Экономико-правовой аспект управления персоналом в организации (на примере ООО Данис)

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ
И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
Уральский государственный экономический университет

Кафедра экономики и права

Допустить к защите

Заведующий кафедрой

__________________

«__»____________200__г.

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

Тема: Экономико - правовой аспект управления персоналом в организации (на примере ООО "Данис")

Факультет ________________________ Направление (специальность) _______ _________________________________ Специализация ___________________ _________________________________ Дата защиты______________________ Оценка___________________________

Исполнитель_______________________ __________________________________ (Фамилия, Имя, Отчество) Группа____________________________ Руководитель ______________________ __________________________________ (Фамилия, инициалы, ученая степень, должность) Консультант _______________________ __________________________________ (Фамилия, инициалы, ученая степень, должность) Нормоконтролер ___________________ __________________________________ (Фамилия, инициалы, ученая степень, должность) Рецензент _________________________ __________________________________ (Фамилия, инициалы, место работы, должность, степень)

Екатеринбург

2009

РЕФЕРАТ

Дипломная работа 100 с., 7 рис., 17 табл., 48 источников, 14 прил.

ОРГАНИЗАЦИЯ, ПЕРСОНАЛ, УПРАВЛЕНИЕ, АНАЛИЗ, ЭФФЕКТИВНОСТЬ, ПРАВОВОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ, ТРУДОВЫЕ ОТНОШЕНИЯ, СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ, ЭФФЕКТ

Объект исследования: ООО «Данис».

Цель работы – исследование экономико-правовых аспектов управления персоналом и разработка рекомендаций по его улучшению.

Степень внедрения – рекомендации и предложения заслушаны и одобрены ООО «Данис».

Эффективность рекомендаций – возможно снижение затрат на систему управления персоналом в ООО «Данис», повышение производительности труда, рост прибыли.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………	4
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ……………………………………………………………	8
1.1. Понятие, цели и функции системы управления персоналом…..	8
1.2. Модели управления персоналом в организации……..................	14
1.3. Правовое регулирование системы управления персоналом…...	23
2. АНАЛИЗ И ПРАВОВОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ООО «Данис»………………………………………...	26
2.1. Общая характеристика ООО «Данис»…………………………..	26
2.2. Анализ персонала и системы управления персоналом в ООО «Данис»………………………………………………………………..	32
2.3. Правовое обеспечение управления персоналом в ООО «Данис»………………………………………………………………..	56
3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ И ПРАВОВОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ В ООО «Данис»……………………………………………………………………..	68
3.1. Пути совершенствования системы управления персоналом в организации……………………………………………………………	68
3.2. Расчет экономического эффекта от внедрения проекта……….	75
3.3. Совершенствование правового регулирования трудовых отношений в организации…………………………………………….	81
ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………..	93
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ………………………	97
ПРИЛОЖЕНИЕ А Организационная структура ООО «Данис»………...	101
ПРИЛОЖЕНИЕ Б Динамика обеспеченности ООО «Данис» трудовыми ресурсами в 2007-2008 гг……………………………………..	102
ПРИЛОЖЕНИЕ В Факторный анализ состава и изменения среднемесячной заработной платы ООО «Данис» в 2008 году по сравнению с 2007 годом……………………………………………………	103
ПРИЛОЖЕНИЕ Г Спецификация работ………………………………….	104
ПРИЛОЖЕНИЕ Д Анкета………………………………………………….	105
ПРИЛОЖЕНИЕ Е Перечень возможных вопросов при собеседовании..	108
ПРИЛОЖЕНИЕ Ж Тест «Организованный ли вы человек?»…………...	111
ПРИЛОЖЕНИЕ З Тест «Можете ли вы быть руководителем?»……….	114
ПРИЛОЖЕНИЕ И Трудовой договор с работником…………………….	116
ПРИЛОЖЕНИЕ К Приказ о приёме работника на работу………………	122
ПРИЛОЖЕНИЕ Л Личная карточка работника………………………….	123
ПРИЛОЖЕНИЕ М Примеры новых анкет………………………………..	127
ПРИЛОЖЕНИЕ Н Примеры вопросов для собеседования по новой системе отбора в организации……………………………………………..	130
ПРИЛОЖЕНИЕ О Положение о найме персонала………………………	133

ВВЕДЕНИЕ

Переход страны к рыночной экономике, выход на мировой уровень требует от предприятий повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции на основе внедрения достижений научно-технического прогресса, эффективных форм хозяйствования и современных методов управления персоналом.

Актуальность работы заключается в том, что управление персоналом занимает ведущее место в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы – аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

Качественно новый уровень развития экономики не может быть достигнут без эффективного использования персонала предприятий и фирм всех форм собственности. Это давно поняли в большинстве фирм промышленно развитых стран. Пришло время для осознания этого и в России.

В последнее время наблюдается тенденция снижения интереса и внимания к проблемам труда, анализу состояния и перспектив развития трудовой активности, хотя оценка состояния дел в сфере труда - необходимое условие правильного выбора направления и методов реализации мероприятий по оздоровлению экономики.

В этих условиях необходимо выяснить причины и наметить возможные пути и мероприятия по ликвидации кризиса в сфере труда, в частности касающихся проблем управления персоналом.

Таким образом, тема совершенствования системы управления персоналом в настоящее время является очень актуальной.

Объектом исследования данной выпускной квалификационной работы является предприятие ООО «Данис».

Предметом исследования являются совокупность теоретических и практических аспектов системы управления персоналом в организации, для выявления проблем ее развития и путей их решения.

Цель выпускной квалификационной работы – исследование экономико-правовых аспектов управления персоналом и разработка рекомендаций по его улучшению.

Достижение поставленной цели предполагает решение следующих задач:

- обозначить цели и функции управления персоналом;

- рассмотреть модель управления персоналом;

- проанализировать нормативно-правовое регулирование системы управления персоналом;

- дать характеристику объекта исследования;

- проанализировать трудовые ресурсы организации и существующую систему управления персоналом и выявить ее недостатки;

- рассмотреть систему правового обеспечения управления персоналом;

- разработать мероприятия по повышению эффективности деятельности системы управления персоналом в организации;

- произвести расчет эффективности предложенных мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом;

- предложить пути совершенствования правового регулирования трудовых отношений в организации.

Информационной базой исследования при подготовке выпускной квалификационной работы явились нормативно-правовые акты, учебная и научная литература, работы отечественных авторов, посвященные проблемам управления персоналом, статистические и методические материалы, статьи, опубликованные в периодических изданиях, плановые и отчетные данные организации, интернет-ресурсы.

Практическая значимость рассматриваемых вопросов состоит в том, что рекомендации по повышению эффективности системы управления персоналом предприятия найдут свое применение в кадровой политике предприятия, позволят внедрить более прогрессивные методы управления персоналом предприятия, улучшить результаты деятельности ООО «Данис» в целом.

Выпускная квалификационная работа состоит из введения, 3 глав, заключения, списка использованных источников и приложений. В первой главе работы раскрываются основные понятия управления персоналом организации, концепции, теории и модели системы управления персоналом, рассмотрены особенности правовой регламентации предмета исследования.

Во второй главе дана общая характеристика объекта исследования, история его развития, основные показатели деятельности, проведен анализ трудовых ресурсов, системы управления персоналом, правового регулирования системы управления персоналом.

В третьей главе представлены пути совершенствования системы управления персоналом, которые позволят решить выявленные проблемы и преодолеть имеющиеся недостатки, внесены предложения по изменению процесса набора и отбора персонала, автоматизации работы кадров и рекомендации по совершенствованию локальных нормативных актов организации.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Понятие, цели и функции системы управления персоналом

Управление людьми в современных условиях занимает особое положение для любой организации, так как без людей нет и самой организации, как хозяйствующего субъекта. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Руководители процветающих фирм любят повторять, что главный потенциал их предприятий заключен в кадрах. Какие бы ни были прекрасные идеи, новейшие технологии, благоприятные внешние условия, без хорошо подготовленного персонала высокой эффективности работы добиться невозможно. Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания фирмы. Человек является важнейшим элементом производственного процесса на предприятии. Финансовые средства, капитал для осуществления новых инвестиций при создании нового предприятия можно получить на рынке капиталов, найти же компетентных сотрудников гораздо сложнее. Что же понимается под современным управлением персоналом организации?

Управление персоналом организации - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом1. Управление персоналом организации заключается в формировании системы управления персоналом; планировании кадровой работы, разработке оперативного плана кадровой работы; проведении маркетинга персонала; определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале. Технология управления персоналом охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров: наем, отбор и прием персонала; деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе; профориентация и трудовая адаптация; мотивация трудовой деятельности персонала и его использования; организация труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и стрессами; обеспечение безопасности персонала; управление нововведениями в кадровой работе; обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; управление поведением персонала в организации; управление социальным развитием кадров; высвобождение персонала.

Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции. Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшее время будут постоянно находиться в центре внимания руководства.

Персонал фирмы в современных условиях - это та основа, на которой только и возможно добиться рыночного успеха. Наличие денежных и материальных успехов еще не является гарантией, а только предпосылкой преуспевания. Надежным фундаментом его являются работники, специалисты организации.

Деловая организация есть организационная форма, в которой формируется и функционирует коллектив сотрудников, ее персонал. Содержание понятия включает следующие признаки:

1. объединение людей со специфическими функциями и ролями;
2. цель – достижение общей цели, реализация определенных потребностей и интересов;
3. совместная деятельность в различных формах взаимодействия, позволяющая интегрировать деятельность людей;
4. определенные границы, позволяющие организации существовать автономно2.

Персонал работает на достижение определенных целей организации. Эффективность его работы в значительной мере определяется тем, насколько цели каждого сотрудника адекватны целям организации. Лозунг «Кадры решают все» сегодня особенно актуален3.

Всю совокупность целей организации можно разделить на четыре вида, или блока: экономические, научно-технические, производственно-коммерческие и социальные. Каждый из названных блоков имеет свою цель первого уровня, основное содержание которой можно кратко выразить следующим образом.

Экономическая цель - получение расчетной величины прибыли от реализации продукции или услуг; научно-техническая цель -обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологии; производственно-коммерческая цель - производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью (обеспечивающие экономическую цель договорные обязательства, госзаказы и т.п.); социальная цель - достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников4.

Система целей является основой определения состава функций управления. Первоначальным этапом формирования функций служит выявление их объектов и носителей. Схема взаимосвязи объектов и носителей функций управления персоналом показана.

До недавнего времени понятие «управление» трактовалось как «администрирование», или «линейное руководство». Действительно, большую часть объема работ по управлению кадрами брали на себя линейные руководители подразделений. Само по себе это явление не должно подвергаться критике. Тенденции развития управления персоналом в международной хозяйственной практике говорят как раз о приоритетности передачи большого объема функций по управлению людьми непосредственным руководителям того или иного коллектива. Негативная сторона этого явления для отечественной хозяйственной практики состоит в том, что руководители не получают необходимой консультативной, методической помощи и часто выполняют функции, к которым профессионально не готовы. Это, в свою очередь, ведет к превалированию автократических (авторитарных) подходов к формированию стиля и методов руководства. Неразвитость кадровых служб, неподготовленность руководителей к управлению персоналом неизбежно сказываются на общей управленческой философии и культуре организации, на общем моральном климате в коллективе, не говоря уже о взаимоотношениях руководителей со своими сотрудниками. Это ведет к неудовлетворенности работников своим трудом, к сковыванию инициативы и творческого начала в их работе.

Необходимо отметить, что в последние годы все большее число отечественных организаций используют в своей практике международный опыт управления персоналом, который во многом обогащается российской спецификой. Этому способствует также тот факт, что в настоящее время многие отечественные научные, учебные и производственные организации активно занимаются обобщением и совершенствованием методологии и практики управления персоналом. Важным вопросом в этой связи является структуризация функционального разделения труда. В таблице 1 показаны в краткой форме важнейшие этапы процесса управления персоналом, сложившиеся в зарубежной практике5.

Таблица 1 - Этапы процесса управления персоналом

Наименование этапа	Основные задачи этапа
Определение потребности в персонале	Планирование качественной потребности в персонале. Выбор методов расчета количественной потребности в персонале. Планирование количественной потребности в персонале
Обеспечение потребности в персонале	Получение и анализ маркетинговой информации. Разработка и побудительных систем. Использование не монетарных побудительных систем
Обеспечение процесса управления персоналом	Правовое регулирование трудовых взаимоотношений. Учет и статистика персонала. Информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам. Разработка кадровой политики
Использование персонала	Определение содержания и результатов труда на рабочих местах. Производственная социализация. Введение персонала, его адаптация в процессе трудовой деятельности. Упорядочение рабочих мест. Обеспечение безопасности труда. Высвобождение персонала
Развитие персонала	Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений. Организация и проведение обучения

При определении круга задач по управлению персоналом зарубежные специалисты условно выделяют так называемые основные и дополнительные задачи. К основным относятся практически все перечисленные в таблице 1. К дополнительным следует отнести задачи, которые могут выполняться совместно с основными, но, как правило, управленческое распорядительство по ним осуществляют внешние (по отношение к службе персонала) подразделения. К такого рода задачам относятся: охрана труда и техника безопасности; расчет и выплата заработной платы; оказание различного рода услуг (например, организация информационной связи, услуги в области социальной инфраструктуры).

Служба управления персоналом может выполнять свои задачи следующими способами:

оказание консультативной помощи линейным руководителям;

разработка и реализация совместно с линейными руководителями решений и кадровых мероприятий;

собственные управленческие полномочия по выполнению соответствующих мероприятий6.

Исходя из вышеперечисленных задач по этапам, можно сделать вывод, что важнейшей задачей службы управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации.

Под качественными характеристиками персонала следует понимать:

способности (уровень образования, объем знаний, профессиональные навыки, опыт работы в определенной сфере и т.п.);

мотивации (круг профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру и т.п.);

свойства (личностные качества, влияющие на выполнение определенной профессиональной роли).

По данным зарубежной литературы и оценкам специалистов, общая численность сотрудников службы управления персоналом составляет примерно 1,0–1,2% общей численности коллектива. Следует подчеркнуть, что роль и организационный статус службы управления персоналом в западных фирмах во многом определяются уровнем организационного, финансового развития потенциала организации и позицией ее руководства.

В развитии функциональных особенностей управления персоналом в зарубежных странах проявляются следующие достаточно устойчивые тенденции, сформировавшиеся в последние годы:

выделение практически всех функциональных направлений, охватывающих комплекс проблем управления персоналом, в деятельности зарубежных фирм. Прячем этот полный охват наблюдается в организациях различных размеров и различных финансовых возможностей;

широкое развитие внешних консультативных, посреднических фирм, работающих с организациями на договорной, интеграционной основе, а также достаточно активная интеграция между организациями по реализации задач управления персоналом;

делегирование полномочий и ответственности по выполнению функций управления персоналом линейным руководителям подразделений и опытным специалистам с одновременной организацией их глубокого, непрерывного обучения;

интернационализация управления персоналом, выражающаяся в развитии международных контактов в деятельности посреднических организаций, центров подготовки персонала, специализированных кадровых подразделений предприятий, государственных органов, информационных служб и формирование на этой основе единой международной «школы» управления персоналом7.

Отечественная практика делает в настоящее время энергичные шаги по становлению эффективной системы управления персоналом и постепенному включению данной системы в общий мировой процесс.

Итак, осветив, в чем состоит сущность управления персонала в современной организации, перейдем к изучению теорий управления.

1.2. Модель управления персоналом в организации

Практика управления персоналом 90-х годов показывает неэффективность шаблонных решений сложных социально-экономических проблем. В этот период внедряются новые методы работы с людьми, обеспечивающие учет интересов предпринимателей и персонала. Инновационные подходы к управлению персоналом способствуют реализации творческого потенциала персонала.

В настоящее время службы управления персоналом организаций решают сложные и многообразные задачи и представляют собой порой довольно крупные подразделения, включающие в свой состав 50 и более служащих. Они строят свою работу на основе стратегического планирования и мышления, расширении гарантий занятости трудовых ресурсов.

Проблемы управления персоналом, которые возникают в процессе функционирования любой организации, нуждаются в диагнозе, и помочь в них разобраться может диагностическая модель. Модель — это особая структурная схема, позволяющая специалисту увидеть проблему, как в целом, так и в наиболее важных ее деталях.

В нашем случае модель включает три главных объекта анализа: люди; внешние и внутренние условия; само предприятие или организация.

Модель, представленная на рисунке 2, показывает, какие из трех взаимодействующих ее элементов должны быть выделены и проанализированы при решении той или иной частной задачи управления персоналом предприятия.

Для эффективной работы с людьми нужно квалифицированно выполнить определенную последовательность действий. Добиться этой цели легче при использовании рекомендуемой структурно-диагностической модели.

Из рисунка 2 видно, что кадровая политика предприятия осуществляется в определенной (по отношению к предприятию) внешней среде.

Внешние факторы воздействия. Такие факторы, как правительственные законы и формы государственного регулирования, требования профсоюзов, наличие конкурентов и внешние экономические условия, характер рынка рабочей силы и пр., оказывают значительное влияние на кадровую политику предприятия и ее программы. Рассмотрим их детально.

Профсоюзы разнятся между собой, как люди: одни профсоюзы идут на сотрудничество, другие нет, существуют быстро реагирующие организации и безответственные.

Рисунок 2 – Диагностическая модель управления персоналом

Могущественными внешними факторами воздействия на кадровую политику предприятия являются трудовое законодательство и регулирование трудовых отношении со стороны правительства. Области, затрагиваемые таким регулированием, включают:

• законодательное установление равных возможностей приема на работу, отбора кадров, их оценки, продвижения по службе и обучения;
• исключение дискриминации по признакам пола и возраста;
• регулирование условий оплаты труда, длительности рабочего дня, безработицы и тому подобная регламентация;
• регулирование пособий — влияние на пенсионное обеспечение и выходные пособия;
• охрана здоровья;
• законы, регулирующие трудовые отношения. Проблемы, возникающие в связи с государственным регулированием, сводятся к следующим:
• регулирование способствует утверждению упрощенных подходов к сложным проблемам — подход к малым и большим предприятиям почти одинаков, одна и та же система регулирования применяется для разных отраслей и т.п.;
• сроки принятия решений затормаживаются;
• регулирование зачастую не ведет к взаимному приспособлению и взаимной выгоде, но лишь к необходимости более сложного юридического маневрирования;
• предписания морально устаревают, но тем не менее сохраняют силу8.

Профсоюзы также оказывают непосредственное влияние на проводимую предприятиями кадровую работу, и в первую очередь при наборе и отборе работников, оценке их результатов, продвижении, оплате и поощрении.

Внутренние факторы воздействия. Общие цели предприятия обычно имеют довольно широкий спектр: удовлетворенность работников, выживание предприятия, его адаптивность к изменениям и т.д. И их ставит перед собой любое предприятие, а различия присущи той степени важности, которая приписывается руководством тем или иным целям. В организациях, где прибыль настолько затмевает по важности все остальное, возникают проблемы в том секторе модели, которая отражает эффективность персонала (рост прогулов, меньшая удовлетворенность трудом, возникновение жалоб и т.п.).

Стиль управления предприятием имеет две основные крайности. Первая связана с сильно бюрократизированным подходом к управлению, когда преобладает централизм в принятии решений, контроль допускается лишь в ограниченных пределах, цели определяются «сверху», связи поддерживаются через цепочки команд. При противоположном подходе принятие решений осуществляется децентрализованно. Схема управления организуется (как бы расчленяется) по продуктам, а не по функциям. Планы определяются менее детально, расширяется перечень самостоятельно выполняемых видов работ.

Эти два стиля отражают два фундаментально различных управленческих взгляда на природу человека, роль труда в его жизни и наиболее эффективные способы руководства. Тот или иной взгляд на человека-работника переносится на идеи управления персоналом.

Между двумя противоположными подходами к организации производства существует множество промежуточных, которых придерживается большинство предприятий. Некоторые организации, например, предпочитают формализованную кадровую политику, более жесткий контроль за работниками, обучение, связанное с непосредственной работой, политику заработной платы, в зависимости от объема работ и т.д. В свою очередь, различия организационных стилей оказывают обратное влияние на кадровую политику.

Особенности решаемых задач являются еще одним фактором, воздействующим на политику управления персоналом. Ведь последняя является не чем иным, как попыткой добиться эффективного соединения характера решаемых задач с природой работников, их выполняющих. Существует множество характеристик видов работ, привлекающих или отталкивающих рабочих.

• Степень требуемых физических усилий.
• Степень вредности.
• Месторасположение работы.
• Продолжительность работы.
• Взаимодействие с другими людьми.
• Степень свободы ответственности при решении задач.
• Идентификация цели9.

Поскольку виды работ «не создаются природой», инженеры и специалисты могут формировать их сами, уделяя при этом должную степень внимания описанным выше характеристикам.

Совершенно очевидно, что особенности выполняемых работ влияют на набор и отбор персонала, поскольку отдача работников будет большей, если руководство идет навстречу их вкусам. Если работа сложная, грязная или, например, протекает в жарком и прокуренном помещении, работник должен получить дополнительные стимулы (более высокую оплату, сокращенный рабочий день, приоритетное предоставление отпусков и т.д.), поскольку лишь немногим такая работа по душе. В противном случае менеджер должен найти способы улучшения этих условий.

Состав рабочей группы (бригады) играет важную роль в жизни работника. Когда человек приходит в организацию, на его работу в большой степени влияет рабочая группа. Она состоит обычно из двух или более людей, которые осознают себя в качестве группы, зависимы друг от друга при решении задач, общаются и взаимодействуют на более или менее широкой основе. Во многих случаях (хотя и не всегда) они работают, сменяя друг друга.

Группа является эффективной при следующих условиях:

• ее члены действуют как одна команда;
• ее члены являются полноправными участниками групповых обсуждений и дискуссий;
• цели группы четко определены;
• имеющиеся ресурсы соответствуют стоящим перед ней задачам;
• члены группы активно заняты поиском приемов и средств лучшего достижения целей10.

Лучше всего создавать небольшие по размеру группы, когда участники имеют зрительный контакт или работают поблизости друг от друга. Эффективная группа обычно имеет стабильный состав, и ее участники имеют сходные взгляды, а удовлетворение потребностей каждого во многом зависит от остальных. Эффективная группа помогает достичь целей организации, поэтому в интересах менеджера сделать все группы таковыми. Это также и в интересах работников, т.е. отвечает их социальным потребностям.

Хотя эффективная группа и служит опорой менеджмента, возможны случаи, когда ее цели расходятся с целями организации. Если это так, следует предпринять усилия по изменению поведения группы, применив власть. Здесь возможны различные подходы и решения: можно, например, ограничиться заменой некоторых членов группы, а иногда потребуется изменить условия труда и его стимулирования для всей группы.

Опыт и стиль руководства оказывают непосредственное влияние на управление персоналом. Деятельность линейных менеджеров-лидеров — решающее звено в управлении персоналом. Лидеры должны умело использовать мастерство, опыт, личностные особенности и мотивы деятельности индивидов. Их цель - способствовать взаимодействию групп. Согласно своей роли, лидер использует власть и авторитет для достижения желаемого поведения работников. Более того, он добивается желаемого поведения и контролирует, чтобы оно сохранялось и улучшалось. Лидер является важным источником знаний о целях, задачах, кадровой политике и программах организации. Опыт и практический стиль руководителя влияют на выбор конкретных программ кадровой политики и эффективность их реализации.

Люди и диагностическая модель. Человек со всеми его качествами - важнейший элемент диагностической модели. Люди разнятся своими возможностями, подходами к делу, вкусами. У каждого из них свой стиль, интеллектуальные способности, способы выполнения работы.

Рассмотрим эти характеристики подробнее11. Способности индивида могут быть классифицированы на механические двигательно-координационные, умственные и творческие. Многие из этих способностей обусловливаются генетическими факторами и мало поддаются тренировке (пример, беглость пальцев и быстрота реакции), а такие, как мастерство общения и руководства, поддаются. Навыки в этих областях человек получает дома, в школе, в вузах, на работе.

Из-за различия природных данных степень обучения людей, той или иной профессии, различна. В большинстве случаев определенная склонность к чему-то может быть развита до уровня «способности» посредством тренировок и опыта. Но разумнее направлять людей с определенными задатками на работу, требующую именно этих задатков.

Образ мышления, склонности и предпочтения работника оказывают сильное влияние на его поведение на работе.

Люди в большей или меньшей степени, но всегда поддаются эмоциям, а работа является источником как отрицательных, так и положительных эмоций, она дает возможность самовыражения и самосовершенствования работника. А количество энергии, отдаваемой человеком работе, связано с количеством энергии, отдаваемой им семье, личным отношениям, отдыху. Ряд программ управления персоналом создается специально для того, чтобы обеспечить положительную позицию служащего в отношении той работы, которая на него возложена.

Мотивация работников — это совокупность причин, пробуждающих человека действовать тем или иным целенаправленным образом. Мотивация есть внутреннее состояние, которое побуждает, направляет и сохраняет у человека стремление достичь определенных целей12.

Множество теорий стремилось объяснить механизм мотивации, причем они различны в своих предположениях относительно того, в какой степени сознательное и бессознательное определяют наше поведение. Каждая из этих теорий до какой-то степени справедлива, но пока нет, ни одной вполне установившейся. В настоящее время, пожалуй, главное внимание исследователей сконцентрировано на важности индивидуальной мотивации для достижения общих и индивидуальных целей.

Менеджер, способный определить, какого рода мотивы побуждают человека лучше работать, принимает более эффективные решения. Он может повысить заинтересованность работника, создать ему условия, которые позволят сохранять эту заинтересованность. Это, несомненно, сложное дело. Ведь мотивация есть внутреннее свойство человека, и определить ее можно лишь по поведению работника. Менеджер использует свои интуицию и понимание в данной области в целях более эффективного управления персоналом.

Каждый работник — уникальная, неповторимая личность. Поэтому вряд ли можно рассчитывать на то, что один и тот же подход к разным работникам будет равно успешным.

Под «личностью» (в нашем контексте) целесообразно иметь в виду характерный способ мышления и поведение индивида в окружающей его обстановке. Это определение включает черты характера, личностные ценности, мотивы, генетические особенности, взгляды, эмоциональную возбудимость, возможности, склонности к саморефлексии, умственные способности индивида, а также явные для окружающих стандарты его поведения.

Стратегия управления персоналом - главный ключ к успеху. Стратегия деятельности предприятия (организации) в области управления персоналом показывает, чего надеется достичь высшее руководство фирмы в этой области в течение длительного периода времени.

1.3. Правовое регулирование системы управления персоналом

Правовое обеспечение системы управления персоналом состоит в использовании средств и форм юридического воздействия на органы и объекты управления персоналом с целью достижения эффективной деятельности организации.

Основные задачи правового обеспечения системы управления персоналом - это правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателями и наемными работниками; защита прав и законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений.

Правовое обеспечение системы управления персоналом включает: соблюдение, исполнение и применение норм действующего законодательства в области труда, трудовых отношений; разработку и утверждение локальных нормативных и ненормативных актов организационного, организационно-распорядительного, экономического характера; подготовку предложений об изменении действующих или отмене устаревших и фактически утративших силу нормативных актов, изданных в организации по трудовым, кадровым вопросам13.

Осуществление правового обеспечения в организации возлагается на ее руководителя и других должностных лиц (в пределах предоставленных им прав и полномочий при осуществлении ими организационно-распорядительных, административно-хозяйственных, трудовых и других функций), а также на руководителя системы управления персоналом и ее работников по вопросам, входящим в их компетенцию. Головным подразделением по ведению правовой работы в области трудового законодательства является юридический отдел.

Одно из специфических условий работы кадровых служб заключается в том, что их повседневная деятельность связана непосредственно с людьми. Организовать работу по приему работников, своевременно обеспечить переводы на другую работу, произвести увольнение, не допустить возникновения конфликтных ситуаций, связанных с нарушениями по приему на работу, увольнению, и др. - все подобные меры возможны только на основе четкого урегулирования прав и обязанностей всех участников трудовых отношений.

Это достигается путем установления правовых норм централизованного или локального характера. В трудовом законодательстве преобладающее место занимают акты централизованного регулирования - Трудовой кодекс РФ, постановления Правительства РФ, акты Министерства здравоохранения и социального развития РФ. Вместе с тем есть вопросы труда, которые могут решаться при помощи локальных правовых норм, принятых в каждой организации,

В условиях рыночных отношений сфера локального регулирования неуклонно расширяется. К таким актам относятся: приказы руководителя организации по кадровым вопросам (по приему, увольнению, переводам), положения о подразделениях, должностные инструкции, стандарты организации и др.

Основные задачи юридического отдела в этой области таковы:

а) разработка проектов нормативных актов организации;

б) правовая экспертиза нормативных актов, разработанных в системе управления персоналом, на соответствие требованиям законодательства и визирование их;

в) организация систематизированного учета и хранения законодательных и нормативных актов, поступающих в организацию и издаваемых ею;

г) информирование подразделений и служб о действующем законодательстве о труде;

д) разъяснение действующего трудового законодательства и порядка его применения14.

В систему нормативных актов о труде входят генеральные, отраслевые (тарифные), специальные (региональные) соглашения, коллективные договоры и другие правовые акты, применяемые непосредственно в организациях.

Правовые акты ненормативного характера - это распоряжения и указания, которые могут издавать руководители службы управления персоналом и всех ее подразделений по вопросам объявления дисциплинарного взыскания, поощрения работников, техники безопасности, отпусков, прекращения трудового договора и т.п.

Основными законодательными актами, регулирующими трудовые отношения, являются: Гражданский кодекс РФ, Трудовой кодекс РФ, Закон РФ «О коллективных договорах и соглашениях», Закон РФ «О занятости населения в Российской Федерации», Закон РФ «О порядке разрешения коллективных трудовых споров (конфликтов)», Указ Президента РФ «О социальном партнерстве и разрешении трудовых споров (конфликтов)» и др.

Таким образом, можно сделать вывод, что система управления персоналом берет свое начало с далеких времен, и по сей день имеет значение, которое достаточно важно для деятельности любой организации, работы ее эффективности, поэтому в рамках данной работы целесообразно рассмотреть на конкретном примере функционирование системы управления персоналом и дать ей свою оценку.

2. АНАЛИЗ И ПРАВОВОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ООО «Данис»

2.1. Общая характеристика ООО «Данис»

Общество с ограниченной ответственностью «Данис» зарегистрировано в соответствии с Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Предприятие является коммерческой организацией. Юридический адрес предприятия: Россия, г.Омск, ул.Учебная, 196. Филиалов, структурных подразделений не имеет.

ООО «Данис» является юридическим лицом, имеет в оперативном управлении обособленное имущество, отраженное на самостоятельном балансе, отвечает по своим обязательствам находящимися в его распоряжении денежными средствами, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Предприятие, было основано в 1994 году на основании Учредительного договора. Предприятие осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством РФ, органов местного самоуправления г. Омска и Уставом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в учреждениях банков, печать со своим наименованием.

Главной целью деятельности организации является получение прибыли путем осуществления хозяйственной, производственной и коммерческой деятельности. Для достижения этих целей предприятие осуществляет следующие виды деятельности:

- дизайн рекламы;

- изготовление рекламных конструкций;

- размещение наружной рекламы;

- производство пластиковых карт.

Все виды деятельности осуществляются в соответствии с действующим законодательством.

Основной производственной деятельностью коллектива организации является:

- поставка новых образцов продукции, имеющих конкурентные преимущества, как на внутреннем, так и на внешнем рынках;

- укрепление и расширение связей с потребителями, лидерство на Омском рынке;

- качество продукции и процессов рассматривается, как главное условие завоевания и расширения рынков сбыта, основу получения прибыли, стабилизации экономического положения и развития организации в интересах потребителей, персонала, поставщиков, общества, организации.

В основу организационной структуры ООО «Данис» положен принцип разделения обязанностей между функциональными подразделениями, отвечающими за одно из направлений деятельности.

На рисунке в приложении А представлена организационная структура ООО «Данис».

Организационная структура, использующаяся в ООО «Данис» линейная. Особая роль принадлежит коммерческой службе, объединяющей отделы предприятия, которые осуществляют коммерческую политику фирмы. Деятельность отдела закупок осуществляется на основе постоянного изучения рыночной конъюнктуры спроса и предложения. В результате вырабатывается стратегия товарно-материального обеспечения. В обязанности этого отдела входят также управление материальными запасами и поддержание должного уровня обслуживания потребителей. Отдельно выделен транспортный отдел, отвечающий за доставку.

При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений. Создание подразделений путем группирования различных функций позволяет добиться более эффективного управления.

Организационная структура предусматривает распределение задач и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Управление ООО «Данис» осуществляется на базе разработанной самостоятельно организационной структуры. При разработке организационной структуры администрация заостряла внимание на эффективном распределении функций управления по подразделениям. При этом важно выполнение следующих условий:

1. решение одних и тех же вопросов не должно находится в ведение разных подразделений
2. все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений
3. на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом.

Следует отметить, что данная структура управления может изменяться во времени в соответствии с динамикой масштабов и содержания функций управления. Аппарат управления ООО «Данис» построен таким образом, что обеспечивает в техническом, экономическом и организационном отношениях взаимосвязанное единство всех частей предприятия, наилучшим образом использование трудовых и материальных ресурсов.

Управление персоналом является компетенцией двух структурных подразделений ООО «Данис»: Отдел кадров и Отдел управления и развития персонала. Отдел кадров в основном исполняет функции документооборота и делопроизводства в части управления персоналом. Вся остальная нагрузка лежит на Отделе управления и развития персоналом.

В области управления персоналом ООО «Данис» решает следующие задачи:

• создание рабочей обстановки, основанной на открытости и взаимном уважении и способствующей раскрытию способностей каждого сотрудника;
• развитие системы мотивации персонала, позволяющей каждому сотруднику рассчитывать на карьерный рост и вознаграждение, соответствующие его профессиональному уровню и личному вкладу в дело компании;
• социальная защита сотрудников;
• предоставление сотрудникам возможности обучения и повышения квалификации.

Основой кадровой политики ООО «Данис» является понимание того, что потенциал и опыт сотрудников компании является одним из главных источников ее развития и процветания. Только сильная команда способна добиться успеха. Отличительной особенностью кадровой политики предприятия является умение сочетать опыт и профессионализм старейших сотрудников с энергией и талантом молодых. Это сочетание – одно из конкурентных преимуществ предприятия и оно уже не раз доказывало свою актуальность.

Приведенные ниже принципы составляют основу кадровой политики ООО «Данис». Эти принципы направлены на формирование единых подходов в реализации работы с персоналом.

1. Требовательность. Принцип требовательности работает как при подборе персонала, так и при дальнейшей работе сотрудников. Набирая новых сотрудников, здесь отбирают лучших. К работающим сотрудникам предъявляются высокие требования, перед ними ставятся интересные и сложные цели и задачи, от них ожидается наилучший результат в каждом случае.

2. Открытость. Принцип открытости  также применяется как при подборе персонала, так и в дальнейшей работе. Набирая новых сотрудников, внимание в первую очередь обращается на личностный и профессиональный потенциал соискателя, далее - на его способности работать в команде, потом изучаем его профессиональную историю.

3. Подвижность. Она проявляется в чувствительности к изменениям. Специалисты кадровых служб чутко следят за происходящими изменениями как внутри компании, так и во внешней среде. Кадровая политика ООО «Данис» своевременно адаптируется к этим изменениям.

4. Активность. Замещение вакантных позиций производиться на основании конкурсного отбора. Предприятию нужны только лучшие. Отдел управления и развития персонала собственными силами ведет активный поиск таких специалистов. Здесь не ждут, когда они придут сами, а создают привлекательные условия труда, которые помогают человеку в полной мере реализовать свой внутренний потенциал

5. Перспективность. Компания развивается, в том числе за счет роста и развития своих сотрудников. Каждый сотрудник в компании имеет перспективу дальнейшего развития в соответствии со своими способностями и потребностями компании.

6. Мотивация. На предприятии делается все необходимое для привлечения самых успешных талантливых сотрудников. Важна мотивация человека, которая поддерживается органичным сочетанием материальных и нематериальных механизмов стимулирования.

7. Развитие и совершенствование. Постоянное развитие персонала является необходимым условием успеха и выживания компании в современной конкурентной и динамичной деловой среде. В работе с персоналом ставка делается на способность сотрудников адаптироваться в условиях меняющегося внешнего окружения. Совершенствование персонала предполагает его развитие и постоянное обучение. Поэтому компания уделяет большое внимание обучению своих сотрудников.

Кадровая политика ООО «Данис» формирует:

• требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т. п.);
• отношение к "капиталовложениям в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;
• отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);
• отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также переподготовке кадров;
• отношение к внутриорганизационному движению кадров и т. д.

Процесс подбора кадров специалистами по персоналу ООО «Данис» – это их изучение с целью определения пригодности выдвигаемых кандидатов для выполнения функциональных обязанностей на определенной должности. Он включает в себя следующие основные виды работ:

1. Сбор информации о возможных кандидатах; оценку необходимых качеств кандидатов и составление характеристики на каждого из них.

2. Сопоставление совокупности качеств кандидатов и предъявляемых к ним требований. Эти задачи решаются при заполнении соискателями анкет и анализе заполненных анкет психологами Отдела управления и развития персонала предприятия

3. Сравнение характеристик кандидатов на одну должность и выбор более подходящего по качествам работника. Для этой цели с каждым кандидатом проводятся собеседование, и происходит отбор соответствующего по всем показателям претендента на должность

4. Назначение кандидата на должность.

5. Проверка в течение определенного времени выполнения данным работником возложенных на него функций и принятие решения о целесообразности его назначения на эту должность - стажировка.

Основное правило кадрового планирования кадровых служб ООО «Данис»: все стороны планирования рассматриваются только совместно со стратегическими планами предприятия и в соответствии с периодами этих планов. Это значит, что при установлении краткосрочные и долгосрочные цели предприятия необходимо определить и спланировать требуемое количество персонала для достижения поставленных целей в том или ином периоде.

Экономический эффект планирования кадров выражается в сокращении возможных потерь на ввод новых сотрудников; сокращении затрат на поиск и подбор персонала; сокращение потерь и ущерба, вызванных несоответствием кандидата должности; уменьшение текучести кадров.

Специалистами ООО «Данис» составляются оперативные (ежегодные) планы работы с персоналом.

В рамках выполнения коллективного трудового договора происходит обучение и повышение квалификации персонала, выплачиваются материальные поощрения.

2.2. Анализ персонала и системы управления персоналом в ООО «Данис»

Теперь обратимся к анализу персонала организации и существующей системы управления им.

В таблице 2 приведены основные экономические показатели деятельности предприятия. Их динамика представлена на рисунке 2.

Таблица 2 - Экономические показатели деятельности ООО «Данис»

Показатель	2007 год	2008 год	Абс. откл., тыс.руб.	Темп роста,%
Объем реализации, тыс. руб.	209949	209379	-570	99,7
Себестоимость реализации, тыс.руб.	193461	195343	1882	101
Прибыль, тыс.руб.	16488	14036	2452	85
Численность персонала, чел	157	158	1	100,6
Фонд оплаты труда, тыс.руб.	27561	33732	6171	122
Среднемесячная заработная плата, тыс.руб.	14,6	17,8	3,2	122
Производительность труда, тыс.руб./чел.	1373,3	1325,2	-48,06	96,51

Объем реализации ООО «Данис» за анализируемый период снизился незначительно на 0,2%, хотя при условии того, что численность персонала увеличилась, данный факт является негативной тенденцией в деятельности предприятия.

Рисунок 3 - Динамика экономических показателей деятельности

ООО «Данис», тыс.руб.

Следствием снижения выручки предприятия и увеличения численности персонала на одно человека, производительность труда персонала снизилась на 3,49%.

При вышеуказанных условия, можно наблюдать достаточно высокую динамику увеличения фонда оплаты труда, за анализируемый период темп прироста его составил 22,4%. Следствие данного факта является пропорциональное увеличение среднемесячной заработной платы.

В результате все вышеперечисленных факторов и увеличения себестоимости реализации на 1%, прибыль предприятия значительно снизилась, снижение составило 15%.

Таким образом, основной проблемой в деятельности ООО «Данис», является снижение выручки и прибыли. Данный факт является следствием не эффективной системы управления персоналом, так как темпы роста производительности труда отстают от темпов роста его оплаты. В результате данного факта, происходит перерасход фонда зарплаты, повышение себестоимости продукции и соответственно уменьшение суммы прибыли.

Поэтому необходимо провести анализ обеспеченности ООО «Данис» трудовыми ресурсами в 2007 году по данным таблицы 3.

Таблица 3 - Анализ обеспеченности ООО «Данис» трудовыми ресурсами в 2007 году

Показатель	План	Факт	Отклонение, +/-, чел.	Индекс среднесписочной численности	Индекс уд. веса персонала
	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %
Руководители	4	2,7	4	2,6	-	1,00	0,963
Специалисты	14	9,1	10	6,7	-4	0,71	0,736
Служащие	2	0,3	2	0,3	-	1,00	1
Рабочие	136	87,9	141	90,4	3	1,04	1,028
Всего	156	100	157	100	1	1,01	1

Значения индекса среднесписочной численности работников показывают удовлетворение потребности в персонале по всем категориям. Исключение составляют специалисты. По данной категории потребность в кадрах удовлетворена только на 71 %. Значения индекса удельного веса персонала показывают снижение удельного веса специалистов в общей численности работников.

Анализ обеспеченности ООО «Данис» трудовыми ресурсами в 2008 году проведем по данным таблицы 4.

На основе таблиц 3 и 4 построена диаграмма, отражающая динамику обеспеченности ООО «Данис» трудовыми ресурсами, которая представлена в приложении Б.

Таблица 4 - Анализ обеспеченности ООО «Данис» трудовыми ресурсами в 2008 году

Показатель	План	Факт	Откло-нение, +/-, чел.	Индекс среднесписочной численности	Индекс уд. веса персонала
	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %
Руководители	4	2,6	4	2,6	-	1,00	1
Специалисты	10	6,6	28	18,2	18	2,78	2,758
Служащие	2	0,3	2	0,3	-	1,00	1
Рабочие	140	90,5	124	78,9	-16	0,88	0,872
Всего	156	100	158	100	1	1,01	1

Значения индекса среднесписочной численности работников показывают удовлетворение потребности в персонале по всем категориям. Исключение составляют рабочие. По данной категории потребность в кадрах удовлетворена лишь на 88 %. Значения индекса удельного веса персонала показывают изменение структуры персонала управления в сторону увеличения удельного веса специалистов за счет снижения удельного веса рабочих.

На основании данных таблицы 5 рассчитаем относительные показатели движения рабочей силы.

Таблица 5 - Анализ движения рабочей силы ООО «Данис» за 2007-2008 годы, чел.

Показатель	2007 год	2008 год	Изменение
			абсолютное	относительное, %
Численность работающих на конец года	157	158	1	100,6
Принято всего:	17	19	2	11,8
в т.ч. специалистов	2	19	17	850
рабочих	15	1	-14	-93
Уволено всего:	21	20	-1	-4,7
в т.ч. специалистов	1	1	-	-
рабочих	19	18	-1	-5,2
Из них:
в порядке перевода на другие предприятия	1	2	1	100
по сокращению штатов	-	-	-	-
в связи с уходом на пенсию	1	2	1	100
по причине текучести	17	15	-2	-11,8

Из таблицы 5 видно, что за анализируемый период численность работающих в ООО «Данис» практически не изменилась, так как количество принятых в 2007 году – 17 человек, уволенных – 21 человек, а в 2008 году принятых – 19 человека, а уволенных - 20 человек, что говорит о некоторой стабильности движения рабочей силы.

Динамика относительных показателей движения рабочей силы ООО «Данис» за 2007-2008 гг. представлена в таблице 6.

Таблица 6 - Динамика относительных показателей движения рабочей силы ООО «Данис» за 2007-2008 гг.

Показатель	2007 год	2008 год	Отклонение, +,-
Коэффициент выбытия кадров	13,16	12,85	-0,31
Коэффициент приема кадров	11,30	12,78	1,48
Коэффициент текучести кадров	11,10	9,57	-1,53

Процент текучести кадров в 2008 году составил 9,57% (15 / 157 * 100%) против 11,1% (17 / 158 * 100%) в 2007 году, т.е. уменьшился на 1,53%.

Процент сменяемости кадров в 2008 году составил 12,8% (20 / 157 * 100%), против 13,2% (21 / 158 * 100%) 2007 г., то есть уменьшился на 0,4%.

Основными причинами увольнения были:

• отсутствие возможности повышения квалификации,
  • неорганизованность процесса управления на предприятии,

В управлении проводится работа по снижению текучести кадров:

• рассматриваются заявления работников при увольнении,
  • выясняются причины увольнения путем анкетирования,
  • практикуются меры морального и материального стимулирования.

Текучесть рабочей силы обусловлена такими факторами:

- в отчетном году нарушили трудовую дисциплину 8 чел., против 11 чел. в 2007 г.

- совершено 8 прогулов, против 11 в 2007 г., то есть потери рабочего времени из-за прогулов уменьшились на 2,9 чел/дней. За нарушение трудовой дисциплины уволено 2 чел., против 5 в 2007 г., на 2,7 чел. меньше.

В этой связи к нарушителям трудовой дисциплины применялись строгие меры воздействия, вплоть до увольнения в соответствии с требованиями трудового законодательства, издавались приказы о наложении дисциплинарного наказания, лишении премии. В целях снижения случаев нарушений трудовой дисциплины в 2008 г. в управлении разработаны мероприятия, направленные на снижение нарушений трудовой дисциплины, организованы выездные проверки соблюдения работниками управления трудовой дисциплины, непосредственно на объектах месторождений.

Таким образом, на предприятии присутствует достаточно высокий уровень текучести кадров и неудовлетворительный уровень дисциплины, данная проблема связанна с отсутствием специалиста по управлению персоналом предприятия.

Данные таблицы показывают, что в 2008 году по сравнению с 2007 годом по снизилось количество отработанных человеко-часов на 3460, а количество часов на одного работника сократилось на 22,1 час., что вызвано сокращением количества отработанных часов рабочими. Количество отработанных часов на одного человека в 2008 году ниже по сравнению с 2007 годом на 22,5 часа в связи с метеоусловиями в январе-феврале 2008 года.

Рассмотрим баланс рабочего времени ООО «Данис» за 2007-2008 годы в таблице 7.

Таблица 7 - Баланс рабочего времени ООО «Данис» за 2007-2008 гг.

Показатель	2007 год	2008 год	Аб.откл., +,-
	Отрабо-танные часы	Числен-ность, чел.	Часы на 1-го работ-ника	Отрабо-танные часы	Числен-ность, чел.	Часы на 1-го работ-ника	Отрабо-танные часы	Часы на 1-го работ-ника
Рабочие	26695	141	189,6	20523	124	167,1	-6172	-22,5
ИТР - всего	2 158	15	143,9	4 871	34	148,1	2713	4,2
руководители	627	4	153	616	4	150,4	-11	-2,6
специалисты	1 456	10	140	4 179	28	147,7	2723	7,7
служащие	75	2	151,2	75	2	150	0	-1,2
Всего	28 854	157	185,2	25 394	158	163,1	-3460	-22,1

В ООО «Данис» применяется повременно-премиальная система оплаты труда.

По данным таблицы приложения В проведем факторный анализ состава и изменения фонда заработной платы и среднемесячной заработной платы в 2008 году по сравнению с 2007 г.

Данные таблицы приложения В позволяют сделать вывод о том, что наибольшее влияние на увеличение среднемесячной заработной платы в ООО «Данис» в 2008 году по сравнению с 2007 годом оказало увеличение среднемесячной заработной платы рабочих на 1 тыс. руб. Темп роста среднемесячной заработной платы рабочих составил 106,25. Изменение среднемесячной заработной платы других категорий работников также положительно повлияло на изменение среднемесячной заработной платы, в общем по ООО «Данис», кроме изменения среднемесячной заработной платы служащих: здесь хотя и наблюдаем абсолютное увеличение, однако темп роста среднемесячной заработной платы рабочих ниже, чем у остальных категорий работников. Что свидетельствует об отрицательном воздействии на изменение среднемесячной заработной платы в среднем по управлению среднемесячной заработной платы служащих. Происходящее нельзя оценить положительно.

Рассмотрим динамику структуры фонда заработной платы по ООО «Данис» за 2007-2008 годы (рис. 4).

Рисунок 4 - Структура ФЗП по ООО «Данис» за 2007-2008 гг.

Анализ динамики структуры фонда заработной платы в целом по ООО «Данис» за 2007-2008 годы показал ее стабильность. В 2008 году в ФЗП увеличилась доля ФОТ специалистов на 13 %, соответственно снизилась доля ФЗП рабочих.

Для определения, какие же факторы в большей мере влияют на отклонения фонда заработной платы, проведем анализ влияния факторов на абсолютное отклонение ФОТ на основании таблицы 8.

Таблица 8 - Фонд заработной платы ООО «Данис» в 2007-2008 гг.

Показатель	Фактически в 2007 году, тыс. руб.	Фактически в 2008 году, тыс. руб.	Аб.откл., +,-	Темп роста, %
Выручка, тыс. руб.	209949	209379	-570	98,1
Фонд заработной платы, тыс. руб.	27561	33732	6171	122,3
Среднесписочное число работников, чел.	157	158	1	100,64
Среднегодовая зарплата одного работника.	175,54	213,49	37,95	121,6

На величину абсолютного отклонения оказывают влияние два фактора:

• изменение среднесписочного числа работников;
• изменение среднегодовой зарплаты на одного среднесписочного работника.

Пользуясь данными таблицы 8, определим влияния этих факторов на сумму абсолютного отклонения.

Изменение среднесписочного числа работников. Для определения его влияния на фонд заработной платы выявленное отклонение от численности работников 2007 года умножается на среднегодовую заработную плату среднесписочного числа работников 2008 года.

Среднесписочное число работников в 2008 году больше 2007 года на 1 человек, в результате чего фонд заработной платы больше на 175,54 тыс. руб. (1 *175,54).

Изменение среднегодовой зарплаты. По действующей методике для определения влияния изменения среднегодовой заработной платы на фонд заработной платы сумму отклонения от среднегодовой зарплаты одного работника предыдущего года умножают на фактическое в отчетном периоде среднесписочное число работников.

В ООО «Данис» среднегодовая заработная плата одного работника в 2008 году увеличилась по сравнению с 2007 годом на 37,95 тыс.руб. В результате этого фонд заработной платы увеличился на 5996100 руб. (37,95* 158).

Таким образом, из рассматриваемых факторов на фонд заработной платы увеличение средней заработной платы, увеличение численности работников оказало положительное влияние. В результате совокупного влияния этих факторов сумма абсолютного снижения фонда заработной платы составила в 2008 году –6171 тыс. руб.

В отличие от абсолютного отклонения на относительное отклонение фонда заработной платы оказывают влияние три фактора:

• изменение среднесписочного числа работников;
• изменение среднегодовой зарплаты;
• процент выполнения плана по объему выполняемых услуг.

Относительное отклонение фонда заработной платы по сравнению с 2007 составляет в 2008 году:

33732 - 27561 * 98,1 / 100 = 6053,7 тыс. руб.

Изменение среднесписочного числа работников. Методика определения влияния этого фактора на относительное отклонение идентично методике определения его влияния на абсолютное отклонение. По нашим расчетам - это в 2008 году –175,54 тыс. руб.

Изменение среднегодовой заработной платы. Методика определения влияния этого фактора на относительное отклонение также идентична методике определения его влияния на абсолютное отклонение. По нашим расчетам - это в 2008 году –5996100 руб.

Темп роста объема услуг. Для определения степени влияния этого фактора на относительное отклонение фонд заработной платы предыдущего года умножается на темп роста объема услуг, и полученный результат делится на 100.

В 2008 году - 27561* 98,1/ 100 = 27037,3 тыс. руб., следовательно, в результате влияния данного фактора произошел перерасход 532,7 тыс. руб. (27561 – 27037,3).

Для определения, какие же факторы в большей мере повлияли на перерасход по фонду заработной платы в 2008 году по сравнению с планом, проведем анализ влияния факторов на абсолютное отклонение ФОТ на основании таблицы 9.

Таблица 9 - Фонд оплаты труда ООО «Данис» в 2008 году.

Показатель	План	Факт	Аб.откл., +,-	Выполнение плана, %
Выручка, тыс. руб.	302516	209379	-3137	90,35
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	29684	33732	4048	112,41
Среднесписочное число работников, чел.	150	157,2	7,2	100,46
Среднегодовая зарплата одного работника, тыс. руб.	190	213,49	23,49	111,89

На величину абсолютного отклонения фонда оплаты труда оказывают влияние два фактора:

• изменение среднесписочного числа работников;
• изменение среднегодовой зарплаты на одного среднесписочного работника.

Определим влияния этих факторов на сумму абсолютного отклонения.

Изменение среднесписочного числа работников. Для определения его влияния на фонд оплаты труда выявленное отклонение от плановой численности работников умножается на плановую среднегодовую заработную плату среднесписочного числа работников.

Фактическое среднесписочное число работников в 2008 году больше запланированного на 7,2 человека, в результате чего фонд заработной платы ниже на 13,68 тыс. руб. (7,2 чел. *190 руб.).

Изменение среднегодовой зарплаты. По действующей методике для определения влияния изменения среднегодовой заработной платы на фонд оплаты труда сумму отклонения от среднегодовой зарплаты одного работника от планового задания умножают на фактическое в отчетном периоде среднесписочное число работников.

В ООО «Данис» среднегодовая заработная плата одного работника в 2008 году увеличилась по сравнению с планом на 23,49 тыс. рублей. В результате этого фонд оплаты труда увеличился на 3692,62 тыс. руб. (23,49 * 157,2 чел.).

Таким образом, из рассматриваемых факторов на фонд оплаты труда увеличение средней заработной платы оказало большее влияние. В результате совокупного влияния этих факторов сумма абсолютного отклонения фонда оплаты труда составила в 2008 году –4048 тыс. руб.

В отличие от абсолютного отклонения на относительное отклонение фонда заработной платы оказывают влияние три фактора:

• изменение среднесписочного числа работников;
• изменение среднегодовой зарплаты;
• процент выполнения плана по объему выполняемых услуг.

Относительное отклонение фонда оплаты труда от плана составляет в 2008 году:

33732-29684 * 90,35 / 100 = 3657,4 тыс. руб.

Изменение среднесписочного числа работников. Методика определения влияния этого фактора на относительное отклонение идентично методике определения его влияния на абсолютное отклонение. По нашим расчетам - это в 2008 году –.13,68 тыс. руб.

Изменение среднегодовой заработной платы. Методика определения влияния этого фактора на относительное отклонение также идентична методике определения его влияния на абсолютное отклонение. По нашим расчетам - это в 2008 году -3692,62 тыс. руб.

Выполнение плана по объему услуг. Для определения степени влияния этого фактора на относительное отклонение плановый фонд оплаты труда умножается на процент выполнения плана по объему услуг, и полученный результат делится на 100.

В 2008 году - 29864 * 90,35 / 100 = 26898,2 тыс. руб., следовательно, в результате влияния данного фактора произошел перерасход 2881,88 тыс. руб.

Анализ динамики производительности труда за 2007-2008 гг. рассмотрен в таблице 10.

Таблица 10 - Анализ динамики производительности труда по ООО «Данис»

Наименование показателей	2007г.	2008г.	Темп роста 2007 к 2008, %
Выручка, тыс. руб.	209949	209379	98,1
Среднесписочная численность, чел.	157	158	100,64
Производительность труда, час./чел.	142,6	134,4	94,3
Производительность труда, тыс. руб./чел.	1373,25	1325,18	96,5

Данные таблицы позволяют сделать следующие выводы:

• производительность труда в ООО «Данис» в отчетном году снизилась по сравнению с 2007 годом;
• снижение производительности труда объясняется превышением темпов роста среднесписочной численности по сравнению с темпами роста объема услуг.

Выработка на одного работающего в 2006 году по управлению – 1325,18 тыс. рублей.

Чтобы оценить эффективность работы промышленного предприятия, наряду с другими экономическими (оценочными) показателями важно определить соотношение темпов прироста производительности труда и средней заработной платы. В планах предусматриваются опережающие темпы роста, то есть темпы прироста объема среднегодовой выработки на одного работающего должны быть выше, чем темпы прироста средней зарплаты. Такой плановый показатель способствует росту эффективности использования заработной платы и, следовательно, снижению уровня издержек обращения и повышению стабильности их работы.

Оценка темпов роста производительности труда с ростом средней заработной платы производится в процентах путем их сопоставления. Полученные результаты (отклонения) характеризуют величину опережения или отставания.

При анализе определяют и сопоставляют:

1. Планируемые темпы роста производительности и средней зарплаты к предыдущему году.
2. Фактические темпы роста производительности и средней заработной платы по отношению к предыдущему году.
3. Фактические темпы роста с плановыми.

Темпы прироста производительности труда и средней заработной платы рассчитаны в таблице 11.

Таблица 11 - Темпы прироста производительности труда и средней заработной платы в ООО «Данис»

Показатели	2007 год	2008 год	План 2008 г. в % к 2007 году	Фактически в 2008 г., %
		план	факт		к 2007 г.	к плану
Среднегодовая выработка на одного работающего, руб.	50356,8	52792,9	47486,1	104,8	94,3	89,9
Среднемесячная заработная плата одного работающего, руб.	17250	16108	18025	92,2	103,2	111,9

В нашем случае показатель среднемесячной оплаты труда в 2008 году значительно опережает рост его производительности по сравнению с 2007 годом. Однако планом на 2008 год было предусмотрено значительное отставание темпов роста заработной платы от темпов роста производительности труда, но данное плановое задание выполнено не было.

В процессе анализа следует установить соответствие между темпами роста средней заработной платы и производительностью труда.

Индекс роста среднемесячной заработной платы с учетом темпа инфляции составит:

Iсз = 18025 / (17250* 1,1) = 0,949 ,

Коэффициент опережения в 2008 году по сравнению с 2007 годом равен:

Коп = 0,943 / 0,949 = 0,993.

Как уже отмечалось, для расширенного воспроизводства, получения необходимой прибыли и рентабельности нужно, чтобы темпы роста производительности труда опережали темпы роста его оплаты. Если этот принцип не соблюдается, то происходят перерасход фонда зарплаты, повышение себестоимости продукции и соответственно уменьшение суммы прибыли.

С учетом инфляции получаем экономию фонда зарплаты в связи с изменением соотношений между темпами роста производительности труда и его оплаты:

Э = 2811 * (0,993 – 0,943) / 0,993 = 141,54 тыс. руб.

Более высокие темпы роста производительности труда по сравнению с темпами роста оплаты труда привели к экономии фонда заработной платы в размере 2,4 млн. руб.

В результате проведенного анализа нами были получены следующие результаты.

Основными задачами анализа эффективности использования труда являются изучение и оценка обеспеченности предприятия и его структурных подразделений трудовыми ресурсами в целом, а также по категориям и профессиям; определение и изучение показателей текучести кадров; выявление резервов трудовых ресурсов, более полного и эффективного их использования

Обеспеченность фирмы трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества работников в базисном периоде по категориям и профессиям с плановой потребностью. Значения индекса среднесписочной численности работников показывают удовлетворение потребности в персонале по всем категориям в 2008 году. Исключение составляют рабочие. По данной категории потребность в кадрах удовлетворена лишь на 87,6%. Значения индекса удельного веса персонала показывают изменение структуры персонала управления в сторону увеличения удельного веса специалистов за счет снижения удельного веса рабочих. Процент текучести кадров в 2008 году составил 9,6% против 11,1% в 2007 году, т.е. уменьшился на 1,5%.

Производительность труда в ООО «Данис» в отчетном году снизилась по сравнению с 2007 годом. Снижение производительности труда объясняется превышением темпов роста среднесписочной численности по сравнению с темпами роста объема услуг. Производительность труда снизилась в 2008 по сравнению с 2007 годом на 28 70,6 руб. вследствие снижения объема услуг – на 3269 тыс. руб. Рост цен на услуги привел к росту производительности труда на 3 67,8 руб. Снижение среднесписочной численности на 1 чел. привело к увеличению производительности труда на 304,8 руб. С учетом инфляции управление получило экономию фонда зарплаты в связи с изменением соотношений между темпами роста производительности труда и его оплаты в размере 2 43,9 тыс. руб.

Таким образом, основные экономические показатели характеризуют ООО «Данис» как не стабильно действующее предприятие, оно нуждается в совершенствовании действующей системы управления.

Высококвалифицированное управление персоналом на предприятиях становится все более необходимым условием их успешного функционирования. Это объясняется повышением уровня общего развития людей, возвышением их потребностей, что усложняет отношения между ними в трудовом коллективе, между рядовыми работниками и руководителями.

Система управления персоналом в ООО «Данис» складывается из поиска, отбора, приема кадров, формирования кадрового резерва и адаптации персонала.

Система отбора и подбора персонала в ООО «Данис» включает в себя следующую последовательность: система поиска кадров, отбор кадров и прием на работу (рис.5).

Рисунок 5 - Система подбора, отбора и найма в ООО «Данис»

Стратегия в области управления персонала направлена в основном на то, что прием специалистов происходит с использованием стандартных процедур и правил; отбираются только те специалисты, в компетенции которых заинтересована организация в данный момент (узконаправленный отбор). Для осуществления данной стратегии можно набирать персонал, уже готовый к выполнению своих обязанностей.

Поиск персонала начинается с определения, какой специалист или рабочий необходим в данный момент организации.

При объявлении об открытии вакансии готовится «Спецификация работы», где подробно определяются параметры, которым должен соответствовать кандидат. Например, спецификация работ начальника отдела закупок представлена в приложении Г.

На каждую вакантную должность существует своя должностная инструкция. В должностной инструкции указаны квалификационные требования, предъявляемые к должности.

Основным источниками привлечения кандидатов являются:

1. Внутренние источники:

• поиск кандидатов внутри организации, т.е. объявляют о том, что существует вакантная должность, или просят руководителей подразделений выдвинуть кандидата из числа своих сотрудников.
• движение кадров внутри организации, т.е. перевод работника с одной должности на другую того же уровня, повышение или понижение в должности.
• кадровый резерв (набор кандидатов в резерв, конкурсный отбор в группу кадрового резерва, обучение и повышение квалификации персонала, включённого в кадровый резерв).

1. Внешние источники:

• отдел кадров с просьбы руководителей подразделений дает рекламную информацию в СМИ. Для этого используются печатные издания, выходящие на территории города. Практикуется дача объявлений в местном радиоэфире.
• дается информация о свободных вакансиях в муниципальный отдел службы занятости населения.
• заключают договора с обучающимися о том, что по окончании обучения им будет предоставлено место работы в данной организации. По мере обращения кандидатов на вакансию начинается процесс их отбора на должность.

Структура источников привлечения кандидатов представлена в таблице 12.

Таблица 12 - Структура источников привлечения кандидатов

Источники привлечения кандидатов	Процентное соотношение
1. Внутренние:	41%
- поиск кандидатов внутри организации	5%
- движение кадров внутри организации	9%
- кадровый резерв	27%
2. Внешние:	59%
- СМИ	21%
- службы занятости населения	20%
- договорённость с ВУЗами	18%
Итого	100%

Из таблицы следует, что ООО «Данис» в качестве источников привлечения кандидатов больше всего использует внешние источники.

ООО «Данис» практикует следующую последовательность при отборе претендентов (рис. 6).

Рисунок 6 - Процесс отбора персонала в ООО «Данис»

Таким образом, ООО «Данис» использует преимущественно стандартные варианты при отборе персонала на вакантные должности.

1. Предварительный отбор претендентов.

В ООО «Данис» проводят этот этап для того, чтобы снизить затраты по найму за счёт сокращения числа претендентов, проходящих стадию оценки. Первичный отсев осуществляется по формально установленным минимальным требованиям, предъявляемым администрацией ООО «Данис» и вакантным рабочим местом к потенциальному работнику. Такими требованиями, согласно «Спецификации работ» (приложение Г), являются опыт работы, образование, квалификация, навыки (вождение авто, владение ПК, умение работать с определёнными программами), возраст. Данный этап проводится путём телефонного интервью.

Предварительный отбор осуществляет ведущий менеджер по персоналу ООО «Данис» на основе анализа резюме. Если резюме отсутствует, то предварительный отбор проводится на стадии анализа первичной анкеты, заполненной претендентом при первом посещении. Анкета разрабатывается Отделом кадров с учётом специфики должности, содержит биографические сведения об образовании, о стаже, опыте работы (приложение Д).

На основании информации из резюме и анкет осуществляется отсев претендентов, не соответствующих требованиям.

2. Первичное собеседование.

В ООО «Данис» первичное собеседование проводят для того, чтобы детально познакомится с претендентом для определения его пригодности к выполнению будущей работы. В процессе собеседования претендент должен получить информацию о ООО «Данис» и будущей деятельности, которая определит степень его заинтересованности к предложенной работе. Основная часть собеседования – интервьюирование претендента. Основные вопросы собеседования представлены в приложении Е. Менеджер, проводящий собеседование может сделать вывод о нецелесообразности найма этого человека. Отобранный состав претендентов допускается к следующему этапу.

3. Оценка претендентов.

На этом этапе в ООО «Данис» выявляют потенциал претендентов, его способность адаптироваться к работе коллективе. Оценка претендентов проводится методами тестирования и собеседования.

При оценке претендентов используется тест «Организованный ли вы человек?» (приложение Ж). Используемый тест служит для проверки личной организованности и выработки организованных навыков и привычек.

При оценке претендентов на руководящие должности используется тест «Можете ли вы быть руководителем?» (приложение З). Этот тест позволяет оценить уровень потенциальных возможностей к тому, чтобы быть руководителем.

Затем проводится собеседование с кандидатом, в процессе которого проводится обсуждение полученных результатов тестирования и делается вывод о пригодности данного кандидата на вакантную должность.

4. Проверка представленной документации.

На этом этапе в ООО «Данис» проводят анализ и проверку анкетных данных путём наведения справок у руководителей по прежнему месту работы или у других лиц, хорошо знающих претендента.

После проведения всех этих процедур, начальник отдела кадров решает, соответствует ли кандидат данной должности.

Проверочные испытания, так называемый испытательный срок составляет 3 месяца. Испытательный срок является довольно распространенной формой отбора в ООО «Данис». Данный характер работы регламентируется Трудовым кодексом Российской Федерации. Фактически кандидат выполняет все те же функции, что и штатный персонал, но по условию испытательного срока, ему согласно коллективному договору не полагается премия. На исследуемом предприятии размер премиальных выплат среди рабочего персонала и руководящих должностей составляет до 50% от общего ежемесячного дохода. Данный факт является доказательством несовершенства системы оплаты трудящихся, требующей методологической доработки.

Наём персонала на ООО «Данис» производится в соответствии с трудовым законодательством Российской Федерации.

При полной удовлетворенности личными качествами кандидата, его принимают на работу. Руководитель заключают с ним трудовой договор (приложение И). В соответствии со статьёй 67 Трудового кодекса РФ трудовой договор заключается в письменной форме.

Прием на работу оформляется приказом/распоряжением генерального директора ООО «Данис» (приложение К) изданным на основании заключенного трудового договора. Содержание приказа руководителя соответствует условиям заключенного трудового договора.

Приказ (распоряжение) руководителя о приеме на работу объявляется работнику под расписку в трехдневный срок со дня подписания трудового договора. По требованию работника отдел кадров выдает ему надлежаще заверенную копию указанного приказа (распоряжения).

При приёме на работу руководитель структурного подразделения знакомит работника с действующими в организации правилами внутреннего трудового распорядка, иными локальными нормативными актами, имеющими отношение к трудовой функции работника, коллективным договором.

После этого заполняют личную карточку (приложение Л), в которой перечисляются: личные сведения работника, образование, предыдущее место работы, стаж работы.

Конечно, важный момент при приеме на работу этот медицинское обследование будущего работника. Принимаемое лицо проходит медицинскую комиссию по месту жительства. Задачей медицинского осмотра является не только выявление скрытых заболеваний, опасных для населения, но и оценка предрасположенности к аллергическим заболеваниям, способность переносить физические и психологические нагрузки.

Следующим этапом приема на работу - это сдача трудовой книжки бухгалтеру организации. Трудовая книжка установленного образца является основным документом о трудовой деятельности и трудовом стаже работника. Отдел кадров ООО «Данис» ведет трудовые книжки на каждого работника, проработавшего более пяти дней, в случае, если работа в организации является основной.

В трудовую книжку вносятся сведения о работнике, выполняемой им работе, переводах на другую постоянную работу и об увольнении работника, а также основания прекращения трудового договора и сведения о награждениях за успехи в работе. Сведения о взысканиях в трудовую книжку не вносятся, за исключением случаев, когда дисциплинарным взысканием является увольнение.

По желанию работника сведения о работе по совместительству вносятся в трудовую книжку по месту основной работы на основании документа, подтверждающего работу по совместительству.

Кадровый резерв создается для выдвижения на руководящие должности в целях обеспечения целенаправленной и систематической подготовки квалифицированных руководящих кадров, организации должностного и профессионального продвижения перспективных специалистов в компании.

Формирование кадрового резерва компании происходит в соответствии со следующими принципами:

• объективность процедуры формирования кадрового резерва;
• системность и последовательность подготовки кандидатов;
• добровольность включения кандидатов в Кадровый резерв.

Формирование списка Кадрового резерва Отделом кадров на основе анализа результатов аттестации персонала, оценки; рекомендаций Директора ООО «Данис»; индивидуальных собеседований с претендентами, отобранными по результатам аттестации.

Пересмотр списка кадрового резерва происходит ежегодно на основании порядка отбора кандидатов в кадровый резерв и результатов оценки. Обучение Кадрового резерва компании планируется и осуществляется по направлениям деятельности исходя из планируемой будущей позиции (должности) сотрудника.

На основании утвержденного списка сотрудников кадрового резерва Директором по персоналу и менеджерами по персоналу в компании разрабатываются и утверждаются индивидуальные программы развития для резервистов.

Отдел кадров разрабатывает ежегодный план работы с кадровым резервом, который включает в себя:

• утвержденный список сотрудников, входящих в состав Кадрового резерва;
• индивидуальные программы развития резервистов;
• программу обучения сотрудников Кадрового резерва;
• сроки и формы мониторинга подготовки резервистов и промежуточной оценки резервистов.

Список кадрового резерва ежегодно пересматривается в установленном порядке. Изменение состава кадрового резерва осуществляется на основании:

• выбытия резервистов по причине перевода на вышестоящую должность;
• выбытия резервистов по причине невыполнения плана подготовки, либо его этапов;
• результатов ежегодной оценки персонала;
• выбытия резервистов по иным причинам.

Срок подготовки сотрудника в составе кадрового резерва от 1 до 2 лет. По окончании подготовки резервиста принимается решение:

• о перемещении сотрудника на вышестоящую должность;
• о повышении его должностного оклада, если вышестоящая должность не может быть предоставлена;
• о продолжении пребывания в составе кадрового резерва.

Данная схема работы с кадровым резервом внедрена недавно, и находится сейчас на стадии подготовки индивидуальных планов обучения для сотрудников, входящих в кадровый резерв. После формирования состава кадрового резерва, на каждого сотрудника, на основе данных деловой оценки, была сформирована личностно-профессиональная характеристика, которая содержит рекомендации по обучению. На основе этих рекомендаций, после согласования с руководителем резервиста, разрабатываются индивидуальные планы обучения и развития.

За организацию процесса адаптации персонала ответственны директор по персоналу и ведущие менеджеры. Схема процесса адаптации представлена на рисунке 7.

Рисунок 7 - Схема процесса адаптации персонала в ООО «Данис»

На данный момент, работы по организации процесса адаптации остановились на разработке и выпуске Памятки сотрудника. Процесс адаптации необходимо совершенствовать, так, как правило, выполняются только первые три шага этой схемы, а остальные этапы никем не отслеживаются и не контролируются. В ООО «Данис» наблюдается очень высокий уровень текучести кадров, превышающий допустимый уровень. Следовательно, можно предположить, что имеет место так называемый «кризис введения в должность».

Таким образом, можно сделать вывод:

1. Существующая система управления персонала приводит к тому, что на предприятии катастрофически быстро меняется персонал, что приводит к лишним затратам предприятия, связанным с отбором персонала, его внедрением в работу.

2. Отбор влияет и на показатели деятельности организации, его развитие и совершенствование, инновационную деятельность, достижение стратегических целей и миссии фирмы.

В связи с представленным анализом существующей системы управления персоналом ООО «Данис» является необходимым разработка проекта мероприятий направленного на ее совершенствование.

2.3. Правовое обеспечение управления персоналом в ООО «Данис»

Рыночная экономика, как любая форма организованной деятельности, невозможна без применения человеческого труда. Это аксиома, однако, приходится констатировать, что, увлекаясь чисто экономическими категориями, современные российские политики и предприниматели нередко об этом забывают. На первое место выходят проблемы собственности, организационно-правовых форм предпринимательства, инвестиций, прибыли, налогов. Безусловно, все это очень важные элементы, но как широкое экономическое понятие рынок не может существовать без рынка труда, на котором "продается" и "покупается" такой специфический "товар", как рабочая сила, способности человека к тому, или иному виду труда. Все остальное производно. Непонимание этой достаточно простой вещи создает базу для социальных конфликтов в основной сфере человеческой деятельности. Поэтому правовое регулирование трудовых отношений внутри организации, в частности в ООО «Данис» приобретает особую актуальность.

Трудовой кодекс РФ, законы и иные нормативные правовые акты, содержащие нормы трудового права:

- распространяются на всех работников, заключивших трудовой договор с работодателем;

- обязательны для применения всеми юридическими и физическими лицами, выступающими в качестве работодателей независимо от их организационно-правовой формы и формы собственности.

Нормы трудового права не распространяются на:

-военнослужащих при исполнении ими обязанностей военной службы;

- членов советов директоров (наблюдательных советов) организаций (кроме лиц, заключивших с данной организацией трудовой договор);

- лиц, работающих по договорам гражданско-правового характера (кроме договоров, признаваемых в судебном порядке трудовыми);

- других лиц, если это установлено федеральным законом.

Перейдем к рассмотрению прав и обязанностей работника в ООО «Данис». Основные права и обязанности работника сформулированы законодателем в ст.21 ТК РФ во взаимосвязи с собой, поскольку права работника корреспондируются с обязанностями работодателя: перечисленные права работников соответствуют обязанностям работодателя, а их обязанности - правам работодателя (ст. 22 ТК РФ).

Подчеркнем, что в ст.21-22 ТК РФ неисчерпывающим образом перечислены права и обязанности работника и работодателя. В нормах самого ТК РФ, а также других законодательных актах, например, Закон «О государственной службе», и др., указаны и некоторые другие основные обязанности работников;

Работник ООО «Данис» имеет право на:

- заключение, изменение и расторжение трудового договора в порядке и на условиях, которые установлены ТК РФ, иными федеральными законами;

- предоставление ему работы, обусловленной трудовым договором;

- рабочее место, соответствующее условиям, предусмотренным государственными стандартами организации и безопасности труда и коллективным договором;

- своевременную и в полном объеме выплату заработной платы в соответствии со своей квалификацией, сложностью труда, количеством и качеством выполненной работы;

- отдых, обеспечиваемый установлением нормальной продолжительности рабочего времени, сокращенного рабочего времени для отдельных профессий и категорий работников, предоставлением еженедельных выходных дней, нерабочих праздничных дней, оплачиваемых ежегодных отпусков;

- полную достоверную информацию об условиях труда и требованиях охраны труда на рабочем месте;

- профессиональную подготовку, переподготовку и повышение своей квалификации в порядке, установленном ТК РФ, иными федеральными законами;

- объединение, включая право на создание профессиональных союзов и вступление в них для защиты своих трудовых прав, свобод и законных интересов;

- участие в управлении организацией в предусмотренных ТК РФ, иными федеральными законами и коллективным договором формах;

- ведение коллективных переговоров и заключение коллективных договоров и соглашений через своих представителей, а также на информацию о выполнении коллективного договора, соглашений;

- защиту своих трудовых прав, свобод и законных интересов всеми не запрещенными законом способами;

- разрешение индивидуальных и коллективных трудовых споров, включая право на забастовку, в порядке, установленном ТК РФ, иными федеральными законами;

- возмещение вреда, причиненного работнику в связи с исполнением им трудовых обязанностей, и компенсацию морального вреда в порядке, установленном ТК РФ, иными федеральными законами;

- обязательное социальное страхование в случаях, предусмотренных федеральными законами.

Права и обязанности работодателя в трудовых отношениях осуществляются: физическим лицом, являющимся работодателем; органами управления юридического лица (организации) или уполномоченными ими лицами в порядке, установленном законами, иными нормативными правовыми актами, учредительными документами юридического лица (организации) и локальными нормативными актами.

Перейдем к рассмотрению основных прав и обязанностей ООО «Данис».

Организация имеет право:

- заключать, изменять и расторгать трудовые договоры с работниками в порядке и на условиях, которые установлены ТК РФ, иными федеральными законами;

- вести коллективные переговоры и заключать коллективные договоры;

- поощрять работников за добросовестный эффективный труд;

- требовать от работников исполнения ими трудовых обязанностей и бережного отношения к имуществу работодателя и других работников, соблюдения правил внутреннего трудового распорядка организации;

- привлекать работников к дисциплинарной и материальной ответственности в порядке, установленном настоящим Кодексом, иными федеральными законами;

- принимать локальные нормативные акты;

- создавать объединения работодателей в целях представительства и защиты своих интересов и вступать в них.

Заметим, что в ранее действовавшем КЗоТ РФ столь объемно права работодателя сформулированы не были.

Анализ действующих норм трудового законодательства, актуальной судебной и иной практики позволят выделить ряд проблемных аспектов заключения трудового договора.

Во-первых, при рассмотрении дел данной категории в целях оптимального согласования интересов работодателя и лица, желающего заключить трудовой договор, и с учетом того, что исходя из содержания статьи 8, части 1 статьи 34, частей 1 и 2 статьи 35 Конституции РФ и абзаца второго части первой статьи 22 ТК РФ работодатель в целях эффективной экономической деятельности и рационального управления имуществом самостоятельно, под свою ответственность принимает необходимые кадровые решения (подбор, расстановка, увольнение персонала) и заключение трудового договора с конкретным лицом, ищущим работу, является правом, а не обязанностью работодателя, а также того, что Кодекс не содержит норм, обязывающих работодателя заполнять вакантные должности или работы немедленно по мере их возникновения, необходимо проверить, делалось ли работодателем предложение об имеющихся у него вакансиях (например, сообщение о вакансиях передано в органы службы занятости, помещено в газете, объявлено по радио, оглашено во время выступлений перед выпускниками учебных заведений, размещено на доске объявлений), велись ли переговоры о приеме на работу с данным лицом и по каким основаниям ему было отказано в заключении трудового договора.

При этом необходимо учитывать, что запрещается отказывать в заключении трудового договора по обстоятельствам, носящим дискриминационный характер, в том числе женщинам по мотивам, связанным с беременностью или наличием детей (ч.2,3 ст.64 ТК РФ); работникам, приглашенным в письменной форме на работу в порядке перевода от другого работодателя, в течение одного месяца со дня увольнения с прежнего места работы (ч.4 ст.64 ТК РФ).

Во-вторых, поскольку действующее законодательство содержит лишь примерный перечень причин, по которым работодатель не вправе отказать в приеме на работу лицу, ищущему работу, вопрос о том, имела ли место дискриминация при отказе в заключении трудового договора, решается судом при рассмотрении конкретного дела. Поэтому если судом будет установлено, что работодатель отказал в приеме на работу по обстоятельствам, связанным с деловыми качествами данного работника, такой отказ является обоснованным.

Под деловыми качествами работника следует, в частности, понимать способности физического лица выполнять определенную трудовую функцию с учетом имеющихся у него профессионально-квалификационных качеств (например, наличие определенной профессии, специальности, квалификации), личностных качеств работника (например, состояние здоровья, наличие определенного уровня образования, опыт работы по данной специальности, в данной отрасли). Данное положение в скором времени должно найти законодательное закрепление в ТК РФ.

В-третьих, отказ работодателя в заключении трудового договора с лицом, являющимся гражданином Российской Федерации, по мотиву отсутствия у него регистрации по месту жительства, пребывания или по месту нахождения работодателя является незаконным, поскольку нарушает право граждан Российской Федерации на свободу передвижения, выбор места пребывания и жительства, гарантированное Конституцией РФ (ч.1 ст.27), Законом Российской Федерации от 25 июня 1993 г. N 5242-1 "О праве граждан Российской Федерации на свободу передвижения, выбор места пребывания и жительства в пределах Российской Федерации", а также противоречит ч.2 ст.64 ТК РФ, запрещающей ограничивать права или устанавливать какие-либо преимущества при заключении трудового договора по указанному основанию.

В-четвертых, если трудовой договор не был оформлен надлежащим образом, однако работник приступил к работе с ведома или по поручению работодателя или его уполномоченного представителя, то трудовой договор считается заключенным и работодатель или его уполномоченный представитель обязан не позднее трех дней со дня фактического допущения к работе оформить трудовой договор в письменной форме (ч.2 ст.67 ТК РФ). При этом следует иметь в виду, что представителем работодателя в указанном случае является лицо, которое в соответствии с законом, иными нормативными правовыми актами, учредительными документами юридического лица (организации) либо локальными нормативными актами или в силу заключенного с этим лицом трудового договора наделено полномочиями по найму работников, поскольку именно в этом случае при фактическом допущении работника к работе с ведома или по поручению такого лица возникают трудовые отношения (ст.16 ТК РФ) и на работодателя может быть возложена обязанность оформить трудовой договор с этим работником надлежащим образом.

В-пятых, решая вопрос об обоснованности заключения с работником срочного трудового договора, следует учитывать, что такой договор заключается, когда трудовые отношения не могут быть установлены на неопределенный срок с учетом характера предстоящей работы или условий ее выполнения, если иное не предусмотрено Трудовым кодексом РФ и иными федеральными законами (ст.58 ТК РФ).

Поскольку ст.59 ТК РФ предусматривает право, а не обязанность работодателя заключать срочный трудовой договор в случаях, предусмотренных этой нормой (в отличие, например, от абз.2 п.3 ст.25 Федерального закона "Об основах государственной службы Российской Федерации", допускающего возможность государственного служащего, достигшего возраста 65 лет, продолжать работу в государственных органах лишь на условиях срочного трудового договора), работодатель может реализовать это право при условии соблюдения общих правил заключения срочного трудового договора, установленных статьей 58 Кодекса. При этом в силу статьи 56 ГПК РФ обязанность доказать наличие обстоятельств, делающих невозможным заключение трудового договора с работником на неопределенный срок, возлагается на работодателя. При недоказанности работодателем таких обстоятельств следует исходить из того, что трудовой договор с работником заключен на неопределенный срок.

Анализ действующих норм трудового законодательства, актуальной судебной и иной практики позволят выделить ряд проблемных аспектов расторжения трудового договора.

Во-первых, на практике, чаще всего, проблемы у работодателя связаны с нарушением порядка расторжения трудового договора по инициативе работника. В этой связи подчеркнем, что работодатель прямо заинтересован в четком соблюдении установленного законом порядка проведения, поскольку несоблюдение легального порядка грозит финансовыми потерями.

Во-вторых, на практике необходимо учитывать особенности разрешения дел об оспаривании дисциплинарного взыскания и восстановлении на работе.

Суд, являющийся органом по разрешению индивидуальных трудовых споров, в силу ч.1 ст.195 ГПК РФ должен вынести законное и обоснованное решение, обстоятельством, имеющим значение для правильного рассмотрения дел об оспаривании дисциплинарного взыскания или о восстановлении на работе и подлежащим доказыванию работодателем, является соблюдение им при применении к работнику дисциплинарного взыскания вытекающих из ст.ст.1, 2, 15, 17, 18, 19, 54 и 55 Конституции РФ и признаваемых Российской Федерацией как правовым государством общих принципов юридической, а, следовательно, и дисциплинарной, ответственности, таких, как справедливость, равенство, соразмерность, законность, вина, гуманизм.

В этих целях работодателю необходимо представить доказательства, свидетельствующие не только о том, что работник совершил дисциплинарный проступок, но и о том, что при наложении взыскания учитывались тяжесть этого проступка, обстоятельства, при которых он был совершен, предшествующее поведение работника, его отношение к труду.

Если при рассмотрении дела о восстановлении на работе суд придет к выводу, что проступок действительно имел место, но увольнение произведено без учета вышеуказанных обстоятельств, иск может быть удовлетворен.

Однако в указанном случае суд не вправе заменить увольнение другой мерой взыскания, поскольку в соответствии со ст.192 ТК РФ наложение на работника дисциплинарного взыскания является компетенцией работодателя.

При рассмотрении дел о восстановлении на работе следует иметь в виду, что при реализации гарантий, предоставляемых Кодексом работникам в случае расторжения с ними трудового договора, должен соблюдаться общеправовой принцип недопустимости злоупотребления правом, в том числе и со стороны самих работников. В частности, недопустимо сокрытие работником временной нетрудоспособности на время его увольнения с работы либо того обстоятельства, что он является членом профессионального союза или руководителем (его заместителем) выборного профсоюзного коллегиального органа организации, ее структурных подразделений (не ниже цеховых и приравненных к ним), не освобожденным от основной работы, когда решение вопроса об увольнении должно производиться с соблюдением процедуры учета мотивированного мнения выборного профсоюзного органа организации либо соответственно с предварительного согласия вышестоящего выборного профсоюзного органа.

В-третьих, на практике необходимо учитывать особенности расторжения трудового договора с отдельными категориями работников. Так, например, согласно п. 57 Типового положения об образовательном учреждении среднего профессионального образования (среднем специальном учебном заведении), утвержденного постановлением Правительства Российской Федерации от 3.03.01 г. N 160, увольнение преподавателей средних специальных учебных заведений по инициативе администрации, связанное с сокращением численности работников, допускается только после окончания учебного года. Соответственно работодатель не вправе уволить преподавателя, например, в середине учебного года.

В-четвертых, на практике зачастую не учитывается, что гарантии, предусмотренные «обычным» работникам, распространяются и на руководителя организации. Принимая во внимание, что ст.3 ТК РФ запрещает ограничивать кого-либо в трудовых правах и свободах в зависимости от должностного положения, а также учитывая, что увольнение руководителя организации в связи с принятием уполномоченным органом юридического лица либо собственником имущества организации, либо уполномоченным собственником лицом (органом) решения о досрочном прекращении трудового договора по существу является увольнением по инициативе работодателя и гл.43 ТК РФ, регулирующая особенности труда руководителя организации, не содержит норм, лишающих этих лиц гарантии, установленнойч.3 ст.81 ТК РФ, в виде общего запрета на увольнение работника по инициативе работодателя в период временной нетрудоспособности и в период пребывания в отпуске (кроме случая ликвидации организации либо прекращения деятельности работодателем - физическим лицом), трудовой договор с руководителем организации не может быть расторгнут по п. 2 ст.278 ТК РФ в период его временной нетрудоспособности или пребывания в отпуске.

В-пятых, проблемным вопросом при рассмотрении оснований расторжения трудового договора по инициативе работодателя (администрации) представляет собой ситуация, обрисованная в Определении СК по гражданским делам Верховного Суда РФ от 15 мая 2003 г.

Заместитель прокурора Владимирской области обратился в суд с заявлением о признании недействующей ч. 6 ст. 19 Закона Владимирской области от 4 августа 1995 г. N 5-ОЗ "О статусе депутата представительного органа местного самоуправления" (в ред. от 4 апреля 2002 г.), в которой определено, что депутат представительного органа местного самоуправления, осуществляющий свои полномочия без отрыва от основной производственной и служебной деятельности, не может быть уволен по инициативе администрации предприятия, учреждения, организации в период своих полномочий, а также в течение одного года после их окончания без согласия представительного органа местного самоуправления, а депутат из числа военнослужащих, кроме этого, не может быть по инициативе командования понижен в должности, снижен в звании, лишен воинского звания, в указанный период ему не может быть задержано присвоение очередного офицерского и равного офицерскому специального звания согласно занимаемой должности.

В обоснование заявления прокурор сослался на то, что оспариваемой нормой областного Закона нарушаются права неопределенного круга лиц - работодателей, а также это противоречит законодательству Российской Федерации, к ведению которой относится установление порядка заключения, изменения и расторжения трудовых договоров (ст. 6 ТК РФ), поскольку для увольнения депутатов, в том числе и из числа военнослужащих, по инициативе работодателей согласно Трудовому кодексу Российской Федерации и законодательству о военной службе и статусе военнослужащих согласия представительного органа местного самоуправления не требуется; на депутатов органов местного самоуправления, не освобожденных от основной работы, распространяются общие нормы об основаниях и порядке расторжения трудового договора по инициативе работодателя.

Аналогичная ситуация рассматривается и в определении СК по гражданским делам Верховного Суда РФ от 15 декабря 2004г. №46-Г04-22. Единым выводом из приведенных определений следует то, что органы государственной власти субъекта РФ не обладают полномочиями регулировать трудовые отношения в области расторжения и изменения трудового договора. Гарантии защиты трудовых прав депутатов могут предоставляться субъектом РФ в пределах, определенных федеральным законодательством и принимаемые им специальные законы не должны расширять либо ограничивать их.

В сравнении с работником на работодателя в силу его экономического положения возложено значительно большее число основных обязанностей, перечень которых, помимо ТК РФ, может дополняться другими федеральными законами, иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, коллективным договором, соглашениями и трудовыми договорами.

Наряду с рассмотренными правами и обязанностями сторон у них и иные права и обязанности (которые базируются на «основных правах», развивают и конкретизируют положения этих основных прав). Так, право работодателя принимать локальные нормативные акты предполагает наличие у работодателя таких прав, как утверждение Положения об отпусках, служебных инструкций, Положение об оплате труда; праву работодателя требовать от работника соблюдения правил внутреннего трудового распорядка корреспондирует обязанность работника соблюдать указанные правила (ст. 21 и ст. 56 ТК РФ), а обязанности работодателя предоставлять работнику работу, обусловленную трудовым договором, - право работника на предоставление ему указанной работы.

Таким образом, еще раз подчеркнем, что перечень основных прав и обязанностей работодателя не является исчерпывающим. В ст. 22 говорится, что работодатель обязан исполнять также иные обязанности, предусмотренные настоящим Кодексом, федеральными законами, нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, коллективным договором, соглашениями и трудовыми договорами.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ И ПРАВОВОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ В ООО «Данис»

3.1. Пути совершенствования системы управления персоналом в организации

Для совершенствования системы управления персоналом ООО «Данис» предлагаются следующие мероприятия:

1. Организовать новый процесс набора и отбора персонала.
2. Установить автоматизированную информационную систему «1С: Зарплата и Кадры».

Среди многообразия методов, применяемых при отборе персонала, рекомендуется использовать следующие:

• личностные опросники;
• профессиональные опросники;
• психологические тесты и опросники;
• личностное профессионально-психологическое собеседование.

В целях упрощения системы отбора персонала в ООО «Данис» разработана общая анкета, включающая первых три вышеперечисленных направления в оценке (приложение М). Собеседование предполагает также вопросы по данным трем направлениям, пример ее представлен в приложении Н.

Среди психологических тестов используется тест для определения уровня нервной системы, суть которого состоит в следующем:

Оборудование. Стандартные бланки, представляющие собой листы бумаги (203 х 283), разделенные на шесть расположенных по три в ряд равных прямоугольника, секундомер, карандаш.

По сигналу экспериментатора Вы должны начать проставлять точки в каждом квадрате бланка. В течение 5 сек необходимо поставить как можно больше точек. Переход с одного квадрата на другой осуществляется по команде экспериментатора, не прерывая работы и только по направлению часовой стрелки. Все время работайте в максимальном для себя темпе. Возьмите в правую (или левую руку) карандаш и поставьте его перед первым квадратом стандартного бланка".

Экспериментатор подает сигнал: "Начали", а затем через каждые 5 секунд дает команду: "Перейти на другой квадрат". По истечении 5 секунд работы в 6-м квадрате экспериментатор подает команду: "Стоп".

Обработка результатов включает следующие процедуры:

1) подсчитать количество точек в каждом квадрате;

2) построить график работоспособности, для чего отложить на оси абсцисс 5-секундные промежутки времени, а на оси ординат - количество точек в каждом квадрате.

Анализ результатов. Сила нервных процессов является показателем работоспособности нервных клеток и нервной системы в целом. Сильная нервная система выдерживает большую по величине и длительности нагрузку, чем слабая. Методика основана на определении динамики максимального темпа движения рук. Опыт проводится последовательно сначала правой, а затем левой рукой. Полученные в результате варианты динамики максимального темпа могут быть условно разделены на пять типов:

- выпуклый тип: темп нарастает до максимального в первые 10-15 сек работы; в последующем, к 25-30 сек, он может снизиться ниже исходного уровня т. е. наблюдавшегося в первые 5 сек работы). Этот тип кривой свидетельствует о наличии у испытуемого сильной нервной системы;

- ровный тип: максимальный темп удерживается примерно на одном уровне в течение всего. времени работы. Этот тип-кривой характеризует нервную систему испытуемого как нервную систему средней силы;

- нисходящий тип: максимальный темп снижается уже со второго б-секундного отрезка и остается на сниженном уровне в течение всей работы. Этот тип кривой свидетельствует о слабости нервной системы испытуемого;

- промежуточный тип: темп работы снижается после первых 10-15 сек. Этот тип расценивается как промежуточный между средней и слабой силой нервной системы - средне-слабая нервная система;

- вогнутый тип: первоначальное снижение максимального темпа сменяется затем кратковременным возрастанием темпа до исходного уровня. Вследствие способности к кратковременной мобилизации такие испытуемые также относятся к группе лиц со средне-слабой нервной системой.

Тест используется обычно в комплексе с другими, измеряющими разноуровневые характеристики личности. Особенно полезен при профориентации  и для психологического консультирования  по  совершенствованию индивидуального стиля деятельности. Тестирование производится индивидуально, занимает не более 2 мин.

Отбор персонала в организации должен проходить по стандартной, устоявшейся, регулируемой правилами схеме. Таким документом, регулирующим отбор персонала в ООО «Данис» может служить «Положение о найме персонала», разработанное и представленной в приложении О.

В данном положении подробно описываются критерии отбора, порядок отбора, его правила и т.п.

Как уже было отмечено ранее, при проведении собеседования рекомендуется присутствие психолога, который поможет интерпретировать ответы на вопросы. Существуют следующие особенности при ответе на вопросы собеседования, представленные в приложении Н:

Вопрос 1: При ответе кандидата на вопрос обратите внимание на следующее:

- формально излагает биографические данные или сразу выкладывает "козыри", подчеркивая свое желание и возможность занять эту должность;

- излагает только главное, то есть говорит о своей квалификации, опыте,

ответственности, заинтересованности, трудолюбии и порядочности, или приводит не относящиеся к делу факты; - говорит кратко, точно, ясно или долго мямлит и плохо выражает свои мысли; - держится или говорит спокойно, уверенно или неуверен в себе.

Вопрос 2: Одни люди высказываются в том смысле, что жизнь трудна, очень много проблем, большинство из которых неразрешимы, что люди злы и недоброжелательны, что в жизни мало радостей и все решает судьба, случай или другие люди, но не он сам.

Значит, перед вами человек пассивный, неуверенный в себе, не доверяющий другим, пессимистично настроенный и несчастливый (неудачник).

Другие люди высказываются о жизни позитивно: жизни без проблем не бывает, трудности преодолимы, судьба и карьера человека в его руках, люди доброжелательны и готовы к сотрудничеству, человек сам кузнец своего счастья. Так говорит человек, занимающий активную жизненную позицию, нацеленный на успех, готовый взять на себя ответственность, успешно взаимодействующий с людьми и умеющий радоваться жизни.

Вопрос 3: Плохо, если отвечают расхожими фразами: "Меня привлекают перспективы роста, интересная работа, солидная фирма...". Должен привести серьезные и конкретные доводы: желание применить свою квалификацию и опыт там, где они могут дать наибольшую отдачу и будут по достоинству оценены, привлекательность работы в сильно команде профессионалов.

Вопрос 4: Это наилучший вопрос для кандидата, чтобы без ложной скромности назвать свои главные преимущества перед другими претендентами. При этом он должен продемонстрировать свое умение убеждать, подчеркивая свои преимущества. Плохо, если кандидат и на этот вопрос отвечает слабыми аргументами и приводит свои формально-биографические характеристики.

Вопрос 5: Кандидат должен подчеркнуть в первую очередь те качества, которые требуются для данной работы, и привести убедительные подтверждения на конкретных фактах. Но вы можете услышать штампы, повторяющиеся тысячи раз: "Я общительный, аккуратный, исполнительный" и т.п. Попросите уточнить, в чем проявляется его общительность, аккуратность, исполнительность, какова его манера выслушивать клиента, чего он достиг, благодаря своим сильным качествам.

Остальные особенности интерпретация ответов на вопросы при собеседовании представлены в приложении Н.

Оценку эффективности отбора персонала в организации можно представить с нескольких позиций:

• с позиции устранения (уменьшения) потерь, связанных с некачественным отбором персонала;
• с позиции затрат на отбор персонала.

Рассмотрим каждые из вышеперечисленных позиций.

При некачественном отборе персонала существует множество потерь, которые несет предприятие вследствие некачественного отбора. При совершенствовании данного процесса планируется, что эти потери можно будет снизить или вообще устранить.

При старой системе отбора в ООО «Данис» существовали следующие потери:

Прямые финансовые потери при ошибках отбора. Прямые финансовые потери при ошибках отбора включают в себя следующие расходы:

• потери, связанные с производственной деятельностью персонала: низкая производительность, низкая прибыль, низкое качество продукции или услуг;

• ухудшение репутации организации, неблагоприятный имидж организации в глазах клиентов, потребителей и поставщиков, снижение конкурентоспособности товаров и услуг, производимых организацией и, как следствие, снижение прибыли;

• издержки, связанные с производственным травматизмом, прогулами и др.;

• расходы, связанные с обучением, переводами и увольнением неподходящих работников. Эти расходы могут включать выплату выходных пособий или компенсаций в случае обжалования работниками увольнений в судебном порядке;

• расходы, связанные с низким качеством отбора, с заменой работников, не устраивающих организацию, то есть стоимость поиска, отбора и обучения новых работников.

Косвенные издержки при ошибках отбора. Косвенные издержки, связанные с отбором новых работников, часто не поддаются точной оценке. Одним из отрицательных последствий плохой организации найма и отбора является высокий уровень текучести кадров, что показал анализ структуры персонала ООО «Данис», проведенный в начале третьей главы. Затраты, связанные с высокой текучестью кадров, нельзя игнорировать; это не только прямые издержки на подбор кадров и их адаптацию, но и косвенные издержки, возникающие в результате возможного недовольства клиентов частой сменой кадров, и издержки в виде потерь времени руководителей на поиск и набор новых работников. Очень важная статья непрямых издержек связана с влиянием высокой текучести кадров на моральный климат, мотивацию и удовлетворенность персонала работой в организации. Поэтому в новую систему набора и отбора персонала необходимо ввести внештатного психолога, который поможет решить эту проблему.

Программа «1С: Зарплата и Кадры» представляет собой компоненту «Расчет» системы программ «1С: Предприятие» с типовой конфигурацией «Зарплата+Кадры», предназначенной для автоматизации расчета заработной платы и кадрового учета.

Компонента «Расчет» позволяет автоматизировать периодические расчеты и может быть использована как автономно, так и совместно с другими компонентами системы программ «1С: Предприятие».

Программа «1С: Зарплата и Кадры» позволяет не только автоматизировать расчет заработной платы, но и организовать учет сотрудников, регистрировать служебные перемещения, получать налоговую отчетность по доходам физических лиц. Универсальность программы позволяет реализовать любой подход к решению этих задач и самостоятельно расширить функциональность программы.

Программа «1С: Зарплата и Кадры» позволяет проводить настройку на требования любого предприятия и даже конкретного пользователя. Первоначальная конфигурация программы является готовым решением для расчета заработной платы и кадрового учета и включает следующие возможности:

• оформление приказов о приеме на работу;
• оформление приказов о продвижении по службе;
• ввод и расчет больничных листов;
• расчет отпусков разного типа и получение отпускных записок;
• исчисление налогов, в том числе единого социального налога (ЕСН), и взносов во внебюджетные фонды;
• оформление приказов о выплате премии, как отдельным сотрудникам, так и любой выбранной группе сотрудников;
• проведение перерасчетов «задним числом»;
• ввод и расчет разнообразных доплат от “доплаты к окладу” до «доплаты за выслугу лет»;
• ведение штатного расписания предприятия;
• получение стандартных отчетов и форм для представления в налоговые и другие органы;
• проведение межрасчетных выплат заработной платы;
• проведение частичной выплаты заработной платы;
• оформление увольнений с расчетом компенсаций отпуска, выходного пособия.

Программа формирует документы как в бумажном, так и в электронном виде для передачи данных в ИМНС, ПФР и прочие организации.

Конфигурация «Зарплата и Кадры» позволит повысить эффективность кадровой политики ООО «Данис».

Руководство будет иметь полный контроль за происходящим, анализировать кадровый состав, принимать управленческие решения на основе полной и достоверной информации.

Отдел кадров получит ценный инструмент автоматизации рутинных задач, в том числе анкетирования и подготовки отчетов о работниках с различными условиями отбора и сортировки.

Работники компании будут уверены в том, что в любой момент смогут быстро получить необходимые им справки, сведения о своем отпуске, данные персонифицированного учета в Пенсионный фонд.

Данная программа позволит значительно повысить скорость и эффективность работы отдела кадров ООО «Данис» при рутинных операциях.

3.2. Расчет экономического эффекта от внедрения проекта

Эффективность мероприятий в сфере управления персоналом подсчитать очень сложно, так как существует определенная проблема соизмерения затрат и результатов в оценке экономической эффективности, поскольку расчеты носят вероятностный характер.

Произведём расчёт единовременных и текущих затрат на процесс совершенствования управления персоналом ООО «Данис».

Одним из решающих факторов выбора системы автоматизации управления трудом являются затраты на приобретение, установку программного обеспечения и покупку необходимой для этого оргтехники. Эти затраты относятся к единовременным затратам. Расчет данных показателей представлен в таблице 13.

В процессе введения внештатного психолога необходимо будет оплачивать дополнительный труд Дополнительная оплата за выполнение обязанностей психолога составит от 800 до 1000 рублей в месяц.

Таблица 13 - Расчет единовременных затрат на автоматизацию управления трудом

Показатель	Количество	Цена, руб.	Стоимость, руб.
Программное обеспечение	1	27260	27260
Сервер	1	40000	40000
Терминал	5	10000	50000
Принтер	2	5000	10000
Локальная сеть	1	2000	2000
Обучение персонала	15	10000	10000
Итого	25	94260	139260

Расходы на разработку документально-нормативного обеспечения, ограниченные в сумме 3000 рублей в год, направлены на разработку анкет при приеме и увольнении, проведения копировально-множительных работ. Эти затраты относятся к текущим затратам.

Расчёт текущих затрат на совершенствование системы набора и отбора персонала отражены в таблице 14.

Таблица 14 - Текущие затраты на совершенствование

Наименование мероприятия	Затраты, в год, руб.
1. Дополнительная оплата за выполнение обязанностей психолога	48 000
2. Документально-нормативное обеспечение системы набора и отбора	3 000
Итого	51 000

График внедрения проекта по совершенствованию системы набора и отбора представлен в таблице 15.

Таблица 15 - График внедрения проекта

Месяц	Наименование мероприятия
Январь	Покупка оргтехники и программного обеспечения
Февраль	Разработка нормативных документов
Март	Утверждение внештатного психолога
Апрель	Разъяснение работникам в организации новых перемен, опрос работников на предмет их готовности к внедрению новой системы набора и отбора персонала, обучение работников новому программному обеспечению
Май
Июнь

Единовременные затраты составят 139260 рублей, ежегодные затраты 51000 рублей. Следовательно в первый год затраты равны – 190260 рублей.

В целом смета расходов, на внедрение проекта, и удельного веса каждой из статей расходов представлена в таблице 16.

Таблица 16 - Смета расходов на внедрение проекта

Наименование мероприятия	Затраты, руб.	Удельный вес затрат, %
1. Программное обеспечение	27260	14,33
2. Сервер	40000	21,02
3. Терминал	50000	26,28
4. Принтер	10000	5,25
5. Локальная сеть	2000	1,05
6. Обучение персонала	10000	5,25
7. Документально-нормативное обеспечение системы набора и отбора	3 000	1,57
8. Дополнительная оплата за выполнение обязанностей психолога	48 000	25,25
Итого	190 260	100

Для определения эффективности внедрения системы автоматизации труда кадровой службы на предприятии необходимо определить их трудозатраты «до» и «после». Одним из наиболее эффективных методов при таком анализе является фотография рабочего дня.

Фотография рабочего дня – это метод изучения рабочего времени путем наблюдения и замеров в течение рабочего дня.

Обследование работы кадровой службы можно проводить методом сплошной фотографии рабочего времени. Сплошной фотографией рабочего времени называется непрерывное наблюдение и регистрация характеристик работников в процессе функционирования в течение всего рабочего дня. При этом индицируемые параметры последовательно вносятся в заранее заготовленную рабочую таблицу (табл. 17).

Произошло значительное высвобождение рабочего времени и, как следствие, повышение их производительности труда.

Таблица 17

Фотография рабочего дня

№	Агент	Время	Процедура
До автоматизации рабочего процесса
1	Соколова А.И.	4 ч	Составление отчетов
2	Симонова А.С.	2 ч	Учет принятия работников
2	Симонова А.С.	2 ч	Составление аналитических отчетов
После автоматизации рабочего процесса
1	Соколова А.И.	2 ч	Составление отчетов
2	Симонова А.С.	1 ч	Учет принятия работников
2	Симонова А.С.	1 ч	Составление аналитических отчетов

Также можно добиться значительного сокращения фонда оплаты труда, если предложить Симоновой А.С. работать на полставки, так как после автоматизации у нее высвобождается значительное количество времени. С учетом того, заработная плата Симоновой А.С. до внедрения автоматизации составляла 7500 руб., то после перевода ее на полставки экономия фонда оплаты труда составит:

(руб.).

За счет внедрения проекта по совершенствованию системы набора и отбора в ООО «Данис» текучесть кадров снизится на 4%.

Численность сотрудников на 2008 год – 158 человека. 4% от 158 составляет 6 человек.

Потери рабочего времени в связи с текучестью кадров по данным отдела кадров составляет 10 - 12 дней. В текущем году было уволено 28 человек, то есть потери рабочих дней составили:

28 * 12 = 336 дней.

В расчете на 1 человека занятого в ООО «Данис» это составит 3,05 дня.

Следовательно, снижая текучесть кадров на 4% в год, обеспечивается снижение потери рабочих дней в количестве:

6 человек * 3,05 = 18 дней.

За счет этого увеличится объем выручки за услуги на сумму:

18 дней * 209379 тыс. руб./360 дней = 10468,95 тыс. руб.

Вследствие этого производительность труда составит:

(209379+10468,95)/158 = 1391,44 тыс. руб./чел.

Таким образом, производительность труда увеличится на сумму:

1391,44 –1325,18 = 66,26 тыс. руб./чел.

Итак, используя программу «1С: Зарплата и Кадры» можно сократить фонд оплаты труда на 45000 руб. Снижая текучесть кадров на 4% можно обеспечить рост производительности труда на 66,26 тыс. руб./чел., а дополнительная выручка составит 10468,95 тыс. руб. Таким образом, общая сумма экономии в виде дополнительной выручки и сокращения ФОТ от совершенствования системы набора и отбора персонала составит 10513,95 тыс.руб. в год.

Это подтверждает необходимость внедрения проекта по совершенствованию системы набора и отбора персонала.

К основным обобщающим показателям экономической эффективности относятся:

• годовой экономический эффект от разработки и внедрения автоматизированной системы и эффективной системы набора и отбора персонала;
• срок окупаемости проекта;
• расчетный коэффициент эффективности капитальных затрат.

Экономический эффект (или чистый приведенный доход NPV) определяется как разность между приведёнными стоимостями всех чистых поступлений от проекта и инвестициями в данный проект по следующей формуле:

, (3.1)

где Э – годовой экономический эффект;

СFt – чистые поступления периода;

It – инвестиции периода;

r – ставка дисконтирования (в расчётах примем его значение исходя из нормы дисконтирования 12%, равной ставке дисконтирования ЦБ РФ).

Тогда за расчётный период 3 года экономический эффект составит:

Таким образом, экономический эффект за 3 года составит 25005,79 тыс. руб., т.е. для предприятия это предложение выгодно и его следует принять к вниманию.

Коэффициент эффективности капитальных затрат представляет собой отношение годовой экономии (годового прироста прибыли) к капитальным затратам на разработку и внедрение проекта по совершенствованию системы найма и профессиональной адаптации работников.

(3.2)

где ЕР – коэффициент эффективности капитальных затрат;

П – прирост прибыли;

К – капитальные затраты.

Коэффициент эффективности капитальных затрат:

Срок окупаемости затрат на внедрение модернизируемого проекта совершенствования системы набора и отбора персонала представляет собой отношение капитальных затрат на разработку и внедрение проекта к годовой экономии (годовому приросту прибыли):

(3.3)

где Т – срок окупаемости капитальных затрат на внедрение автоматизированной системы (мес.).

Срок окупаемости затрат на внедрение проекта по совершенствованию системы набора и отбора персонала:

1,244 года

Кроме оценки эффективности проекта по совершенствованию системы набора и отбора требуется определение и социальных последствий.

Таким образом, в результате затрат на разработку, внедрение и поддержание эффективной процедуры набора и отбора персонала, организация должна получить следующий результат:

1. Снижение издержек по поиску нового персонала;
2. Снижение количества увольнений сотрудников, проходящих испытательный срок, как по инициативе администрации, так и по собственному желанию;
3. Формирование кадрового резерва;
4. Сокращение времени выхода на точку рентабельности для новых сотрудников.

Все это потребует времени и денег, однако в результате организация будет иметь более квалифицированного и лучше подготовленного сотрудника.

Социальная эффективность проекта проявляется в возможности достижения позитивных (качество работы, социально-психологический климат в коллективе), а также избежания отрицательных (текучесть кадров) социальной точки зрения изменений в компании.

3.3. Совершенствование правового регулирования трудовых отношений в организации

Высокий уровень управления трудом и его нормирование во многом предопределяют прибыльность производства и в конечном итоге конкурентоспособность предприятия. В настоящее время в условиях расстройства экономического механизма страны, когда производство подчас носит стихийный характер, резко обострилась и проблема нормирования труда, что сказывается на правовом регулировании трудовых отношений15.

Ключевым элементом процесса нормирования труда, его первоосновой выступают конкретные нормы труда. По мнению законодателя, последние - это нормы выработки, времени, нормативы численности и другие нормы - устанавливаются в соответствии с достигнутым уровнем техники, технологии, организации производства и труда (ч. 1 ст. 160 ТК РФ).

Нормы труда разрабатываются как для отдельных операций (оперативные нормы), так и для комплексов работ (укрупненные, комплексные нормы). Определяется также полная нормативная трудоемкость - совокупность затрат всех категорий промышленно-производственного персонала предприятия, занятых непосредственно в технологических процессах (технологическая трудоемкость), обслуживанием производства (трудоемкость обслуживания производства) и управлением (трудоемкость управления).

Нормы труда могут быть пересмотрены по мере совершенствования или внедрения новой техники, технологии и проведения организационных либо иных мероприятий, обеспечивающих рост производительности труда, а также в случае использования физически и морально устаревшего оборудования.

Разработка и внедрение норм труда - основная обязанность администрации ООО «Данис», которая выполняет ее с учетом мнения выборного представительного органа работников.

Нормативные материалы для нормирования труда служат базой для расчета обоснованных норм затрат труда и должны отвечать следующим основным требованиям:

-· соответствовать современному уровню техники и технологии, организации производства и труда;

-· учитывать в максимальной степени влияние технико-технологических, организационных, экономических и психофизиологических факторов;

-· обеспечивать высокое качество устанавливаемых норм труда, оптимальный уровень напряженности (интенсивности) труда;

-· соответствовать требуемому уровню точности;

-· быть удобными для расчета по ним затрат труда на предприятиях (в учреждении, организации) и определения трудоемкости работ;

-· обеспечивать возможность использования их в автоматизированных системах и персональных электронно-вычислительных машинах для сбора и обработки информации, разработки норм труда.

Нормы труда устанавливаются:

-· на отдельную операцию - операционная или дифференцированная норма;

-· взаимосвязанную группу операций - укрупненные нормы;

-· на законченный комплекс работ - комплексная норма.

Степень дифференциации или укрупнения норм определяется конкретными условиями организации производства и труда16.

Статья 160 ТК РФ, как упоминалось выше, заостряет внимание на 3 основных нормах труда:

-· нормы выработки;

-· нормы времени;

-· нормы обслуживания.

Нормы времени - это величина затраченного рабочего времени, установленная работодателем, которую вынужден будет затратить работник определенной квалификации на производство единой продукции в данных технических условиях.

Время пребывания рабочего на производстве складывается из времени работы и перерывов. Время работы состоит из основного, вспомогательного, подготовительно-заключительного, а также времени обслуживания рабочего места.

Основным называется время, в течение которого достигается непосредственная цель технологического процесса, т.е. происходит качественное изменение предмета труда, а вспомогательным - время, затрачиваемое рабочим на действия, связанные с обеспечением выполнения основной работы.

Основное и вспомогательное время в сумме составляют оперативное время.

Время обслуживания рабочего места необходимо для поддержания рабочего места в надлежащем состоянии. Оно состоит из времени организационного обслуживания и времени технического обслуживания рабочего места. При ручных и машинно-ручных процессах труда время обслуживания рабочего места на организационное и техническое не подразделяется.

Подготовительно-заключительное время требуется для подготовки рабочего и средств производства к выполнению заданной работы и ее завершения. Его продолжительность в отличие от основного и вспомогательного времени не зависит от числа обрабатываемых изделий.

Время перерывов включает в себя время перерывов, зависящих от рабочего, и время перерывов, связанных с неполадками на производстве.

Перерывы, зависящие от рабочего времени, подразделяются на два вида: перерывы для отдыха и личных надобностей рабочего и перерывы, вызываемые нарушением трудовой дисциплины (опоздание к началу смены и после обеденного перерыва, преждевременный уход с работы перед обеденным перерывом и в конце смены), а также самоотвлечением исполнителей от выполняемой ими работы.

Все потери рабочего времени по организационным и техническим причинам объединяются в одну группу перерывов, связанных с неполадками на производстве.

Нормы времени устанавливаются, как правило, для рабочих. Для них нормируемое время подразделяется на штучное и подготовительно-заключительное. Штучным называется время, необходимое для изготовления единицы продукции при определенных организационных и технических условиях производства. Оно состоит из основного и вспомогательного времени, времени обслуживания рабочего места и перерывов на отдых и личные надобности рабочего.

Норма рабочего времени на определенные периоды исчисляется по расчетному графику пятидневной рабочей недели с двумя выходными днями в субботу и воскресенье, исходя из следующей продолжительности ежедневной работы (смены):

-· при 40-часовой рабочей неделе - 8 часов;

-· при продолжительности рабочей недели менее 40 часов - количество часов, получаемое в результате деления установленной продолжительности рабочей недели на 5 дней;

-· накануне нерабочих праздничных дней производится сокращение рабочего времени на 1 час.

Исчисленная в указанном порядке норма рабочего времени распространяется на все режимы труда и отдыха.

В соответствии с нормами времени рассчитываются другие нормы труда, например нормы выработки, нормы обслуживания.

Объектом нормирования труда является производственная операция, под которой понимают часть производственного процесса, выполняемую одним рабочим или их группой на одном рабочем месте и над одним предметом труда. Таким образом, для операции характерны постоянные рабочее место, исполнитель и предмет труда.

Для установления норм времени по каждому элементу производственной операции независимо от формы организации труда (индивидуальная или бригадная) отдельно проводится аналитическая и расчетная работа. Нормы времени и их разработка в различных типах производства и отраслях имеют свои особенности.

Нормы обслуживания - это установленный приказом (распоряжением) руководителя организации (предприятия, учреждения) объем работ (количество объектов), который работник должен обслужить за единицу учетного времени (смена, час, рабочий день, неделя и т.п.) в конкретных технических условиях.

Нормы обслуживания предназначаются для нормирования труда работников, занятых обслуживанием оборудования, производственных площадей, рабочих мест и т.д. В частности, установление норм обслуживания связывают с деятельностью работников, занятых обслуживанием оборудования, производственных площадей, рабочих мест, а также для лиц, обслуживающих ЭВМ и уборщиц. Кроме того, нормы обслуживания разрабатываются для установления норм времени (выработки) при многостаночной работе, а также в тех случаях, когда нецелесообразно нормирование труда работников на основе норм времени (выработки), т.е. при полной автоматизации работы, на аппаратных процессах и т.д. Величина нормы обслуживания производна от установленной нормы времени на единицу обслуживаемых объектов и от нормы продолжительности рабочего времени17.

Разновидностью нормы обслуживания является норма управляемости, определяющая численность работников, которыми должен руководить один руководитель.

С нормой обслуживания связано понятие нормы времени обслуживания, под которой понимается величина затрат рабочего времени, установленная для обслуживания единицы оборудования, производственных площадей или других производственных единиц в определенных организационно - технических условиях18.

Наряду с законодательно провозглашенными на отдельных предприятиях (организациях) действуют иные нормы труда, утвержденные локальными нормативными актами, таковыми, в частности, могут быть нормы штатной численности задействованного в производстве персонала.

Нормы численности - это установленная численность работников соответствующего профессионально-квалификационного состава, необходимая для выполнения конкретного объема работ как производственного, так и управленческого характера.

По нормам численности определяются затраты труда по профессиям, специальностям, группам или видам работ, отдельным функциям, в целом по предприятию или цеху, их структурным подразделениям.

Деление норм труда возможно не только по вертикали, принимая во внимание различного рода характеристики, оказывающие существенное влияние на производственный процесс, но и по горизонтали, когда в основу деления норм труда положены правовые основы их существования, сроки действия и т.п. обстоятельства.

В этой связи по сфере применения нормативные материалы для нормирования труда подразделяются на межотраслевые, отраслевые - ведомственные, профессиональные и местные.

Межотраслевые нормы предназначаются для нормирования труда на работах, выполняемых на предприятиях (в учреждениях, организациях) двух и более отраслей экономики.

Отраслевые (ведомственные, профессиональные) нормы предназначаются для нормирования труда на работах, выполняемых на предприятиях (в учреждениях, организациях) одной отрасли экономики.

Местные нормы труда разрабатываются на предприятиях (в учреждениях, организациях) в тех случаях, когда отсутствуют межотраслевые и отраслевые нормативные материалы, а также при создании более прогрессивных организационно-технических условий или их несоответствии по сравнению с учтенными при разработке действующих отраслевых нормативных материалов19.

Специфика отдельных производств требует разработку единых комплексов, объединяющих нормирование труда в отдельно взятой сфере отечественной экономики. В этой связи различают типовые и локальные нормы.

Типовые нормы труда согласно ст. 161 ТК РФ разрабатываются и утверждаются в порядке, установленном Правительством РФ. Локальные разрабатываются на отдельные виды работ в тех случаях, когда отсутствуют типовые нормативные материалы и утверждаются администрацией.

Нормы могут устанавливаться как на стабильные работы (постоянные нормы), так и на период освоения тех или иных видов работ при отсутствии нормативных материалов для нормирования труда (временные нормы), или на отдельные виды работ, носящие единичный характер (разовые, или единичные нормы).

Нормы могут устанавливаться на неопределенный срок или временно. Нормы труда, установленные на неопределенный срок, действуют до момента их пересмотра или замены в связи с проведением организационно-технических мероприятий. Временные нормы устанавливаются на период освоения продукции, техники, технологии или организации производства и труда при отсутствии утвержденных нормативных материалов для нормирования труда. Нормы могут устанавливаться на отдельные работы, носящие единичный (разовый) характер: аварийные, случайные и другие, не предусмотренные технологией или планом, и действовать, пока эти работы выполняются, если для них не введены временные или постоянные нормы. После выполнения работы, на которую установлена разовая норма, последняя утрачивает значение20.

Основное содержание деятельности по нормам труда: разработка нормативов по труду, установление норм труда, их проверка, замена, контроль на основе изучения и анализа производственных процессов, организации труда, затрат рабочего времени, исследования приемов выполнения работ, рационализации трудовых процессов. В нормах труда должна учитываться вся совокупность технико-организационных, экономических, социальных, психофизиологических факторов, влияющих на трудовые затраты, работоспособность работников.

Нормативы для нормирования труда - это исходные величины, используемые для расчета продолжительности выполнения отдельных элементов работы при конкретных организационных и технических условиях производства.

Различают нормативы режимов работы оборудования, нормативы времени, нормативы времени обслуживания и нормативы численности.

Нормативы режимов работы оборудования необходимы для расчета основного машинного (аппаратурного) и машинно-ручного времени (число оборотов шпинделя, величина подачи режущего инструмента, температура в печи, время нахождения детали в закалочной ванне и т.п.).

Нормативы времени - это нормативы, определяющие необходимые затраты времени на выполнение отдельных элементов работы. Они делятся на нормативы оперативного времени, времени обслуживания рабочего места, времени перерывов на отдых и личные надобности, подготовительно-заключительного времени.

Нормативы времени обслуживания представляют собой регламентированные величины затрат труда на обслуживание единицы оборудования или рабочего места индивидуального или коллективного исполнителя работы.

Нормативы численности являются регламентированными величинами численности исполнителей на определенный объем работы или его часть (единица работы, полный объем работы, отдельная трудовая функция и т.п.).

Все виды нормативов отражают определенный уровень развития техники и организации производства с учетом накопленного опыта работы передовых рабочих. Как уже указывалось, различают нормативы местные, или заводские, и нормативы отраслевые и межотраслевые.

Местные нормативы применяются только на том предприятии, где они были разработаны.

Отраслевые нормативы разрабатываются с учетом организационно-технического состояния и опыта работы группы однородных по производству предприятий (станкостроение, текстильное производство, угольная промышленность и т.п.). В них учтены отраслевые условия производства на предприятиях данной группы, а также специфика применяемых на них форм и методов организации труда.

Межотраслевые нормативы разрабатываются и используются для нормирования труда в целом ряде отраслей хозяйства (например, единые нормы на строительно-монтажные и погрузочно-разгрузочные работы, нормативы для обработки металлов, резания и др.). Эти нормативы имеют унифицированный характер, они отражают в основном обобщенные организационно-технические условия и передовой опыт выполнения работы.

По сложности структуры нормативы подразделяются на дифференцированные (элементные) и укрупненные. Первые предназначаются для нормирования труда по отдельным приемам или более мелким элементам трудового процесса. Вторые применяются для нормирования затрат труда на выполнение комплекса организационно и технологически связанных между собой трудовых приемов, встречающихся при выполнении различных операций. Укрупненные нормативы обычно подразделяются по видам затрат рабочего времени (основное, вспомогательное, подготовительно-заключительное, оперативное, неполное штучное и др.). Они могут быть подразделены и по степени укрупнения (комплексы приемов, деталь, сборочный узел и т.п.)21.

При нормировании труда применяются аналитические и суммарные методы. Первые делятся на аналитико-расчетные и аналитико-исследовательские. Аналитико-расчетные методы нормирования строятся на основе нормативов времени и режимов работы оборудования; аналитико-исследовательские - основаны на данных исследований режимов работы оборудования и затрат рабочего времени при выполнении определенных операций. Аналитико-расчетные методы используются в промышленности для расчета технически обоснованных норм на действующих и новых предприятиях. Аналитико-исследовательские методы используются в условиях массового производства, а также в других типах производств при отсутствии необходимых нормативных материалов.

Аналитический метод нормирования труда осуществляется в следующем порядке: сначала нормируемая операция расчленяется на составляющие ее элементы, затем определяются все факторы, влияющие на продолжительность выполнения каждого элемента операции (технические, организационные, психофизические, экономические и социальные), далее проектируется рациональный состав операции и последовательность выполнения ее элементов с учетом наилучшего сочетания факторов, влияющих на ее продолжительность. После всего этого рассчитываются затраты времени на каждый запроектированный элемент и определяется норма времени на операцию в целом. Одновременно разрабатываются организационно-технические мероприятия, обеспечивающие внедрение запроектированного трудового процесса и установленной нормы.

При использовании суммарных методов нормы устанавливаются на основе опыта нормировщика (опытный метод) или на основе статистических данных о выполнении аналогичных работ (статистический метод). Опытно-статистические нормы значительно менее результативны по сравнению с аналитическими.

Таким образом, эффективный выбор методики нормирования труда зависит от характера выполняемых работ и типа производства. Так, наиболее дифференцированный метод нормирования предусматривает расчет времени по трудовым движениям, действиям и приемам в условиях массового производства, что способствует совершенствованию правового регулирования трудовых отношений в организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение проделанной работы сделаем выводы.

Итак, стратегия управления персоналом - главный ключ к успеху. Стратегия деятельности предприятия (организации) в области управления персоналом показывает, чего надеется достичь высшее руководство фирмы в этой области в течение длительного периода времени. Отечественная практика делает в настоящее время энергичные шаги по становлению эффективной системы управления персоналом и постепенному включению данной системы в общий мировой процесс.

Проблемы управления персоналом, которые возникают в процессе функционирования любой организации, нуждаются в диагнозе, и помочь в них разобраться может диагностическая модель. Модель — это особая структурная схема, позволяющая специалисту увидеть проблему, как в целом, так и в наиболее важных ее деталях.

Могущественными внешними факторами воздействия на кадровую политику предприятия являются трудовое законодательство и регулирование трудовых отношении со стороны правительства.

Основными законодательными актами, регулирующими трудовые отношения, являются: Гражданский кодекс РФ, Трудовой кодекс РФ, Закон РФ «О коллективных договорах и соглашениях», Закон РФ «О занятости населения в Российской Федерации», Закон РФ «О порядке разрешения коллективных трудовых споров (конфликтов)», Указ Президента РФ «О социальном партнерстве и разрешении трудовых споров (конфликтов)» и др.

Объектом исследования данной выпускной квалификационной работы является предприятие ООО «Данис».

Главной целью деятельности организации является получение прибыли путем осуществления хозяйственной, производственной и коммерческой деятельности. Для достижения этих целей предприятие осуществляет следующие виды деятельности:

- дизайн рекламы;

- изготовление рекламных конструкций;

- размещение наружной рекламы;

- производство пластиковых карт.

Анализ основных экономических показателей показал: объем реализации ООО «Данис» за анализируемый период снизился незначительно на 0,2%, хотя при условии того, что численность персонала увеличилась, данный факт является негативной тенденцией в деятельности предприятия.

Следствием снижения выручки предприятия и увеличения численности персонала на одно человека, производительность труда персонала снизилась на 3,49%.

При вышеуказанных условия, можно наблюдать достаточно высокую динамику увеличения фонда оплаты труда, за анализируемый период темп прироста его составил 22,4%. Следствие данного факта является пропорциональное увеличение среднемесячной заработной платы.

Темпы роста производительности труда отстают от темпов роста его оплаты. В результате данного факта, происходит перерасход фонда зарплаты, повышение себестоимости продукции и соответственно уменьшение суммы прибыли.

Обеспеченность фирмы трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества работников в базисном периоде по категориям и профессиям с плановой потребностью. Значения индекса среднесписочной численности работников показывают удовлетворение потребности в персонале по всем категориям в 2008 году. Исключение составляют рабочие. По данной категории потребность в кадрах удовлетворена лишь на 87,6%. Значения индекса удельного веса персонала показывают изменение структуры персонала управления в сторону увеличения удельного веса специалистов за счет снижения удельного веса рабочих. Процент текучести кадров в 2008 году составил 9,6% против 11,1% в 2007 году, т.е. уменьшился на 1,5%.

Производительность труда в ООО «Данис» в отчетном году снизилась по сравнению с 2007 годом. Снижение производительности труда объясняется превышением темпов роста среднесписочной численности по сравнению с темпами роста объема услуг. Производительность труда снизилась в 2008 по сравнению с 2007 годом на 28 70,6 руб. вследствие снижения объема услуг – на 3269 тыс. руб. Рост цен на услуги привел к росту производительности труда на 3 67,8 руб. Снижение среднесписочной численности на 1 чел. привело к увеличению производительности труда на 304,8 руб. С учетом инфляции управление получило экономию фонда зарплаты в связи с изменением соотношений между темпами роста производительности труда и его оплаты в размере 2 43,9 тыс. руб.

Существующая система управления персоналом в ООО «Данис» приводит к тому, что на предприятии катастрофически быстро меняется персонал, что приводит к лишним затратам предприятия, связанным с отбором персонала, его внедрением в работу.

Для совершенствования системы управления персоналом ООО «Данис» предлагаются следующие мероприятия:

1. Организовать новый процесс набора и отбора персонала.

2. Установить автоматизированную информационную систему «1С: Зарплата и Кадры».

В результате затрат на разработку, внедрение и поддержание эффективной процедуры набора и отбора персонала, организация получит следующий результат:

1. Снижение издержек по поиску нового персонала;

2. Снижение количества увольнений сотрудников, проходящих испытательный срок, как по инициативе администрации, так и по собственному желанию;

3. Формирование кадрового резерва;

4. Сокращение времени выхода на точку рентабельности для новых сотрудников.

Разработка и внедрение норм труда - основная обязанность администрации ООО «Данис», которая выполняет ее с учетом мнения выборного представительного органа работников.

Нормативные материалы для нормирования труда служат базой для расчета обоснованных норм затрат труда и должны отвечать основным требованиям.

Таким образом, эффективный выбор методики нормирования труда зависит от характера выполняемых работ и типа производства. Так, наиболее дифференцированный метод нормирования предусматривает расчет времени по трудовым движениям, действиям и приемам в условиях массового производства, что способствует совершенствованию правового регулирования трудовых отношений в организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Конституция Российской Федерации: принята 12 декабря 1993г. (с изменениями от 30.12.2006 N 6-ФКЗ) // РГ. – 2007. - № 2. – 11 января.
2. Гражданский кодекс Российской Федерации часть первая от 30 ноября 1994 г. N 51-ФЗ, часть вторая от 26 января 1996 г. N 14-ФЗ, часть третья от 26 ноября 2001 г. N 146-ФЗ и часть четвертая от 18 декабря 2006 г. N 230-ФЗ (с изменениями от 26 января 2007 г.) // Российская газета от 22 декабря 2006 г.
3. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. №197-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации - 7 января 2002. - №1.
4. Комментарий к Трудовому кодексу Российской Федерации / Под ред. К.Н. Гусова. ООО "ТК Велби", ООО "Издательство Проспект", 2008.
5. Адамчук В.В. и др. Экономика и социология труда. – М.: ЮНИТИ, 2008.
6. Банько Н.А. и др. С. Управление персоналом. Часть 2. – Волгоград: ВолгГТУ, 2009.
7. Белоусов В.В.Стратегия развития персонала как фактор повышения конкурентоспособности промышленного предприятия: Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Ижевск, 2008.
8. Беляев А.А., Коротков Э.М. Системология организации. – М.: ИНФРА-М, 2007.
9. Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом. – Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2006.
10. Бузырев В.В. и др. Кадровые стратегии в управлении персоналом. - СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 2008.
11. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методика. Практика. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2009.
12. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм: Исследование зарубежного опыта. - М.: Центр, 2007.
13. Десслер Г. Управление персоналом: учебное пособие для студентов вузов / Под редакцией Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2006.
14. Дятлов В.А. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов экономических вузов / В.А. Дятлов, А.Я. Кибанов, В.Т. Пихало; Под редакцией А.Я. Кибанова. М: Приор, 2006.
15. Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 3-е изд. – Н. Новгород: НИМБ, 2005.
16. Журавлев П. В., Карташов С.В. и др. Технология управления персоналом: настольная книга менеджера. – М.: Экзамен, 2007.
17. Журавлев П. В., Кулапов М. Н. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников / Монография. М.: Изд-во Российская Экономическая Академия, Екатеринбург: Деловая книга, 2005.
18. Журавлев П.В., Одегов Ю.Г., Волгин Н.О. Управление человеческими ресурсами – М.: Экзамен, 2005.
19. Исаенко А.Н. Кадры управления в корпорациях США. - М.: Наука, 2008.
20. Кибанов А. Я., Мемед – Заде Г.А., Роднина Т. А. Управление персоналом: регламентация труда. / Под ред. д.э.н. Профессора А.Я. Кибанова.- М.: Экзамен, 2007.
21. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА – М, 2009.
22. Коршунов Ю.Н., Коршунова Т.Ю., Кучма М.И., Шеломов Б.А. Комментарий к Трудовому кодексу РФ. М.: Спарк, 2009.
23. Магура М.И. Современные персонал–технологии / М.И. Магура, М.Б. Курбатова. – М.: Интел – Синтез, 2007.
24. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. М.: Интел – Синтез, 2008.
25. Мосейчук М.А. Нормирование труда - понятие, виды и законодательное регулирование // Заработная плата. 2008. - N 2. - С. 20-32.
26. Нормирование труда / М. И. Петров Москва: Альфа-Пресс, 2009.
27. Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. – Спб.: Издательство «Питер», 2007.
28. Силюк. Н.А., Веселов П.В., Галахов В.В. Организация управленческого труда. – М.: Экономика. 2006.
29. Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия: Учебно–практическое пособие / В.В. Травин, В.А. Дятлов. - М.: Дело, 2007.
30. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов вузов / Под редакцией Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007.
31. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов / Под редакцией Б.Ю. Сербиновского, С.И. Самыгина. - М.: Приор, 2005.
32. Управление персоналом организации: Учебник. / Под ред. А. Я. Кибанова. – М.: Инфра – М, 2008.
33. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В. Шеметова. – М.: Инфра – М, НГАЭиУ; Новосибирск, 2006.
34. Цыпкин Ю. А. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов. – М.: «Юнити – Дана», 2004.
35. Чижов Н.А. Кадровые технологии. – М.: Экзамен, 2006.
36. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие. Издание 4-е, переработанное и дополненное. – М.: ООО '' Бизнес-школа « Интел-Синтез»'', 2005.
37. Железнов А. Маркетинг персонала. Оценка трудовой деятельности // Маркетинг. – 2007. - №2. – С.15-21.
38. Крылов Н. Повышаем эффективность процесса набора кадров // Кадры предприятия. – 2008. - №2. – С. 21-26.
39. Павлуцкий А. Управление персоналом: стереотипы и реальность / А. Павлуцкий, О. Алехина // Управление персоналом. – 2008. - №8. – С. 10-19.
40. Плайтнер Х.Й. Значение «человеческого фактора» для малых и средних предприятий // Проблемы теории и практики управления. – 2008. – №2. – С. 24-29.
41. Торшина К. Тестирование при приёме на работу // Управление персоналом. – 2007. - № 12. – С.29-34.
42. Тюрина И.О. Кадровый менеджмент: процесс отбора персонала. // Социс. – 2006. - № . – С. 34-39.
43. Франк Э. Консультационные фирмы и отбор человеческого капитала. Э. Франк, Т. Пудак // Проблемы теории и практики управления. – 2006. – №1. – С. 16-23.
44. Шипилов А.И. Как обеспечить надежность персонала? / А.И. Шипилов, О.А. Шипилова // Кадры предприятия. – 2007. - №8.- С. 23-27.
45. Шмелев А.Г. Компьютерное тестирование – это инструмент отсева, а не конечного решения по отбору персонала. // Управление персоналом. – 2006. - №6. – С.31-37.
46. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. // Управление персоналом. – 2006. - №1.- С.21-27.
47. http://www.kapr.ru/articles/2003/1/528.html
48. http://t4b.narod.ru/files/litera-1-3.html

1 Управление персоналом: Учебное пособие для вузов / Под редакцией Б.Ю. Сербиновского, С.И. Самыгина. - М.: Приор, 2005. С.15.

2 Управление персоналом организации: Учебник. / Под ред. А. Я. Кибанова. – М.: Инфра – М, 2008. С.23.

3 Павлуцкий А. Управление персоналом: стереотипы и реальность / А. Павлуцкий, О. Алехина // Управление персоналом. – 2008. - №8. – С. 10-19.

4 Бузырев В.В. и др. Кадровые стратегии в управлении персоналом. - СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 2008. С.26.

5 Адамчук В.В. и др. Экономика и социология труда. – М.: ЮНИТИ, 2008. С.35.

6 Банько Н.А. и др. С. Управление персоналом. Часть 2. – Волгоград: ВолгГТУ, 2009. С.42.

7 Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом. – Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2006. С.28.

8 Управление персоналом: Учебное пособие для вузов / Под редакцией Б.Ю. Сербиновского, С.И. Самыгина. - М.: Приор, 2005. С.63.

9 Управление персоналом: Учебное пособие для вузов / Под редакцией Б.Ю. Сербиновского, С.И. Самыгина. - М.: Приор, 2005. С.67.

10 Железнов А. Маркетинг персонала. Оценка трудовой деятельности // Маркетинг. – 2007. - №2. – С.15-21.

11 Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. // Управление персоналом. – 2006. - №1.- С.21-27.

12 Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методика. Практика. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. С.25.

13 Комментарий к Трудовому кодексу Российской Федерации / Под ред. К.Н. Гусова. ООО "ТК Велби", ООО "Издательство Проспект", 2008.

14 Комментарий к Трудовому кодексу Российской Федерации / Под ред. К.Н. Гусова. ООО "ТК Велби", ООО "Издательство Проспект", 2008.

15 Комментарий к Трудовому кодексу Российской Федерации / Под ред. К.Н. Гусова. ООО "ТК Велби", ООО "Издательство Проспект", 2008. С. 210.

16 Мосейчук М.А. Нормирование труда - понятие, виды и законодательное регулирование // Заработная плата. 2008. N 2. С. 20-32.

17 Коршунов Ю.Н., Коршунова Т.Ю., Кучма М.И., Шеломов Б.А. Комментарий к Трудовому кодексу РФ. М.: Спарк, 2007. С. 194.

18 Мосейчук М.А. Нормирование труда - понятие, виды и законодательное регулирование // Заработная плата. 2008. N 2. С. 20-32.

19 Мосейчук М.А. Нормирование труда - понятие, виды и законодательное регулирование // Заработная плата. 2008. N 2. С. 20-32

20 Коршунов Ю.Н., Коршунова Т.Ю., Кучма М.И., Шеломов Б.А. Комментарий к Трудовому кодексу РФ. М.: Спарк, 2007. С. 195.

21 Нормирование труда / М. И. Петров Москва : Альфа-Пресс, 2009. С. 78.

EMBED Word.Picture.8

0

50000

00000

150000

200000

250000

Выручка

Себестоимость

реализации

Прибыль

Численность

персонала, чел

Фонд оплаты труда

2008 год

2007 год

2007 год 2008 год

Экономико-правовой аспект управления персоналом в организации (на примере ООО Данис)