Бюжетування як інструмент оперативного фінансового контролінгу

ТЕМА 6. Бюжетування як інструмент оперативного фінансового контролінгу

6.1 Сутність бюджетування та види бюджетів.

6.2. Методи розробляння бюджетів та організація бюджетування.

6.3. Порядок розробляння бюджетів.

6.4. Організація бюджетного контролю.

6.1 Сутність бюджетування та види бюджетів.

За умов динамічних змін навколишнього економічного, технологічного, соціального і політичного середовища, ускладнення виробничих і комерційних зв’язків, підприємству яке не планує своєї діяльності, вижити на ринку практично неможливо.

Для розробляння ефективних планів фінансово-господарської діяльності підприємства необхідна достовірна інформація, яку формують в системі управлінського обліку.

У процесі планування визначають:

а) його хоче досягнути підприємство у майбутньому (через 5–10 років), тобто обґрунтовують основну стратегічну мету діяльності підприємства, яка може полягати у підвищенні рівня рентабельності виробництва, збільшенні обсягу капіталу, збільшенні обсягу реалізації продукції, підвищенні рівня якості продукції, підвищенні рівня кваліфікації персоналу, формуванні нового позитивного іміджу підприємства тощо;

б) яким чином можна досягнути поставленої мети, тобто вибирають варіанти діяльності підприємства: вийти на нові ринки з продукцією, що уже виготовляється на підприємстві; розробити нову продукцію для існуючих ринків збуту; розробити нову продукцію для нових ринків збуту тощо. На основі прогнозів ринку розробляють декілька альтернативних варіантів дії і вибирають ту, яка дає можливість отримати найкращі результати у поєднанні з довгостроковою фінансовою стабільністю підприємства;

в) які ресурси і в яких обсягах необхідні підприємству. Для цього розробляють план (бюджет) підприємства;

г) яким чином здійснюватиметься контроль за виконанням планових показників.

Виділяють довгострокове (стратегічне), поточне та оперативне планування діяльності підприємства, в процесі яких розробляють різні види бюджетів.

Бюджет – це план майбутніх дій та заходів підприємства, виражений в грошових або натуральних вимірниках, що відбиває доходи та витрати, надходження і видатки, як підприємства загалом так і його структурних підрозділів, на певний період часу, а також суму капіталу, яку необхідно залучити підприємству для досягнення планових завдань.

Процес планування майбутньої діяльності підприємства та оформлення його результатів у вигляді системи бюджетів називають бюджетуванням. Місце бюджетування в системі планування діяльності підприємства представлено на рис. 6.1.

Рис. 6.1. Бюджетування в системі планування діяльності підприємства

Бюджетування сприяє координації роботи різних підрозділів підприємства, дає можливість оцінити їхній внесок у досягнення загальної мети та спрогнозувати очікувані результати підприємницької діяльності.

Бюджети складаються на певний термін часу, який називають бюджетним періодом. Зазвичай, таким терміном є рік, у межах якого виділяють коротші періоди: квартали, місяці. Є випадки, коли складання бюджетів передбачене законодавством чи умовою контрактів (наприклад, установи, що фінансуються з державного бюджету або із спеціальних фондів, повинні складати бюджети у межах виділених коштів).

В процесі бюджетування розробляють різні види бюджетів. Їхня класифікація за окремими класифікаційними ознаками наведена в таблиці 6.1.

Таблиця 6.1.

Класифікація бюджетів

Ознака класифікації

Види бюджетів

Цільове призначення
  • операційні
  • фінансові

Об’єкт бюджетування
  • бюджети певних видів господарської діяльності підприємства
  • бюджети виробництва певних видів продукції
  • бюджети реалізації певних проектів (програм)
  • бюджети діяльності структурних підрозділів

Урахування впливу окремих чинників
  • статичні
  • динамічні
  • гнучкі

Види витрат
  • бюджети капітальних витрат
  • бюджети поточних витрат

Система калькулювання
  • бюджети, сформовані за змінними витратами
  • бюджети, сформовані за повними витратами

Рівень узагальнення
  • часткові (локальні)
  • зведені (загальні)

Тривалість бюджетного періоду
  • стратегічні (3–5 років)
  • річні
  • квартальні
  • місячні
  • тижневі
  • інші

За цільовим призначенням бюджети поділяють на операційні та фінансові. До операційних належать бюджети доходів і витрат операційної діяльності підприємства (бюджет реалізації продукції, бюджет виробництва, бюджет використання матеріалів, бюджет придбання матеріалів, бюджет прямих витрат на оплату праці, бюджет виробничих накладних витрат, бюджет собівартості виготовленої продукції, бюджет собівартості реалізованої продукції, бюджет адміністративних витрат, бюджет витрат на збут, бюджет фінансових результатів операційної діяльносьі тощо). Фінансові бюджети – це сукупність бюджетів, що відображають плановий рух грошових коштів і фінансовий стан підприємства (бюджет капітальних вкладень, бюджет грошових коштів, бюджетний баланс, бюджет зміни власного капіталу тощо).

Об’єктами бюджетування можуть бути: певні види діяльності підприємництва – виробнича, комерційна, інвестиційна тощо; певні види продукції; конкретні проекти чи програми, які реалізує підприємство; структурні підрозділи підприємства (виробничий відділ, відділ збуту, бухгалтерія).

За способами урахування впливу окремих чинників на показники бюджету розрізняють: статистичні бюджети – бюджети, у яких конкретні значення показників визначають на початок планового періоду і їх не коригують; змінні (динамічні) бюджети – бюджети, показники яких постійно коригують після завершення певного періоду (місяця, декади) у зв’язку зі зміною як внутрішніх, так і зовнішніх умов діяльності підприємства; гнучкі бюджети – бюджети, складені для кількох можливих рівнів діяльності підприємства, які можуть настати у межах релевантного періоду внаслідок впливу імовірнісних факторів (зміни кон’юнктури ринку, рівня інфляції, курсу валюти, податкових ставок тощо). Приклад складання гнучкого бюджету доходів, витрат і фінансових результатів діяльності підрозділу підприємства наведено в таблиці 6.2.

Таблиця 6.2.

Гнучкий бюджет доходів, витрат і фінансових результатів

діяльності підприємства

Показник

На один виріб, грн.

Обсяг реалізації виробів, одиниць

800

1000

1200

Дохід від реалізації продукції

100

80000

100000

120000

Змінні витрати:*

  • виробничі (прямі матеріальні витрати, прямі витрати на оплату праці, інші прямі виробничі витрати, змінні загальновиробничі витрати)

60

48000

60000

72000
  • змінні операційні (адміністративні, на збут, інші операційні)

5

4000

5000

6000

Разом змінних витрат

65

52000

65000

78000

Операційний маржинальний дохід (п.1 – п.3)

25

28000

35000

42000

Постійні витрати:

  • виробничі (постійні загально-виробничі витрати)

10000

10000

10000
  • операційні

20000

20000

20000

Разом постійних витрат

30000

30000

30000

Операційний прибуток (збиток)

(2000)

5000

12000

* Розподіл витрат на постійні і змінні кожне підприємство здійснює самостійно.

За видами витрат виділяють бюджети капітальних витрат, які пов’язані зі створенням чи поліпшенням основних засобів підприємства та бюджети поточних витрат, які виникають в процесі здійснення робіт чи надання послуг у поточному періоді.

Бюджети можуть формувати на основі калькулювання лише змінних витрат або за повними витратами (сукупністю змінних та постійних витрат). Тому за системою калькулювання бюджети, поділяють на такі що формують за змінними витратами, та бюджети, які формують за повними витратами.

За рівнем узагальнення бюджети поділяють на часткові або локальні (стосуються окремих підрозділів, видів діяльності, видів продукції, окремих програм тощо) і зведені або загальні (бюджети підприємства загалом). Останні переважно є фінансовими бюджетами.

Як вже було сказано вище, бюджетним періодом переважно є рік, проте бюджети можна складати і на квартал, і на місяць, і на тиждень, і на інший термін часу.

Для забезпечення ефективності бюджетування необхідно дотримуватись таких основних принципів його організації:

1) принцип зворотного зв’язку, згідно з яким менеджери протягом бюджетного періоду мають регулярно отримувати інформацію про виконання бюджетів. Отримання такої інформації дає можливість своєчасно оцінити успішність поточного виконання планових завдань та вжити, у разі потреби, необхідних коригувальних заходів;

2) принцип стимулювання, згідно якого ефективне виконання бюджетів має заохочуватися системою фінансових і моральних стимулів. Фінансові стимули передбачають залежність заробітної плати працівників від виконання бюджетів загалом чи окремих їх показників. Моральні (негрошові) стимули включають підвищення рівня повноважень менеджерів, визнання їхньої професійної майстерності, покращення умов роботи тощо;

3) принцип участі виконавців у формуванні бюджетів полягає в тому, що менеджери беруть безпосередню участь у розроблянні бюджетів для очолюваних ними підрозділів. Бюджетування за участю виконавців формує у менеджерів усвідомлення відповідальності і заохочує до повного виконання планових завдань;

4) принцип реальності, який передбачає, що бюджети розробляють з врахуванням реальних умов діяльності підприємства та їх очікуваних змін (тенденцій розвитку галузей економіки, рівня конкуренції, фінансового ринку, фіскальної політики, ресурсного забезпечення тощо);

5) принцип контрольованості, згідно якого менеджери повинні відповідати лише за ті показники бюджетів, які вони можуть контролювати, тобто на рівень яких менеджери можуть впливати безпосередньо або через підлеглих осіб;

6) принцип комплексності (стратегічного підходу), суть якого полягає у тому, що оцінювання бюджетів має здійснюватися за збалансованою системою показників, яка дає можливість визначити ефективність бюджетування з точки зору досягнення стратегічних завдань діяльності підприємства;

7) принцип економічності, відповідно до якого ефект від запровадження системи бюджетування (у вигляді збільшення суми доходів підприємства чи зниження його витрат) має перевищувати суму витрат на організацію бюджетування та на здійснення бюджетного контролю.

6.2. Методи розробляння бюджетів та організація бюджетування.

Для розробки бюджетів використовують такі основні методи:

прирістний метод, при застосуванні якого бюджетні суми визначають на підставі звітних даних попереднього бюджетного періоду з урахуванням перспектив діяльності підприємства в майбутньому бюджетному періоді;

пріоритетний метод – який також ґрунтується на даних попереднього бюджетного періоду, однак передбачає обґрунтування пріоритетних напрямків відносного скорочення або збільшення бюджетних сум (наприклад, зменшення прямих матеріальних витрат на 5 %);

бюджетування з нульової точки (ZBB-бюджетування) – метод бюджетування, за якого менеджери обґрунтовують значення бюджетних показників на основі детального аналізу господарських операцій і нормативів витрачання ресурсів (тобто, якщо б діяльність здійснювалася уперше, «з нуля»). Застосування ZBB-бюджетування дає змогу отримати найточніші та найоб’єктивніші планові показники, однак вимагає значних витрат часу і коштів на здійснення розрахунків.

Існує три основних варіанти організації процесу бюджетування:

1) «Згори – донизу»;

2) «Знизу – догори»;

3) «Згори – донизу, знизу – догори».

Характеристику позитивних сторін і основних недоліків цих варіантів подано в таблиці 6.3.

Формування бюджетів вимагає зусиль і участі представників різних структурних підрозділів для виконання значної кількості розрахунків і обґрунтувань. Щоб ефективно організувати бюджетування доцільно затверджувати відповідальну посадову особу – директора з бюджетування та створити бюджетний комітет.


Таблиця 6.3

Характеристика основних варіантів порядку організації

бюджетування на підприємстві

№ з/п.

Варіант організації бюджетування

Характеристика порядку

бюджетування

Позитивні сторони варіанту бюджетування

Основні недоліки варіанту бюджетування

Рекомендації до практичного використання

1

2

3

4

5

6

1.

«Згори – дониз»

Бюджетування здійснює вище керівництво підприємства за мінімального залучення менеджерів підрозділів і відділів
  • Існує можливість максимального урахування стратегічних завдань розвитку підприємства;
  • Скорочуються витрати часу на бюджетування;
  • Практично відсутні проблеми, пов’язані з узгодженням та узагальненням окремих бюджетів.
  • Слабка мотивація менеджерів нижчої та середньої ланки щодо досягнення стратегічних завдань підприємства;
  • Нехтування частиною інформації, яку можна отримати на нижчому і середньому рівні управління.

Доцільно застосовувати у:

  • підприємствах з жорстко централізованою організаційною структурою;
  • невеликих філіях підприємства, де не існує значної дистанції між вищим керівництвом і операційними підрозділами;
  • разі відсутності в керівників середньої і нижчої ланки необхідних знань і досвіду щодо розробляння бюджетів.


Продовження таблиці 6.3

1

2

3

4

5

6

2.

«Знизу – догори»

Спочатку керівники різних підрозділів (центрів відповідальності) формують бюджети цих підрозділів, які в подальшому послідовно узагальнюють і координують на вищих рівнях управління. Керівництво підприємства відповідає в основному за координацію бюджетного процесу та затвердження зведеного бюджету.
  • Існує чітка мотивація керівників нижчої та середньої ланок управління щодо виконання бюджетів, у розроблянні яких вони беруть участь;
  • Посилюються комунікаційні зв’язки між різними підрозділами підприємства, що зумовлює підвищення точності і узгодженості планових показників.
  • Збільшення часу на підготовку бюджетів, у зв’язку з необхідністю координації та узгодження даних великої кількості бюджетів різних підрозділів і служб підприємства;
  • Посилюється вплив поведінки та кваліфікації окремих керівників підрозділів на бюджетний процес, зокрема існує ймовірність завищення бюджетних витрат і заниження бюджетних доходів;
  • У разі недостатніх знань і досвіду керівників нижчої та середньої ланок зростає кількість помилок, що знижує надійність бюджетів.

Доцільно застосовувати у підприємствах якщо:

  • організаційна структура підприємства забезпечує надійну комунікацію підрозділів;
  • керівники нижчої та середньої ланок здатні складати достовірні і релевантні бюджети;
  • вище керівництво підприємства повністю довіряє керівникам нижчої та середньої ланок.


Продовження таблиці 6.3

1

2

3

4

5

6

3.

«Згори – донизу, знизу – догори»

Керівництво підприємства насамперед, доводить до керівників підрозділів загальні директиви щодо цільових показників та ресурсних обмежень на бюджетний період. На основі директивних показників керівники нижчої та середньої ланки готують бюджети очолюваних ними підрозділів та подають їх для узгодження і координації на вищі щаблі управління. Після розробляння і затвердження зведеного бюджету підприємства, бюджети окремих його структурних підрозділів передають керівництву цих підрозділів для виконання.
  • Існує можливість врахування стратегічних завдань розвитку підприємства;
  • Існує мотивація керівників нижчої та середньої ланок щодо виконання бюджетних показників.
  • Збільшується тривалість і дещо ускладнюється організація процесу бюджетування.

Найдоцільніший варіант для практичного застосування, оскільки комунікаційний підхід до організації бюджетування узагальнює і збалансовує переваги першого і другого варіантів.


Директор з бюджетування відповідає за підготовку та стандартизацію бюджетної документації, збір і координацію даних, перевірку інформації та подання звітів. Як правило, директором з бюджетування призначають фінансового контролера, керівника відділу обліку чи головного бухгалтера.

Бюджетний комітет – це спеціальний робочий орган, основними завданнями якого є обґрунтування рекомендацій щодо вдосконалення процесу стратегічного і поточного планування, вирішення проблем, які виникають у процесі бюджетування, формування бюджетної політики. Членами бюджетного комітету є: керівник підприємства, директор з бюджетування, керівник фінансового відділу, головний економіст тощо. Бюджетний комітет виконує, як правило, консультаційні функції, проте його рекомендації є дуже вагомими для налагодження ефективного бюджетування.

Для конкретизації процедур бюджетування розробляють і затверджують спеціальний документ – інструкцію з організації бюджетування, у якому визначають перелік інформації, необхідної для складання бюджетів, осіб, відповідальних за збирання, узагальнення та передання бюджетної інформації, терміни виконання основних бюджетних процедур. Склад основних розділів інструкції з організації бюджетування та їх загальну характеристику представлено в таблиці 6.4.

Таблиця 6.4.

Загальна характеристика основних розділів інструкції

з організації бюджетування на підприємстві

Назва розділів

Загальна характеристика розділів

1. Передмова
  • Визначення сутності бюджетування

2. Мета і завдання організації бюджетування
  • Висвітлення взаємозв’язку бюджетування з досягненням стратегічних завдань підприємства;
  • Визначення завдань для кожного із етапів бюджетного процесу;
  • Обґрунтування основних завдань організації бюджетного планування та контролю;

3. Характеристика організаційної структури підприємства та центрів відповідальності
  • Представлення схеми організаційної структури підприємства, визначення рівня відповідальності окремих структурних підрозділів та характеристика організаційних і функціональних взаємозв’язків між ними;
  • Визначення посад і прізвищ відповідальних осіб за формування і виконання бюджетів за окремими центрами бюджетування;

4. Склад основних бюджетів та характеристика взаємозв’язку між ними
  • Перелік основних бюджетів та їх показників;
  • Характеристика горизонтальних і вертикальних взаємозв’язків між бюджетами;
  • Пояснення щодо формування основних бюджетів (бюджету доходів, бюджету виробництва, бюджету матеріальних витрат тощо);

5. Організаційні аспекти бюджетування
  • Склад бюджетного комітету;
  • Послідовність складання бюджетів;
  • Графік підготовки і подання бюджетів;

6. Облікові процедури у процесі бюджетування
  • Прізвище і функція виконавця;
  • Кодифікатори бюджетів;
  • Взірці форм бюджетів;
  • Графік проведення облікових процедур.

6.3. Порядок розробляння бюджетів.

Бюджетування розпочинають з визначення основного бюджетного фактора, так званого «вузького місця» на підприємстві. Оскільки, за умов ринкової економіки найчастіше «вузьким місцем» діяльності підприємства є обсяг реалізації продукції, та насамперед складають бюджет реалізації (продажу) продукції. Інші бюджети (бюджети прямих витрат, витрат на збут, грошових потоків тощо) залежать від бюджету реалізації.

Під час підготовки бюджету реалізації продукції необхідно проаналізувати обсяги продажу кожного виду продукції та їх динаміку за низку попередніх звітних періодів, обсяги прибутку за кожним видом продукції, ціни конкурентів, частку ринків збуту порівняно з конкурентами та її можливу зміну, прогноз ринкової кон’юнктури, сильні і слабкі сторони підприємства (якість продукції, рівень менеджменту, стабільність ділових взаємовідносин з контрагентами тощо).

План реалізації продукції складають на основі даних про очікувані обсяги і ціни реалізації з розбивкою:

  • за періодами (найчастіше за місяцями);
  • за видами продукції;
  • за географічними регіонами;
  • за продавцями;
  • за клієнтами.

На основі плану реалізації продукції розробляють бюджет виробництва продукції в натуральних одиницях – виробничу програму підприємства. Обсяг виробництва продукції визначають за формулою:

Ов = Ор + Зк – Зп, (6.1)

де, Ов – обсяг виробництва продукції в натуральних одиницях;

Ор – обсяг реалізації продукції в натуральних одиницях;

Зк – запас готової продукції на кінець бюджетного періоду, одиниць;

Зп – запас готової продукції на початок бюджетного періоду, одиниць.

Дані бюджету виробництва є основою для формування бюджету прямих матеріальних витрат, прямих витрат на оплату праці, інших прямих виробничих витрат та бюджету закупівлі матеріалів. Під час розробки цих бюджетів використовують інформацію про очікувані зміни цін на матеріали, можливість отримання знижок, умови комерційного кредитування, можливість заміни матеріалів, очікувані зміни валютного курсу, умов оплати праці, рівня соціальних платежів тощо.

Кількість матеріалів, які необхідно придбати за бюджетний період розраховують за кожним їх видом за співвідношенням (6.2) у натуральних і грошових одиницях виміру та обчислюють загальну потребу в коштах на придбання матеріалів.

Мз = Мв + Мк – Мп, (6.2)

де, Мз – обсяг закупівлі матеріалів;

Мв – виробнича потреба в матеріалах;

Мк – запас матеріалів на кінець бюджетного періоду;

Мп – запас матеріалів на початок бюджетного періоду.

Виробничу потребу у матеріалах визначають у бюджеті прямих матеріальних витрат. Бюджет прямих витрат на оплату праці складають на основі даних про витрати праці на виробничих робітників та її оплаьу при виконанні планових завдань.

Використовуючи дані бюджетів прямих матеріальних витрат, прямих витрат на оплату праці та бюджету загальновиробничих витрат (який також розробляють на основі даних бюджету виробництва та інформації за попередній бюджетний період), формують бюджети собівартості виробленої і реалізованої продукції.

Зокрема, собівартість виробленої готової продукції визначають за співвідношенням (6.3):

Сг = В + НВп – НВк, (6.3)

де, Сг – собівартість виробленої готової продукції, грн.;

В – виробничі витрати за бюджетний період, грн.;

НВп – обсяги незавершеного виробництва на початок бюджетного періоду, грн.;

НВк – обсяги незавершеного виробництва на кінець бюджетного періоду, грн..

В свою чергу собівартість реалізованої продукції визначають за співвідношенням (6.4)

Ср = Сг + ГПп – ГПк, (6.4)

де, Ср – собівартість реалізованої продукції, грн.;

ГПп – залишки готової продукції на початок бюджетного періоду, грн.;

ГПк – залишки готової продукції на кінець бюджетного періоду, грн.;

Послідовність формування бюджетів на промисловому підприємстві представлено на рис. 6.2.

Приклад формування бюджету підприємства представлено в додатку А і Б.

6.4. Організація бюджетного контролю.

Бюджети містять показники, яких має досягнути підприємство у бюджетному періоді. Однак, вплив різноманітних непередбачених факторів у процесі господарської діяльності зумовлює виникнення відхилень між бюджетними і фактичними показниками. Для своєчасного виявлення таких відхилень і відповідного реагування на них здійснюють бюджетний контроль.

Бюджетний контроль – це процес зіставлення фактичних результатів діяльності з бюджетними, аналізу відхилень та внесення необхідних коригувань.

Основними завданнями бюджетного контролю є виявлення суттєвих відхилень (наприклад, тих, що перевищують 5 %) між бюджетними і фактичними показниками, зосередження уваги менеджерів на них як таких, що вимагають детального аналізу і виявлення основних причин відхилень та способів їх усунення. Щоб здійснювати бюджетний контроль та управління за відхиленнями на підприємстві бухгалтери-аналітики складають звіти про виконання бюджетів і подають їх відповідальним менеджерам.

Звіт про виконання бюджету – це звіт у якому порівнюють заплановані та фактичні показники, розраховують відхилення і вказують їхні причини. Такий звіт готують, найчастіше, щомісяця.

Відхилення від бюджету бувають сприятливими та несприятливими. Сприятливим називають відхилення, якщо фактичний дохід перевищує запланований, а фактичні витрати менші, ніж бюджетні при забезпеченні належного рівня якості продукції. Відповідно несприятливим є відхилення, коли фактичний дохід менший, ніж запланований, а фактичні витрати більші ніж бюджетні.

Залежно від причин виникнення, відхилення поділяють на відхилення внаслідок планування та відхилення внаслідок діяльності (див. рис.6.3).

Рис. 6.3. Схема аналізу відхилень фактичних і бюджетних показників

Відхилення, зумовлені плануванням, пов’язані з помилками, що були допущені під час складання прогнозів, визначення функцій витрат і доходів, калькулювання планової собівартості, обґрунтування цін тощо.

Відхилення, зумовлені діяльністю, є результатом дій персоналу або певних непередбачених подій у діяльності підприємства.

Залежно від причин відхилень, можливе прийняття таких альтернативних рішень:

1) коригування показників бюджету, якщо результати контролю засвідчують, що у ньому допущені помилки і неточності;

2) внесення відповідних коригувань у дії персоналу для того, щоб забезпечити досягнення поставленої мети.

Звіт про виконання, складений на основі статичного бюджету, відображає доходи і витрати, розраховані, виходячи з планового обсягу діяльності (або іншого чинника) і дає відповідь, чому замість очікуваного прибутку підприємство отримало збитки, але не дає змоги контролювати витрати і здійснювати управління за відхиленнями.

Для забезпечення ефективного бюджетного контролю звітні (фактичні) дані потрібно порівнювати з показниками бюджету, скоригованими на фактичний обсяг діяльності підприємства, тобто з показниками гнучкого бюджету. Такий гнучкий бюджет розробляють у процесі планування, або на стадії бюджетного контролю.

Значення показників гнучкого бюджету обчислюють за формулою:

(Змінні бюджетні витрати на одиницю продукції Фактичний обсяг виробництва продукції) + Загальна бюджетна сума постійних витрати (6.5)

Застосування гнучкого бюджету дає змогу розподілити загальне відхилення фактичних показників від бюджетних на відхилення, зумовлені зміною ефективності діяльності, та відхилення, зумовлені обсягом (результативністю) діяльності (див. рис. 6.4).

Рис. 6.4. Схема використання даних гнучкого бюджету при аналізі відхилень

Аналіз відхилень дає змогу зробити висновок, що підприємство працює: ефективно і результативно; результативно, але не ефективно; ефективно, але нерезультативно; нерезультативно і неефективно.

Схему аналізу впливу відхилень фактичних показників від бюджетних на прибуток підприємства представлено на рисунку 6.5.

Рис. 6.5. Схема аналізу впливу відхилень фактичних показників

від бюджетних на прибуток підприємства

Застосовуючи гнучке бюджетування необхідно враховувати, що на практиці досить часто обсяги виробництва і реалізації продукції не співпадають, оскільки частина виготовленої продукції певний час зберігається на складі, тому для аналізу відхилень слід використовувати два гнучкі бюджети – виробництва і продажу продукції, різниця між якими зумовлена змінами у величині запасів готової продукції.

Бюджетування дає змогу узгодити дії та інтереси різних підрозділів підприємства, змушує менеджерів кількісно обґрунтовувати їхні плани і дає змогу проаналізувати витрати, пов’язані з їх виконанням, а також оцінити ефективність і результативність діяльності керівників.


Стратегічний аналіз діяльності підприємства

Довготермі-новий (стратегічний)

план підприємства

Стратегічний

бюджет підприємства

Поточний

план

підприємства

оточний

бюджет

підприємства

Оперативний

бюджет

підприємства

Оперативний

план

підприємства

Бюджетні показники

Фактичні показники

Відхилення

(сприятливе, несприятливе)

Суттєве

Несуттєве

Відхилення зумовлені плануванням

Відхилення зумовлені діяльністю

Дія, спрямована на усунення відхилень

Жодних дій

Результати:

Фактичний обсяг діяльності

Фактичні норми витрат Фактичні ціни