СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЕ РАБОТНИКОВ МУНИЦИПАЛЬНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ В СФЕРЕ ЖКХ (НА ПРИМЕРЕ «УМУП ГОРОДСКАЯ ТЕПЛОСЕТЬ»)

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА

и ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ

при ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ»

Ульяновский филиал

Специальность 080504.65 Государственное и муниципальное управление

Специализация Управление социально-экономическими процессами

Выпускающая кафедра Государственного управления и муниципального права

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

(ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ)

на тему:

«СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЕ РАБОТНИКОВ МУНИЦИПАЛЬНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ В СФЕРЕ ЖКХ (НА ПРИМЕРЕ «УМУП ГОРОДСКАЯ ТЕПЛОСЕТЬ»)».

Автор работы:

студент 6 курса заочной формы обучения (сокращенная образовательная программа

на базе высшего профессионального образования)

Нуртдинов Айрат Жамилевич

Подпись _______________________

Руководитель работы:

кандидат экономических наук, доцент

Григорьева Эмма Александровна

Подпись _______________________

Заведующий выпускающей кафедры:

кандидат экономических наук, доцент

Лаврентьева Ирина Петровна

Подпись _______________________

г.Ульяновск

2014 г.

Содержание

Введение…………………………………………………………………………...3

Глава 1 Теоретические основы мотивации труда ……….……………………5

1.1 Сущность и содержание мотивации труда ……….………………………..5

1.2 Мотивация труда в системе управления персоналом на предприятии ……….…………………………………………………………………………….13

1.3 Мотивация труда в системе управления персоналом на предприятии….17

Глава 2 Анализ организации стимулирования персонала на УМУП "Городская теплосеть"………………………………………………………………………...18

2.1 Общая характеристика деятельности УМУП "Городская теплосеть" ……….……………………………………………………………………………21

2.2 Анализ стимулирования и мотивации персонала………………………...29

2.3 Проблемы стимулирования высокопроизводительного труда на УМУП "Городская теплосеть" ……….…………………………………………………34

Глава 3 Совершенствование мотивации и стимулирования персонала ……….…..........................................................................................................38

3.1 Выявление мотивационного профиля сотрудников ……….…………….61

3.2 Разработка системы управления деловой карьерой как фактор стимулирования персонала ……….……….

Заключение………………………………………………………………………74

Библиографический список…………………………………………………….78

Введение

В настоящее время организации сталкиваются с огромным количеством проблем, связанных с развитием социальных и экономических отношений. Кроме необходимости изготавливать конкурентоспособную продукцию, для выживания в рыночных условиях, необходимости подстройки к сложному законодательству России, нужно еще и учитывать интересы сотрудников, чтобы организация полноценно работала в среде, предъявляющей чрезвычайно высокие требования.

Одной из самых сложных направлений управления организацией, можно считать управление персоналом, особенно управление мотивацией труда работников организации. Значимость мотивации труда на предприятии не возможно переоценить, потому заинтересованность сотрудника в выполнении производственных задач, напрямую сказывается на качестве и объеме выполняемых работ. Данный аспект в кадровом менеджменте выступает сегодня как наиболее значимый еще и потому, что понятие мотивации остается не определенным не только у практиков, но и у теоретиков менеджмента. Однако, влияние степени мотивации на производительность труда невозможно переоценить. Откладывать решение столь важной и сложной проблемы до лучших времен нельзя.

Объект работы, УМУП "Городская теплосеть" является одним из крупнейших предприятий Ульяновской области. На предприятии за период работы сформировались своеобразные производственные принципы. Несмотря на постоянное развитие системы стимулирования персонала УМУП "Городская теплосеть", как и многим российским предприятиям не удалось избежать проблем недостаточно эффективного использования трудовых ресурсов, поэтому предметом изучения является «Система мотивации и стимулирования работников УМУП Городская теплосеть» .

Целью дипломной работы является разработка путей совершенствования системы стимулирования персонала в современных условиях на примере УМУП "Городская теплосеть". Для достижения поставленной цели в работе решались следующие задачи:

• Изучение теоретических основ и современных тенденций мотивации труда и ее роли в повышении эффективности деятельности предприятия.
• Анализ организации стимулирования персонала УМУП "Городская теплосеть".
• Разработка мероприятий по совершенствованию стимулирования персонала УМУП "Городская теплосеть".

При написании работы были использованы законодательные акты, монографии, научные и учебные издания по менеджменту и управлению персоналом, материалы периодических изданий, посвященные вопросам мотивации персонала, формирования систем оплаты труда и управления карьерой. Исходной базой анализа системы мотивации труда на УМУП "Городская теплосеть" послужила документация предприятия: должностные инструкции, положения об отделах, положение о премировании труда работников, приказы и распоряжения руководства, данные управленческого учета.

Дипломная работа состоит из трех глав. В первой главе рассмотрены теоретические основы мотивации персонала на предприятиях.

Во второй главе проведен анализ существующей системы мотивации персонала УМУП Городская теплосеть».

В третей даны рекомендации по совершенствованию мотивации и стимулированию персонала на предприятии.

Глава 1 Теоретические основы мотивации труда

1.1 Сущность и содержание мотивации труда

Руководство организации может разработать хорошие планы, найти оптимальные производственные и организационные структуры, использовать самое современные технологии. Однако все это может не дать желаемых результатов, если сотрудники организации не будут должным образом работать, не будут стремиться своим трудом, способствовать достижению организацией намеченных целей.

Готовность человека хорошо выполнять свою работу является одним из важнейших факторов успешной работы любой организации. Человек - не машина, его нельзя «включать», когда требуется его работа, и «выключать», когда необходимость в его труде отпадает. Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться создать эффективную систему форм и методов управления им. Для этого важно знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование сотрудников.

Относительно понятия мотивации труда существуют различные мнения, поскольку вопросом мотивации занимаются психологи, экономисты, социологи, акцентирующие свое внимание на различных аспектах этого вопроса.

В словаре-справочнике1 менеджера понятие мотивации формулируется как состояние предрасположенности или готовности, склонности действовать определенным образом. В основе поведения человека значительное место занимают ценностные ориентации личности, под которыми в социологии понимают устойчивые установки на социальные ценности.

Мотивация — это побудительная причина, повод к какому-либо действию, активное состояние человека, побуждающее его совершать закрепленные или приобретенные опытом действия, направленные на удовлетворение индивидуальных или групповых потребностей2.

В краткой экономической энциклопедии дается следующее определение. Мотивация - это побуждение к активности и деятельности субъекта (личности, группы, общности людей), связанное с желанием удовлетворить определенные потребности.

Уткин Э.А.3 формулирует мотивацию труда как желание работника удовлетворить свои потребности посредством трудовой деятельности.

Наиболее характерная черта, перечисленные выше трактовок этого термина - это побуждение к какой-либо сознательной деятельности. В отечественной экономической литературе под трудом понимают целенаправленную, легитимную, сознательную, востребованную деятельность человека .

Цель мотивации - достижение в процессе труда целей организации и (или) целей работника. В основе мотивации труда — мотивы и стимулы как связанные, так и не связанные с процессом труда.

Теории мотивации преодолели длительный путь развития и совершенствования. Еще в «школе научного управления» применялась теория мотивации по типу «кнута и пряника». Тейлор и его современники ввели понятие «достаточной дневной выработки» и предложили оплачивать труд тех, кто производил больше продукции, пропорционально их труду.

По мере развития технологии и углубления специализации труда специалисты в области управления стали искать новые решения проблемы мотивации в психологическом аспекте. Результаты исследований поведения человека в труде позволили создать две категории теории мотивации: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации внутренних побуждений, называемых потребностями, описаны в работах А. Маслоу, Д. Мак Кленда, Ф. Герцберга. Современные теории мотивации основываются на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания (теория ожиданий, теория справедливости, модель мотивации Портера-Лоулера).

Развитие теорий мотивации явно имело эволюционный, а не революционный характер. Однако эти теории можно использовать эффективно при решении задач управления персоналом предприятия4.

Таблица 1.

Основные положения теорий мотивации5

Название теории, автор	Принципиальные положения теории мотивации
1	2
Теория экономического человека А.Смита	Доминирующая роль социально-экономических условий, которые влияют на эффективность труда и определяют методы мотивации
Поведенческая теория управления Э.Мэйо	Методы мотивации связаны с результатами психологических исследований, побуждающих стимулов труда человека
Теория потребностей Маслоу	Выделяется пять типов потребностей (физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения), которые образуют иерархическую структуру и определяют поведение человека.
Теория Мак Кленда	Используются потребности: власти, успеха и принадлежности, которые можно удовлетворять вознаграждениями
Теория Герцберга	Выделены факторы, которые действуют на работу и влияют на удовлетворение потребностей: ощущение успеха, продвижение по службе, признание со стороны окружающих, ответственность, рост возможностей.
Теория ожиданий	Основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение цели и удовлетворяет свои потребности за счет достижения цели.
Теория справедливости	Предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения затраченным усилиям и сравнивают с тем, что получили другие работники за аналогичную работу
Модель Портера-Лоулера	Основана на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками полученного вознаграждения. Результативность труда порождает удовлетворенность размером вознаграждения

В механизме мотивации труда можно выделить несколько последовательных этапов.

Первый этап и движущая сила процесса мотивации труда - возникновение потребностей. Потребности - это то, что находится внутри человека. Это что-то общее для разных людей, но одновременно имеет индивидуальное проявление у каждого человека. Это то, от чего человек всегда хочет освободиться. Так как, поскольку потребность есть, она постоянно о себе напоминает и требует удовлетворения. Люди по-разному устраняют свои потребности: удовлетворяют их, подавляют или не реагируют на них.Большинство потребностей периодически возобновляется, хотя при этом они способны менять форму своего проявления и уровень воздействия на человека6 .

Важным аспектом анализа потребностей является их иерархия. Условием возникновения интеллектуальных и духовных потребностей является функционирование физиологических систем человеческого организма. Опыт показывает, что иерархия потребностей является преимущественно индивидуальной или групповой. При классификации потребностей должны учитываться не только их виды, но и уровни удовлетворения.

Рисунок 1 Иерархия потребностей

Момент выявления потребности в сознании, определяемый термином «актуализация потребности», может являться начальной стадией мотивации. Формой реализации потребности является интерес, то есть конкретная форма, в которой может выражаться потребность (деньги, звание, одобрение, новая должность и т.д.). Этот этап процесса мотивации совпадает с этапом психологического объяснения процесса удовлетворения потребности. Д.Узнадзе считает наличие ситуации, соответствующей потребности, необходимым условием появления установки. Место ситуации в формировании установки аналогично роли интереса в формировании мотива. Как наличие ситуации, в которой потребность принимает вполне определенный, конкретный характер, необходимо для возникновения установки, так и наличие интереса является связующим звеном между формированием потребности и мотива. Интерес может быть материальным (в виде заработной платы, премии, путевки в санаторий и т.д.), или моральным (в форме благодарности, занесенной в трудовую книжку, фотографии на доске почета, устной благодарности от руководства компании и т.д.) Интерес может сочетать элементы морального и материального свойства. Например, премия может быть незначительной в денежном выражении, но ожидание ее вручения в торжественной обстановке, из рук уважаемого и авторитетного человека, со словами благодарности и т.д., может стать преимущественно моральным интересом. Соотношение потребность-интерес тождественно соотношению бытие-сознание. Как и бытие (существующий независимо от сознания объективный мир, материя), потребность существует априори; аналогично соотношение сознания (формы отражения бытия) и интереса -осмысленной потребности, выражения качественной стороны потребности.

Одним из самых важных этапов процесса мотивации — формирование мотива какой-либо деятельности. Сам по себе интерес не может быть силой, способной заставить человека работать, если нет возможности его реализовать. Мотив же является фактором, способным заставить человека выполнить ту или иную работу. Немаловажное, а иногда и ключевое значение в процессе мотивации занимает стимул. Волгин Н.А.7 отмечает, что стимул - побуждение к действию, причина которого - интерес (материальный, моральный, личный, коллективный). И в этом случае стимул — более узкое понятие, чем мотив, в основе которого может быть не только интерес, но и административное решение или иная личностная причина.

Вообще поведение человека формируется слаженным стабильным взаимодействием стимулов и мотивов. Стимулы представляют собой внешние воздействия, побуждающие субъект действовать определенным образом. Можно предложить высокие стимулы, но, если они не согласуются с внутренними мотивами человека, то будут безрезультатны, или, в лучшем случае, их результаты окажутся намного ниже ожидаемых8. Проходя через сознание, стимулы трансформируются во внутренние побудительные причины, иначе говоря, в мотивы поведения человека. Причем между мотивами и стимулами - целая гамма опосредуемых звеньев — это интересы, ценностные ориентации, социальные ожидания, возможности и способности их реализации и др. При определенных условиях они становятся мотивами действий. Словарь иностранных слов трактует это понятие следующим образом: «стимул (лат. stimulus, букв. Остроконечная палка, которой погоняли животных, стрекало) - побуждение к действию, побудительная причина». Таким образом, стимул - внешняя побудительная причина к какой-либо деятельности, не зависящая от работника. Задача менеджера - создать такие условия труда, чтобы стимул был направлен на возникновение мотива, т.е. внутреннего, субъективно значимого и отвечающего потребностям субъекта трудовой деятельности стимула. В этом случае будет максимальная заинтересованность персонала в качественном, эффективном и результативном исполнении работы9 .

В процессе мотивации могут участвовать лишь две последних формы стимулов, так как принуждение не может стать мотивом трудовой деятельности. Косвенно порицание может иметь мотивирующее воздействие, так как порицание может вызвать, с одной стороны, досаду, неудовлетворенность собой, растерянность, но с другой стороны, - желание действовать. Чтобы порицание дало положительный результат, необходимо знание работников, их нравственно-психологические особенности. В этом случае порицание будет мотивом трудовой деятельности10. Дальнейшее развитие этой зависимости - психологическое поведение человека, конкретный результат деятельности, совершаемой для реализации определенной потребности (результат в материальной форме - количество произведенной продукции, работ, услуг; интенсивность труда; производительность; эффективность и т.д.). Нас интересует именно психологическое поведение человека, так как определение степени влияния мотивов на конкретный результат деятельности, осознанное поведение работника может дать положительный результат предприятию и способствовать управлению мотивацией. Именно на этапе формирования мотива поведение работника становится волевым, т.е. он определяет, стоит ли выполнять какую-либо работу; если стоит, то, как; оценивает все «плюсы» и «минусы» своей предполагаемой деятельности. Чтобы заинтересовать работника трудиться с полной отдачей, необходимо на этапе процесса мышления (когда определяется поведение, наиболее целесообразное для человека) дать импульс активности в виде стимула, актуального для работника именно в этой ситуации, который станет мотивом деятельности для работника .

Таким образом, мотивация является побуждением к деятельности, с целью удовлетворения определенных потребностей. Мотивация осуществляется в несколько этапов: возникновение потребностей, выявление потребностей в сознании, формирование мотива к деятельности по удовлетворению потребностей.

1.2 Методы мотивации персонала

Методы мотивации персонала могут быть разными и зависят от системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Методы мотивации можно классифицировать на организационно распорядительные, экономические и социально-психологические. Данная классификация основана, на мотивационной ориентации методов управления. В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности методы управления делятся на следующие.

Экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами.

Предполагают в первую очередь материальную мотивацию, здесь присутствует ориентация на выполнение показателей и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения. Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем за его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, предусматривающим поощрение за определенное количество и качество труда.

Организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности. В управлении властная мотивация играет весьма существенную роль: она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных. Властная мотивация создает условия для организации и взаимодействия, а сами организационно-распорядительные методы призваны обеспечить эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации.

Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей. Данная группа методов включает в себя разнообразный набор способов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К числу этих методов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью. "Применение социально-психологических методов в менеджменте в торговле рассматривается в двух аспектах: в традиционном аспекте их применения при руководстве персоналом и с точки зрения управления поведением покупателя (при выборе социальной мишени торговой фирмой, в рекламной деятельности и др.)"11.

Практически чаще всего применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.

Отмечаемый рядом авторов, рост роли экономических методов управления в России связан, прежде всего, с формированием и совершенствованием рыночной экономической системы. В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие.

Однако, акцентирование внимания на экономических методов стимулирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально –психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала .

Приведенная схема классификации методов стимулирования является классической. В современном менеджменте применяются и иные группировки методов стимулирования. Укрупнено все методы стимулирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:

1. Экономические стимулы всех типов. Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми.

2. Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации. Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

3. Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов.

4. Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия)12 .

Особое место занимают методы мотивации результативной деятельности персонала.

1.3 Мотивация труда в системе управления персоналом на предприятии

На современном этапе хозяйствования на успешных предприятиях изменились принципы мотивации труда в корпоративной системе управления персоналом, предусматривающей создание условий для повышения эффективности деятельности предприятия за счет активизации трудовой активности работников и повышения производительности труда.

Схематически изменение приоритетов в деятельности менеджеров среднего и высшего звена можно представить в виде схемы представленной на рис. 2. Менеджеры от управления производственными процессами, когда необходимо заниматься вопросами обеспечения производственной деятельности сотрудников, переходят к форме сотрудничества с персоналом, осуществляя при этом только «Контроль производства». При этом первостепенное значение принимает «Развитие персонала».

Рисунок 3 Изменение позиции менеджеров по отношению к персоналу и производству

Исходя из этого, приоритет деятельности менеджеров будет обращен на человека, и построение компании должно быть ориентировано на потребности людей. Для удовлетворения их потребностей в самореализации и обеспечения потребности компании в развитии, очевидно, нет другого варианта, кроме как построить ее на основе системы мотивации персонала .

Успех предприятия зависит от оптимального сочетания двух условий: повышения благосостояния сотрудников и эффективного производства.. Поэтому механизм мотивации должен включать современные методы стимулирования, побуждающие работников трудиться более эффективно. Важной задачей механизма мотивации любого предприятия должно стать стимулирование результата команды на основе повышения производительности труда каждого работника. Создание универсальных систем премирования, направленных на развитие специальных знаний.

На предприятиях должно проводится анкетирование с целью:

- выявить наиболее актуальных потребностей работников;

- определить степень удовлетворенности организационно-техническими условиями на рабочих местах;

- собрать предложения по совершенствованию организации и оплаты труда на рабочих местах.

Совершенствование премиальных систем путем приведения их в соответствие с конкретными условиями производства и поиска прогрессивных форм оплаты труда, направленных на социальную и творческую активность специалиста.

Поэтому в системе управления мотивацией труда на предприятии, с помощью которой достигается конечная цель, закладываются ключевые принципы. Главные из них:

- установление таких показателей, которые будут стимулировать к экономическому росту, как работника, так и производственную деятельность предприятия;

- любой вид премирование должен быть доступен и понятен для всего персонала предприятия;

- размеры премирования должны корректироваться через определенный период времени с целью формирования у работника заинтересованности в увеличении вознаграждения;

- внедрение форм экономической заинтересованности работников в обучении и использовании новых навыков и знаний в практической работе.

В условиях нестабильного рынка труда для поддержания корпоративной культуры важно совершенствовать процесс управления персоналом на основе использования современенных кадровых технологий. Продолжает оставаться слабым местом на предприятиях дефицит квалифицированных рабочих, особенно станочников, слесарей механосборочных работ, слесарей по сборке металлоконструкций. Для решения данной проблемы необходимо осуществлять поэтапный переход к внедрению оценки персонала при приеме на предприятие по следующим направлениям:

- оценка способностей каждого;

- значимость личностных свойств;

- внедрение системы матричных оценок13.

Серьезную проблему на сегодняшний день составляет деквалификация работников, утрата навыков по причине простоев производства, безработицы. Поэтому один из подходов мотивации должен быть нацелен на повышение уровня квалификации через систему дополнительного образования. Таким образом, в системе ценностей предприятия управление мотивацией труда должно стать основной составляющей новых изменений.

Особое место занимают методы мотивации результативной деятельности персонала.

Экономические (прямые)

Сдельная оплата Повременная оплата Премии за рационализацию Участие в доходах Оплата обучения

Экономические (косвенные)

Льготное питание Доплаты за стаж Льготное пользование жильем, транспортом и т.п.

Нематериальные

Гибкие рабочие графики Охрана труда Программы повышения качества трудовой жизни Продвижение по службе Участие в принятии решений на более высоком уровне

Рисунок 2 Методы мотивации результативной деятельности.

В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные методики и системы стимулирования персонала .

Таким образом, в организациях применяются различные методы мотивации, направленные на повышение эффективности деятельности сотрудников. Такие методы мотивации зачастую применяются комплексно. Чтобы понять, какие из методов мотивации для сотрудников будут наиболее эффективными, необходимо учитывать индивидуальные особенности каждого работника в частности.

Глава 2 Организация стимулирования персонала на примере УМУП "Городская теплосеть"

2.1. Общая характеристика деятельности УМУП "Городская теплосеть"

УМУП "Городская теплосеть" является одним из крупнейших предприятий Ульяновской области.

Предприятие «Городская теплосеть» было образовано в сентябре 1964 года. С начала создания предприятия было проведено ряд мероприятий по его реформированию. В настоящее время оно функционирует в форме УМУП «Городская теплосеть». Производственная база расположена в центре г. Ульяновск. Занимаемая территория составляет 14,6 т.м2. Имущество предприятия, 35 котельных (в т.ч. 6 - резервных),- ЦТП и 44,8 км тепловых сетей находятся в собственности города. Численность работающих на предприятии составляет 365 человек. Территориально предприятие объединяет 4 основных производственных участка. Производственная база включает в себя административный корпус, электроцех, строительный участок, диспетчерский пункт, токарный цex, моторный цех, участок сварки, 2 здания гаражей на 24 места, 4 здания складских помещений.

В автопарке предприятия имеются строительные машины типа:

АРТК (электросварочная) - 4 шт.

Автомобиль-мастерская ГАЗ-3309 - 2 шт.

ЮМЗ-6 (экскаватор) – 4 шт.

ТО-3О (погрузчик) – 4 шт.

КС-3577 (автокран на базе МАЗ-53-34)- 1 шт.

КС-2501 (автокран на базе ЗИЛ-130) - 1 шт.

КАМАЗ-54-10 - 1 шт.

ЗИЛ-130- 2 шт.

ЗИЛ-4503 - 1 шт.

МТЗ-80 (трактор с прицепом) - 1 шт.

В токарном участке имеется трубогибочный станок, сверлильный мод СПС-12, заточный мод ВПК-21 - 3 шт., фрезерный мод ИРР-250-2.

Кроме этого, имеются передвижной сварочный агрегат типа ЩД-4004П и компрессор С-06-010 - 2 шт.

Для гидропрессовки теплотрасс в наличии два гидропресса, в качестве контрольно-измерительных приборов используются манометры и термометры.

Режим отпуска тепла от источников до потребителей осуществляется по температурному графику 90/65°С.

В рамках оптимизации городской системы теплоснабжения предприятие несколько раз претерпевало структурные изменения и 29 декабря 2001 года на базе муниципальных источников тепла было создано предприятие - УМУП «Городская теплосеть».Устав предприятия был зарегистрирован 30 декабря 2001 года (постановление Администрации г. Ульяновска №1554).

27 июня 2003 года распоряжением Администрации г. Ульяновска
Ульяновской области №508-р был утверждён Устав предприятия в новой редакции в соответствии с Федеральным законом от 14 ноября 2002 года №161-ФЗ «О государственных и муниципальных унитарных предприятиях».

Предприятие - коммерческая организация, созданная в форме муниципального унитарного предприятия, входит в состав муниципальной собственности г. Ульяновска Ульяновской области, в систему жилищно-коммунального хозяйства России, Ульяновской области и г. Ульяновска.

Основным предметом деятельности предприятия являются производство и передача тепловой энергии потребителям г. Ульяновска.

Функции заказчика коммунальных услуг по теплоснабжению для населения города осуществляет МУП «Дирекция единого заказчика».

Для обеспечения функционирования основного предмета деятельности предприятия осуществляет:

эксплуатацию тепловых сетей:

эксплуатацию взрывоопасных производственных объектов;

монтаж технологического оборудования;

пусконаладочные работы теплосилового оборудования, котельных установок и вспомогательного оборудования;

работы по устройству наружных инженерных сетей и коммуникаций;

строительство зданий и сооружений высотой до 15 метров включительно;

ремонтно-техническое обслуживание производства;

материально-техническое обеспечение производственно-хозяйственной и иной деятельности предприятия;

иные виды деятельности, не противоречащие целям деятельности, задачам предприятия и требованиям действующего законодательства.

Такие виды деятельности как: строительство зданий и сооружений 1 и 2 уровней ответственности в соответствии с государственным стандартом и эксплуатация тепловых сетей предприятие осуществляет на основе, выданной в установленном порядке лицензии.

Кроме перечисленных видов деятельности, предприятие осуществляет подрядные работы.

Для осуществления уставной деятельности за предприятием закреплено в установленном порядке на право хозяйственного ведения муниципальное имущество г. Ульяновска Ульяновской области на сумму 58,3 млн.руб. и земельные участки общей площадью более 60,0 тыс.кв. км, на которых размещены объекты предприятия. Правовой режим имущества и земельных участков определяется законодательством и конкретными договорами.

Основными направлениями деятельности предприятия являются управленческая, производственная, экономическая, учётная, правовая, социально-трудовая деятельность.

Все направления деятельности предприятия осуществляются для выполнения уставных задач и целей предприятия, обеспечения законченного технологического процесса производства и предоставления тепловой энергии, стабилизации и развитии основного и вспомогательного производства, а также дальнейшего развития.

Исходя из основных концепций реформ, проводимых в ЖКХ России, современное положение предприятия по состоянию на 1 января 2014 года оценивается следующим образом.

На предприятии сформирована производственная база, которая обеспечивала бесперебойное и эффективное функционирование теплоснабжения.

Предприятие принимало меры по обеспечению производства машинами, механизмами, оборудованием и другими материально-техническими средствами, необходимыми для выполнения договорных обязательств по отпуску тепловой энергии и своего дальнейшего развития.

Для повышения эффективности основного производства предприятие внедряло современные технологии и реализовывало эффективные технические решения:

- применялась синтетическая смола КУ-28 в замен сульфоугля для улучшения качества подпиточной воды в котельных;

- произведена замена:

а) 2,5 км 2 ветхих тепловых сетей на высококачественные теплопроводы, изготовленные по современным энергосберегающим технологиям;

б) котельного оборудования с низким КПД на более эффективное (4 котла);

в) энергоёмкого насосного оборудования отечественного производства на менее энергоёмкое импортного производства фирмы Wilo (7 насосов);

г) установлено 3 коммерческих узла учёта природного газа;

д) закрыта одна убыточная котельная с переводом тепловой нагрузки на другую котельную.

От внедрения вышеперечисленных мероприятий получен экономический эффект в сумме 890,0 т.руб.

На предприятии сформирован экономический механизм хозяйствования:

определена система показателей (в т.ч. объём реализации теплоэнергии в денежном и натуральном выражениях), себестоимость, прибыль, рентабельность, дебиторская и кредиторская задолженность и др.);

определена современная учётная политика, а также система оплаты труда и премирования;

сформирована система хозяйственных отношений;

- подготавливается прогноз и проводятся анализы всей финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

По состоянию на конец 2013 года предприятием заключено более 550 договоров на отпуск тепловой энергии, в т.ч.:

265 договоров заключено с населением (от общего числа населения, с которым предприятие должно заключить договоры);

3 договора заключено с ЖСК.

С Ульяновским расчетно – кассовым центром заключен договор на отопление 275 жилых домов с отапливаемой площадью 427,6 т.кв.м (из них-78,-домов с горячим водоснабжением).

Из всего количество заключенных договоров только 4 заключено с протоколом разногласий.

Признавая значимость договоров, как важного и инструмента хозяйственных отношений, предприятие до проведения договорной кампании проводило переговоры с представителями потребителей об условиях будущего договора, анализировало их предложения и включало их в текст договора.

Проводимая в том плане работа обеспечивала возможность заключить договоры на взаимовыгодных условиях.

В течение всего года группа специалистов предприятия постоянно осуществляла контроль за выполнением условий договора, что позволяло своевременно принимать необходимые меры в связи с их нарушением.

Исходя из основных концепций реформ, проводимых в ЖКХ России, современное положение предприятия оценивается следующими показателями:

- организация управления производством;

- состояние технической базы предприятия;

- наличие экономических условий осуществления деятельности предприятия;

- уровень профессиональной подготовленности и социальной стабильности персонала;

- наличие положительных факторов и негативных обстоятельств, влияющих на стабилизацию производства и его дальнейшее развитие.

На предприятии сформирована техническая стратегия, направленная на обеспечение бесперебойной работы теплоснабжения.

В производстве задействована технологическая база (37 хорошо оборудованных котельных и 55 км тепловых сетей) и технические средства, обслуживающие эти фонды (36 ед. автотранспорта, 3 трактора, экскаватор, погрузчик, станки для всех видов ремонта котельного оборудования, тепловых сетей и технических средств.

Для повышения эффективности основного производства используются современные технологии и реализуются эффективные технологические решения:

- применяется синтетическая смола КУ-28 для докотловой обработки воды:

- производится замена тепловых сетей на трубы с пенополиуретановой изоляция полиэтиленовой оболочке и устаревшего насосного оборудования энергоёмким импортного производства;

- перенос тепловой нагрузки с нерентабельных котельных на эффективно работающие котельные. На 27 котельных установлены коммерческие узлы учёта газа.

В результате реализации данных мероприятий снижены расходы, увеличен срок службы тепловых сетей, снижен расход электроэнергии, газа, воды.

Процесс производства осуществляется под воздействием внешних и внутренних ситуационных факторов. Под внутренними переменными понимают факторы, которые встречаются внутри организации. Главные переменные внутри организации – это цели, задачи, структура, технологии и люди.

Внутренняя среда организации является важным источником её жизненной силы, она заключает в себе тот потенциал, который даёт возможность организации функционировать, а следовательно выживать в современных условиях.

Важной переменной является структура организации, она устанавливает такие взаимоотношения уровней управления и функциональных подразделений, которые позволяют наиболее быстро достигать целей организации. Этому способствует разделение труда. Благодаря грамотному разделению труда в организации по горизонтали осуществляется её успешная деятельность, достигается высокая производительность и эффективность работы. Для успешной работы создана иерархия управленческих уровней, т.е. формальное соподчинение на каждом уровне. Каждый руководитель имеет в своем подчинении определенное количество людей, т.е. организация имеет узкую сферу контроля, при которой функционирует многоуровневая структура управления. Все внутренние переменные факторы действуют во взаимосвязи, что позволяет достигать целей организации.

2.2. Анализ стимулирования персонала на УМУП "Городская теплосеть"

Персонал является одним из наиболее сложных объектов управления в организации, поскольку в отличие от материальных факторов производства персонал обладает возможностью принимать решения и критически оценивать предъявляемые к ним требования. Персонал также имеет субъективные интересы и чрезвычайно чувствителен к управленческим воздействиям, реакция на которые не определена.

УМУП «Городская теплосеть» включают в себя подсистему линейного руководства организации, а также ряд функциональных подсистем управления персоналом (подсистема найма, подсистема обучения и развития).

В рамках такой системы происходит учет взаимосвязей между отдельными аспектами управления персоналом, который выражается в разработке конечных целей управления персоналом организации, в определении путей их достижения, а также в создании соответствующего механизма управления, обеспечивающего комплексное планирование и организацию управления персоналом организации.

В управлении персоналом УМУП "Городская теплосеть" используются следующие группы методов:

• Административно- организационные методы управления:

1. Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций ;
2. Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

• Экономические методы управления:

1. Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.

• Социально-психологические методы управления:

1. Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.
2. Стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации организационных праздников для сотрудников и их детей.

Материальный метод стимулирования на сегодняшний день является ключевым в организации. В соответствии с КЗоТ РФ предприятие самостоятельно устанавливает систему оплаты труда, размеры ставок и окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников УМУП "Городская теплосеть". Все вновь принимаемые на работу сотрудники в обязательном порядке ознакамливаются с данным Положением.

Предприятие ведет политику гарантии стабильности системы оплаты труда: обеспечивает минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 3 месяца.

Оплата труда - это ключевое средство стимулирования качественной работы на предприятии. Заработки работников предприятия определяются их личным вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности предприятия и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.

Заработная плата работников складывается из:

• должностного оклада,
• доплат,
• премий

При оплате труда рабочих применяется:

• повременная оплата, согласно окладам, утвержденных в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы и тарифных разрядов;
• сдельная оплата труда за фактически выполненную работу.

К должностным окладам работников предприятия установлены следующие доплаты:

• доплата за вредные и тяжелые условия труда - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;
• доплата за совмещение профессий, расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом по соглашению между администрацией и работником;
• доплата за работу в вечерние и ночные часы - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;
• доплата за руководство бригадой;
• доплата за сверхурочную работу;
• доплата за выходные и праздничные дни.

Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение работы. Показателем премирования является выполнение ежемесячных планов. Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами, своевременное выполнение мероприятий по охране окружающей среды, строгое соблюдение санитарного режима цехов и территорий.

Размер премии составляет:

• для рабочих - 40% от оклада и сдельного заработка;
• для руководителей высшего звена управления - до 80% должностного оклада, согласно заключенным договорам.

Работники могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях:

• неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными или техническими инструкциями;
• совершение дисциплинарного проступка;
• причинение материального ущерба предприятию или нанесение вреда его деловой репутации;
• нарушение дисциплины;
• выпуск бракованной продукции;
• нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности;
• несоблюдение санитарного режима цехов и территорий - на 15% при оценке "удовлетворительно".

Конкретный размер снижения премии определяется Генеральным директором комбината и зависят от тяжести проступка или характера производственного упущения а также их последствий.

Работники полностью лишаются премии в следующих случаях:

• совершение прогула,
• появление на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии наркотического или токсического опьянения,
• распитие спиртных напитков на территории комбината,
• совершения хищения имущества комбината.

Полное или частичное лишение премии производится за тот период, в котором было совершено упущение по работе.

Работникам, не отработавшим полный календарный месяц при увольнении по собственному желанию, кроме случаев увольнения на пенсию, а также при увольнении за прогул и другие нарушения - премия за данный период не начисляется.

Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников предприятия поставлен в зависимость от результатов трудовой деятельности предприятия. За каждое нарушение трудовой дисциплины и технологии производства к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части.

Разделение оплаты труда сотрудников на постоянную и премиальную часть в 2012-2013 годах приведено в табл. 5. Удельный вес переменной части оплаты труда составил в 2012 году 36 % и в 2013 году 40 % соответственно.

Таблица 2

Анализ фонда оплаты труда УМУП "Городская теплосеть" в 2012-2013 гг.

Показатель	2012 г., тыс. руб.	2013 г., тыс. руб.	Абсолют. откл. (+,-)	Темп при-роста, %	Структура, %
					2012 г.	2013 г.
Оклады	1060	1330	260	24,9	36,0	34,0
Премиальная часть оплаты труда	1890	2580	680	36,2	64,1	66,1
Всего	2950	3900	950	32,2	100,0	100,0

Источник: Составлено автором на основе данных УМУП"Городская теплосеть"

К социально-психологическим методам стимулирования на предприятии, следует отнести оптимизацию организации рабочего места, создание комнат отдыха, организация праздников.

Основные методы формирования и поддержания организационной культуры, которые используются на УМУП "Городская теплосеть":

• Организационные традиции и порядки. Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. К примеру проведение ежемесячного подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников.
• Широкое внедрение корпоративной символики. Внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своей организации и чувство гордости за свою организацию.
• Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: "Мы должны стать первыми!", "Высочайшее качество — это залог нашей победы над конкурентами!", "В нашей организации работают лучшие специалисты!", "Этот год станет переломным для нашей компании".

Управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления.

Используемые УМУП "Городская теплосеть" социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов. У предприятия имеются резервы усовершенствования процесса управления за счет усовершенствования системы материального стимулирования персонала.

2.3. Проблемы стимулирования высокопроизводительного труда на УМУП "Городская теплосеть"

Анализ деятельности предприятия показывает, что на предприятии не каких мероприятии по улучшению положения и поиску внутрипроизводственных резервов стимулирования не проводится. Применяются не совершенные методы управления и экономического стимулирования, тем самым снижают заинтересованность в полном использовании имеющихся резервов. Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений обусловлена также тем, что:

• инициатива и предприимчивость цехов не поощряются;
• фонд экономического стимулирования в цехах не образуется, а выделяется им из централизованных источников;
• цеха не несут экономической ответственности за эффективность использования производственных фондов, трудовых и материальных ресурсов.

В важные периоды функционирования предприятия ощущается недостаток трудовых ресурсов. Проблема осложняется тем, то дополнительный набор кадров на предприятии не возможен по причине оптимального количества производственного персонала. Таким образом, проблема состоит в том, чтобы эффективным образом и с минимальными затратами замотивировать персонал для продуктивной работы. В настоящий момент работник слабо заинтересован в повышении результативности функционирования предприятия.

Данная ситуация сложилась в результате неэффективной организации системы мотивации на предприятии, и как следствие, несоответствия затрат работника получаемому материальному вознаграждению. Все это проявляется в существовании понижающего коэффициента при оплате сверхурочного труда, отсутствии связи между заработком работника и финансовым результатом деятельности предприятия и др. Отмеченные проблемы могут быть решены с помощью разработки новой эффективной системы мотивации на предприятии.

Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников УМУП "Городская теплосеть" являются следующие аспекты:

• В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.
• Оперативным управлением производственного подразделения занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.

Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия возможно лишь при эффективной корректировке системы мотивации персонала.

Целью управления сложившейся экономической ситуацией должно стать, прежде всего, увеличение заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия для извлечения максимальной прибыли. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм морального и материального стимулирования путем административных, экономических и социально-психологических методов управления.

Для увеличения заинтересованности персонала в результативности функционирования предприятия необходимо развивать следующие компоненты мотивации:

1. Развитие организационной культуры предприятия (система общих для всего персонала ценностных ориентаций и норм). Основные инструменты: Устав предприятия, открытые принципы руководства и организации предприятия, демократический стиль руководства.

При использовании данного компонента могут быть достигнуты: понимание и признание целей предприятия, ориентация на перспективу, согласование взаимных интересов между работниками предприятия.

2. Система участия (участие работников в распределении общего хозяйственного результата, капитале предприятия и развитие сотрудничества). Инструменты: справедливое распределение результатов, участие в капитале, развитие отношений партнерства.

Достигаются такие цели как: установка на кооперативность в поведении, ориентации на соотнесение затрат и результатов, готовность к риску.

3. Обслуживание персонала (все формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам). Инструменты: безопасность труда, охрана здоровья, создания условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи.

Достигаемые цели: социальная защищенность и интеграция с предприятием, повышение трудовой активности.

4. Привлечение персонала к принятию решений (согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе). Инструменты: делегирование ответственности, добровольное участие в принятие решений.

Достигаемые цели: участие в принятие решений на рабочем месте, вовлечение в дела предприятия.

5. "Job" - факторы (мероприятия, направленные на количественные и качественные изменения рабочего задания и поля деятельности). Инструменты: обогащение труда, расширение зоны труда, ротация.

Достигаемые цели: гибкость при выполнении рабочего задания, понимание производственных взаимосвязей, взаимная ответственность и самостоятельность.

6. Организация рабочего места (оснащение рабочих мест техническими, эргономическими и организационными вспомогательными средствами с учётом потребности работников). Инструменты: технические и организационные вспомогательные средства, физиологические и психологические элементы условий труда.

Достигаемые цели: удовлетворенность состоянием рабочего места, удовольствие от работы и более качественное выполнение задания.

7. Информирование работников (доведение до работников необходимых сведений о делах предприятия). Инструменты: производственная документация, собрание коллектива, отчеты о работе.

Достигаемые цели: информированность о делах предприятия, мышление и деятельность с позиции интересов предприятия.

8. Оценка персонала (система планомерной и формализованной оценки персонала по определенным критериям). Инструменты: различные методы оценки результатов труда и возможностей работника.

Достигаемые цели: положительное влияние на поведение, ответственность за свои действия.

На основе проведенного анализа системы стимулирования персонала УМУП "Городская теплосеть" можно сделать вывод, что система стимулирования персонала на предприятии нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента. Анализ проводился на основании регламентирующих документов, которые закрепляют основные принципы управления персоналам на предприятии и наблюдение за персоналом.

Можно предложить следующие основные направления развития система стимулирования персонала на УМУП "Городская теплосеть":

• Выявление мотивационного профиля сотрудников, что позволит при использовании методов стимулирования учитывать интересы всех сотрудников и предоставит четкую картину, какие из методов стимулирования будут актуальны для конкретного работника предприятия.
• Развитие системы управления деловой карьерой, предоставит каждому из сотрудников предприятия уверенность в долгосрочности отношений с организаций, понимание роли в системе организации, принципы карьерного продвижения.

Глава 3 Пути совершенствования стимулирования персонала

3.1. Выявление мотивационного профиля сотрудников

Сама по себе система мотивации, разработанная в компании, еще не мотивирует персонал. Она будет реально стимулировать сотрудников к высоким достижениям лишь при условии, что в компании присутствует мотивационная среда, которая складывается из отношения сотрудников к мотивационным мерам.

Мотивационная среда компании — это совокупность условий, влияющих на усилия, прилагаемые сотрудниками для достижения целей компании, и, следовательно, на эффективность их профессиональной деятельности.

Для создания мотивационной среды необходимо учитывать интересных всех сотрудников, при разработке мотивационных и стимулирующих программ. Наиболее эффективным способом выявления мотивов сотрудников является создание мотивационного профиля каждого работника предприятия.

Мотивационный профиль - это определение индивидуального сочетания наиболее и наименее актуальных для конкретного человека потребностей. Для определения мотивационного профиля необходимы данные о мотивирующих факторах сотрудника, которые в последствии, представляются в виде гистограммы. На основании данных такой гистограммы можно судить о значимости каждого мотиватора для сотрудника, количественно оценить относительную значимость этих потребностей для конкретного человека и графически представить его мотивационный профиль.

Существует несколько способов выявления мотивационного профиля. В зависимости от производственной необходимости выбирается необходимый способ.

Во – первых необходимо использовать мотивационный профиль, при отборе персонала. Он позволяет определить не только способность человека выполнять данную работу, но и пределы его возможностей демонстрировать эффективную деятельность и способности совершенствовать свою работу. Использование мотивационного профиля в интересах отбора персонала требует прежде всего установления требований к желаемым профессиональным и техническим навыкам и поведению, диктуемым особенностями предлагаемого места работы. Затем мы определяем мотивационный профиль работы и выявляем те мотивационные аспекты, которые могли бы способствовать повышенной эффективности ее выполнения.

Справедливо мнение, что если работа требует конкретных навыков и поведения, которые не обеспечиваются мотивационными стимулами претендента, он не сможет успешно справляться с предлагаемой работой. И напротив, если требуемое поведение обеспечивается его мотивационными стимулами, то претендент имеет шанс стать успешным работником. Время, затраченное на анализ мотивационного профиля, поможет сделать собеседование более сфокусированным и продуктивным и позволит наилучшим образом сопоставить то, что предлагает претендент на работу, с тем, что требуется для ее выполнения.

Наиболее актуальным способом создания мотивационного профиля на собеседования является наблюдение. Так как, использование инструмента возможно для всех категорий сотрудников. Не требует особых усилий со стороны наблюдателя. Достаточно подмечать в поведении сотрудника определенные маркеры.

Наблюдение — это целенаправленное и планомерное восприятие явлений, результаты которого фиксируются наблюдателем. В деятельности наблюдателя могут применяться различные виды наблюдения.

Таблица 3.

Виды наблюдений

Непосредственное Проводит сам наблюдатель, непосредственно наблюдая за сотрудником.	Опосредованное Используются готовые результаты наблюдений, подготовленные другими людьми: обратная связь от наставника, тренера, коллег и пр.
Систематическое Регулярное наблюдение в течение определенного периода. Фиксируются все проявления поведения.	Выборочное Наблюдается какой-либо один процесс, какое-либо одно поведение.
Каузальное (причинное) Наблюдение отдельных случаев, которые имеют какой-либо интерес. Наблюдение за данным случаем, чтобы получить представление о нем (наблюдение за демотивированным сотрудником).	Эпизодическое Фиксируются отдельные факты поведения, типичные для данного сотрудника.

Маркеры:

- Поступки, действия, деятельность;

- Мимика, жесты;

- Высказывания, речь, вопросы, словесные реакции.

В процессе проведения собеседования представитель подбора персонала выявляет маркеры на основании которых создается мотивационный профиль сотрудника.

Таблица 4.

Маркеры

Мотив обеспечения	Задает вопросы, связанные с расчетом и начислением заработной платы и бонусной части; Ведет индивидуальную статистику (кол-во звонков; кол-во продаж и пр.); Внимательно следит за всеми изменениями по материальному стимулированию; Выходит в дополнительные смены.
Мотив безопасности	Задает вопросы по организации процесса работы (место, график, план KPI и пр.); Задает вопросы о социальных гарантиях (ЗП, соц.пакет, отпуск, срочный/бессрочный договор и пр.); Читает внутренний сайт; Задает конкретизирующие вопросы руководителю по изменениям;
Мотив принадлежности	Занимает позицию активного слушателя на этапе адаптации; При обсуждении каких-либо вопросов дает свои комментарии; Привлекает внимание коллектива; Прислушивается к мнению коллектива; Проявляет/Поддерживает инициативу в кол-ве; Оказывает поддержку коллегам; Принимает активное участие в организации и проведении корпоративных мероприятий;
Мотив общения	Использует перерывы для общения с коллегами/руководителем; Может задать вопрос ради вопроса; Привлекает к себе внимание; Длительные Hold-ы; Общается на неформальные темы; Обсуждает звонки Клиентов.
Мотив процесса работы	Дополнительные материалы на рабочем месте; Использует перерывы для обсуждения рабочих моментов; Делится впечатлениями от звонков; Задает вопросы на углубление знаний; Помогает менее опытным сотрудникам; Внимательно читает новости; В разговоре с Клиентом разъясняет много дополнительных моментов; Найдет ответ на любой вопрос; Может задерживаться после работы, если что-то не успел сделать; Предлагает идеи для улучшения рабочего процесса.
Мотив достижений	Занимает активную позицию при разговоре с Клиентом; Сравнивает выполнение своих KPI с др. сотрудниками; Самостоятельно повышает свою квалификацию; Запрашивает у руководителя обратную связь о результатах своей работы; Самоконтроль: Ведет свою статистику работы (кол-во звонков, кол-во продаж и пр.); Ведет диалог без дополнительных разъяснений.
Мотив власти	Раздает поручения коллегам и/или контролирует работу коллег (без просьбы руководителя); Ответственно относится ко всем задачам (пусть и незначительным) со стороны руководителя.
Мотив статуса	Любит выставлять себя на показ; Обладает презентабельной внешностью; Считает, что во всем первый; Высокомерный; Разговор с позиции «Родитель».
Мотив общественного признания	Запрашивает мнение руководителя и сотрудников о себе; Ищет возможности для того, чтобы обратить на себя внимание; Сообщает о своих достижениях (пусть и не значительных); Интересуется новостями в отделе, показателями и достижениями других сотрудников; Размещает на рабочем столе награды; Говорит «Спасибо» за обратую связь; Активно узнает о конкурсах и наградах; Радуется общественной огласке его достижений; Сообщает руководителю о своих достижениях.
Мотив творчества	Предлагает идеи; Принимает участие в обсуждении новых идей/нововведений; Творчески подходит к выполнению простых задач; Проявляет интерес ко всем рабочим моментам; Делится своими успехами вне работы; Оформляет свое рабочее место.
Мотив развития	Задает вопросы по саморазвитию (рекомендуемая литература); Запрашивает обратную связь; Запрашивает возможность пройти тренинг и/или дистанционное обучение; Наличие книг (бизнес), материалов, конспектов на рабочем месте; Интересуется нюансами в процессе работы;
Мотив самореализации	Проявляет интерес к показателям; Устанавливает собственные цели; Задает минимум вопросов (сам пытается найти ответ в общедоступных ресурсах); Занимает роль эксперта при обсуждении рабочих моментов; Хороших слушатель в новых для него областях.

На основании наблюдения представителем подбора персонала создается гистограмма, которая передается непосредственному руководителю сотрудника, который успешно прошел собеседование.

После получения мотивационного профиля сотрудника, линейный руководитель создает индивидуальную программу мотивации сотрудника.

Таблица 5.

Способы удовлетворения мотивов

Мотив обеспечения	Предоставление подробной информации о расчете материального вознаграждения; Предоставление способов и ресурсов для получения материальных вознаграждений; Привлечение к проектам для получения доп. прибыли; Помощь в получении хороших результатов (наставничество, Обратная связь, личные беседы); Обеспечение дополнительными сменами;
Мотив безопасности	Создание справочника для новых сотрудников; Предоставление информации о срочном договоре и переводе на бессрочный договор; Способствовать в закреплении места (в том числе на определенный период); Способствовать в составлении единого графика/заранее информировать об изменениях в графике; Предоставлять обратную связь о результатах работы; Предоставление подробной информации об изменениях при встрече (собрание группы/личная встреча); Разъяснение причин повышения плана, сопоставление новых целей с текущими результатами сотрудника; Помощь при оформлении различных льгот; Психологическая поддержка
Мотив принадлежности	Знакомство новых сотрудников с группой; Предоставление информации о рабочем процессе, целях подразделения, целях банка; о конкурентах; Обсуждение изменений (слышать мнения сотрудников); Делегирование обязанностей; «День открытых дверей» с начальником отдела; Проведение собраний группы;
Мотив общения	Задавать вопросы (формальные/неформальные темы); Использовать перерывы/обеды для общения с сотрудником; Предложить участие в проекте «Функциональный тренер»/Наставник; Организовать выходной день группы.
Мотив процесса работы	Помощь в оборудовании рабочего места; Помощь в интересующих вопросах в рамках процесса работы; Разработка и подготовка для сотрудника информационных материалов, скриптов; Удобное время перерывов/обеда.
Мотив достижений	Показывать и обсуждать с сотрудником динамику его показателей; В качестве поощрения отправлять на тренинги; Искренняя похвала за результаты работы; Ставить в пример другим сотрудникам; Давать прослушивать его звонки другим сотрудникам; Закрепление места; Дополнительный перерыв; Укороченный рабочий день;
Мотив власти	Делегирование обязанностей; Участие в проекте «Функциональный тренер»; Выбрать в качестве наставника для новых сотрудников; Назначать в качестве и.о. начальника смены в свое отсутствие; Наделение статусом «Эксперта»/»Руководителя проекта»;
Мотив статуса	Закрепление места; Искренняя похвала при всем коллективе; Своевременное повышение должностей (информация о сроках); Функция «Правой руки»;
Мотив общественного признания	Похвала на собрании; Выдача диплома, благодарственного письма и пр.; Воплощение идеи сотрудника в жизнь; Возможность выступить перед руководителями; Разместить достижения сотрудника на мониторе и/или внутреннем сайте; Статья о сотруднике на внутреннем сайте/ В Альфа-Навигаторе; Знаки отличия на рабочем месте (звезды; кубки; флажки и пр.);
Мотив творчества	Воплощение идеи сотрудника в жизнь; Участие в творческих задачах (оформление стенгазеты, разработка поздравлений, оформление рубрики на внутреннем сайте и пр.); Участие в тренинге с последующими задачами по теме тренинга (создание скрипта, оформление материалов и пр.); Идеи по улучшению работы сотрудников; Идеи по достижению групповой мотивации; Идеи по увеличению продаж/обслуживания/сбора долгов.
Мотив развития	Участие в разработке и проведении мероприятий по обучению сотрудников; Предоставлять обратную связь по результатам работы и/или конкретно выполненного задания/цели; Ежемесячно устанавливать новый план/повышать план (личная цель); Привлекать к выполнению более сложных задач; Привлекать сотрудника на участие в тренингах, «мозговых штурмах», круглых столах и пр.;
Мотив самореализации	Воплощение идеи сотрудника в жизнь; Возможность проведения тренингов, собеседований, собраний, обучения; Участие в тестировании новых программ, создание удобных приложений и пр.; Делегирование.

Мы живем в эпоху постиндустриального общества, когда весь мир находится в процессе постоянного обновления.

Отсюда можно сделать вывод, что если организация стремится быть активной, следует обучить ее сотрудников всегда принимать во внимание неизбежность перемен, научить анализировать оказываемое ими влияние, переносить стрессы, развивать в себе навыки, позволяющие им и их подчиненным смело вступать в неизвестность будущего, сохраняя или даже увеличивая эффективность своей деятельности. Наиболее ценными для организации становятся сотрудники, толерантные к неопределенности и способные эффективно действовать в ее условиях..

Все это делает вполне очевидным задачу руководителя: готовить уже имеющийся персонал лучше выдерживать динамичные условия работы; изыскивать наиболее гуманные способы перевода на другое место или избавления от тех, кто не способен усвоить правила поведения в новых условиях или изменить свое отношение к ним, чтобы соответствовать новым требованиям. Безусловно, мотивационный профиль будет очень полезен при решении подобных проблем.

Для действующих сотрудников при проведении контрольного мотивационного среза достаточно тестирование. Тестирование проводится либо менеджеру по персоналу, либо линейным руководителем.

Использование инструмента возможно для всех категорий сотрудников.

Тестирование — это метод выявления иерархии мотивов человека с помощью специально разработанных опросников.

Перечень тестов на выявление мотивации:

• Тест на выявление преобладающих потребностей: во власти, признании, достижениях
• Методика «Мотивации аффилиации»
• Методика «Мотивация к избеганию неудач (Т.Элерс)
• Тест по теории Г.Герцберга
• Методика «Направленность личности»
• Опросник «МАС»

Таблица 6.

Достоинства и недостатки тестирования сотрудников

Достоинства Недостатки

Объективная информация; Возможность получить информацию одновременно по группе людей; Наличие единых критериев, четко зафиксированных, по которым можно сравнить кандидатов/сотрудников; Возможность отследить динамику в мотивации при неоднократном проведении.

Большинство тестов на мотивацию не выдерживают параметра «социальной желательности», то есть если человек захочет, - он может давать неискренние ответы; Некоторые тесты требуют детального знания теории, чтобы адекватно интерпретировать результаты.

 Мотивационный профиль может оказать колоссальную помощь при построении команд в организации. Мотивационные профили разных работников существенно различаются между собой, поэтому руководитель, заинтересованный в формировании рабочей команды и ее успешной работе, может извлечь для себя пользу из понимания аспектов мотивации, связанных с динамикой процесса развития команды, а также тех проблем и выгод, которые обусловлены мотивационными стимулами, присущими разным людям.

При построении команды выбирать следует таких людей, мотивационные профили которых показывают, что они будут успешно работать в команде, не с одним или двумя ее членами, а со всей командой в целом. Работники, отобранные в качестве кандидатов для участия в команде, должны почувствовать, что их потребности понятны и что их уникальный вклад в общее дело будет по достоинству оценен.

Для формирования команды наиболее эффективен будет способ личной встречи. Использование инструмента возможно для всех категорий сотрудников. Перед тем как выбрать формат встречи (существует несколько вариантов) важно определить уровень доверия между руководителем и подчиненным.

Личная встреча с сотрудником может проходить по разным сценариям/алгоритмам. Это связано с тем, что вопрос мотивации для многих сотрудников является деликатной темой, которую он готов обсуждать открыто только при наличии высокого уровня доверия к руководителю.

Уровень доверия между руководителем и подчиненным формируется в результате поведения, которое демонстрирует руководитель при взаимодействии с подчиненными.

Руководителю необходимо предпринимать шаги по установлению доверительных отношений с подчиненным, начиная с первых дней его работы.

Для создания высокого уровня доверия руководителю необходимо обладать следующими качествами:

1. Порядочность — репутация честного и верного своему слову человека;

2. Компетентность — способность к быстрому и правильному принятию решений, содействующих успешной работе, а также обладание специальными знаниями и навыками межличностного общения, необходимыми для выполнения обязательств;

3. Справедливость — умение правильно оценить результаты работы и по достоинству вознаградить сотрудников;

4. Честность как по отношению к своим работникам, так и к акционерам компании;

5. Последовательность — надежность, предсказуемость и здравый смысл в различных ситуациях;

6. Лояльность — доброжелательность или готовность защитить, поддержать и подбодрить других;

7. Открытость — психологическая доступность или готовность свободно делиться с другими идеями и информацией.

Задачи встречи:

• Выявить наиболее важные потребности (факторы мотивации) сотрудника;
• Понять, насколько удовлетворены наиболее важные потребности сотрудника;
• Понять, чего не хватает сотруднику, чтобы он чувствовал себя максимально удовлетворенным;
• Разработать совместно с сотрудником план действий по зонам, которые требуют изменений;
• Узнать, как сотрудник воспринимает Ваши управленческие качества и навыки. Определить, на какие действия по Вашему взаимодействию с сотрудником следует обратить более пристальное внимание.

Действовать (если вы можете напрямую влиять на данные факторы): определите те действия, которые необходимо для удовлетворения потребностей сотрудника, и выполните их.

Таблица 8

Анализ мотиваторов

Мотиватор	Интерпретация	Выводы
Деньги, мат. Стимул, зарплата	Не интерпретируется
Вышеприведенные мотиваторы упоминаются два и более раз	Слишком велик интерес к материальному аспекту	Человек мотивируется только деньгами, поэтому чрезвычайно желательно сформировать у него дополнительные мотиваторы, в противном случае он с легкостью поменяет работу, исходя только из материальных соображений
Данные мотиваторы не упоминаются вообще	Материальный фактор практически не имеет значение	Надо иметь ввиду, что при потере интереса или субъективных стимулов человек часто перестает работать эффективно
Соответствие оплаты результатам труда, справедливость оплаты, оплата в соответствии с вкладом	Большое значение имеет не только сумма вознаграждения, сколько восприятие ее сотрудником как справедливой или несправедливой в соотношении с результатами труда	Для такого сотрудника самое главное-справедливость оплаты труда. Ему необходимо понимание причинно-следственных связей, о чем следует помнить, для того чтобы эффективно им управлять
Оценка, похвала, вознаграждение и т.п.	Внешняя референция, наиболее значимыми для сотрудника являются факторы внешней субъективной оценки	Такого сотрудника необходимо хвалить. Следует проявлять осторожность, критикуя его или давая негативную обратную связь
Слава, почет и т.п.	Человек слишком ориентирован на признание, часто имеет серьезные комплексы	Необходимо быть очень осторожным при оценке деятельности такого сотрудника, т.к. желание быть на виду очень часто становится самоцелью. Такой человек очень нередко может вступать в конфликты для того, чтобы выделиться
Карьера, карьерный рост, перспектива и т.п.	Ориентация на карьерный рост. Если данный мотиватор встречается более одного раза, это свидетельствует о преувеличенной значимости карьерного роста	Сотрудник эффективен, если видит перспективы карьерного роста. Не стоит принимать таких людей на «тупиковые» должности. Если они не видят перспектив, то могут вступать в конкуренцию с руководителем, проявлять амбициозность
Статус	Ориентация не столько на материальные, сколько на статусные факторы	Такого сотрудника легче всего мотивировать статусными факторами без изменения зоны ответственности
Профессиональный рост, мастерство, развитие и т.п.	Ориентация на профессиональное развитие и рост как самостоятельную ценность	Такого сотрудника мотивирует обучение, повышение квалификации, для него крайне значимо экспертное влияние руководителей
Совпадение, понимание целей	Сотрудник наиболее эффективен в тех ситуациях, когда понимает и разделяет цели более высокого уровня	Такой сотрудник эффективен только тогда, когда при постановке цели ему разъясняется необходимость ее достижения и ее значимость для компании. Может быть малоэффективен, если не разделяет общих целей
Идея	Мотивация в целом та же, что и в предыдущем случае, но на более высоком уровне	Те же
Четкая цель	Необходимы четкие формулировки, либо имеется отрицательный опыт в данной сфере	Человек либо не умеет, либо не хочет работать, не имея четкого представления о зоне своей ответственности, при неясности формулировок целей, как правило, не стремится или не может их достичь
Результат	Самоценна ориентация на результат	Сотруднику подобного типа необходимо ставить завышенную планку целей
Азарт, соревнование, стремление превзойти других и т.п.	Для эффективной работы такому сотруднику необходимо иметь возможность постоянно сравнивать свой результат с результатами других людей или уже достигнутыми собственными результатами	Эффективны торговые конкурсы, диаграммы успеха и т.п.
Интерес	Ориентация на интересную работу, однако необходимо знать, что под этим понимается	Такому сотруднику необходимо постоянно указывать на что-то новое и интересное в работе. Его мотивирует повышение квалификации, новые возможности. Опасность заключается в том, что при потере интереса такой человек утрачивает эффективность. Малопригоден для рутинной работы
Творческая работа	Примерно та же, что и в предыдущем случае	Примерно те же
Полномочия, ответственность, самостоятельность	Заинтересованность в высоком уровне самостоятельности	Такому сотруднику необходимо предоставлять значительную свободу в принятии решений, подчеркивать его реальные достижения и полномочия в том круге задач, за который он отвечает. В случае его общей успешности имеет смысл расширять этот круг
Хороший руководитель, личность руководителя	Ориентация в значительной степени на личность руководителя. Именно личность руководителя будет оказывать значительное влияние на мотивированность сотрудника	Стоит использовать харизматическое влияние. Не следует забывать о том, что при отсутствии взаимопонимания с руководителем эффективность сотрудника может значительно снизится
Отношения, коллектив, микроклимат и т.п.	Ориентация на отношения с людьми как на один из важнейших факторов	Такой сотрудник непременно должен удачно вписаться в коллектив и корпоративную культуру. При работе ему необходимо чувство локтя. Большое значение имеют собственная репутация в коллективе и вклад в общее дело
Равноправие в отношениях	Вероятны наличие высоких амбиций, неумение работать под давлением	Такие сотрудники слабо управляемы, и подобная мотивация приемлема только для руководителей достаточно высокого звена
Желание	Человек ориентирован на ту работу и те отношения, которые вызывают желание работать или проявлять себя	При изменении структуры желания возникает опасность того, что человек вообще перестает работать
Самореализация	Высший уровень мотивации	Такая мотивация идеальна для деятельности, предполагающей творчество, и неприемлема для рутинной работы
Нормальный режим работы	Возможны отрицательный опыт в данной сфере деятельности или болезненное отношение к данному фактору	Необходимо выяснить, в чем причина , и исходя из этого принимать решение
Возможность избежать неприятностей и т.п.	Судя по всему респондент относится к «избегающему типу»	Во многих случаях для такого сотрудника более эффективно наказание, нежели поощрение. Его могут отличать низкая самооценка и неуверенность в себе
Гигиенические факторы	Значимы факторы внешнего комфорта; возможен негативный опыт в данной сфере деятельности	Решение о приеме на работу такого претендента принимается в зависимости от ответа на предыдущий вопрос . Данная мотивация неприемлема для высоких

Формирование и исследование мотивационного профиля - лишь небольшая часть системы по работе с персоналом, которая должна быть внедрена в организации для ее эффективного функционирования. Необходимо более детальное изучение мотивационной среды сотрудников, проведение различных дополнительных исследований, которые могут дать более точную оценку мотивационных факторов сотрудников компании, для того, чтобы можно было разработать мотивационные схемы для данной организации, которые смогли бы реально повысить эффективность работы компании.

Задача менеджеров по персоналу - максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы ни были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками компании. А это может произойти только в том случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда, т. е. «замотивированы». Для того чтобы понять роль мотивации в эффективном управлении предприятием, достаточно ответить на вопрос: «Какой сотрудник представляет наибольший интерес для компании?» Безусловно, это человек, который может и хочет выполнить поставленные перед ним задачи.

3.2. Разработка системы управления деловой карьерой как фактор стимулирования персонала

Перед тем, как перейти к системе управления карьерой УМУП "Городская теплосеть", необходимо рассмотреть основы управления карьерным развитием персонала.

Карьера (от фр. сariera) – "успешное продвижение вперед в той или иной области (общественной, служебной, научной, профессиональной) деятельности"14. Карьера – это результат осознанного поведения и позиции человека в области трудовой деятельности, на прямую связанным с должностным или профессиональным ростом. Карьеру человек строит самостоятельно согласно особенностям организационной реальности. Предлагаю рассмотреть несколько траекторий движения сотрудника в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры15:

• Профессиональная карьера — рост знаний, умений, навыков.
• Внутриорганизационная карьера — связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:
• вертикальной карьеры — должностной рост;
• горизонтальной карьеры — продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;
• центростремительной карьеры — продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.

Встречаясь с новым сотрудником, менеджеру по персоналу важно учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это поможет понять цели профессиональной деятельности сотрудника, степень динамичности и главное — специфику индивидуальной мотивации. Краткое описание этапов карьеры отражено в табл. 6.

Таблица 9

Основные этапы карьеры

Этап карьеры	Возрастной период	Краткая характеристика	Особенности мотивации (по Маслоу)
Предварительный	До 25 лет	Подготовка к трудовой деятельности, выбор области деятельности	Безопасность, социальное признание
Становление	До 30 лет	Освоение работы, развитие профессиональных навыков	Социальное признание, независимость
Продвижение	До 45 лет	Профессиональное развитие	Социальное признание, самореализация
Завершение	После 60 лет	Подготовка к переходу на пенсию, поиск и обучение собственной смены	Удержание социального признания
Пенсионный	После 65 лет	Занятие другими видами деятельности	Поиск самовы-ражения в новой сфере деятельности

Источник: Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010.

Необходимо понимать, что карьера не всегда связана с профессиональным развитием. Человек, находясь на этапе продвижения может не быть еще высоким профессионалом. Поэтому важно разделить этап карьеры — временной период развития личности и фазы развития профессионала — периоды овладения деятельностью. Фазы развития профессионала представлены на рис. 5.

					Наставник
				Авторитет
			Интернал	Мастер
	Адепт	Адаптант
Оптант

Рис. 4. Фазы развития профессионализма

В соответствии с фазами развития профессионала различают:

• оптант (фаза оптации). Человек задумывается над вопросом смены профессии. Точных хронологических границ здесь быть не может, поскольку возрастные особенности задаются не только физиологией, но и условиями культуры;
• адепт (фаза адепта). Это человек, уже вставший на путь освоения профессии. В зависимости от профессии этот процесс может занимать разное количество времени;
• адаптант (фаза адаптации, привыкания молодого специалиста к работе). Как бы ни был хорошо обучен сотрудник, процесс адаптации является ключевым в начале трудовой деятельности;
• интернал (фаза интернала). Присуще более опытному работнику, который самостоятельно справляется с большинством приоритетных задач;
• мастер (продолжающаяся фаза мастерства). Работник решает простые и самые трудные профессиональные задачи, которые не всем коллегам по плечу;
• авторитет (фаза авторитета). Мастер своего дела, хорошо известный среди своих коллег и даже за его пределами организации. Демонстрирует высокие показатели квалификации;
• наставник (фаза наставничества).Сотрудник имеющий авторитет на предприятии, готов делиться накопленным опытом, умениями и знаниями с новичками .

Изменение основных мотивационных стимулов по мере пребывания человека в организации на одной должности отражено на рис. 6.

Источник: Старобинский Э.Е. Основы менеджмента в коммерческой фирме. – М., 2011. – С. 89

Рис.5 Психологическое отношение к работе в зависимости от пребывания в должности

Для поддержания внутренних стимулов сотрудника важно организовывать систему карьерных перемещений. Ключевым условием развития внутреннего потенциала сотрудника и грамотного использования его потенциала является планирование карьеры.

Планирование карьеры — одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов.

Это процесс сопоставления потенциальных возможностей и способностей человека, с требованиями организации и личными целями сотрудника.

Перечень должностных позиций в организации, фиксирующий оптимальное развитие сотрудника в рамках организации, представляет собой карьеру, формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.

Планированием карьеры в организации может заниматься менеджер по персоналу, сотрудник или его руководитель. Мероприятия по планированию карьеры, для разных субъектов планирования могут отличаться, представлены в табл. 7.

Таблица 10

Планирование карьеры

Субъект планирования	Мероприятия по планированию карьеры
Сотрудник	Первичная ориентация и выбор профессии Выбор организации и должности Ориентация в организации Оценка перспектив и проектирование роста Реализация роста
Менеджер по персоналу	Оценка при приеме на работу Определение на рабочее место Оценка труда и потенциала сотрудников Отбор в резерв Дополнительная подготовка Программы работы с резервом Продвижение Новый цикл планирования
Непосредственный руководитель (линейный менеджер)	Оценка результатов труда Оценка мотивации Организация профессионального развития Предложения по стимулированию Предложения по росту

Источник: Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010.

Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника, но и объективными условиями, такими как16:

• высшая точка карьеры — высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;
• длина карьеры — количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;
• показатель уровня позиции — отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;
• показатель потенциальной мобильности — отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.

В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой — у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо короткая.

Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности.

Возможность управления карьерой сотрудников, в рамках организации ограничена сформированностью на предприятии общей системы управления карьерным процессом.

Комплексная система управления карьерным процессом должна включать взаимосвязанные между собой цели, функции, технологии, принципы, структуру и кадры управления карьерой17. Цели системы управления карьерным процессом должны вытекать из общих целей системы управления персоналом, но вместе с этим иметь специфику данной сферы деятельности организации в области управления человеческими ресурсами. Цели системы управления карьерным процессом УМУП "Городская теплосеть" могут включать:

• формирование, развитие и рациональное использование профессионального потенциала каждого менеджера и организации в целом;
• обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры организации;
• достижение взаимопонимания между организацией и менеджером по вопросам его развития и продвижения;
• создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства и др.

Основными функциями системы управления карьерным процессом УМУП "Городская теплосеть" соответственно целям будут:

• исследование проблем, связанных с выявлением потребностей в управленческих кадрах, с их развитием и продвижением; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;
• планирование профессионального развития , процедур оценки и должностного перемещения менеджеров, а также карьерного процесса по предприятию в целом;
• организация процессов обучения, оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакансий менеджеров;
• активизация карьерных устремлений руководителей, создание благоприятных условий для самоуправления карьерой;
• регулирование протекания карьерных процессов, предупреждение и профилактика кризисных явлений, отклонений от нормы, в том числе появления карьеризма;
• контроль за выполнением функций, оценка эффективности управления карьерным процессом на основе определенной системы показателей.

Эффективность реализации функций системы управления карьерным процессом УМУП "Городская теплосеть" может быть достигнута посредством их интеграции, комбинирования в различные технологии. Наряду с такими универсальными технологиями, как управление по целям, обучение, адаптация и профессиональная ориентация, должны применяться и специфические карьерные: работа с резервом, индивидуальное психологическое консультирование по вопросам карьеры, моделирование программ карьяры.

Достижение целей, реализация функций и технологий управления карьерным процессом УМУП "Городская теплосеть" должны происходить на основе определенных принципов, основными из которых могут быть:

• коллегиальность в принятии решений по карьере;
• совмещение целей организации и индивидуальных интересов менеджера;
• непрерывность развития и продвижения менеджеров;
• прозрачность процедур и технологий оценки, механизма должностных перемещений (информирование персонала о вакансиях, об условиях их замещения, критериях отбора);
• экономичность развития, отбора и продвижения (например, обучение в деятельности, “новые знания – под новую должность”).

Решение проблемы структуры и кадров управления карьерным процессом должно включать два основных момента.

Во-первых, субъектами управления должны быть сами менеджеры, а также их руководители. Таким образом, главными действующими лицами выступают линейные руководители всех уровней: каждый из них одновременно является субъектом управления и своей карьерой, и карьерой подчиненных.

Во-вторых, структура управления карьерой должна являться неотъемлемой частью системы управления персоналом в виде ее подсистемы развития и продвижения кадров, и функции должны выполняться специалистами в области управления карьерой. Достижение целей, задач и выполнение функций по управлению карьерным процессом при такой организации равномерно ложится на плечи линейных руководителей и специалистов по управлению персоналом.

Механизм управления карьерой на предприятии должен включать совокупность организационно-административных, социально-психологических, экономических и морально-нравственных средств и методов воздействия на развитие и продвижение сотрудника.

Управление карьерой как стратегия, не может не пронизывать все остальные элементы системы управления персоналом. Набор, отбор и найм может происходить по принципу, называемому в современной теории управления "принципом пирамиды", согласно которому за счет внешних источников рабочей силы формируется только основание пирамиды организационной структуры (то есть заполняются должности, не требующие высокой квалификации и глубокого знания особенностей организации), а за счет внутреннего рынка труда, на основе формирования системы планомерного развития и продвижения персонала в организационном пространстве заполняются вакансии, находящиеся в верхней части организационной пирамиды (ключевые, руководящие должности, требующие высокой квалификации).

Эффективное управление своей профессиональной карьерой подразумевает составление личного плана. Примерная структура личного плана карьеры руководителя включает в себя следующие элементы:

Профессиональная деятельность, экономическое положение, семейное положение, физическое состояние, психологическое состояние, социальной статус.

Содержание личного плана карьеры руководителя состоит из трех основных разделов: оценки жизненной ситуации, постановки личных конечных целей карьеры; частых целей и плана деятельности (Приложение).

Кадровая служба обеспечивает участников материалами, относящимся к возможностям развития профессиональной карьеры в организации, а также инструкцией по самостоятельной разработке таких планов. Смысл программы «Планирования карьеры» в том, чтобы побудить управляющих к планированию своей карьеры и прежде всего к критической оценке сильных и слабых сторон, к тому, чтобы больше внимания уделять своим недостаткам в образовательной и профессиональной подготовке.

Ответственность за развитие подчиненных для руководителей является важнейшей - достижение целей организации и подразделения обеспечивается ими через работу коллектива сотрудников. Кадровая политика должна предусматривать жесткую зависимость выдвижения руководителей разного уровня от их усилий (и умения) в части работы с подчиненными, содействию профессиональному развитию и служебному росту сотрудников. Соответствующие усилия и результаты должны учитываться в ежегодной оценке деятельности руководителя и при его аттестации. Каждый руководитель должен стимулировать интерес сотрудников к развитию карьеры и оказывать им помощь в реализации программы «Планирование карьеры».

«Оценка возможностей развития карьеры» подписывается непосредственно руководителем сотрудника.

Таблица 12

Заключительный раздел оценочной формы программы планирования

карьеры

А. Как отразится потеря специалиста в случае его увольнения	Оценить влияние на работу структурного подразделения
1. Сотрудник обладает исключительными способностями, очень трудно найти замену
2. Сотрудник обладает большими способностями, трудно найти замену
3. Сотрудник хорошо выполняет работу, но замену найти не трудно
4. Для продолжения контракта необходимо, чтобы сотрудник в короткий срок улучшил деятельность
Б. Оценить возможности роста сотрудника	Указать конкретные обоснования оценки
(оценка)	как специалиста	как управляющего
Выдающиеся
Отличные
Хорошие
Различные
В. Какие должны быть установлены цели (ориентиры) личного роста, роста как исследователя и руководителя на предстоящий год? Опыт какой работы или какая специальная подготовка способствовали бы их достижению? Очертить конкретный план, включающий шаги и средства достижения цели

При получении сотрудником положительной оценки, он может рассматриваться как кандидат в «кадровый резерв». Может встать вопрос о новом назначении или о принятии решений по стимулированию работника за достигнутые результаты. Предложение разработать индивидуальный план развития карьеры может исходить от самого подчиненного либо от его руководителя. Руководителю принадлежит право одобрить или отвергнуть предложенный сотрудником план. Он может ввести необходимые на его взгляд коррективы в карьерные планы сотрудника.

Реализуется это через обсуждение предложений, внесенных сотрудником. Такое обсуждение рекомендуется проводить в достаточно мягкой и откровенной форме, действуя убеждением. Содержанием плана является прежде всего выбор направления профессионального развития и личностного роста сотрудникам. Этот выбор можно оформить как список из нескольких функциональных специализаций (наименований должностей), соответствующих потенциальным возможностям кандидата (его интересам), с одной стороны, и учитывающих перспективные потребности организации - с другой.

Исходным для сбора информации, необходимой как для планирования карьеры сотрудников организации, так и для решения вопросов замещения вакантных должностей и анализа потребностей в человеческих ресурсах в среднесрочной и долгосрочной перспективе, является анализ содержания формы «Оценка возможностей развития карьеры».

Эта форма составляется ежегодно в отношении всех постоянных сотрудников.

Важная роль в реализации программы планирования карьеры отводится кадровой службе.

Предполагается, что данная служба разрабатывает учебные программы, необходимые для повышения квалификации работников организации в резерве функциональных специализаций. По какой-то части этих программ в зависимости от масштабов и возможностей, а также от степени удаленности от развитой внешней инфраструктуры услуг в кадровой службе осуществляется подготовка собственного пакета программ обучения специалистов и управляющих и организуется обучение по этим программам.

По остальным направлениям повышения квалификации кадровая служба ограничивается отслеживанием учебных программ, предлагаемых внешними организациями, с оценкой по критерию «стоимость-эффективность». Индивидуальное планирование повышения квалификации сотрудников осуществляется во взаимодействии специалистов по обучению с непосредственными руководителем сотрудника.

Кадровая служба обеспечивает информационное сопровождение программы планирования карьеры, хранит копию оценок развития карьеры и индивидуальных планов, непосредственно планирует повышение квалификации, отслеживает их выполнение, осуществляет контроль за проведением периодической (не реже раза в год) оценки и пересмотром планов.

Совершенствование процесса управления профессиональной карьерой позволяет эффективно влиять на деятельность организации.

Рис. 9 Влияние совершенствования управления деловой карьерой сотрудников на результаты деятельности организации

Служебно-профессиональное продвижение следует рассматривать как серию поступательных перемещений по различным должностям, способствующую развитию как организации, так и личности специалистов. С этих позиций система служебно-профессионального продвижения представляет собой совокупность средств и методов должностного продвижения персонала. В практике управления различают два вида должностного продвижения: продвижение специалиста и продвижение руководителя (Рис. 10). Система продвижения руководителей предусматривает основные этапы (Рис. 11).

Первый этап - работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию. Молодым специалистам назначается определенный срок, в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (подробное знакомство с организацией). Кроме обучения для молодых специалистов предусматривается стажировка в подразделениях организации в течение года. На основе анализа работы молодых специалистов, участия их в проводимых мероприятиях, характеристик, данных руководителем стажировки, подводятся итоги стажировки (возможен первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности). Вся информация об участии специалиста в системе служебно-профессионального продвижения фиксируется в его личном деле и заносится в информационную базу данных о кадрах организации.

Второй этап - работа с руководителями низового звена управления (начальники отделов). С данной группой проводится конкретная целенаправленная работа. Руководители замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации. После завершения этапа подготовки на основании анализа деятельности каждого конкретного руководителя проводится вторичный отбор и тестирование по результатам обучения. Успешно прошедшие отбор руководители предлагаются для выдвижения на вакантные должности руководителей, предварительно пройдя стажировку на этих должностях, или зачисляются в резерв и при проявлении вакансий назначаются на должности. Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на своих должностях; возможны их горизонтальные перемещения.

Третий этап - работа с руководителями среднего звена управления (начальниками департаментов). Работа строится по индивидуальным планам. За каждым назначенным на должность руководителя среднего звена закрепляется наставник - руководитель высшего звена для индивидуальной работы. Руководитель-наставник совместно со специалистами подразделений управления персоналом на основании проведенного анализа личностных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента составляет для него индивидуальный план подготовки. Как правило, это программы обучения по деловым взаимоотношениям, передовым методам управленческого труда, экономики и юриспруденции. На этом этапе подготовки предусматривается стажировка руководителей среднего звена управления в передовых подразделениях и структурах с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности данных подразделений. Проводится оценка руководителя среднего звена, которое выявляет его профессиональные навыки, умение управлять коллективом, профессионально решать сложные производственные задачи. На основании анализа результатов оценки конкретного руководителя выносятся предложения о дальнейшем продвижении по службе.

Четвертый этап - работа с руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие посты - это сложный процесс. Главная

трудность - выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям. Руководитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль, а также организацию. Должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в управленческих, экономических, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально-экономических ситуациях. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена необходимо производить на конкурсной основе. Его должна осуществлять специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена, с участием специалистов соответствующих подразделений управления персоналом, а также представителей экспертного сообщества.

Рис. 10 Схема служебно-профессионального продвижения молодых специалистов

ПЕРВЫЙ

ТРЕТИЙ

ЭТАП

Рис. 11 Алгоритм служебно-профессионального продвижения руководителей

Заключение

По результатам проведенного в работе исследования можно сделать следующие выводы:

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга. Основными процессуальными теориями мотивации являются теория ожиданий, теория справедливости, модель мотивации Портера – Лоуера. В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к большего современной структуре потребностей.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические. Так же методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.

Основными тенденциями развития систем мотивации персонала хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности.

Среди наиболее возможных факторов демотивации выделяются: нарушение негласного контракта; неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит; игнорирование идей и инициативы; отсутствие чувства причастности к компании; отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста; отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег; отсутствие изменений в статусе сотрудника.

Основные рекомендации по улучшению мотивационного процесса и предотвращению демотивации: предоставление максимума реалистичной информации в процессе отбора, формирование реалистичных ожиданий, постановка реальных целей, разделение сложных целей на краткосрочные этапы, активное использование дополнительных навыков сотрудников, внимание к идеям и предложениям сотрудников, формирование организационной культуры, развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации, поощрение и оценка достижений сотрудников, развитие системы управления карьерой.

Проведенный в работе анализ УМУП "Городская теплосеть" показал, что предприятие является одним из крупнейших предприятий Ульяновской области. УМУП "Городская теплосеть" успешно развивается, обладает высоким техническим потенциалом.

Анализ системы мотивации труда на предприятии показал, что управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. Используемые УМУП "Городская теплосеть" социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов.

Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников УМУП "Городская теплосеть" являются следующие аспекты:

• Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений, обусловленная тем, что инициатива и предприимчивость цехов не поощряются, а часто, наоборот пресекаются; фонд экономического стимулирования в цехах не образуется, а выделяется им из централизованных источников; цеха не несут экономической ответственности за эффективность использования производственных фондов, трудовых и материальных ресурсов.
• Оперативным управлением производственного подразделения занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.
• Низкое использование способностей работников, отсутствие проработанной системы продвижения по службе и развития карьеры.

Недостатки системы стимулирования персонала предприятия наиболее явно проявляются в периоды максимальной активности на предприятия.

Основными направлениями развития системы стимулирования персонала на УМУП "Городская теплосеть" в сложившихся условиях могут стать:

• Выявление мотивационного профиля;
• Развитие системы управления деловой карьерой.

Для формирования системы управления карьерой на предприятии необходимо осуществить следующие мероприятия:

1) провести создание основ функционирования системы развития карьеры сотрудников на основе внедрения управления по целям, обучения и управления адаптацией и профессиональной ориентацией, работы с резервом на выдвижение, индивидуального психологического консультирования по вопросам карьеры, формирования хорошей коммуникационной системы на предприятия, публичного систематического информирования о вакансиях в фирме.

2) На основе изучения потребностей и интересов работников провести дальнейшее развитие карьерной системы предприятия и используемых методов стимулирования.

В целом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации. Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся предприятию. Кроме того, система карьерного консультирования способна оказать немалую помощь руководству предприятия в части понимания системы мотивации своих сотрудников и осуществления корректировки используемых методов и систем мотивации.

Библиографический список

Конституция Российской Федерации // Российская газета. – 1993. - № 248.

Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ // Российская газета. - 2001. - 31 декабря.

Федеральный закон "О Российской трехсторонней комиссии по регулированию социально-трудовых отношений" от 2 апреля 1999 года.

Федеральный закон "О профессиональных союзах, их правах и гарантиях деятельности" от 8 декабря 1995 года.

Федеральный закон "Об обязательном социальном страховании от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний" от 2 июля 1998 года.

Указ Президента РФ "О приведении актов Президента РСФСР и Президента Российской Федерации в соответствие с Трудовым кодексом Российской Федерации" от 5 октября 2002 года № 1129.

Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая от 30 ноября 1994 г. № 51-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. - 1994. - № 32. - ст. 3301.

Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами [Текст] / М. Армстронг.- 8-издание/ Перев. с англ. Под ред. С.К.Мордовина. - СПб.: Питер, 2004. - 832 с.

Волгин, Н.А. Многовариантность моделей оплаты труда [Текст] / Н.А. Волгин // Человек и труд. - 2003. - № 4. - С. 79-81.

Волгин, Н.А. Оплата труда: производство, социальная сфера, государственная служба (Анализ, проблемы, решения) [Текст] / Н.А. Волгин. - М.: Экзамен, 2003. - 320 с.

Волгина, О.Н. Особенности материального стимулирования персонала коммерческих банков [Текст]/ О.Н. Волгина // Материалы Всероссийской научно-практической конференции «Реальная социальная политика в условиях государственной модернизации: опыт и проблемы, перспективы». - М.: РАГС, 2001.

Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. – 2007. - № 1. – С. 50-52.

Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист. 2008. № 4. С. 28-31.

Белкин В. , Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита.- 2001.- № 7. - Прил.: с. 44-47

Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг.- 2011.- № 1. - С. 88-101.

Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. – М.: Экономика, 2007. – 368 с.

Богданов Ю. Н. , Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества.- 2008.- № 11. - С. 14-19.

Бурмистров А. , Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом.- 2009.- № 7. - С. 48-49.

Верхоглазенко В. Мост между интересами // Маркетолог.- 2005. - №1

Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. - 2008. - №4. - С. 23-34

Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Триада-ЛТД, 2010. - 384 с.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. - М.: МГУ, 2007.

Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Гардарики, 2010. – 296 с.

Володин А. , Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии.- 2006.- № 10. - С. 29-31.

Гаврилица О. Платить или не платить?: Вот в чем вопрос номер один работы с персоналом // Служба кадров.- 2010.- № 5. - С. 33-36.

Герчикова И.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, Юнити, 2007.

Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2011. - №5.

Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика.- 2010.- № 1. - С. 169-174.

Горностаев, С. Нематериальные факторы, влияющие на уровень лояльности персонала организации [Текст] / С. Горностаев // Управление персоналом. - 2005. - № 4. - С. 39-41.

Дудина, О.И. Современные требования производства к качеству и оценке персонала [Текст] / О.И. Дудина // Кадры предприятия. - 2007. - № 5. - С. 101.

Егоршин, А.П. Мотивация трудовой деятельности [Текст] / А.П. Егоршин. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 464 с.

Добролюбов Е. А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии.- 2012.- № 3. - С. 41-44.

Дряхлов Н. , Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Проблемы теории и практики управления.- 2010.- № 2. - С. 83-88.

Дряхлов Н. И. , Куприянов Е. А. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе // СОЦИС: Социологические исследования.- 2010.- № 12. - С. 87-92.

Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. - № 5.

Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов.- СПб. и др.: Питер, 2010.- 508 с.

Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - Минск: БГЭУ, 2006.

Каверзин Н. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? // Служба кадров.- 2009.- № 8. - С. 32-37.

Каверин С. Б. Мотивация труда.- М.: Ин-т психологии РАН, 2008.- 224 с.

Кардашов В. Мотивация персонала: теория и практика: Об управлении персоналом на примере ОАО "Красцветмет", г. Красноярск // Человек и труд.- 2010.- № 10. - С. 80-83.

Катков В. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии // Управление персоналом.- 2010.- № 2. - С. 66-70.

Кириллов Л. Как заставить сотрудников "гореть" на работе // Управление персоналом.- 2010.- № 6. - С. 26-31.

Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом.- 2012.- № 1. - С. 38-41.

Комаров Е. Фирменный патриотизм или преданность в трудовых отношениях // Управление персоналом.- 2010.- № 5. - С. 63-66.

Миляева, Л.Г. Мотивация, оценка и стимулирование труда персонала организаций: монография / Миляева Л. Г. - Барнаул: Изд-во Алт. гос. тех. ун-та, 2005. - 190 с.

Прошкин, Б.Г. Мотивация труда: Управленческий аспект [Текст] / Б.Г. Прошкин. - Новосибирск. : Изд-во СО РАН, 2008. - 380 с.

Самоукина, Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах [Текст]/ Н.В. Самоукина. -М.: Вершина, 2008.- 224 с.

Миляева, Л.Г. Проблемы мотивации труда на промышленных предприятиях Алтайского края / Л.Г. Миляева, Н.П. Подольная, С.А. Пьянков // Известия Алтайского государственного университета. - 2004.- № 2.

Электронный журнал про управление персоналом [электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.hr-journal.ru.

Кадровое дело  -  практический журнал по работе с персоналом[электронный ресус].Режим доступа: http://kdelo.ru

 Кадры предприятия - журнал[электронный ресус]. Режим доступа: http://www.dis.ru/kp/

1 Бланк И.А. Словарь-справочник финансового менеджера \К.: Ника-Центр, 2008. — 480 с.