ФІНАНСОВИЙ КОНТРОЛІНГ В СИСТЕМІ ПРИЙНЯТТЯ ОПЕРАЦІЙНИХ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ

ТЕМА 8. ФІНАНСОВИЙ КОНТРОЛІНГ В СИСТЕМІ ПРИЙНЯТТЯ ОПЕРАЦІЙНИХ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ

8.1. Види управлінських рішень та підходи до їх прийняття

8.2 Диференційний аналіз релевантної інформації при прийнятті управлінських рішень.

8.3. Аналіз інформації при прийнятті операційних управлінських рішень.

8.4. Оцінювання грошових потоків при прийнятті інвестиційних управлінських рішень.

8.1. Види управлінських рішень та підходи до їх прийняття

В процесі управління господарською діяльністю керівники підприємства приймають різноманітні управлінські рішення. Основні види управлінських рішень наведено на рис. 8.1.

Процес прийняття рішень — циклічна послідовність дій суб'єкта управління, які спрямовані на вирішення проблем організації і складаються з таких етапів аналізу ситуації; генерації альтернатив; вибору з них найкращої та її реалізації вибраної альтернативи.

Внаслідок складності і різноманітності процесу прийняття рішень існує безліч підходів до його вивчення. Залежно від того, який підхід використовується, змінюється і роль контролінгу як системи підтримки прийняття управлінських рішень.

Всі існуючі підходи до вивчення процесу прийняття економічних рішень можна умовно представити у вигляді точок, розташованих на прямій між двома полюсами: з однієї сторони — абсолютна раціональність, орієнтація переважно на математичні категорії, з іншої — абсолютна ірраціональність, сильний акцент на соціальні чи психологічні категорії (рис. 8.2).

Рис. 8.1. Загальна класифікація управлінських рішень

Рис. 8.2. Класифікація підходів до прийняття рішень

Процес ухвалення рішення з позицій класичного підходу виглядає в такий спосіб:

1) виявлення проблеми;

2) визначення мети і вибір критеріїв; встановлення значимості («ваги») критеріїв;

3) підбір можливих альтернатив;

4) оцінка альтернатив за вибраним критерієм;

5) вибір найкращої альтернативи.

Існує чотири найбільш розповсюджені ситуації, що сигналізують менеджеру про існування проблеми:

* відхилення фактичних результатів від плану;

* відхилення фактичних результатів від минулого досвіду:

* повідомлення співробітників;

* інформація про діяльність конкурентів.

Основні постулати класичного (раціонального) підходу:

1. Ухвалення рішення є раціональним процесом, орієнтованим на досягнення заздалегідь відомої мети.

2. Існує стійка повна і несуперечлива система переваг, що робить вибір між альтернативами однозначним.

3. Усі доступні альтернативи відомі (тобто має місце ситуація визначеності або відомий повний спектр подій та їхні ймовірності).

4. Складність процедури ухвалення рішення не принципове: головне — досягнення правильного результату.

Роль фінансового контролінгу при раціональному підході полягає в наданні максимально повної і точної фінансово-економічної інформації, розрахунку показників, визначенні оптимуму.

Усередині раціонального підходу існує декілька теорій, що пояснюють прийняття управлінських рішень: розробка стратегії (SWOT-аналіз), планування стратегії (за І. Ансоффом), позиціювання (за М. Портером).

Найбільш проста з цих теорій — розробкляння стратегії — була запропонована в 50-х рр. XX ст. у перших роботах зі стратегічного менеджменту. Відповідно до цієї теорії прийняття управлінських рішень — це контрольований, свідомий, а не інтуїтивний процес (при цьому модель ухвалення управлінського рішення, по можливості, проста і слабо формалізована). Готових рецептів, на думку прихильників цієї теорії, не існує: кожне рішення приймають з урахуванням специфіки конкретної ситуації.

Практичний додаток цієї теорії — широко використовувана в системі контролінгу методика SWOT -аналізу: на основі аналізу зовнішнього середовища оцінюють (можливості і небезпеки), що визначають ключові фактори успіху; аналізуючи внутрішнє середовищє оцінюють сильні і слабкі сторони власного підприємства, а управлінське рішення — результат синтезу цих складників.

Логічним продовженням теорії розробки стратегії стала теорія планування стратегії, що розглядає прийняття управлінських рішень з позицій системного аналізу, кібернетики, дослідження операцій.

Яскравим представником цієї школи став І. Ансофф. Відповідно до теорії планування стратегії прийняття управлінських рішень має бути контрольованим, свідомим і формалізованим процесом, у ході якого застосовуються методи системного аналізу, розраховують спеціальні комплексні показники (такі, як комплексний показник конкурентного статусу підприємства тощо).

Результатом цього процесу є готове стратегічне рішення, що потім втілюється в плани, програми, бюджети. У межах цієї теорії фінансовий контролінг забезпечення, по-перше, проектування («конструювання») самої процедури прийняття управлінських рішень на конкретному підприємстві, по-друге, збір інформації розрахунок показників, що характеризують позитивні чи негативні сторони кожного варіанту управлінського рішення і, по-третє, пошук оптимального рішення.

На початку 80-х рр. минулого століття набула популярності теорія позиціювання, основна ідея якої полягає в тому, що існує готова, єдина для всіх матриця стандартних ситуацій і стандартних рішень, а завдання керівника вибрати «потрібну клітинку», «обчислити» єдиноправильнє рішення. Практичними додатками до цієї теорії є матриця БКГ, матриця Мак-Кінсі, матриця «продукт-ринок» і ін. Завданням контролінгу в рамках цієї теорії є, головним чином, оптимізація — «обчислення» управлінського рішення.

Постулати принципу обмеженої раціональності за Г. Саймоном ґрунтуються на тому, що «абсолютної раціональності» не буває:

1. Наявна в менеджера інформація про природу проблеми і можливі варіанти її вирішення свідомо неадекватна. Одержати більш точну і повну інформацію неможливо (як правило, через відсутність грошей чи часу). Значна частина наявної інформації нерелевантна, а том)' використання дуже спрощених моделей дійсності цілком виправдано.

2. Наявна інформація сприймається перекручено. Людська пам'ять здатна утримувати лише обмежений обсяг інформації.

Здатність людського розуму до правильного вибору оптимального варіанту дій обмежена.

3. Менеджер прагне не до максимального, а до задовільного результату. Йому можуть бути відомі не всі альтернативи: досить, щоб він був обізнаний хоча б про один прийнятний варіант.

Процес прийняття рішень відповідно до принципу обмеженої раціональності виглядає в такий спосіб:

1) виявлення потреби;

2) визначення мети і формування набору критеріїв, що характеризують мінімально прийнятний варіант:

3) пошук альтернатив (як правило, він проводиться в обмеженій добре знайомій галузі; набір розглянутих альтернатив свідомо неповний);

4) вибір варіанта, що забезпечує прийнятний результат. Відповідно до принципу обмеженої раціональності основне завдання контролінгу — раціоналізація процесу прийняття управлінських рішень на основі використання методів прийняття рішень в умовах невизначеності. Головна відмінність цього підходу від попереднього (класичного раціонального) полягає в концентрації контролінгу не стільки на оптимізації, скільки на встановленні обмежень, що характеризують прийнятні варіанти.

Постулати принципу ефективного управління за Пітерсом і Уотерменом грунтуються на тому, що зайва раціональність сковує інновації, призводить до переоцінки значимості фінансів, не враховує неекономічних цілей підприємства, тому керівник повинен:

* виявляти гнучкість;

* робити усе відразу;

* експериментувати;

* діяти з високою швидкістю;

* використовувати слабко формалізовані системи.

У межах цього підходу увага акцентується на координуючій, інтегруючій ролі контролінгу. Відтак, фінансовий контролінг використовує переважно моделі прийняття рішень в умовах невизначеності; підвищується роль моніторингу, попереднього контролю, тоді як завдання оптимізації як таке перед контролінгом не ставиться.

Соціологічний і психологічний підходи ґрунтуються на впливі свідомості людини і людських відносин на процес прийняття рішень.

Соціологи вивчають процес прийняття рішень як процес групової взаємодії. У рамках соціологічного підходу існують три основні групи теорій, що описують прийняття управлінських рішень: теорії політичної взаємодії, колективного навчання, корпоративної культури.

Теорія політичної взаємодії вивчає процес прийняття управлінських рішень з погляду балансу сил та інтересів різних груп усередині колективу підприємства і в зовнішньому середовищі. Саме управлінське рішення розглядається, насамперед, як політичний крок, спрямований на зміцнення позицій визначеної групи. Особлива увага приділяється впливу референтних груп, розподілу ролей і статусів у групах, логіці формування блоків і коаліцій. У рамках цієї концепції основне завдання фінансового контролінгу — інтегруюче: він повинен забезпечити рух підприємства досягнення встановлених завдань.

Теорія колективного навчання підкреслює, що складність і динамічний характер внутрішнього і зовнішнього середовищ будь-якого підприємства в поєднанні з браком інформації і досвіду перетворюють процес прийняття управлінських рішень у процес безупинного навчання для керівника і всього колективу підприємства. Таким чином, чіткої границі між ухваленням управлінського рішення і його реалізацією не існує: обидва процеси взаємозалежні, взаємообумовлені і протікають одночасно.

Теорія корпоративної культури вказує на те, що в прийнятті управлінських рішень виявляється поводження колективу співробітників як єдиного цілого. Таким чином, «живильним грунтом» для будь-якого управлінського рішення буде корпоративна культура — сукупність загальних для всіх співробітників підприємства переконань і відносин.

Виділяють декілька рівнів корпоративної культури: поверхневий (корпоративна символіка), середній (переконання, відносини, правила, норми) і глибинний (цінності). Глибинні цінності відіграють важливу роль у виборі однієї з декількох можливих стратегій підприємства. Правила і норми важливі для вибору тактичних заходів для реалізації стратегії.

Для системи прийняття управлінських рішень на підприємстві особливо важливі такі аспекти корпоративної культури як:

• індивідуалізм і колективізм;
• ставлення до ризику;
• цілеспрямованість;
• рівень координації;
• підтримка менеджерів;
• контроль;
• самоутотожнення з усім підприємством чи з групою всередині
• підприємства;
• філософія системи винагороди;
• ставлення до конфліктів і критики;
• характер комунікацій.

Ці ж параметри багато в чому визначають основні принципи побудови і функціонування системи фінансового контролінгу на підприємстві як економіко-аналітичної, координуючої, інформаційної підсистеми системи управління.

Синтезом усіх представлених підходів стали запропоновані в роботах Мінцберга, Квіна й інших теорія конфігурацій та «інкременталістський» підхід до прийняття рішень. Відповідно до цього «синтетичного» підходу прийняття рішень — це не одномоментна дія, а довгий процес, який здійснюється крок за кроком, у ході якого керівник часто радиться зі своїми співробітниками, іноді навмисно затягуючи стадію обговорення, щоб домогтися підтримки і зібрати потрібну інформацію, використовує спеціально підготовлену і випадкову інформацію. Планування дії і самі дії можуть йти паралельно. Після нагромадження «критичної маси» вихідного матеріалу ухвалення рішення відбувається стрибкоподібно, як перехід з одного якісного стану в інший. У рамках інкременталістського підходу в різних стадіях прийняття управлінських рішень контролінг нагромаджує вихідну інформацію, аналізує її, розробляє критерії прийняття рішень з урахуванням специфіки обставин, які виникли, інформує працівників підприємства про рішення, що готується, і координує діяльність різних підрозділів щодо реалізації цього рішення.

Прихильники цього підходу вважають, що на процес прийняття рішень впливають різні фактори, у поєднанні яких утворюються так звані «конфігурації». Залежно від конфігурації факторів процес прийняття рішення може бути різним: систематичним, формалізованим («прорахунком варіантів») чи інтуїтивним осяянням. Процес прийняття рішень може відбуватися як в індивідуальній, так і в колективній свідомості всього підприємства, двигуном його можуть стати особистість керівника, організаційна культура чи зовнішнє середовище.

Рішення можуть набувати форму перспективних або формалізованих планів, моделей поведінки, політичних інтриг, вибору позиції на ринку — все визначається контекстом конкретної ситуації, причому сам цей контекст змінюється за визначеними законами у відповідності зі зміною стадії життєвого циклу. Теорія конфігурації запевняє, що правильною може бути кожна із розглянутих теорій, а вибір конкретного пояснення в кожному випадку визначається сукупністю різних факторів.

Таким чином, теорія конфігурації не суперечить жодній із вищезазначених теорій: вона розглядає процес прийняття управлінських рішень на новому якісному рівні, пропонуючи логіку вибору тієї теорії, яка здатна адекватно описати прийняття рішення в конкретній ситуації.

8.2 Диференційний аналіз релевантної інформації при прийнятті управлінських рішень.

На кожному із етапів прийняття рішення потрібна певна інформація. Ця інформація має бути повною, своєчасною, неупередженою і релевантною. Релевантними є дані, які:

1) мають різне значення для різних альтернатив і можуть вплинути на прийняття рішення (тобто для різних рішень релевантні дані є різними);

2) стосуються певного майбутнього рішення, тобто витрат за таким рішенням можна уникнути при виборі однієї з альтернатив;

Приймаючи управлінські рішення необхідно збирати і аналізувати релевантну інформацію, тобто інформацію щодо додаткових витрат та вигод, пов'язаних з реалізацією цих рішень. Показники, на які прийняте управлінське рішення не впливає, вважають нерелевантним. Зокрема нерелевантними є:

- вичерпані витрати, які були понесені підприємством раніше (у минулому). Такі витрати не можна змінити і, тому, вони не впливають на майбутнє рішення;

- майбутні витрати, значення яких буде однаковим за будь-якого обраного альтернативного варіанту рішення.

Релевантними здебільшого є змінні витрати (витрати сировини і матеріалів, прямі витрати на оплату праці виробничих робітників тощо), а нерелевантними - постійні витрати. Однак, бувають випадки, коли релевантними є й постійні витрати. Це може бути зумовлено наприклад, тим, що реалізація управлінського рішення вимагає додаткових інвестицій в обладнання чи в підготовку персоналу цеху тощо.

Водночас, за певних умов при прийнятті управлінських рішень частина змінних витрат може належати до нерелевантних. Так, якщо підприємство має зайві запаси сировини, які можна використати для виконання певного додаткового замовлення, то у цьому разі витрати сировини для виконання цього замовлення є нерелевантними.

Отже, релевантний підхід до прийняття управлінських рішень полягає у визначенні і аналізі релевантної інформації. Не існує єдиного правила для поділу даних на релевантні і нерелевантні. Такий поділ здійснюють в процесі детального аналізу кожного конкретного управлінського рішення.

Наслідки реалізації певного рішення оцінюють на основі диференційного аналізу релевантної інформації. В процесі диференційного аналізу визначають та зіставляють диференційні дані. Диференційні дані відповідають різниці між релевантними даними при прийнятті управлінських рішень. Диференційними можуть бути витрати, доходи та фінансові результати підприємства. Наприклад, при розгляді альтернативи щодо придбання автомобіля чи взяття його в оренду, різниця між вартістю автомобіля і загальною сумою орендної плати буде характеризувати диференційні витрати підприємства.

8.3. Аналіз інформації при прийнятті операційних управлінських рішень.

Більшість управлінських рішень приймають у процесі операційної діяльності підприємства для вирішення його поточних завдань. Реалізація таких рішень не вимагає значних витрат часу, виробничих і фінансових ресурсів. До операційних належать альтернативні рішення, рішення про оптимальне використання обмежених ресурсів, щодо управління матеріальними запасами, управління дебіторською і кредиторською заборгованістю, рішення щодо ціноутворення тощо (див. рис. 8.3.).

Рис. 8.3. Основні види операційних управлінських рішень

Альтернативними називають управлінські рішення, які пов’язані з вибором альтернативних варіантів дії. До альтернативних належать рішення про спеціальне замовлення, рішення про розширення чи скорочення сегменту діяльності, рішення «виробляти чи купувати» тощо (рис. 8.4).

Рис. 8.4. Види альтернативних управлінських рішень

Рішення про спеціальне замовлення – це рішення, яке пов’язане із розглядом отриманої підприємством пропозиції про разовий продаж продукції або надання послуг за ціною нижчою від звичайної чи навіть нижчою за собівартість. Прийняття такого рішення базується на аналізі релевантних доходів і витрат та визначенні диференційного маржинального доходу.

Для прикладу розглянемо процес прийняття рішення про спеціальне замовлення підприємством «Імпульс», яке виготовляє телевізори і має недозавантажені потужності. Магазин «Еліт» має намір закупити у підприємства «Імпульс» 100 телевізорів за ціною 850 грн. за одиницю, хоча звичайна ціна їх реалізації – 1100 грн. Необхідно обґрунтувати рішення: чи повинні менеджери підприємства «Імпульс» приймати спеціальне замовлення магазину «Еліт», чи відмовитись від пропозиції.

Калькуляцію витрат на виготовлення телевізорів наведено у табл. 8.1.

Таблиця 8.1.

Калькуляція витрат на виготовлення телевізорів

Стаття витрат	Витрати на одиницю, грн.	Витрати на партію телевізорів (100 шт.), грн.
1. Прямі матеріальні витрати	450	45000
2. Прямі витрати на оплату праці	230	23000
3. Загальновиробничі витрати (із них 50 % – постійні витрати)	180	18000
4. Разом виробнича собівартість	860	86000
5. Адміністративні витрати і витрати на збут (із них 60 % – постійні витрати)	100	10000
6. Усього виробничих і операційних витрат	960	96000

Порівнюючи витрати на виготовлення одного телевізора (960 грн.) та ціну можливої реалізації телевізорів магазину «Еліт» (850 грн.) можна зробити висновок, що замовлення приймати не потрібно. Однак, для прийняття остаточного рішення необхідно детальніше проаналізувати наявну інформацію, провівши диференційний аналіз витрат, доходів і фінансових результатів підприємства пов’язаних з прийняттям або не прийняттям рішення.

Якщо менеджери підприємства «Імпульс» відмовляться від пропозиції магазину «Еліт», то підприємство не буде мати а ні додаткових витрат, ані додаткових доходів, а отже не отримає і додаткових фінансових результатів. Якщо ж менеджери підприємства «Імпульс» приймуть пропозицію магазину «Еліт», підприємство отримає додатковий (диференційний) дохід у сумі 850 100 = 85000 грн.

Оскільки підприємство має недозавантажені потужності, то для виконання спеціального замовлення не потрібні інвестиції, а отже, сума постійних витрат не зміниться. Величина постійних витрат підприємства не залежить від зміни обсягу випуску продукції. Тому ці витрати є нерелевантними і при прийнятті рішення їх не потрібно враховувати. З огляду на сказане, додаткові (диференційні) витрати підприємства на виконання замовлення магазину «Еліт» складуть:

прямі матеріальні витрати – 45000 грн.;

прямі витрати на оплату праці – 23000 грн.;

змінні загальновиробничі витрати 0,5 18000 = 9000 грн.;

змінні адміністративні витрати і змінні витрати на збут – 0,4 10000 = 4000 грн.;

При цьому сумарні релевантні витрати становитимуть 81000 грн.

Наведені розрахунки свідчать, що підприємству «Імпульс» треба прийняти пропозицію магазину «Еліт», оскільки воно отримає диференційний маржинальний дохід, а відтак і прибуток, у сумі (85000 – 81000) = 4000 грн.

У ситуації, яка розглядалась, підприємство мало вільні виробничі потужності. Якщо ж вільних потужностей немає, тоді для виконання замовлення підприємство буде змушене або скоротити випуск своєї продукції, або збільшити суму постійних накладних витрат через необхідність здійснення додаткових інвестицій у розвиток виробничих потужностей.

Аналіз диференційних доходів і витрат – це лише частина інформації, яку потрібно брати до уваги при вирішенні питання про спеціальне замовлення. Необхідно враховувати, що конкуренти також можуть знизити ціни, або ж інші замовники вимагатимуть зниження цін. Тому рішення про прийняття спеціальних замовлень мусить мати разовий і конфіденційний характер.

Остаточне рішення про спеціальне замовлення треба приймати, порівнявши короткотермінові вигоди від прийняття замовлення з можливими довготерміновими наслідками, зокрема з можливістю деформації ринкових цін.

Рішення про розширення або скорочення сегменту діяльності – це рішення про розширення або скорочення обсягу виробництва продукції, виконання робіт чи надання послуг, а також рішення щодо відкриття нових або закриття існуючих (збиткових) підрозділів. При прийнятті таких рішень аналіз інформації базується на калькулюванні змінних витрат, визначенні загальних постійних витрат та порівнянні маржинального доходу і прибутку до і після прийняття рішення.

Розглянемо приклад прийняття рішення про розширення або скорочення сегменту діяльності. Наведені в табл. 8.2 результати діяльності магазину «Естет» за звітний період засвідчують, що секція реалізації меблів цього магазину є збитковою. Слід обґрунтувати рішення: закривати чи не закривати збиткову секцію магазину «Естет».

Таблиця 8.2.

Звіт про діяльність магазину «Естет», тис. грн.

Показники	Секція магазину	Разом
	Меблі	Одяг	Парфуми
1. Дохід від реалізації товарів	300	160	40	500
2. Змінні витрати	240	85	20	345
3. Маржинальний дохід (р.1 – р.2)	60	75	20	155
4. Постійні витрати всього, у тому числі:	70	50	15	135
на утримання секції	45	35	10	90
постійні витрати на утримання всього магазину, розподілені між секціями	25	15	5	45
5. Прибуток	– 10	25	5	20

Щоб прийняти правильне рішення, обчислимо як зміняться фінансові результати магазину «Естет» після закриття і ліквідації збиткової секції меблів (див. табл. 8.3). При цьому враховуємо, що з ліквідацією збиткової секції не буде змінних і постійних витрат на її функціонування, однак постійні витрати магазину загалом залишаються без змін.

Таблиця 8.3.

Результати діяльності магазину після ліквідації

збиткової секції, тис. грн.

Показники	До ліквідації збиткової секції меблів	Ліквідація збиткової секції меблів	Після ліквідації збиткової секції меблів
1. Дохід від реалізації товарів	500	– 300	200
2. Змінні витрати	345	– 240	105
3. Маржинальний дохід (р.1 – р.2)	155	– 60	95
4. Постійні витрати, всього у тому числі:	135	– 45	90
на утримання секції	90	– 45	45
постійні витрати на утримання всього магазину, розподілені між секціями	45		45
5. Прибуток	20	– 15	5

Як свідчать результати проведеного аналізу, наведені у таблиці 8.3, закриття збиткової секції меблів приведе до погіршення результатів діяльності магазину загалом і тому ліквідовувати її не потрібно.Це пояснюється тим, що незважаючи на те, що секція меблів є збитковою, вона отримує маржинальний дохід, який використовується для покриття постійних витрат цієї секції (45 тис. грн.), а також частини постійних витрат магазину загалом
(60 – 45 = 15 тис. грн.). Після ліквідації секції меблів 15 тис. грн. постійних витрат на утримання магазину загалом необхідно буде фінансувати за рахунок маржинального доходу секцій одягу і парфумів, що й зумовить зменшення суми прибутку магазину.

При прийнятті рішення про розширення чи скорочення сегмента діяльності треба враховувати не лише змінні, але й постійні витрати, які за певних умов можуть бути також релевантними (у нашому прикладі при закритті збиткової секції меблів може змінитися сума постійних витрат на утримання магазину загалом). Крім того потрібно аналізувати інформацію щодо інших можливих альтернатив: закриття збиткової секції і розширення інших видів діяльності (продажу одягу, парфумів) або передача вільних площ в оренду тощо.

Рішення «виробляти чи купувати» – це рішення, яке пов’язане із розглядом можливої альтернативи – виробляти окремі компоненти виробів самостійно, чи купувати їх у постачальників. Для прийняття такого рішення необхідно: визначити релевантну виробничу собівартість компонента; здійснити диференційний аналіз витрат; урахувати внутрішні і зовнішні фактори довгострокового розвитку підприємства.

Приклад. Нехай підприємство «Карпати» виготовляє деталь А, яку використовує при виробництві основної продукції. Річна потреба підприємства в деталі А становить 10000 од. Складові собівартості виготовлення деталі наведено в табл. 8.4. Постачальник пропонує цю деталь за ціною 50 грн. Чи варто підприємству приймати пропозицію постачальника?

Таблиця 8.4.

Калькуляція собівартості деталі А

Стаття витрат	Сума, грн.
1. Прямі матеріальні витрати	25
2. Прямі витрати на оплату праці	10
3. Інші прямі виробничі витрати	4
4. Змінні загальновиробничі витрати	5
5. Постійні загальновиробничі витрати	10
Разом виробничих витрат	54

Визначимо релевантні та диференційні витрати за умови існуючої альтернативи: виробляти чи купувати деталь А (див. табл. 8.5.)

Таблиця 8.5.

Релевантні та диференційні витрати під час прийняття рішення

«виробляти чи купувати» деталь А

Показники	Витрати на одиницю, грн.	Релевантні витрати на одиницю, грн.
		виробляти	купувати
1. Прямі матеріальні витрати	25	25
2. Прямі витрати на оплату праці	10	10
3. Інші прямі виробничі витрати	4	4
4. Змінні загальновиробничі витрати	5	5
5. Постійні загальновиробничі витрати	10
6. Вартість придбання деталі А у постачальника	50		50
Разом релевантних витрат		44	50
Диференційні витрати		6 (50 – 44)

Як свідчать результати проведеного аналізу, релевантна виробнича собівартість деталі А дорівнює 44 грн., що на 6 грн. менше витрат на її придбання. Диференційні витрати на річну потребу підприємства в деталі А становлять 60000 грн. (6 х 10000). Тому підприємству вигідніше виготовляти деталь А самостійно.

Приймаючи управлінські рішення необхідно також враховувати втрачену вигоду. Наприклад, якщо підприємство має можливість не виробляючи деталі А, звільнені площі здавати в оренду і отримувати орендну плату в сумі 15000 грн. на рік, то при прийнятті управлінського рішення «виробляти чи купувати» необхідно враховувати також втрачену вигоду за умови вибору однієї альтернативи і відмови від іншої. Тобто, необхідно обчислити сукупні витрати, які дорівнюють сумі реальних витрат та втрат (втраченої вигоди).

Вс = Вр + Вт (8.1)

де Вс – сукупні релевантні витрати;

Вр – реальні релевантні витрати, пов’язані з витрачанням грошових коштів чи інших активів;

Вт – сума втраченої вигоди при виборі одного варіанту дії і відмови від іншого.

Розрахунок сукупних витрат при прийнятті рішення виробляти чи купувати 10000 од. деталь А з урахуванням можливості здачі вільних площ в оренду представлено в таблиці 8.6.

Таблиця 8.6.

Розрахунок сукупних витрат на прийняття управлінського рішення

«виробляти чи купувати» 10000 деталь А

Види витрат	Сума релевантних витрат при альтернативі
	виробляти	купувати
1. Реальні релевантні витрати	44000 (44 х 10000)	50000 (50 х 10000)
2. Втрачена вигода	15000	–
3. Сукупні релевантні витрати	59000	50000

Отже, з урахуванням втраченої вигоди ефективнішим для підприємства є варіант відмовитися від виробництва деталі А, а звільнені площі здати в оренду.

Однак, остаточне рішення «виробляти чи купувати» необхідно приймати ураховуючи не тільки результати проведених розрахунків, але і фактори довгострокового функціонування і розвитку підприємства, зокрема, надійність постачальника, контроль якості у постачальника, стабільність цін у постачальника, час на відновлення виготовлення деталі А на підприємстві, наявність вільних потужностей на підприємстві, завантаженість персоналу підприємства, наявність ноу-хау на виробництво деталі А тощо.

Обсяги і структура виробничо-господарської діяльності підприємства залежать від ряду факторів виробничого і комерційного характеру, які тою чи іншою мірою обмежують виробництво та реалізацію продукції, виконання робіт чи надання послуг. Обмежуючими виробництво факторами можуть бути попит на продукцію, рівень технічної оснащеності підприємства, його виробнича потужність тощо. За таких умов підприємство має обирати той вид діяльності, який є для нього найвигіднішим і найприбутковішим.

Рішення про оптимальне використання обмежених ресурсів – це рішення спрямоване на складання такої виробничої програми підприємства, яка забезпечить йому отримання максимального прибутку за умови існування обмежень виробництва і реалізації продукції. За прийняття таких управлінських рішень слід враховувати кількість обмежень. При наявності тільки одного обмеження аналіз інформації для прийняття рішення про оптимальне використання ресурсів підприємства ґрунтується на обчисленні показника маржинального доходу на одиницю обмежувального фактора.

Наприклад, підприємство що виготовляє соки двох видів «Яблуко» та «Ананас» має такі показники діяльності, наведені в табл. 8.7.

Таблиця 8.7.

Дані про виробництво соків

Показники	«Яблуко»	«Ананас»
1. Ціна за один літр соку, грн.	3,0	3,50
2. Змінні витрати на один літр соку, грн.	2,3	2,5
3. Маржинальний дохід на один літр соку (р.1-р.2) грн.	0,7	1,0
4. Коефіцієнт маржинального доходу (р.3:р.1)	0,23	0,29
5. Витрати часу на виготовлення одного літра соку, маш.-год.	1	2
6. Попит на сік, літрів	60000	45000
7. Потужність обладнання заводу, маш.-год.	90000

Необхідно визначити, якого соку і в якій кількості слід виготовляти, щоб підприємство отримало максимальний прибуток.

На перший погляд видається, що краще виробляти сік «Ананас», оскільки від його реалізації можна отримати маржинальний дохід більший, ніж від реалізації соку «Яблуко». Використавши всю свою потужність підприємство може виготовляти
90000 : 2 = 45000 літрів соку «Ананас», що не перевищує попиту на нього.

При цьому загальний маржинальний дохід заводу буде становити
45000 1 = 45000 грн. Тепер розрахуємо маржинальний дохід на одиницю обмежувального фактора, яким у нашому випадку є потужність обладнання заводу:

а) для соку «Яблуко» 0,7 : 1 = 0,7 грн./маш.-год.;

б) для соку «Ананас» 1 : 2 = 0,5 грн./маш.-год.

Оскільки показник маржинального доходу на одну маш.-год роботи обладнання для соку «Яблуко» – 0,7 грн., а для соку «Ананас» лише 0,5 грн., треба насамперед виробляти сік «Яблуко». На основі цього складемо оптимальну виробничу програму заводу:

Обсяг виробництва соку «Яблуко» – 60000 літрів (не більше ніж попит на цей сорт соку);

Обсяг виробництва соку «Ананас»

літрів.

Загальний маржинальний дохід заводу у цьому випадку становитиме:

60000 0,7 + 15000 1 = 42000 + 15000 = 57000 грн.

Отже, оптимізація виробничої програми дає можливість підприємству отримати на 12000 тис. грн. (57000 – 45000) маржинального доходу більше, ніж за неоптимальної програми.

При прийнятті рішень за умов обмежень необхідно також врахувати такий фактор, як задоволення потреб споживачів. Адже, не забезпечивши їх мінімальну потребу у виробах, підприємство може втратити частину своїх клієнтів, що приведе до зменшення обсягів реалізації та зменшення прибутку.

За наявності декількох обмежень, прийняття рішення про оптимальне використання ресурсів здійснюють із застосуванням методів лінійного програмування.

Одним з найважливіших управлінських рішень є рішення щодо встановлення ціни на продукцію, роботи чи послуги, які реалізує підприємство. Ціна реалізації продукції залежить від рівня попиту на неї, цін конкурентів на аналогічну продукцію та рівня витрат на її виготовлення і реалізацію. При прийнятті остаточного рішення щодо ціни реалізації продукції треба враховувати довгострокову мету і короткострокові (поточні) завдання підприємства, зокрема, такі як забезпечення виходу підприємства на новий ринок, збільшення частки підприємства на ринку збуту, максимізація прибутку підприємства тощо. Для обґрунтування ціни реалізації продукції використовують дві основні моделі: економічну модель та модель ціноутворення на основі аналізу витрат (див. рис. 8.5.).

Рис. 8.5. Основні моделі прийняття рішень щодо ціноутворення

Економічна модель ціноутворення ґрунтується на зіставленні витрат і доходів та визначенні такої ціни реалізації продукції, яка забезпечить підприємству максимальний прибуток. Розглянемо економічну модель ціноутворення на прикладі.

Приклад. Фірма «Чобіток» виготовляє жіноче взуття. На основі фактичних статистичних даних за попередні звітні періоди менеджери фірми встановили залежність між ціною однієї пари взуття, обсягом реалізації і загальними виробничими витратами підприємства на його виготовлення (див. табл. 8.8). Необхідно визначити оптимальну ціну реалізації однієї пари взуття. Розрахунок виконано в правій частині табл. 8.8.

Таблиця 8.8.

Визначення оптимальної ціни продажу

жіночого взуття фірмою «Чобіток» за економічною моделлю

Вихідні дані	Розрахункові дані
Ціна продажу, грн. за одну пару взуття	Обсяг продажу, пар взуття	Загальні виробничі витрати, грн.	Дохід від продажу продукції, грн. (ст.1 х ст.2)	Прибуток від продажу продукції, грн. (ст.4 – ст.3)
120	30	2710	3600	890
115	32	2764	3680	916
110	34	2798	3740	942
102	36	2742	3672	930
96	38	2724	3648	924
92	39	2698	3588	890
85	42	2692	3570	878

Аналізуючи наведені у табл. 8.8 дані, можна зробити висновок, що оптимальною ціною реалізації взуття є ціна 110 грн. за одну пару, за якої підприємство отримає максимальний прибуток в сумі 942 грн.

Основним недоліком економічної моделі ціноутворення є необхідність здійснення значної кількості статистичних обстежень для встановлення залежності між ціною і обсягом реалізації продукції. Окрім цього, при встановленні ціни не аналізують витрати на виготовлення одиниці продукції і передбачають, що підприємство планує отримати максимальний прибуток. Однак це не завжди відповідає поточним завданням розвитку підприємства.

Суб’єкти господарювання можуть обґрунтувати ціни на продукцію, роботи чи послуги, застосовуючи модель ціноутворення на основі аналізу витрат. За цієї моделі формування ціни спочатку визначають (калькулюють) витрати на виготовлення одиниці продукції (змінні виробничі, постійні виробничі, змінні виробничі та операційні, загальні виробничі та операційні тощо). Ціну одиниці продукції визначають за формулою:

Ціна одиниці продукції = Витрати + Націнка (8.2)

Націнку встановлюють у відсотках до витрат на виготовлення продукції. Величина націнки залежить від виду витрат, які прийняті за основу для її обчислення і бажаної суми прибутку.

Загальну очікувану суму прибутку підприємства найчастіше визначають на основі показника очікуваної рентабельності його капіталу. Наприклад, якщо вартість капіталу підприємства, яке виробляє 5000 одиниць продукції в рік, становить 500000 грн., а очікувана його рентабельність – 20 %, то очікувана загальна сума прибутку підприємства - 100000 грн. (500000 х 0,2) або 20 грн. на одиницю продукції (100000 : 5000).

Якщо розрахунками встановлено, що змінні виробничі витрати на одиницю продукції дорівнюють 50 грн., розподілені постійні виробничі витрати – 25 грн., а прибуток – 20 грн., то відсоток націнки має становити:

а) по відношенню до змінних виробничих витрат:

[(25 + 20) : 50] х 100 = 90 %;

б) по відношенню до загальних виробничих витрат:

[20 : (50 + 25)] х 100 = 26,67 %.

Підставивши отримані результати у формулу 7.2, обчислимо ціну реалізації одиниці продукції:

а) на основі змінних витрат:

50 + 0,9 х 50 = 95 грн.;

б) на основі загальних виробничих витрат:

(50 + 25) + 0,2667 (50 + 25) = 95 грн.

Основним недоліком формування ціни на основі витрат є ігнорування такого ринкового чинника як співвідношення попиту і пропозиції на продукцію, що може зумовлювати завищення або заниження ціни реалізації порівняно з ринковими цінами на аналогічну продукцію.

Модель ціноутворення на основі витрат передбачає, що основою формування ціни на продукцію є її собівартість. Однак, за умов насичення ринку товарами, значна частина японських фірм діє навпаки, тобто використовує ціну для визначення витрат на виготовлення продукції. Такий метод називають цільовим калькулюванням. Цільове калькулювання – це метод визначення собівартості продукції чи послуги, що базується на ціні (цільовій ціні), яку покупці бажають сплачувати за певний товар. Цю процедуру називають також калькулюванням собівартості на основі ціни. При цільовому калькулюванні відділ маркетингу підприємства спочатку визначає, які характеристики та яка ціна певного виду продукції є найприйнятнішою для покупців. Після цього фахівці підприємства проектують цю продукцію, визначають її собівартість та порівнюють з цільовою ціною. Якщо витрати на виробництво продукції є надто високими, їх оптимізують.

Наприклад, якщо ціна, за якою покупці готові купувати певний товар становить 30 грн. за одиницю, а рентабельність виробництва і реалізації продукції підприємства становить 20 %, то собівартість виробу не повинна перевищувати 25 грн. (30 : 1,2).

Встановлюючи ціну на продукцію, підприємство може передбачати систему знижок.

Знижка – це зменшення ціни товарів і послуг, коли єдину ціну пропозиції дифере6нціюють для різних покупців.

Метою надання знижок є збільшення обсягу реалізації продукції (знижки за кількість); регулювання надходження замовлень у часі (тимчасові знижки); зміцнення зв’язків з клієнтом (знижки за «вірність»); знижки за оплату готівкою; знижки персоналу тощо.

Підприємства можуть надавати діловим партнерам одну або декілька знижок одночасно.

При наданні знижок зменшуються суми доходу, тому реалізувати продукції слід більше. Необхідний відсоток збільшення обсягу продажу продукції в натуральних одиницях при зниженні ціни можна визначити за формулою:

(8.1)

де: - необхідне зростання кількості одиниць реалізації продукції, %;

S – зниження ціни реалізації продукції у відсотках до початкової ціни продажу;

V – змінні витрати у відсотках до чистого доходу.

Приклад:

Підприємство продає продукцію за ціною 20 грн. за 1 кг. без ПДВ. Змінні витрати на виробництво 1 кг. продукції – 8 грн. Планується надання знижки до 5% від ціни реалізації. Визначити, на скільки відсотків має зрости обсяг реалізації продукції за умов надання знижки.

Розв’язок:Частка змінних витрат у ціні продукції (в структурі чистого доходу) 8/20 *100 = 40%

Необхідне збільшення кількості одиниць продукції у % до базового значення становить:

Перед керівниками часто виникає запитання – яку кількість сировини, матеріалів, палива, потрібно закупити, щоб якнайменше вилучати з обігу свої обігові кошти, не знизити ліквідність активів підприємства, мати якнайменші витрати на оформлення замовлень для закупівлі запасів та на їх збереження і, водночас, забезпечити надійність і неперервність виробничого процесу.

При визначені оптимального за рівнем витрат обсягу запасів порівнюють релевантні витрати на збереження запасів товарно-матеріальних цінностей (втрати внаслідок інвестування коштів в запаси, додаткові витрати на збереження, страхування запасів, імовірні втрати внаслідок їх морального старіння) з вартістю виконання замовлень (транспортні витрати, витрати на відрядження, канцелярські витрати, оформлення розрахункових документів тощо).

Оптимальний (найекономічніший) обсяг матеріальних запасів визначають на основі обчислення і аналізу сукупних релевантних витрат на формування запасів при різній кількості і різних обсягах замовлення, графічно чи на підставі розрахункових формул.

Наприклад, підприємство купує сировину у постачальника за ціною 10 грн. за кілограм. Загальна річна потреба підприємства у цій сировині 3000 кг. Середні витрати на збереження 1 кг сировини – 1,5 грн., середні витрати на оформлення і виконання одного замовлення – 60 грн. Необхідно визначити оптимальний обсяг закупівлі підприємством цієї сировини. Визначимо оптимальний обсяг закупівлі запасів у табличній формі (див. табл. 8.9).

Таблиця 8.9.

Розрахунок сукупних витрат при різних

обсягах закупівлі запасів

№ з/п	Показник	Кількість замовлень (Н), один.
		2	4	6	8	12	24
1.	Обсяг одного замовлення на закупівлю запасів (Мі), кг	3000	1500	1000	750	500	250
2.	Середній обсяг запасу (Ос), грн. (Ос = М : 2)	1500	750	500	375	250	125
3.	Витрати на збереження створеного запасу (Вз), грн. (Вз = Ос х 1,5)	2250	1125	750	562,5	375	187,5
4.	Витрати на оформлення і виконання замовлень (Во), грн. (Во = Н х 60)	120	240	360	480	720	1440
5.	Сукупні релевантні витрати (В), грн (В = Вз + Во)	2370	1365	1110	1042,5	1095	1627,5

Аналізуючи дані таблиці 8.9 можна зробити висновок, що оптимальний для підприємства обсяг закупівлі сировини – 750 кг, при середньому обсягу запасу – 375 грн., оскільки саме при такому обсягу закупівлі товарно-матеріальних цінностей сукупні релевантні витрати на їх збереження та оформлення і виконання замовлення є мінімальними. На основі даних таблиці 7.9 побудуємо графік.

Рис. 8.6. Графік залежності сукупних витрат від обсягу формування запасів

Найекономічніший обсяг замовлення (Зопт) можна також розрахувати за моделлю EOQ (див. формула 8.3.).

Зопт = , (8.3)

де Зопт – оптимальна потреба у запасах на певний період, кг;

П – загальна потреба в запасах, кг.;

Вз – витрати на оформлення і виконання одного замовлення, грн.;

Взб – витрати на збереження одиниці запасів, грн.

Обчислимо оптимальний обсяг закупівлі сировини за даними наведеного прикладу.

Зопт = кг.

Середнє значення оптимального обсягу запасу – 346,5 кг. (693 : 2).

Відмінність між значеннями оптимального обсягу закупівлі запасу, визначеним табличним методом і за формулою (8.3) можна пояснити тим, що у табл. 8.9 використані не неперервні, а дискретні показники.

Приймаючи остаточне рішення щодо обсягу закупівлі запасів, треба пам’ятати, що при надто малих обсягах закупівлі можуть зрости ціни за терміновість виконання замовлень. У роботі підприємства можуть виникнути простої внаслідок нестачі запасів або порушення постачальниками термінів і обсягів їх постачання, а також можуть зрости витрати підприємства на закупівлю запасів унаслідок зміни ринкових цін на товарно-матеріальні цінності чи зміни валютних курсів.

У процесі управління запасами треба керуватися законом Парето, який був сформульований цим італо-швейцарським вченим у кінці ХІХ ст. на основі аналізу розподілу доходів, і багатства в Італії. Парето встановив, що 80 % доходів і багатства належить 20 % населення країни.

Таке співвідношення характерне для багатьох явищ у бізнесі, зокрема:

• 80 % доходу підприємство найчастіше отримує від 20 % своїх замовників і клієнтів;
• 20 % асортиментного переліку продукції приносить підприємству 80 % прибутку;
• 80 % вартості запасів підприємства припадає на 20 % асортиментного переліку його запасів тощо.

З огляду на це, запаси підприємства доцільно поділити на три основні групи. До першої групи треба віднести 20 % асортиментного переліку запасів, вартість яких становить 80 % від загальної вартості запасів. До другої групи – 30 % асортиментного переліку запасів, вартість яких становить 15 % від їх загальної вартості. До третьої групи треба віднести решту 50 % асортиментного переліку запасів, вартість яких складає 5 % загальної вартості запасів. Зрозуміло, що найбільшу увагу у процесі управління менеджери мають приділяти запасам першої групи.

Закон Парето використовують при управлінні дебіторською заборгованістю підприємства. Основне завдання управління дебіторською заборгованістю – це зменшення її величини і тривалості оплати. Недостатній контроль за дебіторською заборгованістю зумовлює зменшення прибутку підприємства, зменшення його грошових надходжень і зростання ризику непогашення боргів перед підприємством його діловими партнерами. Водночас, постійні відмови підприємства у наданні своїм покупцям можливості відтермінувати розрахунки за відправлену їм продукцію може стати причиною відмови ділових партнерів від співпраці з підприємством і переходу їх до конкурентів.

З метою прийняття оптимальних управлінських рішень щодо управління дебіторською заборгованістю аналізують:

а) середню тривалість обороту дебіторської заборгованості підприємства;

б) структуру дебіторської заборгованості за термінами оплати;

в) відсоток протермінованої дебіторської заборгованості (за термінами протермінування) та безнадійної дебіторської заборгованості;

д) частку грошових надходжень щодо загальної суми дебіторської заборгованості підприємства.

Для забезпечення ефективного управління дебіторською заборгованістю усіх дебіторів підприємства доцільно розподілитиь, відповідно до закону Парето, на три групи (див. рис. 8.7).

Рис. 8.7. Графік розподілу дебіторів

Очевидно, що у процесі управління дебіторською заборгованістю менеджерам підприємства потрібно, насамперед, звертати свою увагу на дебіторів, які належать до першої групи.

Політика управління кредиторською заборгованістю, як правило, спрямована на збільшення її обсягів та терміну погашення. Однак, слід пам’ятати, що постійне відтермінування платежів може зумовити підвищення цін на товари, роботи чи послуги, які отримує підприємство від своїх постачальників. Може також погіршитися фінансова стійкість і ділова репутація підприємства.

Для управління кредиторською заборгованістю доцільно її аналізувати за методикою, аналогічною методиці аналізу дебіторської заборгованості підприємства.

8.4. Оцінювання грошових потоків при прийнятті інвестиційних управлінських рішень.

Інвестиційні управлінські рішення пов’язані з вирішенням проблем щодо планування та фінансування інвестицій суб’єктів підприємництва. До інвестиційних управлінських рішень належать рішення про доцільність автоматизації виробництва, будівництва нових виробничих приміщень, рішення щодо оренди чи придбання обладнання, реалізації соціальних проектів тощо. Для інвестиційних управлінських рішень характерним є високий рівень ризику, який зумовлений великою вартістю і значною тривалістю реалізації інвестиційних проектів.

Рішення щодо обсягів і структури інвестицій приймають в процесі бюджетування інвестиційної діяльності підприємства. Бюджетування інвестиційної діяльності це процес відбору, калькулювання, оцінювання, планування та фінансування інвестиційних проектів.

Бюджетування інвестицій здійснюють за такими основними етапами:

1) визначають необхідність і напрямки інвестиційної діяльності;

2) відбирають потенційні для реалізації інвестиційні проекти;

3) калькулюють витрати і доходи, пов’язані з реалізацією цих проектів;

4) оцінюють відібрані інвестиційні проекти;

5) складають зведений бюджет капітальних інвестицій підприємства;

6) проводять переоцінку прийнятих інвестиційних проектів з метою оптимізації структури капітальних інвестицій.

Необхідною умовою відбору інвестиційних проектів є відшкодування інвестицій за рахунок економії витрат (наприклад, завдяки автоматизації виробництва чи придбання нового обладнання) або додаткового прибутку внаслідок створення додаткових виробничих потужностей.

Найчастіше для оцінки інвестиційних проектів використовують показник чистих грошових потоків (чистих грошових надходжень і чистих первісних інвестицій). Чисті грошові надходження – це сума, на яку грошові надходження від реалізації інвестиційного проекту за певний період часу перевищують пов’язані з ним виплати. Чисті інвестиції дорівнюють сумі грошових коштів, спрямованих на здійснення інвестиційного проекту за мінусом суми коштів, які при цьому надходять на підприємство (наприклад, від реалізації старого обладнання). Чисті інвестиції здійснюють не тільки в будівництво, але й у перепідготовку кадрів, у створення додаткових обсягів товарно-матеріальних запасів, в дебіторську заборгованість підприємства тощо.

Розглянемо процес обчислення суми чистих грошових потоків на прикладі.

Приклад. В акціонерному товаристві «Шанс» розглядають можливість придбання обладнання вартістю 90000 грн. для надання протягом трьох років нових послуг. Фахівці підприємства розрахували, що використовуючи нове обладнання, можна надати нових послуг на суму 120000 грн. у рік та отримати додатково чистого прибутку у сумі 8000 грн. за рік.

Необхідно визначити суму чистих грошових надходжень і суму чистих первісних інвестицій підприємства «Шанс» від реалізації проекту.

Розв’язок:

Розрахунковий річний дохід від надання нових послуг – 120000 грн.

Розрахункові річні витрати на виробництво нової продукції:

амортизація нового обладнання 30000 грн.;

інші виробничі та операційні витрати 78500 грн.;

разом витрати 108500 грн.;

Прибуток від реалізації проекту (120000 – 108500) 11500 грн.;

Сума податку на прибуток 3500 грн.;

Чистий додатковий прибуток 8000 грн.

Річна сума чистих грошових надходжень дорівнює 38000 грн.
(120000 – 78500 – 3500).

Сума чистих первісних інвестицій дорівнює вартості придбаного обладнання – 90000 грн. (або 90000 : 3 = 30000 грн. в рік).

Оцінювання ефективності інвестиційних проектів здійснюють на основі спеціальних методів. Виділяють такі основні групи методів оцінювання інвестиційних проектів:

1) методи, що ґрунтуються на дисконтуванні грошових потоків;

2) методи, які не враховують зміни вартості грошей у часі.

Класифікацію методів оцінки інвестиційних проектів подано на рис. 8.8.

Рис. 8.8. Класифікація методів оцінки інвестиційних проектів

Аналіз ефективності інвестиційних проектів на основі методів дисконтування грошових потоків ґрунтується на обчисленні та порівнянні суми теперішньої вартості майбутніх чистих грошових надходжень за інвестиційним проектом з сумою чистих первісних інвестицій або суми майбутньої вартості чистих первісних інвестицій з майбутньою вартістю чистих грошових надходжень.

Майбутню вартість чистих первісних інвестицій (грошових надходжень) обчислюють за формулою

FV = PV (1 + e)n, (8.4)

де, FV – майбутня вартість інвестицій (грошових надходжень) грн.;

PV – теперішня вартість інвестицій (грошових надходжень), грн.;

е – ставка дисконту;

n – часовий період від моменту здійснення первісних інвестицій (грошових надходжень) до моменту порівняння, роки.

Наприклад, якщо у поточному році придбане обладнання вартістю 120000 грн. (чиста первісна інвестиція), то його майбутня вартість на кінець третього року експлуатації при ставці дисконту рівній 0,12 становить

FV = 120000 (1 + 0,12)3 = 168591 грн.

При здійсненні економічних розрахунків значення ставка дисконту е приймають на рівні значення банківської процентної ставки або середньої вартості капіталу підприємства. Показник вартості капіталу дорівнює середньозваженому відсотку прибутку, що його підприємство має сплачувати своїм інвесторам. Іноді значення ставки дисконту перевищує показник вартості капіталу підприємства. Це зумовлюється підвищеним рівнем ризику нових інвестиційних проектів а також необхідністю реалізації неприбуткових (природоохоронних, охорони праці) проектів.

Теперішню вартість майбутніх грошових надходжень (FV) обчислюють за формулою:

РV = FV/ (1 + e)n, (8.5)

Процес визначення теперішньої вартості майбутніх грошових надходжень називають дисконтуванням.

Теперішня вартість – це вартість майбутніх грошових надходжень на теперішній час.

Якщо сума грошових надходжень або виплат є однаковою у кожному аналізованому періоді часу, то для визначення теперішньої вартості суми майбутніх грошових надходжень обчислюють теперішню вартість ануїтету.

Ануїтет – це серія рівновеликих платежів (або надходжень) що здійснюються через однакові проміжки часу. Теперішня вартість ануїтету – це дисконтована сума ануїтету на дату останньої виплати. Теперішню вартість ануїтету обчислюють за формулою:

PVA = А [(1 – (1 + e)- n ] / е, (8.6)

де PVA – теперішня вартість ануїтету, грн.;

А – сума ануїтету, грн.

Відповідно, майбутню вартість ануїтету визначають за формулою:

FVA = А [(1 + e)n – 1 ] / е. (8.7)

Майбутню та теперішню вартість ануїтету можна визначити за таблицею відсоткового фактора майбутньої (теперішньої) вартості ануїтету.

До найпоширеніших методів аналізу інвестиційних проектів, що ґрунтуються на дисконтуванні грошових потоків належать методи чистої теперішньої вартості та метод внутрішньої норми прибутковості.

Чиста теперішня вартість проекту (NPV) – це теперішня (дисконтована) вартість майбутніх грошових надходжень зменшена на суму теперішньої вартості чистих інвестицій.

Для визначення чистої теперішньої вартості інвестиційного проекту майбутні грошові надходження дисконтують за допомогою ставки дисконту. Потім з обчисленої суми вираховують теперішню вартість чистих первісних інвестицій.

У разі, коли NPV проекту 0, то такий проект забезпечує підприємству необхідний прибуток і його можна реалізовувати. Якщо ж NPV < 0, то необхідний прибуток не забезпечується і такий інвестиційний проект слід відхилити.

Обчислимо чисту теперішню вартість проекту придбання нового обладнання АТ «Шанс» (див. попередній приклад), якщо відомо, що ставка дисконту рівна 0,12. Для розрахунків використаємо формулу 7.5.

PV = 38000 / (1 + 0,12)1 + 38000 / (1 + 0,12)2 + 38000 / (1 + 0,12)3 =

= 33929 + 30293 + 27058 = 91270 грн.

Сума чистих первісних інвестицій дорівнює вартості придбаного обладнання – 90000 грн.

Чиста теперішня вартість проекту дорівнює: 91270 – 90000 = 1270 грн.

Оскільки 1270 > 0, то проект є ефективним.

При оцінюванні ефективності інвестиційних проектів часто необхідно враховувати очікувані темпи інфляційних процесів в економіці держави. Для врахування впливу очікуваної інфляції на ефективність інвестиційних проектів коригують як суму майбутніх грошових надходжень, так і значення ставки дисконту.

Суму майбутніх річних чистих грошових надходжень за інвестиційним проектом збільшують на очікуваний коефіцієнт інфляції. Ставку дисконту з врахуванням інфляції (номінальну ставку дисконту) обчислюють за формулою:

н = [(1 + е) (1 + Кі)] – 1, (8.8)

де, н – номінальна ставка дисконту;

Кі – очікуваний річний коефіцієнт інфляції.

Якщо у прикладі з АТ «Шанс» очікуваний річний коефіцієнт інфляції – 15 %, то номінальна ставка дисконту дорівнює:

н = [(1 + 0,12) (1 + 0,15)] – 1 = 0,288.

Сума майбутніх чистих грошових надходжень з врахуванням інфляції за роками експлуатації обладнання буде становити:

перший рік – 38000 1,15 = 43700 грн.;

другий рік – 43700 1,15 = 50255 грн.;

третій рік – 50255 1,15 = 57793 грн.

Обчислимо теперішню вартість майбутніх грошових надходжень з врахуванням інфляції:

PV = 43700 / (1 + 0,288)1 + 50255 / (1 + 0,288)2 + 57793 / (1 + 0,288)3 = 91270 грн.

Чиста теперішня вартість проекту дорівнює 91270 – 90000 = 1270 грн.

За результатами виконаних обчислень можна зробити висновок, що інфляція не впливає на чисту теперішню вартість інвестиційного проекту.

Визначимо ефективність інвестиційного проекту, використовуючи метод внутрішньої норми прибутковості.

Внутрішня норма прибутковості (IRR) – це ставка дисконту, за якої чиста теперішня вартість інвестиційного проекту дорівнює нулю, тобто сума теперішньої вартості чистих грошових надходжень дорівнює сумі первісних інвестицій у проект. Цей показник ще називають внутрішнім коефіцієнтом окупності або дисконтованою нормою прибутку.

Внутрішню норму прибутковості порівнюють з мінімальною нормою прибутковості, яка рівна відсотковій ставці або показнику вартості капіталу підприємства. Якщо внутрішня норма прибутковості вища від мінімальної норми прибутковості, то інвестиційний проект вважається ефективним.

Для визначення внутрішньої норми прибутковості інвестиційного проекту використовують економіко-математичні методи. Наближено значення внутрішньої норми прибутковості можна обчислити за формулою:

IRR = 1 + [(2 – 1 )], (8.9)

де, 1 – ставка дисконту, за якою чиста теперішня вартість проекту має негативне значення;

2 – ставка дисконту, за якою чиста теперішня вартість проекту має позитивне значення;

NPV1 – чиста теперішня вартість проекту при ставці дисконту 1;

NPV2 – чиста теперішня вартість проекту при ставці дисконту 2.

При ставці дисконту 0,12 (2) чиста теперішня вартість інвестиційного проекту щодо придбання обладнання АТ «Шанс» (NPV2) дорівнює 1270 грн. (має позитивне значення).

Обчислимо значення теперішньої вартості майбутніх грошових надходжень і чисту теперішню вартість інвестиційного проекту при ставці дисконту 0,14 (1).

PV = 38000 / (1 + 0,14)1 + 38000 / (1 + 0,14)2 + 38000 / (1 + 0,14)3 =

= 33333 + 29240 + 25649 = 88222 грн.

NPV1 = 88222 – 90000 = – 1778 грн.

Підставимо отримані дані у формулу (7.9) та обчислимо значення внутрішньої норми прибутковості проекту.

IRR = 0,14 + [ (0,12 – 0,14) ] = 0,1283

Оскільки внутрішня норма прибутковості перевищує середню вартість капіталу підприємства (0,1283 > 0,12), то проект є ефективним.

До методів, що не враховують зміну вартості грошей у часі належать:

• метод визначення періоду окупності проекту;
• метод обчислення облікової норми прибутковості.

Термін окупності (Ток) – це період часу, необхідний для повного відшкодування початкових інвестицій у проект за рахунок чистих грошових надходжень від цього проекту. Термін окупності інвестиційного проекту обчислюють за формулою:

Ток = , (8.10)

де, І – загальна сума чистих інвестицій у проект, грн.

FV – річна сума чистих грошових надходжень від проекту, грн.

Термін окупності проекту (Ток) порівнюють з тривалістю експлуатації обладнання (Т). Якщо Ток < Т, то проект вважають ефективним.

Обчислимо термін окупності обладнання АТ «Шанс»

Ток = 90000 / 38000 = 2,37 р.

Оскільки термін окупності (2,37 р.) менший, ніж тривалість експлуатації обладнання АТ «Шанс» (3 р.), то проект вважається ефективним.

Досить часто на практиці обчислюють дисконтований термін окупності – період часу, необхідний для відшкодування дисконтованої вартості інвестицій за рахунок теперішньої вартості майбутніх чистих грошових надходжень. Розрахунок дисконтованого терміну окупності обладнання АТ «Шанс» виконаємо у таблиці 8.10.

Таблиця 8.10.

Розрахунок дисконтованого терміну окупності АТ «Шанс»

Роки	Річна сума чистих грошових надходжень, грн.	Дисконтова на річна сума чистих грошових надходжень, грн.	Залишок невідкодованої суми інвестицій на кінець року, грн.
0	–	–	90000
1	38000	33929	56071
2	38000	30294	25777
3	38000	27048

Дисконтований термін окупності дорівнює:

Ток = 2 р. + (25777 : 27048) = 2,95 р.

Облікова норма прибутковості (Ноп) – це відношення суми середньорічного чистого прибутку від реалізації інвестиційного проекту до середньої або початкової суми інвестицій у цей проект. Облікову норму прибутковості інвестиційного проекту обчислюють за формулою:

Ноп = Пч : І, (8.11.)

де Пч – середньорічна сума чистого прибутку від реалізації інвестиційного проекту, грн.;

І – загальна або середня сума інвестицій у про

Методи оцінювання проектів

капітальних вкладень

облікова норма

прибутковості

термін

окупності (Ток)

методи, що не враховують зміну вартості грошей в часі

внутрішня норма прибутковості (IRR)

чиста теперішня

вартість (NPV)

методи дисконтування грошових потоків

95

100

80

Частка дебіторів підприємства

у загальному їх числі, %

Група 1

Група 2

Група 3

Частка дебіторської

заборгованості

у загальній її сумі, %

0

20

50

100

10000

20000

30000

10000

20000

0000

0

Обсяги закупівлі запасів, кг.

Річні витрати, грн.

Сукупні витрати (В)

Витрати на збереження запасу (Вз)

Витрати на оформлення замовлень (В0)

РІШЕННЯ ЩОДО ЦІНОУТВОРЕННЯ

ВИТРАТНА

МОДЕЛЬ

ЕКОНОМІЧНА

МОДЕЛЬ

• Витрати на виробництво продукції
• Плановий прибуток (маржинальний дохід)

МОДЕЛІ

ЦІНОУТВОРЕННЯ

Інформація,

необхідна для

прийняття рішення

• Обсяг реалізації
• Маржинальний дохід
• Маржинальні витрати

РІШЕННЯ ПРО

РОЗШИРЕННЯ АБО СКОРОЧЕННЯ СЕГМЕНТУ ДІЯЛЬНОСТІ

РІШЕННЯ

«ВИРОБЛЯТИ

ЧИ КУПУВАТИ»

РІШЕННЯ ПРО

СПЕЦІАЛЬНЕ

ЗАМОВЛЕННЯ

Види альтернативних

управлінських

рішень

АЛЬТЕРНАТИВНІ УПРАВЛІНСЬКІ РІШЕННЯ

Інформація, яку аналізують при прийнятті альтернативних управлінських рішень

• Релевантна виробнича собівартість комплектувальних виробів

• Релевантні доходи
• Релевантні витрати
• Диференційний маржинальний дохід (прибуток)

• Диференційний дохід
• Диференційні витрати
• Диференційний маржинальний дохід

РІШЕННЯ ПРО ОПТИМАЛЬНЕ ВИКОРИСТАННЯ ОБМЕЖЕНИХ РЕСУРСІВ

ІНШІ

ОПЕРАЦІЙНІ УПРАВЛІНСЬКІ РІШЕННЯ

РІШЕННЯ

ЩОДО

ФОРМУВАННЯ

ЗАПАСІВ

РІШЕННЯ

ЩОДО

ЦІНОУТВОРЕННЯ

АЛЬТЕРНАТИВНІ УПРАВЛІНСЬКІ РІШЕННЯ

ОПЕРАЦІЙНІ УПРАВЛІНСЬКІ РІШЕННЯ

Теорія конфігурацій та інкременталістський підхід до прийняття рішень

Ірраціональність

Раціональність

Соціологічно-психологічний підхід

Ефективне управління

Принцип обмеженої раціональності

Класичний (раціональний підхід)

Технічні

Організаційні

Економічні

Соціальні

За спрямуванням

Щодо управління доходами, витратами та інвестиціями

Щодо управління доходами і витратами

Управління доходами

Управління витратами

За об’єктами управління

За часовим горизонтом

Короткотермінові

Середньотермінові

Довготермінові

За видами діяльності підприємства

Щодо фінансової діяльності

Щодо інвестиційної діяльності

Щодо операційної діяльності

Оперативні

Тактичні

Стратегічні

За характером впливу на діяльність підприємства

У П Р А В Л І Н С Ь К І Р І Ш Е Н Н Я

ФІНАНСОВИЙ КОНТРОЛІНГ В СИСТЕМІ ПРИЙНЯТТЯ ОПЕРАЦІЙНИХ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ