Планування соціального розвитку колективу» на матеріалах: ПАТ «Оболонь»

КУРСОВА РОБОТА

з дисципліни «Економіка праці та соціально-трудові відносини» на тему:

«Планування соціального розвитку колективу»

на матеріалах: ПАТ «Оболонь»

Зміст

Вступ

Розділ 1. Сутність управління соціальним розвитком трудового колективу

1.1. Соціальний розвиток трудового колективу підприємства

1.2. План соціального розвитку колективу.

1.3. Організаційні структури виробничих колективів.

Розділ 2. Дослідження стану управління соціального розвитку трудового колективу ПАТ «Оболонь»

2.1. Загальна характеристика ПАТ «Оболонь»

2.2. Аналіз стану праці на підприємстві

2.3. Оцінка ефективності системи соціального регулювання трудового колективу на ПАТ «Оболонь»

3. Аналіз стану соціально-трудових відносин в умовах підприємства

3.1. Напрями поліпшення стану соціально-трудових відносин в умовах підприємства ПАТ «Оболонь». Економічна доцільність запропонованих заходів на ПАТ «Оболонь»

3.2. Шляхи удосконалення соціально-трудових відносин на підприємстві

Висновки і пропозиції

Список використаних джерел

Вступ

Актуальність теми.

Мета і задачі дослідження. Метою курсової роботи є обґрунтування теоретико-методологічних засад управління соціального розвитку трудового колективу підприємства та практичних рекомендацій щодо його вдосконалення за умов трансформації економічної системи країни.

З метою реалізації цільової установки передбачено вирішення таких задач:

- проаналізувати наукові підходи до визначення поняття “соціальний розвиток”;

- розкрити сутність соціального розвитку трудового колективу;

- оцінити існуючі умови управління соціальним розвитком трудового колективу на вітчизняному підприємстві;

- розкрити основні напрями удосконалення процесу планування соціального розвитку трудового колективу.

Здійснення поставленої мети здійснювалась шляхом вирішення наступних задач:

- розглянути теоретичні основи кадрової політики і системи управління персоналом підприємства,

- розкрити сутність, види, функції, принципи та основні складники оцінки персоналу,

- розглянути процес оцінки персоналу та основні методи,

- здійснити визначення чисельності окремих категорій персоналу підприємства,

- розглянути структуру персоналу підприємства,

- розглянути напрямки вдосконалення використання трудових ресурсів підприємства.

Об’єктом дослідження обрано процес управління соціальним розвитком трудового колективу ПАТ «Оболонь».

Предметом дослідження є форми та методи соціального розвитку трудового колективу на підприємстві ПАТ «Оболонь».

Обробка інформації виконана із застосуванням ПЕОМ.

Практичне значення одержаних результатів підтверджується рекомендаціями щодо окремих аспектів удосконалення управління соціального розвитку трудового колективу на торговельному підприємстві,

Розділ 1. Сутність управління соціальним розвитком трудового колективу

1.1. Формування та соціальний розвиток трудового колективу підприємства

У широкому розумінні соціальний розвиток трудових колективів — це помітні перетворення, які тягнуть за собою кількісні та якісні зміни у сферах їх життєдіяльності, сприяють утвердженню колективізму й індивідуального особистісного самовираження членів колективу, підвищенню соціального статусу колективу і його членів, удосконаленню соціальної та професійної структур, збагаченню інституційної і професійної мотивації, формуванню системи цінностей.

Соціальний розвиток колективу— це процеси соціалізації кожного та всього колективу, які дають змогу регулювати та врівноважувати інтереси особистості, колективу та всього суспільства. У вузькому розумінні соціальний розвиток колективу містить в собі ту суму факторів, які утворюють показники соціальної сфери життєдіяльності трудового колективу та сприяють здійсненню функцій цього типу соціальних утворень.

Планування соціального розвитку колективу (соціальне планування) є системою методів планомірного управління розвитком трудового колективу підприємства, цілеспрямованого регулювання соціальних процесів та прогресивного розвитку соціально-трудових відносин на рівні підприємства. Мета планування — підвищення ефективності діяльності підприємства за рахунок соціальних чинників, створення умов для повнішого задоволення потреб працівників та для розвитку членів колективу.

Соціальному плануванню на підприємстві має передувати комплекс соціологічного дослідження трудового колективу, метою якого є аналіз соціальної ситуації, виявлення її слабких місць та визначення напрямків удосконалення. Далі розробляється план соціального розвитку трудового колективу — сукупність науково обґрунтованих заходів, завдань, показників зі всього комплексу соціальних проблем, реалізація яких сприятиме найефективнішому функціонуванню трудового колективу підприємства.

1.2. План соціального розвитку колективу

Відповідно до законодавчих актів України про трудові колективи і підвищення їх ролі в управлінні підприємствами, установами й організаціями колектив будь-якої організації є основним виробничим і соціальним осередком суспільства. Тому плани, що регулюють діяльність такого колективу, повинні мати не лише господарську (виробничу), а й соціальну спрямованість. Кожна організація, що працює в конкретних умовах, складається з працівників різної статі, віку, кваліфікації, соціального та сімейного стану. У ній формується ставлення до праці й один до одного і, як результат складних взаємозв’язків, створюється певний соціальний та моральний клімат.

Необхідність планування соціального розвитку колективу диктує вплив соціальних заходів на виробничо-господарську діяльність організацій. Зростання культурного і професійного рівня кадрів, поліпшення житлово-побутових умов та умов праці, зміцнення здоров’я, формування колективізму поваги один до одного – найважливіші фактори, що впливають на зростання продуктивності праці, поліпшення якості робіт, а отже, й на підвищення ефективності діяльності підприємства.

Необхідність планування соціального розвитку колективу підсилюють вимоги науково-технічного прогресу. Ускладнюються умови виробництва, застосовуються високоефективні машини, механізми, устаткування, які витісняють ручну працю, підвищуються вимоги до точності і якості технологічних процесів, відбуваються істотні зрушення в культурній, освітній і професійній структурах трудових ресурсів. Звичною стає зростаюча система підготовки кадрів.

План соціального розвитку колективу являє собою обґрунтовану матеріальну і фінансово забезпечену систему заходів, спрямованих на планомірний розвиток соціального життя у виробничому колективі. Плани соціального розвитку спрямовані насамперед на підвищення ефективності виробництва, зростання продуктивності праці і виховання високоморального ставлення до колективу і праці.

Основні показники плану соціального розвитку колективу включають у план виробничої діяльності та у колективний договір, що укладається з адміністрацією організації.

Такий план є документом, що визначає соціальну програму діяльності адміністрації підприємств і громадських організацій, що мобілізує колектив на рішення виробничих і соціальних завдань.

План соціального розвитку розробляють у рамках плану діяльності підприємства на основі соціального портрета колективу, матеріалів соціологічних досліджень, громадських організацій і працівників підприємства.

При плануванні параметрів соціального розвитку (наприклад, відносини у колективі) використовують як кількісні, так і описові методи, реалізовані як система соціальних заходів, і забезпечують необхідні зміни, які не піддаються кількісній оцінці.

Зведений план соціального розвитку повинен складатися з таких розділів:

1. Удосконалення соціальної структури колективу.

2. Поліпшення умов праці і турбота про здоров’я працівників.

3. Удосконалення оплати праці і побутових умов працівників.

4. Задоволення потреб духовного і фізичного розвитку членів колективу.

5. Розвиток суспільної активності працівників та удосконалення соціальних відносин у колективі.

Перший розділ плану повинен включати такі показники соціально-демографічної і професійно-кваліфікаційної структури колективу організації: чисельність усіх працівників (загальна і за професіями), у тому числі ІТП та АУП; розподіл працівників за віком і статтю, стажем роботи в організації; кількість робітників, які мають другу спеціальність тощо. Тут визначають і необхідність змін у структурі, перепідготовки і підвищення кваліфікації працівників, намічають заходи щодо стабілізації колективу, спрямовані на зменшення плинності кадрів. Вивчають причини незадоволеності окремих працівників умовами праці і побуту, причини порушень трудової дисципліни; намічають заходи щодо їх усунення тощо.

У другий розділ плану соціального розвитку колективу включають такі питання:

- поліпшення санітарно-гігієнічних умов праці;

- скорочення виробничого травматизму;

- розробка заходів щодо профілактики і зниження професійної та загальної захворюваності;

- встановлення раціонального режиму роботи;

- організація перевезень працівників до місця роботи і назад;

- поліпшення умов праці жінок (зокрема багатодітних) та підлітків;

У третьому розділі розглядають такі питання:

- поліпшення естетики на робочих місцях;

- поліпшення матеріального становища працівників;

- використання економічного стимулювання;

- удосконалення системи матеріального і морального стимулювання;

- поліпшення житлових та культурно-побутових умов працівників організації

У четвертому розділі розглядають такі питання:

розвиток винахідництва і раціоналізації;

- стимулювання творчості членів колективу;

- удосконалення культурно-масової роботи;

- розвиток спорту і фізичної культури тощо.

Останній розділ плану соціального розвитку колективу пов’язаний з вихованням свідомого ставлення до праці; залученням працівників у суспільні форми управління виробництвом, розвитком конкуренції, підвищенням дисципліни праці, удосконалення відносин у колективі, взаємин адміністрації і робітників тощо.

Для кожного заходу щодо соціального розвитку колективу підприємства встановлюють обсяг впровадження, терміни виконання, витрати на впровадження з вказанням джерел фінансування.

1.3. Організаційні структури виробничих колективів

Соціальна організація підприємства як система, побудована за ієрархічному принципі, складається з ряду підсистем — визначених організаційних підрозділів, що, у свою чергу, розчленовуються на відповідні підрозділи, ланки і т.д. Первинним організаційним осередком тут виступають бригада, ділянка, відділ, бюро, лабораторія, що не мають усередині себе яких-небудь офіційних структурних підрозділів.

При соціально-психологічному аналізі первинних виробничих колективів звичайно виділяють формальну (офіційну) і неформальну (неофіційну) організаційні структури.

Неформальна структура виникає на основі дійсних функцій, виконуваних кожною особою, і являє собою сітку фактично сформованих відносин між членами даного колективу.

Як зазначає Л. Бірман, працівники вступають у неофіційні контакти один з одним для того, щоб задовольнити деякі свої потреби, такі як потреба в спілкуванні, в об’єднанні з іншими людьми, у прихильності, у дружбі, в одержанні допомоги по роботі, у професійній інформації. Іноді неофіційні контакти стають наслідком потреб егоїстичних, наприклад, потреби в домінуванні, що виражається в прагненні підкорити інших людей своїй волі.

Неформальна структура первинного виробничого колективу виникає і розвивається спонтанно, у міру того як його члени взаємодіють один з одним. Можна відзначити, однак, і деякі «формальні» передумови, що полегшують людям формування неофіційних контактів. Працівники, що виконують ті самі операції в тому самому цеху, відчувають психологічну близькість, тому що мають загальні цілі, інтереси і проблеми. На цій основі виникають і відповідні неофіційні взаємозв’язки.

Прихильність людей один до одного може бути також наслідком подібності в освіті, кваліфікації, родинному стані тощо. Нарешті, визначені недоліки формальної структури, часом гальмуючи досягнення офіційних цілей колективу, можуть приводити до виникнення неофіційної взаємодії між його членами (помітимо, що при цьому зовсім не обов’язково наявність взаємної симпатії, як думають багато наших дослідників).

Ворст Й. підкреслює, що неформальну організаційну структуру колективу не можна ототожнювати зі структурою емоційних відносин. Виходячи з взаємодії в межах формальної і неформальний організаційних структур, можна говорити відповідно про формальну і неформальну організації виробничого колективу. Формальна організація являє собою систему офіційних зв’язків, у той час як неформальна організація є система ролей неофіційних. Ці системи тісно переплетені між собою і впливають один на одного.

Між всіма організаційними структурами первинного виробничого колективу є тісні взаємозв’язки і взаємозалежності. Характер взаємодії членів колективу при виконанні ними якої-небудь суспільної роботи може впливати на їхні контакти в ході суто виробничих операцій, і навпаки, особливості функціонально-технологічних зв’язків цих людей можуть накладати відбиток на їхню взаємодію в громадських організаціях.

Насамперед зі складу факторів можна виділити характер задач, що стоять перед колективом. Для успішного досягнення виробничих цілей у деяких колективах необхідна тісна інтеграція всіх його членів. Так, зборка якої-небудь досвідченої конструкції вимагає погоджених зусиль усіх членів бригади. Хоча кожен робітник при цьому повинний виконувати свої функції, їхнє здійснення неможливе в ізоляції від інших членів бригади. Усе це сприяє згуртуванню колективу.

На структуру первинного виробничого колективу впливають і особливості організації праці.

До числа істотних факторів, що впливають на структуру первинного виробничого колективу, відносяться також соціально-демографічні, соціальні і психологічні особливості його членів. Високий ступінь однорідності колективу по таких ознаках, як стать, вік, утворення, рівень кваліфікації і наявність на цій основі спільності інтересів, потреб, ціннісних орієнтації і т.д., є чинником, що сприяє виникненню тісних зв’язків між працівниками.

Наступними факторами є особливості взаємин між керівниками і підлеглими, ступінь авторитетності керівника та ефективність виконання їм своєї офіційної ролі.

Слід відзначити, що структура первинного виробничого колективу залежить також від його чисельності. Численні наукові соціальні дослідження показують, що зв’язки між членами колективу з 5-10 осіб, звичайно міцніші, ніж у великих за чисельністю колективах. Структура невеликих колективів частіше формується під впливом неформальних взаємин. У таких колективах у разі потреби легше організувати взаємозамінність, почерговість виконання функцій між його членами. В міру збільшення колективу його структура в цілому буде все більшою мірою характеризуватися офіційними відносинами. До факторів можна віднести також сталість основних цілей, що стоять перед колективом, стабільність його складу, силу соціального контролю, автономність колективу (ступінь його залежності від інших первинних виробничих колективів).

Цілеспрямоване виховання, підвищення рівня загального і професійного утворення працівників, удосконалювання соціально-психологічних відносин відносяться до важливих заходів соціального розвитку.

Розділ 2. Дослідження стану управління соціального розвитку трудового колективу ПАТ «Оболонь»

2.1. Загальна характеристика ПАТ «Оболонь»

«Оболонь» — корпорація здвипуску пива, безалкогольних та слабоалкогольних напоїв, мінеральної води. Окрім цього, компанія має дозволи на оптову торгівлю напоями, роздрібну торгівлю напоями, діяльність транспортних агентств. До складу компанії входять головний завод у Києві з віддаленими виробництвами в Олександрії та Чемерівцях Хмельницької області, два дочірні підприємства — «Пивоварня Зіберта» (Фастів, Київська обл.) та «Красилівське» (Красилів, Хмельницька обл.), а також підприємства з корпоративними правами в Бершаді, Коломиї, Охтирці, Рокитному, Севастополі та Чемерівцях.

Історія ПАТ з 1974 року до 1992 року

Історія компанії веде свій початок із 1974 року, коли розпочалося будівництво Київського пивзаводу № 3. Місцем для будівництва нового заводу було обрано київський район Оболонь. Цей вибір визначався наявністю великих запасів мякої та чистої води. Станом на 2010 рік головне підприємство використовує воду принаймні з 13 артезіанських свердловин, перші 4 з яких були відкриті у 1977, ще 3 — у 1978, 1 — у 1979, 2 — у 1999, 2 — у 2003, 1 — у 2005 рр. Вода з глибин юрського горизонту (290 м) вважається високоякісною основою для варіння пива. В якості експертів були запрошені чеські фахівці. Саме вони й визначили місце будівництва нового пивоварного заводу. Відкриття виробництва було приурочене до літніх Олімпійських ігор 1980 року. Перші 330 дал пива було налито 8 травня 1980 р., а 12 листопада відбулося офіційне відкриття заводу. В 1981 році солодовня пивоварні випустила свій перший солод, в період з 1985–1997 виробничі потужності солодовні збільшено втричі. З 1983 р. завод носить назву «Оболонь». 1986 року на базі Київського пивзаводу № 3 створено Пивобезалкогольне об'єднання «Оболонь», до якого ввійшли також Київський пивзавод № 1, Київський пивзавод №2 (нині ЗАТ «Пивзавод на Подолі») та Фастівський пивзавод (нині ДП ЗАТ «Оболонь» «Пивоварня Зіберта»). 1989 року на посаду Генерального директора Пивобезалкогольного об'єднання «Оболонь» обрано Олександра Слободяна. Починається експортна діяльність підприємства. Вперше «Жигулівське пиво/Zhiguli Beer» виробництва «Оболоні» надходить до споживачівВеликобританії.

1 липня 1990 року колектив за ініціативи Генерального директора Олександра Слободяна бере підприємство в оренду з правом викупу. В 1992 році компанія першою в Україні стала на шлях приватизації. 27 серпня «Оболонь» отримує приватизаційне свідоцтво Фонду Держмайна України № 1, тим самим входить в історію як перше приватне підприємство незалежної України. Відтепер вся продукція цього виробника випускається під торговою маркою «Оболонь».

ПАТ “Оболонь” з 1993 року — наш час

ПАТ «Оболонь» створене 23 березня 1993 року в процесі приватизації державного майна Київського виробничого об'єднання по випуску пива, безалкогольних напоїв та мінеральних вод «Оболонь» шляхом викупу цього майна трудовим колективом Київського орендного підприємства «Оболонь»та створення на базі цього майна Закритого акціонерного товариства «Оболонь».

Розвиток компанії супроводжувався територіальним розширенням. У 1994 р. ЗАТ «Оболонь» стає власником законсервованого об’єкта незавершеного будівництва в м. Красилові Хмельницької області. Це дочірнє підприємство випускає під торговою маркою «Оболонь» мінеральну воду, безалкогольні та слабоалкогольні напої і є першою оптово-торгівельною базою ЗАТ «Оболонь». У 1996 р. ЗАТ «Оболонь» стає співвласником ВАТ «Севастопольський пиво-безалкогольний завод», ЗАТ «Бершадський пивокомбінат», залучено інвестиції у ВАТ «Дятьківці». З 1997 компанія є співвласником ВАТ «Охтирський пивоварний завод». 1998 року в м. Чемерівці Хмельницької області створена науково-виробнича асоціація «Нива Оболонь», що займається селекційною роботою, виведенням, випробовуванням, промисловим розмноженням насіння перспективних сортів ячменя та забезпечує ним ЗАТ «Оболонь». Також відбувається розширення на зовнішніх ринках: з квітня 2006 продукція експортується до Канади та Франції.

Впроваджено ряд технологій та інновацій. 1993 року вводиться в дію лінія розливу пива в пляшки ємністю 0,33 літра. 1 вересня 1995 року у цеху розливу № 6 вводиться в дію перша в Україні лінія розливу безалкогольних напоїв у пляшки ПЕТ. Наступного року у цеху розливу № 3 головного заводу запрацювала перша в Україні лінія розливу пива у кеги ємністю 50л для ресторанного бізнесу. В грудні 1997 році вперше в Україні «Оболонь» запустила 24-тисячну лінію розливу пива, безалкогольних і слабоалкогольних напоїв в алюмінієві банки. 1998 року «Оболонь» першою в Україні випускає на ринок пиво у власній скляній пляшці стандарту NRW. У 1999 «Оболонь» засновує на українському ринку пива сегмент упаковки ПЕТ ємкістю 1 л та 2 л і 30-літрові кеги для ресторанного та барного бізнесу. 2002 року запущено нову лінію по розливу пива у кеги виробництва німецької компанії «KHS». Починається розлив напоїв у нову тару ПЕТф 0,5 л напоїв «Кола нова», «Оболонська», «Шарм». Рік потому випущено 5-літровий бочонок пива «Оболонь» та «Оболонь Безалкогольне». У 2004 році налагоджено випуск світлого пива «Класичне» у ПЕТ-пляшці ємністю 1 л.

Тим часом на виробництві впроваджувалося нове обладнання, що дозволяло збільшити обсяги продукції та покращити її якість. У 1998 році введено в дію нове сучасне бродильне обладнання — циліндро-конічні танки (ЦКТ — апарати, де проходять процеси бродіння пива). 2001 року пройшло переоснащення власного солодового виробництва, що удвічі збільшило його потужність. У 2003 році на Фастівському пивзаводі відбулося відкриття нового цеху розливу. Того ж року завод «Оболонь» дооснастив свій цех фільтрації новим фільтром свічки «Inopro Getra ECO» виробництва «KHS». 25 травня 2004 року запущена найбільша в Україні лінія розливу пива у скляні пляшки продуктивністю 110 000 пляшок об’ємом 0,5 л за годину. Запущено нові варильні порядки виробництва німецької фірми «Ziemann». Одночасно були встановлені 20 нових ЦКТ. У 2008 році на головному заводі запущено дві нові лінії розливу пива у банки та скляні пляшки, розширено кегову лінію, втричі збільшено потужності установки з виробництва безалкогольного пива.

Продукція та технології компанії були відзначені відповідними сертифікатами якості. Так, у 1998 році, першою в галузі, компанія «Оболонь» отримала Міжнародний сертифікат на систему управління якістю ISO-9001:1994, виданий німецькою фірмю DEKRA. 1999 року компанії було видано сертифікатСовАсК за стандартом ISO-9001:94, що розповсюджувався на територію СНД. У 2001 році вперше в Україні ЗАТ «Оболонь» отримала Міжнародний сертифікат відповідно до стандарту ISO-9001:2000. У 2003 році видано сертифікат УкрСЕПРО за стандартом ДСТУ ISO 9001-2001. У 2005–2008 рр. сертифікати оновлено відповідно до ISO-14001:2004, ISO 22000:2005 (НАССР) та OHSAS-18001. У 2008 р. органом сертифікації ДП«Укрметртестстандарт» на ЗАТ «Оболонь» вперше проведено скомбінований аудит 4-х систем управління одночасно, та видано 4 сертифіката відповідності ДСТУ ISO 9001-2001, ДСТУ ISO 14001:2006, ДСТУ ISO 22000:2007 та ДСТУ-П OHSAS 18001:2006.

На ринок випущено чимало брендів. Серед пивних напоїв — це «Оболонь Світле» (1992), «Оболонь Темне» (1992), «2000» (1998), «Оболонь Соборне» (1998), «Понт» (2001), «Магнат» (2001; перезапуск бренду у 2008), «Фан Клуб» та «Портер» (2002), «Міцне» (2003), «Біле» та «Пшеничне» (2003), «Оболонь Безалкогольне» (2003), Охтирське «Ювілейне» (2003), «Оболонь Класичне» (2004), Obolon Special edition (2004), «Оболонь PILS» (2005), «hike limited edition premium winter beer» (2005), «hike limited edition premium spring-summer collection» (2006), «Колекція Зіберта» («Класичний англійський Портер», «Класичне фламандське Біле» та «Класичне німецьке Пшеничне», 2006), оновлене «Оболонь Нефільтроване» (2008), оновлене «Оболонь Преміум» (2008), «hike fusion» (2008), hike premium non-alcoholic energy beer (2009), «Оболонь Живе» (2009). На ринку слабоалкогольних напоїв були представлені «Шарм» (2001), «Нестримна Мері» (2002), «Бірмікс Лимон» (2002), «Бірмікс Вишня» (2003) та напої серії «Джинів»: «Пітахайя», «Лимон», «Грейпфрут» (2003) та інші. У 2002 році була випущена мінеральна вода під маркою «Оболонська плюс апельсин», у 2006 — «Прозора Вершина якості».

Нині «Оболонь» є єдиною українською корпорацією, що входить до сорока найбільших пивоварних концернів світу (за рейтингом німецького журналу Focus). Станом на 2009 рік, «Оболонь» є другою на ринку виробництва пива в Україні з часткою ринку 32,2%.

Виробництво

У 2009 році підприємства ЗАТ «Оболонь» випустили 96,1 млн дал пива, 14,8 млн дал безалкогольних напоїв, 2,4 млн дал слабкоалкогольних напоїв і 8,3 млн дал мінеральної води. Такі обсяги виробництва дозволяють «Оболоні» бути одним із лідерів на всіх ринках, де представлена продукція корпорації.

Окрім напоїв, компанія займається випуском промислових товарів, таких як пивоварний солод, гранульована пивна дробина, бандажна стрічка (виготовляється з переробленої ПЕТ-тари). У 2009 році було виготовлено 158,4 тис. тонн пивоварного солоду.

Продукція

Наразі портфель компанії формують вісім пивних торгових марок:

- «Оболонь»

- «hike» (hike premium beer)

- «BeerMix» (BeerMix Вишня, BeerMix Лимон, BeerMix Малина, BeerMix Energy)

- «Зіберт»

- «Десант»

- «Охтирське» (Охтирське світле, Охтирське козацьке).

Слабоалкогольні напої компанії:

- «IceLife» (IceLife Грейпфрут, IceLife Лайм, IceLife Екстрім)

- «Бренді-кола»

- «Ром-кола»

- «Джин-тонік»

Безалкогольними брендами компанії є:

- «Живчик» (Живчик з соком яблука, Живчик зі смаком груші, Живчик зі смаком лимона)

- «Лимонад»

- «Ситро»

- «Лайм»

- «Кола Нова»

- «Квас Богатирський»

Мінеральні води:

- «Оболонська» (Оболонська, Оболонська-2, Оболонська плюс лимон)

- «Прозора» (Прозора. Вершина якості газована, Прозора. Вершина якості негазована)

- «Охтирська»

- «Підгірна».

Експорт продукції

«Оболонь» першою у колишньому СРСР почала експортувати пиво за кордон. У 1989 році першими відчули смак українського пива у Великобританії. Станом на 2010 рік, продукція компанії представлена у 36 країнах світу, серед яких Австралія, Азербайджан, Білорусь, В’єтнам, Великобританія, Греція,Грузія, Естонія, Ізраїль, Іспанія, Італія, Казахстан, Канада, Латвія, Молдова, Німеччина, Польща, Росія, США, Франція, Хорватія та Чехія. Раніше продукція постачалася також до Данії, Кіпру, Литви, Південної Кореї, Португалії, Тайваню та Туркменістану.

У 2009 році «Оболонь» почала експорт ячмінного солоду та пивної дробини. Розглядається можливість експорту пива в країни Африки. Пробні поставки вже здійснені до Республіки Конго. Матеріал, що виробляється у результаті переробки ПЕТ-пляшок, експортується до Китаю. Окрім цього, станом на 2008 рік, матеріали та сировина виробництва компанії експортуються до Бельгії, Білорусі, Німеччини, Польщі, Росії, Словенії та Франції.

Корпорація «Оболонь» експортує такі марки продукції:

- пиво «Оболонь» (Безалкогольне, Біле, Лагер, Преміум, Оксамитове, Портер, Міцне, Пшеничне, Світле)

- безалкогольні напої ("Оранж А. С. Е., «Живчик», "Живчик Лимон, «Живчик Унік», «Квас Богатирський», «Оболонь Лимонад», «Оболонь Ситро», «Кола Нова»)

- вода «Оболонська» (Оболонська, Оболонська 2, Оболонська 3, Оболонська плюс Лимон)

За підсумком 2009 року серед українських компаній-експортрів пива «Оболонь» стала лідером із часткою ринку 79,4% (27 млн дал).

В серпні 2013 року компанія, внаслідок тотального блокування українського експорту, повністю припинила експортні поставки в Росію.

Щоб по бачити стан підприємства, порівнюю основні економічні показники діяльності ПАТ “Оболонь” за 2011-2012 рр. (табл. 2.1.)

Таблиця 2.1 - Основні техніко-економічних показників діяльності ПАТ «Оболонь» за 2010-2012 роки

Показник

Значення по роках,

млн. грн.

Відхилення у 2011 р. від

2010 р.

Відхилення у 2012 р. від 2011 р.

2010 р.

2011 р.

2012 р.

Тис. грн.

Чистий дохід, тис. грн

3209382

3352095

3577451

+142713

+4,4

+225356

+6,7

Собівартість реалізованої продукції, тис. грн.

2012422

1996 115

2358815

-16307

-0,8

+362700

+18,2

Фінансовий результат від звичайної діяльності до оподаткування, прибуток (збиток), тис. грн.

-437 572

164 372

180 247

+601944

-137,6

+15875

+9,7

Чистий прибуток (збиток), тис. грн.

-451 570

89 476

118 501

+541046

-119,8

+29025

+32,4

Середньорічна вартість основних засобів, тис. грн.

1280 450

1625 478

1880 883

+345028

+26,9

+255405

+15,7

Фондовіддача

2,51

2,06

1,90

-0,45

-17,9

-0,16

-7,8

Фондоозброєність

228,8

295,6

346,3

+66,8

+29,2

+50,7

+17,2

Середньорічна вартість оборотних коштів, тис. грн.

890405,5

1020246,5

1166553

+129841

+14,6

+146306,5

+14,3

Оборотність оборотних коштів, дні

100

110

117

+10

+10,0

+6,4

Численність робітників, чол.

6333

6376

6500

+0,67

124

+1,9

Продуктивність праці

573,5

609,7

658,6

+36,2

+6,3

+48,9

+8,0

Рентабельність доходу, %

-13,6

4,9

5,0

-18,5

-136,0

+0,1

Рентабельність витрат, %

-15,0

5,6

5,4

+20,5

-0,2

-137,3

-3,1

Рентабельність вкладень у підприємство (активів), %

-13,5

5,2

5,3

+18,7

-138,8

+0,1

+1,5

Рентабельність основної діяльності

-21,7

8,2

7,6

+29,9

-137,8

-0,6

-7,3

Загальна сума (активів) капіталу підприємства

2877346

3200734

3275201

+323388

+11,2

+74467

+2,3

За даними табл. 2.1 чистий доход від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) в 2012 році склав 3 577 451,0 тис. грн. в 2011 році він дорівнював 3 352 095,0 тис. грн. У 2012 році у порівняні з минулим 2011 роком доход (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) збільшився на 225356,0 тис. грн. В цілому зростання чистого доходу було за рахунок підвищення цін, пов'язаних з підвищенням цін на енергоносії. Собівартість реалізованої продукції (товарів) збільшилась на +362700,0 тис. грн. , приріст складає +18,2 %. Фінансовий результат від звичайної діяльності до оподаткування, прибуток збільшився на 15875,0 тис. грн. Середньорічна вартість основних засобів ПАТ «Оболонь» збільшилась у 2012 році на 255404,5 тис. грн. або 15,7 %, вартість основних засобів у 2012 році склала 1880883 тис. грн. Середньорічна вартість оборотних коштів збільшилась у 2012 році лише на 146306,5 тис. грн. , або 14,3 %, вартість їх у 2012 році дорівнює 1166553,0 тис. грн.

Фінансовий стан - сукупність показників, які відображають наявність, розміщення та використання грошових коштів, які є частиною оборотного капіталу. Але мета аналізу полягає не тільки в тому, щоб встановити та оцінити фінансовий стан підприємства, але й в тому щоб постійно здійснювати заходи щодо його покращання. Аналіз фінансового стану дозволяє намітити конкретні напрямки здійснення цих заходів, надає можливість виявлення найважливіших аспектів та найбільш слабких позицій в фінансовій діяльності конкретного підприємства.

Ефективність розподілу коштів теж має велике значення та впливає на фінансовий стан підприємства. Аналіз оцінки формування та використання фінансових ресурсів підприємства розпочинається з аналізу ліквідності підприємства (табл. 2.2).

Таблиця 2.2 - Аналіз ліквідності підприємства. Коефіцієнти ліквідності ПАТ «Оболонь»

Показники	Роки
	2010 р.	2011 р.	2012 р.
	Нормативне значення
Коефіцієнт покриття	0,51	0,88	0,74 >2
Коефіцієнт поточної ліквідності	0,26	0,36	0,32 >0,6
Коефіцієнт абсолютної ліквідності	0,02	0,04	0,04 >0,2

З таблиці 2. 2 ми бачимо , що показники ліквідності підприємства нижчі ніж значення за нормативами, що говорить про те, що на 1 гривню поточних зобов'язань припадає лише 0,74 грн оборотних активів, 0,34 грн. - ліквідних поточних активів, а негайно можуть погасити тільки 0,04 грн. , або лише 4% поточних зобов'язань. Можна сказати, що підприємство погано забезпечене оборотними активами.

2.2. Аналіз стану праці на підприємстві

Проведемо аналіз кількості працівників на ПАТ «Оболонь» станом на січень-грудень 2011-2012 років (табл. 2.3).

Таблиця 2.3 - Кількість працівників

Показник

Вимір

Роки

Відхилення у 2011 р. від 2010 р.

Відхилення у 2012 р. від 2011 р.

2010

2011

2012

Абсолютне

Відносне

Абсолютне

Відносне

Загальна

кількість працівників

осіб

6333

6376

6500

+0,67

124

+1,9

Частка

жінок

29,92

30,10

0,18

-2,1

Кількість працівників з

обмеженими можливостя-ми

осіб

269

278

161

+3,3

-117

-42

Витрати на

охорону праці

тис. грн.

4458

5164

6377

706

+15,8

1213

23,4

З табл 2.3 ми бачимо, що загальна кількість працівників з кожним роком зростає, в 2011 р. порівняно з 2010 р. чисельність збільшилась на 43 особи або 0,67 %, у 2012 р. порівняно з 2011 р. чисельність збільшилась ще на 124 особи або 1,9 %. Частка жінок у 2011 р. збільшилась на 0,18 % порівняно з 2010 р., але в 2012 зменшилась на 2,1 %. Кількість працівників з обмеженими можливостями зросла на 9 осіб або 3,3% у 2011 р. порівняно з 2010 р., але зменшилась у 2012 р. на 117 осіб або 42%. Витрати на охорону праці з кожним роком зростають, у 2011 р. порівняно з 2010 р. на 706 тис. грн. або 15,8%, а у 2012 р. порівняно з 2011 р. на 1213 тис. грн. або 23,4 %.

Основними показниками праці та заробітної плати, що підлягають обліку, є чисельність працівників, їхні професії, кваліфікація, витрати робочого часу у людино-годинах, людино-днях, кількість виготовленої продукції, розмір Фонду оплати праці за категоріями працюючих, видами нарахувань та ін.

Проведемо аналіз харктеристики руху кадрів на підприємстві (табл. 2.4).

Табл. 2.4 - Характеристика руху кадрів на підприємстві ПАТ «Оболонь»

Показники	Вимір	Роки	Відхилення у 2011 р. від 2010 р.	Відхилення у 2012 р. від 2011 р.
		2010	2011	2012	Абсолютне	Відносне	Абсолютне	Відносне
Прийнято працівників	люд.	99	125	224	26	10,6	99	79,2
Вибуло працівників	люд.	61	80	100	19	31,1	20	25
Загальна чисельність персоналу	люд.	6333	6376	6500	43	+0,67	124	+1,9

Аналізуючи дані подані в таблиці 2.4 можна зробити висновок: спостерігається тенденція збільшення кількості набраних працівників, особливо в 2012 році - загальна чисельність персоналу зросла на 79,2 %.

Щодо вибуття, то стає очевидним поступове збільшення звільнених робітників. В загальній чисельності працюючих за 3 роки відбулося збільшення, що є позитивним чинником розвитку підприємства.

2.3 Аналіз соціально-трудових відносин

Здійснення зовнішньоекономічної діяльності підприємством, випуск продукції, яка була б конкурентоспроможною на ринках, залежить не тільки від технічного оснащення підприємства, наявності сучасних технологій, чітко поставленої системи контролю якості продукції, маркетингових досліджень ринкового середовища та послідовного впровадження концепції просування товарів на зарубіжні ринки, а й від персоналу та від соціально-трудових відносин між персоналом який працює на підприємстві.

Традиційним показниками статистики людських ресурсів є середній вік , що розраховується як сума віків всіх співробітників , розділена на загальну кількість осіб працюють на підприємстві. Однак цей спосіб не є найбільш ефективним, більш ясну картину ми можемо отримати, представивши вікову структуру шляхом угруповання Тож почнемо аналіз вікової структури ПАТ «Оболонь» (табл.2.5).

Таблиця 2.5 - Вікова структура персоналу ПАТ«Оболонь» на другий квартал 2012 р. (у % співвідношенні)

Групи за віком, років	Частка працівників %
До 30 років	32,7
Від 30 до 45 років	29,7
Від 45 до 55 років	19,2
Понад 55 років	18,4
Разом	100

Отримані дані говорять нам про те, що найбільшу частку працівників становить молодь 32,7%, а найменшу - робітники похилого віку 18,4%. Така ситуація в організації дозволяє розвиватися молодому поколінню, отримувати досвід роботи. Аналогічно віковій структурі організації аналізують склад робочої сили за рівнем отриманої освіти (табл. 2.6).

Таблиця 2.6 - Освітня структура персоналу у 2012 році

Рівень освіти	Частка працівників , %
Вища освіта	28
Середня спеціальна освіта	54
Загальна середня освіта	18
Разом	100

Така закономірність свідчить про те, що достатня кількість працівників з вищою освітою 28% може забезпечити підприємство в кадрах адміністративно - управлінського персоналу. Потрібно зважати ще на те, що дане підприємство щорічно відправляє керівний склад на підвищення кваліфікації, також залучає нові «свіжі» уми.

3. Аналіз стану соціально-трудових відносин в умовах підприємства

3.1. Напрями поліпшення стану соціального розвитку колективу в умовах підприємства ПАТ «Оболонь»

Для підприємства ПАТ «Оболонь» можемо виділити основні напрями, поліпшення стану соціально-трудових відносин а саме:

1. Взяття на облік стану соціально-трудових відносин з метою запобігання виникненню колективних трудових спорів (конфліктів) здійснюється: на підставі письмового або усного звернення найманих працівників або органу, уповноваженого представляти їх інтереси, профспілки, об'єднання профспілок, роботодавця, об'єднання роботодавців про дестабілізацію стану соціально-трудових відносин з причин, визначених у статті 2 Закону України «Про порядок вирішення колективних трудових спорів (конфліктів)».

2. Підвищення ефективності роботи служби управління людськими ресурсами: покращення укомплектованості штату та його відповідності потребам підприємства;

* формування ефективної системи ротації персоналу, визначення основних напрямів підвищення кваліфікації персоналу підприємства, застосування системи нормування та стандартизації праці, формування системного підходу та загальної стратегії розвитку трудового потенціалу;

* покращення показників продуктивності та ефективності праці – формування взаємозв'язку між показниками ефективності праці на рівні окремого працівника та загалом по підприємству з матеріальними та соціальними методами стимулювання праці;

* застосування ефективної системи матеріального стимулювання, що супроводжується підвищенням обсягу середньої заробітної плати до ринкового рівня та відповідним зростанням економічних показників діяльності підприємства;

* соціальний розвиток трудового потенціалу, що ґрунтується на застосуванні соціальних факторів стимулювання праці, створення позитивної атмосфери у колективі, мінімізації конфліктних ситуацій у робочому процесі, а також створення умов, що сприяють прояву індивідуально-кваліфікаційного потенціалу і професійних характеристик працівника;

* підвищення якості трудових ресурсів шляхом навчання та підвищення кваліфікації наявного персоналу, а також залучення нових висококваліфікованих спеціалістів, забезпечення стабільності складу колективу;

* покращення показників організаційної та управлінської діяльності, а саме використання постійної системи планування, підвищення ефективності оперативного планування, підвищення професійного рівня керівників та спеціалістів, раціональності оргструктури;

* забезпечення необхідної інформаційної бази, технологій управління та інше.

Щоб поліпшити соціально трудові відносини на підприємстві також можна дати соціальні гарантії наприклад такі як :

— мінімальний розмір заробітної плати;

— мінімальний розмір пенсій за віком;

— мінімальний розмір заробітної плати робітників різної кваліфікації;

— індексація доходів населення з метою підтримання достатнього життєвого рівня громадян та купівельної спроможності їх доходів під час зростання цін.

Організація оцінки персоналу ПАТ «Оболонь» має бути зорієнтована на максимальну автоматизацію процедури оцінки, використання комп'ютерної техніки. Для цього потрібно залучати системи автоматизованого оцінювання керівників і фахівців підприємства.

Поки не існує єдиної універсальної методики щодо ділової оцінки персоналу. Виходячи з того, що організації функціонують у різних економічних і соціальних умовах, а це зумовлює формування неоднакових вимог до персоналу, існування універсальної методики оцінки персоналу взагалі неможливе.

Тому ПАТ «Оболонь» повинне розробляти самостійно програму оцінки персоналу, включаючи і методику її проведення, або переробляти типові рекомендації щодо здійснення оцінки персоналу відповідно до власних потреб. У деяких випадках організація може використовувати досвід фірм - конкурентів з ділової оцінки персоналу, пристосовуючи такий досвід під свої цілі, кадрові та фінансові можливості. Останнім часом служби управління персоналом все частіше звертаються до послуг спеціалізованих кадрових агентств, центрів зайнятості, що мають у своєму розпорядженні висококваліфікованих фахівців, володіють пакетом методичних програм оцінки персоналу щодо самих різних завдань її проведення.

Автоматизація процесу оцінювання дасть змогу втрачати менше часу та сил, на проведення оцінки персоналу на підприємстві. До того ж, це не буде високо кошторисним проектом, оскільки автоматизована оцінка персоналу проводиться на персональних комп'ютерах, ПАТ «Оболонь» ними забезпечений в достатній мірі, щоб поступово провести даний вид діяльності. Щодо спеціалізованих агентств з оцінки персоналу, то на даний час в Україні діє велика кількість таких організацій, які самі пропонують свої послуги, представляючи знижки в залежності від об'єму роботи. Корпорація «Оболонь» є однією з найбільших в Україні по виготовленню напоїв, і цей фактор йде їм на користь. Це дозволить без втрати часу знайти підходящу фірму, що є фінансово доцільним методом, який зможе запобігти неефективному витрачанню ресурсів та часу на ПАТ «Оболонь».

3.2. Шляхи удосконалення соціально-трудових відносин на підприємстві

Напрями вдосконалення соціально-психологічного клімату у колективі.

Удосконалення умов формування означає вироблення і реалізацію комплексу технічних, економічних пріоритетів і організаційно забезпечених заходів для планомірному зміни чинників, мають несприятливу оцінку. Причому оцінки може бути диференційовані за підрозділами, категоріям працюючих, і навіть ступеня негаразди.

Діяльність для поліпшення умов формування СПК може здійснюватися в кількох напрямах залежно від того які впливають на чинників:

1. Поліпшення умов праці. При дослідженні умов праці необхідний їх по факторний аналіз стосовно конкретному робочому місцю. Це важливо, оскільки умови праці як формують ставлення щодо нього, а й об'єктивно зумовлюють кінцевий результат.

2. Удосконалення організації та стимулювання праці. Удосконалення організації праці за такими напрямами:

- вдосконалення форм розділення бізнесу і кооперації праці;

- поліпшення, організації та обслуговування робочих місць;

- вдосконалення нормування праці, підготовка і на підвищення кваліфікації працівників;

- раціоналізація режимів праці та відпочинку.

У цій напрямку немає чітко визначених норм як у вдосконалення умов праці. Тут потрібен поглиблена дослідницька роботу з використанням спеціальних методик.

Складним і суперечливим у своїй вплив СПК є діюча система стимулювання. Матеріальні й моральні стимули є стрижневим моментом у формуванні соціально-психологічного статусу людини у колективі. Крім індивідуальних особливостей особистості для сприйняття стимулів впливають групове думка, умови праці та побуту, традиції, норми і їхні коштовності.

Початковими умовами соціально-психологічно сприятливого сприйняття системи стимулювання працівників є:

- зрозумілість механізму зв'язку зусиль і винагороди;

- облік соціально-демографічних, особистісних, індивідуальних особливостей працівників і характеристик первинного колективу (норми, цінності, традиції).

3.Удосконалення соціально-демографічних характеристик колективу. Соціально-психологічна структура колективу безпосередньо впливає процес створення СПК, оскільки висловлює сутнісну бік особистісних чорт працівника. Удосконалення структури колективу необхідно пов'язувати з його виробничими цілями, кадровим потенціалом, загальними умовами діяльності.

Необхідно дотримання положення про достатньому розмаїтті соціально-демографічних характеристик й положення про соціально-демографічних обмеженнях на сумісність і спрацьованість учасників трудового процесу. Так було в змішаних підлогою колективах вище культура спілкування; поєднання різних вікових і освітньо-кваліфікаційних груп створює кращі передумови для і скоротити терміни адаптації; молодіжні колективи мобільніші до освоєння нової техніки.

4.Удосконалення взаємин української й стилю управління. Взаємини у колективі - найважливіший індикатор, який би на стан СПК у колективі. Часто про взаємини судять за рівнем конфліктності певному відрізку часу. У цьому небажані не власними силами конфлікти, без них то, можливо життєвого процесу. Головне, щоб у результат їхньої дозволу йшло все старе, заважає розвитку колективів та зростання як особистостей.

Важливо враховувати в практичну роботу для вдосконалення СПК стиль керівництва. Будь-яка робота з удосконалювання стилю керівництва припускає наявність її оцінювання, диференційованої за підрозділами. Вочевидь, що стиль керівництва має визначатися рівнем розвитку колективу та спочатку що у ньому відносинами, традиціями, цінностями, нормами.

Отже, регулювання СПК має специфіку відповідно до рівнем формування та прояви клімату. На рівні організації у цілому найбільшу віддачу дають матеріально – речові чинники (умови, організація, стимулювання праці), у малій групі - тих чинників, пов'язані з соціально-психологічним настроєм, міжособистісними взаємодіями. На особистісному рівні головна умова сприятливого СПК - формування стійкої трудовий мотивації.

Найважливішим керівникові в конфліктних ситуаціях був частиною їхнього профілактика. Не дозвіл, саме профілактика, т. е. попередження розвитку самих конфліктним ситуаціям. Проте, якщо конфлікт у наявності, слід сприймати дійову участь у розв'язанні конфлікту, застосовуючи при цьому ті чи інші шляхи (примирення сторін, шлях компромісу, можливість розв'язання спорів на ділової основі, і т. п.)

Під ефективністю роботи колективу розуміється успішність рішення колективом всіх в нього завдань. Одне з найважливіших показників ефективності високорозвиненої колективу є сверхаддитивний ефект. Він є здатністю колективу в цілому домагатися успіхів у роботі набагато вищих, ніж це може зробити така сама за чисельністю група людей, працюючих незалежно друг від друга, не об'єднаних системою описаних відносин.

Висновок
Виконавши дану курсову роботу, можна стверджувати, що на оцінювання персоналу впливає велика кількість чинників, а саме: рівень кваліфікації працівників - спеціалістів, творчість та винахідливість робітників, трудова дисципліна працівників, ініціативність персоналу, навики в управлінні керівників, стиль і методи керівництва. Саме ці поняття окреслюють вибір того чи іншого методу оцінювання персоналу.

Проаналізувавши кадровий потенціал на ПАТ «Оболонь», виявилась тенденція до зростання загальної кількості працівників, найбільшу частку в персоналі займає категорія виробничих робітників, що є закономірним, оскільки дане підприємство спеціалізується на виробництві. На даному підприємстві переважає кількість працівників з середньою спеціальною освітою, що повністю задовольняє потребам організації, щодо вікової структури - то на ПАТ «Оболонь» - молодий колектив. Плинність кадрів на підприємстві - низька, що свідчить про усталений і спрацьований колектив, та про високий рівень забезпечення працівників соціальними послугами. Щодо заробітної плати - то, вона пропорційно зростає кожен рік, відповідно до економічних вимог суспільства.

Оцінювання на ПАТ «Оболонь» проводиться щорічно самим працівником та його безпосереднім керівником. Але, на мою думку, цього замало, щоб вирішити проблеми котрі з'являються під час оцінювання персоналу потрібно залучати спеціалізовані організації, що зможуть ефективно оціни робітника не звертаючи увагу на суб'єктивні чинники. До того ж , потрібно звертати увагу не лише на професійні якості працівників, але й на їх готовність допомагати один одному та організації - що є індивідуальними якостями кожного робітника ПАТ «Оболонь».

Отже, колектив підприємства - це сукупність постійних працівників, що отримали необхідну професійну підготовку і забезпечують господарську діяльність. Колектив підприємства можна розглядати за різними ознаками. Організаційна структура - це склад персоналу за структурними підрозділами підприємства. Функціональна структура відображає управлінські функції персоналу підприємства. Компетентно-правова структура характеризує персонал за його компетентно-правовою участю у процесі господарської діяльності підприємства. Соціальна структура характеризує трудовий колектив за соціальними показниками (стать, вік, професія, кваліфікація, національність, освіта тощо). Штатна структура визначає склад структурних підрозділів і перелік посад, розміри посадових окладів і фонду оплати праці.

Для ефективного управління персоналом обов'язково необхідно врахувати психофізіологічні фактори, встановлювати раціональні режими праці, рівні інтенсивності та монотонності праці. Великий вплив на продуктивність праці мають гігієнічні умови праці (освітленість, температура, шум, вібрація тощо), а також досягнутий на підприємстві рівень охорони праці. В теперішній час основу концепції управління персоналом складає зростаюча роль особистості працівника, знання його мотиваційних установок, вміння їх формувати та направляти у відповідності до завдань, що стоять перед підприємством. Всю сукупність методів управління персоналом можна поділити на три групи: адміністративні, економічні та соціально-психологічні методи.

З юридичної точки зору управління персоналом регулюється як загальнодержавними документами, що видаються на підприємстві. Роботу з управління персоналом на підприємстві здійснює відділ кадрів та його структурні підрозділи. Концепцію довгострокової кадрової політики можна реалізувати за допомогою кадрового планування, що реалізується за допомогою здійснення цілого комплексу взаємопов'язаних заходів, що об'єднанні в оперативному плані роботи з персоналом. Даний план дозволяє спланувати потребу в персоналі, залучення, адаптацію та вивільнення персоналу, навчання, перепідготовку та підвищення кваліфікації персоналу, спланувати витрати на персонал та здійснювати регулярний контроль за здійсненням даних заходів. На підприємстві здійснюється комплекс робіт з професійної орієнтації та адаптації персоналу, управління конфліктами та стресами, створюється ефективна мотиваційна система.

На підприємстві здійснюється комплекс заходів щодо підвищення продуктивності праці. Продуктивність праці - це показник її ефективності, що характеризується співвідношенням обсягу продукції з одного боку, та кількістю праці витраченої на виробництво цього обсягу, - з іншого. Фактори зростання продуктивності праці - це вся сукупність рушійних сил і причин, що призводять до збільшення продуктивності праці. Резерви зростання продуктивності праці - це такі можливості її підвищення, які вже виявлені, але з різних причин поки що не використані. Основне значення для економіста має класифікація внутрішньовиробничих резервів за змістом, оскільки вона безпосередньо допомагає виявити можливості підвищення продуктивності праці на підприємстві.

Для найповнішого використання резервів зростання продуктивності праці на підприємстві розроблено програму управління продуктивністю, в якій визначаються види резервів, конкретні терміни та заходи по їх виявленню і реалізації, плануються витрати на ці заходи, призначаються відповідальні виконавці, розробляються системи мотивації працівників до досягнення запланованого рівня продуктивності.

Список використаних джерел

1. Конституція України, затверджена Постановою Верховної Ради України від 28.06.96 р.

2. Господарський кодекс. Затверджений від 16.01.2003 № 436-IV.// Відомості Верховної Ради України. ‘ 2004. ‘ № 1. С. 21.

3. Цивільний кодекс. Затверджений від 16.01.2003 № 435-IV.// Відомості Верховної Ради України. 2004. № 1. С. 35.

4. Закон України «Про охорону праці» // Відомості Верховної Ради України. - 8.12.92. № 49. С. 1475-1492.

5. Закон України «Про загальнообов’язкове державне соціальне страхування від нещасного випадку на виробництві та професійного захворювання, які спричинили втрату працездатності».

6. Закон України «Про пожежну безпеку» // Відомості Верховної Ради України. 1994. № 5. С. 21.

7. ГОСТ 19605-74. Організація праці. Основні поняття, терміни і визначення.

8. Андриенко В. Ф., Данюк В. М. Экономическое стимулирование трудовой активности. К., 1991.- 352с.

9. Бедрій Я. I., Джигирей В. С, Кидасюк А. І. та ін. Охорона праці: Навчальний посібник. Львів, ПТВФ „Афіша», 2012.258с.

10. Безопасность производственных процессов: Справочник / Под общей ред. Белова С. В. М.: Машиностроение, 1985. 448 с.

11. Бирман Л. Экономика фирмы. Учебное пособие. М.:М/н ун-т бизн. и управл., 2001-104с.

12. Бойчик Н. Економіка підприємства. Навч.посібник.К.Атіка,2001-298с.

13.Волков О. Экономика предприятия. Курс лекций. М: Инфра-М,2001-280с.

14.Ворст Й., Ревентлоу П. Экономика фирмы. М.: Высш.шк.,1994-272с.

15. Гаєвська Л. Економіка, підприємства. Навч.-метод.пос. Ірпі.: Акад.ДПС, 2001-145с.

16. Гігієнічна класифікація умов праці за показниками шкідливості та небезпечності факторів виробничого середовища, важкості та напруженості трудового процесу. МОЗ України. К., 1998. 34 с.

17. Гогіташвілі Г. Г. Охорона праці на підприємствах промисловості будівельних матеріалів: Навч. посібник. К.: ІСДО, 1993. 252 с.

18. Гончарук В. Развитие предприятия. М.: Дело,2001-218с.

19. Грузинов В. Экономика предприятий. -Финансы и статистика,2001-218с.

20. Гусина В. М. О моделях механизма мотивации трудовой деятельности в условиях рьночной зкономики. К., 2009.- 204 с.

21. Денисенко Г. Ф. Охрана труда: Учебное пособие. М.: Высш. шк., 1985. 319с.

22. Десслер Г. Управление персоналом: Учеб. пособие для студ.: Пер. с англ. / Под общ. ред. Ю. В. Шлемова. М., 1997.- 418 с.

23. Економіка виробничого підприємства. Навч. пос. К.: Знання,2001- 405с.

24. Жиделева В. Экономика предприятия. Учебное пособие. М.: Инфра-М, 2000-133с.

25. Зайцев Н. Экономика промышленного предприятия. М.: инфра-М, 2000-358с.

26. Занюк С. С. Мотивація діяльності. Луцьк, 1998.- 218 с.

27. Кейлер В. Экономика предприятия. Курс лекций. М.:Инфра-М, 2000-132с.

28. Колот А. М. Мотивація, стимулювання і оцінка персоналу. К., 2011. – 258 с.

29. Мірошниченко О. В. Мотивація праці. Донецьк, 1988. – 236 с.

30.Москвичев С. Г. Использование фактора мотивации в управлений: Учеб. пособие. К., 1990. – 314 с.

31. Мотиваційні основи ефективної праці в умовах ринкової трансформації економіки: 36. наук. пр. К., 2008. – 178 с.

32. Наука управляти: з історії менеджменту: Хрестоматія / Упор. І. О. Сленов. К., 1993. – 278 с.

33. Покропивний С. Ф. Економіка підприємства. Підручник. К.:КНЕУ, 2001- 456с.

34. Примак Т. Економіка підприємств. Навч.пос. К.:3нання,2009- 178с.

35.Тян Р. Б. Планування діяльності підприємства: Навч. посібник. – К.: МАУП, 1998. – 156 с.

36. Хміль Ф.І. Менеджмент: Підручник. – К.: Вища школа, 2010. – 351 с.

37. Ситник В. Ф. Основи інформаційних систем: Навч. посібник. – К.: КНЕУ, 2001. – 345 с.

38. http://rada.gov.ua

39. http://www.management.com.ua

Планування соціального розвитку колективу» на матеріалах: ПАТ «Оболонь»