия труда независимо от его индивидуальных особенностей и способствующих раскрытию всех деловых и социальных характеристик работника, требуемых для качественного выполнения профессиональных обязанностей. Вместе с тем современные условия требуют кардинально новых подходов в выборе инструментов технологии управления персоналом, которые должны основываться на результатах оценки эффективности системы управления персоналом.
1.4 Показатели использования персонала
По мере развития общества увеличение объемов производства и национального дохода все больше зависит от эффек тивности труда. Достижение определенного результата в про цессе производства может быть получено с различной степенью эффективности труда. Мера эффективности труда людей в процессе производства получила название производитель ности труда. Иными словами, под производительностью тру да понимается его результативность, или способность челове ка производить за единицу рабочего времени определенный объем продукции.
Производительность труда – это результативность полезного конкретного труда, которая характеризует эффективность целесообразной производственной деятельности работников предприятия за определенный промежуток времени (час, день, месяц, год). Производительность труда является одним из основных показателей оценки эффективности предприятия [11, с. 53]
Уровень производительности труда – наиболее обобщающий показатель степени развития производительных сил, и чем он выше, тем богаче общество[29, с. 62].
Для оценки уровня производительности труда применяется система обобщающих, частных и вспомогательных показателей. Производительность труда есть плодотворность, продуктивность производственной деятельности людей, то есть, способность конкретного труда создавать в единицу рабочего времени определенное количество продукции. С ростом производительности труда выработка продукции в единицу времени растет, а рабочее время, затрачиваемое на единицу продукции уменьшается [15, с. 53].
Правильное (объективное) измерение производительности труда имеет важное значение для оценки имеющихся резервов, соизмерения уровня производительности труда в различных организациях, выявления динамики ее за ряд лет.
В общем виде производительность труда измеряется количеством продукции (работ, услуг), произведенных в единицу рабочего времени, либо затратами рабочего времени на единицу продукции (работ, услуг).
Основными показателями производительности труда на уровне предприятия являются:
- выработка продукции на единицу времени;
- трудоемкость единицы продукции [33, с. 301].
Выработка продукции на одного среднесписочного работника за единицу времени определяется по формуле:
ПТ = Q / Чср., (1.1)
где ПТ - производительность труда (выработка) на предприятии, руб./чел., шт./чел., норма-час./чел.;
Q - объем произведенной продукции в расчетном периоде, руб., шт., нормо – часы;
Чср - среднесписочная численность промышленно-производственного персонала, чел.
Для измерения динамики производительности труда используется индексный метод, основанный на сопоставлении производительности за разные календарные периоды. Основным показателем является индекс роста и прироста производительности труда. Рост производительности труда определяется так:
Iпт = ПТф / ПТб, (1.2)
где Iпт - индекс роста производительности труда;
ПТф - производительность труда в текущем периоде;
ПТб - производительность труда в базисном периоде.
Методы измерения производительности труда постоянно совершенствуются, с тем чтобы найти объективную оценку эффективности затрат труда с учетом конкретных экономических целей и целенаправленного использования тех или иных факторов. При современных экономических методах управления в условиях перехода к рыночной экономике ведется поиск таких измерителей, которые выражали бы связь результатов и затрат с учетом хозрасчетных интересов как отдельных ра ботников, так и общества в целом. В качестве результата используются прибыль, доход, а затрат — фонд оплаты труда. Затраты труда на единицу продукции характеризуют трудоемкость продукции [20, с. 9].
Показатель трудоемкости не подвержен влиянию посторонних по отношению к данному производству факторов. Поэтому фактическая трудоемкость продукции (работ) более объективно, чем показатель стоимостной выработки, характеризует уровень и динамику производительности труда. Лучше всего пользоваться показателем полной трудоемкости продукции, включающим затраты труда всех категорий работников (в человеко - часах).
Показатели трудоемкости необходимы для расчета уровней производительности труда, оценки эффективности применения новых конструкций, материалов и технологических процессов [32, с. 325].
Наиболее обобщающим показателем производительности труда является среднегодовая выработка продукции одним работающим. Величина его зависит не только от выработки рабочих, но и от удельного веса последних в общей численности промышленно-производственного персонала, а также от количества отработанных ими дней и продолжительности рабоче го дня (рисунок 1.3) [21, с. 115].
Рисунок 1.3 - Взаимосвязь факторов, определяющих среднегодовую выработку продукции работником предприятия
Источник [13, с. 304]
Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами следует проводить в тесной связи с изучением выполнения плана социального развития предприятия по следующим группам показателей: повышение квалификации работников, улучшение условий труда и укрепление здоровья работников, улучшение социально-культурных и жилищно-бытовых условий, социальная защищенность членов трудового коллектива. [14, с. 35]
Полноту использования персонала и его производительность можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени. Фонд рабочего времени (Т) зависит от численности рабочих (ЧР), количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год (Д) и средней продолжительности рабочего дня (П):
Т = ЧРДП. (1.3)
Для выявления причин целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени сопоставляют данные фактического и планового баланса рабочего времени. Они могут быть вызваны разными объективными и субъективными обстоятельствами, не предусмотренными планом: дополнительными отпусками с разрешения администрации, заболеваниями рабочих с временной потерей трудоспособности, прогулами, простоями из-за неисправности оборудования, машин, механизмов и т.д.
Как уже отмечалось ранее, для оценки уровня производительности труда применяется система обобщающих, частных и вспомогательных показателей. С ростом производительности труда выработка продукции в единицу времени растет, а рабочее время, затрачиваемое на единицу продукции уменьшается.
Эффективность использования персонала можно оценить с помощью показателей, приведенных на рисунке 1.4. [21, с. 115]
Основными задачами анализа эффективности использования персонала являются:
- изучение и оценка обеспеченности предприятия и его структурных подразделений трудовыми ресурсами в целом, а также по категориям и профессиям;
- определение и изучение показателей текучести кадров;
- выявление резервов персонала, более полного и эффективного
их использования [13, с. 304].
Рисунок. 1.4 - Показатели эффективности использования персонала
Источник [15, с. 318]
Для характеристики движения рабочей силы также рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей:
- коэффициент выбытия кадров отношение количества работников, уволенных по всем причинам за данный период, к среднесписочной численности работников за тот же период;
- коэффициент приема кадров — отношение количества работников, принятых на работу за данный период, к среднесписочной численности работников за тот же период;
- коэффициент постоянства состава персонала предприятия— отношение количества работников, проработавших весь год к среднесписочной численности персонала;
- коэффициент текучести кадров — отношение численности работников предприятия, выбывших или уволенных по внеплановым причинам к среднесписочной численности за тот же период.
Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами следует проводить в тесной связи с изучением выполнения плана социального развития предприятия по следующим группам показателей: повышение квалификации работников, улучшение условий труда и укрепление здоровья работников, улучшение социально-культурных и жилищно-бытовых условий, социальная защищенность членов трудового коллектива. [14, с. 35]
Таким образом, управление персоналом - понятие комплексное, охватывающее широкий спектр вопросов: от разработки концепции кадрового менеджмента и мотивации работников до организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретной организации. Управление персоналом – это система, которая имеет объект и субъект управления, между которыми существуют организационные и управленческие отношения, а также функции управления. Управлению персоналом на предприятии в современной экономической ситуации отводится приоритетная роль, а для повышения эффективности производственно – хозяйственной деятельности необходимо инвестировать средства в персонал и решать проблемы, сдерживающие его развитие, а именно: недостаточная оплата труда и материальное стимулирование персонала; высокая текучесть кадров; медленное обновление кадрового состава организации; низкий квалификационный уровень работников и медленное внедрение прогрессивных технологий для повышения производительности труда.
2 АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
ГП «ЖРЭТ ПЕРВОМАЙСКОГО РАЙОНА»
2.1 Краткая характеристика и анализ основных технико-экономических показателей ГП «ЖРЭТ Первомайского района» за 2009-2011 годы
Государственное предприятие "ЖРЭТ Первомайского района" было создано 01.10.1979 года как Ремонтно-жилищное управление Первомайского района. С 01.07.1983 года переименовано в жилищный ремонтно- эксплуатационный трест Первомайского района, затем решением Витебского облисполкома № 535 от 27.11.2000 года зарегистрировано как Коммунальное унитарное жилищное ремонтно-эксплуатационное предприятие "ЖРЭТ Перво майского района". В настоящее время трест, согласно решению Витебского го родского исполнительного комитета № 800 от 24.10.2002 года, является дочер ним предприятием Унитарного коммунального производственного предприятия "Витебское городское жилищно-коммунальное хозяйство".
Форма собственности - государственная, имущество находится в комму нальной собственности г. Витебска, право владения, пользования и распоряже ния имуществом осуществляет Витебский городской Совет депутатов, в лице Витебского городского исполнительного комитета и закрепляется за трестом на праве хозяйственного ведения.
"ЖРЭТ Первомайского района" осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством, решениями Президента Республики Беларусь, Правительства Республики Беларусь, решениями Витебского областного и го родского исполкомов, Администрации Первомайского района г. Витебска, при казами и постановлениями Управления ЖКХ Витебского облисполкома, прика зами и распоряжениями У КПП "ВГЖКХ", Уставом, другими нормативными до кументами, а также в соответствии с договором, заключаемым на год с Витеб ским городским исполкомом.
В настоящее время, "ЖРЭТ Первомайского района" имеет в своем составе следующие структурные подразделения, расположенные в городе Витебске:
- ЖЭУ № 8 - пр-т Строителей, д. 4;
- ЖЭУ № 10 - ул. Чкалова, д. 11;
- ЖЭУ № 11 - ул. М. Горького, д. 36/25;
- ЖЭУ № 15 - пр-т. Строителей, д. 15-2;.
- ЖЭУ № 16 - ул. 2-я Бядули, д. 1;
- ЖЭУ № 17 - Московский пр-т., д. 47-1;
- ЖЭУ № 19 - ул. Чкалова, д. 34;
- ЖЭУ № 20 - ул. Чкалова, д. 32 а;
- ЖЭУ № 21 - ул. Чкалова, д. 25-2;
- ЖЭУ № 22 - пр-т Строителей, д. 20-1;
- ЖЭУ № 26 - ул. Чкалова, д. 49-1;
- Расчетный центр № 1 - Московский пр-т, 35;
- Расчетный центр № 2 - ул. 1-я Пролетарская, 10;
- Расчетный центр № 3 - ул. Чкалова, 11 к. 1;
- Расчетный центр № 4 - ул. Чкалова, 34;
- Столярный участок - ул. П.Бровки, 18;
- Ремонтно-строительный участок - ул. П.Бровки, 18;
- Служба электрохозяйства - ул. П.Бровки, 18;
- Транспортный участок - ул. П.Бровки, 18;
- Мастерская по обслуживанию и ремонту внутридомовых сетей - ул. П.Бровки, 15-3;
- Лаборатория неразрушающего контроля и технического диагностирования - пр. Московский 47-1;
- Швейных участок - пр. Московский 47-1.
Предметом деятельности "ЖРЭТ Первомайского района" является выполнение ремонтно-строительных, электромонтажных, санитарно-технических ра бот, оказание услуг населению по начислению платежей за техническое обслу живание, оказание платных услуг предприятиям - поставщикам коммунальных услуг по начислению этих платежей населению, а также оказание бытовых услуг населению по обслуживанию и содержанию жилого и нежилого фонда.
Основной задачей "ЖРЭТ Первомайского района" является всемерное сохранение находящегося на его балансе и обслуживании жилого и нежилого фон да в пределах имеющихся средств, оговоренных УКПП "ВГЖКХ", путем пра вильного ведения домового хозяйства, осуществления планово- предупредительного и капитального ремонта зданий и помещений, содержания домовладения в надлежащем санитарном состоянии.
В случае недостаточности выделяемых средств, решение об их распределении, объеме и перечне работ, подлежащих выполнению, принимает Витебский городской исполнительный комитет.
В настоящее время в составе "ЖРЭТ Первомайского района" функционирует 11 жилищно-эксплуатационных участков, 4 расчетных центра, осуществ ляющих начисление населению жилищно-коммунальных платежей и выдачу различного рода справок и 7 подразделений: ремонтно-строительный участок с участком по переработке вторичного сырья (битумно-рубероидного ковра), сто лярный участок, транспортный участок, энергослужба, мастерские по ремонту и обслуживанию внутридомовых сетей, лаборатория неразрушающего контроля и технического диагностирования, швейный цех. Их функциями являются:
- обслуживание и эксплуатация объектов жилого и нежилого фонда;
- осуществление функций заказчика по капитальному ремонту жилого фонда и реализации целевых программ "Энергосбережение";
- оказание услуг по предоставлению транспорта, оборудования, по изготовле нию столярных, токарных и других изделий населению, предприятиям и органи зациям;
- осуществление капитального и текущего ремонта жилого фонда, других зданий и сооружений собственными силами и с привлечением, при необходимости, подрядных организаций, осуществление технического надзора за ремонтом;
- оказание услуг предприятиям, организациям и физическим лицам по ремонту жилых домов, помещений, зданий и сооружений;
- заключение договоров на участие собственника жилого помещения в расходах по содержанию многоквартирного жилого дома и подготовка для горисполкома договоров найма, поднайма, аренды жилых помещений, договоров на оказание коммунальных услуг;
- проведение разъяснительной работы с населением по правилам пользования жилыми помещениями, содержанию жилых и вспомогательных помещений жи лого дома, придомовой территории и об ответственности населения за несоблю дение указанных правил;
- обеспечение учета и распределения служебной жилой площади в пределах дей ствующего законодательства;
- сдача в аренду в порядке, предусмотренном Витебским городским исполко мом, временно не задействованных нежилых помещений;
- участие в работе государственных комиссий по приемке в эксплуатацию домов нового строительства и после ремонта, обследование ведомственного жилого фонда при приемке его на свой баланс;
- контроль за соблюдением нанимателями, собственниками жилых помещений и арендаторами правил пользования и содержания жилых и нежилых помещений, закрепленной за ними придомовой территории, условий договоров найма, под найма, аренды, на техническое обслуживание;
- обслуживание и эксплуатация имеющихся на балансе инженерных внутридомовых сетей и оборудования, а также , своевременное принятие мер по устране нию аварий, неисправностей и неполадок в их работе;
- проведение работ, обеспечивающих должный уровень санитарного состояния жилого фонда, придомовых территорий, подвальных и бытовых помещений, проведение дератизации, дезинсекции по заявкам населения, озеленение и бла гоустройство домовых территорий;
- оказание платных услуг населению;
- осуществление мер по соблюдению правил техники безопасности и пожарной безопасности;
- контроль за соблюдением правил пожарной безопасности и производственной санитарии жильцами, а также арендаторами;
- проведение приема населения в установленное графиком время, рассмотрение писем, заявлений и жалоб граждан, обеспечение контроля за выполнением при нятых по ним решений;
- осуществление операций по выдаче справок и копий лицевых счетов, подго товка документов для прописки и выписки граждан, регистрации животных с выдачей удостоверений и жетонов;
- оказание услуг населению по начислению жилищно-коммунальных платежей и платежей за техническое обслуживание;
- оказание услуг предприятиям-поставщикам коммунальных услуг по начисле нию этих платежей;
- прием документов и подготовка решений для начисления субсидий;
- осуществление мероприятий по совершению исполнительных надписей нота риальной конторой и взыскание через суд сумм задолженности по арендным и жилищно-коммунальным платежам;
- изготовление спецодежды для работников предприятия, а также для реализа ции на сторону;
- контроль за состоянием лифтового оборудования и диагностика лифтов.
Уставной фонд "ЖРЭТ Первомайского района" составляет 33551118 бело русских рублей. Уставной фонд состоит из величины ранее сформированного (за счет фонда накопления) уставного фонда в размере 1477680 белорусских рублей и величины уставного фонда присоединительных дочерних предприятий в раз мере 32073438 белорусских рублей в соответствии с передаточными актами.
Контроль за финансово-хозяйственной деятельностью треста, использова нием по назначению и сохранностью вверенного "ЖРЭТ Первомайского района" имущества осуществляется УКПП "ВГЖКХ".
Основной особенностью хозяйственной деятельности "ЖРЭТ Первомайского района" является то, что ЖРЭТ является предприятием, получающим из бюджета средства в виде возмещения разницы между себестоимостью оказы ваемых населению услуг и тарифами на эти услуги (Постановление Совета Ми нистров РБ от 28.02.2000г. № 254).
Основной услугой, предоставляемой "ЖРЭТ Первомайского района", является техническое обслуживание жилищного фонда Первомайского района г.Витебска, заключающееся в текущем содержании жилых домов и придомовых территорий (текущая эксплуатация и ремонт общего имущества жилых домов, уборка и освещение вспомогательных помещений, придомовой территории).
Текущая эксплуатация и ремонт общего имущества жилых домов включа ют в себя обслуживание и ремонт межквартирных лестничных клеток, лестниц, лифтов, лифтовых и иных шахт, коридоров крыш, технических этажей и подва лов, других мест общего пользования, несущих, ограждающих ненесущих кон струкций, механического, электрического, сантехнического и иного оборудова ния, находящегося за пределами или внутри жилых и (или) нежилых помеще ний, элементов инженерной инфраструктуры, озеленения и благоустройства, а также отдельно стоящих объектов, служащих целевому использованию зданий, и право землепользования.
Содержание придомовой территории включает работы по уборке мусора, снега на придомовой территории, ремонт усовершенствованных покрытий, про ездов, проходов, уход за зелеными насаждениями и другое.
"ЖРЭТ Первомайского района" оказывает предприятиям-поставщикам коммунальных и прочих услуг услугу по начислению населению платежей за данные коммунальные услуги.
Еще одним видом деятельности предприятия, тесно переплетающимся с техническим обслуживанием жилищного фонда, является оказание платных бы товых услуг населению по обслуживанию и содержанию жилого и нежилого фонда.
- средняя сумма расходов на неотложные нужды в последние месяцы составля ет около 600 млн. рублей в месяц. Данной суммы не хватает для удовлетво рения всех потребностей предприятия в полном объеме.
Другими словами, возможности "ЖРЭТ Первомайского района" в увеличении доходов весьма ограничены. С целью увеличения объема платных бытовых услуг, оказываемых насе лению, ЖРЭТ проводит рекламную работу, а именно:
1) оформление информационных стендов об оказываемых услугах, разме щаемых в жилищно-эксплуатационных участках;
2) вывешивание объявлений на дверях подъездов жилых домов;
3) предложение своих услуг при осуществлении осмотров жилых помеще ний;
4) размещение рекламы в средствах массовой информации (газеты, телеви дение);
5) размещение информации на рекламных конвертах, в которых разносятся населению квитанции на оплату жилищно-коммунальных услуг.
Основные экономические показатели хозяйственной деятельности ГП «ЖРЭТ Первомайского района» за 2009-2011 гг. представлены в таблице 1.1.
Как следует из таблице 1.1, объем товарной продукции (услуг) в 2011 году по отношению к 2009 году увеличился на 27293 млн. руб. или на 82,88% в текущих ценах. Объем товарной продукции в 2011 году по отношению к 2010 году увеличился на 22136 млн. руб. или на 58,12% в текущих ценах.
Выручка от реализации продукции, работ, услуг за вычетом налогов формировалась под воздействием динамики выручки от реализации продукции и налогов из нее уплачиваемых. Выручка в 2011 году по отношению к 2009 году возросла на 27293 млн. руб. или на 83,88%.
Таблица 2.1 – Технико - экономические показатели производственно - хозяйственной деятельности ГП «ЖРЭТ Первомайского района» за 2009 -2011 гг.
|
Показатели
|
Годы
|
Абсолютное изменение, +/- (п.п.)
|
Темп роста, %
|
|
|
2009
|
2010
|
2011
|
2011/ 2009
|
2011/ 2010
|
2011/ 2009
|
2011/ 2010
|
|
Объем товарной (валовой) продукции (услуг) в текущих (фактических) ценах, млн. руб.
|
32931
|
38088
|
60224
|
27293
|
22136
|
182,88
|
158,12
|
|
Выручка от реализации продукции, работ, услуг (без налогов), млн. руб.
|
32257
|
37362
|
59315
|
27058
|
21953
|
183,88
|
158,76
|
|
Себестоимость реализованной продукции (услуг) с учетом расходов на реализацию, млн. руб.
|
32495
|
36908
|
59008
|
26513
|
22100
|
181,59
|
159,88
|
|
Затраты на рубль реализованной продукции, руб.
|
1,007
|
0,988
|
0,995
|
-0,012
|
0,007
|
98,81
|
100,71
|
|
Прибыль (убыток) от реализации продукции (услуг), млн. руб.
|
-238
|
454
|
307
|
545
|
-147
|
-128,99
|
67,62
|
|
Прибыль (убыток), млн. руб.
|
0
|
200
|
300
|
300
|
100
|
-
|
150,00
|
|
Среднесписочная численность работников, чел.
|
1540
|
1518
|
1496
|
-44
|
-22
|
97,14
|
98,55
|
|
Среднемесячная заработная плата одного работника, тыс. руб.
|
894
|
1026
|
1705
|
811
|
679
|
190,72
|
166,18
|
|
Среднегодовая производительность труда одного работника, млн. руб.
|
21,38
|
25,09
|
40,26
|
18,88
|
15,17
|
188,31
|
160,46
|
|
Рентабельность продукции (убыточность), %
|
-0,732
|
1,23
|
0,52
|
1,252
|
-0,71
|
-71,04
|
42,28
|
|
Рентабельность продаж (убыточность), %
|
-0,738
|
1,215
|
0,518
|
1,256
|
-0,697
|
-70,19
|
42,63
|
Таким образом, в 2011 году по отношению к 2009 году и в 2011 году по отношению к 2010 году произошли как рост выпуска товарной продукции (в действующих ценах), так и рост выручки от реализации продукции, что является следствием планомерной работы предприятия по диверсификации производства.
В 2011 году по отношению к 2009 году показатель затрат на рубль реализованной продукции увеличился на 0,012 рубля. Снижение показателя уровня затрат на рубль реализованной продукции в 2011 году по отношению к 2009 году говорит о поступательном движении организации в области управления затратами.
Рассмотрим показатели финансовых результатов организации. Убыток от реализации продукции (работ, услуг) в 2009 году составляла 238 млн. руб. в 2010 году прибыль от реализации продукции (услуг) составляла 454 млн. руб., а в 2011 году - 307 млн. руб., то есть, в 2011 году по отношению к 2009 году произошло увеличение прибыли от реализации продукции на 545 млн. руб. В 2011 году по отношению к 2009 году прибыль увеличилась на 300 млн. руб.
Среднесписочная численность работников за исследуемый период снижалась с 1540 до 1496 человек, то есть, на 2,86% (в 2011 году по сравнению с 2009 годом). При этом, среднемесячная зарплата работников организации возросла с 894 тыс. руб. до 1705 тыс. руб., то есть, на 90,72% в 2011 году по отношению к 2009 году.
Рассмотрим показатели рентабельности (убыточности). В 2011 году по отношению к 2009 году рентабельность продаж и продукции увеличивалась, соответственно, на 1,256 п.п. и 1,252 п.п.
Таким образом, по результатам проведенного анализа можно сделать вывод, что в 2011 году по отношению к 2009 году происходит повышение эффективности хозяйственной деятельности организации.
2.2 Анализ организационной структуры управления
Организационная структура управления организации приведена в приложении А.
Как видно из приложения А, представленная структура линейно-функционального типа, которая имеет пять уровней (ступеней) управления и 41 звено (к звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо их часть).
Таким образом, функциональные службы в ГП «ЖРЭТ Первомайского района» осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решения вопросов, связанных с руководством процесса производства; освобождают линейных руководителей от планирования финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и других вопросов. Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. Значение сбытовых, производственных и экономических функций предприятия столь широко признано, что берется за основу всей структуры организации.
Цепочка команд, принятие управленческих решений по стратегическим и тактическим вопросам развития предприятия поступает от директора и устремляется сверху вниз. Руководство организацией сбыта, экономическими вопросами, материально-техническим снабжением и другими функциями, свойственными конкретному предприятию, осуществляется линейными руководителями по конкретному виду вопросов. У каждого из линейных руководителей своя сфера деятельности. Функциональная структура используется в тесном, органическом сочетании с линейной структурой, действующей вдоль иерархии управления сверху вниз и базирующейся на строгой подчиненности низшего звена управления высшему.
Организационно-правовая форма предприятия предполагает наличие двух основных органов управления предприятием: собственника (министерство ЖКХ) и управляющего предприятием (директора).
Высшим органом управления ГП «ЖРЭТ Первомайского района» является общее собственник организации. Собственник вырабатывает направления экономического и социального развития; устанавливает порядок распределения прибыли; решает вопросы создания и прекращения деятельности обособленных подразделений; устанавливает направления внешнеэкономической деятельности; рассматривает и разрешает конфликтные ситуации, возникающие между администрацией и трудовым коллективом, а также другие хозяйственно-экономические вопросы.
Все вопросы оперативной деятельности предприятия решаются директором и назначенными им заместителями, руководителями подразделений аппарата управления, который образует дирекцию.
Технологическая взаимосвязь дополняется наличием вспомогательного и обслуживающего хозяйств. Организационно-экономическое единство характеризуется наличием единых органов управления, единого производственного коллектива, административной обособленности, взаимосвязью плана производства с обеспечивающими его выполнение материальными, техническими и финансовыми ресурсами, организационной деятельности на основе коммерческого расчета.
В положении о подразделении ГП «ЖРЭТ Первомайского района» определяется следующая управленческая информация:
- общие положения;
- основные задачи;
- организационная структура;
- функции;
- права и обязанности;
- обязанности и права начальника подразделения;
- взаимоотношения и связи отдела;
- ответственность.
В должностной инструкции указывается:
- общие положения;
- квалификационные требования и необходимый уровень знаний;
- обязанности;
- права;
- ответственность.
Таким образом, для ГП «ЖРЭТ Первомайского района» характерно производственно-техническое и организационно-экономическое единство, а также хозяйственная самостоятельность. Производственно-техническое единство означает тесную взаимосвязь всех составляющих частей предприятия, которая определяется общностью назначения производственного процесса.
2.3 Анализ кадровой политики организации
В системе управления персоналом предприятия можно выделить централизованное управление персоналом, осуществляемое специальными отделами, и децентрализованное управление персоналом, осуществляемое всеми руководителями подразделений (отделов, цехов, служб).
Система управления персоналом ГП «ЖРЭТ Первомайского района» состоит из нескольких подсистем, каждая из которых выполняет определенные функции.
Номинальные основные подсистемы управления персоналом на ГП «ЖРЭТ Первомайского района» представлены в таблице 2.2.
Таблица 2.2 - Основные подсистемы управления персоналом на ГП «ЖРЭТ Первомайского района»
|
Наименование подсистемы управления персоналом
|
Способ реализации
|
|
Кадровое планирование
|
Определение необходимой численности персонала для выполнения производственной программы (бизнес-план)
|
|
Мотивация и стимулирование труда персонала;
|
Положения о премировании работников
|
|
Развитие и оценка персонала
|
Организация обучения
|
|
Использование персонала
|
Исследование затрат рабочего времени
|
Однако, фактически можно отметить только реализацию кадрового планирования через определение потребности в трудовых ресурсах при разработке бизнес – плана организации и развитие персонала – через систему обучения. Как было отмечено ранее, мотивация и стимулирование труда на ГП «ЖРЭТ Первомайского района» реализуется на низком уровне: система премирования, которая не пересматривалась ряд лет, тесно привязана к плановым показателям, что не всегда приносит результат в условиях кризиса; доля средств, направляемых на стимулирование несравненно мала по сравнению с постоянной частью фонда заработной платы (3,3% в 2011 году), что приводит к снижению мотивации на высокопроизводительный труд.
Таким образом, такие управленческие кадровые функции как мотивация и стимулирование персонала на ГП «ЖРЭТ Первомайского района» реализуются не удовлетворительно. Необходимо провести организационные мероприятия по совершенствованию указанных функций.
На предприятии структурное подразделения по управлению персоналом – отдел кадров. Основной специалист по управлению персоналом - специалист по кадрам. К специалисту по кадрам предъявляются следующие квалификационные требования: высшее образование, стаж работы не мене 5 лет.
В обязанности специалиста по кадрам входит участие в разработке кадровой политики, анализ имеющегося кадрового состава, планирование профессионально-должностного продвижения, подготовка приказов, распоряжений, отчетов по кадровым вопросам, предоставление статической отчетности по работе с кадрами, выдача пропусков, анализ текучести кадров и состояния трудовой дисциплины. Инспектор по кадрам обязан вести учет личного состава предприятия, документацию по кадрам, осуществлять подготовку и повышение квалификации рабочих, разрабатывать учебные планы, комплектовать учебные группы, заполнять трудовые книжки, вести персонифицированный учет в системе государственного социального страхования. Сфера кадрового планирования на предприятии функционирует в виде кратко- и среднесрочного планирования персонала, которое осуществляется на основе составления прогноза потребности в кадрах, установления фактического наличия кадров, выяснение недостатка или избытка кадров во времени и разработки мероприятий по обеспечению, высвобождению, повышению квалификации кадров. Определение потребности в персонале производится на основании данных, поступающих из подразделений, о перемещениях, увольнении работников. По заявкам из подразделений отдел кадров производит подбор кандидатов на вакантное место или должность. Источниками привлечения персонала рабочих специальностей являются центр занятость г. Витебска, средне специальные учебные заведения, профессионально-технические училища.
Замещение вакантной должности руководителя или специалиста происходит, как правило, путем представления руководителем подразделения кандидата на вакантное место. При приеме персонала на работу работники отдела кадров не применяют методик отбора кадров в виде тестирования претендентов, их оценки. Не проводится замещение вакантных должностей на конкурсной основе, не применяется такая форма приема на работу, как испытательный срок, по истечении которого можно отказаться от услуг работника, который не соответствует занимаемой должности.
В должностной инструкции инспектора по кадрам указаны обязанности данного специалиста по планированию профессионально-должностного продвижения работников, формированию кадрового резерва для выдвижения на руководящие должности, но на практике управление и планирование деловой карьеры начальником отдела кадров не проводится. Молодые специалисты и работники, обучающиеся в высших учебных заведениях, не знают о своих перспективах карьерного роста на предприятии. При предоставлении возможности повышения по службе не проводится оценка эффективности трудовой деятельности конкретного работника с выявлением у него лидерских качеств.
Труд инспектора по кадрам слабо автоматизирован и включает в себя много ручных операций, информация о персонале хранится в картотеке. Для ведения персонифицированного учета используется компьютер.
Таким образом, на инспектора по кадрам ГП «ЖРЭТ Первомайского района» возложены преимущественно делопроизводственные функции по приему и увольнению работников, ведению кадровой документации. Решение узкого круга чисто кадровых вопросов, отсутствие кадрового планирования, оперативного плана работы с персоналом не способствует реализации современной кадровой политики.
2.4 Анализ динамики и структуры персонала
Для начала анализа динамики и структуры персонала ГП «ЖРЭТ Первомайского района» необходимо дать развернутую характеристику объекта исследования: состава, структуры и динамики персонала.
Анализ состава, динамики и структуры персонала на ГП «ЖРЭТ Первомайского района» по категориям персонала представлен в таблице 2.3.
Таблица 2.3 – Анализ состава, динамики и структуры персонала на ГП «ЖРЭТ Первомайского района» по категориям персонала
|
Категории персонала
|
2010 г.
|
2011 г.
|
Отклонение, +/-
|
Темп роста, %
|
|
|
чел.
|
уд. вес, %
|
чел.
|
уд. вес, %
|
чел.
|
уд. вес, п.п.
|
|
|
Всего среднесписочная численность, в том числе:
|
1518
|
100
|
1496
|
100
|
-22
|
0
|
98,55
|
|
Промышленно-производственный персонал, из них
|
1269
|
83,61
|
1286
|
85,98
|
17
|
2,37
|
101,34
|
|
рабочие
|
995
|
65,57
|
979
|
65,42
|
-16
|
-0,15
|
98,39
|
|
служащие, из них
|
274
|
18,03
|
308
|
20,56
|
34
|
2,53
|
112,41
|
|
руководители
|
174
|
11,48
|
196
|
13,08
|
22
|
1,6
|
112,64
|
|
специалисты
|
100
|
6,56
|
112
|
7,48
|
12
|
0,92
|
112,00
|
|
Персонал не основной деятельности
|
249
|
16,39
|
210
|
14,02
|
-39
|
-2,37
|
84,34
|
Как видно из данных таблицы 2.3, среднесписочная численность работников всего в 2010 году составляла 1518 человек, в 2011 году – 1496 человек, то есть, в 2011 году среднесписочная численность персонала снизилась на 22 человека или на 1,45%. Снижение численности персонала, в основном, продиктовано объективными факторами, такими как проводимая оптимизация персонала.
Характеризуя соотношения между категориями персонала, отмечаем следующее: в 2010 году персонал основной деятельности составлял 83,61%, в 2011 году персонал основной деятельности составлял 85,98%. то есть, произошел рост удельного веса ППП, что является положительным изменением в структуре персонала. К неосновной деятельности на предприятие относится рыбный промысел.
По отношению к общей численности, рабочие в 2010 году составляли 65,57%, служащие – 18,03%, в 2011 году рабочие составляли 65,42%, служащие – 20,56%, то есть, удельный вес рабочих снизился на 0,15 п.п., а служащих увеличился на 2,53 п.п. Другими словами, удельный вес рабочих увеличивался меньшими темпами, чем удельный вес служащих, что, как уже отмечалось, является негативной тенденцией и не оптимизирует структуру персонала.
Для большей наглядности представим структуру персонала ГП «ЖРЭТ Первомайского района» за 2011 год на рисунке 2.1.
Рисунок 2.1 - Структура персонала ГП «ЖРЭТ Первомайского района» за 2011 год
При анализе структуры персонала немаловажное значение играет профессионально - квалификационный состав работников организации, динамика его изменения и структура. Проанализируем образовательно - квалификационный уровень работников за 2010 – 2011 годы в таблице 2.4.
Таблица 2.4 – Образовательно - квалификационный уровень работников ГП «ЖРЭТ Первомайского района»
|
Наименование показателя
|
2010 г.
|
2011 г.
|
Отклонение, +/-
|
Темп роста, %
|
|
|
чел.
|
уд. вес, %
|
чел.
|
уд. вес, %
|
чел.
|
уд. вес, п.п.
|
|
|
Всего работников на конец отчетного года, чел. в том числе имеют образование:
|
1518
|
100
|
1496
|
100
|
-22
|
0
|
98,55
|
|
высшее
|
137
|
9
|
167
|
11,15
|
30
|
2,15
|
121,90
|
|
средне-специальное
|
239
|
15,75
|
241
|
16,1
|
2
|
0,35
|
100,84
|
|
профессионально-техническое
|
713
|
47
|
658
|
43,96
|
-55
|
-3,04
|
92,29
|
|
общее среднее
|
395
|
26
|
398
|
26,63
|
3
|
0,63
|
100,76
|
|
общее базовое
|
34
|
2,25
|
32
|
2,17
|
-2
|
-0,08
|
94,12
|
Данные таблицы 2.4 показывают, что численность работников в 2011 году, имеющих высшее образование, увеличилась на 21,9%; численность персонала, имеющих средне – специальное образование - на 0,84%; численность персонала, имеющих профессионально-техническое образование, снизилась на 7,71%; численность персонала, имеющих общее среднее образование, увеличилась на 0,76%; численность персонала, имеющих общее базовое образование снизилась на 5,88%.
Таким образом, по всем рассмотренным группировкам можно сделать вывод, что происходило общее увеличение численности персонала с высшим и средне-специальным образованием, что несомненно, является положительном тенденцией.
Для большей наглядности представим структуру образовательно – квалификационного уровня персонала ГП «ЖРЭТ Первомайского района» за 2011 год на рисунке 2.2.
Рисунок 2.2 - Структура образовательно – квалификационного уровня персонала ГП «ЖРЭТ Первомайского района» за 2011 год
Рассмотрим структуру образовательного уровня. В 2010 году наибольший удельный вес в численности персонала организации занимали работники, имеющие профессионально-техническое образование – 47%, на втором месте находились, работники, имеющие общее среднее образование – 26%; на третьем – средне – специальное – 15,75%.
В 2011 году наибольший удельный вес в численности персонала организации также занимали работники, имеющие профессионально-техническое образование – 43,96%, на втором месте находились, работники, имеющие общее среднее образование – 26,63%; на третьем – средне – специальное – 16,1%.
В 2011 году увеличился удельный вес работников, имеющих высшее образование на 2,15 п.п., средне – специальное образование – на 0,35 п.п. и произошло снижение удельного веса работников с профессионально-техническим образованием на 3,04 п.п.
Таким образом, исходя из приведенных цифр, можно сделать два вывода:
- образовательный уровень работников ГП «ЖРЭТ Первомайского района» в 2010 – 2011 году был на удовлетворительном уровне (около более 2/3 работников имеют высшее или специальное профессиональное образование);
- в 2011 году происходит улучшение образовательного уровня работников за счет структурных сдвигов.
Анализ образовательного уровня персонала следует проводить в тесной связи с исследованием обучения и повышения квалификации работников организации. Анализ обучения работников ГП «ЖРЭТ Первомайского района» представлен в таблице 2.5.
Таблица 2.5 – Обучение работников ГП «ЖРЭТ Первомайского района» в 2010-2011 годах
|
Наименование показателя
|
2010 г.
|
2011 г.
|
Отклонение, +/-
|
Темп роста, %
|
|
|
чел.
|
уд. вес, %
|
чел.
|
уд. вес, %
|
чел.
|
уд. вес, п.п.
|
|
|
Всего обучено, чел., в том числе:
|
40
|
100,00
|
22
|
100,00
|
-18
|
0,00
|
55,00
|
|
повысили квалификацию
|
16
|
40,00
|
9
|
40,91
|
-7
|
0,91
|
56,25
|
|
прошли стажировку
|
0
|
0,00
|
0
|
0,00
|
0
|
0,00
|
-
|
|
прошли профессиональную подготовку (переподготовку), в том числе
|
24
|
60,00
|
13
|
59,09
|
-11
|
-0,91
|
54,17
|
|
профессиональная подготовка лиц, не имевших ранее профессии рабочего (должности другого служащего)
|
5
|
12,50
|
0
|
0,00
|
-5
|
-12,50
|
0,00
|
|
переподготовлено
|
19
|
47,50
|
13
|
59,09
|
-6
|
11,59
|
68,42
|
|
обучено на курсах целевого назначения
|
0
|
0,00
|
0
|
0,00
|
0
|
0,00
|
-
|
По данным таблицы 2.5 видно, что в 2011 году в организации было обучено 22 человек, что на 18 человек или на 45% меньше, чем в 2010 году. Данную тенденцию можно отнести к негативной: при снижении темпов обучения теряется общая компетенция персонала, что на фоне кризисных явлений в экономике снижает общую конкурентоспособность предприятия. Соответственно, данное направление работы с персоналом должно стать резервом повышения производительности труда, а значит, и общей эффективности.
Приоритетной формой обучения руководителями кадровой службы была признана профессиональная подготовка, которую прошли 60% от общего числа обученных в 2010 году и 59,09% от общего числа обученных в 2011 году. Второе место занимала такая форма обучения как повышение квалификации – в 2010 году ее прошли 40% от общего числа обученных; в 2011 году – 40,91% от общего числа обученных.
Таким образом, как следует из приведенного анализа, квалификационный уровень работников организации снижался: в 2011 году значительно снизилась численность обученного (переподготовленного) персонала.
Не менее значимым для организации любой формы собственности является возрастной состав работников. Рассмотрим возрастной состав работников ГП «ЖРЭТ Первомайского района» в таблице 2.6.
Данные таблицы 2.4 показывают, что основную часть работников организации в 2010 году составляют люди в возрасте от 40-49 лет – 25,75%, на втором месте находятся работники в возрасте 32-39 лет, удельный вес которых составляет 18,25%. Достаточно многочисленна группа работников в возрасте 18-24 лет и 25-29 лет, удельный вес которых составляет, соответственно, 15,5% и 15,5%.
Основную часть работников организации в 2011 году составляют люди в возрасте от 40-49 лет – 30,03%, что на 4,28 п.п. выше, чем в 2010 году; на втором месте находятся работники в возрасте 32-39 лет, удельный вес которых составляет 19,81%, что на 1,56 п.п. выше, чем в 2010 году. Группы работников в возрасте 18-24 лет и 25-29 лет, удельный вес которых составлял, соответственно, 9,91% и 14,55%, снижали свой удельный вес в 2011 году соответственно, на 5,59 п.п. и на 0,95 п.п.
Таблица 2.6 – Возрастной состав работников ГП «ЖРЭТ Первомайского района»
|
Наименование показателя
|
2010 г.
|
2011 г.
|
Отклонение, +/-
|
Темп роста, %
|
|
|
чел.
|
уд. вес, %
|
чел.
|
уд. вес, %
|
чел.
|
уд. вес, п.п.
|
|
|
Списочная численность работников на конец отчетного периода, чел.
|
1518
|
100
|
1496
|
100
|
-22
|
0
|
98,55
|
|
18-24
|
235
|
15,5
|
148
|
9,91
|
-87
|
-5,59
|
62,98
|
|
25-29
|
235
|
15,5
|
218
|
14,55
|
-17
|
-0,95
|
92,77
|
|
30
|
57
|
3,75
|
32
|
2,17
|
-25
|
-1,58
|
56,14
|
|
31
|
72
|
4,75
|
56
|
3,72
|
-16
|
-1,03
|
77,78
|
|
32-39
|
277
|
18,25
|
296
|
19,81
|
19
|
1,56
|
106,86
|
|
40-49
|
391
|
25,75
|
449
|
30,03
|
58
|
4,28
|
114,83
|
|
50-54
|
159
|
10,5
|
171
|
11,46
|
12
|
0,96
|
107,55
|
|
55-59
|
68
|
4,5
|
102
|
6,81
|
34
|
2,31
|
150,00
|
|
60 лет и старше
|
24
|
1,5
|
24
|
1,55
|
0
|
0,05
|
100,00
|
Таким образом, на основе приведенных данных можно сделать вывод о «старении» персонала организации, что может поставить под угрозу его дальнейшее развитие.
Рассмотрим потребность в персонале ГП «ЖРЭТ Первомайского района» на 2010 – 2011 год по конкретным специальностям в таблице 2.7.
Таблица 2.7 - Потребность в персонале ГП «ЖРЭТ Первомайского района» на 2010 – 2011 год по конкретным специальностям
|
Наименование специальности
|
2010 г.
|
2011 г.
|
|
1 Машинист экскаватора
|
1
|
1
|
|
2 Дворник
|
3
|
0
|
|
3 Мастер по эксплуатации машин и механизмов
|
1
|
0
|
|
Итого
|
5
|
1
|
Как следует из таблицы 2.7, характеризуя потребность в персонале ГП «ЖРЭТ Первомайского района», можно отметить, что сохранялась потребность в специальности «машинист - экскаватора» как в 2010 году, так и в 2011 году. Однако, найм специалиста с такой квалификацией на стороне для предприятия является затруднительным, так как уровень оплаты на предприятии ниже, чем в среднем по рынку. Соответственно, для повышения производительности труда в организации необходимо решить данный вопрос.
2.5 Анализ движения персонала
Состав персонала на предприятии находится в постоянном движении: одни работники увольняются, другие – поступают на работу.
Поэтому нужно произвести анализ движения персонала предприятия.
Анализ движения персонала проведем в таблице 2.8.
Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей:
- коэффициент оборота по приему рабочих, рассчитывается как отношение количества принятого на работу персонала к среднесписочной численности работников;
- коэффициент оборота по выбытию - отношение количества уволившихся работников к среднесписочной численности работников;
- коэффициент текучести кадров – количество уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины к среднесписочной численности работников.
Таблица 2.8 - Движение персонала ГП «ЖРЭТ Первомайского района»
|
Показатели
|
Годы
|
Изменение
|
|
|
2010
|
2011
|
абсолютное
|
темп роста, %
|
|
Списочная численность работников на начало периода
|
1534
|
1528
|
-28
|
99,61
|
|
Численность работников, принятых на работу всего – чел.
|
24
|
26
|
2
|
108,33
|
|
Численность уволенных работников, всего, чел., в том числе:
|
30
|
36
|
6
|
120,00
|
|
сокращения численности
|
7
|
5
|
-2
|
71,43
|
|
за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины
|
0
|
0
|
0
|
-
|
|
по собственному желанию
|
23
|
31
|
8
|
134,78
|
|
Списочная численность работников на конец периода
|
1528
|
1518
|
|
99,35
|
|
Среднесписочная численность работников за год
|
1518
|
1496
|
|
98,55
|
|
Коэффициент оборота по приему
|
0,016
|
0,017
|
0,001
|
109,93
|
|
Коэффициент оборота по выбытию
|
0,020
|
0,024
|
0,004
|
120,79
|
|
Коэффициент текучести
|
0,015
|
0,021
|
0,006
|
136,76
|
Из данных таблицы 2.8 видно, что коэффициент оборота по приему увеличился на 0,001 или на 9,93%, что говорит о том, что происходит увеличение количества принятых на работу; коэффициент оборота по выбытию увеличился на 0,004 или на 20,79%, что говорит об увеличении выбывших из организации; коэффициент текучести увеличился на 0,006 или на 36,76%, что говорит о повышении текучести кадров. Таким образом, уровень рассчитанных коэффициентов свидетельствует об ухудшении в кадровой сфере и о снижении стабильности кадров: то есть, ситуация с движением работников организации носит негативный оттенок.
2.6 Анализ использования рабочего времени в организации
Эффективная работа предприятий во многом зависит от полноты и целесообразности использования фонда рабочего времени. Для этого проведем анализ рабочего времени, который позволит определить степень использования персонала предприятия. Полноту использования персонала оценим по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени. Анализ использования рабочего времени на ГП «ЖРЭТ Первомайского района» за 2010- 2011 гг. проведем в таблице 2.9.
Таблица 2.9 - Использование рабочего времени ГП «ЖРЭТ Первомайского района» за 2010 - 2011 годы
|
Наименование показателей
|
Ед. измерения
|
2010 г.
|
2011 г.
|
Отклонение, +/-
|
Темп роста, %
|
|
Всего явок и не явок на работу, в том числе
|
человеко-дней
|
463185
|
469390
|
6205
|
101,34
|
|
отработанное время
|
человеко-дней
|
315815
|
320444
|
4629
|
101,47
|
|
выходные и праздничные дни
|
человеко-дней
|
139590
|
141460
|
1870
|
101,34
|
|
неявки по уважительным причинам
|
человеко-дней
|
4589
|
4494
|
-95
|
97,93
|
|
потери рабочего времени, в том числе
|
человеко-дней
|
1804
|
1605
|
-199
|
88,97
|
|
отпуска без сохранения заработной платы
|
человеко-дней
|
899
|
1032
|
133
|
114,79
|
|
отпуска, предоставляемые по инициативе нанимателя
|
человеко-дней
|
-
|
-
|
#ЗНАЧ!
|
#ЗНАЧ!
|
|
прогулы и другие неявки из –за нарушения трудовой дисциплины
|
человеко-дней
|
488
|
355
|
-133
|
72,75
|
|
целодневные простои
|
человеко-дней
|
0
|
0
|
0
|
#ДЕЛ/0!
|
|
Среднесписочная численность ППП (ЧР), чел.
|
чел.
|
1269
|
1286
|
17
|
101,34
|
|
Общее число отработанных ППП за год
|
человеко-дней
|
289332
|
289350
|
18
|
100,01
|
|
Общее число отработанных ППП за год
|
человеко-часов
|
2303108
|
2300397
|
-2711
|
99,88
|
|
Среднее количество отработанных одним рабочим за год:
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
дней (Д)
|
-
|
228
|
225
|
-3
|
98,56
|
|
часов (Ч)
|
-
|
1814,9
|
1788,8
|
-26,2
|
98,56
|
|
Средняя продолжительность рабочего дня (П)
|
часов
|
7,95
|
7,95
|
0
|
100
|
Таблица 2.9 показывает, что общее время, отработанное всеми работниками, составляет в 2010 году 463185 человеко-дней, в 2011 году – 469390 человеко-дней, то есть, произошло увеличение данного показателя на 6205 человеко-дней или на 1,34%. В 2010 году, как и в 2011 году были зафиксированы потери рабочего времени: 1804 человеко-дней в 2010 году и 1605 человеко-дней в 2011 году, то есть, в 2011 году произошло сокращение потерь рабочего времени на 191 человеко-день или на 11,03%. То есть, в целом на предприятии проводилась определенная работа по снижению потерь рабочего времени, что положительно характеризует проводимую кадровую политику.
Среднее количество отработанных дней одним рабочим за год снизилось на 3 дня или на 1,44%; среднее количество отработанных часов снизилось на 26,2 часа; средняя продолжительность рабочего дня за исследуемый период не изменялась. Все приведенные факты свидетельствует о снижении эффективности использования рабочего времени.
Влияние факторов, таких как изменение среднесписочной численности рабочих, изменение количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год и изменение средней продолжительности рабочего дня на изменение фонда рабочего времени установим способом абсолютных разниц.
Произведем расчет влияния факторов в таблице 2.10.
Таблица 2.10 - Расчет влияния факторов на уровень фонда рабочего времени способом абсолютных разниц
|
|
- Размер влияния, чел.-часы
|
- Изменение среднесписочной численности работников, чел.
|
- Тчр = ЧРхД2010хП2010.
- Тчр =17*228*7,95 =30814.
|
- Изменение количества отработанных дней одним работником в среднем за год, дни
|
- Тд = ЧР2011 х Д х П2010.
- Тд =1286*(-3)*7,95 = -33525.
|
- Изменение средней продолжительности рабочего дня, ч.
|
- Тп = ЧР2011 х Д2011 х П
- Тп =0 ( П=0).
|
|
|
|
По данным таблиц 2.9 и 2.10, делаем вывод, что фонд рабочего времени за 2011 год по сравнению с 2010 годом снизился на 2711 чел. час.
За счет увеличения среднесписочной численности работников на 17 человек, фонд рабочего времени увеличился на 30814 чел. часов; за счет снижения количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год на 3 дня, фонд рабочего времени снизился на 33525 чел. часов, а за счет постоянной продолжительности рабочего дня, фонд рабочего времени не изменялся.
Таким образом, в процессе анализа был выявлен наиболее негативный фактор использования фонда рабочего времени – снижение количества отработанных дней одним работником в среднем за год.
2.7 Анализ производительности труда, трудоемкости продукции и общей эффективности использования персонала
По мере развития общества увеличение объемов производства и национального дохода все больше зависит от эффективности труда. Достижение определенного результата в процессе производства может быть получено с различной степенью эффективности труда. Мера эффективности труда людей в процессе производства получила название производительности труда. Под производительностью труда понимается его результативность, или способность человека производить за единицу рабочего времени определенный объем продукции. Для оценки уровня производительности труда применяется система обобщающих, частных и вспомогательных показателей.
Производительность труда – мера эффективности труда в процессе производства, способность работника произвести за единицу времени определенный объем продукции.
Выражается производительность труда в среднегодовой, среднедневной и среднечасовой выработке продукции. Расчет и анализ показателей производительности труда представлен в таблице 2.11.
Данные таблицы 2.11 свидетельствуют, что часовая производительность труда увеличилась на 50%, дневная - на 61,54%. Годовая производительность труда в 2011 году увеличилась по сравнению с 2010 годом на 60,46%.
Наличие трех показателей очень важно для анализа степени использования рабочего времени. При разрыве в росте часовой, дневной и годовой производительности необходимо установить причины, обусловившие внутрисменные простои и невыходы на работу, и разработать мероприятия по лучшему использованию рабочего времени. В нашем случае в процессе анализа значительных разрывов выявлено не было.
Таблица 2.11 -Анализ показателей производительности труда
|
Показатели
|
2010 г.
|
2011 г.
|
Отклонение, +/-
|
Темп роста, %
|
|
1.Выпуск продукции (услуг), млн. руб.
|
38088
|
60224
|
22136
|
158,12
|
|
2. Среднесписочное число работников, чел.
|
1518
|
1496
|
-22
|
98,55
|
|
3. Среднесписочное число работников ППП, чел.
|
1269
|
1286
|
17
|
101,34
|
|
4. Время, отработанное работниками ППП:
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
чел.-дней
|
289332
|
289350
|
18
|
100,01
|
|
чел.-часов
|
2303108
|
2300397
|
-2711,3
|
99,88
|
|
5.Производительность труда одного работника ППП, млн.руб.
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
часовая (выработка)
|
0,02
|
0,03
|
0,01
|
150,00
|
|
дневная (выработка)
|
0,13
|
0,21
|
0,08
|
161,54
|
|
годовая (выработка)
|
25,09
|
40,26
|
15,17
|
160,46
|
Анализ использования персонала на предприятии уровня производительности труда необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки для повышения уровня его оплаты. При этом средства на оплату труда нужно использовать таким образом, чтобы темп роста производительности труда превышал темп роста заработной платы. Только при таких условиях создаются возможность для наращивания темпов расширенного воспроизводства.
Соотношение темпов роста производительности труда и средней заработной платы характеризуется индексами. Индекс фактической производительности труда к базовой:
40,26:25,09=1,6046.
Индекс фактической среднегодовой заработной платы к базовой:
20,45:12,31 = 1,6610.
Темпы роста производительности труда отстают от темпов роста средней заработной платы, что является показателем не эффективного использования фонда оплаты труда в целях улучшения деятельности организации.
Коэффициент отставания (К) составляет:
К =1,6046/1,6610=0,9660.
Таким образом, на предприятии сложилось не рациональное соотношение между темпами роста производительности труда и его оплатой.
Проведем анализ трудоемкости продукции в таблице 2.12.
Таблица 2.12 -Анализ показателей трудоемкости продукции
|
Показатели
|
2010 г.
|
2011 г.
|
Отклонение, +/-
|
Темп роста, %
|
|
Выпуск продукции, млн. руб.
|
38088
|
60224
|
22136
|
158,12
|
|
Время, отработанное работниками ППП:
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
чел.-дней
|
289332
|
289350
|
18
|
100,01
|
|
чел.-часов
|
2303108
|
2300397
|
-2711,3
|
99,88
|
|
Фактическая трудоемкость на один миллион рублей произведенной продукции (услуг)
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
часовая
|
60,47
|
38,20
|
-22,27
|
63,17
|
|
дневная
|
7,60
|
4,80
|
-2,79
|
63,25
|
Данные таблицы 2.12 свидетельствуют, что часовая трудоемкость продукции снизилась на 22,27 млн. руб. или на 36,83%, дневная – на 2,79 млн. руб. или на 36,75%. Все рассчитанные показатели однозначно свидетельствуют о снижении трудоемкости продукции на ГП «ЖРЭТ Первомайского района» в 2011 году по отношению к 2010 году, что является фактором, положительно характеризующий изменение эффективности персонала.
Наравне с показателями производительности труда и трудоемкости продукции эффективность использования персонала ГП «ЖРЭТ Первомайского района» можно оценить при помощи показателей прибыли на одного работника и рентабельности персонала.
Произведем расчет и оценку данных показателей в таблице 2.13.
Таблица 2.13 - Расчет и оценка общих показателей эффективности использования персонала
|
Показатель
|
2010 г.
|
2011 г.
|
Изменение, +/-
|
Темп роста, %
|
|
1 Среднесписочное число работников ППП, чел.
|
1269
|
1286
|
17
|
101,34
|
|
2 Прибыль, млн. руб.
|
200
|
300
|
100
|
150
|
|
3 Фонд оплаты труда, млн. руб.
|
18749,8
|
30695,6
|
11945,8
|
163,71
|
|
4 Прибыль на одного работника, млн. руб. (стр.2/стр.1)
|
0,158
|
0,233
|
0,076
|
148,02
|
|
5 Рентабельность персонала, % (стр.2/стр. 3*100)
|
1,067
|
0,977
|
-0,089
|
-
|
Как следует из таблицы 2.13, в 2011 году по отношению к 2010 году прибыль на одного работника увеличилась на 0,076 млн. руб. или на 48,02%; рентабельность персонала снизилась на 0,089 п.п.
Таким образом, на основе анализа общих показателей эффективности использования персонала можно сделать вывод о ее снижении в 2011 году по отношению к 2010 году.
2.8 Анализ системы премирования ГП «ЖРЭТ Первомайского района»
В таблице 2.14 приведены показатели, необходимые для анализа системы премирования ГП «ЖРЭТ Первомайского района».
Таблица 2.14 - Анализ использования фонда заработной платы
|
Показатели
|
2010 г.
|
2011 г.
|
Отклонение
|
-
|
-
|
-
|
Абсолютное
|
Относительное (индекс)
|
|
Фонд заработной платы промышленно-производственного персонала, млн. руб., в том числе:
|
18749,8
|
30695,6
|
11945,8
|
0,9144
|
|
заработная плата за выполненную работу и отработанное время, в % к ФЗП
|
95
|
96
|
1 п.п.
|
95
|
|
выплаты стимулирующего характера, в % к ФЗП
|
4
|
3,3
|
-0,7 п.п.
|
-
|
|
выплаты компенсационного характера, в % к ФЗП
|
1
|
0,7
|
-0,3 п.п.
|
-
|
|
Среднесписочная численность промышленно-производственного персонала, чел.
|
1269
|
1286
|
17
|
1,0134
|
|
Среднегодовая заработная плата одного работающего, млн. руб.
|
12,31
|
20,45
|
8,14
|
1,6610
|
|
Среднегодовая выработка на одного работника промышленно-производственного персонала, млн. руб.
|
25,09
|
40,26
|
15,17
|
1,6046
|
Как следует из таблицы 2.14, на предприятии в 2011 году по отношению к 2010 году удельный вес выплат стимулирующего характера снизился на 0,7 п.п., что является показателем слабого использования мотивационного фактора в управлении персоналом. Соответственно, возникает необходимость увеличивать удельный вес выплат стимулирующего характера для повышения производительности и увеличения финансовых показателей. Далее рассмотрим систему премирования.
Для всех работников ГП «ЖРЭТ Первомайского района», в том числе, специалистов, заключающих договора с заказчиками предусматривается выплата премий по стабильной процентной ставке к заработной плате (30%). Это не нацеливает работников, занятых сбытом услуг организации, на привлечение новых покупателей, что приводит к снижению мотивации на высокопроизводительный труд. Поэтому так важно персонифицировать материальные вознаграждения в зависимости от конечного результата труда.
Таким образом, исходя из проведенного анализа, совершенствование управления персоналом может проходить по следующим направлениям:
- повышение квалификационного уровня персонала;
- совершенствование стимулирования труда персонала (разработка положения о премировании специалистов, работающих с потребителями);
- внедрение прогрессивных технологий для повышения производительности труда.
3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ГП «ЖРЭТ ПЕРВОМАЙСКОГО РАЙОНА»
3.1 Переподготовка персонала организации
Один из наиболее актуальных резервов совершенствования управления персоналом – повышение его квалификации. Экономическая суть данного предложения состоит в том, что персонал с большей квалификацией может выполнять более сложную, квалифицированную работу, соответственно, данная работа будет приносить больший эффект в виде объема произведенных услуг, а следовательно, выручки от реализации продукции.
Как показал проведенный анализ, на предприятии в 2011 году по отношению к 2010 году меньше внимания уделялось повышению квалификации персонала. В 2011 году в организации было обучено 22 человека, что на 18 человек или на 45% меньше, чем в 2011 году. Данную тенденцию можно отнести к негативной: при снижении темпов обучения теряется общая компетенция персонала, что на фоне кризисных явлений в экономике снижает общую конкурентоспособность предприятия. Соответственно, данное направление работы с персоналом должно стать резервом повышения производительности труда, а значит, и общей эффективности. Таким образом, как следует из приведенного анализа, квалификационный уровень работников организации снижался: в 2011 году значительно снизилась численность обученного (переподготовленного) персонала.
Согласно данных таблицы 2.6 второй главы дипломной работы, в 2010 – 2011 году не хватало персонала с квалификацией «машинист - экскаватора». Кроме того, нанять такого специалиста на стороне является для предприятия большой сложностью, так как специалисты с такой квалификацией предпочитают работать на строительных площадках Республики Беларусь или Российской Федерации.
Выходом из этой ситуации является переподготовка тракториста предприятия (квалификации, с которой нет проблем) с переобучением и получением свидетельства для работы машинистом – экскаватора. Стоимость переподготовки (Сп) в специализированном учебном заведении будет рассчитываться по формуле:
Сп = Кч*Кд * Ст.ч., (3.1)
где Кч – количество часов за один день, необходимых для переподготовки специалиста;
Кд - количество дней для переподготовки специалиста;
Ст.ч. – стоимость одного часа переподготовки, тыс. руб.
Сп = 21*4*15,5=1302 тыс. руб.
Рассмотрим затраты на реализацию данного мероприятия в таблице 3.1, с учетом того, что переподготовка будет длиться один календарный месяц.
Таблица 3.1 – Затраты на мероприятие по переподготовке тракториста для работы машинистом – экскаватора
|
Показатель
|
Расчет
|
Значение
|
|
Стоимость переподготовки
|
-//-
|
1302
|
|
Заработная плата согласно штатному расписанию за время обучения
|
-//-
|
1680
|
|
Отчисления на социальные нужды (34,5% от заработной платы)
|
1680/100*34,5
|
579,6
|
|
Итого
|
1302+1680+579,6
|
3561,6
|
Таким образом, как следует из таблицы 3.1, постоянная часть затрат на мероприятие составит 3561,6 тыс. руб. Переменная часть затрат на мероприятие будет определяться увеличением заработной платы машиниста экскаватора, по оценкам главного экономиста, в среднем, на 40%.
То есть, дополнительно, затраты на оплату труда персонала на плановый год (З) увеличатся на:
З =(1680+1680/100*34,5)/100*140-(1680+1680/100*34,5)=903,84 тыс. руб.
Таким образом, расчет годовых затрат на мероприятие (Зг.) будем вести по формуле:
Зг. = Зп. +Зм.*12, (3.2)
где Зп. – постоянные затраты, тыс. руб.
Зм – переменные месячные затраты в виде увеличения оплаты труда, тыс. руб.
Зг. =3561,6+903,84*12=14,41 млн. руб.
Произведем расчет предположительного экономического эффекта от реализации предложенного мероприятия. Для этого, определим месячную трудоемкость работ по замене коммуникаций согласно технологической карте и сметную стоимость этих работ в таблице 3.2.
Как следует из таблицы 3.2, месячная выработка машиниста экскаватора составит 19990 тыс. руб. Соответственно, годовая выработка машиниста – экскаватора (при полной занятости 6 месяцев в году) (Гв.экс) составит 119,94 млн. руб. (19990*6)
Общий прирост объема произведенных услуг машинистом экскаватора (Опу.) будет определяться по формуле:
Опу.=Гв.экс – Гв. тр. – Зг., (3.3)
где Гв. тр. - выработка тракториста за шесть месяцев (по данным главного экономиста за 2011 год его выработка составила 44,6 млн. руб.)
Опу. =119,94-44,6-14,41=60,93 млн. руб.
Таблица 3.2 - Месячная трудоемкость работ по замене коммуникаций согласно технологической карте и сметная стоимость этих работ
|
Наименование вида работ
|
Необходимое количество часов
|
Стоимость одного часа, тыс. руб.
|
Общая сметная стоимость работы (ст.2*ст.3)
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
1 Набор грунта с коммуникаций канала
|
34
|
129
|
4386
|
|
2 Разравнивание грунта на откосах канала (ковшом экскаватора)
|
35
|
117
|
4095
|
|
3 Восстановление трассы канала и дискование грунта
|
15
|
114
|
1710
|
|
5 Разработка забоя
|
29
|
146
|
4234
|
|
6 Снятие и перемещение грунта в валки с трассы канала по обе стороны
|
53
|
105
|
5565
|
|
Итого
|
166
|
-
|
19990
|
Составлено автором по данным организации
Рентабельность данного вида услуг составляет 15,9%. Тогда, прибыль от реализации продукции увеличится на 9,69 млн. руб. (60,93/100*15,9).
Произведем расчет изменения показателей эффективности управления персоналом после внедрения мероприятия в таблице 3.3.
Таблица 3.3 - Расчет изменения показателей эффективности управления персоналом
|
Показатель
|
До реализации мероприятия
|
После реализации мероприятия
|
Абсолютное отклонение
|
Темп роста, %
|
|
Выпуск продукции (услуг), млн. руб.
|
60244
|
60304,93
|
60,93
|
100,10
|
|
Среднесписочное число работников ППП, чел.
|
1286
|
1286
|
0
|
100,00
|
|
Производительность труда одного работника ППП, млн. руб.
|
46,85
|
46,89
|
0,04
|
100,09
|
|
Прибыль, млн. руб.
|
300
|
309,69
|
9,69
|
103,23
|
|
Прибыль на одного работника, млн. руб.
|
0,23
|
0,24
|
0,01
|
104,35
|
Как следует из таблицы 3.3, после реализации мероприятия производительность труда возрастет на 0,04 млн. руб. или на 0,09%; прибыль на одного работника возрастет на 0,01 млн. руб. или на 4,35%;
Таким образом, ввиду увеличения показателей эффективности управления персоналом, реализация данного мероприятия является целесообразной.
3.2 Разработка положения о премировании специалистов, работающих с заказчиками
Как следует из проведенного анализа во второй части работы, в 2011 году по отношению к 2010 году мотивация и стимулирование труда на ГП «ЖРЭТ Первомайского района» реализуется на низком уровне: система премирования, которая не пересматривалась ряд лет, тесно привязана к плановым показателям, что не всегда приносит результат в условиях кризиса. Доля средств, направляемых на стимулирование персонала несравненно мала по сравнению с постоянной частью фонда заработной платы (3,3% в 2011 году), при этом, в 2011 году по отношению к 2010 году происходило снижение удельного веса выплат стимулирующего характера на 0,7 п.п. Все выявленные недостатки в этой сфере являются показателями слабого использования мотивационного фактора в управлении персоналом, что приводит к снижению мотивации на высокопроизводительный труд.
Таким образом, залогом эффективной работы персонала организации является мотивация его труда. Обязательным условием эффективной материальной мотивации является персонифицированность материальных вознаграждений в зависимости от конечных результатов труда.
Как известно, основным мотивационным стимулом является премия. Однако, премия – это награда, а не надбавка к заработной плате. Человек должен видеть связь своей личной результативности с полученным вознаграждением. Не имеет смысла привязывать вознаграждение, получаемое, например, электромехаником, к результатам работы всего предприятия, выраженным в величине полученного дохода или прибыли. Ведь между ними дистанция огромного размера.
Человек может добросовестно работать, однако из-за ошибок работников коммерческой службы организация не получает выручку от реализации, а следовательно не будет обеспечена денежными средствами. Или данная служба работает не в полную силу, так как получают фиксированную надбавку, а премии по результатам работы отсутствуют. Это повлечет недозаключение договоров на реализацию продукции. А это значит, что доходы и прибыль организации будут снижаться, но на заработной плате рядовых сотрудников это отражаться не должно. Поэтому так важно персонифицировать материальные вознаграждения в зависимости от конечного результата труда.
Учитывая, что основным рынком сбыта организации является Первомайский район, лидирующая роль в определении результатов производственно-хозяйственной деятельности среди отделов принадлежит экономической службе организации (планово – экономическому отделу), которые непосредственно ищут заказчиков работ и услуг для ГП «ЖРЭТ Первомайского района». Учитывая, что заработная плата работников данного подразделения рассчитывается по повременно-премиальной системе оплаты труда, а премия для всех установлена в размере 30% (плюс контрактная надбавка в размере 10% от оклада), заработная плата не обеспечивает эффективного и мотивированного труда данного подразделения, так как показатели премирования абстрактны и зачастую работники напрямую не оказывают на них влияния.
Таким образом, с целью усиления заинтересованности работников в результатах собственной деятельности, а следовательно, и деятельности всей организации, предлагается разработать положение о премировании специалистов экономической службы, занимающихся сбытом, при этом ликвидировав премию в 30%.
Данное положение вводится с целью создания материальной заинтересованности работников в увеличении объема реализованных услуг, расширении рынков сбыта.
В качестве показателей премирования определим привлечение новых заказчиков.
Премироваться должен работник, привлекший нового покупателя, способствовавший заключению договора на сумму не менее 9 млн. белорусских рублей в месяц, и при условии такого порядка расчета, как 100% предоплата.
Рассчитаем суммы заработной платы работников согласно новой системе премирования за январь 2013 года, предположив, что сумма заключенных договоров за этот период, благодаря рассматриваемому мероприятию (за счет привлечения новых клиентов), увеличится на 10% по сравнению с аналогичным периодом 2012 года.
В таблице 3.4 приведены данные работы экономической службы по показателям сбыта за январь 2012 года и прогноз на период январь 2013 года с учетом реализации предложенного мероприятия.
Таблица 3.4 — Данные работы экономической службы
|
Должность
|
Количество клиентов в январе 2012
|
Количество клиентов в январе 2013
|
Средняя сумма договоров по сделкам, млн. руб.
|
|
Начальник ПЭО
|
13
|
14
|
19
|
|
Ведущий экономист
|
10
|
11
|
17,5
|
|
Итого
|
23
|
25
|
-
|
Как видно из таблицы 3.4, за счет предложенного мероприятия удастся привлечь дополнительно 2 новых клиентов по отношению к аналогичному периоду прошлого года.
При выполнении условий заключения договора на сумму 9 млн. рублей работник премируется в размере 50% своего должностного оклада из прибыли, остающейся в распоряжении предприятия после уплаты налогов, при этом срок премирования соответствует сроку выполнения заказа по договору.
Рассмотрим расчет заработной платы работников экономической службы до внедрения нового положения о премировании в таблице 3.5.
Таблица 3.5 — Заработная плата экономической службы до внедрения нового положения о премировании за январь 2012 года
|
Должность
|
Оклад, руб.
|
Сумма контрактной надбавки, руб.
|
Сумма премии (30%), руб.
|
Заработная плата, руб.
|
|
Начальник ПЭО
|
2621000
|
262100
|
864930
|
3748030
|
|
Ведущий экономист
|
2443000
|
244300
|
806190
|
3493490
|
|
Итого
|
5064000
|
506400
|
1671120
|
7241520
|
В таблице 3.6 представлены результаты внедрения положения о премировании работников экономической службы.
Таблица 3.6 — Заработная плата экономической службы после внедрения нового положения о премировании за январь 2013 года
|
Должность
|
Оклад, руб.
|
Процент премии по положению
|
Сумма премии по положению
|
Контрактная надбавка, руб.
|
Заработная плата, руб.
|
|
Начальник ПЭО
|
2621000
|
50
|
1310500
|
262100
|
4193600
|
|
Ведущий экономист
|
2443000
|
50
|
1221500
|
244300
|
3908800
|
|
Итого
|
5064000
|
-
|
2532000
|
506400
|
8102400
|
Из таблиц 3.5 и 3.6 видно, что начальник, заключивший новый договор на сумму 19 млн. белорусских рублей, согласно положению о премировании получит премию по положению в размере половины должностного оклада (50%). Для другого работника данное положения также будет справедливым. Предложенное мероприятие значительно увеличит заработную плату конкретного сотрудника.
Сумма выручки от реализации (объема производства услуг) по дополнительным договорам составит (В доп.):
Вдоп. =1*19+1*17,5=36,5 (млн. руб.)
Таким образом, после введения положения о премировании, за счет повышения материальной заинтересованности работников экономической службы объем производства и реализации услуг (Вдоп.) увеличился на 36,5 млн. руб.
С учетом планового уровня рентабельности реализованной продукции по предприятию в 15,9%, объем прибыли (П) возрастет на:
П=36,5/100*15,9=5,8 ( млн. руб.)
Произведем расчет изменения показателей эффективности управления персоналом после внедрения мероприятия в таблице 3.7.
Таблица 3.7 - Расчет изменения показателей эффективности управления трудовыми ресурсами
|
Показатель
|
До реализации мероприятия
|
После реализации мероприятия
|
Абсолютное отклонение
|
Темп роста, %
|
|
Выпуск продукции (услуг), млн. руб.
|
60244
|
60280,5
|
36,5
|
100,06
|
|
Среднесписочное число работников ППП, чел.
|
1286
|
1286
|
0
|
100,00
|
|
Производительность труда одного работника ППП, млн. руб.
|
46,85
|
46,87
|
0,02
|
100,04
|
|
Прибыль, млн. руб.
|
300
|
305,8
|
5,8
|
101,93
|
|
Прибыль на одного работника, млн. руб.
|
0,23
|
0,24
|
0,01
|
104,35
|
Как следует из таблицы 3.7, после реализации мероприятия производительность труда возрастет на 0,02 млн. руб. или на 0,04%; прибыль на одного работника возрастет на 5,8 млн. руб. или на 1,93%.
Таким образом, ввиду увеличения показателей эффективности управления персоналом, реализация данного мероприятия является целесообразной.
3.3 Повышение степени механизации работ по благоустройству территории
Повышение степени механизации работ по благоустройству территории – одно из наиболее прогрессивных направлений повышения эффективности использования персонала путем сокращения трудозатрат на выполняемые работы.
Как следует из проведенного анализа возрастного состава работников, основная часть персонала организации в 2011 году составляют люди в возрасте от 40-49 лет – 30,03%, что на 4,28 п.п. выше, чем в 2010 году; на втором месте находятся работники в возрасте 32-39 лет, удельный вес которых составляет 19,81%, что на 1,56 п.п. выше, чем в 2008 году. Группы работников в возрасте 18-24 лет и 25-29 лет, удельный вес которых составлял, соответственно, 9,91% и 14,55%, снижали свой удельный вес в 2011 году соответственно, на 5,59 п.п. и на 0,95 п.п. Таким образом, на основе приведенных данных был сделан вывод о «старении» персонала организации, что может поставить под угрозу его дальнейшее развитие.
Из анализа также следует, что два работника организации, занятых на работах по благоустройству территории, находятся в пенсионном возрасте. Соответственно, перед организацией станет дилемма: либо нанимать новых работников (проводить их обучение, адаптацию к условиям организации, что потребует затрат как времени, так и материальных затрат), либо совершенствовать технологический процесс определенного вида работ.
Одним из важнейших видов работ, на котором занят персонал организации, является обустройство территории Первомайского района, в частности, сводка древесно – кустарниковой растительности (ДКР). На данный момент, эта работа выполняется посредством специальных ножниц. В рамках данного мероприятия для таких работ предлагается применить средство механизации кусторез «Хускварна», за счет чего значительно снизится трудоемкость выполняемых работ, а значит, повысится их производительность.
Общий фонд рабочего времени работников, выполняющих ремонтно – эксплуатационные работы (Фв до мер.) по сводке древесно – кустарниковой растительности, рассчитывается по формуле:
Фв до мер.= Тр. усл. 1 г * Кг. (3.4)
где Тр. усл. 1 г. – условная трудоемкость сводки ДКР на 1 гектаре площади, часов (для ножниц и других немеханизированных средств – 17,5 часов согласно технологической карте);
Кг. - количество площади (гектаров), на котором производились работы в 2011 году (по данным эксплуатационной службы - 675 гектаров).
Фв до мер.=17,5*675=11813 (часов).
С учетом того, что в среднем, фонд времени одного сотрудника за 2011 год составлял 1789 часов, на этой работе в 2011 году были заняты (Кч 2011):
Кч 2011 =11813/1789=7 (человек).
После реализации мероприятия, согласно паспорта изделия «кусторез «Хускварна»», трудоемкость сводки ДКР составит 13,25 часа. Соответственно, рассчитаем новый общий фонд рабочего времени работников, выполняющих работы (Фв после мер.) по сводке древесно – кустарниковой растительности:
Фв после мер.=13,25*675=8943,8 (часов).
После реализации мероприятия найдем новую численность работников (Нч), необходимую для сводки ДКР:
Нч =8943,8/1789= 5 (человек).
Таким образом, после реализации мероприятия на ГП «ЖРЭТ Первомайского района» можно будет сохранить численность персонала за счет отправки лиц пенсионного возраста на пенсию без потери производительности труда.
Затратами на это мероприятие будет покупка 5 средств механизации «кусторез «Хускварна»». С учетом стоимости одного аппарата 2,3 млн. руб. общие затраты на это мероприятие составят 11,5 млн. руб. (5*3,3).
Проведем расчет возможного экономического эффекта от реализации мероприятия. Среднегодовая заработная плата одного работника составляла 24 млн. руб., тогда экономический эффект от сокращения затрат на оплату труда (Эз) будет составлять:
Эз=24*2=48 (млн. руб.)
Экономический эффект от сокращения затрат на социальные нужды и социальное страхование (Эсоц.) будет составлять:
Эсоц.=48/100*34,5=16,56 (млн. руб.)
Совокупный экономический эффект (Эсовокупный) будет находиться как сумма экономических эффектов от сокращения затрат на оплату труда (Эз) и от сокращения затрат на социальные нужды и социальное страхование (Эсоц.) за минусом затрат на приобретение средств механизации и будет составлять:
Эсовокупный =48+16,56-16,5 =48,06 (млн. руб.)
За счет снижения затрат на оплату труда произойдет снижение себестоимости продукции. За счет снижения себестоимости на 48,06 млн. руб. произойдет рост прибыли от реализации продукции на эту же сумму.
Произведем расчет изменения показателей эффективности управления персоналом после внедрения мероприятия в таблице 3.8.
Таблица 3.8 - Расчет изменения показателей эффективности управления персоналом после повышения степени механизации
|
Показатель
|
До реализации мероприятия
|
После реализации мероприятия
|
Абсолютное отклонение
|
Темп роста, %
|
|
Выпуск продукции (услуг), млн. руб.
|
60244
|
60244
|
0
|
100,00
|
|
Среднесписочное число работников ППП, чел.
|
1286
|
1284
|
-2
|
99,84
|
|
Производительность труда одного работника ППП, млн. руб.
|
46,85
|
46,92
|
0,07
|
100,15
|
|
Прибыль, млн. руб.
|
300
|
348,06
|
48,06
|
116,02
|
|
Прибыль на одного работника, млн. руб.
|
0,23
|
0,27
|
0,04
|
117,86
|
Как следует из таблицы 3.8, после реализации мероприятия производительность труда возрастет на 0,07 млн. руб. или на 0,15%; прибыль на одного работника возрастет на 0,04 млн. руб. или на 16,02%.
Таким образом, ввиду увеличения показателей эффективности управления персоналом, реализация данного мероприятия является целесообразной.
Обобщим результаты предложенных мероприятий в таблице 3.9.
Таким образом, как следует из таблицы 3.9, переподготовка тракториста для работы машинистом - экскаватора позволит увеличить производительность труда на 0,04 млн. руб. или на 0,09%; прибыль на одного работника возрастет на 0,01 млн. руб. или на 4,35%.
Таблица 3.9 – Расчет изменения показателей эффективности управления персоналом после реализации всех предложенных мероприятия на ГП «ЖРЭТ Первомайского района»
|
Наименование мероприятий
|
Рост производительности труда
|
Рост прибыли на одного работника
|
|
|
в млн. руб.
|
в %
|
в млн. руб.
|
в %
|
|
1 Переподготовка персонала организации
|
0,04
|
0,09
|
0,01
|
4,35
|
|
2 Разработка положения о премировании специалистов, работающих с заказчиками
|
0,02
|
0,04
|
0,01
|
4,35
|
|
3 Повышение степени механизации работ по благоустройству территории
|
0,07
|
0,15
|
0,04
|
17,86
|
|
Итого
|
0,13
|
0,28
|
0,06
|
26,56
|
После реализации мероприятия по разработке положения о премировании специалистов, работающих с заказчиками производительность труда возрастет на 0,02 млн. руб. или на 0,04%; прибыль на одного работника возрастет на 0,01 млн. руб. или на 4,35%.
После повышения степени механизации работ по благоустройству производительность труда возрастет на 0,07 млн. руб. или на 0,15%; прибыль на одного работника возрастет на 0,04 млн. руб. или на 17,86%.
За счет реализации всех мероприятий производительность труда возрастет на 0,13 млн. руб. или на 0,28%; прибыль на одного работника возрастет на 0,06 млн. руб. или на 26,56%.
Таким образом, ввиду изменения основных результирующих показателей эффективности управления персоналом в положительную сторону, приходим к выводу об эффективности предложенных мероприятий.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В процессе анализа управления персоналом предприятия подтверждается актуальность данной темы, которая значительно возрастает в условиях кризисных явлений в экономике Республики Беларусь. Управление персоналом - понятие комплексное, охватывающее широкий спектр вопросов: от разработки концепции кадрового менеджмента и мотивации работников до организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретной организации. Для повышения эффективности производственно – хозяйственной деятельности необходимо инвестировать средства в персонал и решать проблемы, сдерживающие его развитие, а именно: недостаточная оплата труда и материальное стимулирование персонала; высокая текучесть кадров; медленное обновление кадрового состава организации; низкий квалификационный уровень работников и медленное внедрение прогрессивных технологий для повышения производительности труда.
Таким образом, по результатам проведенного анализа технико – экономических показателей можно сделать вывод, что в 2011 году по отношению к 2009 году происходит повышение эффективности хозяйственной деятельности организации.
Для ГП «ЖРЭТ Первомайского района» характерно производственно-техническое и организационно-экономическое единство, а также хозяйственная самостоятельность. Структура управления организации линейно-функционального типа, которая имеет пять уровней (ступеней) управления и 41 звено (к звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо их часть). На инспектора по кадрам ГП «ЖРЭТ Первомайского района» возложены преимущественно делопроизводственные функции по приему и увольнению работников, ведению кадровой документации. Решение узкого круга чисто кадровых вопросов, отсутствие кадрового планирования, оперативного плана работы с персоналом не способствует реализации современной кадровой политики.
Среднесписочная численность работников всего в 2010 году составляла 1518 человек, в 2011 году – 1496 человек, то есть, в 2011 году среднесписочная численность персонала снизилась на 22 человека или на 1,45%. Снижение численности персонала, в основном, продиктовано объективными факторами, такими как проводимая оптимизация персонала.
На основе проведенного анализа образовательного уровня и подготовки работников были сделаны следующие выводы:
- образовательный уровень работников ГП «ЖРЭТ Первомайского района» в 2010 – 2011 году был на удовлетворительном уровне (около более 2/3 работников имеют высшее или специальное профессиональное образование);
- в 2011 году происходит улучшение образовательного уровня работников за счет структурных сдвигов; в 2011 году в организации было обучено 22 человек, что на 18 человек или на 45% меньше, чем в 2010 году. Данную тенденцию можно отнести к негативной: при снижении темпов обучения теряется общая компетенция персонала, что на фоне кризисных явлений в экономике снижает общую конкурентоспособность предприятия. Соответственно, данное направление работы с персоналом должно стать резервом повышения производительности труда, а значит, и общей эффективности.
Не менее значимым для организации любой формы собственности является возрастной состав работников. Основную часть работников организации в 2011 году составляют люди в возрасте от 40-49 лет – 30,03%, что на 4,28 п.п. выше, чем в 2010 году; на втором месте находятся работники в возрасте 32-39 лет, удельный вес которых составляет 19,81%, что на 1,56 п.п. выше, чем в 2010 году. Группы работников в возрасте 18-24 лет и 25-29 лет, удельный вес которых составлял, соответственно, 9,91% и 14,55%, снижали свой удельный вес в 2011 году соответственно, на 5,59 п.п. и на 0,95 п.п.
Коэффициент оборота по приему увеличился на 0,001 или на 9,93%, что говорит о том, что происходит увеличение количества принятых на работу; коэффициент оборота по выбытию увеличился на 0,004 или на 20,79%, что говорит об увеличении выбывших из организации; коэффициент текучести увеличился на 0,006 или на 36,76%, что говорит о повышении текучести кадров. Таким образом, уровень рассчитанных коэффициентов свидетельствует об ухудшении в кадровой сфере и о снижении стабильности кадров: то есть, ситуация с движением работников организации носит негативный оттенок.
Таким образом, в процессе анализа был выявлен наиболее негативный фактор использования фонда рабочего времени – снижение количества отработанных дней одним работником в среднем за год. На основе анализа общих показателей эффективности использования персонала можно сделать вывод о ее снижении в 2011 году по отношению к 2010 году.
Для всех работников ГП «ЖРЭТ Первомайского района», в том числе, специалистов, заключающих договора с заказчиками предусматривается выплата премий по стабильной процентной ставке к заработной плате (30%). Это не нацеливает работников, занятых сбытом услуг организации, на привлечение новых покупателей, что приводит к снижению мотивации на высокопроизводительный труд. Поэтому так важно персонифицировать материальные вознаграждения в зависимости от конечного результата труда.
Исходя из проведенного анализа, совершенствование управления персоналом может проходить по следующим направлениям: повышение квалификационного уровня персонала (переподготовка тракториста с получением свидетельства для работы машинистом – экскаватора); совершенствование стимулирования труда персонала (разработка положения о премировании специалистов, работающих с заказчиками); внедрение прогрессивных технологий для повышения производительности труда (повышение степени механизации работ по благоустройству территорий).
Переподготовка тракториста для работы машинистом - экскаватора позволит увеличить производительность труда на 0,04 млн. руб. или на 0,09%; прибыль на одного работника возрастет на 0,01 млн. руб. или на 4,35%.
После реализации мероприятия по разработке положения о премировании специалистов, работающих с заказчиками производительность труда возрастет на 0,02 млн. руб. или на 0,04%; прибыль на одного работника возрастет на 0,01 млн. руб. или на 4,35%.
После повышения степени механизации работ по благоустройству производительность труда возрастет на 0,07 млн. руб. или на 0,15%; прибыль на одного работника возрастет на 0,04 млн. руб. или на 17,86%.
За счет реализации всех мероприятий производительность труда возрастет на 0,13 млн. руб. или на 0,28%; прибыль на одного работника возрастет на 0,06 млн. руб. или на 26,56%.
Таким образом, ввиду изменения основных результирующих показателей эффективности управления персоналом в положительную сторону, приходим к выводу об эффективности предложенных мероприятий.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
- Абрютина, М.С. / Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебник / М.С. Абрютина. - М.: ДИС, 2009. – 466 с
- Адамчук, В.В. Экономика и социология труда: Учеб. для студ. вузов/ В.В. Адамчук, О.В.Романов, М.Е.Сорокина. - М.: ЮНИТИ, 2008. – 407 с.
- Артеменко, В.Г. Экономический анализ / Под ред. В.Г Артеменко, М.В. Беллендира. - Москва: ДИС, 2006. – 450 с.
- Андреев, Б.Ф. Системный курс экономической теории / Б.Ф. Андреев. - Санкт-Петербург: Питер, 2009. – 483 с.
- Аносов, В. О резервах роста производительности труда на современном этапе / В. Аносов //Белорусский рынок. - 2009. - №9 - С.21 -30.
- Базаров, Т.Ю. Управление персоналом: учебник для вузов /Т.Ю.Базаров, Б.А.Еремина.- Москва: ЮНИТИ, 2008. - 560с.
- Бизюкова, И.В. Кадры управления: подбор и оценка: учеб. пособие / И.В. Бизюкова. – Москва: Экономика, 2008. - 399с.
- Бабаш, Л.П. Методика анализа эффективности использования персонала / Л.П. Бабаш. // Белорусский экономический журнал. - 2010.- №3. С. 31 – 39.
- Беляцкий, Н.П. Управление персоналом: Учебное пособие/Н.П. Беляцкий, С.Е. Велесько, П.Ройш. - Минск: Высшая школа, 2008. – 400 с.
- Берзин, И. Э. Экономика фирмы / И. Э. Берзин. – М.: Институт международного права и экономики, 2009. – 453 с.
- Бернстайн, Л.А. Анализ экономической отчетности: теория, практика и интерпретация / Л.А. Бернстайн. - М.: Финансы и статистика, 2009 - 650 с.
- Басовский, Л.Е. Теория экономического анализа / Л.Е. Басовский - М.: ИНФРА-М, 2007. – 710 с.
- Воронов, А. Производительность и труда и конкурентоспособность: две стороны одной медали / А. Воронов // Человек и труд. – 2009. - №12. - С. 51 – 69.
- Герчикова, И.Н. Менеджмент / И.Н.Герчикова – Москва: ЮНИТИ, 2008. - 220с.
- Грэхем, Х.Т. Управление человеческими ресурсами: учеб. пособие для вузов / Х.Т.Грэхем, Р.Беннетт - Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 598с.
- Генгин, Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов/ Б.М. Генгин. - Москва: Издательская группа НОРМА - ИНФРА, 2008. - 384с.
- Грузинов, В.П. Экономика предприятия / В.П. Грузинов. – Москва: Финансы и статистика, 2009.- 561 с.
- Егоршин, А.П. Управление персоналом: учебник для вузов. / А.П. Егоршин. – Н.Новгород: НИМБ, 2009. - 376с.
- Ермолович, Л.Л. Экономический анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия / Под ред. Л.Л. Ермолович. - Минск: БГЭУ, 2008. – 583 с.
- Ерохина, Р.И. Анализ и моделирование трудовых показателей на предприятии: Учебное пособие / Р.И.Ерохина, Е. К. Самраилова. - Москва: МИК, 2008. - 260с.
- Зайцев, Н.Л. Экономика промышленного предприятия/ Н. Л. Зайцев. - Москва: Эко-центр, 2007. – 566 с.
- Ильин, П.И. Экономика / П. И. Ильин. - Москва: Максимус, 2008. – 680 с.
- Ильин, И. В. Производительность труда: вверх по лестнице, ведущей вниз/ И. В. Ильин // Человек и труд. – 2009. - №2. – С. 73.
- Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: учеб. пособие / Н.И. Кабушкин, 2-е изд. стереотип - Москва: Новое знание, 2008. - 336с.
- Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: учебник / А.Я. Кибанов. - Москва: ИНФРА-М, 2003. - 304с.
- Королевский, М.И. Поиск и отбор персонала: учеб. пособие / М.И. Королевский. – Москва: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2008. - 298с.
- Кеплер, В.Л. Экономика предприятия / В. Л. Кеплер. - Москва: Владос, 2007. -480 с.
- Кадацкий, В. Г. Повышение эффективности использования кадров организации/ В. Кадацкий.// Экономист. - 2009. - №7.- С. 8-15.
- Козырев, В.М. Основы современной экономики / В. М. Козырев. - Москва: Проспект, 2006. - 455 с.
- Козлов, А.Л. Управление трудовыми ресурсами предприятий в условиях трансформации экономики: Учеб. для студ. вузов/А.Л.Козлов. - Минск: Высшая школа, 2006. - 356с.
- Лукичева, Л.И. Управление персоналом: курс лекций; практические задания / Л.И.Лукичева; Под. ред. Ю.П. Анискина. - Москва: Омега- Л, 2006. - 264с.
- Нессонов, Г.Г. Управление персоналом коммерческой организации: учеб. пособие / Г.Г. Нессонов. - Москва: Триада, 2009. - 510с.
- Никифоров, А. П. Совершенствование условий труда на промышленных предприятиях: Учебное пособие/В.Г. Макушин. - Москва: Экономика, 2008. – 216
- Макушин, В.Г. Оценка работы экономики Республики Беларусь в условиях кризиса /В. Г. Макушин.//Экономист. – 2010. - № 10 . – с. 25-29.
- Микулич, И. Н. Проблема повышения производительности труда на промышленных предприятиях / Микулич И.Н., Заровский К. Л.// Национальная экономическая газета. - 2009. - №36. - С. 15 -22.
- Озерникова Т. Мотивационное значение заработной платы / Служба кадров.- 2009.- №3. – С. 16 – 39.
- Поршнева, А.Г. Управление организацией: учебник / А.Г.Поршнева, З.П.Румянцева, Н.А.Саламатин. - Москва: ИНФРА - М, 2009. - 328с.
- Петроченко, П.Ф. Экономика труда в промышленности: Учебное пособие / П.Ф. Петроченко, И. А. Лясников. - Москва: Экономика, 2006. - 362с.
- Пилуй, М. П. Производительность труда / М. П. Пилуй: методы ее измерения //Труд и заработная плата. – 2009. -№.1. С. 59 – 68.
- Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Пособие для вузов/ Г. В. Савицкая. - Москва: ИНФРА-М, 2009. – 703 с.
- Рощин, С.Ю. Экономика труда: Учеб. для студ. вузов/ С.Ю.Рощин, Т.О. Разумова. - Москва: ИНФРА - М, 2009. – 400 с.
- Сафронов, Н.А. Экономика предприятия / Н. А. Сафронов. – Москва: Юнити, 2008. – 410 с.
- Cелезнев, А. Б. Мобилизация кадрового потенциала для целей антикризисного управления/ А. Б. Селезнев// Менеджмент и маркетинг. -2008. -№5. – С.18-24.
- Сио, К.К. Управленческая экономика / К. К. Сио. - М.: ИНФРА-М, 2009. – 367 с.
- Тумасян, А.А. Измерение уровня и динамики эффективности работы предприятий/ А. А. Тумасян // Вестник БГЭУ. – 2010. - №3. – С. 15-23.
- Уткин, Э.А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе / Э.А.Уткин, А.И.Кочеткова. – Москва: АКАЛИС, 2007. - 278с.
- Чернобривец, А. С. Анализ производительности труда / А. С. Чернобривец // Человек и труд. – 2010. - №5. С. 51 – 55.
- Щербаков, А. В. Совершенствование форм труда – необходимое условие его производительности / А. В. Щербаков // Человек и труд. – 2009. №18. - С. 51-59.
- Шишко, Г. П. Система подготовки и повышения квалификации кадров на производстве / Г. П. Шишко // Кадровик. – 2009. -№2. С. 7 - 11.
- Шкатулла, В.И. Настольная книга менеджера по кадрам /В.И.Шкатулла. – Москва: Норма, 2009. - 345с.
- Цыпкин, Ю.А. Управление персоналом: учеб. пособие для вузов / Ю.А. Цыпкин. – Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 446с.
- Цыпин, И.С. Производительность труда в условиях кризиса / И. С. Цыпин. // Налоговый вестник. - 2009. - №2. – С. 17-22.
PAGE 4
цели
Существующие принципы политики
роверка
Решения
Доведение решений до исполнителей
Информация
Подготовка решений
Трансформация
Результаты
Деятельность
Исходные данные: работники, средства производства, обстоятельства
-
Направления совершенствования управления персоналом ГП «ЖРЭТ Первомайского района»