ОСНОВИ СТРАТЕГІЧНОГО ФІНАНСОВОГО КОНТРОЛІНГУ

ТЕМА 3. ОСНОВИ СТРАТЕГІЧНОГО ФІНАНСОВОГО КОНТРОЛІНГУ

1. Концептуальні мета та завдання стратегічного фінансового контролінгу;
   1. Етапи процесу накопичення інформації в системі стратегічного фінансового контролінгу. Критерії оцінки вибору альтернатив
   2. Виявлення і оцінювання стратегічних чинників успіху в системі стратегічного контролінгу

3.1. Концептуальні мета та завдання стратегічного фінансового контролінгу

Стратегічний фінансовий контролінг – це певний спосіб віддзеркалення фінансово-економічних та облікових проблем підприємства, що фокусується на стратегічних елементах його діяльності і дає можливість створювати економічні цінності. Стратегічний фінансовий контролінг розглядають також як надання інформації, що забезпечує підтримку ухвалення стратегічних рішень на підприємстві.

Можна виділити такі основні особливості стратегічного фінансового контролінгу:

• пошук інформації здійснюють поза межами підприємства, зокрема щодо конкурентів, постачальників, кредиторів інвесторів тощо цього підприємства;
• визначають залежність між стратегічною позицією підприємства і результатами, які відображаються у показниках поточної фінансової звітності;
• передбачається отримання конкурентної переваги на основі аналізу способів скорочення витрат, вдосконалення зовнішнього і внутрішнього ланцюжка формування цінностей на підприємстві та оптимізації дії чинників витрат.

Стратегічний фінансовий контролінг концентрує увагу на зобов’язаннях підприємства щодо забезпечення потреб споживачів і вдосконалення діяльності на ринку та використанні альтернативних можливостей для використання цих зобов’язань. Підприємство бере на себе сукупність певних ділових зобов’язань, які в кінцевому результаті приводять до формування цінностей для споживачів. Такі зобов’язання виникають у процесі формування ресурсів, налагодження зв’язків з посередниками, кредиторами, інвесторами, споживачами, а також при формуванні персоналу.

Окремо виділяють зобов’язання і взаємозв’язки, які пов’язані з грошовими розрахунками. Існують також зобов’язання, які бере на себе керівництво щодо управління потенціалом підприємства.

Підтримувати підприємство у стійкому стані і покращувати його потенціал можна на основі застосування моделі «С-циклу» (див.рис.3.1)

Рис.3.1 Основні етапи «С-циклу» фінансового контролінгу потенціалу підприємства

Отже, стратегічний фінансовий контролінг можна визначити як систему ідентифікації і аналізу внутрішніх і зовнішніх проблем стратегічного характеру, пов’язаних з такими основними аспектами виконання зобов’язань підприємства на ринку, організацією стратегічного аналізу прогнозування і контролю його прибутковості, ліквідності , фінансової стійкості, грошових потоків, фінансово-економічного потенціалу.

Метою стратегічного фінансового контролінгу є формування інформації про можливі пріоритетні напрями розвитку стратегії фінансово-економічної діяльності підприємства на основі виявлення причинно-наслідкових зв’язків при зіставленні даних про його доходи та витрати, ціни, попит на продукцію, грошові потоки, зобов’язання, а також показників фінансового стану підприємства з аналізованими даними його конкурентів..

Стратегічний фінансовий контролінгу на підприємстві забезпечує:

1. Розроблення фінансової стратегії;
2. Ідентифікацію та формування стратегічних факторів успіху та, а відтак конкурентоспроможність підприємства у довгостроковому періоді;
3. Визначення горизонтів проведення фінансового планування, формування цільової методології стратегічного планування відповідно до встановлених горизонтів;
4. Впровадження дієвої системи раннього попередження та реагування;
5. Довгострокове управління вартістю підприємства для забезпечення зростання добробуту акціонерів;
6. Забезпечення інтеграції довгострокових стратегічних цілей та оперативних завдань, які ставляться перед окремими працівниками та структурними підрозділами підприємств.

Для розв’язання зазначених вище завдань стратегічний контролінгу використовує такі специфічні методи й інструменти, як аналіз сильних і слабких сторін, аналіз ланцюжка цінностей, портфельний аналіз, організаційний аналіз, функціонально-вартісний аналіз, модель життєвого циклу, визначення кривої досвіду, виявлення стратегічних розривів, система раннього попередження та реагування, дискримінантний аналіз, збалансовану облікову відомість, бенчмаркінг тощо. Дієвість стратегічного фінансового контролінгу на підприємстві проявляється через ефективне стратегічне фінансове планування і визначається такими чинниками:

• чіткістю та реалістичністю поставлених стратегічних завдань;
• цілеспрямованістю й обґрунтованістю планування;
• координацією служб підприємства на етапах постановки цілей, їх трансформації у планові цільові показники, виконання планів та контролю за виконанням планових показників.

1. . Етапи процесу накопичення інформації в системі стратегічного фінаенсового

контролінгу. Критерії оцінки вибору альтернатив

Процес формування інформації в стратегічному фінансовому контролінгу включає такі етапи:

• визначення стратегічної мети підприємства і вибір стратегічного позиціонування;
• дослідження зовнішніх умов діяльності та виявлення можливостей і загроз ля підприємства на ринку;
• вивчення стану ресурсів підприємства і з’ясування його сильних і слабких сторін;
• дослідження якості продуктового портфеля підприємства;
• дослідження організаційної структури підприємства;
• оцінювання альтернатив досягнення стратегічних завдань.

Для цього використовують такі основні критерії:

1. відповідність стратегічного завдання до існуючого фінансового стану підприємства;
2. відповідність впливу на сильні і слабкі сторони підприємства;
3. відповідність використання підприємством можливостей і усунення загроз та ризиків;
4. здійснимість – чи є у підприємства достатньо ресурсів для реалізації стратегії;
5. прийнятність – чи прийнятна така стратегія для вищого керівництва і менеджерів, які ухвалюють управлінські рішення.

За теорією М. Портера, для того, щоб успішно подолати конкуренцію та досягти стратегічних результатів, підприємство має дотримуватись одного з таких варіантів формування конкурентної переваги в стратегічному позиціонуванні на ринку:

1. Підтримувати низькі витрати (стратегія лідерства на основі витрат);
2. Виготовляти продукцію, кращу за якістю, ніж продукція конкурентів, і бажано з унікальними властивостями (стратегія лідерства за диференціацією якостей продукції);
3. Концентрувати діяльність на специфічному сегменті ринку, зокрема на специфічному сортименті продукції (послуг), певній категорії споживачів тощо (стратегія лідерства у вузькій специфічній сфері діяльності).

1. Виявлення і оцінювання стратегічних чинників успіху в системі стратегічного контролінгу.

Для виявлення оцінювання стратегічних чинників успіху підприємства на ринку в системі стратегічного контролінгу використовують методи стратегічного аналізу, зокрема стратегічний баланс, PEST–аналіз, SPASE-аналіз SWOT-аналіз, матрицю БКГ, матрицю Мак-Кінзі, аналіз ланцюжка цінностей, бенчмаркінг, систему раннього попередження та реагування.

Аналіз стану і діяльності підприємства здійснюють як зовнішні (кредитори, постачальники, покупці, контролюючі органи) так і внутрішні (працівники, менеджери, власники) щодо підприємства суб’єкти, відповідно до своїх інтересів та цілей (див.табл.3.1)

Таблиця 3.1

Характеристика основних інтересів і цілей суб’єктів аналізу господарської діяльності підприємства

Учасники	Вклад в справу	Очікувана компенсація	Тема аналізу
Власники	Власний капітал	Дивіденди	Фінансові результати, стійкість фінансового стану
Кредитори, інвестори	Позиковий капітал	Відсотки	Ліквідність
Адміністрація	Професіоналізм, компетентність	Оплата праці	Всі аспекти діяльності підприємства
Персонал	Витрати праці	Заробітна плата	Фінансові результати
Постачальники	Постачання товару	Ціна за товар	Фінансовий стан
Покупці	Закупівлі товару	Оптимальна ціна за товар	Фінансовий стан
Контролюючі органи	Інфраструктура підприємства	Податки, штрафи	Фінансові результати

Доволі відомим є підхід до аналізу зовнішнього середовища, який здобув назву PEST –аналізу, виходячи з абревіатури англійських слів p –policy; e-economy; s-society; t - technology , тобто групи основних – політичних, економічних, соціальних та технологічних, які впливають на організацію. Для узагальнення інформації про зовнішнє середовище використовують спеціальну таблицю факторів (табл.3.2)

Фактори зовнішнього середовища найчастіше класифікують за такими групами:

1. Економічні – фактори, що пов’язані з обігом грошей, товарів, інформації та енергії.

2. Політичні – фактори, що впливають на політичні погляди та поділяють людей на окремі політичні групи і знаходять вираження у діяльності та прийнятті рішень місцевими органами влади й уряду.

3. Соціально-демографічні фактори, які впливають на рівень і тривалість життя людей, а також формують їх ціннісну орієнтацію.

4. Технологічні – фактори, що пов’язані з розвитком техніки, обладнання, інструментів, процесів обробки та виготовлення продуктів, матеріалів і технологій, а також «ноу-хау».

5. Конкуренція – фактори, які відбивають майбутні та поточні дії конкурентів, зміни у сегментах ринків, концентрації конкурентів.

6. Географічні – фактори, пов’язані з розміщенням, топографією місцевості, кліматом і натуральними ресурсами (зокрема корисними копалинами).

Таблиця3.2

Матриця PEST-аналізу

P	Політика	E	Економіка
Вплив виборів Президента, Верхової Ради тощо. Зміни в законодавстві (які саме). Державне регулювання видів економічної діяльності … (назва напрямку). ……………………………………………. n. ……………………………………………... n+1. Сценарій №1 – «Політика» n+2. Сценарій №2 – «Політика»	Загальні тенденції в економіці: підйом?спад? Рівень інфляції. Співвідношення грн. /$ (або до іншої валюти). Витрати на енергоносії…………….. n …………………………………………... n+1. Сценарій №1 – «Економіка» n+2. Сценарій №2 – «Економіка»
S	Соціум	T	Технологія
Зміни в базових цінностях. Зміни у стилі життя. Демографічні зміни. Зміни у структурі доходів. Ставлення до освіти (бізнесу)………. n. ……………………………………………... n+1. Сценарій №1 – «Соціум» n+2. Сценарій №2 – «Соціум»	Державна технологічна політика. Тенденції НДПКР. Нові патенти. Швидкість зміни у технології (певного виду економічної діяльності). Нові продукти……………………….. n.…………………………………………... n+1. Сценарій №1 – «Технологія» n+2. Сценарій №2 – «Технологія»

Нині для оцінювання стратегічного стану підприємства усе частіше використовують SPASE –аналіз. Це комплексний метод, призначений для оцінювання ситуації та вибору стратегій. Його привабливість пояснюється також тим, що дає можливість проаналізувати наявну стратегію організації навіть тоді, коли вона існує у неявному вигляді. Річ у тім, що підприємство завжди має певну стратегію, вона складається несвідомо, а тому, як правило, не обґрунтована належним чином.

Метод SPASE –аналізу застосовують на основі багатокритеріального підходу, який дозволяє здійснювати ідентифікацію, пошук репрезентованої вибірки характеристик, їх об’єднання у групи, присвоєння їм конкретних оцінок (вагових коефіцієнтів) у межах присвоєної шкали.

У SPASE –аналізі використовують чотири групи системних критеріїв оцінювання організації:

1. економічний потенціал;
2. конкурентні переваги;
3. привабливість виду економічної діяльності (бізнес-напряму);
4. стабільність середовища (зовнішні умови бізнесу).

Кожен із критеріїв складається з певного переліку факторів, що знаходять вираз у відповідних показниках.

Економічний потенціал вимірюється за такими показниками: нормою прибутковості; виробничими витратами; рентабельністю вкладеного капіталу; рентабельністю інвестицій; обсягами заборгованості; здатністю до підвищення рівня нагромадження та до залучення капіталу із зовнішніх джерел тощо.

Конкурентні переваги вимірюють за показниками, що характеризують: динаміку зміни частки ринку, що її обслуговує організація; структуру асортименту продукції, що виготовляється (з урахуванням прибутковості); цінову політику; рівень розвитку маркетингу; рівень якості продукції; тип та тісноту зв’язків із споживачами тощо.

Привабливість виду економічної діяльності вимірюється за показниками, що характеризують: кількість та основні характеристики конкурентів, рівень конкуренції; загальну привабливість галузі; залежність розвитку видів економічної діяльності від загальної кон’юнктури ринку; стадію «життєвого циклу» видів економічної діяльності; стабільність прибутків та загальна норма прибутку видів економічної діяльності; застосування виробів певного виду економічної діяльності в інших секторах економіки тощо.

Стабільність середовища (зовнішні умови бізнесу) вимірюють показниками, що характеризують: темпи зростання (занепаду) економіки країни; вплив іноземного капіталу на розвиток виду економічної діяльності; вплив науково-технічного прогресу на розвиток видів економічної діяльності; рівень впливу держави на сектор економіки (регулювання діяльності); рівень залежності виду економічної діяльності від іноземних ринків сировини; рівень залежності виду економічної діяльності від розвитку інфраструктури тощо.

Наведені як приклад критерії не вичерпують перелік складових, які використовують для побудови матриці SPASЕ. Під час формування критеріїв оцінювання необхідно враховувати специфічні особливості конкретного підприємства, його цілі та стратегії, наявний виробничий потенціал, досвід роботи тощо. Кожному з обраних критеріїв у межах однієї групи виставляє оцінку експерт за обраною шкалою (рис.3.1). Це може бути 10-ти або 5-ти бальна шкала. «Вага» визначає значущість кожного критерію щодо всієї сукупності критеріїв та міститься в діапазоні від 0 до 1, сума значень при цьому має становити 1.

Таблиця 3.3

Вивчення складових для побудови матриці SPASE –аналізу

Внутрішня стратегічна позиція	Зовнішня стратегічна позиція
Економічний потенціал (EP) («фінансова сила»(FS))	Стабільність середовища (ES) (зовнішні умови бізнесу)
Фактори	Показник	Оцінка	Вага	оцінки	Фактори	Показник	Оцінка	Вага	оцінки
1. 2. n.					1. 2. n.
Усього	Усього
Конкурентні переваги (CA)	Привабливість сектору економіки (IS)(бізнес напрямку)
Фактори	Показник	Оцінка	Вага	оцінки	Фактори	Показник	Оцінка	Вага	оцінки
1. 2. n.					1. 2. n.

Після обчислення значень оцінок за кожним критерієм (оцінка перемножується на «вагу»), визначають сумарну оцінку за кожною групою. Отримані результати розрахунків наносяться на прямокутну систему координат, у якій кожна піввісь є поданням загального критерію за групою ( див. рис.3.1). Усі вихідні критерії зображають як точку на відповідній півосі. Після цього утворюється точка з координатами Р (х,у) в одному з квадрантів вибраної системи координат. У результаті сполучення цієї точки з початком координат утворюється вектор, що вказує на наявний чи доступний у перспективі тип стратегії.

Рис.3.1 Матриця SPASE –аналізу (з визначенням стандартних стратегічних рішень)

Рис. 3.2Приклад побудови матриці SPASE –аналізу

Щоб отримати обґрунтовані результати за допомогою SPASE –аналізу, необхідно виконати декілька етапів:

1. Підготовчий етап, на якому формуюьб відповідну групу фахівців для проведення досліджень.

2. Розробка критеріїв оцінювання та проведення відповідних розрахунків.

3. Узгодження стратегії розвитку. На цьому етапі аналізують отримані результати, формуються пропозиції щодо змісту стратегій та оцінюють можливості вибору б привабливіших конкурентних стратегій.

SWOT-аналіз. Назва SWOT - англійська абревіатура: strength, weaknesses, opportunities, threats: сильні, слабкі сторони, можливості і небезпеки (загрози).

Загальний алгоритм SWOT-аналізу поданий на рис.3.3

Рис. 3.3 SWOT-аналіз в системі формування стратегії підприємства

Перелік сильних і слабких сторін підприємства, які досліджують в процесі SWOT-аналізу представлено в таблицях 3.4., 3.5.

Таблиця 3.4

Загальні характеристики сильних і слабких сторін підприємства, що використовуються в SWOT-аналізі

Потенційні внутрішні переваги

Потенційні внутрішні недоліки

Використання переваг організаційно-правової форми організації бізнесу Наявні конкурентні переваги (унікальність). Найважливіші відмінності в компетенції щодо певної діяльності, інноваційність Сильна позиція у специфічних ринкових сегментах,добре знаний лідер Жорсткий конкурент на ринку (використання агресивної ініціативи) Стратегія наступу чи інша особлива стратегія, обґрунтований «стратегічний набір» Сприяння зростанню чисельності цільових груп споживачів чи їхній лояльності Вища за середню обізнаність про стан ринку Знання про склад та найважливіші стратегічні групи, можливості захисту від конкурентів Концентрація на швидкозростаючих сегментах ринку Диференціація виробів Обґрунтована диверсифікація. Увага до зниження витрат Вища за середню рентабельність і прибутковість Достатні фінансові ресурси Вища за середні маркетингові навички Вищі за середні технологічні та інноваційні навички (компетенції) Творчий, підприємницький менеджмент Добре вивчений ринок, потреби покупців Здатність реалізувати можливості конкурентоспроможних навичок персоналу Імідж надійного партнера Ефективні зв’язки у зовнішньому середовищі

Незнання переваг організаційно-правових форм організації бізнесу Відсутність реальних конкурентних переваг Постійні атаки з боку ключових конкурентів (конкурентна позиція погіршується) Втрата конкурентної позиції Нижчі за середні темпи зростання Брак деяких ключових навичок для ефективної конкуренції Брак фінансових ресурсів, недостатня прибутковість Втрата репутації у споживачів «Аутсайдери» у розвитку продукції Вузька спеціалізація або необґрунтована диверсифікація Робота у стратегічній групі, яка втрачає своє підґрунтя, недоліки у стратегічній діяльності (її відсутність) Слабкість у сферах, що мають великий ринковий потенціал, недостатня увага НДПКР. Брак дій для пом’якшення конкурентного тиску. Слабка система розподілу Виробництво з високими витратами, старіння потужностей Обсяги виробництва надто малі, щоб вплинути на ринкову ситуацію, або занадто великі – починається «хвороба великих компаній» Відсутність реальних особливих навичок у сфері менеджменту, брак досвідчених працівників «Новачок» у бізнесі, чию репутацію ще не доведено Погано обрані та недостатньо обґрунтовані стратегічні дії (зокрема з переміщення на ринку), відсутність чіткого уявлення про стратегічні напрямки розвитку Відсутність міцної позиції, щоб боротися із загрозами

Таблиця3.5

Загальні зовнішні можливості та загрози для підприємства, що використовуються у SWOT-аналізі

Потенційні зовнішні можливості

Потенційні зовнішні загрози

Розвиток економіки країни Соціально-політична стабільність Обґрунтоване законодавство Доступність інвестицій та кредитів Обслуговування додаткових груп споживачів Входження на нові ринки Розширення виробництва для задоволення потреб споживачів Споріднена диверсифікація Товари з доповненням (неспоріднена диверсифікація), що закуповуються Вертикальна інтеграція Зовнішні мережеві структури Можливість руху в бік більш привабливих стратегічних груп Сомозаспокоєність ключових конкурентів Швидке зростання ринку Розвинутий фондовий та інші фінансові ринки Розвинуті ринки «ноу хау»

Високі темпи інфляції Велика імовірність виникнення нових конкурентів Зростання збуту товарів-замінників Уповільнений темп зростання ринку або його спад «Ворожі дії» з боку держави (обмеження) Зростання тиску конкурентів Тенденції до рецесії та скорочення ділового циклу Технологічні прориви інших країн, що зменшують конкурентоспроможність вітчизняної продукції Виникнення труднощів під час укладення договорів із постачальниками та споживачами Зміни в потребах і смаках споживачів Негативні демографічні зміни Негативна екологічна ситуація Соціально-політична нестабільність

Простежити співвідношення чинників зовнішнього та внутрішнього середовища в процесі SWOT-аналізу можна за допомогою певної матриці (див.рис.3.3)

	Зовнішнє середовище
		Можливості (шанси) 1. 2.і.т.ін. Рішення:використовувати?	Загрози 1. 2.і.т.ін. Рішення: пом’якшити?
Внутрішнє середовище	Сильні сторони 1. 2.і.т.ін. Рішення: підтримувати? розвивати?	Поле СіМ Рішення: використовувати? яким чином? перелік заходів	Поле СіЗ Рішення: «тримати удар»? чи є «сили»? (перелік заходів)
	Слабкі сторони 1. 2.і.т.ін. Рішення: ліквідувати? що саме? в якому порядку?	Поле СлМ Рішення: аналізувати «доступність» можливостей, що їх надає середовище (перелік заходів)	Поле СлЗ Рішення: ліквідувати (недоліки або об’єкт) в цілому з визначенням термінів (перелік заходів)

• поле СіМ – потребує стратегії підтримки і розвитку сильних сторін підприємства в напрямі реалізації шансів зовнішнього оточення;
• поле СіЗ – передбачення стратегій використання сильних сторін підприємства з метою пом’якшення (усунення) загроз;
• поле СлМ – розробка стратегій подолання слабких сторін підприємства за рахунок можливостей, що їх надає зовнішнє середовище;
• поле СлЗ – іноді називають «кризовим полем», оскільки тут поєднуються загрози середовища зі слабкістю підприємства.

Очевидні переваги SWOT-аналізу – його простота, логічність, зручність сприйняття, тому він широко використовується на практиці. Однак ця модель слабо формалізована не дає ніяких рекомендацій щодо формування певних видів стратегії. Цим можна пояснити появу інших більш складних методів стратегічного аналізу.

Метод SWOT-аналізу можна використати, щоб оцінити стратегічну фінансову позицію підприємства. Окремо треба аналізувати чинники зовнішнього фінансового середовища непрямої дії та чинники зовнішнього фінансового середовища прямої дії.

До чинників зовнішнього фінансового середовища непрямої дії (макроекономічних чинників), що суттєво впливають на фінансову діяльність підприємства належать чинники, представлені в таблиці 3.6.

Таблиця 3.6

Основні групи макроекономічних чинників, що впливають на фінансову діяльність підприємства

№	Група чинників	Основні складові
1	Політико-правові	Форми і методи державного регулювання фінансового ринку, фінансової діяльності підприємств, грошового обігу в країні, політика державної підтримки окремих галузей і сфер підприємницької діяльності, державна політика підготовки фахівців, політика залучення і захисту іноземних інвестицій, правові аспекти регулювання процедур фінансової санації і банкрутства підприємств, стандарти фінансової звітності підприємств
2	Економічні	Темпи росту валового внутрішнього продукту і національного доходу, співвідношення обсягів національного доходу, що спрямований на споживання і накопичення з темпами інфляції, система оподаткування юридичних і фізичних осіб, швидкість грошового обігу, динаміка валютних курсів динаміка облікової ставки НБУ
3	Соціокультурні	Освітній і культурний рівень працюючого населення, рівень підготовки фахівців в сфері фінансів, ставлення населення до ринкових реформ
4	Технологічні	Інновації в сфері технічних засобів управління, фінансових технологій та інструментів

Чинники макроекономічного середовища доцільно систематизувати за домінантними сферами фінансового аналізу.

Таблиця 3.7

Домінантні чинники макроекономічного середовища

№	Домінантні сфери (напрями) стратегічного фінансового аналізу	Чинники зовнішнього фінансового середовища непрямого впливу
1	Потенціал формування фінансових ресурсів підприємства	Система оподаткування Норми амортизації Співвідношення обсягів споживання і надходження національного доходу Облікова ставка НБУ Характер регулювання емісійної діяльності підприємств Характер державної підтримки окремих галузей і сфер діяльності Державна політика залучення і захисту іноземних інвестицій
2	Рівень ефективності інвестицій підприємства	Інвестиційний клімат країни Динаміка облікової ставки Темпи інфляції Структурні зрушення в економіці Державна регіональна економічна політика
3	Рівень фінансової безпеки підприємства	Темпи економічної динаміки Форми і методи регулювання фінансової діяльності підприємств Характер державної підтримки окремих галузей і сфер підприємницької діяльності Темпи інфляції Динаміка валютних курсів Характер державного регулювання платіжної дисципліни Характер державного регулювання процедур фінансової санації та банкрутства
4	Рівень якості управління фінансовою діяльністю	Рівень підготовки фахівців фінансистів Рівень корпоративної культури Стандарти фінансової звітності підприємств Технічний прогрес у сфері управління Технологічний процес у сфері фінансової діяльності

В процесі оцінювання окремих чинників макросередовища рівень їх позитивного чи негативного впливу на стратегічний фінансовий розвиток підприємства оцінюють, як правило, за п’ятибальною системою з позначенням сприятливих можливостей знаком «+», а загроз - «-». Враховуючи, що частина чинників зовнішнього середовища прямої дії характеризується високим рівнем невизначеності, SWOT-аналіз та PEST-аналіз можна доповнювати методами сценарного прогнозування (песимістичний, реалістичний чи оптимістичний прогноз).

Аналіз чинників зовнішнього фінансового середовища безпосереднього впливу(мезооточення) також ґрунтується на SWOT-аналізі. Серед цих чинників доцільно виділити основні групи відповідно до суб’єктів фінансових відносин з підприємством, а саме:

• постачальники сировини і матеріалів;
• покупці готової продукції;
• кредитори підприємства (за різних форм кредитування);
• інвестори (інституційні, індивідуальні);
• страхові компанії;
• фінансові посередники.

Чинники мезооточення мають як правило, економічний характер, тому PEST-аналіз можна не здійснювати. Склад найважливіших чинників мезооточення, які безпосередньо впливають на фінансовий розвиток підприємства представлено в таблиці 3.8.

Таблиця 3.8

Домінантні чинники мезоточення підприємства

№	Домінантні сфери (напрями) стратегічного фінансового розвитку підприємства	Чинники зовнішнього фінансового середовища безпосереднього впливу
1	Потенціал формування фінансових ресурсів підприємства	Кон’юнктура рику цінних паперів Кон’юнктура кредитного ринку Існуюча практика надання комерційного кредиту покупцям Склад кредитних продуктів комерційних банків та небанківських фінансових інститутів Кредитна політика комерційних банків
2	Рівень ефективності інвестицій підприємства	Кон’юнктура фінансового ринку Кон’юнктура товарного ринку Рівень дохідності реальних інвестиційних проектів, які можуть реалізовувати суб’єкти господарювання
3	Рівень фінансової безпеки підприємства	Рівень стабільності комерційних зв’язків з покупцями продукції Кон’юнктура страхового рику Склад страхових продуктів страхових компаній Рівень розвитку ринку похідних цінних паперів
4	Рівень якості управління фінансовою діяльністю	Рівень прозорості фінансового рику Ефективність комунікаційних зв’язків підприємства з контрагентами щодо фінансової діяльності. Характер логістичних зв’язків підприємства з контрагентами в системі фінансового ринку. Можливості використання альтернативних фінансових інструментів в процесі здійснення окремих видів фінансових операцій.

Оцінювання окремих чинників мезооточення здійснюють аналогічно, як і чинники макрооточення. Результати SWOT-аналізу за необхідності можна доповнити методами портфельного, сценарного чи експертного стратегічного аналізу.

За результатами оцінювання найважливіших чинників зовнішнього середовища можна сформувати «матрицю можливостей і загроз» (див. табл.3.9).

Таблиця3.9

Матриця можливостей і загроз, зумовлених впливом чинників зовнішнього фінансового середовища

Дослідження сфери і сегмента стратегічного фінансового розвитку підприємства	Можливості розвитку	Загрози розвитку
	Зміст чинника	Оцінка впливу	Зміст чинника	Оцінка впливу
Потенціал формування фінансових ресурсів підприємства: 1.1.Потенціал формування власних фінансових ресурсів з внутрішніх джерел. . . . . .	А.Чинники макрооточення
	Зниження ставки оподаткування прибутку. Підвищення норм амортизації основних засобів. . . .	+4 +2	Відміна податкових пільг . . . . .	-3

В процесі стратегічного аналізу необхідно враховувати на якому етапі життєвого циклу перебуває той чи інший продукт чи вид діяльності підприємства. Залежно від цього підприємство може обирати такі варіанти поведінки на ринку :

1. нарощування виробництва продукції і збільшення частки ринку (при виробництві товарів, що перебувають у фазі зростання);
2. збереження стабільності виробництва та утримання на постійному рівні своєї частки ринку в разі виготовлення товару, що перебуває у фазі зрілості;
3. використання досягнутого, тобто максимізація доходів і грошових надходжень підприємства навіть коштом зменшення своєї частки ринку (при виготовленні продукції, що перебуває у стадії зрілості та спаду).

Від прийнятого варіанту стратегічної поведінки підприємства на ринку та способу забезпечення конкурентної переваги суттєво залежать структура і поведінка витрат, рівень ризику підприємницької діяльності та вибір методів і прийомів управління витратами. Так, при стратегії нарощування виробництва значна частина витрат підприємства буде пов’язана з розроблянням і впровадженням інноваційних продуктів. Окрім цього, такий варіант стратегічної поведінки зумовлює зростання потреби підприємства в матеріально-технічних і фінансових ресурсах, а також високий рівень підприємницького ризику. У разі вибору стратегії використання досягнутого витрати підприємства мають тенденцію до поступового зниження, грошові надходження, як правило, перевищують грошові видатки, характерним є невисокий рівень підприємницького ризику, однак існує проблема ефективного розміщення вільних коштів. При стратегії використання досягнутого найбільш ефективними для управління витратами є методи нормування і бюджетування витрат та аналізу відхилень.

Аналіз життєвого циклу створює основу для визначення різних стратегій поведінки на ринку і ціноутворення на продукти. Це можна зробити на основі побудови і аналізу Матриці БКГ. Матриця Бостонської консалтингової групи дозволяє визначити стратегічну позицію підприємства з кожного напрямку його діяльності і на основі аналізу цієї позиції вибрати правильну стратегію дій підприємства на ринку та оптимальну стратегію перерозподілу фінансових потоків між різними напрямами діяльності. Рядки матриці характеризують темп росту ринку, стовпці – відносну частку підприємства на ринку (рис.3.5). Темп росту ринку – важлива характеристика привабливості ринку. Частка підприємства на ринку у порівнянні з його конкурентами, показує наскільки сильні позиції підприємства на цьому ринку.

Темп росту	Високий	«Зірки»	«Дикі кішки»
	Низький	«Дійні корови»	«Собаки»
		Висока	Низька
Відносна частка ринку

Рис. 3.5 Матриця БКГ

Таким чином, матриця БКГ розбиває всі напрями діяльності підприємства на чотири групи6 «зірки», «дійні корови», «дикі кішки», «собаки». Стосовно кожної з цих груп необхідно використовувати особливу стратегію.

«Зірки» - це ідеальний випадок, який поєднує високі перспективи росту на ринку з сильними позиціями підприємства на цьому ринку. «Зірки» є джерелом отримання прибутку не тільки в короткостроковому, але і в довгостроковому періоді. Тому вони є найкращим об’єктом для капіталовкладень.

«Дійні корови» -- випадок, коли підприємство має сильні позиції на зрілому ринку. Ці напрями діяльності (продукти) приносять високий стабільний прибуток. Однак, темп зростання ринку низький. Тому, стосовно таких напрямів діяльності підприємство прагне зберегти існуючу частку ринку. Основна ціль підприємства стосовно «дійних корів» - отримання максимального прибутку за короткий період часу. Прибуток «дійних корів» інвестується в інші, більш перспективні напрямки розвитку.

«Дикі кішки» - напрямок діяльності (продукти), за якими позиції підприємства є досить слабкими, але перспективи розвитку достатньо привабливі. Їх іноді називають також «знаками питання» або «важкими дітьми». Такі напрями діяльності потребують детальнішої оцінки.

«Собаки» - ситуація, за якої слабкі позиції підприємства поєднуються з низькими темпами розвитку ринку. Такі напрямки діяльності неперспективні, а тому , як правило, підприємства намагаються позбутись «собак» і застосовують стратегії вилучення капіталовкладень та «збору врожаю», тобто отримання максимально можливого прибутку за мінімально можливий період.

Матриці БКГ властиві як переваги, так і недоліки.

Перевагами моделі БКГ є :

• матриця передбачає диференційований підхід до розроблення стратегії залежно від особливостей кожного напрямку діяльності;
• матриця може бути основою для аналізу взаємодії між різними напрямами діяльності, аналізу різних стадій їхнього розвитку;
• матриця проста і зрозуміла.

Недоліки моделі БКГ:

• темпи росту ринку не завжди можуть адекватно оцінювати його привабливість. Окрім росту, важливими є такі фактори, як абсолютний обсяг ринку, його циклічність, сезонність, наявність юридичних обмежень тощо. Необхідно також враховувати, що темпи росту ринку залежать від стадії життєвого циклу продукції, її якості, володіння патентами, ліцензіями, адекватності системи управління підприємством;
• модель не враховує взаємозв’язку різних напрямів діяльності підприємства,зокрема «собаки» можуть бути необхідними для оптимізації діяльності «зірок».

Тож матриця БКГ зручна, але має в стратегічному контролінгу обмежений спектр застосування.

Матриця «Мак-Кінсі», розроблена одноіменною консалтинговою фірмою на замовлення компанії «Дженерал Електрик». Ця матриця є вдосконаленням матриці БКГ. Однак замість темпу росту ринку тут використовуються комплексний показник привабливості галузі, а замість відносної частки ринку – комплексний показник конкурентоспроможності підприємства (рис.3.6). У порівнянні з матрицею БКГ в матриці «Мак-Кінсі» застосовують гнучкіший підхід до формування стратегії. Наприклад, якщо конкурентний статус підприємства слабкий, а прогнози розвитку не передбачають стрімкого зростання «собаки», це не є підставою призупинити цей напрямок діяльності: може статись так, що «собаки» знизять ризик, та збільшать ефективність діяльності для підприємства в іншій, більш перспективній сфері.

Конкурентний статус	Сильний	Використати максимальну вигоду або піти	Реінвестувати прибуток або використати максимальну вигоду	Інвестувати або втримати позиції
	Середній	Повільно піти	Використати максимальну вигоду або піти	Інвестувати, реінвестувати прибуток
	Слабкий	Піти швидко, повільно або залишитись	Залишитись або повільно іти	Інвестувати, реінвестувати, піти
		Низька	Середня	Висока
Привабливість ринку

Рис. 3.6 Матриця Мак-Кінсі

Для використання цієї матриці необхідно розрахувати комплексні показники привабливості галузі (ринку) і конкурентного статусу підприємства. Комплексний показник привабливості ринку (К) розраховують за формулою:

К = G +P+O +T (3.1)

Де G, P, O, T - комплексні показники перспектив росту, рентабельності, можливостей, небезпек, (загроз) відповідно.

, , , - вагові коефіцієнти;

Слід зауважити, що для встановлення вагових коефіцієнтів, на кожній стадії життєвого циклу пріоритетнішим є певний напрямок діяльності: на ранніх стадіях – важливі показники росту, на стадії зрілості – показники рентабельності.

Комплексні показники можливостей (О) і загроз (Т) обчислюють на основі матриці SWOT –аналізу таким чином:

O = oi *ki ; T = tj * Ij (3.2)

де oi - оцінка і-ої можливості в балах,

ki - питома вага і-ої можливості, в часткових одиницях,

tj - оцінка j–ої ваги, в балах,

Ij – вага j–ої небезпеки, в часткових одиницях.

Розрахунок комплексних показників перспективи росту (G) і рентабельності (P) здійснюється аналогічно.

Для оцінки перспективи росту використовуються такі параметри:

• темп росту відповідного сектора економіки;
• приріст чисельності споживачів;
• частка застарілої продукції;
• частка оновлення технологій;
• динаміка географічного розширення ринку та ін.

Для оцінки рентабельності використовують такі параметри:

• коливання цін;
• коливання обсягів продажу;
• циклічність попиту;
• насиченість ринку в порівняні з виробничими потужностями галузі;
• тривалість життєвого циклу продукції;
• витрати, необхідні для виходу продукції на ринок;
• перспектива зміни цін на ринку сировини та інших виробничих ресурсів;
• час і вартість розроблення нової продукції.

Комплексний показник конкурентного статусу підприємства можна обчислити за формулою:

КСП = (3.3)

де Іj, Іk, Іo – фактичний, критичний (мінімально можливий) і оптимальний рівень капіталовкладень відповідно;

Сj, Сo – фактичний і максимально можливий потенціал підприємства відповідно;

Sj, So - оцінка діючої та оптимальної стратегії.

Отже, конкурентний статус підприємства залежить від рівня капіталовкладень, стратегії та потенціалу підприємства.

Ефективним засобом підвищення рівня задоволення потреб споживачів і управління витратами підприємства є побудова внутрішнього ланцюжка цінності (рис.3.7).

Рис. 3.7 Внутрішній ланцюжок формування цінності

На рис. 3.7 представлено види діяльності, що створюють цінність продукції, починаючи від постачання основних матеріалів до реалізації кінцевого продукту або послуги замовникові. Узгодженість окремих складових ланцюжка цінності створює умови для підвищення рівня задоволення потреб споживачів, особливо щодо ефективності продукції, витрат, якості і своєчасності постачання. Підприємство, яке виконує певні види діяльності на вході ланцюжка цінності ефективніше і з меншими витратами, ніж його суперники, отримує конкурентну перевагу на ринку товарів і послуг.

Доцільно також досліджувати ланцюжок цінності з точки зору споживача, коли кожна подальша ланка розглядається як споживач продукції попередньої ланки. При цьому, якщо в ланцюжку цінності кожна ланка розроблена так, щоб забезпечити потреби своїх замовників, то задоволення кінцевого споживача буде гарантованим.

Мета аналізу ланцюжка цінності полягає у пошуку зв’язків між видами діяльності, що додають цінності продукції, внаслідок чого можна виявити резерви зниження витрат і підвищити диференціацію продукції. Ці зв’язки можуть бути встановлені як усередині самого підприємства, так і між підприємством і його постачальниками і споживачами.

Американські вчені Шанк і Говіндараджан вважають, що підприємство має аналізувати свій ланцюжок цінності порівняно з аналогічними ланцюжками цінності, що є у конкурентів або в галузі загалом. Аналіз можна здійснити дотримуючись такої послідовності:

1. Виявити ланцюжок цінності в галузі, а потім уточнити значення витрат, надходжень і активів стосовно кожної ланки цього ланцюжка. Ці види діяльності є «будівельними блоками» на основі яких, вхідні в галузь підприємства ресурси створюють продукт, що є цінними для покупців.
2. Здійснити діагностику чинників витрат, що впливають на кожен з вказаних видів діяльності.
3. Розробити стійку конкурентну перевагу, навіть якщо значення контрольованих підприємством чинників витрат вище, ніж у суперників, або переформувати весь ланцюжок цінності. За рахунок систематичного аналізу витрат, надходжень і активів за кожним видом діяльності підприємство може забезпечити нижчий рівень витрат.

Визначити стратегічні напрями вдосконалення бізнес-процесів і продуктів підприємства можна на основі бенчмаркінгу.

Більшість фахівців дотримується думки, що бенчмаркінг - це процес порівняння товарів (робіт, послуг), виробничих процесів, методів та інших параметрів досліджуваного підприємства (структурного підрозділу) з аналогічними об'єктами інших підприємств чи структурних підрозділів. Бенчмаркінг дозволяє виявляти можливості самовдосконалення, визначати об'єкти вдосконалення і стимулювати неперервність цього процесу з метою підвищення конкурентоспроможності.

Порівняльні аналоги при бенчмаркінгу :

• "ринкові лідери";
• підприємства-конкуренти;
• суб'єкти господарської діяльності інших галузей;
• структурні підрозділи досліджуваного чи інших підприємств.

Об'єктами бенчмаркінгу є методи, процеси, технології, якісні параметри продукції, показники фінансово-господарської діяльності підприємств (структурних підрозділів).

Використовуючи бенчмаркінг можна:

1.Отримати можливість для підприємства «побачити себе із сторони» - об'єктивно проаналізувати свої сильні і слабкі сторони.

2.Спрямовано вивчати підприємства-лідери на ринку, визначитися із стратегічними орієнтирами для ліквідації відставання підприємства від лідерів і виходу на провідні позиції.

З.Набути нові ідеї як у виробничій сфері, так і на рівні збуту.

4.«Тримати руку на пульсі» конкурентів.

5.Перейти до планування на основі аналізу показників конкурентів, що може бути альтернативою традиційному стратегічному плануванню.

При проведенні бенчмаркінгу можна виділити декілька етапів:

1. Визначення об'єкта бенчмаркінгу. На цьому етапі встановлюють потреби підприємства в змінах, поліпшенні; проводять оцінювання ефективності діяльності підприємства; виділяють і вивчають основні операції, що впливають на результати діяльності підприємства, а також спосіб кількісного виміру характеристик; установлююєть на скільки глибоким має бути бенчмаркінг.

2.Вибір партнера по бенчмаркінгу. Необхідно встановити, яким буде бенчмаркінг зовнішнім чи внутрішнім; проводять пошук підприємств, що є еталонними; установлюють контакти з цими підприємствами; формулюють критерії за якими буде здійснюватися оцінка й аналіз.

3. Пошук інформації. Необхідно зібрати інформацію про своє підприємство і партнерів з бенчмаркінгу. Для цього використовують як первинні так і вторинні дані. Отримана інформація, має бути всебічно перевірена.

4. Аналіз. Отриману інформацію необхідно класифікувати, систематизувати, вибрати метод аналізу, оцінити рівень досягнення мети і фактори, що визначають результат.

5. Впровадження.

Існує декілька видів бенчмаркінгової діяльності. Вони відрізняються за складністю поставлених завдань (прості і складні), за спрямованістю (внутрішня і зовнішня), за рівнем, на якому передбачається проводити бенчмаркінг (стратегічний і операційний). Який із видів бенчмаркінгу доцільно використовувати в кожному конкретному випадку, можна вирішити на основі інформації, поданої в табл. 3.9. Яким чином підприємство використовує бенчмаркінг, залежить від поставлених перед нею завдань, стадії її розвитку і стану галузі, його основних конкурентів.

Таблиця 3.9

Види бенчмаркінгу

Види бенчмаркнгу	Визначення	Умови використання	Складнощі при застосування
Внутрішній	Аналіз та порівняння показників діяльності різних структурних підрозділів одного й того самого підприємства.	Після вивчення процесу бенчмаркінгу. Перед тим, як проводити бенчмаркінг зовнішній.	Необхідна сильна теоретична підготовка. Необхідність власної стратегії внутрішнього обміну інформацією.
Конкурентний	Сконцентрований на порівняльному аналізі товарів (робіт, послуг), продуктивності виробничих процесів та інших параметрів досліджуваного підприємства з аналогічними характеристиками підприємств-конкурентів.	Бенчмаркінг має стати важливою частиною стратегії. Може здійснюватися як при співробітництві чи обміні інформацією з безпосереднім конкурентом, так і без нього.	Важко одержати необхідну для аналізу надійну інформацію.
Спільний (асоціативний)	Декілька організацій, що є або не є конкурентами, укладають угоду про обмін інформацією в межах закритої групи (бенчмаркінговий альянс).	За умови, що ймовірні партнери мають достатньо високі стандарти діяльності	Забезпечує одержання інформації тільки щодо членів групи, які не обов'язково використовують «кращу» практику.
Процесний	Вивчення практики побудови бізнес-процесів, як правило, в організаціях, що не є прямими конкурентами підприємства, але мають подібні основні бізнес-процеси.	Для впровадження на підприємстві процесу постійного відстежування і впровадження кращих практик ведення бізнесу. Використання методології бенчмаркінгу в проектах із покращення бізнес-процесів маєи найкращий результат.	Потребує творчого підходу.
Стратегічний	Систематичний процес спрямований на оцінку альтернатив, реалізацію стратегій і вдосконалення їх характеристик продуктивності на основі вивчення успішних стратегій підприємств-партнерів.	Для впровадження в організації процесу постійного відстежування та впровадження кращих практик ведення бізнесу.	Потребує творчого підходу.

Сьогодні бенчмаркінг належить до трійки найпоширеніших методів управління бізнесом. Причина цього полягає в тому, що бенчмаркінг допомагає відносно швидко і з меншими витратами удосконалювати бізнес-процеси; дає можливість зрозуміти, як працюють компанії-лідери та отримати такі ж, а можливо, навіть вищі результати. Крім того, бенчмаркінг може бути могутнім мотиваційним чинником, надаючи інформацію для співробітників про результати їх колег з компаній-конкурентів.

Діагностика за слабкими сигналами. Суть цього методу полягає в тому, щоб вчасно визначити слабкі сигнали – ранні і неточні ознаки настання кризових ситуацій – і вчасно відреагувати на них. Складові інформації раннього виявлення представлені в таблиці 3.10.

Таблиця3.10

Складові інформації раннього виявлення

№	Сфера спостереження	Основні індикатори
1	Кон’юнктурний розвиток	Отримання замовлень (офіційне)
2	Технологічний розвиток	Інформація про можливі зміни технологічних ліній і технічних характеристик товарів
3	Товари/регіони ринків збуту певного підприємства	Оформлення замовлень (власне). Портфель замовлень (власний)
4	Клієнти підприємства	Поведінка при придбанні продукції і оформленні замовлень
5	Конкуренти підприємства	Цінова політика. Політика продукту
6	Постачальники підприємства	Ціни та умови поставки
7	Ринок капіталу	Відсоткові ставки, валютний курс
8	Товарна політика	Частина невдалих, більш ніж успішних, успішних і проблемних товарів
9	Співробітники	Заробітна плата , темп зростання ставок заробітної плати
10	Фінансові результати	Калькуляційні результати (екстраполяція), балансові результати (екстраполяція), надходження готівки (екстраполяція), ліквідні резерви (екстраполяція)
11	Дослідження і розвиток	Витрати порівняно з конкурентами
12	Збут	Обсяг збуту (екстраполяція), ціна реалізації продукції (нетто), складське господарство порівняно з конкурентами
13	Виробництво продукції і заготівля	Виробіток(екстраполяція), витрати на оплату праці (екстраполяція), витрати на оплату праці порівняно з конкурентами, заготівельні витрати порівняно з конкурентами

Необхідність діагностики за слабкими сигналами виникає в ситуації, коли рівень нестабільності середовища підприємства надзвичайно високий. Шкала, що дає можливість оцінити рівень нестабільності в балах зображена на рис 3.7. Високому рівню нестабільності відповідає 4-5 балів.

Характеристики	Стадії
	Стабільність	Реакція на проблеми	Передбачення	Дослідження	Творчість
Звичність подій	Звичні	У рамках екстраполяції	Неочікувані, але які мають аналоги в майбутньому	Неочікувані і зовсім нові
Темп змін	Повільніше ніж реакція підприємства	Аналогічно з реакцією підприємства	Швидше ніж реакція підприємства
Передбачуваність майбутнього	За аналогією з минулим	Шляхом екстраполяції	Передбачувані серйозні проблеми і нові можливості	Часткове передбачення за слабкими сигналами
Шкала нестабільності (бали)	1	2	3	4	5

Рис. 3.7.Рівні нестабільності ринкового середовища підприємства

В умовах нестабільності дані щодо можливої небезпеки (загрози) зростають поступово: спочатку з'являються перші ознаки змін у зовнішньому середовищі, відтак визначається можливе джерело цих змін і загроза конкретизується, однак, не настільки, щоб розрахувати, як ця загроза відіб'ється на доходах підприємства. У подальшому стає можливо визначити заходи протидії загрозі, що виникла, хоч інформації ще не цілком достатньо для розрахунку й аналізу наслідків. Вони можуть бути обчислені і проаналізовані лише тоді, коли дії підприємства спрямовані на запобігання дії загрози.

У цілому можна виділити п'ять рівнів поінформованості:

I. Можна бути впевненим тільки в тому, що в зовнішньому середовищі відбулися якісь зміни, але вони ще чітко не визначені.

II. Джерела змін і їхня спрямованість стають яснішими.

III. Масштаби, сфера і характер змін приймають конкретні обриси (контури).

IV. Намічаються шляхи розв'язання проблеми, хоч наслідки прийняття того чи іншого рішення ще до кінця не з'ясовані.

V. Результати прийнятих рішень з усунення небезпеки можна передбачити і вони стають визначеними.

Таким чином, для того щоб вчасно реагувати на сигнали, що надходять як з зовнішнього так і з внутрішнього середовища, в межах системи фінансового контролінгу необхідно здійснювати моніторинг параметрів, які характеризують умови діяльності підприємства.

Система моніторингу має включати:

• перелік цільових критеріїв оцінки діяльності підприємства;
• принципи кількісної і якісної оцінок зовнішніх сигналів;
• принципи кількісної і якісної оцінок внутрішніх сигналів; періодичність спостереження встановлених критеріїв;
• методи аналізу можливих наслідків, виявлених у процесі спостереження вихідних фінансово-економічних явищ і пов’язаних з ними інших ланцюжків таких явищ;
• методи визначення «контрольних точок» у ланцюжках економічних явищ і порядок спостереження за цими точками;
• методи фінансово-економічного аналізу усередині підприємства, узагальнення результатів спостереження динаміки значення критеріїв;

Моніторинг «виловлює» сильні і слабкі сигнали, які надходять як з внутрішнього , так і з зовнішнього середовищ. Відразу після отримання сигналу служба фінансового контролінгу має розробляти пропозиції щодо реакції на них. Існують два варіанти відповіді на зовнішні обставини:

• реакція на основі планування, що регулярно здійснюється;
• реакція на надзвичайну ситуацію, коли встановлений порядок дій скасовується і для прийняття швидких відповідних заходів створюють цілі «цільові команди».

Вибір методу реакції залежить від швидкості розвитку конкурентної ситуації у зовнішньому середовищі і від наявної інформації – рівня поінформованості підприємства.

При високому рівні нестабільності внутрішня і зовнішня ситуація змінюються досить швидко, підприємству бракує часу для своєчасного ухвалення рішення, тобто темп змін, що відбувається, набагато вищий, ніж реакція підприємства на ці зміни. Тому з’являється необхідність підготовки рішення при надходженні із зовнішнього середовища слабких сигналів. Порядок дій в такій ситуації представлено в таблиці 3.11.

Таблиця 3.11

Сила сигналів від зовнішнього середовища	Характер заходів по наростанню їх дієвості
	Спостереження за зовнішньою ситуацією	Визначення відносної сили сигналу	Зниження зовнішньої стратегічної вразливості	Підвищення гнучкості всередині підприємства	Здійснення попередніх заходів	Практичні заходи
Небезпека чи нова можливість усвідомлюється Джерела небезпеки або нової можливості стають ясні Масштаби небезпеки приймають конкретні риси Шляхи вирішення проблем можна визначити Результати намічених контрзаходів передбачувані
		Зона заходів, які приймають залежно від характеру сигналу

Порядок дій підприємства при надходженні слабких сигналів про виникнення загроз

Виділена частина таблиці показує, що по мірі збільшення надходження інформації про сигнали можна застосувати різні за своєю активністю контрзаходи. Такий підхід відповідає завданням управління за слабкими сигналами, оскільки керівництво підприємства в умовах слабких сигналів вимагає, насамперед, щоб отримана інформація біла правильно класифікована і були здійснені розрахунки можливого впливу загроз та часу її настання.

Головна мета стратегічного фінансового контролінгу полягає в здійснені моніторингу і відстежу ванні процесу досягнення стратегічних цілей підприємства. Реалізація цієї мети передбачає насамперед, створення дієвої системи стратегічного планування, яка визначає перспективи розвитку підприємства. Реалізація функції контролю та аналізу в системі стратегічного контролінгу неможлива без здійснення стратегічного планування.

Стратегічне планування - це діяльність найвищого рівня управління. Вона відбивається в ідеях, концепціях, завданнях, підходах. Стратегічне планування формулює широкі ідеї і цілі, розвиває стратегії (визначає шляхи і засоби досягнення цілей). За допомогою стратегічного планування визначають, перспективи розвитку підприємства, розробляють концептуальну основу для ухвалення кардинальних рішень щодо частки майбутніх ринків, продукції, структури, прибутковості і профілю ризиків тощо.

Роль стратегічного планування зростає в таких ситуаціях:

• якщо середовище швидко змінюється, особливо після тривалого періоду стабільності;
• якщо підприємство має змінити конкурентну позицію і фінансовий профіль, намагаючись диверсифікувати операції у традиційному бізнесі і впровадити операції у новому бізнесі;
• якщо підприємство має намір змінити характер своїх ринків, операцій і управління.

Для здійснення аналізу і регулювання процесу стратегічного планування можна використовувати модель Р. Андертона, фахівця в галузі кібернетичного управління фірми.

Ця модель дає можливість, з одного боку пов’язати зміни зовнішнього середовища з внутрішніми чинниками підприємства, а з іншого – постійно коригувати процесом через регульовані параметри.

На рис. 3.8представлено спрощений варіант моделі Р. Андертона, суть якої полягає у введені регульованих параметрів в кругообіг «капіталовкладення – продукція - доходи». З моделі видно, як доходи формують нові доходи і як на цей кругообіг впливає ринковий попит. Доцільно зауважити, що у цьому разі рівень доходів залежить від рівня відповідності властивостей товару вимогам споживачів.

При регулюванні параметрів моделі необхідно виділити два критерії: доходи і відповідність продукції вимогам ринку. Регульованими мають бути такі параметри будуть:

• здатність створювати нові види продукції (блок А, рис.3.8);
• здатність покращувати характеристики продукції (блок Б, рис3.8.);
• здатність підвищувати ефективність виробництва (блок В, рис.3.8);
• можливість отримання кредиту (блок Г, рис.3.8);
• чутливість (інерція) ринку (блок Д, рис.3.8).

Рис.3.8Модель Р. Андертона (А, Б, В, Г, Д – регульовані параметри)

Цінність цієї моделі полягає в її динамічних властивостях, оскільки в системі стратегічного контролінгу вона допомагає здійснювати безперервний процес коригування стратегічного плану підприємства.

Практична реалізації моделі Р. Андертона пов'язана з кількісним визначенням регульованих параметрів через які здійснюється процес саморегулювання системи.

Регульовані параметри, такі як здатність створювати нові види продукції, здатність покращувати якість виробів (рис.3.8 блоки А, Б) оцінюють через інноваційний потенціал підприємства. Оцінка його профілю здійснюється методом ієрархічної бальної експертної оцінки.

Здатність підвищувати ефективність виробництва (див рис 3.8, блок В) оцінююєть через рівень управління витратами. Регулювання здійснююєть за допомогою системи стратегічного контролінгу. Можливість отримання кредитів (див. рис 3.8, блок Г), характеризується кредитоспроможністю підприємства і оцінюється його фінансовим станом та ситуацією на фінансовому ринку.

• Чутливість ринку (див.рис. 3.8, блок Д) оцінююєть методами SWOT – аналізу на основі побудови профілів оцінки ризику і використання бальних експертних методів.

Отже, модель Р. Андертона може бути представлена як альтернативний варіант при здійсненні аналізу і регулювання процесу стратегічного планування в системі стратегічного контролінгу.

Якщо діяльність підприємства систематично повторюється, то в процесі стратегічного планування доцільно враховувати ефект кривої досвіду.

Ефект кривої досвіду вперше було виявлено під час Другої світової війни на авіаційних підприємствах Англії. Фахівці зауважили, що темпи вдосконалення мали регулярний характер і їх можна було представити у вигляді графіка кривої досвіду або записати формулами. На основі цієї інформації можна було з високою точністю прогнозувати необхідне число годин роботи робітників для виконання планових завдань. Зокрема було встановлено, що якщо загальна кількість одиниць виготовленої продукції подвоювалася (наприклад, 1, 2, 4, 8, 16 …), то середній час на виробництво одиниці продукції при цьому подвоєному обсязі виробництва становив певний відсоток (наприклад, 70 %, 80 % тощо)від середнього часу, затраченого на виготовлення одиниці продукції при попередньому обсязі виробництва. Подібні результати були також отримані і в результаті аналогічних досліджень, проведених в інших галузях промисловості. Графічне зображення залежності середнього часу на виробництво одиниці продукції від кумулятивної кількості одиниць виготовленої продукції (крива досвіду або крива навчання) представлено на рис. 3.9.

Рис. 3.9. Крива досвіду (навчання)

Крива досвіду може бути виражена формулою

Yx = m XK, (3.4)

де Yx – середній час на одиницю всієї виготовленої продукції при кумулятивному обсязі виробництва Х одиниць;

m – час, необхідний для виробництва першої одиниці продукції;

К – частка від ділення значення логарифму відносної швидкості навчання (набуття досвіду на логарифм від числа два).

Одним з найважливіших завдань стратегічного контролінгу є діагностика ефективності стратегії підприємства, зокрема того, наскільки правильно вибрана стратегія, наскільки вона відповідає місії підприємства, чи враховано особливості зовнішнього і внутрішнього середовища.

Підприємство може формувати та і основні види стратегій: товарна, ціноутворення взаємодії з ринками виробничих ресурсів, поведінки на фінансових ринках, зниження трансакційних витрат, зовнішньоекономічної діяльності, зниження виробничих витрат, інвестиційної діяльності, стимулювання персоналу підприємства, запобігання банкрутству.

Товарна стратегія фірми охоплює правила дослідження і формування потенційних ринків товарів і послуг, що відповідають місії підприємства. Товарна стратегія визначає методи пошуку найперспективніших для підприємства напрямів діяльності методи формування такого набору напрямів діяльності, який забезпечить ефективне функціонування підприємства у зовнішньому середовищі за умов швидких мін.

Головні завдання товарної стратегії:

• узгодження перспективних завдань підприємства з потенційними можливостями ринку та ресурсами, якими воно зможе розпоряджатися;
• аналіз життєвих циклів продукції;
• розробляння правил формування продуктового асортименту, який забезпечує конкурентну перевагу підприємства на довгострокову перспективу.

Стратегія ціноутворення визначає лінію поведінки підприємства на певних сегментах ринку, щодо формування ефективної цінової політики і приваблення потенційних покупців.

Стратегія ціноутворення охоплює:

• цінову політику;
• правила поведінки підприємства залежно від кон’юнктури ринку;
• прийоми цінової конкуренції;
• прийоми моніторингу зміни ситуації на ринках факторів виробництва, цінних паперів, валютних ринків тощо;
• прийоми моніторингу процесів зміни попиту та пропозиції на продукцію;
• методи оцінки цінової еластичності попиту;
• принципи врахування впливу макроекономічних та мікроекономічних факторів на процеси ціноутворення.

Стратегія взаємодії підприємства з ринками виробничих ресурсів включає набір принципових положень щодо ефективного розподілу ресурсів та вибору найкращих постачальників.

Стратегія поведінки підприємства на фінансовому ринку зводиться до вироблення правил мобілізації додаткових фінансових ресурсів, необхідних для здійснення інвестицій, та вирішення поточних завдань. У межах цієї стратегії встановлюються правила та прийоми моніторингу фінансових ринків, зокрема, їх кон’юнктури, перспективних форм та умов отримання кредитів, моментів придбання цінних паперів, оцінювання фінансових ризиків тощо.

Стратегія зниження трансакційних витрат полягає у виробленні регламенту процесу підготовки та здійснення ринкових трансакцій підприємством задля зниження пов’язаних із цих витрат. Ця стратегія має включати прийоми вибору замовників підприємства з точки зору їх ефективності.

Стратегія зовнішньоекономічної діяльності призначена для розроблення правил та прийомів поведінки підприємства на зовнішньому ринку в ролі експортера чи імпортера товарів і послуг. Вона визначає принципи здійснення експортно-імпортних операцій з врахуванням чинного в країні та за її межами законодавства.

Стратегія зниження виробничих витрат охоплює лінію поведінки підприємства щодо зниження витрат, принципи регулювання процесу формування витрат від початку виробництва до реалізації продукції.

Стратегія інвестиційної діяльності підприємства – це стратегія формування інвестиційного портфеля підприємства.

Інвестиційна стратегія має бути спрямована на вибір методів підтримання матеріально-технічної бази, товарно-матеріальних запасів і фінансових ресурсів на рівні, що забезпечує постійне нарощення конкурентного статусу фірми.

Стратегія стимулювання персоналу підприємства на досягнення стратегічних цілей – один з найважливіших складників економічної стратегії підприємства. Основою цієї стратегії мають бути стимули, які спонукають працівників керуватись у своїй діяльності довготерміновими завданнями підприємства.

Стратегія запобігання банкрутству підприємства є узагальненням усіх складників економічної стратегії. Її головне завдання полягає у виявленні кризових тенденцій на основі «слабких сигналів», запобігаюння можливості формування кризових явищ та сприяння забезпеченню своєчасного розроблення антикризових заходів.

Найбільший ефект для підприємства досягається в тому разі, якщо всі складники економічної стратегії реалізуються при координації з одного центру, таким центром може бути підрозділ фінансового контролінгу.

Одним із методів стратегічної діагностики підприємства є аналіз розривів. Метод аналізу розривів включає такі операції:

• виявлення пріоритетного показника діяльності підприємства відповідно до його стратегії;
• оцінка реальних можливостей підприємства з точки зору його поточного стану, оточуючого середовища та тенденцій розвитку;
• виявлення конкретних показників стратегічного плану, що відповідають основному завданню підприємства;
• виявлення бажаної тенденції певних чинників, які впливають на конкретні показники стратегічного плану;
• встановлення різниці між показниками стратегічного плану та можливостями підприємства;
• розробка спеціальних програм та способів дій, необхідних для ліквідації розривів.

Інший спосіб аналізу розриву – виявлення різниці між оптимістичними очікуваннями та консервативними прогнозами (рис.)

Рис.3.10. Схема аналізу стратегічного розриву

Для аналізу розриву корисно розробити профіль стратегії підприємства. Для побудови такого профілю визначають і оцінюють характеристики існуючої стратегії підприємства. Відтак аналогічним чином оцінюють оптимальну стратегію підприємства і оцінки заносять у таблицю (див.табл 3.12).

Таблиця 3.12

Оцінювання фактичної та оптимальної стратегії підприємства

Характеристики
	Сильне	Середнє	Слабке	Середнє	Сильне
	-5	-4	-3	-2	1	0	1	2	3	4	5
Політика росту									*	+
Ринкова диференціація										+*
Продуктова диференціація									+		*
Лідерство у зниженні витрат						*		+
Примітка : * - оптимальна стратегія, + - фактична стратегія підприємства

З’єднуючи відрізками відмічені клітинки таблиці, отримують два профілі : фактичної та оптимальної стратегії підприємства. Чим ближче фактичний профіль до оптимального, тим ближче стратегія підприємства до оптимальної. Якщо за окремими характеристиками стратегія підприємства значно відхиляється від оптимальної, то такі характеристики ідентифікують як «вузькі місця» в стратегії і саме за цими напрямами треба спрямувати основні зусилля для ліквідації стратегічного розриву. Зокрема, у наведеному прикладі(див. табл. 3.12) фактична стратегія суттєво відрізняється від оптимальної за параметром продуктової диференціації. Підприємство надає значну увагу лідерству у знижені витрат, однак для покупців є також важливою диференціація продукції.

Сьогодні

Через 3 роки

Через 5 років

Існуючі можливості підприємства

Розрив

Стратегічний план

Кумулятивна кількість одиниць виготовленої продукції

Середні витрати часу на одиницю виготовленої продукції

Незадоволення за технічними причинами

Незадоволення за економічними причинами

ринок

Д. Чутливість ринку

продукція

доходи

Капіталовкладення

Попит на продукцію

Прибуток

Дохід

Відповідність продукції вимогам споживачів

Г.Кредит

Продукція

Ефективність виробництва

Власний капітал

А.Здатність створювати нові види продукції

Б.Здатність покращувати характеристики продукції

В.Здатність підвищувати ефективність виробництва

Капітальні вкладення

Дослідження і розвиток

Проектування

Виробництво

Маркетинг

Дистрибуція

Обслуговування

споживачів

Стратегія і адміністративні цілі

Постачальники

Споживачі

Підприємство

Практичне виконання

Аналіз і оцінка стратегії

Цінності менеджерів

Формування стратегії підприємства

Соціальні фактори

Виявлені ключові фактори успіху

Виявлені ключові фактори успіху

Аналіз внутрішнього середовища

• сильні сторони
• слабкі сторони

Аналіз зовнішнього середовища

• можливості
• небезпеки

4

3

2

1 1

4 3 2 1

Конкурентна

Захисна

Агресивна

Консервативна

1

2

3

4

1 2 3 4

Зовнішні умови бізнесу (ES)

1. Горизонтальна диверсифікація
2. Конгломеративна диверсифікація

1. Центрована диверсифікація

1. Спільні підприємства

Реорганізація

Горизонтальна диверсифікація

Конгломератна диверсифікація

Централізована диверсифікація

Скорочення

Ліквідація

Привабливість галузі/ бізнесу напрямку (IS)

Конкурентні переваги (СА)

-6 - 5 -4 -3 -2 -1

1 2 3 4 5 6

1. Розвиток продукту
2. Розвиток ринку

1. Скорочення
2. ліквідація

1. Захоплення ринку
2. Централізована диверсифікація

1. Розвиток продукту
2. Розвиток ринку
3. Горизонтальна інтеграція

1. Пряма інтеграція
2. Зворотна інтеграція
3. Горизонтальна інтеграція

1. Захоплення ринку

6

5

4

3

2

1

Економічний потенціал компанії (EP) («фінансова сила»(FS))

Аналіз

Контроль

Здійснення витрат та зміна грошових потоків підприємства

Зобов’язання підприємства

Прийняття рішення

Альтернативні можливості

Потенціал підприємства

ОСНОВИ СТРАТЕГІЧНОГО ФІНАНСОВОГО КОНТРОЛІНГУ