Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом и расчет их экономической эффективности в ОАО «Продтовары»

Оглавление

Введение 3

1. Теоретические аспекты системы управления персоналом в современной организации 7

1.1. Система управления персоналом: основные понятия, сущность 7

1.2. Кадровая политика в системе управления персоналом и ее планировани 14

1.3. Методы построения системы управления персоналом 25

2. Анализ системы управления персоналом в ОАО «Продтовары» 33

2.1. Общая характеристика организации 33

2.2. Общая характеристика кадрового состава ОАО «Продтовары» 41

2.3 Анализ системы управления персоналом ОАО «Продтовары» 48

3. Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом и расчет их экономической эффективности в ОАО «Продтовары» 57

3.1. Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом в ОАО «Продтовары» 57

3.2. Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий 67

3.3. План внедрения мероприятий 71

Заключение 73

Список использованной литературы 76

Приложения 81


Введение

В нынешних условиях перевода к рыночным отношениям, развития глобализации экономики и интеграции РФ в мирохозяйственные связи более важными факторами национальной конкурентоспособности являются не природные и финансовые ресурсы, а ресурсы человеческие. То есть люди, их профессиональные и личностные качества, их рабочая мораль и тяга к достижению поставленных целей, их знания и умения, их творческие и новаторские способности. На сегодняшний день вновь подтверждается популярнейшая формула 30-ых годов ХХ в. «кадры решают всё». Эта мысль и для нашего времени совершенно не потеряла свою актуальность. Персонал является одним из главных ресурсов предприятия, нужных для достижения всех её целей и задач. Работники – это основное достояние организации, которое необходимо беречь, развивать и применить для успеха в конкурентной битве.

В нынешней экономике человечный фактор играет важную роль как неизменный элемент увеличения производства, производительности труда, результативности функционирования и конкурентоспособности предприятий.

Под влиянием научно-технического прогресса, интеллектуализации почти всех слоев хозяйствования усиливается смысл работника как персоны со всем спектром её характеристик: способностей, интересов, душевных потенций и т.д. С данными изменениями, в том числе вырабатыванием новых нужд и ценностных установок человека, руководству предприятий, работодателям приводится считаться, учитывать их при вырабатывании рабочих отношений, мотивационных механизмов активизации труда в организации.

Всё это предполагает основательное исследование внутренних ресурсов предприятий, сформировавшуюся вслед за тем систему управления персоналом, а также разработку свежих подходов к ее улучшению и развитию, учитывающих все аспекты человечного фактора.

Управление персоналом, прежде всего, основывается на принципах интереса сотрудников предприятия работать на нее, на достижение определенных целей. Исследование мотивации работников является нужным условием для компетентного строя плодотворной системы управления персоналом в каждой организации. Это позволяет увеличить эффективность и качество профессиональной деятельности, увеличивает удовлетворенность работой, содействует профессиональному росту, а также помогает уменьшить текучесть кадров и притянуть в организацию сотрудников высокой квалификации.

В данное время в нашем государстве почти все предприятия и организации на том или ином уровне задел мировой экономический кризис. Он обуславливает сейчас то, что у многих сотрудников компаний поменялось отношение к труду; изменился взгляд на технологию управления персоналом и у руководителей организаций.

Управление персоналом организации (менеджмент персонала) – это целенаправленная деятельность руководящего состава организации, экспертов подразделений системы управления персоналом, охватывая разработку концепции и стратегий кадровой политики, позиций и методов управления персоналом.

Людские ресурсы – это важнейшее для экономики, потому управление ими является составной долей подготовки менеджеров любого профиля. Таким образом, направление по системе управления персоналом – это обязательная составляющая учебного курса по предпринимательству.

Система управления персоналом в наше время претерпевает кардинальные изменения как в нашей стране, так и в странах с развитой рыночной экономикой. Системы управления персоналом отличаются. Связано это с тем, что в РФ система управления персоналом как важное направление экономики начала формироваться относительно недавно. И если для стран с развитой рыночной экономикой в системе управления персоналом сформировалась устойчивая ориентация на гуманистические ценности, уже имеющая развитую практику вовлечения работников в дела фирмы, активизирующую их творческий потенциал, то для российских фирм актуальным сегодня является освоение всех разнообразных форм и технологий в системе управления персоналом, выработанных в развитых странах и приспособленных к рыночным условиям.

Всё больше управление персоналом признаётся одной из наиболее важных сфер жизни организации, способной многократно повысить её эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философски - психологического. Все это свидетельствует о большой актуальности данной темы дипломного проекта.

Объектом исследования дипломного проекта является ОАО «Продтовары».

Предметом исследования – совершенствование системы управления персоналом организации.

Цель дипломного проекта – разработать программу совершенствования системы управления персоналом в ОАО «Продтовары».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

  1. исследовать теоретические аспекты системы управления персоналом организации;
  2. проанализировать систему управления персоналом в ОАО «Продтовары»;
  3. разработать рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом в ОАО «Продтовары».

Дипломный проект состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

В первой главе работы освещены теоретические аспекты системы управления персоналом в организации. Выявлены важнейшие задачи поиска и отбора персонала и охарактеризованы основные этапы работы.

Во второй главе проведен анализ кадровых процессов в ОАО «Продтовары», в том числе выявлено влияние процессов поиска и отбора персонала на критерии работы организации.

В третьей главе предлагаются разработанные на основе проведенного анализа рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом организации.

В заключении подведены результаты проделанной работы.


1. Теоретические аспекты системы управления персоналом в современной организации

1.1. Система управления персоналом: основные понятия, сущность

Когда мы намереваемся раскрыть основу системы управления персоналом, то надо исходить из тезиса о том, что ее объектом является процесс целенаправленного взаимодействия работников в деятельности организации, как раскрученной системы, ориентирующейся на клиента [11, с. 21].

Индустриальные и торговые организации, сориентированные на потребителя, изучают желания покупателей, претерпевают стратегические, структурные, диверсификационные изменения и добиваются конкурентных преимуществ. Задача управления персоналом в данных обстоятельствах - отнять у клиента шансов выработать прочий выбор в течение долгого времени.

Управление персоналом, как система, испытывает в подобных предприятиях состояние константности. Повышение сложности управления персоналом происходит, во - первых, в силу усиления управленческого труда, и, во - вторых, в силу того, что персонал - самый трудоёмкий объект управления на предприятии [16, с. 201].

Концепция управления персоналом на предприятиях в условиях рыночной экономики держит основу на подтверждении взаимосвязей организации с окружающей средой (объективные факторы), а также, в активизации внутреннего потенциала - в достижении целей организации за счет раскрепощения энергии подчиненных (субъективные факторы), в создании благоприятной атмосферы в коллективе и повышения культуры делового общения (интегральные факторы).

Источником развития системы управления персоналом выступает противоречие между целями работодателей и целями ее работников, которое проявляется в несоответствии требований к должностным обязанностям наемных работников со стороны работодателя и удовлетворенностью людей, в ней работающих; несоответствии уровня организации труда конкретным техническим и иным условиям производства и т.д. Разрешение этих противоречий возможно при условии изменения сложившейся структуры, изменения целей персонала и перехода системы управления персоналом в новое качество.

Исходя из такого представления о характере и особенностях организационных изменений, сформулируем определение развития системы управления персоналом.

Развитие системы управления персоналом отражает целевую и функциональную характеристики управления персоналом.

С точки зрения целевой характеристики, управление персоналом рассматривается как целенаправленная деятельность работников подразделений системы управления персоналом, линейных и функциональных руководителей, которая включает разработку стратегии кадровой политики, концепцию управления персоналом, формирование и совершенствование системы управления человеческими ресурсами, выполнение процедур работы с людьми. [8, с. 29].

Цель развития персонала определяется как повышение образовательного и квалификационного уровней, создающих основу конкурентоспособности и устойчивости предприятия. Инструментом достижения этой цели служат качественные преобразования в организации в целом, привнесение в управление персоналом качественно новых элементов и связей, изменяющих содержание и характер трудовой деятельности и отношений работников. Целевая характеристика системы управления персоналом уникальна по своему многообразию. Выделяют три уровня целесообразности развития персонала (по степени объективности цели):

  • так называемая объективная целесообразность выступает как полезность, необходимость каких - то процессов в организации;
  • целенаправленность выступает как система административно - правовых стандартов;
  • целеустремленность выступает как способность работника самому вырабатывать новые цели и достигать их [25, с. 101].

Социальная роль целей состоит в соединении интересов каждого работника с целями, задаваемыми организациями, а затем и с целями общества.

Практическая реализация целей возможна при согласованном единстве и во взаимодействии специалистов по управлению персоналом.

Функциональная характеристика системы управления персоналом является инструментом достижения целей организации, обеспечивающих устойчивость внутренней среды, либо привнесение в организацию новых производственных процессов, новых элементов и связей, изменяющих содержание и характер функциональных и линейных отношений.

Сущность процесса развития системы управления персоналом выражается в овладении персоналом необходимыми знаниями, умениями и навыками, ориентирующими организацию на потребителя, и создающими базу для конкурентоспособности и устойчивости предприятия.

Базируясь на теоретических работах специалистов по управлению персоналом, основываясь на тенденции формирования системы управления персоналом в условиях рыночной экономики, можно выделить следующие закономерности управления персоналом:

  1. Чем значительнее уровень взаимодействия с потребителем, тем значительнее степень индивидуализации работ персонала. Данная закономерность обнаруживается в дефиниции трудоемкости работ.
  2. Усложнение управленческого труда содействует росту его креативности. Эта закономерность, проявляющаяся в инновационных способностях руководителя, в результативном управлении персоналом, в саморегулировании, употребляется в проектировании системы, в наилучшем видоизменении ее композиции.
  3. Вероятность увеличения личностного потенциала достигается в следствии проясненности общеорганизационной, командной и личностной целей. Подобная параметрическая подчиненность применяется в воспитании системы управления персоналом для обнаружения уровня соответствия итогов хозяйственной деятельности проявленности целей.
  4. Увеличение личностного потенциала содействует увеличению тенденции кооперирования и взаимопомощи работников. В развитии системы управления персоналом данная закономерность содействует наилучшему соотношению концентрации стремлений работников некоторого подразделения, концентрации однородных функций различных подразделений.
  5. Коэволюционность развития руководителей и персонала устанавливает взаимодействие в совместной плодотворной деятельности работников и управленцев. Данная закономерность предполагает общую методическую основу совершенствования системы [19, с. 78].

Целенаправленные модификации системы управления персоналом и перевод ее в новое качество, соответствующее запросам рынка, составляет развитие системы управления персоналом (рис.1.).

Рисунок 1. Формирование системы управления персоналом

Как видим, эффективность управления персоналом достигается приведением в полное соответствие с требованиями рынка существующих на предприятии целей, форм, методов, процедур работы с персоналом, изменением целей, функций и задач, а также структур служб организации; но главное отличие управления персоналом заключено в том, что используется потенциал личности работника, потенциал команды и целостный социально - корпоративный потенциал (культура, деловое общение) [10, с. 44].

Управление персоналом возникает со стратегических целей и задач организации, которые неизменно обязаны опираться на коллективное развитие, учесть потребности и приоритеты всех групп населения. Цели и задачи закономерно устанавливают все последующие элементы процесса управления человеческими ресурсами: содержание, формы и методы деятельности работников в организациях. Обеспечивают всесторонность управленческих решений, стабильно ориентируют персонал на подобную деятельность, которая целостно бы воздействовала на социально - экономические итоги. В данном случае, когда цели, задачи, содержание управленческого процесса составляют целостную логическую цепочку, когда начальник может выбрать наиболее разумные, известные науке и практике, варианты и надеяться на достижение результатов, можно сообщать о закономерностях управления [32, с. 65].

Обнаруженные закономерности доказывают принципы и методы формирования системы управления персоналом в организации, а также особенности воспитания системы управления персоналом в производстве и торговле в обстоятельствах рыночной экономики. Это разрешает сделать вывод о том, что в современных условиях общей стратегии выживания и развития организаций в конкурентной борьбе должна соответствовать персонал - стратегия участия каждого сотрудника в поиске новых решений [5, с. 24].

Выживанию организации в конкурентной среде, сохранению ее жизнеспособности и способности к дальнейшему развитию содействуют персонал - новаторы, обладающие гибким мышлением, желающие брать на себя ответственность за управленческие риски, умеющие работать в группах. Необходимо обеспечивать высокую компетенцию сотрудников и осуществлять вознаграждение работника, основанное на оценке индивидуального труда.

Стратегические цели предприятия отвечают трансформациям во внешней среде. Как правило, это вытекающие цели:

  • расширение и разнообразие вырабатываемых и сбываемых товаров;
  • освежение производимой (реализуемой) номенклатуры отпускаемой продукции с учетом запросов рынка;
  • снижение расходов на изготовление отпускаемой продукции;
  • увеличение качества и конкурентоспособности продукции [31, с. 106].

Модель стратегического управления персоналом предприятия истекает из стратегических целей организации, работающих в обстоятельствах переходной экономики, и может быть изображена на рисунке 2.

Рисунок 2. Модель стратегического управления персоналом предприятия

Важнейшими составляющими оценки обеспеченности программы формирования нужными ресурсами (в частности, трудовыми и человеческими ресурсами) являются:

  • инвестиция работников, ожидаемое поведение индивидуумов с точки зрения приобретения всеобщей прибыли от занятия организации;
  • структура загруженности трудящихся, т.е. разделение компетенции сотрудников, квалификационный состав служащих, отношение категорий работников, число уровней управления;
  • компетенция сотрудников (требуемый от работников организации общий уровень квалификации) и роль персонала в реструктуризации;
  • уровень взаимодействия трудящихся в совместной продуктивной деятельности [6, с. 33].

Управление персоналом - суждение комплексное, захватывающее обширный спектр проблем: от разработки концепции кадрового менеджмента и мотивации работников до организационно - практических подходов к развитию механизма ее реализации в абстрактной организации.

Система управления персоналом содержит в себе как типовые функции кадрового делопроизводства (прием на работу, увольнение, перемещение, назначение отпуска и т.д.) так и аналитические функции оценки сотрудников.

Нынешние концепции управление персоналом базируются на признании усиливающейся роли личности работника, на познании его мотивационных директив, умении их вырабатывать и адресовать в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Таким образом, под системой управления персоналом понимается совокупность приемов и методов влияния предприятием на личных сотрудников с целью наибольшего использования их потенциала для достижения производственных целей.

Содержание системы управления персоналом собирает ряд элементов, наиболее существенными из которых являются: выковывание количественного и качественного состава кадров, система подготовки и переподготовки работников, система оплаты труда, межличностные отношения между работниками и адаптация работников на предприятии.

1.2. Кадровая политика в системе управления персоналом и ее планирование

Управление персоналом в компании имеет стратегический и оперативный аспекты. Система управления персоналом основывается на основании устава развития предприятия, заключающегося из трех положений:

  • производственный;
  • финансово - экономический;
  • социальный [10, с. 117].

Важнейшие функции управления персоналом нужные предприятию образовываются при помощи кадровой политики. Кадровая политика - инструмент влияния на персонал, комплект основных принципов, которые осуществляются кадровым отделом предприятия. Кадровая политика имеет в виду стратегическую основу деятельности в работе с кадрами. Кадровая политика - это занятие по олицетворению трудового коллектива, который способствовал сочетанию целей и приоритетов компании и её коллективу.

Основным объектом кадровой политики компании является - персонал. Персоналом предприятия называется ядро его работников. Кадры - это первичный и решающий фактор производства. Они воссоздают и заставляют двигать средства производства, постоянно их улучшают. От квалификации работников, их профессиональных навыков, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

Главная задача кадровой политики может быть разрешена по - разному, и предпочтение сходных вариантов довольно широко:

  1. Сократить персонал или оставить, если оставить, то каким способом лучше:

а) определить на сокращенные формы занятости;

б) задействовать на непрофильных работах, на других постах;

в) отправлять на обстоятельную переподготовку.

  1. Усовершенствовать работников автономно или искать тех, кто уже имеет специальную подготовку.
  2. вербовать со стороны или переподготавливать работников, подлежащих высвобождению из компании;
  3. Вербовать лишние кадры или обойтись данной численностью при обстановке более обдуманного ее использования [22, с. 88].

При предпочтении кадровой политики применяются факторы, присущие внешней и внутренней сфере компании, такие как:

  • требования производства, стратегия развития компании;
  • финансовые возможности компании, выбранный им максимальный уровень издержек на управление кадрами;
  • количественные и качественные характеристики имеющихся кадров и направления их изменений в будущем;
  • ситуация на рынке труда;
  • спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;
  • влиятельность профсоюзов, целеустремлённость в отстаивании интересов работников;
  • требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемными работниками [9, с. 124].

Всеобщие запросы к кадровой политике в современных условиях ведутся к следующему.

Стратегия увеличения компании напрямую зависит от кадровой политики. Кадровая политика играет роль кадрового обеспечения и олицетворения данной стратегии.

Кадровой политике нужно быть абсолютно эластичной. Кроме того она должна быть неизменной, так как собственно со стабильностью соединены установленные запросы кадров; динамичной, то есть улучшаться в соответствии со сдвигом тактики компании; производственной и экономической ситуации. Неизменными должны быть стороны, которые наведены на учет внимания кадров и обладают связью с организационной структурой компании.

Кадровая политика обязана быть финансово обоснованна, то есть отталкиваться из подлинных экономических потенциалов компании.

Кадровая политика обязана обеспечивать персональный подход к своему составу.

Кадровая политика обязана быть устремлена на увеличение такой системы работы с персоналом, которая ориентировала бы на приобретение не только экономического, но и социального эффекта при ситуации соблюдения современного законодательства.

Имеется немного версий для реализации кадровой политики организации. Она может быть стремительной, действенной, организованной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, или, наоборот, организованной на учете того, как ее становление отразится на рабочем коллективе и к каким общественным издержкам для него это возможно придет.

Сущность кадровой политики не подводит черту лишь наймом на работу, а имеет отношение принципиального положения компании в отношении подготовки, развития кадров, обеспечения взаимодействия персонала и компании. Тогда, когда кадровая политика объединена с устройством целевых задач, рассчитанных на будущую перспективу, проходящая кадровая политика наведена на оперативное решение кадровых проблем. Между ними должно быть, отношение, которое обычно есть между стратегией и тактикой достижения определенной цели [15, с. 205].

Кадровая политика несет и общественный нрав, когда затрагивает персонал предприятия в целом, и частный, избирательный, когда наводится на решение специфичных вопросах.

Кадровая политика формирует:

  • запросы к персоналу на этапе ее поиска и найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню навыков);
  • взгляд к капиталовложениям в персонал, к целеустремленному влиянию на формирование тех или прочих сторон занятой кадровой массы;
  • взаимоотношение к стабилизации персонала (всего или определенной его части);
  • взаимоотношение к манере подготовки последних кадров в компании, ее глубине и многообразию, а также к переподготовке работников;
  • отношение к внутрифирменному движению рабочих и т.п. [1, с. 61].

Кадровая политика обязана увеличивать потенциал компании, реагировать на видоизменяющиеся запроса технологии и рынка в будущем.

Свойства кадровой политики:

  • взаимосвязь со стратегией;
  • нацеленность на продолжительное планирование;
  • важность роли персонала.

Круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с персоналом.

Кадровая политика есть составная часть всей управленческой деятельности и производственной политики компании. Она имеет задачу построить связанную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную трудовую массу.

Кадровая политика организовывает крайне неплохие обстоятельства работы, обеспечивает вероятность продвижения по службе и твердость в завтрашнем дне. Важнейшей задачей кадровой политики организации есть каждодневная кадровая занятие по учету увлечений всех категорий персонала и общественных групп рабочего коллектива.

Существенные задачи кадровой политики связанны с взаимоотношением компании к внешней среде, и к личным кадрам. Кадровую политику нужно снабдить стратегическими и оперативными системами управления. Задачи кадровой стратегии содержат:

  • рост авторитета компании;
  • анализ атмосферы внутри компании;
  • анализ будущего формирования возможностей персонала;
  • обобщение и предупреждение оснований увольнения с занятым местом [2, с. 160].

Восстановление кадровой стратегии, единовременное оказание помощи руководителям, во время руководства над компанией, находятся в оперативной области управления персоналом.

Кадровая политика организации - это неделимая кадровая стратегия, объединяющая разнообразные формы кадровой деятельности, стиль ее проведения в организации и планы по применению кадровой массы.

Для повышения потенциалов компании кадровая политика реагирует на модификации требований технологий рынка в недалеком будущем.

Задача кадровой политики сформировать объединенную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную команду.

Для устойчивой работы организации надо планировать продолжительную кадровую политику.

Отделы кадров и службы управления персоналом во многих компаниях в основном свыклись заниматься планированием количества кадров в компаниях. Их основная задача - достигнуть соответствия работников со штатными расписаниями коллектива [27, с. 182].

На данный момент отделам кадров немаловажно уже достигать не просто стремительного заполнения незанятых должностей, чтобы поддерживать на соответствующем уровне количество производства. Система работы с кадрами обязана каждодневно приумножать состав кадров компании такими людьми, которые владеют неплохими навыками, и следить за тем, чтобы подобных кадров делалось все больше во всех подразделениях.

Хотелось бы проводить диагностику факторов внешней среды, чтобы удостовериться в том, что имеется суждение конкретных профессий для комплектования частного состава подобными работниками, каких еще не имеется в штате организации.

В итоге прогноза спроса и предложения на кадровые ресурсы каждая компания сможет выяснить количество человек, в которых она нуждается, величина их квалификации и расстановку персонала.

В результате этого нужно создать слаженную кадровую политику, охватывающею системы отбора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика взаимодействий между руководителем и персоналом. Данный стратегический план надо разбить на конкретные программы применения кадровых ресурсов.

Концепция планирования применения кадровых ресурсов элементарна. Но ее сложно воспроизвести. Корпоративная стратегия нередко формируется неплохо, так как не постоянно есть в наличии техника, или она не реализовывает те функции, которые предвиделось. Временами имеется большая, чем это предсказывалось текучесть персонала в отдельных частях производства и районах. Намеченная вербовка персонала не ведётся. Поэтапное обучение рассчитано с помарками, потенциальные рекламные листки дискредитированы. В итоге планы не осуществляются. Для того чтобы внушить ощущение перспективы нужен хотя бы план, а систематические анализ и контроль за его выполнением может помочь скорректировать различие между стратегическими планами и реальностью.

Концепция управлением персоналом – это система теоретико-методологических убеждений на соображение и определение сути, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к организации механизма ее осуществления в определенных обстоятельствах функционирования организаций.

Данная концепция содержит в себе разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом:

  • методология управление персоналом предполагает рассмотрение
    сущности персонала организации как объекта управления, процесса
    формирования поведения индивидов, соответствующего целям и
    задачам организации, методов и принципов управления персоналом;
  • система управления персоналом предполагает формирование
    целей, функций, организационной структуры управления персоналом,
    взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования,
    выработки, принятия и реализации управленческих решений;
  • технология управления персоналом предполагает организацию
    найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и другое. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасностью персонала [21, с. 102].

Основание концепции управления персоналом организации в данное время составляет усиливающаяся роль персоны работника, знание его мотивационных директив, умение их вырабатывать и адресовать в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Трансформация в экономической и политической системах в РФ в то же время несут как высокие возможности, так и солидные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, привносят высокую степень неясности в жизнь практически всякого человека.

Управление персоналом в подобной ситуации заслуживает особенную значимость, потому что разрешает осуществить, обобщить целый порядок вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета индивидуального фактора в построении системы управления персоналом организации. Можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации:

  1. Иерархическая структура организации. Здесь главное средство воздействия – это взаимоотношения власти, подчинения, напор на человека сверху с помощью принуждения, контроля над разделением материальных благ.
  2. Культура. Это формируемое обществом, организацией, группой народов общие ценности, общественные нормы, предписания поведения, которые регламентируют действия личности, вынуждают индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.
  3. Рынок. То есть сеть равных отношений, сформированных на купле-продаже продукции и услуг, связях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя [16, с. 19].

При переводе к рынку совершается неспешный отход от иерархического управления, строгой системы административного влияния, почти абсолютной исполнительной власти к рыночным отношениям, взаимоотношениям собственности, основывающимся на экономических методах. Оттого нужна разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Основное внутри организации – рабочие, а за пределами – потребители продукции. Нужно повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику. К прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю, перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отдалится на второстепенный план, уступив место культуре и рынку [32, с. 111].

Новые службы управления персоналом образовываются на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и других.

Задача новейших служб заключается в осуществлении кадровой политики и определении занятия по управлению рабочими ресурсами в объединении. В связи с этим они берутся расширять свои функции и от кадровых проблем переключаются к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предупреждению конфликтов, исследованию рынков трудовых ресурсов и другому.

Структура службы управления персоналом предопределяется характером и габаритами организаций, спецификой отпускаемой продукции. В небольших и средних организациях многие функции по управлению персоналом осуществляют главным образом линейные руководители. А в крупных организациях формируются независимые структурные подразделения по осуществлению функций.

В цепи организаций создаются системы управления персоналом, сливающие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом, все подразделения, имеющие связь с кадрами.

Система управления персоналом организации – это система, в которой осуществляются функции управления персоналом. Она содержит подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на исполнении разнородных функций.

Подсистема линейного руководства исполняет управление организацией в целом, управление некоторыми функциональными и производственными подразделениями. Функции данной подсистемы осуществляют: руководитель организации, его заместители, начальники функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

Подсистема планирования и маркетинга персонала осуществляет следующие функции:

  1. разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом;

анализ кадрового потенциала;

анализ рынка труда;

организация кадрового планирования;

планирование и прогнозирование потребности в персонале;

организация рекламы;

  1. поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами [9, с. 92].

Подсистема управления наймом и учетом персонала реализовывает: организацию найма персонала, передвижение отбора и приема персонала, организацию собеседования, оценку, учет приема, поощрений, и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию целесообразного применения персонала, управление занятостью, документационное снабжение системы управления персоналом.

Подсистема управления трудовыми отношениями производит: анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.

Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетки, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.

Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

Подсистема управления мотивацией поведения персонала реализовывает вытекающие функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация рабочего процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального поощрения персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом [37, с. 72].

Подсистема управления общественным развитием реализовывает: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, формированием культуры и физического воспитания, снабжение охраны здоровья и отдыха, снабжение детскими учреждениями, управление общественными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию общественного страхования.

Подсистема развития организационной структуры управления осуществляет такие функции, как рассмотрение сложившейся структуры управления, проектирование новейшей структуры управления, разработка штатного расписания, вырабатывание новой структуры управления, разработка и реализация назначений по вырабатыванию стиля и методов руководства.

Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом исполняет: решение правовых вопросов трудовых отношений, координирование документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом осуществляет вытекающие функции: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое снабжение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности.

В зависимости от габаритов организации состав подразделений будет трансформироваться: в небольших организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем. А в больших организациях функции любой подсистемы осуществляет определенное подразделение [5, с. 52].

Следовательно, присутствие показанных выше тенденций говорит о значительном уровне формирования управления персоналом, общей культуры управления в занятии фирм.

Современная практика делает в данное время активные шаги по становлению результативной системы управления персоналом и постепенному введению данной системы во всеобщий мировой процесс.

Таким образом, методы анализа и порядка системы управления персоналом органично вносятся в логику периодов проведения ФСА, что разрешает построить их в систему.

Концепцию управления персоналом в данное время составляет усиливающаяся роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их вырабатывать и направлять в соответствии с задачами, встающими перед предприятием.

1.3. Методы построения системы управления персоналом

Теория и практика сформировали инструментарии исследования состояния функционирующей системы управления персоналом организации, построения, обоснования и осуществления новейшей системы – методы построения системы управления персоналом.

Системное рассмотрение является методическим оружием системного подхода к постановлению вопросов совершенствования системы управления персоналом. Системный подход ориентирует исследователя на выявление системы управления персоналом в целом и составляющих ее компонентов. К ним относятся: цели, функции, организационная структура, кадры, технические средства управления, информация, методы управления людьми, технологии управления, управленческие решения. На раскрытие разнообразных субъектов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в целостную единую картину. Внешней сферой для управления персоналом являются не только другие подсистемы, но и системы управления данной организации (подсистема управления наружными хозяйственными связями и т.п.), но и внешние организации (поставщики и потребители, вышестоящие организации и т.п.) [33, с. 38].

Финансовый анализ состоит в изучении и сравнении затрат на производство продукции или оказание услуг с итогами, приобретенными при продаже продукции или оказании услуг.

Метод декомпозиции санкционирует разделить сложные явления на более легкие. Чем примитивнее элементы, тем глубже проникновение в содержания явления и установление его сути. В частности, систему управления персоналом можно разделить на подсистемы, подсистемы – на функции, функции – на процедуры, процедуры – на операции. После разделения надо восстановить систему управления персоналом как одно неделимое, т.е. синтезировать. При этом используется метод декомпозиционного моделирования, где модели возможно будут логическими, графическими или числовыми [30, с. 102].

Метод одновременной постановки разрешает изучить воздействие на формирование системы управления персоналом всякого фактора в отдельности, выкидывая влияние прочих факторов. Факторы ранжируются, и отбираются более важные.

Метод сопоставлений разрешает сравнить имеющуюся систему управления персоналом с аналогичной системой прогрессивной организации, с нормативным состоянием или состоянием в минувшем времени. Надлежит учитывать, что сопоставление приносит позитивный результат при обстоятельстве сопоставимости систем, их однородности. Увеличить границы сопоставимости возможно путем изъятия факторов несопоставимости.

Динамический метод предусматривает построение данных в динамическом порядке и изъятие из него необязательных отходов. Тогда ряд воспроизводит постоянные тенденции. Данный метод применяется при изучении количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом [31, с. 142].

Метод структуризации целей предусмотрит количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Анализ целей, развертывание их в иерархическую систему, определение ответственности подразделений за последние итоги работы, установление их места в системе производства и управления, ликвидация дублирования в их работе является существенной предпосылкой построения целесообразной системы управления персоналом. При структуризации должны быть снабжены взаимоувязка, всесторонность, сопоставимость целей различных уровней управления персоналом.

Экспертно-аналитический метод улучшения управления персоналом базируется на притягивании высококвалифицированных экспертов по управлению персоналом, управленческого персонала организации к процессу улучшения. При применении данного метода очень значима проработка форм систематизации, записи и понятного представления мнений и заключений экспертов. С содействием данного метода раскрываются важнейшие течения улучшения управления персоналом, оценки итогов анализа и основания недостатков. Тем не менее, данный метод не всегда располагает высокой правильностью и объективностью в связи с тем, что у специалистов нет целостных критериев оценок. Данный метод более результативен при многошаговой экспертизе.

Необыкновенный эффект в практике улучшений управления персоналом приносит нормативный метод. Он предполагает использование системы нормативов, которые устанавливают состав и содержание функций по управлению персоналом. Количество работников по функциям, тип организационной структуры, критерии порядка структуры аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом (норма управляемости, степень централизации функций, количество ступеней управления, звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязи подразделений). Разделение и кооперацию труда начальства и специалистов управления персоналом организации.

Все обширнее используется параметрический метод. Задача данного метода – установление функциональных подчиненностей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом с целью раскрытия уровня их соответствия.

В новейшее время при улучшении системы управления персоналом стали применять метод функционально-стоимостного анализа. Данный метод разрешает выбрать такую версию построения системы управления персоналом или выполнения той или другой функции управления персоналом, которая вызывает меньше затрат и является более эффективной с точки зрения последних итогов. Он разрешает открыть дополнительные функции управления, функции, которые по тем или другим причинам не реализовываются, найти степень централизации и децентрализации функций управления персоналом и т. п. [26, с. 21].

Метод основных компонент дозволяет воссоздать в одном показателе (компоненте) свойства десятков показателей. Это дает возможность уравнивать не массу показателей одной системы мышления персоналом с массой показателей прочей сходной системы, а только один.

Балансовый метод разрешает выработать балансовые сравнения, увязки. В частности, сопоставляют итоги обработки фотографий трудового дня и технологических карт выполнения управленческих операций и процедур с реальным фондом трудового периода их выполнения.

Корреляционный и регрессионный анализ – определение линейной подчиненности и тесноты взаимоотношении между параметрами (количеством персонала и действующими на нее факторами).

Экспертный метод базируется на эксперименте предыдущего периода данной системы управления персоналом и эксперименте прочей схожей системы.

Максимальное формирование в деле улучшения управления персоналом приобрел метод аналогий. Данный метод содержится в использовании организационных форм, которые оправдали себя в действующих системах управления персоналом со схожими экономико-организационными характеристиками по отношению к анализируемой системе. Суть метода аналогий заключается и в разработке стандартных решений (стандартной оргструктуры управления персоналом) и установлении границ и обстоятельств их использования.

Результативным методом применения типовых решений при улучшении управления персоналом является блочный метод осуществления подсистем линейно-функциональных и программно-целевых структур. Стандартные блочные решения согласовываются со своеобразными организационными решениями в целостной организационной системе управления персоналом. Блочный метод форсирует процесс создания новой системы управления персоналом и увеличивает эффективность функционирования системы с минимальными затратами.

Метод творческих совещаний предлагает совместное oобсуждение линий развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей. Результативность метода заключается в том, что идея, заявленная одним человеком, порождает у прочих участников совещания новые мысли, в итоге чего появляется поток идей. Цель созидательного совещания – раскрыть как можно значительнее версий путей совершенствования системы управления персоналом.

Метод общественного блокнота (банка идей). Он разрешает совмещать самостоятельное выдвижение мыслей любым специалистом с последующей их общественной оценкой на совещании по отыскиванию путей улучшения системы управления персоналом.

Метод контрольных вопросов. Он заключается в активизации созидательного поиска решения задачи улучшения системы управления персоналом с помощью заблаговременно подготовленного списка направляющих вопросов. Конфигурация вопросов должна быть подобной, чтобы в них встречалась подсказка о том, что и как надлежит сделать для решения задачи [32, с. 98].

Метод 6 – 5 - 3 предначертан для систематизации процесса нахождения идей по формированию системы управления персоналом. Сущность данного метода заключается в том, что любой их шести членов экспертной группы сочиняет на отдельном листке бумаги по три мысли и отдает их другим членам группы, которые, в свою очередь, на основании уже предложенных вариаций сочиняют еще по три идеи, и т.д. По итогам данной процедуры на каждом из шести листов должно быть написано по 18 версий решений, а всего будет 108 версий [40, с. 15].

Морфологический анализ – это способ исследования многообразных комбинаций, версий организационных решений, предлагаемых для реализации некоторых функций управления персоналом. Если сделать запись колонкой все функции, а потом напротив любой функции построчно показать все потенциальные вариации ее выполнения, то получим морфологическую матрицу. Задача данного метода заключается в том, чтобы сложную задачу раскроить на небольшие подзадачи, которые проще решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи формируется из решений подзадач [7, с. 205].

Самый большой эффект и качество системы управления персоналом достигаются в том случае, когда используется система методов в комплексе. Использование системы методов разрешает взглянуть на объект улучшения со всех сторон, что способствует избежать ошибок.

В частности, функционально-стоимостный анализ системы управления персоналом как универсальный метод дозволяет при его использовании употреблять систему методов. ФСА содержит следующие фазы: подготовительный, информационный, синтетический, созидательный, исследовательский, рекомендательный, внедренческий.

На подготовительной фазе проводится комплексное исследование состояния производства и управления организацией. Осуществляется выбор предмета ФСА, назначаются конкретные задачи проведения анализа, составляются трудовой план и распоряжение о проведении ФСА. В этом месте применяются методы: самообследования, интервьюирования, фотографии рабочего дня, анкетирования и т.п.

На информационной фазе осуществляются сбор, систематизация и исследование сведений, характеризующих систему управления персоналом или некоторые ее подсистемы, а также данные по схожим системам, прогрессивному опыту улучшения управления. На этом месте применяются те же методы, что и на подготовительной стадии.

Аналитическая фаза является наиболее трудоемкой. На ней представляются формулировка, анализ и систематизация функций, анализ функциональных взаимосвязей между подразделениями аппарата управления, рассчитываются затраты на выполнение и величину качества функций. Тут устанавливают уровень важности функции и основания их несоответствия величине затрат и качества реализации функций. Обнаруживаются излишние, нездоровые, несвойственные, дублируемые функции. Формулируются задачи по отыскиванию идей и линий совершенствования системы управления персоналом. На этой стадии применяются методы анализа.

На творческой фазе осуществляется выдвижение идей и способов выполнения функций управления, формулирования на их основании вариантов осуществления функций, предварительная оценка и отбор более рациональных и истинных из них. С целью отыскивания возможно большего числа вариантов путей совершенствования системы управления персоналом представляется применять следующие методы: созидательных совещаний: общественного блокнота, контрольных проблем, 6–5–3, морфологического анализа и др. Предпочтение методов поиска идей осуществляется исходя из особенностей предмета анализа и конкретных ситуаций, сформировавшихся в процессе выполнения функций управления [22, с. 130].

На исследовательской фазе вырабатывается доскональное отображение каждого отобранного варианта, их относительная организационно-экономическая отметка и отбор более рациональных из них для реализации. На этом этапе разрабатывается проект системы управления персоналом со всеми нужными обоснованиями. Проект может овладевать всю систему управления персоналом либо кое-какую подсистему, подразделение. От характера объекта проектирования зависит трудоемкость и продолжительность разработки проекта. В этом месте применяются методы обоснования.

На рекомендательной фазе осуществляются анализ и утверждение проекта системы управления ФСА и принимается постановление о порядке его применения. Составляется и утверждается план-график введения рекомендаций ФСА.

На стадии введения результатов ФСА проводится социально-психологическая, профессиональная, материально-техническая подготовка к введению. На этом месте разрабатывается система нематериального и морального стимулирования введения проекта, осуществляется обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала, делается оценка финансовой эффективности ее осуществления [3, с. 11].


2. Анализ системы управления персоналом в ОАО «Продтовары»

2.1. Общая характеристика организации

Объектом исследования явилось ОАО «Продтовары».

ОАО «Продтовары»- это коммерческая организация, которая занимается производством пищевых продуктов, торгово-закупочной деятельностью, производством и реализацией товаров народного потребления.

ОАО «Продтовары» одно из стабильных предприятий на рынке РБ и РФ, оно зарегистрировано как торговая организация в 2001 году. Занимается торговой деятельность в г. Стерлитамаке и Республике Башкортостан.

Сообразно уставу полным названием Общества является:

открытое акционерное общество «Продтовары». Юридический адрес организации: Российская Федерация, 453102, г. Стерлитамак, ул. Профсоюзная, 15. Фактическое местоположение: Российская Федерация, 453102, г. Стерлитамак, ул. Профсоюзная, 15.

Источником основания уставного капитала являются личные средства. Основная цель компании ОАО «Продтовары» - предложить лучший продукт для покупателей и распространить его наибольшему количеству потребителей.

Главная задача ОАО «Продтовары» - быть одной из главных компаний на региональном рынке. Поэтому организация объявляет свои ценности, соблюдение которых нужно для результативного формирования организации.

Важнейшими задачами организации являются: достичь 100% следования шаблонов качества в любой ее деятельности; значительного качества сервиса для клиентов; наивысшего качества труда сотрудников отделов; обеспечивать достойный уровень жизни работникакам организации.

На сегодняшниий день ОАО «продтовары» насчитывает порядка 80-и магазинов,ресторанов, столовых, цехов и этот список неизменно увеличивается.

Для достижения поставленной цели, ОАО «Продтовары» использует следующие виды занятия:

  1. финансовая деятельность, торгово-закупочная для всех видов (опт, мелкий опт), торгово-посредническая, сбыт, организация готовой продукции в сетях розничной торговли;
  2. производство и реализация продуктов народного потребления, товаров производственно- технического направления;
  3. проведение технических, научно – исследовательских и проектно- конструкторских работ, технико-экономических, финансовых, юридических и других экспертиз, а так же консультирований;
  4. создание и проведение выставок и ярмарок;
  5. реклама как в РБ, так и за ее границами;
  6. прочие виды занятий, не запрещенные существующими закономи.

В ОАО «Продтовары» существует линейно – функциональная система управления. Структура управления нашей организацией представленна в приложении 1.

ОАО «Продтовары» в большей степени реализует свою продукцию населению г. Стерлитамак, Ишимбай, Салават. Компания занимается также производством и продажей различных расфасованных продуктов. Данная организация известна не только на Урале, но и за его пределами. В регионах работают региональные представители организации. Численность работников ОАО «Продтовары» на 1 января 2014 года составила – 1109 человек, в том числе продавцов - 830 человека (Таблица 1).

Таблица 1

Профессиональный состав кадров ОАО «Продтовары» за 2013 год

Наименование должности

Количество человек

Руководитель

1

Зам. По финансам

1

Зам. По производству

1

Начальник службы упр. перс.

1

Экономист

5

Инженер по охране труда

1

Бухгалтер

13

Финансист

12

Менеджер

45

Технолог

22

Лаборант

35

Экспедитор

22

Продавцы и пр.персонал

830

Итого

1109

Осуществление планирования использования кадров должно обеспечить наилучшую степень удовлетворенности работой.

Для оценки экономического состояния организации, результатов финансово- хозяйственной деятельности необходимо провести анализ финансово – хозяйственной деятельности ОАО «Продтовары». Представим данную оценку деятельности предприятия за 2011-2013 гг.

Проведем анализ выручки от продаж товаров и услуг в ОАО «Продтовары» (Таблица 2).

Таблица 2

Выручка от продажи товаров и услуг ОАО «Продтовары»

за 2011-2013 гг., тыс.руб.

№

п/п

Наименование показателя

2011 год

2012 год

2013 год

Изменение,

(+,-) 2012 – 2013 гг.

1

2

3

4

5

6

1

Выручка от реализации продукции

2098135

2320124

2454287

134163

2

Выручка от стоимости оказанных услуг и выполненных работ

112

156

317

161

3

Итого (п.1+п.2)

2098247

2320280

2454604

154324

4

Товарооборот по оптовой торговле

340210

350110

356080

5970

5

Товарооборот от розничной торговли

1757925

1970014

2098207

128193

Выручка от реализации товаров по сравнению с предидущим периодом увеличилась на 154163 руб. Выручка от стоимости оказанных услуг увеличилась на 161 тыс. руб. Все эти факты выражают положительную тенденцию в раскручивании организации.

Рассмотрим затраты на производство и себестоимость продукции (Таблица 3).

Таблица 3

Затраты на производство продукции ОАО «Продтовары» за 2013 год

Элемент затрат

В сумме, тыс. руб.

В %

план

факт

Изменение, (+;-)

план

факт

Изменение, (+;-)

1

2

3

4

5

6

7

Заработная плата

282000

299000

+ 17000

34,2

41

+ 0,8

Материальные затраты

Отчисления на социальные нужды

93550

24330

98920

25720

+ 5360

+13880

42,1

10,1

50

14

-2,1

4

Амортизация основных средств

3115

3800

685

1,7

1,9

+ 0,2

Прочие производственные расходы

Производственная себестоимость

30120

999150

36500

1188240

6380

189090

1,6

5,4

1,8

8,9

0,2

4

Итого производственных затрат

1686580

1923440

236860

94,7

98,7

+ 4

Коммерческие расходы

95790

113350

17560

5,2

5,5

0,3

Полная себестоимость

2781520

3225020

443510

100

100

-

В том числе:

переменные расходы

постоянные расходы

220164

120366

291471

137063

71307

16697

65

35

68

32

+ 3

-2

Из таблицы 3 видно, что фактические затраты предприятия выше плановых затрат на 443510 тыс. руб. Перерасход случился по всем видам издержек. Особенно по материальным затратам и производственным затратам. Возросла сумма переменных и постоянных издержек. Переменилась немного и структура затрат. Повысилась доля материальных затрат и амортизации основных средств в связи с инфляцией.

Оптимизировать затраты возможно следующим путем: уменьшением себестоимости товаров обеспечивается, прежде всего, за счет увеличения производительности труда. С ростом производительности труда уменьшаются затраты труда в расчете на одну единицу продукции. Поэтому снижается и удельный вес заработной платы в системе себестоимости.

С увеличением объема продаж продукции прибыль компании приумножается не только из-за уменьшения себестоимости, но и вследствие роста числа проданной продукции. Поэтому, чем выше объем продаж, тем при других одинаковых условиях выше сумма получаемой организацией прибыли.

Существенные запасы уменьшения себестоимости включены в урезании потерь от брака и прочих непродуктивных затрат. Исследование причин брака, обнаружение его виновника позволят осуществить мероприятия по устранению потерь от брака, уменьшению и более целесообразному применению отходов производства.

Проведем анализ динамики прибыли и рентабельности в ОАО «Продтовары» (Таблица 4).

Таблица 4

Динамика прибыли и рентабельности ОАО «Продтовары»

за 2011-2013 гг.

Показатели

Единицы измерения

2011 г.

2012 г.

2013 г.

Отклонение, + / -

Темп роста,%

Выручка от продаж

тыс. руб.

3322680

3552910

4902120

+1349210

137,9

Издержки обращения

тыс. руб.

253210

278150

322500

+44350

115,9

Прибыль от продаж

тыс. руб.

128560

147600

616780

+469280

417,8

Рентабельность продаж

%

4,6

4,2

12,6

+8,4

305

Рентабельность затрат

%

7,9

7,8

6,6

-1,2

84,6

По данным таблицы 4, прибыль от продаж по итогам 2012 г. составила 147600 тыс. руб. В 2013 г. данный показатель выросла на 318,9% (469280 тыс. руб.). Общая прибыль от продажи корректируется на сумму коммерческих доходов и расходов.

О увеличении эффективности деятельности компании, сообщает тот факт, что за 2012 – 2013 гг. замечен прирост, величины рентабельности продаж на 305%. С данной целью дальнейшего роста прибыли, организации необходимо добиться уменьшения издержек.

Важнейшими задачами анализа фонда заработной платы является: оценка суммы и размера расходов на оплату труда в процентах к обороту. Обнаружение модификаций критериев в отчетном периоде и причин, определивших эти изменения. Исследование динамики фонда заработной платы. Анализ затрат на оплату труда по их доле в издержках обращения. Оценка результативности применения ФЗП. Обнаружение запасов и установление конкретных мер по их употреблению.

Чтобы оценить эффективность применения средств на оплату труда применются данные индикаторы:

  1. Товарооборот на один рубль заработной платы.
  2. Прибыль на один рубль заработной платы.
  3. Фонд заработной платы на одного работника.
  4. Интегральный показатель эффективности использования фонда заработной платы.

Все данные показатели представлены в таблице 5.

Таблица 5

Показатели результативности применения средств на оплату труда

ОАО «Продтовары»за 2011-2013 гг.

Показатели

2011 год

2012 год

2013 год

Изменение, +/-

2012-2013 гг.

Темп роста, %

2012-2013 гг.

1

2

3

4

5

6

1.

Среднесписочная численность работников, чел.

1031

1062

1109

+47

102,8

2.

ФЗП, тыс. руб.

262200

265500

299000

33500

152,5

3.

Товарооборот, тыс. руб.

3322680

3552910

4902120

134,9

137,9

4.

Товарооборот на 1 рубль фонда заработной платы, руб.

52,9

53,4

49,5

-3,9

92,6

5.

Прибыль, тыс. руб.

128560

147600

616780

+469280

417,8

6.

Прибыль на 1 рубль ФЗП, руб.

1,8

1,7

4,7

3

276,8

7.

ФЗП на одного работника, тыс. руб.

224

242

248

6

108,8

8.

Интегральный показатель эффективности использования фонда заработной платы

9,3

9,5

15,2

5,7

10,5

В 2013 году среднесписочная численность работников составила 1109 человек. При этом расходы на оплату труда увеличились на 6 тыс. рублей. Их доля в затратах предприятия в отчетном году составила 48,8%.

Уровень расходов на оплату труда в отчетном году составил 48,8%, что означает, что с каждых 100 рублей выручки предприятие тратило 48,8 рубля на возмещение расходов на оплату труда. Высокая производительность труда, в конечном счете, обеспечивает увеличение объема деятельности предприятия, который составил в отчетном году 490212 тыс. рублей, что больше показателя предшествующего года на 134921 тыс. рублей.

Подводя итог, можно сделать следующий вывод, что деятельность ОАО «Продтовары» на сегодняшний день является в целом эффективной. Увеличение оборота на 1,9% и прибыли на 417,8% содействовал повышению средств фонда заработной платы.

Среднесписочная численность работников увеличилась на 47 и составила 1109 человек. При этом расходы на оплату труда увеличились на 6000 рублей. Их доля в затратах предприятия в отчетном году составила 48,8%.

Выручка от реализации товаров по сравнению с предидущим периодом увеличилась на 1349210 тыс. руб. Выручка от стоимости оказанных услуг увеличилась на 161 тыс. руб. Прибыль от продаж в 2013 г. выросла на 318,9% и составила 616780 тыс. руб.

Все данные факторы свидетельствуют о том, что ОАО «Продтовары» динамичная организация с высоким потенциалом и ее экономические показатели ежегодно растут.

2.2. Общая характеристика кадрового состава ОАО «Продтовары»

Существенным элементом внутренней среды является персонал, т.е. численность и состав работников организации. В число сотрудников ОАО «Продтовары» входят – менеджеры, руководители отделов и подразделений, специалисты, а так же рабочие. Проведем анализ кадрового состава по категориям работников, определим качественный состав работников по полу, возрасту, образованию, стажу работы. Среднесписочная численность сотрудников ОАО «Продтовары», ее изменение по сравнению с предидущим этапом (Таблица 6).

Таблица 6

Среднесписочная численность сотрудников ОАО «Продтовары»

за 2011- 2013 гг.

Показатели

Года

Отчетный период в % к предшествующему

2011

год, чел

2012

год, чел

2013

год,

чел

1

2

2

3

5

Среднесписочная численность всего,

1031

1062

1109

102,8

В том числе

Управленцы

85

88

105

121,5

Специалисты

118

120

174

145

Рабочие

828

854

830

92,2

По данным таблицы 6 вытекает, что среднесписочная численность сотрудников ОАО «Продтовары» в 2013 г., по сравнению с 2012 г. увеличилась на 2,8 % (47 чел.). Количество управленческого состава за 2013 г. резко возросло. Количество специалистов также сильно увеличилось на 145%. Число рабочих наоборот снизилось на двадцать четыре человека. Часть рабочих в организации в 2013 г. составляет 76,9%, специалистов 14,4%, а управляющего персонала 8,7%.

Изобразим среднесписочную численность по категориям сотррудников за 2011 – 2013 гг., ее изменение по сравнению с предыдущим временем в виде диаграммы (Рисунок 3).

Рисунок 3. Динамика изменения персонала по категориям сотрудников

Изучение обеспеченности кадрами необходимо начинать изучать со структуры и состава персонала. Структура персонала зависит от особенностей деятельности рассматриваемого субъекта, номенклатуры и ассортимента продаваемой продукции. А так же специализации организации и масштабов деятельности и др. Удельный вес всякой категории работающих изменяется с развитием техники и технологии, а так же организации процесса реализации. Проведем анализ динамики и структуры персонала ОАО «Продтовары». Данные представим в таблице 7.

Таблица 7.

Динамика и структура персонала по возрасту в ОАО «Продтовары»за 2011 - 2013 гг.

Возраст,

лет

2011 г.

2012 г.

2013 г.

Изменение, +/-

чел.

%

чел.

%

чел.

%

чел.

18-25

376

34,3

379

34,9

405

41,1

26

26-35

443

42,6

462

42,8

469

43,3

7

36-45

100

10,2

108

10,2

125

11,2

17

Свыше 45

112

11,1

123

12,1

110

11,3

-13

Итого

1031

100

1062

100

1109

100

47

По данным таблицы 7 следует, что при наборе сотрудников в ОАО «Продтовары» дается предпочтение работникам работоспособного возраста от 26 до 45 лет. А так же имеющим опыт работы от 5 до 15 лет. В ОАО «Продтовары» трудятся работники и в возрасте от 45 лет (со стажем работы от 15 лет до 20 лет). Кроме того, довольно важный вес 45,2 % занимают специалисты с опытом работы от 10 до 15 лет и молодые специалисты со стажем работы от 5 лет. Следовательно, в ОАО «Продтовары» благополучно сочетается энергичность и работоспособность молодых специалистов, а также знания и навыки сотрудников более взрослого поколения.

Структура персонала ОАО «Продтовары», по уровню образования за 2011 – 2013 гг. представлена в таблице 8.

Таблица 8

Уровень образования персонала в ОАО «Продтовары» за период

2011 - 2013 гг.

Наименование

2011 г.

2012г.

2013 г.

чел.

%

чел.

%

чел.

%

1

2

3

2

3

4

5

Высшее

231

22,6

242

22,6

249

22,2

Средне- специальное

346

33,9

367

33,9

389

35,1

Среднее

454

43,3

453

43,3

471

45,2

Всего работающих

1031

100

1062

100

1109

100

По данным таблицы 8 можно сказать, что большая часть сотрудников ОАО «Продтовары» имеет средне – специальное и среднее образование, уровень которого из года в год приумножается. На 1,95 %, по сравнению с 2012 г., возросла часть сотрудников со средне - специальным образованием. Все это свидетельствует о том, что степень образования сотрудников ОАО «Продтовары» возрастает. Рассмотрение движения персонала предполагает также исследование структуры персонала по половому различию (Таблица 9).

Таблица 9

Критерии персонала ОАО «Продтовары»по половому различию

за 2011 - 2013 гг.

Наименование

2011 г.

2012 г.

2013 г.

Чел.

%

Чел.

%

Чел.

%

1

2

3

2

3

4

5

Всего работающих

1031

100

1062

100

1109

100

Из них: женщины

728

70,7

755

70,7

769

69,5

мужчины

303

29,2

306

29,2

340

30,5

Из таблицы 9 заметно, что 30,5% (340 человек) сотрудников составляют мужчины, другие 69,5 % (769 человек) женщины. Для изучения движения рабочей силы подсчитывается ряд специфических показателей (Таблица 10).

Таблица 10

Движение кадров ОАО «Продтовары»за 2011 – 2013 гг.

Показатели

2011 г.

2012 г.

2013 г.

Темп прироста, %

1. Численность работников

1031

1062

1109

1,8

2. Количество принятых работников

108

121

207

80

3. Количество выбывших работников

27

38

34

-91

3.1. в том числе по собственному желанию

21

32

25

-86

4. Общее число уволенных и принятых (п. 2 + п.3)

135

159

241

136,4

5. Коэффициент по приему работников (п.2 / п. 1)

0,09

0,09

0,25

116,7

Коэффициент постоянства персонала (п. 1 + п. 2 - п.3) / п. 1

1,07

1,07

1,11

114,7

За 2013 г. период было принято на 80 человек больше, чем за предидущий период 2012 года. Позитивным элеентом можно назвать отсутствие текучести персонала.

Проведем анализ динамики показателей по труду (Таблица 11).

Таблица 11.

Динамика показателей по труду ОАО «Продтовары»за 2012 - 2013 года.

Показатели

Ед. изм.

2012 г

2013 г

Изменение, +/-

1

2

3

4

5

Товарооборот

тыс. руб.

3552910

4902120

1349210

Численность работников

Чел.

1062

1109

47

Средняя выработка на одного работника в действующих ценах

тыс. руб.

3351

4621

1270

Индекс цен

1

1,2

По результатам таблицы 11 видно, что средняя выработка на одного сотрудника в 2013 году по сравнению с 2012 годом увеличилась на 1270 тыс. рублей.

В ОАО «Продтовары» средняя выработка на одного сотрудника за 2013 г. по сравнению с предыдущим этапом возросла в действующих ценах на 37%. В сопоставимом виде производительность труда сотрудников увеличилась на 50 тыс.руб. Исходя из этого, можно сделать вывод, что инфляция неблагоприятно влияет на выработку сотрудников.

Для анализа влияние видоизменения товарооборота и численности на увеличение производительности труда, необходимо провести факторный анализ:

  1. Влияние изменения товарооборота на производительность труда:

4902120/1109 -3552910/1062 =1187,2 тыс. руб.

Повышение товарооборота на 134921 тыс. руб. положительно повлияло на производительность труда, она увеличилась на 1187,2 тыс. руб.

  1. Влияние изменения численности на производительность труда:

3552910/1109-3552910/1062=-62,07 тыс. руб.

Таким образом, уменьшение числа сотрудников воздействовало на производительность труда, которая снизилась на 62,07 тыс. руб.

Тотальное воздействие факторов составило: 1187,2 +(-62,07)=1125,13 тыс. руб. В таблице 12 изображены показатели по динамике показателей ФОТ и заработной платы по категориям работников.

Таблица 12

Динамика ФОТ и СЗП за 2011 – 2013 гг. в ОАО «Продтовары»

Показатели

2011 г.

2012 г.

2013 г.

Сумма

Сумма

Сумма

Темп роста, %

2011-2012 гг.

Фонд оплаты труда, итого, тыс. руб.

262200

265500

299000

120,9

Средняя заработная плата по организации, руб.

17230

18615

19076

108,9

по категориям персонала

Управленцы руб.

32000

33000

35305

117,8

Специалисты, руб.

18100

18500

20250

120,7

Рабочие (продавцы), руб.

16485

16885

18855

128,6

По всем категориям сотрудников имеется рост средней заработной платы.

Так в 2013 г. увеличение средней заработной платы по предприятию составил 48,9%. Максимальное увеличение приходится на производственных работников (продавцов) – 28,6%, средняя заработная плата специалистов поднялась на 20,7%, а управляющих на 17,8%.

Сумма ФОТ в 2013 г. выросла на 20,9%.

Изобразим среднюю заработную плату по персоналу за 2011 – 2013 гг. в виде диаграммы (Рисунок 4).

Рисунок 4. Динамика средней заработной платы по категориям персонала

Подводя итог, можно сделать следующий вывод: ОАО «Продтовары»- это коммерческая организация, которая занимается производством пищевых продуктов, торгово-закупочной деятельностью, производством и реализацией товаров народного потребления.

ОАО «Продтовары» это стабильная организация, где наблюдается постоянный рост по всем экономическим показателям и критериям. В том числе наблюдается рост производительности труда, увеличение средней заработной платы, увеличение числа сотрудников организации.

2.3. Анализ системы управления персоналом ОАО «Продтовары»

Основная задача ОАО «Продтовары» в области системы управления персоналом заключается в формировании «команды», состоящей из высококвалифицированных работников, стремящихся реализовать свой потенциал в решении технических, экономических и социальных задач ОАО «Продтовары».

Создание условий для оптимального использования кадрового потенциала, укрепления единой корпоративной культуры, эффективной мотивации и профессионального развития работников.

Целью системы управления персоналом в ОАО «Продтовары» является формулирования ключевых принципов управления персоналом и характеристика основных направлений системы управления персоналом.

Основополагающим принципом системы управления персоналом в организации является ее направленность на обеспечение баланса между экономической и социальной эффективностью использования человеческих ресурсов. Под экономической эффективностью понимается использование результатов профессиональной деятельности работников ОАО «Продтовары» для достижения стратегических целей и задач ОАО «Продтовары».

Социальная эффективность заключается в создании условий для удовлетворения социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников ОАО «Продтовары».

Ключевые принципы системы управления персоналом приведены в таблице 13.

Таблица 13.

Ключевые принципы системы управления персоналом в ОАО «Продтовары»

№

Принципы

Описание

1

доступность и открытость для персонала ОАО «Продтовары»

на предприятии работники оповещаются о всех нововведениях в области кадрового управления; основные положения политики в области управления персоналом изложены в кодексе корпоративной культуры, с которым ознакомлен каждый работник.

2

гибкость

возможность применения в условиях динамичных организационных, экономических, а также внешних изменений. Этот принцип особенно актуален в условиях современного кризиса строительной отрасли.

3

обязательность

для исполнения работниками любого должностного уровня принципов политики по управлению персоналом, а также процедур управления персоналом, закрепленных во внутренних нормативных документах.

Продолжение таблицы 13

4

универсальность

направленность на обеспечение комплекса мер, позволяющих решить любые производственные, профессиональные и социальные ситуации.

5

совершенствование

постоянное совершенствование методов управления персоналом на основе современных концепций управления персоналом с учетом особенностей и стандартов ОАО «Продтовары» ;

6

эффективность

соответствие затрат полученным результатам по количеству и качеству

7

объективность

обеспечение непредвзятого, всестороннего подхода, который отражает реальную действительность и достигаемые задачи

8

преемственность

обозначение долгосрочных ключевых принципов политики в области управления персоналом ОАО «Продтовары» , приверженность которым сохраняется в условиях динамичных организационных, экономических, а также внешних изменений.

Система управления персоналом в организации основывается на кадровой политике.

Проанализируем основные направления кадровой политики ОАО «Продтовары»:

1. Обеспечение предприятия человеческими ресурсами (планирование потребности в персонале, поиск персонала, набор и отбор персонала);

2. Использование персонала (адаптация персонала, мотивация персонала, оценка персонала, составление индивидуальных программ карьерного роста);

3. Управление знаниями в компании (централизация и систематизация знаний, коллективизация знаний, интенсивность создания и использования знаний, организация системы профессионального обучения сотрудников организации);

4. Корпоративная культура (создание и продвижение);

5. Планирование потребности в персонале должно быть направлено на решение специфических задач управления персоналом. К числу таких задач относятся:

  • точное определение потребностей организации (предприятия) в персонале на плановый период;
  • определение потребности в привлечении (или высвобождении) работников исходя из перспектив развития фирмы в плановом периоде;
  • обеспечение рационального использования кадрового потенциала организации (предприятия);
  • разработка мероприятий по развитию и обучению персонала в плановом периоде;
  • определение расходов на персонал.

В ОАО «Продтовары» развиты только некоторые элементы системы планирования потребности в персонале:

  • разрабатываются мероприятия по развитию и обучению персонала, на основании заявленной потребности в обучении и развитии как сотрудниками так и их руководителями составляется план обучения на год, на основании этого плана сотрудниками разрабатываются внутренние обучающие программы;
  • отдел обучения составляет сводный план обучения в компании, утверждает его у генерального директора и вносит сумму расходов на обучение в годовой бюджет;
  • определяется фонд оплаты труда на год, с учетом плановых повышений уровня оплаты труда, возможных реструктуризационных изменений и т.п. в соответствии с планом развития организации на год;
  • формируется бюджет затрат на привлечение персонала;
  • определяется фонд дополнительных социальных выплат;
  • формируется бюджет на социально-корпоративную сферу и т.п.;
  • остальные элементы системы планирования потребности в персонале развиты слабо и носят не системный характер.

Поиском, набором и отбором персонала в ОАО «Продтовары» занимаются специалисты отдела службы по управлению и развитию персонала на основании поданной руководителем заявки на подбор персонала.

На этапе подбора персонала соискатели заполняют анкеты и листы самоанализа, проходят собеседование с менеджером по персоналу, он использует различные методы проведения интервью с кандидатом:

  1. стандартное биографическое интервью;
  2. структурированное интервью: проективные вопросы, case-интервью, биографическое интервью, оценка достоверности информации;
  3. стресс-интервью;
  4. интервью по компетенциям «20 граней».

На этапе отбора кандидаты проходят психологическую оценку. В 2012 году в ОАО «Продтовары» психологическую оценку прошли 24 кандидата.

Большим недостатком кадровой политики в данном направлении является отсутствие кадрового резерва. Внедрение технологии кадрового резерва позволит оперативно закрывать вакансии, сократить затраты на подбор персонала, повысит мотивацию сотрудников, даст возможность карьерного роста опытным сотрудникам.

Большое число сотрудников увольняется в первый месяц работы на новом месте, чтоб избежать этого, в компании разработана и внедряется система адаптации и наставничества новых сотрудников. Положение о системе индивидуального наставничества апробировалось в июле 2009 г. и вступило в действие с сентября 2009 г. Система адаптации в ОАО «Продтовары» включает в себя:

  1. каждый вновь принятый в компанию сотрудник получает «Справочник новичка» он разработан и введен в использование для наиболее эффективного и оперативного ознакомления вновь принятых сотрудников с информацией о структуре компании, её истории, направлениях бизнеса, руководителях, корпоративном кодексе и корпоративных стандартах, а также образцами необходимых документов и списком «нужных» телефонов;
  2. в первые две недели работы все новые сотрудники посещают обучающее мероприятие, где получают более подробную информацию о структуре компании, направлениях ее деятельности, системе обучения и развития сотрудников компании, знакомятся с корпоративной культурой;
  3. должностная инструкция;
  4. должностные обязанности;
  5. карта компетенций;
  6. карта взаимодействия.

Так же этими документами руководствуются менеджеры по персоналу при подборе сотрудников на открытые вакансии.

Система мотивации персонала ОАО «Продтовары» представляет собой совокупность систем материального и нематериального стимулирования сотрудников. Система мотивации персонала состоит из следующих компонентов:

  • система прямой материальной мотивации;
  • система косвенной материальной мотивации;
  • система нематериальной мотивации.

Система прямой материальной мотивации персонала состоит из базового оклада и премиальных (переменная часть заработной платы и премия из фонда руководителя). Базовый оклад - это постоянная часть заработной платы работника, премиальные - это переменная часть заработной платы сотрудника, которая может быть пересмотрена. Таким образом, система прямой материальной мотивации фактически есть ни что иное, как система оплаты труда. Для специалистов базовый оклад составляет 50% заработной платы, 50% - премиальные за выполнение специальных задач. Для среднего и топ-менеджмента базовый оклад - 100%, премиальные - 200%. Так же при наличии дополнительных средств в ФОТ руководитель может выписать сотруднику «премию из фонда руководителя» по результатам работы за определенный период или за достижение отличных результатов деятельности.

Таким образом, прямой материальной мотивацией в ОАО «Продтовары» является заработная плата, которая зависит от занимаемой должности, квалификации, стажа работы, количества и качества затрачиваемого труда.

Система косвенной материальной мотивации - это так называемый компенсационный пакет (соцпакет), предоставляемый работнику. Компенсационный пакет - это бенефиты, предоставляемые сотруднику организации в зависимости от уровня его должности, профессионализма, авторитета.

Систему косвенного материального стимулирования анализируемого предприятия можно разделить на два блока:

  1. обязательные бенефиты - регламентируются трудовым законодательством (оплата больничных листов, оплата ежегодных отпусков, обязательное медицинское страхование, отчисления на обязательное пенсионное страхование);
  2. добровольные бенефиты - используются работодателем на добровольной основе в соответствии с положением о социальных выплатах и льготах работникам, размер выплат корректируется ежегодно (бракосочетание, рождение ребенка, сильное повреждение или утеря имущества, смерть родственника 1-го круга).
  3. система нематериальной мотивации - это совокупность внешних стимулов немонетарного характера, которые используются в организации для поощрения эффективного труда сотрудников. Практический опыт показывает, что зарплата и используемая система бенефитов (соцпакет) не всегда являются решающим фактором повышения заинтересованности сотрудников к работе в тои или иной организации. Очень важным условием для решения данной задачи является использование методов нематериального стимулирования. В ОАО «Продтовары» используются традиционные методы нематериального стимулирования, такие как:
  • обеспечение карьерного роста сотрудников (бесплатное обучение, движение «вверх» по карьерной лестнице с повышением занимаемого статуса);
  • приоритет при планировании отпуска;
  • устная и/или письменная благодарность за эффективную работу по итогам работы за полгода и год, ценные призы (за полгода благодарность вручается при общем собрании коллектива структурной единицы генеральным директором, за год - на Новогоднем корпоративном мероприятии группы компаний, так же вручаются ценные призы. Само Новогоднее мероприятие так же является методом нематериального стимулирования, т.к. проводится с приглашением артистов и полностью за счет компании);
  • доска почета (представление на сотрудника для размещение на доске почета вносит руководитель структурной единицы каждые полгода на имя генерального директора. Представление включает в себя: резюме сотрудника, результаты деятельности за год, обоснование для размещения на доске почета);
  • организация и проведение корпоративных мероприятий для сотрудников и их детей.
  • в компании регулярно проводятся мероприятия по обмену опытом, где сотрудники делятся знаниями и навыками, в том числе, полученными на внешнем обучении.

Анализ системы управления персоналом ОАО «Продтовары» выявил следующие проблемы в управлении персоналом:

  • отсутствие кадрового резерва;
  • непрозрачная и несправедливая модель компенсаций и вознаграждений каждого работника в соответствии с выполняемым функционалом, статусом позиции, ответственности в рамках компетенций, с вкладом в общий результат;
  • необъективность оценки по итогам аттестации, не учитываются объективные показатели работы (KPI).

Все основные проблемы в системе управления персоналом можно представить в таблице 14.

Таблица 14

Основы проблемы системы управления персоналом в ОАО «Продтовары» и пути их решения

№

П/п

Проблемы

Пути решения

Сроки

Ответственные

1

Отсутствие кадрового резерва

1. Сформировать новую систему набора, отбора и подготовки кадров

2. Направить сотрудников на повышение квалификации.

3.Предоставление сотрудникам быстрого карьерного роста

В течение

2014 года

Начальник отдела управления персоналом.

Менеджеры отдела управления персоналом

2

Непрозрачная и несправедливая модель компенсаций и вознаграждений каждого работника

1. Применять систему награждений и наказаний.

2. Сформировать новый социальный пакет

3. Поднять корпоративный дух.

4. Создание и содержание зоны отдыха

В течение

2014 года

Главный бухгалтер.

Бухгалтерия.

3

Необъективность оценки по итогам аттестации

1. Периодическое повышение квалификации работников.

2. Новая система оценки и аттестации персонала «360 градусов».

В течение

2014 года

Начальник отдела управления персоналом.

Менеджеры отдела управления персоналом


3. Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом и расчет их экономической эффективности в ОАО «Продтовары»

3.1. Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом в ОАО «Продтовары»

На основании проведенного в дипломном проекте анализа состояния системы управления персоналом в ОАО «Продтовары» предлагаются следующие мероприятия по ее совершенствованию:

  1. Улучшение системы набора, отбора и подготовки кадров.
  2. Периодическое повышение квалификации работников.
  3. Предоставление сотрудникам быстрого карьерного роста.
  4. Формирование социального пакета.
  5. Поднятие корпоративного духа.
  6. Создание и содержание зоны отдыха.
  7. Внедрить методику оценки персонала «360 градусов».

Рассмотрим каждое из предлагаемых мероприятий более подробно.

Улучшение системы набора, отбора и подготовки кадров. Так как основными составляющими системы управления персоналом является, набор, отбор, обучение, мотивация, то и рекомендации по повышению эффективности должны затрагивать эти направления, с учетом экономического, социального и организационного эффекта. Мероприятия по улучшению системы набора, отбора и подготовки кадров включают в себя расходы на поиск, приём высококвалифицированных специалистов на предприятие.

Цель набора заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности которые существуют на предприятии, из которого предприятие отбирает наиболее подходящих для нее работников. Необходимый объем по набору определяется кадровой службой разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом должны учитываться такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, а также перспективное расширение сферы деятельности предприятия. Набор ведётся и из внешних и из внутренних источников. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к предприятию. Предлагается, при появлении на предприятии любой открывающейся вакансии, уведомлять всех служащих о ней, что дает возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны. С другой стороны, в ходе внешнего отбора в организацию вовлекаются новые люди, приносящие с собой новые идеи, создаются возможности для более активного организационного развития.

В любом случае предпочтение должно отдаваться человеку, имеющему наилучшую квалификацию, а также образование, уровень его профессиональных навыков, опыт, личные качества. Так же необходимо учитывать то, что при отборе на руководящую должность не последнюю роль играет совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и сего подчиненными. Для более эффективного проведения собеседования с кандидатами отделу кадров предлагается совместно с психологом и руководителем разработать анкеты, с интересующими их вопросами. Практика отбора показывает, что собеседование, проведенное опытным кадровиком, подчас является самым эффективным способом для выявления мотиваций кандидата, его личностных устремлений и особенностей.

Периодическое повышение квалификации работников. Руководство должно регулярно проводить программы обучения, подготовки и переподготовки работников. Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Цель, которую преследует руководство - обеспечение своего предприятия достаточным количеством людей с необходимыми специфическими навыками и способностями, что является необходимым условием воспроизводства и расширения бизнеса, подчас не поддерживается.

Исследования и опыт отдела кадров показывает, что обучение в рабочее время более эффективно и, наверное, более перспективно. Рекомендуется проводить повышение квалификации (подготовку, переподготовку) нового персонала после отработки не менее 6 месяцев. Это можно обосновать тем, что первые месяцы человек адаптируется, может получить необходимые навыки у более опытных работников, без материальных затрат. После 6 месяцев работы менеджеры уже видят, желает ли этот человек продолжать работать, проанализировав достигнутые им результаты. Часто мы можем встретить такую ситуацию, когда работник пройдёт курсы по повышению квалификации за счёт средств предприятия, после чего он может найти более перспективное рабочее место. В результате предприятие потеряет и работника и вложенные в него средства. Эффективное использование потенциала работников должно включать в себя:

  • планирование и совершенствование работы с персоналом;
  • поддержку и развитие способностей и квалификации работников.

Для последовательного повышения квалификации рабочих, получения ими технических знаний, необходимых для овладения передовой техникой, высокопроизводительными методами выполнения сложных и ответственных работ, тарифицируемых по более высоким разрядам данной специальности, должны быть организованы:

  • производственно-технические курсы;
  • курсы целевого назначения;
  • обучение сотрудников вторым и смежным профессиям;
  • экономическое обучение.

Рекомендуется заключать договора с различными учебными заведениями, выделять беспроцентные ссуды на образование на несколько лет. Приоритет, конечно, по решению генерального директора рекомендуется отдавать молодым, перспективным работникам, тем самым привязывая специалистов к предприятию, давая возможность проявить себя в наибольшей степени.

Для поддержания уровня квалификации работников рекомендуется проводить ежегодную аттестация кадров. По результатам аттестации разрабатывать план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершать кадровые перестановки.

Предоставление сотрудникам быстрого карьерного роста. В результате проведения данного мероприятия работники будут иметь чётко установленные критерии и ярко выраженную цель - повышение по карьерной лестнице. Рекомендуется широко развивать на предприятиях планирование карьеры и других форм развития и реализации способностей работников. Демографическая политика предприятия должна быть направлена на "омоложение" коллектива и особенно кадрового состава руководителей и специалистов. Хотелось бы, чтобы в организации проводилась планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях. Удельный вес молодых работников на руководящих должностях должен составлять более 80%. Предлагается ввести следующую модель динамики кадров на руководящих постах. Руководитель не должен занимать лидирующее место более 3-5 лет. За этот период времени можно реально осуществить все намеренные мероприятия. После этого срока, директору (и другим специалистам) стоит сменить занимаемую должность. Если работник проявил себя как хорошо квалифицированный специалист, то его следует повысить в должности и наоборот.

Смена руководства будет стимулировать всех членов коллектива на более ответственное выполнение своей работы, т.к. каждый будет уверен, что он может легко достичь вершины руководства. Новые директора будут приносить новые идеи, направления развития, сохраняя наиболее лучшие достижения. Ведь ни от кого не секрет, что человеческим идеям есть предел без новых вдохновений. Так же и руководитель, возглавлял определённый период времени, выдал все идеи, пусть на его место придёт другой, а он спуститься чуть ниже по служебной лестнице. На этом месте он лучше ощутит результаты своей деятельности, возможно придумает ещё ряд мероприятий и через определённый период он снова же будет иметь возможность возглавить предприятие. Эта модель позволит избежать застоя кадров, позволит руководителям лучше понимать своих подчинённых.

Исходя из принципа "кадры решают все", руководство постоянно должно демонстрировать работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала предприятия показывая перспективу продвижения по службе, наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем равные стартовые возможности. Необходимо активно поощрять участие работников предприятия в принятии управленческих решений, в организации собраний, в создании специальных рабочих групп, ориентированных на решение четко поставленных задач и достижений определенных целей.

Должны быть разработаны условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Должна быть разработана система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности. Для отдельных работников и групп работников должны быть установлены градации качества для того, чтобы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества. Оплата труда работников должна производиться в полном соответствии с их трудовым вкладом в конечные результаты труда коллектив.

Оплата труда не должна ограничиваться рамками заработанных коллективом средств. Контрактные оклады руководителям и специалистам в течение года рекомендуется пересмотреть, т.е. они могут быть увеличены или уменьшены. Контрактной системой предусматривается вознаграждения за производственно-хозяйственные результаты работы на основании действующих положений.

Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями. Эта цель может быть достигнута только при системном подходе и стимулировании труда.

Система морального и материального стимулирования труда предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих и, как следствие, повышение эффективности труда, его качества. Но при этом работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. Поэтому система стимулов труда должна опираться на определенную базу (нормативный уровень трудовой деятельности). Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он должен выполнять некоторый круг обязанностей за предварительно оговоренное вознаграждение. В этой ситуации для стимулирования еще нет места. Здесь находится сфера контролируемой деятельности, в которой работают мотивы, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований. Таких наказаний, связанный с потерей материальных благ, может быть как минимум два: частичная выплата обусловленного вознаграждения либо разрыв трудовых отношений.

Формирование социального пакета. Данное мероприятие предусматривает получение дополнительного медицинского страхования. Сотрудники получат большие скидки на услуги фитнес - центров, санаториев и т.п. Люди изъявят желание всесторонне развиваться, будет формироваться и укрепляться корпоративная культура. Должно быть запланировано выделение денежных средств на медицинское обслуживание работников.

Социальный пакет может включать в себя следующее:

  • добровольное медицинское страхование;
  • страхование от несчастных случаев;
  • страхование родственников по корпоративным целям;
  • оплата обедов;
  • предоставление скидок на покупку лекарств;
  • предоставление корпоративных скидок на другие виды страхования (автомобиля, имущества и т.п.)
  • частичная/полная оплата мобильной связи;
  • предоставление абонементов для посещения фитнес-центров, бассейна;
  • санаторно-курортное лечение.

Предоставление такого социального пакета во много раз увеличит привязанность работников к предприятию, будет способствовать его всестороннему развитию.

Поднятие корпоративного духа. Поднятие корпоративного духа является одним из принципов управления по А. Файолю. Файоль считал, что в организации должна быть хорошо развита корпоративная культура, каждый работник должен понимать цель деятельности организации, ее миссию и свою роль для достижения поставленных целей. В данное мероприятие входят: проведение корпоративных праздников, организация тимбилдингов.

Рекомендуется разделить персонал на две группы: от 19 до 30 лет и после 30 лет. Обосновывается это тем, что люди примерно в этих возрастных границах имеют более менее схожие жизненные ориентиры, а следовательно, и мотивы по повышению производительности. Необходимо сплачивать коллектив проведением тимбилдинговых мероприятий, корпоративных вечеров. Эти мероприятия будут чаще посещаться людьми 1-й группы, повышая уровень уважения, доверия в коллективе. Люди старше 30 более заняты заботой о семье, более привязаны к дому. Именно для них следует организовывать поездки в зоны отдыха, возможно даже с членами их семьи. Так же для них необходимо сделать доску почёта или создать на сайте компании специальную страницу, выполняющую функцию доски почета. Возможно освещение трудовых заслуг в отраслевых СМИ. Люди, относящиеся ко 2-й группе, будут испытывать гордость за то, что именно на них должна ровняться молодёжь, что они являются примером, что с их мнением считается руководство.

Создание и содержание зоны отдыха (ресепшен). Наиболее важным направлением деятельности современного менеджера является удержание высококвалифицированных кадров на предприятии и развитие потенциала своих работников. Нужно создать такую рабочую атмосферу, чтобы работник, придя, не хотел уходить с предприятия. Чтобы всё необходимое он мог получить, не обращаясь в другие инстанции. Рекомендовано образовать мини-кафе, зону отдыха - небольшое помещение в пределах арендуемого офиса. После введения данного мероприятия сотрудники будут иметь возможность отвлечься от напряжённой рабочей обстановки, а также сблизиться друг с другом. По результатам исследования многие работники на подсознательном уровне раздражены во время, так называемых 5 минутных перерывов коллег на чашечку кофе на рабочем месте. Ничего удивительного тут нет. В то время как кто-то рядом, на своём рабочем месте трапезничает, у человека на подсознательном уровне задаётся вопрос: а почему я в это время должен работать? Даже если человек будет сильно загружен, не будет даже обращать внимания, чтобы не видеть, наше обоняние тяжело смирить. Поэтому предлагается создать так называемый "ресепшен" - зона отдыха. Здесь работники смогут приятно провести перерыв, оторваться от рабочей атмосферы, работники разных отделов смогут поделиться результатами работы. Так же зона отдыха будет делать коллектив более сплочённым. Так же это будет способствовать адаптации новичков.

Методику оценки персонала «360 градусов» (она же – «круговая оценка») начали активно применять на Западе в 90-е годы XX века. Суть методики «360 градусов» заключается в том, что оценку сотрудника проводит все его рабочее окружение: руководители, подчиненные, коллеги и клиенты, но это обязательно должны быть люди, которые реально видят рабочее поведение оцениваемого. Кроме того, сотрудника могут попросить оценить самого себя.

Данный вид оценки используется для улучшения внутренней коммуникации развития корпоративной культуры. Это взгляд на сотрудника с разных сторон. Информацию получают с помощью беседы с самим сотрудником, его непосредственным начальником, коллегами, подчинёнными, а в отдельных случаях и с клиентами оцениваемого. Данная оценка может проводиться для менеджеров среднего звена, руководителей команды, проекта и для сотрудников работающих с внешними и внутренними клиентами. На основе результатов предоставляется развёрнутая обратная связь, которая основана на объективных данных и носит развивающий характер. Информация, полученная сотрудниками, позволяет оценить сильные стороны сотрудника, наметить зоны развития, улучшить внутреннюю коммуникацию в подразделении.

Преимущества использования этой системы состоит в том, что сотрудник может сравнить свою самооценку компетенций с тем, как другие люди, работающие с ним, оценивают его компетенции и его поведение. На сегодняшний день оценка «360 градусов» является одним из наиболее популярных источников информации для развития. Наиболее эффективно его использование в выявлении потребностей в обучении и в создании индивидуальных планов развития. Данный метод не рекомендуется использовать в качестве единственного источника информации при принятии решения о продвижении, пересмотре размеров заработной платы или увольнении.

Принимая решение о перспективах карьерного роста сотрудника, менеджер по персоналу старается составить о нем как можно более полное представление, выявить его потребность в профессиональном росте, определить способы повышения эффективности его труда. Сделать это позволяет метод, получивший название «360 градусов».

Процедура оценки «360 градусов» выделяется три основных этапа:

1. Разработка системы компетенций для оценки персонала по методу «360 градусов». Так как в процедуру оценки вовлечено большое количество сотрудников компании, очень важно создать простую и понятную систему компетенций, чтобы избежать ситуаций, когда одни и те же термины понимаются сотрудниками по-разному. Система компетенций разрабатывается, исходя из ценностей и целей компании.

2. Проведение оценки персонала. Анкеты предлагаются для заполнения сотрудникам, как в бланковом, так и в электронном виде.

Чтобы не было погрешностей, связанных с усталостью и ослаблением внимания, важно, чтобы время, необходимое для заполнения анкеты, не превышало 1.5-2 часа.

3. Анализ информации и предоставление обратной связи сотрудникам по итогам оценки. Собранная информация обрабатывается с помощью статистических методов и может быть представлена в виде таблиц.

Таблица 15

Пример формы для оценки сотрудников по методу «360 градусов»

Ф.И.О. сотрудника

Ориентация на достижение цели

Лидерские навыки

Работа в команде

Самооценка (СО)

Руководитель (Р)

Подчиненный (П)

СО

Р

П

СО

Р

П

Работник 1

4

4

4

3

4

4

4

4

4

Работник 2

3

4

5

3

4

4

4

4

5

Работник 3

5

3

3

5

4

3

5

3

2

Плюсом данной технологии является ее демократичность. Однако эта самая демократичность возможна только при условии грамотного проведения тестирования. «Трудности методики в том, что она достаточно тяжела в проведении. Нужны четко выработанные критерии оценки. Вторая сложность заключается в том, что нужно правильно организовать сбор информации, а также четко проинформировать людей о целях тестирования».

3.2. Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий

Основные направления проводимых мероприятий будут направлены на стимулирование показателей производительности труда и текучести кадров. Предлагается внедрить 7 мероприятий:

  1. Улучшение системы набора, отбора и подготовки кадров;
  2. Периодическое повышение квалификации работников;
  3. Предоставление сотрудникам быстрого карьерного роста;
  4. Формирование социального пакета;
  5. Поднятие корпоративного духа;
  6. Создание и содержание зоны отдыха.
  7. Внедрить методику оценки персонала «360 градусов».

Определим затраты на внедрение мероприятий. Для внедрения первого мероприятия необходимо добавить в штатное расписание 1 единицу в отдел кадров, соответственно затраты будут ежемесячные на заработную плату в размере 25 тыс. руб. Для внедрения второго мероприятия необходимо выделять ежемесячную сумму 13 тыс. рублей для обучения персонала и повышения квалификации кадров. Затраты при проведении третьего мероприятия по предоставлению сотрудникам быстрого карьерного роста будут минимальными, в размере 50 тыс. руб., в основном связанные с переоформлением документации. Для внедрения четвертого мероприятия предприятие затратит единовременную сумму для приобретение сертификатов на обеспечение досуга персонала и ежемесячные платежи предусматривают оплату путевок. Для внедрения пятого мероприятия предприятие может выделить ежемесячно на проведение корпоративных и тимбилдинговых мероприятий 10 тыс. рублей. Сюда мы включаем такие расходы как: заказ помещения для проведения корпоративного торжества, обращение в специальное агентство по проведению праздников, по поводу заказа программы проведения корпоративного вечера, а так же тимбилдинговых мероприятий.

Для внедрения пятого мероприятия необходимо оборудовать место для зоны отдыха (ресепшен), что потребует единовременных вложений на сумму 120 тыс. руб. Сюда входит покупка кофе-машины, стола, стульев, посуды и т.п. Так же при внедрении мероприятия необходимо учесть ежемесячные расходы по увеличению оплаты труда секретаря в связи с увеличением обязанностей, расходы по поддержанию зоны ресепшен в надлежащем состоянии в том числе и хозяйственные нужды, такие как покупка необходимого набора продуктов для кофе брейков. Перечень затрат от внедрения мероприятий представлен в таблице 16.

Таблица 16

Затраты на внедрение мероприятий, тыс. руб.

Наименование мероприятия

Единовременные затраты

Ежемесячные затраты

Общая сумма затрат

Улучшение системы набора, отбора и подготовки кадров

-

25

300

Периодическое повышение квалификации работников

-

13

156

Предоставление сотрудникам быстрого карьерного роста

50

-

50

Формирование социального пакета

200

65

980

Создание и содержание зоны отдыха

120

18

336

Поднятие корпоративного духа

-

10

120

Итого в год

370

1 572

1 942

Рассчитаем экономический эффект от внедрения мероприятий. Данные для расчета экономического эффекта от внедрения мероприятий занесены в таблицу 3.2. Основываясь на методе экспертных оценок, ожидаемый рост выручки предприятия от проведения мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом составит примерно 2 - 5 %. Учитывая прогноз объема выручки от реализации продукции на 2013 г., ожидаемый объем выручки составит приблизительно 2527915тыс. руб.

Таблица 17

Данные для расчета экономического эффекта от внедрения мероприятий

Показатели

До мероприятия 2013 г.

После мероприятия

Изменение

Абс. знач.

% прироста

Выручка от реализации продукции, услуг или объем товарооборота (без НДС), тыс. руб.

2454287

2527915

73628

102,99

Себестоимость продукции, услуг, тыс. руб.

1669910

1696080

26170

103,91

Затраты на один руб. реализации, коп.

0,86

0,86

-

-

Балансовая прибыль, тыс. руб.

101040

113320

12280

112,15

Чистая прибыль, тыс. руб.

58710

67990

9280

115,81

Рентабельность продуктов, %

15,08

16,28

1,2

107,96

Рентабельность продаж, %

7,62

8,4

0,78

110,24

Экономический эффект определяется как разность прибыли от реализации продукции до и после внедрения мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом, и рассчитывается по следующей формуле:

, где (1)

- экономический эффект, тыс. руб.

- прибыль от реализации продукции соответственно после и до внедрения мероприятия, тыс. руб.

Экономический эффект составит: тыс. руб.

Т = ; Е = , где: (2)

Т - срок окупаемости затрат (тот период времени за который они окупаются);

К - капитальные затраты;

П - чистая годовая прибыль с учетом амортизации;

Е - коэффициент эффективности.

Срок окупаемости затрат составит: Т = года, что составляет примерно 2дня!!!

К социальным результатам внедрения проекта совершенствования организации оценки персонала можно отнести:

  • обеспечение организации квалифицированным персоналом,
  • повышение качества, оперативности и обоснованности информации,
  • обеспечение сотрудников необходимой информацией,
  • формирование механизма обратной связи между подчиненными и руководством компании,
  • создание благоприятного социально – психологического климата,
  • повышение производительности труда.

Подводя итоги, следует заметить, что финансовые результаты при проведении того или иного мероприятия стоит корректировать в момент принятия решения о его внедрении. Совокупный эффект следует рассчитывать в каждой конкретной ситуации отдельно, учитывая состояние как внутренней среды, так и внешней, так как любые неучтённые обстоятельства могут существенно повлиять на конечный результат.

3.3. План внедрения мероприятий

По результатам проведенного исследования были разработаны и рекомендованы к внедрению мероприятия по совершенствованию управления персонала.

В соответствии с планом должна быть проведена работа по осуществлению внедрения новой системы управления персоналом.

План внедрения мероприятия, его сроки и ответственные сотрудники представлены в таблице 18.

Таблица 18

План внедрения проекта

№

Мероприятия

Сроки выполнения

Разработчик

Консультант

Исполнитель

1

Улучшение системы набора, отбора и подготовки кадров

Апрель – июль 2014 года

Менеджер

по персоналу

Нчальник службы управления персоналом

Менеджер

по персоналу

2

Периодическое повышение квалификации работников.

Май – июль 2014 года

Бухгалтер

Главный

бухгалтер

Главный

бухгалтер

3

Предоставление сотрудникам быстрого карьерного роста

Июль – сентябрь 2014 года

Менеджер

по персоналу

Нчальник службы управления персоналом

Менеджер

по персоналу

4

Формирование социального пакета.

Август 2014 года

Зам. директора по финансам

Директор

Директор

5

Поднятие корпоративного духа.

Август 2014 года

Менеджер

по персоналу

Нчальник службы управления персоналом

Менеджер

по персоналу

6

Создание и содержание зоны отдыха

Май – июль 2014 года

Менеджер

по персоналу

Нчальник службы управления персоналом

Менеджер

по персоналу

7

Внедрение методики оценки персонала «360 градусов»

Май – июль 2014 года

Менеджер

по персоналу

Нчальник службы управления персоналом

Менеджер

по персоналу

После проведения данного комплекса мероприятий будет увеличена прибыль организации, повысится производительность труда и улучшится эффективность управления организацией. Все данные факты свидетельствует о повышении экономической и социальной эффективности предложенных мероприятий.


Заключение

В бизнесе с целью организации результативной работы немаловажно создавать коллектив не просто комплектом некоторых специалистов, а путем формирования дееспособных групп. В данном случае нужно учитывать ряд факторов, которые естественно воздействуют на эффективность работы группы. Наиболее эффективная группа – это та, чей размер соответствует ее задачам. В составе, которой имеются люди с несхожими чертами характера, чьи убеждения содействуют достижению целей организации и созданию корпоративного духа, где нормальная степень конфликтности, хорошее выполнение как целевых, так и поддерживающих ролей и где обладающие значительным статусом члены группы не доминируют.

Качество управления в ситуациях с рыночной экономикой является одним из существенных фактов формирования малого бизнеса. На микроуровне кризис управления касается не только крупнейших интегрированных бизнес-групп общенационального масштаба, но и практически каждого хозяйствующего субъекта. Малый бизнес призывает острых управленческих технологий. В малом бизнесе управленческие решения играют не самую малую роль, чем в корпоративном секторе, часто и большее, так как здесь гораздо актуальнее конкуренция и наименьший запас постоянства.

Анализ системы управления персоналом ОАО «Продтовары» выявил следующие проблемы в управлении персоналом:

  • отсутствие кадрового резерва;
  • непрозрачная и несправедливая модель компенсаций и вознаграждений каждого работника в соответствии с выполняемым функционалом, статусом позиции, ответственности в рамках компетенций, с вкладом в общий результат;
  • необъективность оценки по итогам аттестации, не учитываются объективные показатели работы (KPI).

На основании проведенного в дипломном проекте анализа состояния системы управления персоналом в ОАО «Продтовары» предлагаются следующие мероприятия по ее совершенствованию:

1. Улучшение системы набора, отбора и подготовки кадров.

2. Периодическое повышение квалификации работников.

3. Предоставление сотрудникам быстрого карьерного роста.

4. Формирование социального пакета.

5. Поднятие корпоративного духа.

6. Создание и содержание зоны отдыха.

7. Внедрить методику оценки персонала «360 градусов»

Мероприятия по улучшению системы набора, отбора и подготовки кадров включают в себя расходы на поиск, приём высококвалифицированных специалистов на предприятие. Периодическое повышение квалификации работников предусматривает затраты на заключение договоров с различными учебными заведениями для последующего обучения сотрудников предприятия. Затраты на мероприятия по предоставлению сотрудникам быстрого карьерного роста связаны в основном с переоформлением документации. Затраты на формирование социального пакета будут достаточно велики, так как включают в себя большое количество услуг таких как оформление полисов дополнительного медицинского страхования, приобретение абонементов в фитнес - центры. Затраты на мероприятия по поднятию корпоративного духа включают в себя такие расходы как обращение в специальное агентство по проведению праздников и организации тимбилдинговых мероприятий. Создание и содержание зоны отдыха так же включает в себя достаточно большие затраты такие как приобретение минимального набора мебели, для обустройства зоны отдыха, и приобретение минимального набора продуктов, для организации кофе-брейков.

Общая сумма затрат на внедрение мероприятий по совершенствованию системы управления составит 1892 тыс. руб. в год. Срок окупаемости капитальных затрат составит ориентировочно 3 месяца. Финансовые результаты при проведении того или иного мероприятия стоит корректировать в момент принятия решение на его внедрение. Совокупный эффект следует рассчитывать в каждой конкретной ситуации отдельно, учитывая состояние как внутренней среды, так и внешней, т.к. любые неучтённые обстоятельства могут существенно повлиять на конечный результат.

В экономическом аспекте совершенствование системы управления персоналом должны обеспечить рост эффективности на основе постоянного технического и организационного совершенствования организации. В социальном аспекте перемены в управлении персоналом должны быть направлены на максимальное использование и развитие способностей сотрудников организаций, а также на создание благоприятной психологической атмосферы. Эти экономические и социальные цели тесно взаимосвязаны и обеспечивают развитие организации.

Экономический эффект составит: тыс. руб.

К социальным результатам внедрения проекта совершенствования организации оценки персонала можно отнести:

  • обеспечение организации квалифицированным персоналом,
  • повышение качества, оперативности и обоснованности информации,
  • обеспечение сотрудников необходимой информацией,
  • формирование механизма обратной связи между подчиненными и руководством компании,
  • создание благоприятного социально – психологического климата,
  • повышение производительности труда.


Список использованной литературы

  1. 21) Ильин Е.П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов. - СПб., 2010. - 508 с.
  2. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. - 2012. - № 1. - С.50 - 52.
  3. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации: учебное пособие. - М., 2010. - 152 с.
  4. Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист. - 2012. - № 4. - С.28 - 31.
  5. Белкин В., Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита. - 2011. - № 7. - С.44 - 47.
  6. Бескинская Е. С чего начинается система управления персоналом // Connect! Мир связи. - 2009. - № 12. - С.7 - 8.
  7. Бизюкова И.В. Кадры. Подбор и оценка. - М., 2013. - 159 с.
  8. Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг. - 2011. - № 1. - С.88 - 101.
  9. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. - М., 2007. - 368 с.
  10. Богданов Ю.Н., Зорин Ю.В., Шмонин Д.А., Ярыгин В.Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества. - 2011. - № 11. - С.14 - 19.
  11. Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом. - 2012. - № 7. - С.48 - 49.
  12. Васькин А.А. Оценка эффективности управленческого труда. - М., 2010. - 215 с.
  13. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. - 2012. - №4. - С.23 - 34.
  14. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М., 2008. - 384 с.
  15. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М., 2010. - 296 с.
  16. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. - М., 2009. - 416 с.
  17. Володин А., Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии. - 2012. - № 10. - С.29 - 31.
  18. Гаврилица О. Платить или не платить? Вот в чем вопрос номер один работы с персоналом // Служба кадров. - 2012. - № 5. - С.33 - 36.
  19. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. – М.: МНИИПУ, 2010. – 562 с.
  20. Грачев М.В. Суперкадры: Управление персоналом и международные корпорации. – М.: Дело, 2013. – 642 с.
  21. Десслер Гари. Управление персоналом: Пер. с англ. – М.: БИНОМ, 2009. – 520 с.
  22. Дмитриев Ю., Краев А. Управление персоналом в современных условиях.–Владимир, Собор, 2009. – 272 с.
  23. Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии. - 2012. - № 3. - С.41 - 44.
  24. Дряхлов Н., Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Проблемы теории и практики управления. - 2012. - № 2. - С.83 - 88.
  25. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. – Воронеж: Изд-во Воронежского гос. ун-та, 2008. – 687 с.
  26. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебник. – М.: Издат. центр «Академия», 2010. – 356 с.
  27. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учеб. пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ПРИОР, 2008. – 468 с.
  28. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород, 2007. - 720 с.
  29. ЕгоршинА. П. Управление персоналом. – Н. Новгород: НИМБ, 2011. – 378 с.
  30. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. – М.: Экзамен, 2009. – 410 с.
  31. Зайцев, Г. Управление кадрами на предприятии / Г. Зайцев, С. Файбушевич: персональный менеджмент, 2009. – 354 с.
  32. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - Минск, 2006. - 284 с.
  33. Каверзин Н. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? // Служба кадров. - 2012. - № 8. - С.32 - 37.
  34. Каверин С.Б. Мотивация труда. - М., 2008. - 224 с.
  35. Кибанов, А. Управление персоналом / А. Кибанов, Д. Захаров. – М.: ИНФРА – М, 201008. – 208 с.
  36. Кириллов Л. Как заставить сотрудников "гореть" на работе // Управление персоналом. - 2010. - № 6. - С.26 - 31.
  37. Козлова, Е.П. Бухгалтерский учет в организациях / Е.П. Козлова, Т.Н. Бабченко, Е.Н. Галанина. – 3-е изд., перераб. И доп. – М.: Финансы и статистика, 2011. – 752 с.
  38. Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. - 2012. - № 1. - С.38 - 41.
  39. Кравченко, Л.И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле / Л.И. Кравченко. – Минск: Высшая школа, 2009. – 512 с.
  40. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме. - М., 2007. - 238 с.
  41. Крупнов, В.И. Менеджмент в бизнесе / В.И Крупнов. – М., 2006 – 187 с.
  42. Любушин, Н.П. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: учеб. пособие для вузов / Н.П. Любушкин, В.Б. Лещева, В.Г. Дьякова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 471 с.
  43. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. - М., 2009. - 388 с.
  44. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М., 2011. - 416 с.
  45. Мокий М.С. Экономика предприятия / М.С. Мокий, Л.Г.
  46. Нессонов Г.Г. Управление персоналом коммерческой организации: Учебное пособие. - М., 2007. - 305 с.
  47. Овчинникова Т.И., Хорев А.И., Воронин В.П., Гоз О.М. Развитие системы управления персоналом на примере предприятий Центрального Черноземного экономического региона, ориентированных на потребителя // Кадры предприятия. - 2013. - № 1. - С.86.
  48. Огнева С.В., Крюкова Е.М. Управление персоналом как ключевой аспект в оценке эффективности системы управления гостиничного хозяйства // Управление персоналом. - 2009. - № 4. - С.64.
  49. Петрушин В.И. Психология менеджмента. - М., 2009. - 235 с.
  50. Прием и увольнение работников: Пособие для руководителей, начальников отделов кадров. - М., 2010. - 128 с.
  51. Райзберг Б.А. Современный экономический словарь / Б.А. райзберг. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 495 с.
  52. Рак Н.Г. Оценка персонала. - М., 2011. - 243 с.
  53. Силин А.Н. Управление персоналом: Учебник по кадровому менеджменту. - Тюмень, 2010. - 245 с.
  54. Сичкарев А.Г., Глухов А.А., Михайловская Г.А. Трудовой потенциал и совершенствование его качественных параметров. - Воронеж, 1994. - 120 с.
  55. Скамай, М.И. Трубочкина. – Москва 2010. – 225 с
  56. Скляренко В.К., Прудников В.М. Экономика предприятия: учебник.– М.: ИНФРА-М, 2009. – 528 с.
  57. Смирнова А.М. Практикум по организации, нормированию и оплате труда на предприятиях отрасли (в торговле): учеб пособие / А.М. Смирнова; Краснояр. гос. торг. – экон. ин-т. – Красноярск, 2011. – 92 с.
  58. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М., 2010. - 336 с.
  59. Управление персоналом. / Под ред. В.А. Дятлова. - М., 2010. - 496 с.
  60. Штаффельбах Б. Теоретические основы и функции экономики персонала // Проблемы теории и практики управления. - 2011. - № 5. - С.18.

Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом и расчет их экономической эффективности в ОАО «Продтовары»