Стратегия поведения и планирование деятельности предприятия

Лекция №9: Стратегия поведения и планирование

деятельности предприятия.

ОСНОВНЫЕ ТИПЫ СТРАТЕГИЙ ПРЕДПРИЯТИЯ
Наступательная стратегия (прорыва)	Оборонительная стратегия (выживания)	Стратегия «снятия сливок»
Стратегия нормального роста.	Стратегия интегрированного роста (добавления новых структур).	Стратегия низких инвестиций и издержек производства	Стратегия смены видов бизнеса (уход с рынка)

1.Стратегия товаров и рынков

Матрица возможностей стратегии нормального роста (Матрица Ансоффа)

	Виды используемых стратегий
Старый товар	Проникновение на рынок	Развитие рынка
Новый товар	Разработка (развитие) товара	Диверсификация
	Старый рынок	Новый рынок

2.Стратегия инвестиций

Матрица «Дженерал Электрик – Мак Кинзи»

Привлекательность отрасли	Конкурентная позиция
Размер, темп роста (более 10% -высокий), уровень конкуре-ции, волатильность	Доля рынка у фирмы; эффективность маркетинга, уровень издержек, потенциал
	хорошая	средняя	слабая
Высокая	Победитель	Победитель	"Вопрос"
Средняя	Победитель	Сред. бизнес	Проигрывающий
Низкая	Производитель прибыли	Проигрывающий	Проигрывающий

3.Стратегия жизненного цикла товара

Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ)

РОСТ РЫНКА	Д О Л Я     Р Ы Н К А
	высокая	низкая
Высокий	«Звезды»	«Трудные дети» (???)
Низкий	«Дойные коровы»	«Собаки»        X

Продуктовая «линейка» кондитерской фабрики:

Наименование	% от тоннажа	% от валовой прибыли	Позиционирован-ие товара
Карамель	42,13	27,70
Печенье	30,09	23,30
Конфеты	14,40	20,80
Вафли	8,02	11,10
Торты	3,10	9,70
Мармелад	0,70	2,70
Новогодние подарки	0,40	0,80
Ирис	0,10	0,08

Выбор стратегии деятельности

Таблица 1. Матрица SWOT анализа.

Внутренние факторы	Внешние факторы
	возможности	угрозы
Сильные стороны	Силы - Возможности (СИВ)	Силы - Угрозы (СИУ)
Слабые стороны	Слабости – Возможности (СЛВ)	Слабости - Угрозы (СЛУ)

Таблица 2. Матрица возможностей.

Вероятность использования возможностей	Влияние
	Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	ВС	ВУ	ВМ
Средняя	СС	СУ	СМ
Низкая	НС	НУ	НМ

Таблица 3. Матрица угроз

Вероятность возникновения угроз	Степень влияния
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	Легкие ушибы
Высокая	ВР (Высокие Разрушения)	ВКрС	ВТ	ВЛ
Средняя	СР	СКрС	СТ	СЛ
Низкая	НР	НКрС	НТ	НЛ

Функциональные (рабочие) стратегии

Контрольные вопросы по теме №9: Стратегия развития предприятий

и планирование производства.

1. Понятия цели и стратегии. Основные типы стратегий развития предприятий.
2. Стратегия товаров и рынков. Выбор стратегии по матрице И. Ансоффа.
3. Стратегия инвестиций. Выбор стратегии по матрице Мак-Кинзи.
4. Стратегия жизненного цикла товаров. Выбор стратегии по матрице БКГ.
5. SWOT анализ. Основная матрица. Матрица возможностей. Матрица угроз. Правила составления SWOT анализа.
6. Сущность планирования деятельности предприятий. Виды планирования.

Продуктовая «линейка» кондитерской фабрики:

Наименование	% от тоннажа	% от валовой прибыли	Позиционирован-ие товара
Карамель	42,13	27,70
Печенье	30,09	23,30
Конфеты	14,40	20,80
Вафли	8,02	11,10
Торты	3,10	9,70
Мармелад	0,70	2,70
Новогодние подарки	0,40	0,80
Ирис	0,10	0,08

Матрица возможностей стратегии нормального роста (Матрица Ансоффа)

Старый товар	Проникновение на рынок	Развитие рынка
Новый товар	Разработка товара	Диверсификация
	Старый рынок	Новый рынок

Задача №1 к теме №9 Стратегия развития предприятий.

Задание: Какая из рекомендаций матрицы «Мак-кинзи», подходит для соответствующей клетки (положения предприятия).

Привлекательность отрасли	Конкурентная позиция (доля рынка, контролируемая фирмой; эффективность системы маркетинга, уровень издержек, потенциал и др)
Размер, темп роста рынка, уровень конкуренции…	хорошая	средняя	слабая
Высокая	Победитель (1)	Победитель (2)	"Знак вопроса" (2)
Средняя	Победитель (1)	Средний бизнес (3,4)	Проигрывающий (3)
Низкая	Производитель прибыли (4)	Проигрывающий (4,5)	Проигрывающий (5)

Рекомендации матрицы «Дженерал Электрик – МакКинзи» таковы:

1. инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за развитием рынка;

2. инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице влево, в сторону повышения конкурентоспособности;

3. инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Такая стратегия трудно реализуема, если привлекательность рынка слабая или средняя;

4. снизить уровень инвестиций с намерением "собрать урожай", например, путем продажи бизнеса;

5. прекратить инвестиции и уйти с рынка (или рыночного сегмента) с низкой привлекательностью, где предприятие не может добиться существенного конкурентного преимущества.

Задача №2

В общем виде продуктовый разрез портфеля кондитерской фабрики представлен в табл. 1.

Наименование	% от тоннажа	% от валовой прибыли	Позиционирование товара*
Карамель	42,13	27,70	Дойная корова
Печенье	30,09	23,30	Дойная корова
Конфеты	14,40	20,80	звезда
Вафли	8,02	11,10	Начинающая звезда
Торты	3,10	9,70	Начинающая звезда
Мармелад	0,70	2,70	Трудный ребенок, с задатками звезды
Новогодние подарки	0,40	0,80	Трудный ребенок ??
Ирис	0,10	0,08	Собака

* - заполняется в процессе выполнения задания.

Задание: Провести позиционирование продукции, в соответствие с матрицей Бостонской группы

	Возможности: 1. Выход на новые рынки или сегменты рынка. 2. Расширение производственной линии. 3. Вертикальная интеграция.	Угрозы: 1. Возможность появления новых конкурентов. 2. Возрастающее влияние на цены у покупателей и поставщиков. 3. Растущее конкурентное давление
Сильные стороны: 1. Более образованное, динамичное, гибкое и молодое руководство среднего звена. 2.Лучшая упаковка (по некоторым видам продукции); 3. более гибкая ценовая политика; 4.вопросы снабжения сырьем решаются более профессионально; 5.менее дорогое сырье и материалы; 6.хорошая репутация у покупателей	ПОЛЕ "СИВ" Выход на новые рынки - репутация, гибкая ценовая политика, активная роль маркетинга, упаковка. Расширение производства - активная роль маркетинга, образованное руководство.	ПОЛЕ "СИУ" Появление новых конкурентов - гибкая ценовая политика, активная роль маркетинга, репутация, упаковка. Влияние на цены покупателями и поставщиками - гибкое руководство, ценовая политика. Конкурентное давление – гибкая ценовая политика
Слабые стороны: 1. Старое оборудование, большие объемы отходов. 2.Тесные производственные помещения, 3. Отсутствие единого. дополнительные транспортные издержки (наличие удаленного склада сырья); 4. Более низкая прибыльность из-за высоких издержек.	ПОЛЕ "СЛВ" Старое оборудование - расширение производственной линии. Тесные производственные помещения - вертикальная интеграция. Низкая прибыльность, дополнительные издержки - выход на новые рынки	ПОЛЕ "СЛУ" Конкурентное давление - старое оборудование, более низкая -прибыль из-за высоких издержек. Влияние на цены покупателями и поставщиками - более низкая прибыльность из-за высоких издержек

Считается, что при выработке стратегии основное внимание нужно уделить полю "СИВ", так как оно дает возможность для развития. Сопоставление на поле "СИВ" возможности выхода на новые рынки с сильными сторонами фабрики создает благоприятные условия, прежде всего в отношении перспективных, с разработанным брендом продуктов (карамельная линейка, "Класс!", печенье "Счастливый день"). К этим продуктам необходимо применить активную атакующую стратегию, расширить производство и позиционироваться на новых ценовых сегментах.

На поле "СИУ" угрозы усиления конкурентного давления касаются, прежде всего основных продуктов фабрики (карамели, печенья, тортов, конфет). С учетом сильных сторон предприятия, (гибкая ценовая политика, репутация, упаковка) маркетинговую стратегию для данных продуктов можно определить как оборонительную, так как необходимо учитывать также факторы, попавшие на поле "слабость и угроза".

Оборонительная стратегия сформулирована на основе результатов маркетинговых исследований в виде стратегий позиционирования основных продуктов фабрики (карамель, печенье, торты, конфеты).

На поле "СЛВ" (слабость и возможность) данная комбинация факторов позволяет за счет появившейся возможности (расширения производственных мощностей вследствие выхода на новые рынки) устранить слабые стороны организации (старое оборудование, большие объемы отходов).

Также вследствие вертикальной интеграции (вхождения в кондитерский холдинг) можно ослабить влияние слабых сторон организации (тесные производственные помещения, отсутствие единого склада готовой продукции, дополнительные издержки по внутрифабричному транспорту, более низкая прибыльность из-за высоких издержек).

В SWOT-анализе необходимо не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для фирмы является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей. Для такой оценки применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей. Матрица возможностей предприятия представлена в табл. 4.

	Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
Высокая вероятность	Выход на новые рынки или сегменты рынка за счет брендированной продукции	Вертикальная интеграция
Средняя вероятность	Расширение производственной линии
Низкая вероятность

Как видно, все три возможности фирмы имеют для нее большое значение и их надо обязательно использовать.

Похожая матрица составляется для оценки угроз. Сверху откладываются возможные последствия для фирмы, к которым может привести реализация угрозы. Сбоку откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (табл. 5).

	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	"Легкие ушибы"
Высокая вероятность		Возрастающее конкурентное давление	Возможность появления новых конкурентов
Средняя вероятность				Возрастающее влияние на цены у покупателей и поставщиков
Низкая вероятность

Самая опасная угроза - возрастающее конкурентное давление - должна быть обязательно и немедленно устранена. Угроза появления новых конкурентов должна постоянно находиться в поле зрения руководства фирмы и устраняться в первостепенном порядке. Что касается возрастания влияния покупателей и поставщиков на цены, то этой угрозе можно уделить меньше внимания.

Применение в стратегическом планировании маркетинга современных методов анализа позволяет эффективно управлять продуктовым портфелем предприятия, вырабатывать соответствующие маркетинговые стратегии по продуктовым линиям для достижения целей организации в целом.

	ОТЧЕТ	ПО	КАДРАМ	(Заполняют Директор по производству, офис-менеджер)
контр.показатели												клетки этого цвета не заполнять
цеха\линии	понед		вторн		среда		четвер		пятниц		суббот		воскрес
кол.раб.	04.июн		05.июн		06.июн		07.июн		08.июн		09.июн		10.июн
	ночь	день	ночь	день	ночь	день	ночь	день	ночь	день	ночь	день	ночь	день
цех розлива		7-0,7	7-0,7	7-1,5	7-1,5	7-1,5	7-1,5	7-1,5	7-1,5	7-1,5	7-1,5	8-гранат			#ЗНАЧ!
в т.ч на линии		4-6л		5-6л		6-6л		7-6л		8-6л	6-6л	7-6л			#ЗНАЧ!
в т.ч.на линии															0
в т.ч.на линии															0
цех выдува		3	2	3	2	3	2	3+1уч	1	3	2	3	2		#ЗНАЧ!
в т.ч.по видам		6;1,5;0,7	6;0,7	6;1,5;1,5	6;1,5	6з;1,5;1,5	6;1,5	6;2;1,5	6	6;2;1,5		6;1,5;2	2;1,5
в т.ч.по видам
грузчики		6		7		7		7		6		6			39
наладка		3		3		2		3		3		2			16
фио отсутс.		Маркевич				Мамедов			Осипук	Бигбулатов		Демьянов
		Сатибалдиев Ш										Бигбулатов
фио опоздавш
важн. Информ
итого на работе	0	#ЗНАЧ!	#ЗНАЧ!	#ЗНАЧ!	#ЗНАЧ!	#ЗНАЧ!	#ЗНАЧ!	#ЗНАЧ!	#ЗНАЧ!	#ЗНАЧ!	#ЗНАЧ!	#ЗНАЧ!	2	0	#ЗНАЧ!
	ОТЧЕТ	ПО	ОТГРУЗКЕ	(заполняет менеджер отдела продаж
контр.показатели												клетки этого цвета не заполнять
	понед		вторн		среда		четвер		пятниц		суббот		воскрес		кол.бут
	04.июн		05.июн		06.июн		07.июн		08.июн		09.июн		10.июн
заявки\в т.ч.неотп	14	7	19	11	22		16		16		23				91
покупатели по	вода 19		вода 19
неотпр. Заявкам															2512
вес/кол-во	66509	902	27339	1610	100366		25170		43123		101798				364305
кол-во машин	4		3		4		3		3		6				23
состав машин	20	2 ЗИЛа	2 ЗИЛа	Бычок	2*20	ЗИЛ	ЗИЛ	Бычок	20	Бычок	2*20	ЗИЛ	Газель
	Бычок				Газель		Газель		Газель		ГАЗ	Бычок			#ЗНАЧ!
недогруз >5%	нет		нет		нет		нет		Колесов - 1		нет				#ЗНАЧ!
несоблюден	Колесов - ремонт		Колесов - ремонт		фура Архангельск		нет		нет		нет				#ЗНАЧ!
графика отгр.															0
отказы клиен	нет		нет		нет		нет		нет		нет
неполучившие	нет		нет		нет		нет		нет		нет
первая постав	нет		нет		Бриг		нет		нет		Любавушка
новый договор	нет		нет		Бриг		нет		нет		Любавушка
низкие запасы
готов.продукц
важн. Информ
															0
	ОТЧЕТ	ФИНАНСОВОГО		ОТДЕЛА	(заполняет
контр.показатели												клетки этого цвета не заполнять
	понед		вторн		среда		четвер		пятниц		суббот		воскрес
	04.июн		05.июн		06.июн		07.июн		08.июн		09.июн		10.июн
нет поставок	Бахус	Стас	Чемпион	Подгорский	Бахус	Стас	Чемпион	Самохвалов	Бахус	Стас	Чемпион	Самохвалов			#ЗНАЧ!
более 30 дн.	Прадо	Интерторг	Легион	Трапеза	Прадо	Интерторг	Легион	Трапеза	Прадо	Интерторг	Легион	Трапеза
не уплатившие в срок по дог.	Галла	Ростэк	Альфапровиант	Старт	Галла	Ростэк	Альфапровиант		Галла	Ростэк	Альфапровиант	Торал			#ЗНАЧ!
	Интерторг	Оганисян	СОПСРК	Подорожник	Интерторг	Оганисян	СОПСРК	Подорожник	Интерторг	Оганисян	СОПСРК	Хмельной дом			#ЗНАЧ!
превысившие сальдо
															0
покупатели на СТОПе			Платить не хотят		Обещают оплатить		Положительное решение суда				Деньги у водителя				#ЗНАЧ!
			Превышено сальдо		Особое внимание			Задолженность по комплектующим							#ЗНАЧ!
Долги на удержание															0
	#ЗНАЧ!	#ЗНАЧ!		#ЗНАЧ!				#ЗНАЧ!		#ЗНАЧ!	#ЗНАЧ!	#ЗНАЧ!	0	0	#ЗНАЧ!
	ОТЧЕТ	СЛУЖБЫ РАЗВИТИЯ	(заполняет	замест.	директора)	в 16.15)
контр.показатели												клетки этого цвета не заполнять
	понед		вторн		среда		четвер		пятниц		суббот		воскрес
	04.июн		05.июн		06.июн		07.июн		08.июн		09.июн		10.июн
возвраты	нет		нет		нет		нет		нет		нет				#ЗНАЧ!
															0
															0
															0
продукция с	нет		нет		нет		нет				нет				#ЗНАЧ!
50% сроком															0
запасы сырья	евро-	поддоны	евро-	поддоны	картон		нет				нет
ниже миниума	картон		картон
приход сырья	преформа		этикетки	картон	сирейч		картон		т/у пленка		этикеткиВ.С.	СО2
и комплектующ	картон		клей		скотч		лим. К-та		СО2		Северянка	пробки
			пакеты				преф 90 гр				КХПА
замечания к	нет		нет		нет		нет				нет
поступившему
сырью
важн. Информ
															0
	ОТЧЕТ	ГЛ. ИНЖЕНЕРА		(заполняет	гл. инженер	в 13.00)
план.число												клетки этого цвета не заполнять
	понед		вторн		среда		четвер		пятниц		суббот		воскрес
	04.июн		05.июн		06.июн		07.июн		08.июн		09.июн		10.июн
отказы, поломки				ночь											#ЗНАЧ!
оборудования				этик.
неисправное						Дувка			дувка		дувка.				#ЗНАЧ!
оборудования															0
выполненное
ТО за текущ.день															0
															0
важн. Информ
	ОТЧЕТ	ПО	ПРОИЗВОДСТВУ	(Заполняет директор по производству)	в 11.30)
												клетки, строки, разрешенные для заполнения
	понед		вторн		среда		четверг		пятниц		суббот		воскрес
	04.июн		05.июн		06.июн		07.июн		08.июн		09.июн		10.июн
	план	факт	план	факт	план	факт	план	факт	план	факт	план	факт	план	факт	брак/нед
Ост.9.00	60	59,61	70	68,34	50	56,342	35	37,139	10	14,309	0	5,993	5	15,389
розлив			35	27,163	35	39,408	30	27,87	30	26,406		0,954	130	121,801
выдув	10	8,73	15	15,165	20	20,205	5	5,04	20	18,09	5	10,35	75	77,58
Ос.21.00	70	68,34	50	56,342	35	37,139	10	14,309	0	5,993	5	15,389	5	15,389	0,772
Ост.9.00	0,2	0,2	0,2	0,2	0,2	0,147	0,2	0,112	0,2	0,081	0,2	0,002	0,2	0,002
розлив				0,053		0,035		0,131		0,079		0,1	0	0,398
выдув								0,1				0,1	0	0,2
Ос.21.00	0,2	0,2	0,2	0,147	0,2	0,112	0,2	0,081	0,2	0,002	0,2	0,002	0,2	0,002
Ост.9.00	2	2,852	2	2,852	2	2,434	2	2,434	2	2,434	2	2,434	2	2,434
розлив				0,418									0	0,418
выдув													0	0
Ос.21.00	2	2,852	2	2,434	2	2,434	2	2,434	2	2,434	2	2,434	2	2,434	0
Ост.9.00	10	10,036	7	7,315	7	8,986	5,5	8,325	6,5	8,574	5,5	6,848	3,5	6,644
розлив	7	7,026	5	3,564	3,5	2,716	4	4,536	5	4,546	4	2,484	28,5	24,872
выдув	4	4,305	5	5,235	2	2,055	5	4,785	4	2,82	2	2,28	22	21,48
Ос.21.00	7	7,315	7	8,986	5,5	8,325	6,5	8,574	5,5	6,848	3,5	6,644	3,5	6,644	0,327
Ост.9.00	128	128,376	128	128,376	128	128,376	128	128,376	128	128,376	128	128,376	128	128,376
розлив													0	0
выдув													0	0
Ос.21.00	128	128,376	128	128,376	128	128,376	128	128,376	128	128,376	128	128,376	128	128,376	0
Ост.9.00	9	8,822	9	8,822	9	8,822	9	8,822	9	8,822	9	8,822	9	8,822
розлив													0	0
выдув													0	0
Ос.21.00	9	8,822	9	8,822	9	8,822	9	8,822	9	8,822	9	8,822	9	8,822	0
Ост.9.00	81	80,91	81	80,91	81	80,91	81	80,91	81	80,91	81	80,91	81	80,91
розлив													0	0
выдув													0	0
Ос.21.00	81	80,91	81	80,91	81	80,91	81	80,91	81	80,91	81	80,91	81	80,91	0
Ост.9.00	2,495	2,495	2,495	2,495	2,495	2,495	2,495	2,495	2,495	2,495	2,495	2,495	2,495	2,495
розлив													0	0
выдув													0	0
Ос.21.00	2,495	2,495	2,495	2,495	2,495	2,495	2,495	2,495	2,495	2,495	2,495	2,495	2,495	2,495	0
Ост.9.00	16	16,781	16	16,781	16	16,781	16	16,781	16	21,821	18	23,851	27	33,616
розлив													0	0
выдув								5,04	2	2,03	9	9,765	11	16,835
Ос.21.00	16	16,781	16	16,781	16	16,781	16	21,821	18	23,851	27	33,616	27	33,616	0
Ост.9.00	2,409	2,409	2,409	2,409	2,409	2,409	2,409	2,409	2,409	2,409	2,409	2,409	2,409	2,409
розлив													0	0
выдув													0	0
Ос.21.00	2,409	2,409	2,409	2,409	2,409	2,409	2,409	2,409	2,409	2,409	2,409	2,409	2,409	2,409	0
Ост.9.00	12,204	12,204	12,204	12,204	12,204	12,204	12,204	12,204	12,204	12,204	12,204	12,204	12,204	12,204
розлив													0	0
выдув													0	0
Ос.21.00	12,204	12,204	12,204	12,204	12,204	12,204	12,204	12,204	12,204	12,204	12,204	12,204	12,204	12,204	0
Ост.9.00	44	44,875	55	50,275	66	50,275	66	50,275	66	50,275	66	50,275	66	50,275
розлив	0		0										0	0
выдув	11	5,4	11										22	5,4
Ос.21.00	55	50,275	66	50,275	66	50,275	66	50,275	66	50,275	66	50,275	66	50,275	0
Ост.9.00	41	41,057	41	41,057	41	41,057	41	41,057	41	41,057	41	41,057	41	41,057
розлив													0	0
выдув													0	0
Ос.21.00	41	41,057	41	41,057	41	41,057	41	41,057	41	41,057	41	41,057	41	41,057	0
Ост.9.00			0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
розлив											5	4,812	5	4,812
выдув											5	4,812	5	4,812
Ос.21.00	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
Розлив	7	7,026	40	31,198	38,5	42,159	34	32,537	35	31,031	9	8,35	163,5	152,301	1,099
выдув	25	18,435	31	20,4	22	22,26	10	14,965	26	22,94	21	27,307	135	126,307
	понед		вторн		среда		четверг		пятниц		суббот		воскрес	93,15046
	04.июн		05.июн		06.июн		07.июн		08.июн		09.июн		10.июн	93,56074

Достижения производимым продуктом определенной доли на рынках его сбыта

Цели - это ключевые результаты, к которым стремится предприятие в своей деятельности. Типичные цели бизнеса - рентабельность и прибыль достигаются за счет:

Текущее планирование, до 1 года.

Календарное планирование, сутки, неделя,

10 дней.

Горизонтальная интеграция – приобретения новых, подобных структур

Каждое предприятие является сложной многофункциональной системой, поэтому представленные ранее стратегии можно назвать генеральными стратегиями. Их детализируют с помощью функциональных стратегий, которые отражают конкретные пути достижения специфических целей предприятия, стоящих перед его отдельными подразделениями и службами. Иначе эти стратегии можно назвать рабочими стратегиями.

Правила составления SWOT-анализа

Правило 1. Фокусирование SWOT-анализа на конкретном сегменте, обеспечивает лучшее выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

Правило 2. Сильные и слабые стороны — это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.

Правило 3. Сильные и слабые стороны могут быть таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели, а не менеджеры компании. Сильных и слабых сторон может набраться много, поэтому они должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей.

Правило 4. Необходимо быть объективным и использовать разностороннюю входную информацию.

Правило 5. Следует избегать пространных и двусмысленных заявлений. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ.

Краткосрочное планирование, 1-3г.

Долгосрочное планирование, 3-5 лет

Стратегическое планирование, 5-15 лет

Виды планирования

Стратегия - представляет собой обобщенную модель действий, необходимых для достижения поставленных целей.

«Инновация (англ. innovation  - нововведение) — конечный результат инновационной деятельности, получивший реализацию в виде нового или усовершенствованного продукта, нового или усовершенствованного технологического или организационного процесса, используемого в практической деятельности».

Инноваций

Роста объема бизнеса

Монопольного положения на рынке

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции предполагает рост фирмы посредством приобретения структур, находящихся между фирмой и потребителем.

тратегия обратной вертикальной интеграции - рост происходит за счет приобретения компаний, либо путем создания дочерних структур осуществляющих снабжение.

Стратегии интегрированного роста

С 1960-х годов и по сей день SWOT анализ широко применяется в процессе стратегического планирования.

Известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении, SWOT-анализ позволил представить в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз. Как правило, анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, исходя из окружающей среды, проводится с помощью указанных таблиц (матриц).

В 1963 году в Гарварде проф. K. Andrews впервые публично озвучил акроним SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), что означает "Сила", "Слабость", "Возможности", "Угрозы".

«Трудные дети». Низкая рыночная доля на рынках с высокими темпами развития. Они потребляют ресурсы и мало отдают. Но именно они могут стать настоящими звездами.

«Звезды». Продукты с высокой рыночной долей на интенсивно растущих рынках. Звезды приносят самую большую прибыль.

«Дойные коровы». Это продукты с высокой рыночной долей на рынках с невысокими темпами развития. Дойные коровы приносят больше, чем в них инвестируют.

«Собаки». Это продукты с низкой долей и низкими темпами роста рынка.

Суть стратегии состоит в том, чтобы развивать «Трудных Детей» в «Звезды» на средства, полученные от «Дойных Коров». Со временем «Звезды» переходят в класс «Дойных Коров», а некоторые из «Трудных Детей» превратятся в «Собак». Необходимо иметь как можно меньше Собак. Важно соблюдать равновесный баланс между Дойными Коровами, Трудными Детьми и Звездами.

Рекомендации матрицы «Дженерал Электрик – МакКинзи»:

1. Инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и

следовать за развитием рынка;

1. Инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице влево, в сторону повышения конкурентоспособности;
2. Инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Такая стратегия трудно реализуема, если привлекательность рынка слабая или средняя;
3. Снизить уровень инвестиций с намерением "собрать урожай", например, путем продажи бизнеса;
4. Прекратить инвестиции и уйти с рынка

(рыночного сегмента) с низкой привлекательностью, где

предприятие не может добиться существенного конкурентного

преимущества.

Генеральная стратегия

Стратегия маркетинга

Финансовая стратегия

Инновационная стратегия

Стратегия производства

Стратегия организационного развития

Планирование деятельности предприятия - это определение оптимальных путей производства и реализации продукции, увязка ресурсов, потенциала предприятия с целями его развития, и со способами их достижения. В самом широком смысле планирование означает: Что, когда, сколько, за какое время и кто должен сделать!

В условиях неопределенности экономики, наличия рисков и жесткой конкуренции, планирование становится практически единственным условием, вносящим определенную устойчивость при осуществлении деятельности предприятия. В этом смысле значение планирование можно представить фразой: План ничто, планирование все!

Стратегия поведения и планирование деятельности предприятия